Strategia de

afacere

S.C. ConstructInvest S.R.L.

Ispas Maria Mirela

Prezentarea general a firmei

S.C. ConstructInvest S.R.L. reprezint una din marile firme de construcii din
judeul Buzu. nfiinat n 1999 cu un capital social constituit de 100.000 RON i cifra de
afaceri de 4.000.000 . Principalul obiect de activitate al societii il reprezint lucrrile de
construcii , ntreinere i reparaii a cilor ferate de suprafa i subterane. In cadrul
activitilor secundare de activitate se numar: Construcii, ntreinere i reparaii de drumuri,
Construcii de autostrazi, Construcii de aerodroame i baze sportive , Construcii i
ntreinere linii, n execuie manuala i mecanizata, Construcii, reparaii i ntreinere poduri
i podee etc

Strategia de afacere n cadrul S.C. ConstructInvest S.R.L.

Elaborarea strategiei implic definirea unei viziuni,

stabilirea misiunii i

fundamentarea politicii. Strategia este regula dup care se determin obiectivele, dup care se
repartizeaz resursele necesare pe activiti. O strategie trebuie s ofere rspunsuri la ntrebri
precum:

n ce mod trebuie reacionat la schimbrile de situaie, ce trebuie fcut cnd se schimb

nevoile clienilor sau condiiile de pe pia, care sunt oportunitile ce trebuie exploatate,
cum se evit ameninrile externe, cum se stabilete mixul n activitile firmei

cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane materiale este
crucial i din acest motiv sunt necesare criterii de alocare a lor

cum trebuie acionat pe pia. Adoptarea deciziilor cu privire la satisfacerea clienilor, la

creterea competitivitii, la promovarea anumitor produse este esenial pentru
funcionarea organizaiilor

ce aciuni trebuie ntreprinse n mediu. Aciunile se stabilesc astfel nct ntreaga

organizaie s fie implicat.

La elaborarea unei startegii eficace managerul are n vedere trei factori principali:
o Firma
o Clieni
o Concureni

n cadrul entitii prenzetate mangerul ii bazeaz deciziile pe nevoile clienilor

(clienii notri, stapnii notri), cum intr-o economie liber nicio pia nu ramane omogen,
deoarece fiecare grup de clieni dorete o lucrare diferit faa de alt grup. n aceste condiii
firma nu poate satisface n aceai masur pe toi clieni i n mod normal trebuie s fac o
difereniere ntre grupurile de clieni. Aceasta se face n raport cu posibilitatea de acces la
acetia, dar n plus trebuie avute n veredere abilitaile concureniilor n atragerea anumitor
grupe de clieni.
Tipul de strategie potrivit pentru firma prezentat este diversificarea, deoarece firma
desfaoara concomitent mai multe activitai corespunzatoare mai multor afaceri, cum sunt
activiti legate de intreinere i repareaii ci ferate, i activitai de construcie drumuri i
poduri. n cadrul organizaiei se executa o divesificare corelat, care presupune c managerul
ii ncurajeaz colaborarea adecvat ntre subuniti pentru a fi posibil realizarea la nivelul
firmei a economiilor diversificrii sau pentru a facilita transferul de calificri
Strategia folosit se poate aprecia dup:
gradul de nelegere a serviciului
modul de contracarare a concurenilor
stpnirea costurilor
stabilirea variaiilor de pre
dezvoltarea unor noi servicii
existena unui profit din operaiile strategice

FACTORI INTERNI

Management

1.Cretere

Experien

Noi zone
Noi servicii

Control
Standard
Proceduri de instruire
Ciclul de via

2.Meninere
Reorganizare
Reducere costuri

Piaa
FACTORI EXTERNI

Mediul
Rentabilitate
Investiie

3.Dezangajare
Marime redus
Operaii reduse
nchidere
2

Pentru succesul implementrii strategiei de diversificare corelat sunt importante

practicile privind relaiile umane i anume:

rotirea activitilor pentru a uura coordonarea

pregtirea mixt a afacerilor la nivelul firmei;

mprirea autoritii;

interaciuni frecvente ntre efii de echipe

Structura organizatoric pentru implementarea acestei strategii este urmatoarea:

la sediul firmei sunt localizate compartimentele funcionale care au

importan pentru ntreaga activitate desfurat;

toate departamentele sunt controlate de sediul central;

exist legturi strnse ntre divizii;

la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategic, pe resursele umane

i pe colaborarea ntre departamente;

desfurarea centralizat a cercetrii-dezvoltrii pentru a mbunti

proiectarea proceselor de construcie

un sistem de recompense bazat pe resursele firmei i ale diviziilor.

Alegerea unei strategii este strans legat de competenele i resursele firmei din care
face parte. Strategia adoptata trebuie sa fie potrivita cu ceea ce firma este capabil s fac cu
resursele disponibile.
Ca i oricare manager sau viitor manager, i n aceasta firm se pune n aplicare
strategia costului redus care urmrete crearea avantajului concurenial prin realizarea unor
costuri mici, crend astfel posibilitatea de oferire servicii la cel mai mic pre.
Strategia costului mic presupune orientarea prioritar a tuturor eforturilor firmei
spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ n cazul de faa costurile de concepie,
costurile cu fora de munc, i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe ideea c
ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri, i deci, avantajul concurenial
este creat prin minimizarea costurilor.
A avea o poziie de leader ca productor cu cost mic, nseamn a depi concurenii n
ceea ce privete: deinerea celei mai eficiente ntreprinderi ca mrime, implementarea
progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, ctigarea cotei de pia i meninerea
3

sub un control riguros a costurilor administrative i a altor costuri fixe, limitarea costurilor n
activiti ca cercetare-dezvoltare, reclam.
Praticarea acestei strategii (cost mic rezult o marj mai mare de profit) nseamn
practic c firma i asigur o poziie avantajoas fa de forele concureniale prin deinerea
controlului asupra preurilor, permindu-i n orice moment o reducere a preurilor dac
condiiile o reclam.
Organizaia avnd contact cu piaa exterioar, i-a dezvoltat i aici strategie de afacere,
care s corespund cu legislaia, cu condiiile pieei, i ateptarile clienilor. Astfel structura
strategiei este caracterizat prin urmatoarele:

cerinele din strainatae necesit o adaptare local pentru ca firma s aib succes;

este necesar o coordonare redus datorit diferenelor existente ntre pieele locale;

nu sunt necesare mecanisme de integrare ntre echipele de munc;

nivelul de formalizare este redus;

exist mecanisme de coordonare informal;

sediul firmei coordoneaz repartizarea resurselor financiare;

operaiunile care se desfoar pe pieele naionale sunt independente;

firma apare ca fiind o federaie descentralizat

ConstructInvest, avnd legturi i lucri internaionale, a cautat ca strategia

folosit n majoritatea lucrrilor mari s coincid cu politica exercitat n celelale state. n
urma cercetarilor facute s-a ajuns la concluzia de reinformare i pregatirea intens a
personaluilui n privina afacerilor externe, pentru ca firma s funcioneze corespunztor i n
ara gaz.
n ceea ce privete mangementul, acesta a suferit i el puine schimbari, indeajuns
nct s se acomodeze cu noul mediu, unul din domenii care a fost afectat este cel economic,
prin largirea lui, i intensificarea fluxurilor; iar cel de al doilea n cazul nostru, este cel
tehnic, prin organizarea i executarea lucrarilor la alte standarde dect cele obinuite.
Un alt domeniu afectat este politica social a firmei, relaiile i interacunile care se
stabilesc ntre firm i mediul social, normele i valoriile pentru evaluarea aciunilor firmei,
fiind: responsabilitatea, corectitudinea, legalitatea, i sensibilitatea. Adoptarea deciziilor
include informarea i stabilirea obiectivelor n conformitate cu criteriile politicii sociale.
n cadrul ConstructInvest, managerul duce puin diferit tacticile de negociere i
strategia care urmeaz s fie implementat, ca s se poat deschide poriile de afacere i s se
4

ncadreze n mediul nou. Adaptandu-se la noua conduita managerial, acesta trebuie s

respecte unele particularitai: se interesaz de ceea ce vrea clientul, cerceteaz modul
opozantului de a negocia, pregatirea profesional a negociatorului, stilul de negociere abordat
de obicei a negociatorului, cerinele economice de care e nevoie pentru demararea lucrri

Propuneri

Alegerea partenerilor de afaceri stabili i credibili:

studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziiei financiare a

clienilor i a solvabilitii acestora n scopul determinrii clientilor "cu probleme" inainte de

incheierea contractelor de prestri servicii

urmarirea si analizarea mai atent a modului de ncasare a facturilor de

presttii, iar pentru clienii mai vechi de 60 de zile, ntocmirea documentelor pentru sesizarea
instanelor de judecat.
Creterea caliti activitii. n acest sens se impun luarea urmatoarelor msuri:

Selecionarea cu atenie a forei de munc

Creterea gradului de responsabilitate a salariailor fa de indeplinirea

sarcinilor de serviciu

asigurarea cu calitate superioar a reparaiilor i intreinerii utilajelor

aplicarea unui management prin obiective eficient

Iar n ceea ce privete afacerile cu strainatatea,

posibiliti de acoperire a

riscului valutar:

crearea unui compartiment orientat spre urmarirea permanenta a cursului de

schimb leu-dolar si leu-euro, care sa adopte strategii de reducere a expunerii la riscul valutar

angajarea unei firme specializate pe analiza si urmarirea evolutiei cursului de

schimb valutar. Verificarea realismului obiectivelor initiale pe baza evaluarii
consecintelor situatiilor neprevazute este punctul cheie al "constructiei" unui
plan de afaceri fezabil.