Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
CAPITOLUL I.
ATRAGEREA RESURSELOR
UMANE
uman;
dorite companii;
nesolicitate;
angajailor;
EOC;
activitate;
managementul
ncurajeaz
dezvoltarea
personalului.
CAPITOLUL II.
RECRUTAREA RESURSELOR
UMANE
Responsabilitatea
pentru
activitatea
de
recrutare
aparine
necesare i anticiparea
pregtirea documentelor i
nevoilor de personal
condiiilor de recrutare
asistarea eforturilor de
planificarea i conducerea
eforturilor de recrutare
analiza i evaluarea
recrutare
asigurarea managementului
eforturilor de recrutare
activitilor de recrutare
Tabelul 1. Responsabiliti ale recrutrii resurselor umane2
Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de mai
multe activiti de personal, cum ar fi:
evaluarea performanelor;
recompensarea angajailor;
pregtirea sau dezvoltarea personalului;
relaiile cu angajaii;
analiza postului;
planificarea personalului;
2
Rotaru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi Libris, Iai, 2001
selecia personalului;
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt
recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur
persoanele din care se va efectua selecia. Aceasta se poate realiza din trei
grupe de populatie:
GRUPE
Populaia apt de
CARACTERIZARE
- include toi indivizii posibili a fi recrutai
munc
Populaia activ
Mulimea
recrutai
celor
de
recrutare (referitor
la
salariu)
influeneaz procesul
- sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie
- este influenat de reputaia organizaiei, de
informaiile puse la dispoziia celor
interesai.
din
departamentul
respectiv
(este
esenial
pentru
analiza
postului
elaborarea
specificaiilor
postului,
Rotaru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi Libris, Iai, 2001
Avantaje:
ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit;
angajaii venii din afar pot aduce idei i abordri noi, un suflu
nnoitor n organizaie;
pentru anumite posturi, costurile angajrii unei persoane din exterior
sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor angajai
interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentu posturile
d qe conducere).
Dezavantaje:
risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu
este potrivit postului;
de cele mai multe ori, costurile de recrutare i selecie sunt mari;
poate afecta moralul personalului organizaiei;
integrarea efectiv n firm a noilor angajai poate genera cheltuieli de
3timp (timp mai mare de acomodare sau orientare a angajatului) i
bani.
Strategia de recrutare din exterior ncepe prin definirea nivelului la
care se va desfura aceasta: local, regional sau naional; att ct permit
resursele firmei, nivelul ales trebuie s fie cel mai nalt posibil.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele surselor interne i externe
de recruta q re, putem afirma c nu se poate vorbi despre cea mai bun
surs de recrutare, n general. Fiecare organizaie trebuie s ncerce s
identifice cea mai potrivit surs de recrutare, n funcie de natura posturilor
vacante, precum i de localizarea, mrimea i bugetul sursei respective.
recrutare sunt:
Interviul aptitudinilor angajailor:
Interviul presupune crearea unei baze de date cu numele angajailor
organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i
abiliti.
Organizaia poate apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi
potenialii candidai avnd n vedere ocuparea postului vacant.
Aceasta este metoda cea mai utilizat i eficient de recrutare din
interior, prezentnd totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul
organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect
persoana care a fost angajat pe postul respectiv. n plus pot s existe mai
multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea
alegerii unuia dintre acestea.
Anun intern privind postul vacant:
Anunarea postului le ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o
funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei.
Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de
recrutare, se manifest o rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece
pentru un post se pot prezenta mai muli candidai care nu au calitile i
aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai.
n cazul recrutrii din exteriorul organizaiei dintre metodele
practicate menionm:
Publicitatea:
denumirea organizaiei;
obiectul de activitate;
- postul vacant:
denumirea postului;
asigurate de firm;
Fotii angajai:
n unele cazuri se apeleaz la fotii angajai care s-au pensionat sau au
prsit organizaia din diferite motive. O persoan reangajat prezint
avantajul c este familiarizat cu activitatea firmei i cu personalul acesteia.
Trebuie avut n vedere totui n luarea deciziei de reangajare motivele
plecrii acesteia.
Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc):
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, aceast
metod ofer posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a
observa care sunt tendinele pieei mcii, meseriile cele mai cutate, cerinele
angajatorilor. Participarea la burs le ofer agenilor economici posibilitatea
de a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu acest ocazie
de consultan n domeniul managementului resurselor umane.
Internetul:
Anunurile pe website-ul firmei i/sau paginile de web specializate
sunt pretabile pentru posturile ale cror sarcini presupun utilizarea zilnic a
calculatoarelor personale. Internetul este astzi un trg de joburi virtual
pentru mai multe tipuri de posturi ce implic abiliti de utilizare PC i
prezint avantajul unei viteze mai mari de rspuns din partea candidailor i
de prelucrare a aplicaiilor, oferind de multe ori posibilitatea unor miniinterviuri online. n plus poate uura mult compararea i selectarea
candidailor atunci cnd acetia completeaz online CV-uri standard
indiferent dac aceste formulare standard sunt publicate pe pagina de web a
firmei i/sau pe site-urile specializate.
Vntorii de capete ( head-hunting):
Atunci cnd se dorete ocuparea unui post de o importan strategic,
sau foarte specializat (ntr-un domeniu n care exist puini specialiti i/sau
cerere mare de for de munc), cutarea de tipul Vntoare de capete
(head-hunting) poate avea anse mai mari de succes pentru ca n general
oamenii cei mai buni ori sunt foarte ocupai i nu au timp s-i caute un alt
loc de munc, ori nu aplic n urma anunurilor de recrutare pentru c le
displace s fie intervievai (consider c au un profil foarte nalt pentru a mai
merge la interviu), ori i schimb locul de munc prin acelai sistem de
recomandri i cunotine, sau pur i simplu sunt mulumii de locul de
munc pe care l au. Aceste persoane trebuiesc identificate, convinse i
motivate suplimentar pentru a-i schimba locul de munc. Alteori, aceste
persoane sunt vnate pentru c, fie au lucrat anterior cu firme concurente sau
n aa zise industrii strategice. Pot fi identificai n timpul ntrunirilor
profesionale i de afaceri, n cadrul trgurilor i expoziiilor, din recomandri
i n general prin tot ceea ce nseamn networking. Sau se poate apela la
serviciile unei firme de consultan specializat. Trebuie investii mai muli
bani i mai mult timp pentru gsirea acestor oameni plecnd de la premisa c
de multe ori vin cu un portofoliu de clieni pe care i l-au creat i deservit la
locul de munc anterior, cu condiia ca acest lucru s nu fac parte din
condiiile de confidenialitate pe care persoana le-a avut n contractul de
CAPITOLUL III
SELECIA PERSONALULUI
Astfel,
selecia
personalului
este
activitate
de
baz
managementului resurselor umane fiind mult mai mult dect un proces bazat
pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal, n general i procesul de
selecie al personalului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factori
interni sau externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor
organizaionale.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de
recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai potrivii
pentru posturile vacante, organizaia efectueaz selecia.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei
personalului, numeroi specialiti n domeniu consider c recrutarea trebuie
s aib prioritate deoarece o selecie eficient a personalului se poate realiza
doar dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de
candidai competitivi. Reuita seleciei const n alegerea unui candidat cu o
pregtire corespunztoare, loial organizaiei i cu performane deosebite.
3.2 RESPONSABILITI N DOMENIUL SELECIEI DE
PERSONAL
Responsabiliti n domeniul seleciei de personal revin att
managerilor ct i specialitilor din compartimentul de personal, aa cum
reiese din figura urmtoare:
Responsabiliti
Compartiment personal
Manageri
pentru
procesul
de
selecie;
Realizeaz interviul final cu
deciziei
pe
E****valueaz rezultatul i
de
finale
baza
de
avizului
specialitilor;
Stabilete
Luarea
selecie,
selecia final;
selecie;
la
candidaii;
referine;
eficiena
alegere;
Propune
informaiile
care
persoanelor
selectate cu funcia;
Analizeaz efectele i eficiena
recrutrii
seleciei
de
personal;
Tabelul 3. Responsabiliti n domeniul seleciei de personal4
n funcie de dimensiunea, profilul i obiectivele politicii i strategiei
fiecrei organizaii, aceste responsabilii se realizeaz n modaliti diferite.
3.3 ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE
Etapele i coninutul procesului de selecie sunt influenate de
mrimea i profilul organizaiei, de natura funciilor ce trebuie ocupate, de
4
Rotaru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi Libris, Iai, 2001
Recepia (primirea)
Solicitantul completeaz
formularul de cerere
TESTARE
Interviu iniial de
alegere
Interviu aprofundat de
selecie
Nu corespunde
Nu corespunde
Nu corespunde
Investigaii de fond
Nu corespunde
Examinarea
fizic/medical
Nu corespunde
Oferirea funciei
solicitanii, fiecare dintre aceste etape fiind privit ca un obstacol care alege
n mod sistematic numarul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare.
Pentru a depi etapele procesului de selecie i pentru a fi instalat pe
un anumit post candidaii trebuie s treac succesiv fiecare obstacol.
Trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea
n etapa precedent. Majoritatea organizaiilor resping, n general, n fiecare
etap a procesului, solicitanii nedorii. Exist ns unele organizaii care
permit tuturor angajailor s parcurg ntreg procesul de selecie.
Selecia personalului se poate efectua pe 2 ci: empiric i tiinific.
1. Selecia empiric:
Acest tip de selecie nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la discuie a candidailor,
aspectul fizic al acestora. Exist situaii cnd n procesul de selecie sunt
promovate unele practici foarte controversate. Astfel, este adesea folosit
analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative
asupra scrisului. Analiza este efectuat n vederea folosirii caracteristicilor
individuale pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru
studierea trsturilor de caracter ale unei persoane.
2. Selecia tiinific:
Selecia stiinific impune compartiment sociologic pentru aceast
activitate, bazndu-se pe criterii i metode complexe. Alegerea metodelor de
selecie trebuie s aib n vedere cteva elemente cum ar fi:
caracteristicile postului;
calitatea candidailor;
experiena candidailor, timpul disponibil pentru luarea deciziei
finale;
iniial
care,
unele
cazuri
se
desfoar
nainte
ca
int;
electronic.
C.V.-ul cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada
actual sau cu activitile cele mai recente n ordine cronologic invers. La
fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile. Acest tip de
C.V. nu trebuie s conin perioade neacoperite. Eventualele perioade de
discontinuitate trebuie explicate pentru a nu lsa posibilitatea de a fi
interpretate n dezavantajul candidatului. Abordarea cronologic este
recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s
evolueze n aceeai carier. Pentru absolveni se recomand evidenierea
rezultatelor.
C.V.-ul funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a se ine
seama de cronologia lor; acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care
au avut realizri deosebite i/sau au deinut posturi importante. Candidatul
prezint posturile pe care le-a ocupat, dup preferina sa.
C.V.-ul int dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana
s fac pentru un anumit angajator, pe un anumit post. Imediat dup
declararea obiectivelor de carier, se enumer capacitile deinute
considerate a fi relevante pentru acel post precum i realizrile curente.
C.V.-ul electronic. Calculatoarele pot citi C.V.-uri prin intermediul
scanerelor. Acestea citesc textele lungi i extrag datele cheie, cum ar fi: date
personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.
Sistemul analizrii C.V.-urilor n funcie de aceste criterii face o list
de candidai care ndeplinesc toate cerinele postului i le clasific. Persoana
care face selecia poate folosi aceast list sau poate introduce noi criterii de
selecii pentru a micora numrul persoanelor de pe list. Calculatorul face
aceeai munc pe care o face omul, dar mult mai sistematic i mai rapid.
Acest sistem este mai util cnd exist un numar mai mare de candidai.
Mai nou exist formulare de C.V. on-line care se pot completa direct
de ctre solicitant n versiune electronic.
Scrisoarea de intenie:
n general, se recomand ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de
intenie care nu repet informaiile coninute de acesta. Ea trebuie s fie
scurt, concis i dac este posibil redactat ntr-un stil direct. Poate s
conin elemente specifice care nu sunt incluse n C.V. (ex: motivaia pentru
noul serviciu, salariul actual)
n scrisoarea de intenie se poate meniona salariul actual, dar
niciodat nu se specific salariul dorit pentru noul post. Aceast scrisoare
trebuie s fie adresat ntotdeauna unei anumite persoane, de aceea este bine
s se afle, eventual printr-un telefon, cui trebuie adresat scrisoarea
respectiv. Atunci cnd informaia respectiv nu exist este bine ca
scrisoarea s fie adresat efului compartimentului de personal sau
directorului general. Scrisoarea de intenie spune ce poate face persoana
pentru organizaia creia i se adreseaz. La fel ca i C.V.-ul, scrisoarea de
intenie este o form de promovare a propriei persoane, deci trebuie
conceput ca un mesaj persuasiv. Trebuie s se stimuleze interesul cititorului
nainte de a arta cum pot fi satisfcute nevoile organizaiei.
Stilul trebuie s inspire ncredere n sine. Nu se poate spera s se
promoveze propria persoan dect creznd n propriile fore. Acest tip de
scrisoare reflect stilul de personal al candidatului. Limbajul folosit nu
trebuie s fie uzual i trivial. E indicat s se foloseasc fraze scurte i
concise, originalitatea i are locul doar n cazul n care postul dorit cere
imaginaie, cum ar fi n cazul publicitii.
Mathi R., Nica P.,Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
3.3.5 Interviul:
Interviul de selecie este conceput s probeze domeniile de interes ale
organizaiei, n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i
capacitile candidatului i nevoile organizaiei. Interviul aprofundat este
astfel proiectat nct s integreze informaiile din cererea de angajare, din
teste i referine, astfel c o decizie de selecie s poat fi luat. Datorit
integrrii care se realizeaz i contactului fa n fa, interviul este cea mai
important faz a seleciei. Prin interviu trebuie s se coreleze informaiile
din cerere, din rezultatele testrii i din referine i s se obin informaii
pertinente pentru decizia de selecie, innd seama i de standarele funciei.
Interviul ca i cererea de angajare i testele, este folosit ca un
predictor i trebuie s corespund standardelor funciei i s nu fie
discriminatoriu. Concluziile trebuie s fundamenteze i s justifice decizia
de selecie. Pentru a evita anumite aspecte nepotrivite ale seleciei, se
consider necesar ca prin interviu s se asigure:
identificarea i cuprinderea n interviu a criteriilor obiective care
definesc funcia;
s ofere informaii corecte despre funcia pentru care se face selecia pentru
a oferi candidatului un tablou ct mai exact, al funciei, al realitilor din
organizaie, n aa fel nct solicitantul s poat evalua ct mai precis,
propriile ateptri de la funcia respectiv, prin aceasta prevenind sau
reducnd insatisfacia sau ateptri nerealiste din partea angajatului.
sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard. Acest tip
de
interviu
implic
oarecare
planificare
din
partea
http://www.nestle.ro/nestle_group_story.asp
profesionalismului,
comportamentului
atitudinii
lor
http://www.nestle.ro/all_about_nestle.asp
lung durat pentru anumite valori Nestl, ne vor asigura succesul. ntr-un
astfel de mediu, fiecare angajat Nestl are de jucat att un rol individual ct
i complementar n construirea Companiei de mine.
Principiile fundamentale de Management i Leadership ale
Companiei Nestl au fost create n 1997. Prima versiune reflecta situaia
Companiei n acel moment i era destinat s creeze o punte ntr-o perioad
n care era extrem de important ca valorile Nestl s fie pstrate pentru
referin in viitor.
Noua versiune nu numai c accentueaz valorile care erau i vor fi
mereu ale Companiei Nestl, dar se i concentreaz asupra abilitilor care
vor asigura viitorul Nestl n anii ce vor veni. De asemenea, noua versiune a
fost creat innd cont de Principiile de Corporate Business, revizuite n
2004.
Dorim ca fiecare dintre dumneavoastr s citii acest document cu
atenie, s l mprtii colaboratorilor dumneavoastr, s aderai cu mndrie
la principiile pe care le prezint i s le punei n practic cu convingere i
entuziasm.
Suntem convini c aceste principii nu sunt fcute doar pentru a fi
discutate cu colegii sau dezbtute n sesiunile de formare, ci mai ales pentru
a fi transformate n aciuni concrete la locul de munc. Aceste principii
trebuie s fie aplicate oriunde i oricnd n organizaia noastr, fcndu-le
astfel s devin o expresie tangibil a culturii companiei noastre i o
component cheie a succesului nostru.
http://www.nestle.ro/data/pdf/politica_HR_RO.pdf
Colaborarea cu oamenii
Principiile Nestle de Management si Leadership descriu stilul de
management si valorile Grupului Nestle, cu accent pe domeniul relatiilor
interpersonale. Pentru respectarea acestora sunt necesare atitudini specifice,
care merita a fi mentionate in prezenta politica:
salariala
trebuie
mentinuta
simpla,
evitandu-se
de
remunerare
vor
facilita
implementarea
structurilor
Evaluarea si dezvoltarea
Fiecare angajat este responsabil de propria dezvoltare profesionala.
Cu toate acestea, Nestle doreste sa ofere oportunitatea de a progresa celor ce
dau dovada de determinare si potential pentru a-si dezvolta capacitatile.
Aceste oprtunitati trebuie sa tina cont de potentialul fiecarui angajat si sa fie
discutate in mod transparent. Ele se vor baza pe posibilitati bine definite, se
vor concentra pe pasul urmator in cariera si nu pe promisiuni vagi sau
ipoteze indepartate.
Compania isi incurajeaza angajatii sa isi exprime obiectivele si
asteptarile in cadrul unui dialog deschis. Obiectivul este acela de a pastra si
motive angajatii oferindu-le oportunitati de cariera attractive, dar realiste, si
posibilitatea de a-si dezvolta abilitatile pe termen lung, in contextual
realitatii economice si a mediului in continua schimbare.
Planurie de succesiune, care anticipeaza nevoile companiei, vor tine
cont, pe cat de mult posibil si de planurile de dezvoltare individuala.
Managementul
HR
va
oferi
sprijinul
necesar
implementarii
Prezentare
Fiul unui elvetian si al unei englezoiace, Nuber s-a nascut in 1964 in
orasul japonez Kobe si are dubla nationalitate: elvetiana si engleza. "In
primii ani, am studiat la scoala catolica Marist Brothers, unde erau educati
copiii din comunitatea expatriatilor din oras. Eram inconjurat de europeni,
asiatici, australieni, nord-americani. Tot acest amestec de nationalitati cred
ca m-a ajutat mai tarziu sa ma adaptez usor la diversele culturi ale tarilor
unde am lucrat", incepe Nuber.
La varsta de 7 ani, Nuber s-a intors in Elvetia, unde si-a terminat
educatia la varsta de 21 de ani, absolvind in 1985 Facultatea de Stiinte
Economice din cadrul Universitatii Lausanne. Din cauza unor probleme cu
genunchii nu a facut decat doua zile de armata.
http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Paul_Nuber%2C_General_manager_Nestl
%C3%A9_Romania%3A_Intuitia_face_casa_buna_cu_leadership-ul?page=1
11
http://www.wall-street.ro/articol/Interviuri/21658/Un-manager-indragostit-de-Europa-de-Est.html
http://www.wall-street.ro/articol/Profilul-saptamanii/19921/Paul-Nuber-Primul-meu-job-la-varsta-de-13ani.html
http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Paul_Nuber%2C_General_manager_Nestl
%C3%A9_Romania%3A_Intuitia_face_casa_buna_cu_leadership-ul?page=1
principiile sale spune ca, daca pui la munca o echipa de 11 jucatori medii ca
performanta, dar care lucreaza bine impreuna, faci o super-echipa. Daca iei
11 super-staruri care nu vor lucra bine impreuna, vei pierde. Este vorba de
principii sau de valori, mai bine spus, care sunt universale, ca sa fac legatura
cu multiculturalitatea. Exista valori universale, dar este evident ca stilul,
tactica punerii in practica este diferita. Nubre considera ca nu o sa procedezi
la fel in Arabia Saudita si in Suedia, in Japonia si in SUA, sau chiar in
Belgia si in Franta. Nu e o idee buna. Si se refera aici la felul in care
comunici, la doza de autoritate pe care o aplici, la cum explici
responsabilitatile. De aceea, managerii de companii trebuie sa tina cont de
normele socio-culturale si economice. Nu poti cere oamenilor care fac trei
ore pe drum ca sa vina sau ca sa plece de la birou sa lucreze 12 ore pe zi.
Este imposibil. Trebuie integrate normele socio- culturale, adica trebuie
intelese care sunt relatiile familiale locale, importanta relatiilor de prietenie,
obiceiurile, tesaturile sociale" ale fiecarei persoane. Pasiunea pentru
management inseamna oameni, spune Paul Nuber.
In privinta stilului de management pe care si l-a construit, Nuber
spune ca ceea ce face este intuitiv, ca incearca sa se stapaneasca si sa-si
foloseasca intuitia. Sunt momente cand simte nevoia sa spuna sau sa faca
ceva, dar se controleaza si-si impune putina reflectie, pentru ca nu
intotdeauna perceptia este cea buna. Se consulta destul de mult. Dar sigur
este faptul ca isi pierde foarte rar si foarte greu controlul; in cei 4 ani de cand
este in Romania, fara sa caute scuze pentru asta, si-a pierdut cumpatul doar
de doua-trei ori. Pe scurt, afirma ca are un stil intuitiv al carui ecou incearca
sa-l asculte,. Nu impune stilul sau nimanui si nici nu incearca sa-si impuna
lui insusi un stil sau altul.
http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Paul_Nuber%2C_General_manager_Nestl
%C3%A9_Romania%3A_Intuitia_face_casa_buna_cu_leadership-ul?page=2
15
http://www.wall-street.ro/articol/Profilul-saptamanii/19921/Paul-Nuber-Primul-meu-job-la-varsta-de-13ani.html
CONCLUZII
In lumea actuala a afacerilor forta concurentiala a unei firme
comerciale izvoraste din crearea sau identificarea unui sistem managerial
adecvat
pentru
realizarea
unei
performante
ridicate.