Sunteți pe pagina 1din 95

Introducere

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se


dezvolt sau dispar. Oamenii reprezint o resurs comun i totodat o
resurs cheie, o resurs vital a tuturor organizaiilor care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri
comune prin efort comun care au drept caracteristic esenial prezena
coordonat a oamenilor i nu neaprat oamenii i n final depind de efortul
oamenilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i
eficacitatea acestuia sunt influenate n mare msur de comportamentul
oamenilor n cadrul organizaiei.
Deci organizaiile exist deoarece oamenii care reprezint att anse
ct i provocri lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor
organizaionale n vederea mplinirii propriilor lor obiective. Organizaiile
sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena
noastr cotidian.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii
ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit
costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea,
meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai
evidente investiii din resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi
calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a

asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce nseamn c un capital


uman a nlocuit capitolul financiar ca resurs strategic, n noua societate
informaional.
Pornindu-se de la premisa c resursele umane sunt similare cu
celelalte resurse i trebuie gestionate i contabilizate potrivit acelorai
principii se sugereaz, de asemenea, posibilitatea de a folosi i n acest
domeniu unele metode i tehnici de analiz economic specifice teoriei i
practicii managementului, ca de exemplu:
calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;
calculul costului maximal al unei angajri;
abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;
introducerea n bilanuri, alturi de activele materiale i
financiare a activului uman.
Resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc
criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a
competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat i relativ de nenlocuit. Resursele umane sunt singurele
resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii.
Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diferitelor activiti,
fiind totodat creator i consumator de resurse.
Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate
al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii.
Managementul resurselor umane se definete astfel:

funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor


n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere
atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei
organizaii;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i
dezvoltrii resursei cheie a unei organizaii;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul
acestora ntr-o logic a sistemului;
implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau
influeneaz direct oamenii sau resursele umane ce muncesc ntr-o
organizaie;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea,
recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui
climat organizatoric corespunztor), care permit asigurarea organizrii cu
resursele umane necesare.
Principalele activiti ale managementului resurselor umane sunt:

pregtire i dezvoltare;

organizare i dezvoltare;

atragerea resurselor umane;

organizarea / proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecia i asigurarea cu personal;

cercetarea personalului i sistemele informaionale;

recompense / avantaje sau ajutoare acordate angajailor;

consiliere privind problemele personale;

sindicat / relaii de munc

CAPITOLUL I.
ATRAGEREA RESURSELOR
UMANE

1.1 ATRAGEREA RESURSELOR UMANEETAPE, PROCES


Procesul de atragere a resursei umane presupune parcurgerea a 3
etape: planificarea resurselor umane, recrutarea personalului, integrarea
angajailor.
Deloc ntmpltor putem asemna procesul de atragere a resursei
umane cu cel de polenizare al unei plante.
Aceast asemnare ne ajut s nelegem mai bine:

ideea de supravieuire: organizaia nu poate exista fr resursa

uman;

ideea de ciclicitate: organizaia se rennoiete permanent din

punct de vedere al resursei umane;

ideea de planificare: momentele i mecanismele atragerii resursei

umane nu sunt alese la ntmplare ci n baza unei experiene acumulate n


timp;

ideea de interdependen: atragerea resursei umane depinde de

factori interni i externi aflai n continu schimbare; un mediu care nu


permite atragerea resursei umane poate determina dispariia organizaiei;

ideea de competiie: organizaia trebuie s fie atractiv pentru a

atrage cele mai bune resurse;

ideea de evoluie: modalitile de atragere a resursei umane

trebuie s se adapteze permanent la schimbrile din mediu.


In domeniul atragerii resurselor umane a recrutrii i seleciei acestora
diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare.
Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive
locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este
impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie
atractiv pentru multe persoane, singurul lucru care ar putea atrage anumii
candidai ar fi stabilitatea la locul respectiv de munc.
Este foarte important ca organizaiile, companiile s tie i s fac tot
posibilul s i atrag oameni valoroi, pentru c dac are angajai calificai,
organizaia este mai eficient ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii
publicului, posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor
candidai ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai.
n general companiile ar trebui s-i defineasc un nou statut pe pia,
care s le fac mai atractive n ochii angajailor, acela de Employer of
Choiceceea ce le va permite atragerea i pstrarea celor mai buni
specialiti.

Employer of Choice este un angajator pentru care specialitii cu


nalt calificare ar opta n condiiile n care ar avea de ales ntre mai muli
angajatori. Sau, conform unei definiii larg recunoscute n alte ri, este un
angajator, n domeniul public, privat sau non-profit, care atrage i reine
specialitii pe termen lung, deoarece, acetia aleg n mod deliberat s
rmn n organizaie.
Pentru a deveni "Employer of Choice" (EOC) companiile trebuie s-i
defineasc, s-i ntreasc o valoare specific n cultura organizaional:
respectul fa de angajat, similar oarecum cu ceea ce reprezenta pn n
prezent respectul fa de client. Aceast nou atitudine fa de angajai
reprezint coloana pe care se constuiete ntreg eafodajul unei companii
dornice, sau chiar obligate, s devin EOC.
Se pot evidenia o serie de caracteristici, care spun unei firme dac se
poate considera un EOC n faa potenialilor angajai.

directorul general al companiei este o persoan public i are o

larg i pozitiv recunoatere;

firma este inclus n diferite topuri;

studenii menioneaz firma n mod regulat n topul celor mai

dorite companii;

cultura organizaiei este larg cunoscut, prin intermediul

ctorva elemente definitorii cum ar fi: etica profesional, valorile, practicile


de management, etc;

departamentul HR primete un numar foarte mare de CV-uri

nesolicitate;

managerii/specialitii din cadrul firmei sunt citai n

publicaiile de profil n legtur cu diverse probleme;

firma reprezint un standard n anumite domenii de activitate;

firma are o situaie financiar solid;

numele i produsele firmei sunt recunoscute de ctre public;

deinerea sau folosirea mrcii de firm sau de produs reprezint

o recunoatere a statutului social;

angajaii vorbesc foarte favorabil despre firm;

firma este cunoscut ca un mare donator pentru diverse cauze

(sociale, culturale, etc)

firma sprijin diferite proiecte prin care ajut familiile

angajailor;

firma este implicat n parteneriate cu alte firme recunoscute ca

firma este cunoscut prin calitatea produselor i serviciilor;

firma are un management de foarte bun calitate, care este

EOC;

recunoscut i recompensat corespunztor;

ageniile de head-hunting dau "trcoale" angajailor firmei;


firma primete premii de excelen n domeniul sau de

activitate;

site-ul firmei este vizitat de foarte multe persoane.

A deveni EOC este o investiie i drept urmare necesit timp, eforturi


materiale, o strategie inovativ, consecvent n timp. Toate acestea presupun
un management de calitate i o implicare total a departamentului de resurse
umane i a managementului la toate nivelele. Rezultatele, derivnd din
stabilitatea personalului la locul de munc, nu sunt imediate, dar eforturile
i dovedesc n timp utilitatea, devin cuantificabile:

se reduc cheltuielile de marketing i recrutare. Datorit

renumelui pe care l capt compania pe piaa forei de munc, solicitanii de


job-uri vor fi cei care vor asalta angajatorul; acesta va avea propria baz de
date de angajai, nu va mai apela la agenii de plasare de personal, servicii de
head-hunting etc;

se ridic stacheta n firm. Prin angajarea unor specialiti de

valoare, crete calitatea muncii n companie, prin urmare i n continuare vor


fi atrai i selectai specialiti dintre cei mai buni.;

cunotinele se acumuleaz i au continuitate. Dei se spune c

nimeni nu e de nenlocuit, se tie c plecarea specialitilor importani dintr-o


companie produce perturbri importante n activitate, care se transform n
cele din urm n confuzie, eforturi suplimentare, cheltuieli;

crete performana. Specialitii bine pregtii n toate domeniile

vor contribui, evident, la creterea performanei i, apoi, a cifrei de afaceri a


companiei;

compania poate stabili mai uor strategii pe termen lung.

Continuitatea i stabilitatea angajailor n companie face mai sigure


prognozele pe termen lung i permite alocarea resurselor n mod planificat;

munca devine mai puin stresant i mai eficient. O asemenea

companie este mai uor de administrat. Managerii se vor orienta ctre


activiti de coordonare i formare, nu de control i disciplin;

se mbuntesc relaiile cu investitorii i clienii. Stabilitatea n

companie ofer un sentiment de ncredere pe care l caut partenerii pe


termen lung.
A fi un EOC nu este un apanaj al marilor companii. Multe firme
consider c aceasta este o problem de bani sau de alte avantaje materiale

indirecte. Firmele mici, care nu dispun de o for financiar deosebit, se


simt neputincioase n acest domeniu, iar firmele mari consider c oferind
asemenea avantaje angajailor i-au fcut datoria fa de acetia, restul este
fatalitate.
De ce totui, n ciuda avatajelor indirecte, a primelor, a diverselor
cadouri pe care angajaii le primesc din partea firmelor tocmai n ideea de a
crea un angajament din partea acestora, rotaia de personal continu s
creasc? Pentru c, dei banii reprezint motivul invocat cel mai adesea
pentru a explica plecarea unui angajat din firm, adevaratele motive sunt de
cele mai multe ori legate de neglijen, lipsa de ncredere, plafonare, lipsa de
recunoatere i ali asemenea factori care in nu att de aspectul material ct
de confortul spiritual al angajatului.
Modelul generaiilor trecute, omul care se identific cu organizaia
pentru c aceasta i ofer sigurana unui loc de munc, se pare c nu mai
corespunde zilelor noastre. Noul simbol este propus tot de societatea
american, care a creat modelul angajatului independent, bine pregtit, sigur
pe el, care se mut de la un angajator la altul, n dorina de a ctiga mai bine
i de a-i fi recunoscut valoarea.
Pe acest angajat, cu o putere de negociere practic nelimitat, care i
construiete n mod contient o carier care are mereu n vedere potenialul
su pe piaa forei de munc i posibilitatea de a gsi n orice moment un
nou job, un EOC trebuie s-l conving c locul pe care i-l ofer este cel mai
convenabil pe termen lung.
1.2 INSTRUMENTE FOLOSITE PENTRU ATRAGEREA
RESURSELOR UMANE

Odat definit acest scop, compania va folosi instrumentele de care


dispune, pentru a-i construi i promova imaginea.
1.2.1 Cultura organizaional:
Firmele care nu au nc o cultur organizaional, contient conceput
i bine promovat, trebuie s lucreze n acest sens. Ele trebuie s opteze
pentru un set de valori cu care i vor atrage angajaii. Nu exist o formul
universal, dar exist diverse formule atractive pentru diverse categorii de
oameni. Angajatorii i angajaii se vor cuta pe pia i se vor selecta
reciproc, n funcie de mediul de lucru pe care i unii i alii l agreeaz.

standarde nalte- compania care angajeaz numai specialiti cu

nalt calificare i impune un stil de lucru de nalt performan cu angajaii,


clienii, investitorii, va atrage angajai care apreciaz un mediu de lucru
competitiv i elevat. Exigenele lor vor fi satisfcute, att ca cerere, ct i ca
ofert i vor aciona n sensul meninerii acestui standard prin atragerea altor
angajai de valoare;

valorizarea dezvoltrii- o companie care stagneaz nu poate fi

un loc atractiv. Angajaii se vor simi ameninai cu plafonarea i, implicit,


propria devalorizare pe piaa forei de munc. De aceea, investiiile n noi
tehnologii i n colarizarea personalului sunt de natur s conving asupra
posibilitii de mplinire profesional n cadrul companiei;

organizare riguroas- sunt oameni care se simt confortabil dac

sunt ncadrai n structuri ierarhice bine determinate, cu job-uri strict definite


prin proceduri i scheme, cu responsabiliti delimitate exact. Acetia vor
aprecia mediul de lucru din marile companii, care au nevoie de o structur i
o organizare formal solid pentru a funciona eficient.

mediu de lucru informal- n firmele mici pot funciona structuri

flexibile, aplicarea unor reguli informale (program flexibil, inut lejer,


discuii libere, participare la luarea deciziilor) care dau mai mult libertate
de aciune, dar i responsabiliti multiple angajailor. Aici angajatul nu se
simte roti ntr-un angrenaj complex, ci factor esenial de decizie i
execuie.

comunicare- dei pare de la sine neleas, comunicarea ntre

departamente, ntre colegi este greu de realizat i reprezint un factor


esenial n buna desfurare a activitii n companie. Aplicarea real a
acestei valori organizaionale conduce la un mediu de lucru mai relaxat,
rezolvarea mai rapid i eficient a problemelor, eliminarea unor stri
negative de frustrare i conflicte latente.

luarea deciziilor- participarea efectiv a angajailor n procesele

de decizie creeaz sentimentul de apartenen, de care muli angajai au


nevoie pentru a-i defini locul ideal n care i doresc s lucreze pe termen
lung.
1.2.2 Promovarea brandului:
Companiile trebuie s contientizeze faptul c angajaii aflai n
cutarea unui loc de munc potrivit, adun n mod contient informaii
despre firme i, mai mult, utilizeaz acele informaii pe care le-au acumulat
chiar nainte de a fi nceput acest proces. Aadar, companiile care i-au fcut
cunoscut pe pia propria "personalitate", au mari anse de a fi primele pe
lista candidailor.
Cultura organizaional are aspecte multiple, dar firma va pune n
eviden unul anume, pe care va ncerca s-l impun n contiina
potenialilor angajai.

Deci, EOC este un brand, iar companiile trebuie s-l promoveze n


acelai mod n care-i promoveaz orice alt produs. Construirea brandului de
EOC poate fi uneori foarte costisitoare. Mesajul care se transmite este acela
c organizaia este un loc de munc extraordinar.
Prin construirea brandului de EOC se urmrete atingerea
urmtoarelor obiective:
dezvoltarea unei "poveti" unice despre ceea ce este organizaia,
poveste care va fi spus n acelai mod de ctre angajai rudelor, prietenilor
i cunotinelor;
construirea i ntrirea permanent a imaginii publice despre
cultura firmei, practicile de munc, management, dezvoltare;
susinerea reciproc a brandurilor pe care compania le
promoveaz: brandul firmei, brandul de EOC, brandul de produs, etc;
monitorizarea imaginii pe care firm o are n calitate de angajator
att n interior ct i n exterior;
campania de branding ca EOC este similar oricrei campanii de
branding i va implica aceleai resurse.
1.1.3 Practici de succes:
Atragerea i pstrarea celor mai buni specialiti este o munc
permanent, care nu se sfrete odat cu angajarea. Acetia sunt oameni
care caut mai mult dect un salariu mulumitor. Ceea ce-i intereseaz n
mod special sunt: construirea unei cariere cu sens, o munc aductoare de
satisfacii, oportunii de dezvoltare, recunoaterea n profesie i la locul de
munc, o atmosfer plcut ntr-o companie care i apreciaz i i pune n
valoare.

Pentru a-i pstra specialitii, firma trebuie s respecte aceste


necesiti de mplinire profesional, trebuie s-i ntmpine cu o activitate de
personal aplecat ctre necesitile lor i cu un management de calitate
orientat n aceeai direcie. Leaderii companiei, n special cei din
managementul superior, dein acele prghii prin care pot conduce compania
spre a deveni i a funciona ca un EOC:

managementul este orientat ctre viitor. Leaderii EOC nu se

pierd n rutina zilnic, ci i concentreaz atenia ctre strategii pe termen


lung. Ei i formeaz o imagine a ceea ce trebuie s reprezinte compania
peste civa ani i urmresc n mod deliberat atingerea acestui ideal;

comunic foarte bine cu angajaii. Pentru ca aceste viziuni s

capete fora organizaiei, ele nu trebuie s rmn n cabinetul leaderilor, ci


vor fi mprtite angajailor, astfel nct acetia s conlucreze pentru
mplinirea lor;

leaderii sunt vizibili din interiorul i exteriorul companiei. Ei

sunt accesibili angajailor cu care comunic n mod nemijlocit i au o via


social activ, astfel nct s fie recunoscui de ctre angajaii lor, care vor
aprecia apartenena la organizaie;

managerul de resurse umane ocup un loc important n

companie. Astfel, el este o garanie pentru valoarea pe care o reprezint


capitalul uman, ca resurs esenial a companiei;

managementul

ncurajeaz

dezvoltarea

personalului.

Angajailor le place s lucreze n organizaii unde au libertate de aciune, pot


deine controlul n activitile pe care le desfoar, obinnd astfel un
sentiment al dezvoltrii personale;

politica de promovri este corect. Un EOC marginalizeaz

orice ncercri de promovare a angajailor pe alte criterii dect cele valorice


i de performan profesional. Angajaii trebuie s se simt corect apreciai
i rspltii;

leaderul trebui s fie un suport pentru angajaii si. Rolul su

este de a-i susine angajaii, de a rspunde solicitrilor lor, astfel nct


acetia s i ndeplineasc n condiii optime responsabilitile.
Cele menionate se refer la spiritualitatea locului de munc. Este o
idee de care sunt preocupate acele firme care vor s fie pregtite pentru a
face fa cu succes unei economii concureniale, n contextul unei diminuri
accentuate a disponibilului de fort de munc, n special a celei cu nalt
calificare.
Noua generaie de angajai caut locuri de munc care s le ofere
condiii variate de mplinire personal i profesional. Ei consider ca
incorect fa de sine i fa de societate acceptarea unui loc de munc n
care nu se simt confortabil, n care nu dau randamentul de care sunt cu
adevrat capabili. De aceea, de multe ori prsesc organizaia care nu
prezint consisten fa de valorile lor personale, chiar fr a avea o alt
ofert de munc imediat.
Asemenea micri, care au la baz concentrarea angajatului pe ceea ce
este important n primul rnd pentru el nsui i de-abia apoi pentru
angajator, vor reprezenta un element semnificativ ntr-o economie
dezvoltat. Un EOC va fi pregtit s previn efectele negative ale
fenomenului i s utilizeze n avantajul su aceste tendine.

CAPITOLUL II.
RECRUTAREA RESURSELOR
UMANE

2.1. NECESITATEA ACTIVITII DE


RECRUTARE A PERSONALULUI
n prezent, pe plan mondial, schimbrile n funcie de personal au un
caracter foarte dinamic i sunt considerate eseniale pentru sporirea eficienei
organizaiei. Aceste schimbri sunt destinate n primul rnd de cele foarte
rapide din economie orientate spre informare i cunoatere i care oblig

modificarea structurii minii de lucru, accentul punndu-se tot mai mult pe


materia cenuie, folosirea minii.
Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii de personal
ntmpin adesea dificulti n luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor
atribuii presupune att cunotine de specialitate, ct i n domeniul
managementului, a psihologiei sociale, a ameliorrii climatului de munc.
Pentru a asigura supravieuirea i mai ales succesul firmei, responsabilii cu
organizarea resurselor umane trebuie s soluioneze n mod corespunztor
urmtoarele probleme1:
identificarea calificrii sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia
candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau
vacante;
identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislaiei n domeniu referitor la oportunitaile legale de

angajarea i corectarea practicilor discriminatorii sau a unor dezechilibre


existente.

2.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE CONCEPT


Recrutarea este activitatea de cutare i identificare a persoanelor care
au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante i de
atragere a acestora n cadrul organizaiei.

Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999

Responsabilitatea

pentru

activitatea

de

recrutare

aparine

compartimentului de resurse umane dar n unitaile mici i chiar mijlocii,


aceast responsabilitate revine att managerilor ct i compartimentului de
resurse umane astfel:
Responsabiliti
Compartimentul resurse umane
Manager
previziunea nevoilor de
determinarea calificrii
personal

necesare i anticiparea

pregtirea documentelor i

nevoilor de personal

condiiilor de recrutare

asistarea eforturilor de

planificarea i conducerea
eforturilor de recrutare
analiza i evaluarea

recrutare
asigurarea managementului
eforturilor de recrutare

activitilor de recrutare
Tabelul 1. Responsabiliti ale recrutrii resurselor umane2
Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de mai
multe activiti de personal, cum ar fi:
evaluarea performanelor;
recompensarea angajailor;
pregtirea sau dezvoltarea personalului;
relaiile cu angajaii;
analiza postului;
planificarea personalului;
2

Rotaru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi Libris, Iai, 2001

selecia personalului;
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt
recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur
persoanele din care se va efectua selecia. Aceasta se poate realiza din trei
grupe de populatie:
GRUPE
Populaia apt de

CARACTERIZARE
- include toi indivizii posibili a fi recrutai

munc

- ofer cel mai mare numr de candidai

Populaia activ

- permite folosirea oricrei metode de recrutare


- sursele de recrutare sunt mai limitate
- metodele de recrutare depind de sursa la care se
apeleaz
- mesajul

Mulimea
recrutai

celor

de

recrutare (referitor

la

salariu)

influeneaz procesul
- sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie
- este influenat de reputaia organizaiei, de
informaiile puse la dispoziia celor
interesai.

Tabelul 2. Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea


Recrutarea este de dou feluri: generalizat i specializat.
Recrutarea general are n vedere activiti mai puin complexe sau
munci calificate. Dintre modalitile de organizare a acestui tip de recrutare
amintim: anunuri n pres, radio, televiziune, oficiu de plasare a forei de
munc.

Recrutarea specializat are n vedere funcii de conducere sau


activiti specializate.

2.3. ETAPELE RECRUTRII DE PERSONAL


ntregul proces de recrutare a resurselor umane este compus din
cteva etape sau pai care trebuie parcuri:
I) Prima etap -identificarea nevoii de personal. Orice proces de
recrutare de personal debuteaz cu contientizarea apariiei unei nevoi de
personal. Acest fenomen este determinat de ctre una dintre urmtoarele
cauze:
prsirea organizaiei de ctre unul dintre angajai, proces corelat cu
imposibilitatea prelurii de ctre fotii colegi a responsabilitilor
presupuse de ctre postul acestuia. Aciunea de prsire a organizaiei
poate s aib la baz motive fie de natur individual (gsirea unui
post mult mai atractiv la alt companie sau mutarea reedinei n alt
localitate), fie la nivel organizaional (persoana nu mai corespunde
cerinelor postului), fie mixte (concomitent din partea angajatului i
din partea firmei);
apariia unor posturi noi datorit dezvoltrii organizaiei, posturi care
nu sunt nc ocupate cu resurse umane;
II) Etapa a II-a etapa de pregtire care const n :
considerarea contextului organizaional, analiza cerinelor i a
mediului

din

departamentul

respectiv

(este

esenial

pentru

identificarea tipului de personalitate care s-ar integra cel mai bine n


acea organizaie);

analiza

postului

elaborarea

specificaiilor

postului,

responsabilitilor pe care le va avea viitoarea persoan angajat.


Reuita recrutrii de personal depinde n mare msur de definirea
precis i de nelegerea cerinelor postului ce urmeaz s fie ocupat;
elaborarea profilului dezirabil pentru postul ce urmeaz a fi ocupat:
o cerinele profesionale: educaie de baz, experien de lucru i
eventual de management;
o cerine personale: tip de personalitate, capacitate intelectual
abiliti de comunicare, abiliti de conducere, de lucru n
echip);
dezvoltarea unei strategii de recrutare.
II) Etapa a III-a -etapa de recrutare- (aducerea la cunotin celor
interesai c exist posturi vacante, posturi ce necesit angajri). n funcie
de politica firmei se poate alege una din urmtoarele dou ci:
anunarea postului n sistem intern pentru realizarea recrutrii interne;
anunarea postului n sistem extern pentru realizarea recrutrii externe.

2.4. SURSE DE RECRUTARE


Pentru ocuparea posturilor vacante, organizaiile au mai multe
posibiliti de recrutare a candidailor, fie din interiorul firmei, fie atragerea
acestora din exterior. Multe firme combin aceste dou tipuri de surse, astfel
c exist mai multe anse de a identifica i de a atrage candidaii cei mai
competitivi.
2.4.1 Recrutarea intern:

Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante, principala


surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c
posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai, care percep
promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. n acest caz se realizeaz o
recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a
acelorai etape ca i pentru candidaii externi.
Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac
organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de
recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. Frecvent recrutarea din
interior ia forma promovrii sau transferului n cadrul organizaiei.
Avantajele recrutrii din interiorul organizaiei sunt urmtoarele:
contribuie la creterea moralului celor promovai sau transferai;
crete motivaia pentru performane mai bune i satisfacia
profesional a angajailor;
se realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei;
reduce fluctuaia de personal oferind oportuniti de promovare;
angajaii interni sunt deja familiarizai cu colectivul i specificul
organizaiei;
reduce ansa de a grei n luarea deciziei de angajare, fiind persoane
crora li se cunosc capacitile, aptitudinile i abilitile;
costuri mai reduse de recrutare.
n acelai timp o politic exclusivist sau chiar predominant de
recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje:

favorizeaz posibilitatea apariiei principiului lui Peter (angajaii sunt


promovai pn cnd ajung nivelul de incompeten, adic un nivel la
care devin necorespunztor din punct de vedere al potenialului lor);
poate duce la tensionarea atmosferei de lucru, la apariia unor
probleme psihice i morale celor nepromovai;
competiia intens pentru promovare, poate duce la conflicte de
interese, adevrate lupte interne;
reproducerea intern a forei de munc;
restrngerea posibilitilor personalului (perpetuarea unor metode i
practici vechi de operare);
pot s apar alte posturi vacante ce trebuie ocupate.
O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job-posting 3.
Astfel angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiaje, scrisori,
publicaii, radio sau televiziune i alte modaliti, invitnd angajaii s
solicite funciile respective. Acest sistem poate fi ineficient dac nu este
realizat n mod corespunztor. Funciile vacante trebuie s fie cunoscute de
angajai (prin afiare sau prin alte modaliti), nainte de a se face recrutarea
extern, acordnd o perioad rezonabil de timp pentru ca angajaii proprii
s se hotrasc i s se pregteasc pentru un anumit post.
2.4.2 Recrutarea extern:
Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se
dezvolt rapid sau celor care manifest un interes deosebit din partea forei
de munc calificate (inclusiv a managerilor). Nevoia de recrutare a
personalului din exterior apare atunci cnd se apreciaz c posturile vacante
nu pot fi ocupate din surse interne.
3

Rotaru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi Libris, Iai, 2001

Avantaje:
ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit;
angajaii venii din afar pot aduce idei i abordri noi, un suflu
nnoitor n organizaie;
pentru anumite posturi, costurile angajrii unei persoane din exterior
sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor angajai
interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentu posturile
d qe conducere).
Dezavantaje:
risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu
este potrivit postului;
de cele mai multe ori, costurile de recrutare i selecie sunt mari;
poate afecta moralul personalului organizaiei;
integrarea efectiv n firm a noilor angajai poate genera cheltuieli de
3timp (timp mai mare de acomodare sau orientare a angajatului) i
bani.
Strategia de recrutare din exterior ncepe prin definirea nivelului la
care se va desfura aceasta: local, regional sau naional; att ct permit
resursele firmei, nivelul ales trebuie s fie cel mai nalt posibil.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele surselor interne i externe
de recruta q re, putem afirma c nu se poate vorbi despre cea mai bun
surs de recrutare, n general. Fiecare organizaie trebuie s ncerce s
identifice cea mai potrivit surs de recrutare, n funcie de natura posturilor
vacante, precum i de localizarea, mrimea i bugetul sursei respective.

2.5 METODE DE RECRUTARE:


n funcie de sursele de recrutare, organizaiile pot apela la diverse
metode de recrutare.
Astfel n cazul

recrutrii din interiorul organizaiei metodele de

recrutare sunt:
Interviul aptitudinilor angajailor:
Interviul presupune crearea unei baze de date cu numele angajailor
organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i
abiliti.
Organizaia poate apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi
potenialii candidai avnd n vedere ocuparea postului vacant.
Aceasta este metoda cea mai utilizat i eficient de recrutare din
interior, prezentnd totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul
organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect
persoana care a fost angajat pe postul respectiv. n plus pot s existe mai
multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea
alegerii unuia dintre acestea.
Anun intern privind postul vacant:
Anunarea postului le ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o
funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei.
Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de
recrutare, se manifest o rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece
pentru un post se pot prezenta mai muli candidai care nu au calitile i
aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai.
n cazul recrutrii din exteriorul organizaiei dintre metodele
practicate menionm:
Publicitatea:

Anunul de recrutare include forme variate, de la prezena n paginile


unor ziare i reviste cu oferte de serviciu pn la difuzarea la radio sau
televizor cu scopul anunrii posturilor vacante.
Eficacitatea anunurilor depinde n mare masur de:
atractivitatea i claritatea mesajului transmis;
de mijlocul de comunicare folosit;
de imaginea organizaiei pe pia.
Scopul publicitii este acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa
muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv pentru a atrage un numr
ct mai mare de candidai.
Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o
reprezint anunul de angajare din presa scris (ziare locale, ziare cu
acoperire naional, reviste de specialitate).
Redactarea unui anun de recrutare de personal seamn ntr-un fel cu
redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat
trebuie s impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin,
dar, oferind n acelai timp o imagine corect i credibil.
Un anun de angajare eficient trebuie s ias n eviden, fr a fi
strident, s atrag att prin coninut ct i prin format. n acest sens, anunul
trebuie s fie conceput ct mai clar cu putin, ct mai dinamic i mai
atractiv, att din punct de vedere al coninutului ct i al graficii utilizate.
Din punct de vedere al coninutului, anunul trebuie s prezinte cel
puin urmtoarele informaii referitoare la :
- organizaia (firma ) angajatoare:

denumirea organizaiei;

obiectul de activitate;

puncte forte ale acesteia;

- postul vacant:

denumirea postului;

compartimentul n cadrul cruia se afl;

principalele sarcini i responsabiliti;

posibilitile de instruire, perfecionare

asigurate de firm;

avantajele complementare (prime,

autoturism, locuin etc)


- candidat:
nivelul i tipul de pregtire profesional;
experien profesional;
cunotinte complementare;
principalele caliti sau aptitudini necesare;
observaii particulare (permis de conducere, stagiu
militar satisfcut, disponibilitate pentru un
program flexibil)
- modaliti de rspuns la anun:
scris -prin C.V. i scrisoare de intenie;
telefonic.
Agenii specializate de plasare a forei de munc:
Recrutarea prin intermediul unei firme specializate este o metod
eficient de recrutare. Reuita colaborrii depinde n mare msur de
descrierea corect de ctre organizaie a candidatului dorit. Principalul
incovenient este costul ridicat al acestor servicii.

Organizaiile care apeleaz la aceste agenii trebuie totui s fac


propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai.
Instituiile de nvmnt:
Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra
absolvenilor din ultimul an de studiu i studenilor din diverse centre
universitare.
Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de for de
munc promovndu-se astfel i imaginea firmei.
Reeaua de cunotine:
Aceast metod de recrutare se dovedete a fi puin costisitoare dar
poate oferi o mulime de perspective pentru c doar o persoan mulumit de
organizaia din care face parte i de postul pe care l ocup va recomanda
firma respectiv prietenilor i rudelor. Deoarece oamenii au tendina s se
asocieze cu oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n
organizaie, exist mari anse ca persoana pe care o recomand s fac la fel.
De asemenea angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva care s le strice
reputaia.
Folosirea consilierilor pentru recrutare:
Consilierii sunt persoane specializate n probleme de recrutare i
selecie. Alegerea consilierilor trebuie fcut cu mare grij pe baza
recomandrilor din partea organizaiilor cu care au colaborat anterior i au
avut rezultate bune.
Oficiul forei de munc:
Aceast metod se folosete n general pentru posturi necalificate sau
cu o calificare redus. Oficiul pune la dispoziia organizaiilor liste cu
potenialii candidai.
Candidaturi directe:

Cei interesai de un loc de munc se prezint din proprie iniiativ la


sediul firmei (sau expediaz prin pot C.V.-ul i o scrisoare de intenie)
oferindu-i serviciile. Pentru organizaii este o surs important i
necostisitoare. Organizaiile trebuie s includ ntr-o baz de date i astfel s
intre n procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante. Fiind o
surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast
metod de recrutare.

Fotii angajai:
n unele cazuri se apeleaz la fotii angajai care s-au pensionat sau au
prsit organizaia din diferite motive. O persoan reangajat prezint
avantajul c este familiarizat cu activitatea firmei i cu personalul acesteia.
Trebuie avut n vedere totui n luarea deciziei de reangajare motivele
plecrii acesteia.
Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc):
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, aceast
metod ofer posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a
observa care sunt tendinele pieei mcii, meseriile cele mai cutate, cerinele
angajatorilor. Participarea la burs le ofer agenilor economici posibilitatea
de a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu acest ocazie
de consultan n domeniul managementului resurselor umane.
Internetul:
Anunurile pe website-ul firmei i/sau paginile de web specializate
sunt pretabile pentru posturile ale cror sarcini presupun utilizarea zilnic a
calculatoarelor personale. Internetul este astzi un trg de joburi virtual
pentru mai multe tipuri de posturi ce implic abiliti de utilizare PC i

prezint avantajul unei viteze mai mari de rspuns din partea candidailor i
de prelucrare a aplicaiilor, oferind de multe ori posibilitatea unor miniinterviuri online. n plus poate uura mult compararea i selectarea
candidailor atunci cnd acetia completeaz online CV-uri standard
indiferent dac aceste formulare standard sunt publicate pe pagina de web a
firmei i/sau pe site-urile specializate.
Vntorii de capete ( head-hunting):
Atunci cnd se dorete ocuparea unui post de o importan strategic,
sau foarte specializat (ntr-un domeniu n care exist puini specialiti i/sau
cerere mare de for de munc), cutarea de tipul Vntoare de capete
(head-hunting) poate avea anse mai mari de succes pentru ca n general
oamenii cei mai buni ori sunt foarte ocupai i nu au timp s-i caute un alt
loc de munc, ori nu aplic n urma anunurilor de recrutare pentru c le
displace s fie intervievai (consider c au un profil foarte nalt pentru a mai
merge la interviu), ori i schimb locul de munc prin acelai sistem de
recomandri i cunotine, sau pur i simplu sunt mulumii de locul de
munc pe care l au. Aceste persoane trebuiesc identificate, convinse i
motivate suplimentar pentru a-i schimba locul de munc. Alteori, aceste
persoane sunt vnate pentru c, fie au lucrat anterior cu firme concurente sau
n aa zise industrii strategice. Pot fi identificai n timpul ntrunirilor
profesionale i de afaceri, n cadrul trgurilor i expoziiilor, din recomandri
i n general prin tot ceea ce nseamn networking. Sau se poate apela la
serviciile unei firme de consultan specializat. Trebuie investii mai muli
bani i mai mult timp pentru gsirea acestor oameni plecnd de la premisa c
de multe ori vin cu un portofoliu de clieni pe care i l-au creat i deservit la
locul de munc anterior, cu condiia ca acest lucru s nu fac parte din
condiiile de confidenialitate pe care persoana le-a avut n contractul de

munc anterior, a cror valabilitate se poate ntinde pe o durat ulterioar


care poate merge pn la 2 sau chiar 3 ani de zile. De aceea, o astfel de
angajare reclam timp pentru ncetarea clauzelor de confidenialitate la care
respectiva persoan s-a obligat i care poate fi recompensat i ulterior
ncheierii contractului de munc propriu-zis. Alteori, pentru a face posibil o
astfel de angajare se impune un stagiu intermediar ntr-o firm, pentru a
terge urmele implicrii anterioare. n absena uneia dintre situaiile descrise
anterior, head-hunting-ul conduce la creterea puterii de negociere a
candidatului vizat, care se vede curtat cu repercusiuni directe n nivelul
ridicat al pachetului de compensaii la care aspir, motiv pentru care se
apeleaz de regul la interpui, firme de recrutare, care opereaz n numele
i pe seama angajatorului pn n momentul critic pentru decizia favorabil a
candidatului. Utilizarea misiilor se dovedete util n situaia de eec al
recrutrii, cnd compania aflat n cutare se vede protejat de publicitate i
de refuzul direct al unui candidat vizat, care fie este prins n hiul clauzelor
de confidenialitate, fie este mulumit de poziia lui de munc. Deci dac nu
este complicat, cu siguran va fi extrem de costisitor. De aceea, se practic
doar n situaia unor funcii cheie pentru companie.

CAPITOLUL III
SELECIA PERSONALULUI

3.1 CONCEPTUL DE SELEC IE A


PERSONALULUI:
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre
cerinele unei funcii i capacitile fizice i psihointelectuale ale
candidatului selecionat. Aceast concordan determin cantitatea i
calitatea muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii.
Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate poate
costa organizaia, muli bani, timp i unele dificulti.
O asemenea concordan ntre cerinele postului i capacitile
angajatului este important i pentru persoana care solicit funcia
respectiv. O alegere greit a profesiunii, sau plasarea ntr-o funcie

nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat care


ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie. Totodat, datorit unui
plasament nepotrivit poate rezulta un individ nesatisfcut pentru munc sau
chiar respins.
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor anumite
criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un post, pe baza unei
examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc
a acestora.
Selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor
din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup
planificarea personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum
i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de
mare de poteniali candidai din care vor fi alei cei mai capabili s ocupe
posturile vacante.
Astfel, analiza postului, planificarea i recrutarea personalului sunt de
fapt premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a resurselor
umane, care prin calitatea deciziilor luate, influeneaz la rndul su, att
celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor firmelor.
Organizaiile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului
deoarece acest activitate poate deveni costisitoare dac sunt angajate
persoane care mai apoi sunt apreciate ca fiind necorespunztoare pentru
cerinele posturilor. Din acest punct de vedere, procesul de selecie poate fi
privit ca o activitate de previziune n cadrul creia deosebirile dintre oameni
trebuie puse la acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor.
Drept urmare selecia are n vedere faptul c oamenii difer unul de
altul printr-o serie de caliti aa cum difer i cerinele posturilor impuse
candidailor.

Astfel,

selecia

personalului

este

activitate

de

baz

managementului resurselor umane fiind mult mai mult dect un proces bazat
pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal, n general i procesul de
selecie al personalului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factori
interni sau externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor
organizaionale.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de
recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai potrivii
pentru posturile vacante, organizaia efectueaz selecia.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei
personalului, numeroi specialiti n domeniu consider c recrutarea trebuie
s aib prioritate deoarece o selecie eficient a personalului se poate realiza
doar dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de
candidai competitivi. Reuita seleciei const n alegerea unui candidat cu o
pregtire corespunztoare, loial organizaiei i cu performane deosebite.
3.2 RESPONSABILITI N DOMENIUL SELECIEI DE
PERSONAL
Responsabiliti n domeniul seleciei de personal revin att
managerilor ct i specialitilor din compartimentul de personal, aa cum
reiese din figura urmtoare:

Responsabiliti
Compartiment personal

Manageri

Asigur primirea iniial a


candidailor;

i experiena specific pentru

Conduce interviul iniial de


Administreaz testele iniiale
Obine informaii de baz i
candidai

pentru

procesul

de

selecie;
Realizeaz interviul final cu

Asigur examinarea fizic i

deciziei
pe

E****valueaz rezultatul i
de

finale

baza

de

avizului

specialitilor;
Stabilete

medical pentru angajare;


procesului

Luarea
selecie,

selecia final;

selecie;

la

candidaii;

referine;

eficiena

ocuparea fiecrei funcii;


Particip

alegere;

Propune

Stabilete cerinele, calificarea

informaiile

care

trebuie s fie urmrite privind


concordana

persoanelor

selectate cu funcia;
Analizeaz efectele i eficiena
recrutrii

seleciei

de

personal;
Tabelul 3. Responsabiliti n domeniul seleciei de personal4
n funcie de dimensiunea, profilul i obiectivele politicii i strategiei
fiecrei organizaii, aceste responsabilii se realizeaz n modaliti diferite.
3.3 ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE
Etapele i coninutul procesului de selecie sunt influenate de
mrimea i profilul organizaiei, de natura funciilor ce trebuie ocupate, de
4

Rotaru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi Libris, Iai, 2001

numrul persoanelor care vor fi supuse seleciei, de presiunea unor factori


externi cum ar fi: reglementrile legale n domeniu, condiii socialeconomice, etc..
Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar
fazele acestui proces pot fi diferite n ceea ce privete coninutul i
succesiunea lor.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
procesul de selecie are urmtoarele etape: (vezi tabelul 4.)

Solicitantul vine la organizaie

Recepia (primirea)

Solicitantul completeaz
formularul de cerere
TESTARE

Interviu iniial de
alegere
Interviu aprofundat de
selecie

Nu corespunde

Nu corespunde
Nu corespunde

Investigaii de fond
Nu corespunde
Examinarea
fizic/medical

Nu corespunde

Oferirea funciei

Tabelul 4. Procesul seleciei personalului


Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa
precedent, totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat aceste etape, mai
ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este ns
vorba de posturi de nivel superior i multe cazuri, de nivel mediu, este
indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios.
n viziunea lui John M. Ivanevici i William J.Glueck selecia
personalului este de obicei perceput ca o serie de etape prin care trec

solicitanii, fiecare dintre aceste etape fiind privit ca un obstacol care alege
n mod sistematic numarul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare.
Pentru a depi etapele procesului de selecie i pentru a fi instalat pe
un anumit post candidaii trebuie s treac succesiv fiecare obstacol.
Trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea
n etapa precedent. Majoritatea organizaiilor resping, n general, n fiecare
etap a procesului, solicitanii nedorii. Exist ns unele organizaii care
permit tuturor angajailor s parcurg ntreg procesul de selecie.
Selecia personalului se poate efectua pe 2 ci: empiric i tiinific.
1. Selecia empiric:
Acest tip de selecie nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la discuie a candidailor,
aspectul fizic al acestora. Exist situaii cnd n procesul de selecie sunt
promovate unele practici foarte controversate. Astfel, este adesea folosit
analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative
asupra scrisului. Analiza este efectuat n vederea folosirii caracteristicilor
individuale pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru
studierea trsturilor de caracter ale unei persoane.
2. Selecia tiinific:
Selecia stiinific impune compartiment sociologic pentru aceast
activitate, bazndu-se pe criterii i metode complexe. Alegerea metodelor de
selecie trebuie s aib n vedere cteva elemente cum ar fi:
caracteristicile postului;
calitatea candidailor;
experiena candidailor, timpul disponibil pentru luarea deciziei
finale;

experiena organizaiei n procesul de selecie.


Asemenea recrutrii, selecia resurselor umane e privit ca un proces
de comunicare n dublu sens i n acelai timp ca o component a relaiei
organizaiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanii
organizaiilor se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze dar ale
cror antecedente nu le cunosc. Din acest motiv organizaia are nevoie de ct
mai multe date despre cel care solicit angajarea.
3.3.1 Recepia candidailor:
Recepia, (primirea) candidailor are rolul de a produce o informare i
o impresie favorabil reciproc. Atitudinea fa de organizaie i chiar fa
de produsele sau serviciile pe care le ofer, poate fi influenat de aceast
prim ntlnire. ntlnirea iniial a candidatului trebuie fcut cu tact i n
msur de a acorda asisten ntr-o manier curtenitoare, prieteneasc. De
asemenea condiiile i posibilitile de angajare trebuie prezentate clar i
corect.
3.3.2 Interviul iniial de alegere:
Prima etap n desfurarea procesului de selecie este aa numitul
interviu

iniial

care,

unele

cazuri

se

desfoar

nainte

ca

solicitantul/candidatul s completeze formularele de cerere a unui post.


Scopul acestui interviu este acela de a vedea dac solicitantul are anse de a
fi ales pentru funcia disponibil. n parcursul interviului se pun ntrebri
asupra unor chestiuni pe baza crora se determin msura n care acesta
ndeplinete sarcinile funciei dorite.
Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc
urmtoarele aspecte:

locul de munc dorit;


interesul pentru funcie;
plata ateptat;
disponibilitatea pentru munc;
calificarea minim dorit.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai i se hotrte
participarea sau neparticiparea acestora n continuare la procesul de selecie.
Completarea formularului de cerere:
Urmtoarea etap o constituie completarea cererii de angajare de
ctre solicitanii care au trecut de interviul iniial. Formularul de cerere
servete unor scopuri variate i anume:
nregistrarea solicitanilor care doresc o anumit funcie: ofer
persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui
solicitant;
constituie nregistrarea unor date de baz privind persoanele
care devin angajai;
servete pentru cercetarea eficienei procesului de selecie i
altor probleme de personal.
Formularele de cerere pentru angajare pot avea forme diferite i
coninut variat, de la o organizaie la alta. n general formularele de cerere de
angajare pot cuprinde informaii cum sunt: date personale, stare civil,
adresa, numrul i vrsta persoanelor aflate n ntreinere, persoane de
contact n caz de urgen, date despre studiile absolvite, referine pentru
angajare.

Coninutul formularelor de cerere trebuie s fie adaptate i n funcie


de unele particulariti pe grupuri profesionale, respectiv: manageri,
specialiti, funcionari publici.
Cererea (formularul) pentru angajare reprezint un mijloc de culegere
a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat.
Formularul pentru angajare trebuie s fie completat de candidat ntr-un mod
ordonat, respectnd instruciunile nscrise n document. Acesta conine de
obicei: date biografice generale, studiile efectuate, locurile de munc
anterioare, numele i adresa firmelor, posturile deinute, motivul plecrii,
informaii care s ofere indici despre personalitatea candidatului (pasiuni,
domenii de interes), motivul pentru care dorete un post n firm.
Fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul
asumndu-i rspunderea pentru cele declarate.
Principalul obiectiv al procesului de selecie indiferent de metoda
adoptat, este acela de a-i obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape
de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a
realiza obiectivele individuale i organizaionale.
Fiecare candidat ce particip la un proces de selecie n vederea
ocuprii unui post vacant va depune la organizaie un C.V. i o scrisoare de
intenie.
C.V.-ul, la care n cele mai multe cazuri este ataat i o scrisoare de
intenie, constituie punctul de plecare al oricrui proces de selecie. Acestea
sunt utilizate ca mijloc de triere preliminar a candidailor.
Curriculum Vitae:
C.V. ul ofer fiecrui candidat posibilitatea de a se autoprezenta ntr-o
manier care s-i pun n eviden calitile i astfel s conving persoanele
ce efectueaz selecia de potenialul su.

C.V. ul fiind primul contact cu conducerea firmei, joac un rol foarte


important deoarece ele formeaz prima impresie. Este unul din cele mai la
ndemn procedee de evaluare. El trebuie s conin date obiective i
concrete privind:
starea civil;
experiena n domeniul de activitate specific postului;
posturile deinute anterior.
Sunt de asemenea menionate i cunotinele particulare cum ar fi:
cunoaterea uneia sau a mai multor limbi strine;
utilizarea calculatorului;
deinerea unui permis de conducere auto.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet n C.V. se
menioneaz i hobby-urile, care exprim de fapt interesele pentru activiti
n afara profesiei pentru petrecerea timpului liber.
Obiectivul unui C.V. este acela de a prezenta ntr-o manier concis
evoluia individual din dou puncte de vedere; educaional i profesional.
Scopul urmrit de solicitantul care-i ntocmete C.V.-ul este acela de
a obine un interviu n vederea obinerii unei slujbe.
La elaborarea unui C.V. se vor avea n vedere urmtoarele aspecte:
s se foloseasc o coal alb, format A4;
numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la
nceputul primei pagini;
s fie redactat ngrijit, de preferin dactilografiat;
s se ntind pe maxim dou pagini;
s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi
verificate oricnd;

s nceap cu un obiectiv, viznd postul de care este interesat i


pentru care se consider calificat;
s menioneze toate posturile ocupate anterior;
tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor
prezenta eventual mediile obinute;
s includ informaii referitoare la realizrile, contribuiile
importante ale candidatului (ef de promoie, dac are publicaii
n revistele de specialitate, etc.);
s conin informaii referitoare la limbile strine cunoscute;
s nu conin referine, specificnd c acestea vor fi furnizate la
cerere;
s nu se menioneze pretenii salariale;
s nu includ informaii de natur religioas i politic.
Exist cteva elemente care trebuie evitate la elaborarea unui C.V. i
anume:
folosirea frazelor lungi;
detalierea activitilor colare neconcludente;
nu trebuie lsate goluri temporare.
Tipologia C.V.-urilor:
Chiar dac se dorete includerea informaiilor din toate domeniile,
este bine s se accentueze acele domenii care au cea mai mare influen
asupra obiectivelor carierei i s minimalizeze cele irelevante i inutile.
Acest lucru este posibil prin alegerea tipului de C.V. favorabil. Astfel C.V.-ul
poate fi:
cronologic;
funcional;

int;
electronic.
C.V.-ul cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada
actual sau cu activitile cele mai recente n ordine cronologic invers. La
fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile. Acest tip de
C.V. nu trebuie s conin perioade neacoperite. Eventualele perioade de
discontinuitate trebuie explicate pentru a nu lsa posibilitatea de a fi
interpretate n dezavantajul candidatului. Abordarea cronologic este
recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s
evolueze n aceeai carier. Pentru absolveni se recomand evidenierea
rezultatelor.
C.V.-ul funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a se ine
seama de cronologia lor; acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care
au avut realizri deosebite i/sau au deinut posturi importante. Candidatul
prezint posturile pe care le-a ocupat, dup preferina sa.
C.V.-ul int dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana
s fac pentru un anumit angajator, pe un anumit post. Imediat dup
declararea obiectivelor de carier, se enumer capacitile deinute
considerate a fi relevante pentru acel post precum i realizrile curente.
C.V.-ul electronic. Calculatoarele pot citi C.V.-uri prin intermediul
scanerelor. Acestea citesc textele lungi i extrag datele cheie, cum ar fi: date
personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.
Sistemul analizrii C.V.-urilor n funcie de aceste criterii face o list
de candidai care ndeplinesc toate cerinele postului i le clasific. Persoana
care face selecia poate folosi aceast list sau poate introduce noi criterii de
selecii pentru a micora numrul persoanelor de pe list. Calculatorul face

aceeai munc pe care o face omul, dar mult mai sistematic i mai rapid.
Acest sistem este mai util cnd exist un numar mai mare de candidai.
Mai nou exist formulare de C.V. on-line care se pot completa direct
de ctre solicitant n versiune electronic.
Scrisoarea de intenie:
n general, se recomand ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de
intenie care nu repet informaiile coninute de acesta. Ea trebuie s fie
scurt, concis i dac este posibil redactat ntr-un stil direct. Poate s
conin elemente specifice care nu sunt incluse n C.V. (ex: motivaia pentru
noul serviciu, salariul actual)
n scrisoarea de intenie se poate meniona salariul actual, dar
niciodat nu se specific salariul dorit pentru noul post. Aceast scrisoare
trebuie s fie adresat ntotdeauna unei anumite persoane, de aceea este bine
s se afle, eventual printr-un telefon, cui trebuie adresat scrisoarea
respectiv. Atunci cnd informaia respectiv nu exist este bine ca
scrisoarea s fie adresat efului compartimentului de personal sau
directorului general. Scrisoarea de intenie spune ce poate face persoana
pentru organizaia creia i se adreseaz. La fel ca i C.V.-ul, scrisoarea de
intenie este o form de promovare a propriei persoane, deci trebuie
conceput ca un mesaj persuasiv. Trebuie s se stimuleze interesul cititorului
nainte de a arta cum pot fi satisfcute nevoile organizaiei.
Stilul trebuie s inspire ncredere n sine. Nu se poate spera s se
promoveze propria persoan dect creznd n propriile fore. Acest tip de
scrisoare reflect stilul de personal al candidatului. Limbajul folosit nu
trebuie s fie uzual i trivial. E indicat s se foloseasc fraze scurte i
concise, originalitatea i are locul doar n cazul n care postul dorit cere
imaginaie, cum ar fi n cazul publicitii.

Este de asemenea foarte important ca persoana interesat de un anumit


post din organizaie s aib ct mai multe informaii despre acesta. Cu ct se
cunosc mai multe date despre organizaie cu att este mai uor s se
dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru
organizaia respectiv.
De asemenea scrisoarea de intenie trebuie scris de mn, pentru c
este un document personalizat i n plus, scrisul este o reflectare a
personalitii fiecruia.
Este foarte important s se trimit ntotdeauna originalul, niciodat o
fotocopie, chiar dac este de o calitate excelent.
3.3.3 Examenul de dosar:
Este o form de examinare foarte rspndit n cadrul administraiilor
publice.
Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului,
comisia de concurs acord puncte comform unui set de criterii. De obicei se
iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experien.
De exemplu se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien
general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate
presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale
cerute, etc. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete de la nceput o
limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea
criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac
sunt foarte multe criterii, examinatorii trebuie s ia multe decizii bazate doar
pe opiniile lor. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe
factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai

importani pentru performana la locul de munc. De fapt acest tip de


examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le
are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a
performanei viitorului angajat.
3.3.4 Testarea de selecie:
Un alt instrument utilizat n procesul de selecie al personalului l
reprezint testele considerate o prob definitiv implicnd o sarcin de
executat identic pentru toi candidaii.5
Testele ofer informaii suplimentare care s ajute n procesul de
selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei. Testul nu este
o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt
specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare.
Testele de selecie pot fi de un mare folos daca sunt utilizate teste
validate i dac sunt interpretate n mod corect. Chiar dac testele folosite
sunt validate, prelucrarea datelor obinute i interpretarea lor trebuie s fie
fcut de personal specializat.
Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi teste adecvate
fiecrei funcii adic acelea care pun n eviden abilitile specifice necesare
ndeplinirii funciei pentru care se face selecia.
Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete n
general cunoaterea punctelor slabe ale candidailor care pot deveni restricii
pentru postul ocupat i stabilirea unei ierarhii a aptitudinilor candidailor.6
Cele mai multe teste se concentreaz asupra aptitudinilor i
ndemnrilor specifice. Ele pot fi teste creion-hrtie, de ndemnare
5
6

Mathi R., Nica P.,Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001

motrice, nregistrri cu anumite aparate i altele. Testele de abilitate stabilesc


ndemnrile/aptitudinile pe care le posed diferii indivizi. Pot fi teste
pentru dactilografiere, pentru abiliti mecanice, dexteriti manuale etc.
Unele tipuri de teste simuleaz sarcinile specifice funciei, care cer
candidatului/subiectului s ndeplineasc unele din aceste sarcini.
Testele de angajare se pot face de ctre personal specializat i n
laboratoarele proprii al unor organizaii sau de ctre instituii specializate.

3.3.5 Interviul:
Interviul de selecie este conceput s probeze domeniile de interes ale
organizaiei, n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i
capacitile candidatului i nevoile organizaiei. Interviul aprofundat este
astfel proiectat nct s integreze informaiile din cererea de angajare, din
teste i referine, astfel c o decizie de selecie s poat fi luat. Datorit
integrrii care se realizeaz i contactului fa n fa, interviul este cea mai
important faz a seleciei. Prin interviu trebuie s se coreleze informaiile
din cerere, din rezultatele testrii i din referine i s se obin informaii
pertinente pentru decizia de selecie, innd seama i de standarele funciei.
Interviul ca i cererea de angajare i testele, este folosit ca un
predictor i trebuie s corespund standardelor funciei i s nu fie
discriminatoriu. Concluziile trebuie s fundamenteze i s justifice decizia
de selecie. Pentru a evita anumite aspecte nepotrivite ale seleciei, se
consider necesar ca prin interviu s se asigure:
identificarea i cuprinderea n interviu a criteriilor obiective care
definesc funcia;

stabilirea n scris a criteriilor i a condiiilor necesare;


prevederea unor nivele multiple de verificare, pentru deciziile dificile
sau controversate.
n aplicarea acestui mod de selecie trebuie avute n vedere unele
probleme de baz:

planificarea interviului- n sensul c desfurarea interviului s

nu se efectueze la ntmplare. O planificare preinterviu este esenial pentru


o bun conducere a acestuia, n selecia de fond. Astfel, trebuie nceput cu
alegerea timpului i a locului unde se va desfura interviul. Trebuie stabilit
timp suficient pentru ca interlocutorii s nu se grbesc i s se poat
concentra asupra coninutului interviului. Persoana care conduce interviul
trebuie s revad formularul de cerere a candidatului i eventualele
completri i precizri necesare naintea nceperii interviului i s-i noteze
eventualele aspecte specifice, pentru a putea chestiona pe candidat;

controlul interviului- presupune a se cunoate n avans

informaiile ce trebuie colectate, culegerea lor n mod sistematic i oprirea


cnd datele necesare au fost obinute. Controlul interviului nu presupune c
cel care l conduce s vorbeasc mult, ci s orienteze convorbirea spre
obinerea informaiilor necesare. Se apreciaz c cel care conduce interviul
nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

abordarea realist a funciei- cel care conduce interviul trebuie

s ofere informaii corecte despre funcia pentru care se face selecia pentru
a oferi candidatului un tablou ct mai exact, al funciei, al realitilor din
organizaie, n aa fel nct solicitantul s poat evalua ct mai precis,
propriile ateptri de la funcia respectiv, prin aceasta prevenind sau
reducnd insatisfacia sau ateptri nerealiste din partea angajatului.

n momentul prezentrii candidatului la interviu reprezentantul


organizaiei i formeaz o prim impresie privind infiarea general a
acestuia, care trebuie s fie atractiv, cuviincioas, dinamic, original.
Candidatul trebuie s fie calm, cu o figur senin, s fie sigur pe el.
Limbajul corpului, vestimentaia, aspectul general de om ordonat, mirosul
personal sunt cteva caracteristici care contribuie la formarea primei
impresii devenind criterii de judecat cu influen asupra deciziei de
angajare.
Participanii la un interviu pentru selecie n vederea ocuprii unui
post trebuie s in seama de urmtoarele raionamente:
s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas;
s fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
s nu ezite cnd rspund;
rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
s prezinte detalii doar dac li se cere acest lucru;
s nu dea informaii eronate;
s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;
s asculte atent ntrebrile;
s manifeste interes real pentru postul vacant.
Orice participant la un interviu de selecie trebuie s tie c: el nu se
afl n competiie cu nici unul dintre ceilali candidai ci cu el nsui. Nu
conteaz care este numarul celorlali ci doar propria pregtire.
Persoana care intervieveaz poate fi din cadrul organizaiei,
managerul, directorul departamentului de resurse umane, eful ierarhic, sau
poate proveni dintr-o agenie specializat n selecia cadrelor. Avnd n
vedere c modul de desfurare al interviului, precum i rezultatele obinute

sunt n concordan cu competena i priceperea intervievatorului, se


consider c acesta trebuie s dea dovad de:
experien;
complexitate cognitiv;
adaptabilitate social;
detaare.
Intervievatorii trebuie s tie c pentru a putea realiza o comparare
corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru
toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea
postului. ntrebrile adresate nu vor urmrii repetarea informaiilor obinute
din C.V. sau scrisoarea de intenie. Ele trebuie s fie imprevizibile, s
solicite rspunsuri spontane care nu se limiteaz la da sau nu.
Alte reguli de care trebuie s in cont intervievatorul sunt
urmtoarele:

s cunoasc C.V.-ul fiecrui candidat;

s fie capabil s ofere toate eventualele informaii cerute de candidat


despre post;

s respecte programul de desfurare al interviului;

s nu ntrerup i s nu grbeasc desfurarea interviului;

s trateze candidaii cu consideraie ntr-un climat destins;

s fac evaluarea candidailor fr discriminri rasiale, politice, de


sex;

s ncheie interviul n termeni amiabili;

s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.


Exist mai multe tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei

personalului, ele se pot clasifica astfel:

interviul structurat n cazul acestui interviu intervievatorul folosete

ntrebri standard, stabilite anticipat care se pun n aceai ordine


fiecrui candidat. Acest tip de interviu are un grad mai mare de
siguran pentru c se obin date similare de la toi candidaii i
evaluarea lor se poate face ct mai corect. Dezavantajul acestui tip
de interviu este faptul c este restrictiv, de aceea unele informaii
importante i relevante nu pot fi discutate;
interviul semistructurat n cazul acestui interviu ntrebrile de baz

sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard. Acest tip
de

interviu

implic

oarecare

planificare

din

partea

intervievatorilor, dar permite flexibilitate privind ntrebrile i felul


n care acestea sunt puse. Dei gradul de siguran al informaiilor
nu este att de mare ca i n cazul interviului structurat, informaiile
sunt mai bogate i mai relevante;
interviul nestructurat n cazul acestui tip de interviu intervievatorul

folosete ntrebri generale care s-l determine pe candidat s


vorbeasc despre el. Interviurile nestructurate au un grad redus de
siguran, iar informaiile sunt rareori considerate drept valide sau
utile, de aceea interviul nestructurat nu este recomandat ca metod
de selecie;
interviul stresant acesta este un tip special de interviu considerat util

n cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaii cu un


nalt grad de stres. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce
interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insultatoare cu scopul de a
produce anxietate i presiune asupra candidatului pentru a vedea
cum reacioneaz. Acest tip de interviu trebuie folosit numai n
situaii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte

proast asupra firmei, asupra celui care conduce interviul i poate


provoca rezisten din partea candidatului asupra postului oferit.
wwwwww

3.3.6 Investigaii de fond:


Investigaiile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul
aprofundat de selecie. Ele necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n
general considerat ca fiind utile deoarece s-a constatat c n unele cazuri
candidaii n mod voit omit unele aspecte ale calificrii i alte date de fond.
Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit
funcie, se pot folosi diferite tipuri de referine, printre care: academice, de la
locul de munc anterior, financiare, sanciuni legale nregistrate, personale,
etc. Dar referinele personale nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter
subiectiv, nici un solicitant nu ar cere referine de le cineva care ar scrie ceva
compromitor despre el. Este de preferat ca accentul s se pun pe
recomandrile de la locurile de munc anterioare, iar la interviu solicitantul
s aib o list n care s fie incluse persoane care pot oferi informaii despre
el.
Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obine n
modaliti diferite, respectiv prin convorbiri directe sau telefonice, sau
referine scrise. Prin convorbiri telefonice, de regul, se solicit relaii pentru
verificarea unor informaii date de candidai privind evoluia salariului,
responsabiliti avute, prezena i disciplina, motivele plecrii de la funcia
anterioar, maniera de lucru cu superiorii, subordonaii i ali angajai i

altele. Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate,


care conin anumite relaii despre solicitani.
Neglijena solicitrii i verificrii referinelor la angajare poate avea
drept consecine unele costuri, precum i posibilitatea angajrii unor
persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare (persoane cu abateri
disciplinare, etc).
3.3.7 Examinarea fizic/medical:
Examenul fizic sau medical este indicat a fi cerut fiecrui candidat la
ocuparea unei funcii ntr-o organizaie. Examenul medical este necesar, att
pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti
i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui
post. Examinarea medical se efectueaz de ctre instituii i personal
medical abilitat n acest sens.
3.3.8 Oferirea funciei:
Oferirea funciei sau ncadrarea pe un anumit post, este ultima faz a
procesului de selecie a personalului. La ncheierea acestui proces pot s
apar trei situaii:
-numrul celor selectai s fie mai mic dect numrul posturilor
disponibile;
-numrul celor selectai s fie egal cu numrul posturilor disponibile;
-numrul celor selectai s fie mai mare dect numrul posturilor
disponibile.
n primele dou cazuri, cei selectai vor fi ncadrai pe funcii
corespunztoare, dar n a treia situaie apare necesitatea de a stabili i
ncadra numai o parte din candidai n limita posturilor disponibile. Aceast

ultim decizie revine managerilor care au competena de ncadrare a


personalului.
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia
muncii n vigoare. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de
munc care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului.
Fiecare dintre angajaii care au participat la procesul de selecie, dar
nu au fost selectai trebuie s primeasc un rspuns. Organizaia ar trebui s
ntocmesc scrisori de respingere n care s fie menionate urmtoarele:
-mulumiri pentru interesul acordat organizaiei i postului respectiv;
-motivele pentru care a fost respins candidatul (lipsa unor aptitudini,
abiliti eseniale postului vacant);
-criteriile pe baza crora s-a facut alegerea.
Un proces eficient de selecie aduce cu sine indici pozitivi referitori la
construirea unei echipe nchegate, durabile i puternice, rezultate notabile
pentru firm, o motivaie mai profund a angajatorilor i, ca o consecin
direct a tuturor acestora, prsirea echipei de ctre angajai ntr-o proporie
mai redus.

Capitolul 4. Studiu de caz.


Contabilizarea resurselor umane la
firma Nestle.
4.I. PREZENTARE GENERALA NESTLE

Compania elveian Nestl, liderul mondial al industriei alimentare, a


fost fondat n anul 1866 de ctre Henri Nestl i este astzi cea mai mare
companie de produse alimentare din lume, cu aproximativ 253.000 angajai
i 511 uniti operaionale n aproape fiecare ar a lumii.
Nestl a ptruns pe piaa romneasc n 1995, apoi a achizitionat
fabrica de napolitane Joe de la Timisoara in 2000, de la Florentin Banu (care
cu banii obtinuti din tranzactie a fondat ulterior lantul de supermarketuri
Artima), n momentul de fa avnd peste 600 de angajai: 350 la fabrica din
Timioara i 250 la sediul din Bucureti.
Angajamentul Nestl este de a asigura cea mai bun nutriie posibil
pe parcursul ntregii zile, pe parcursul ntregii viei i n ntreaga lume,
avnd ala baz principiul "Good Food, Good Life".
In Romania, Nestle comercializeaza napolitanele Joe, produsele
culinare Maggi, cerealele Nesquick si Fitness, batoanele de ciocolata Kit Kat
si Chocapick, precum si alimentele pentru caini si pisici Purina si Friskies.
Nestle a devenit de asemenea un jucator important si pe piata de inghetata
din Romania, dupa ce in 2006 acesta compania elvetiana a anuntat

achizitionarea diviziei de inghetata a producatorului grec Delta Ice Cream,


care are o fabrica si in Romania, la Bucuresti. Cele mai cunoscute marci de
inghetata ale companiei Nestle la nivel international sunt Scholler si
Movenpick.
Desi Nestle este unul dintre principalii jucatori pe piata inghetatei din
Europa, portofoliul Nestle Romania nu includea si marci de inghetata,
acestea fiind aduse de importatori independenti. "Inghetata Scholler este
adusa in Romania de firma Bock Impex din Arad", a precizat Nuber, care a
mai spus ca inghetata este o piata foarte interesanta in Romania, datorita
"culturii de consum la terase si pe litoral". Estimata la peste 35 de milioane
de euro, piata inghetatei a fost afectata in ultimii doi ani de vremea rece din
perioada verii. "Inghetata este o piata sezoniera, este normal sa fie afectata
de vreme, dar per total este foarte interesanta", a spus Nuber.
Cel mai important brand din portofoliul Nestle este Joe, produs in
Romania, la Timisoara. Potrivit datelor companiei de cercetare de piata
ACNielsen Romania, citate de companie, Joe este lider pe piata
napolitanelor estimata la 40 de milioane de euro pe an. Alte companii care
au mizat pe napolitane sunt Alka (Alka), European Drinks (Natty). Potrivit
unor estimari, cota marcii Joe pe piata napolitanelor ambalate este de circa
39%. Principalul competitor al Nestle pe piata napolitanelor, Alka Romania,
se afla pe locul doi pe piata napolitanelor glazurate, cu o cota de piata de
11%, si pe locul trei pe piata napolitanelor neglazurate, cu o cota de piata de
10%.

4.2. Istoria Grupului Nestle7


7

http://www.nestle.ro/nestle_group_story.asp

De la o companie de produse alimentare la o companie de nutriie,


sntate i bunstare...
Nestl, de-a lungul dezvoltrii sale istorice, de la o afacere de
dimensiuni mici pn la a fi liderul mondial pe piaa produselor alimentare, a
demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extern ntr-o continu
schimbare, fr a-i pierde ns principiile fundamentale i valorile de baz,
att de importante pentru succesul pe termen lung.
Sub motto-ul "Good Food, Good Life", Nestl ofer consumatorilor
din toat lumea:
Mrci de calitate i produse nsoite de Sigiliul de Calitate
Nestl, care este vizibil pe orice ambalaj i reprezint un
privilegiu foarte important al consumatorului - dreptul la cea
mai bun calitate
Hrana ce le satisface nevoia zilnic de a duce o via sntoas
i activ
Inovaie la nivelul produselor alimentare, ce duce la o bunstare
total, graie cercetrii i dezvoltrii
Un excelent raport calitate - beneficiu - pre
Prezena produselor - wherever, whenever and however
("oriunde, oricnd, oricum");
Produse ce ne satisfac gusturile locale, dar care se ridic la
standarde globale
Beneficii sociale prin participarea la activiti i sponsorizri
locale

La nceput, in 1866, in Vevey, Elveia, Henri Nestl, un farmacist


experimentat, a creat n premier un produs alimentar pentru sugari bazat pe
cereale i lapte, pe care l-a numit Farine Lacte Nestl.
ntr-o zi, un prieten a venit la el cu un bebelu ce fusese nscut
prematur cu o lun. Deoarece nu tolera nici un fel de mncare, medicii din
localitate nu i-au dat anse de supravieuire bebeluului. Henri Nestl a
hrnit bebeluul cu laptele su cu cereale i acesta a supravieuit. n civa
ani noul produs s-a extins datorit cererii din aproape toat Europa.
Henri Nestl i-a denumit compania Societ Farine Lacte Henri
Nestl i a folosit numele su drept logo, nume care n limba germana
nseamn " cuibuor ", precum i emblema familiei sale - un cuib de psri
n care mama i hrnete puiul. Acest simbol al familiei protectoare
continu s fie folosit de ctre Companie pentru a evoca siguran, afeciune,
natur i hran.
ntre timp, Compania Anglo-Elveian de Lapte Condensat, fondat n
1866 de ctre fraii americani Charles i George Page, a deschis la Cham,
Elveia, prima fabric de lapte condensat ndulcit din Europa, producnd
primul lapte condensat, Milkmaid, i intrnd n competiie cu Farine Lacte
Nestl. Activitatea a continuat pn n 1905, cnd cele dou companii au
fuzionat sub numele "Nestl and Anglo-Swiss Condensed Milk Co."
Nestl a fcut primul pas n industria ciocolatei cu lapte n 1905.
Afacerea cu ciocolat s-a dezvoltat prin achiziia, in 1929, a grupului
elveian productor de ciocolat Peter, Cailler & Kohler.
n 1938, la 8 ani dup ce a fost contactat de ctre Institutul Brazilian
al Cafelei pentru a gsi i alte moduri de folosire a cafelei i a reduce astfel
uriaul surplus al Braziliei, Nestl a introdus pe pia NESCAF, prima
cafea instant sub form de pudr din lume. NESCAF a fost ulterior

rspndit n toat lumea de ctre armata american, n timpul celui de-al


doilea rzboi mondial.
n 1947 Nestl a fuzionat cu Alimentana S.A., productor de supe
deshidratate i cuburi, sosuri i condimente inventate de Julius Maggi.
4.2.1. Povestea Nestle Romania
Activitatea Nestl n Romnia a nceput n Bucureti, n iulie 1995, cu
un birou de reprezentan care avea 6 angajai (Socit pour lExportation
des Produits Nestl SA) i se ocupa cu importul de cafea, cereale pentru
mic dejun, hran pentru nou nscui, supe i cuburi instant.
n anul 2000 Nestl a achiziionat JOE IBC, productorul local de
napolitane, lider de pia cu marca JOE. Nestl Romania a continuat s
produc napolitane marca JOE, iar de-a lungul anilor, producia a devenit tot
mai complex. n prezent, fabrica dispune de 3 linii de producie napolitane
i i-a diversificat activitatea achiziionnd echipamente necesare procesului
de ambalare cafea.
Datorit calitii produselor, s-au dezvoltat i relaiile comerciale
externe n prezent, produsele fabricate la Timioara se export n peste 10
ri. Distribuia produselor Nestl a evoluat n ritm accelerat. Pornind de la
un singur distribuitor naional cu care se lucra n 2003, n 2004 a nceput
procesul de distribuie direct ctre clieni internaionali, n timp ce piaa
tradiional a fost acoperit printr-un sistem de parteneri de distribuie
regionali.
n prezent, Nestl Romnia colaboreaz cu 12 clieni internaionali i
12 parteneri de distribuie regionali.

Vnzrile nregistrate de Nestl Romnia au crescut n perioada 2003


2007 cu aproximativ 300%. Un factor de succes n atingerea acestui nivel,
l-a constituit instruirea pe plan local i internaional a angajailor din
departamentul vnzri. Nestl s-a implicat activ i n pregtirea forei de
vnzare a partenerilor de distribuie.
Astfel, compania Nestl i-a implementat cu succes i n Romnia
principiile sale operaionale:
Produse alimentare de cea mai nalt calitate oferite
consumatorilor romni;
Folosirea celei mai performante tehnologii i a cunotinelor
acumulate n producia de produse alimentare;
Promovarea furnizorilor locali de materii prime;
Respectarea celor mai nalte standarde de calitate;
Folosirea cercetrii, tehnologiei, calitii i igienei generale n
procesarea alimentelor.
n prezent, portofoliul Nestl Romnia este format dintr-o gam larg
i diversificat de produse. Dintre acestea, napolitanele JOE, specialitile
Nescafe 3n1, Nescafe 2n1 i mutarul Maggi sunt produse n Romnia.
Distribuia produselor se face att n magazine, ct i n reeaua Horeca i
Vending.
n anul 2006, Grupul Nestl a achiziionat la nivel regional compania
greceasc Delta Ice Cream. n Romnia, acesta a devenit Nestl Ice Cream
Romnia, produsele realizndu-se n unitatea de producie de lng
Bucureti.

4.3. Valorile de baz ale Companiei


De peste un secol, produsele Nestl asigur cel mai nalt nivel de
satisfacere a cerinelor consumatorilor n ceea ce privete calitatea, valoarea
nutritiv, plcerea i "valoarea banilor", acest lucru permindu-ne s
devenim Compania Numrul Unu de nutriie, sntate i bunstare.
Suntem mndri de realizrile noastre i intenionm s meninem
aceast tradiie. Astfel, noi nu uitm niciodat c pentru noi consumatorul
este esena tuturor activitilor noastre deoarece aciunile de succes ale
afacerilor noastre depind de felul n care produsele i serviciile noastre sunt
primite de ctre consumatori. De asemenea, suntem contieni de faptul c
trebuie s obinem un profit echitabil pentru a putea asigura bunstarea
angajailor i retribuia investitorilor notri, ndeplinindu-ne datoriile i
responsabilitile ca un bun cetean al Romniei.
Pentru a facilita calea ambiiei companiei Nestl Romnia de a fi "Cea
mai bun companie de pe piaa produselor alimentare din Romnia",
admitem faptul c oamenii sunt cei care fac diferena i reprezint factorul
constitutiv al avantajului nostru competiional. Considerm c angajaii
notri constituie bunul nostru cel mai de pre i c succesul companiei este o
reflecie

profesionalismului,

comportamentului

atitudinii

lor

responsabile. De asemenea, suntem ncreztori c acetia sunt cu adevrat


preocupai de aciunile companiei i gata oricnd s coopereze mobilizndui toate eforturile pentru asigurarea succesului ei - dezvoltare solid pe
termen lung i profitabilitate - i pentru aplicarea n totalitate a valorilor
comune. La rndul ei, compania se preocup de bunstarea i securitatea
personalului su.

4.4. Principii de Conduit n Afaceri8


nc din 1867, cnd Henri Nestl a creat primul aliment pe baz de
lapte pentru sugari, salvnd astfel viaa copilului unui vecin, Compania
Nestl a intenionat s creeze o afacere bazat pe valori i principii umane
sntoase.
Dei Principiile Nestl de Conduit n Afaceri vor continua s se
adapteze schimbrilor ce se produc n lume, fundamentul nostru rmne
neschimbat nc de la nceputurile Companiei i reflect ideile de
corectitudine, onestitate i grij pentru oameni.
Nestl se angajeaz s respecte urmtoarele Principii de Conduit n
Afaceri n toate rile, innd cont de legislaia local, practicile culturale i
religioase:

Obiectivul de afaceri Nestl este s produc i s vnd produsele


Companiei astfel nct s creeze valori ce pot fi susinute pe termen
lung pentru acionari, angajai, consumatori i parteneri de afaceri.

Nestl nu favorizeaz profitul pe termen scurt n defavoarea


dezvoltrii cu succes a afacerilor pe termen lung.

Nestl recunoate interesul sincer i legitim al consumatorilor fa de


comportamentul, convingerile i aciunile Companiei aflate n spatele
mrcilor n care ei au ncredere, i de asemenea faptul c i Compania
nu ar putea exista fr consumatorii si.

Nestl este de prere c, n general, legislaia este cea mai eficient


metod de protecie a comportamentului responsabil, dei, n anumite

http://www.nestle.ro/all_about_nestle.asp

domenii, instruciuni suplimentare, sub form de principii voluntare


de afaceri, sunt binevenite pentru a ne asigura c organizaia noastr
opereaz dup cele mai nalte standarde.

Nestl este contient de faptul c succesul unei companii este o


imagine a profesionalismului, a comportamentului i a atitudinii
responsabile a managementului i a angajailor. Prin urmare,
recrutarea personalului adecvat, instruirea permanent a acestuia i
dezvoltarea continu sunt cruciale.

Nestl continu s-i menin angajamentul de a respecta legislaia


aplicabil n rile n care este prezent.
4.5. Principiile de Management i Leadership
Nestl, de-a lungul dezvoltrii sale istorice, de la o afacere de

dimensiuni mici pn la a fi liderul mondial pe piaa produselor alimentare, a


demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extern ntr-o continu
schimbare, fr a-i pierde ns principiile fundamentale i valorile de baz,
att de importante pentru succesul pe termen lung. n anii ce vor urma,
aceast capacitate va fi pus la ncercare din ce n ce mai mult, n msura n
care Nestl crete ca mrime i complexitate ctre o dimensiune care cere o
evoluie continu a organizaiei i a modului n care aceasta funcioneaz.
Aceast transformare permanent este condus de nevoia de a
managera complexitatea cu un nalt nivel de eficien, mbogind toate
acele elemente intangibile care ne fac s fim din ce n ce mai competitivi.
Motivaia noastr personal, bazat pe dorina de a nva i de a pune mereu
sub semnul ntrebrii ce facem i de ce o facem, combinat cu respectul de

lung durat pentru anumite valori Nestl, ne vor asigura succesul. ntr-un
astfel de mediu, fiecare angajat Nestl are de jucat att un rol individual ct
i complementar n construirea Companiei de mine.
Principiile fundamentale de Management i Leadership ale
Companiei Nestl au fost create n 1997. Prima versiune reflecta situaia
Companiei n acel moment i era destinat s creeze o punte ntr-o perioad
n care era extrem de important ca valorile Nestl s fie pstrate pentru
referin in viitor.
Noua versiune nu numai c accentueaz valorile care erau i vor fi
mereu ale Companiei Nestl, dar se i concentreaz asupra abilitilor care
vor asigura viitorul Nestl n anii ce vor veni. De asemenea, noua versiune a
fost creat innd cont de Principiile de Corporate Business, revizuite n
2004.
Dorim ca fiecare dintre dumneavoastr s citii acest document cu
atenie, s l mprtii colaboratorilor dumneavoastr, s aderai cu mndrie
la principiile pe care le prezint i s le punei n practic cu convingere i
entuziasm.
Suntem convini c aceste principii nu sunt fcute doar pentru a fi
discutate cu colegii sau dezbtute n sesiunile de formare, ci mai ales pentru
a fi transformate n aciuni concrete la locul de munc. Aceste principii
trebuie s fie aplicate oriunde i oricnd n organizaia noastr, fcndu-le
astfel s devin o expresie tangibil a culturii companiei noastre i o
component cheie a succesului nostru.

4.6 POLITICA DE RESURSE UMANE NESTLE

Aceasta politica9 cuprinde elemente ce stau la baza unui management


efficient al resurselor umane in cadrul Grupului Nestle in intreaga lume.
Elementele politicii nestle sunt, in esenta, flexibile si dinamice, si pot fi
adaptate diverselor situatii. Prin urmare, implementarea lor trebuie facuta pe
baza unei judecati sanatoase, in conformitate cu legislatia locala si bunul
simt, tinandu-se cont de contextual specific. Spiritul acestora trebuie insa
respectat in orice situatie.
Deoarece Nestle opereaza la scara globala, respectarea legislatiei si
practicilor locale este esentiala. De asemenea trebuie sa se tina cont si de
gradul de dezvoltare a fiecarei piete si de capacitatea acestora de a avansa in
managementul propriilor resurse umane. In situatiile in care politica HR
intra in conflict cu legislatia locala, aceasta din urma va prevala.
Aceste politici se adreseaza tuturor celor care au responsabilitati in
managementul oamenilor precum si profesionistilor HR. Principiile Nestle
de Management si Leadership contin indrumari care sa inspire toti angajatii
Nestle in actiunile lor si in comportamentul fata de ceilalti. Principiile Nestle
de conduita in afaceri fac referire la toate principiile de baza pe care Nestle
le aplica si le sustine la nivel global. Ambele documente sunt pilonii pe care
a fost construita politica de resurse umane a Nestle.
Responsabilitatea comuna
Fiecare angajat are o responsabilitate clara in cmportamnetul fata de
persoane, fie in calitate de lider al unei echipe sau ca si coleg.
9

http://www.nestle.ro/data/pdf/politica_HR_RO.pdf

Managerii HR si personalul lor au rolul de a oferi sprijin professional


in ceea ce priveste problemele umane, dar acestia anu trebuie sa tina locul
managerului responsabil fata de o anumita situatie. Responsabilitatea lor
principala este de aceea de a contribui in mod activ la calitatea
managementului resurselor umane in cadrul organizatiei, propunand politici
adecvate si asigurandu-se ca acestea sunt aplicate si implementate in mod
coerent si correct.
Actionand ca un partener de afaceri, managerul HR ofera sfaturi si
solutii care au un impact pozitiv asupra eficientei organizatiei. Mai mult,
acesta propane cele mai bune practici si ofera sprijin si consultanta
competenta colegilor sai. Impreuna, ei actioneaza ca parteneri cu
responsabilitate comuna in ceea ce priveste toate aspectele resurselor umane.
Acest parteneriat este cheia unui management de success al resurselor
umane.
Abilitatile de comunicare ale personalului resurselor umane trebuie sa
fie adecvate pentru a putea trata toate aspectele delicate, deoarece acestea
apar frecvent in relatiile interumane. Ei castiga credibilitatea nu doar prin
contributia profesioanala, ci si prin grija si calitatea abiliattilor lor de
comunicare.

Colaborarea cu oamenii
Principiile Nestle de Management si Leadership descriu stilul de
management si valorile Grupului Nestle, cu accent pe domeniul relatiilor
interpersonale. Pentru respectarea acestora sunt necesare atitudini specifice,
care merita a fi mentionate in prezenta politica:

Respectul si increderea sunt premizele abordarii oamenilor. Nu


se accepta intoleranta, hartuirea sau orice tip de discriminare,
deoarece acestea sunt expresia unei lipse elementare de respect.
Acest principiu este aplicabil, fara nici o exceptie, la toate
nivelurile si in toate situatiile.
Transparenta si onestitatea in raporturile umane sunt o conditie
sine qua non pentu o comunicare eficienta. Bazata pe fapte sip e
un dialog deschis, transparenta este unica baza solida pentru
favorizarea dezvoltarii continue.
Aceasta trebuie completata de o comunicare deschisa cu scopul
de a impartasi competente si de a favoriza creativitatea. Intr-o
organizatie plana este foarte important ca informatia sa fie
transmisa in mod sistematic celor care au nevoie de ea pentru a
munci eficient. Altfel, delegarea eficienta si imbunatatirea
cunostintelor nu sunt posibile.
A comunica nu inseamna doar a informa. Inseamna si a asculta
si a se implica intr-un dialog. Fiecare angajat are dreptul la o
discutie deschisa cu superiorii sau colegii.
Dorinta de a coopera si de a-i ajuta pe ceilalti este o baza
necesara pentru evaluarea potentialilor candidate in vederea
promovarii.
In cazul unor neintelegeri intre un angajat si superiorul sau, sau
un alt angajat, trebuie sa se ofere posibilitatea unei discutii
corecte. Personalul HR va oferi asistenta pentru a se asigura ca
neintelegerea este tratata in mod impartial si ca fiecare parte are

posibilitatea da a-si expune punctul de vedere, indiferent de


pozitia ierarhica.
Cum poti face parte din Nestle
Succesul pe termen lung al companiei Nestle depinde de capacitatea
sa de a atarge, retine si dezvolta angajatii care au capacitatea de a-i asigura o
crestere continua. Aceasta este o responsabilitate primordiala tuturor
managerilor.
Politica Nestle este aceea de a angaja personal cu aptitudini si abilitati
profesionale care sa le permita dezvoltarea unei relatii pe termen lung cu
organizatia. In consecinta, potentialul de dezvoltare profesionala este un
standard essential pentru recrutarea de personal.
Cariera i planurile de succesiune sunt discutate regulat i transpuse n
promovri, schimbri laterale de carier, alternarea posturilor, organizarea
grupurilor operative i implicarea n proiecte. Expatrierea ctre alte
companii operaionale Nestl ofer angajailor Nestl Romnia noi
oportunitai de carier.
Fiecare membru nou care se alatura Nestle va deveni participant
active la dezvoltarea unei culturi a calitatii sustinute, ceea ce implica un
angajament fata de organizatie, un simt al dezvoltarii continue, si nu lasa loc
pentru complacere. Astfel, tinandu-se cont de importanta acestor valori
Nestle, se va acorda o atentie speciala concordantei valorilor candidatului cu
cele ale companiei. Se cere deci ca aceste principii si valori sa fie clar
counicate inca de la inceputul procesului de recrutare. Cei ce nu doresc sa
adere la Principiile Nestle de Management si Leadership si/sau la Principiile
Nestle de conduita in afaceri nu pot face parte din companie, deoarece aceste

doua documente exprima valorile si principiile fundamentale ale


organizatiei.
Mai mult, pentru pozitii manageriale sunt necesare si calitati de
conducere si un simt dezvoltat pentru afaceri. Nestle doreste sa-si mentina si
sa-si dezvolte reputatia de angajator respectabil. In acest sens, Nestle
intretine contacte cu universitatile si participa la targuri de recrutare, pentru
a mentine o relatie active cu diferitele surse de recrutare. Fiecare candidature
va fi tratata cu atentia cuvenita, indiferent de rezultatul selectiei.
Chiar si atunci cand se practica promovarea intensive din interiorul
organizatiei, rolul managerilor si al departamentului de resurse umane este
acela de a fi informati referitor la candidatii valorosi din exterior si de a
compara abilitatile din interior cu oferta externa.
Chiar daca anumite instrumente de recrutare pot imbunatati procesul
de angajare, este bine cunoscut fptul ca decizia de a angaja un candidat este
in mana mangerului direct si a departamentului HR. In nici un caz nu se va
lasa decizia de a angaja sau nu un candidat in mainile unui consultant sau
expert extern.
Doar abilitatile si experienta relevanta, precum si aderarea la
principiile de mai sus vor fi luate in considerare la angajarea unei persoane.
Nu se va tine cont de originea, nationalitatea, rasa, religia, genul sau varsta
candidatului. Angajarea persoanei potrivite este la fel de importanta precum
este si integrarea noilor veniti in organizatie, astfel incat abilitatile si
comportamentele lor sa fuzioneze usor cu cultura companiei. Asa cum de la
noii angajati se asteapta respectarea culturii companiei, se cere in consecinta
ca toti angajatii sa fie deschisi fata de idei si propuneri no ice vin din
exterior.

Nestle ofera un mediu de lucru care protejeaza sanatatea si bunastarea


angajatilor in conformitate cu cele mai inalte standarde posibile de sguranta,
igiena si securitate. Fiecare angajat trebuie sa fie atent nu doar la siguranta
personala, dar si la cea a colegilor sai. Asadar, sugestiile pentru imbunatatire
sunt binevenite si li se va acorda atentie prioritara.
Asa cum Nestle nu tolereaza la angajare nici un fel de discriminare,
nu se va tolera discriminarea nici fata de angajatii Nestle. Mai mult, orice
forma de hartuire, morala sau sexuala, va fi nu doar interzisa, ci si urmarita
in mod active si eliminata.
Nestle considera ca evitarea discriminarii si hartuirii nu este
suficienta. Este esentiala construirea unei relatii bazate pe incredere si
respect fata de toti angajatii, indifferent de nivel. Prin urmare, este essential
ca fiecare manager sa stie cum se simt angajatii sai la locul de munca. In
unitati mari exista necesitatea organizarii acestui tip de feed-back in mod
regulat, folosindu-se sondaje interne sau alte abordari adecvate.
Nestle favorizeaza o politica de angajare pe termen lung. In situatiile
in care o anumita activitate nu poate fi mentinuta in sfera Nestle, se vor lua
masurile necesare pentru a se evita pierderea locului de munca prin
identificarea unui partener extern care doreste sa preia activitatea de la
Nestle, oricand acest lucru este posibil.
Daca acest lucru nu este posibil, inchiderea activitatii neputand fi
evitata, situatia va fi tratata respectandu-se in totalitate legislatia locala si
Principiile Nestle de conduita in afaceri . Se va elabora un plan social,
tinandu-se seama de interesele legitime ale personalului in cauza si se vor
face eforturi pentru a reduce, cat mai mult posibil, impactul social negativ al
unei astfel de situatii.

Compania se angajeaz s asigure angajailor ei sigurana locului de


munc, condiii de lucru sigure i bune. Politica ei de a oferi pe toate
planurile pachete de beneficii menite s atrag i s rein profesioniti de
calibru nalt, este supravegheat n mod regulat pentru meninerea n linie cu
tendinele de pia. n noul mileniu, Nestl este liderul incontestabil n
industria produselor alimentare, cu 511 fabrici n 86 de ri i 253.000 de
angajai n toat lumea.
Procesul de recrutare
Aplicarea pentru o poziie curent
V rugm s consultai poziiile curente i s le selectai pe cele n
care suntei direct interesai.
Completai CV-ul online.
Odat ce CV-ul este completat vei primi confirmarea c acesta a fost
primit i c este procesat.
Primirea unui rspuns
Vor fi analizate i selectate CV-urile care se potrivesc cel mai bine
poziiilor curente. V rugam s luai n considerare faptul c numai CV-urile
complete vor fi analizate.
Doar candidaii selectai vor fi contactai.
nregistrarea n baza de date
n cazul n care nu exist nici-o poziie potrivit aptitudinilor i
cerinelor dumneavoastr, v putei totui nregistra detaliile n baza noastr
de date. Vei fi astfel considerai poteniali candidai pentru poziii viitoare.
CV-urile i poziiile sunt evaluate n mod regulat pentru a putea
potrivi mai bine candidaii cu poziiile curente. V rugm s luai n
considerare faptul c numai CV-urile complete vor fi analizate.

Vei fi astfel contactai n cazul n care poziia respectiv a fost


ocupat.
Primirea unui rspuns
CV-urile vor rmne n baza noastr de date timp de ase luni.
La sfritul celor ase luni CV-urile vor fi automat scoase din baza de
date.
Echilibrul munca - viata
In Nestle noi credem ca trebuie sa existe un bun echilibru intre viata
private si cea profesionala a angajatilor. Si asta nu doar pentru ca sporeste
satisfactia, loialitatea si productivitatea angajatilor, dar si pentru ca are efecte
positive asupra reputatiei companiei. De asemenea, ajuta la atragerea si
pastrarea oamenilor, reconciliind imperativele economice si bunastarea.
Nestle doreste sa sprijine angajatii care se implica active in viata
comunitatii sau care isi asuma responsabilitati in cadrul unor organizatii
profesionale, civice, culturale, religioase sau de voluntariat, intelegandu-se
de la sine ca orice activitate in timpul orelor de lucru trebuie aprobata de
catre companie. In acelasi spirit, Nestle incurajeaza conditii flexibile de
lucru oricand este posibil si isi incurajeaza angajatii sa aiba interese si
motivatii in afara muncii.
Remunerarea
Nestle favorizeaza structuri competitive, stimulative si corecte de
remunerare, oferind un pachet de remunerare competitiv si atractiv.

Remuneratia include salariul, orice alta parte variabila, precum si beneficii


sociale, de pensii si de alte tipuri.
Orice companie operativa va stabili o practica de recompense tinand
cont atat de nivelul pietei cat si de necesitatea corectitudinii in interiorul
companiei. Se recomanda efectuarea de sondaje in mod regulat pentru a
strange informatii relevante in ceea ce priveste nivelul de remunerare
practicat la nivel local sau national.
Politica Nestle este aceea de a se stradui sa se pozitioneze ca un
angajator care ofera niveluri de remunerare mai mari decat media
etaloanelor relevante. Nestle isi revzuieste in mod regulat competitivitatea
fata de alte companii, pentu a se mentine la nivelul pietei. In acest caz,
evolutia remuneratiei este determinata in primul rand de capacitatea
companiei de a-si imbunatati productivitatea.
Structura

salariala

trebuie

mentinuta

simpla,

evitandu-se

complexitate inutila, cu scopul de a oferi o recompensare eficienta.


Structurile

de

remunerare

vor

facilita

implementarea

structurilor

organizationale plane si vor fi flexibile, pentu a se putea adapta la evolutia


conditiilor pietei. Asta inseamna marje largi care sa ofere suficienta
flexibilitate pentru a recompense adecvat capacitatile si performantele
profesionale, precum si potentialul individual.
Este responsabilitatea fiecarui manager de a propane, in cadrul
politicii companiei, remunerarea angajatilor sai, tinand cont de piata locala,
performanta individuala, de abilitati si de potentialul de dezvoltare. Este, de
asemenea, responsabilitatea fiecarui manager, cu sprijinul managementului
HR, daca e necesar, sa comunice in mod adecvat, clar si transparent
remuneratia individuala a fiecarui angajat, tinand cont de performanta
profesionala si de responsabilitatile specifice acestora.

Calea comunicarii acestor aspecte este o parte esentiala a dialogului


pe care fiecare manager il va purta cu angajatii sai referitor la remuneratie.
In special la nivel de management, partea variabila a remuneratiei poate fi
substantiala. Aceasta parte este legata de combinatia realizarii unor obiective
de grup, de afaceri si individuale sau de echipa. Cu cat este mai mare nivelul
remuneratiei, cu atat va fi mai importanta partea variabila.
Trebuie sa se realizeze ca, oricat de importanta este remunerarea
pentru angajati, nu poate fi singurul element care sa le stimuleze motivatia.
Managementul resurselor umane se cva sigura ca implementarea politicii de
remunerare este corecta la nivelul organizatiei si ca spiritual sau este
reflectat in totalitate.
Dezvoltarea profesionala
Pe lng abiliti profesionale, experien, concentrare asupra calitii
i a rezultatelor, iat cteva din atitudinile pe care Nestle le ateptm de la
angajai:

Moral puternic referitoare la munc, dedicaie, curaj i simul


responsabilitii;

Respect, ncredere, dorina de a munci n echip, de a-i ajuta pe


ceilali;

Adaptabilitate, receptivitate la nou, entuziasm, motivaie i abiliti de


conducere;

Dorina de a nnoi, de a crea, de a lua decizii i de a-i asuma riscuri


cu scopul de a mbunti continuu modul n care lucrurile sunt realizate,
toate acestea n limitele unor standarde nalte de siguran i calitate.

La Nestl Romnia ncurajm structurile organizaionale plate i


flexibile pentru a ne raionaliza permanent aciunile, paralel cu sporirea
satisfacerii muncii pe toate planurile. Urmrim performanele angajailor
notri n ndeplinirea obiectivelor propuse i contribuia lor individual la
rezultatele companiei. Scopul nu este de a-i judeca, ci de a identifica
competenele cheie i comportamentele cerute, precum i nevoile lor
motivaionale i de dezvoltare, astfel nct s se poat califica pentru o
poziie mai bun n cadrul companiei.
ntruct acumularea de cunotine face parte din dezvoltarea
individual a culturii companiei, acesteia i se acord atenia cuvenit.
Dezvoltm n mod constant aciunile de instruire i calificare pentru a
mbunti n mod sistematic punctele slabe, nu numai n ceea ce privete
cunotinele tehnice, legate de sisteme sau procese tehnologice, dar, de
asemenea, i n ceea ce privete domeniul "abilitilor fine" precum
perspicacitatea, concentrarea asupra rezultatelor, orientarea spre satisfacerea
serviciilor, abilitile de comunicare, cooperarea proactiv, capacitatea de a
inova/renova, de a construi i a conduce echipe, de adaptare la schimbare, la
structuri noi i la reguli noi de afaceri. Toate acestea se realizeaz att prin
training la locul de munc ct i prin participarea selectiv la seminarii i
workshop-uri organizate local i n strintate, i prin vizite la alte piee
Nestl.
Invatarea
Invatarea face parte din cultura companiei Nestle. Orice angajat, la
orice nivel, este constient de necesitatea imbunatatirii continue a
cunostintelor si a abilitatilor sale. Dorinta de a invata este, prin urmare, o
conditie ce nu poate fi negociata la angajarea in Nestle.

In primul rand instruirea se face la locul de munca. Indrumarea si


coaching-ul fac parte din responsabilitatea fiecarui manager si este crucial ca
acesta sa-i ajute pe ceilalti sa progreseze.
Atunci cand se organizeaza cursuri formale de instruire, acestea
trebuie sa aiba un scop bine determinat si sa fie concepute pentru a
imbunatati competente si abilitati relevante. Din aceste motive ele sunt
propuse in cadrul programelor de dezvoltare individuala. Prin urmare,
participarea la un program de instruire nu trebuie niciodata considerate un
premiu.
La nivelul fiecarei companii se dezvolta programme adecvate de
instruire, folosindu-se resursele disponibile ale Grupului la nivel local,
regional sau global. Este responsabilitatea personalului HR de a asista
managementul la elaborarea programelor de instruire. Se va acorda o mare
importanta programelor de imbunatatire a limbilor straine pentru angajati.
Programele de instruire organizate la Centrul de Instruire Rive-Reine
au scopul de a dezvolta si impartasi cele mai bune practice ale diverselor
discipline de management practicate la nivelul Grupului. Acestea isi propun
sa fortifice coeziunea si sa promoveze cooperarea tip retea in interiorul
Grupului.
Programele de instruire trebuie, pe cat de mult posibil, sa fie bazate pe
invatare active si sa reduca predarea de la catedra ma minimum. Este
necesara optimizarea folosirii programelor de invatare electronica, ca un
plus sau chiar un substitute al programelor formale de instruire. In functie de
nevoi, aceste programme trebuie sa fie disponibile si angajatilor unitatilor
productive, pentru a facilita accesul tuturor la instruire. Este datoria fiecarui
manager sa evalueze progresul realizat in urma programelor de instruire.

Evaluarea si dezvoltarea
Fiecare angajat este responsabil de propria dezvoltare profesionala.
Cu toate acestea, Nestle doreste sa ofere oportunitatea de a progresa celor ce
dau dovada de determinare si potential pentru a-si dezvolta capacitatile.
Aceste oprtunitati trebuie sa tina cont de potentialul fiecarui angajat si sa fie
discutate in mod transparent. Ele se vor baza pe posibilitati bine definite, se
vor concentra pe pasul urmator in cariera si nu pe promisiuni vagi sau
ipoteze indepartate.
Compania isi incurajeaza angajatii sa isi exprime obiectivele si
asteptarile in cadrul unui dialog deschis. Obiectivul este acela de a pastra si
motive angajatii oferindu-le oportunitati de cariera attractive, dar realiste, si
posibilitatea de a-si dezvolta abilitatile pe termen lung, in contextual
realitatii economice si a mediului in continua schimbare.
Planurie de succesiune, care anticipeaza nevoile companiei, vor tine
cont, pe cat de mult posibil si de planurile de dezvoltare individuala.
Managementul

HR

va

oferi

sprijinul

necesar

implementarii

instrumentelor adecvate de planning, tinand cont de flexibilitatea necesara


pentru a face fata situatiilor neprevazute. Oricum, este stiut faptul ca fiecare
manger este co-responsabil de pregatirea resurselor necesare pentru
dezvoltarea companiei, acest lucru facand parte si din atributiile sale.
Cele mai bune instrumente pentru imbunatatirea performanteo si
pentru a-i ajuta pe ceilalti sa-si dezvolte abilitatile sunt sfatuirea si
indrumarea consistenta. Acestea permit si corectarea greselilor si
transformarea lor intr-o experienta pozitiva de invatare. Intr-o organizatie cu
structuri plane acest lucru vine in sprijinul delegarii responsabilitatilor. Ori
de cate ori este posibil trebuie sa se acorde prioritate comunicarii personale,
directe, fata de cea scrisa.

Fiecare manager are datoria de a fi un mentor pentru angajatii sai


Evaluarile formale trebuie facute regulat, de preferinta o data pe an.
Scopul acestora este acela de a oferi feed-back in ceea ce priveste
performanta avuta si potentialul viitor, precum si in ceea ce priveste alte
aspecte relevante legate de munca unui angajat, inclusiv dezvoltarea
abilitatilor si competentelor acestuia. Trebuie discutate deschis atat aspectele
positive cat si cele negative ale performantei individuale. Evaluarea
performantei trebuei sa se bazeze pe fapte, nu pe opinii. Pentru pozitiile de
management, evaluarea se va baza in principal pe obiectivele stabilite si
nivelul de realizare al acestora.
Principala responsabilitate a unui manager este aceea de a fi
performan, concentrandu-se pe realizarea obiectivelor stabilite. Trebuie
acordat timpul necesar pentru monitorizarea si urmarirea realizarii
progresive a obiectivelor pe parcursul anului.
Rolul acestui feed-back este acela de a stimula performanta si trebuie
comunicat prin intermesiul unui dialog deschis, bazat pe respect reciproc sip
e dorinta de a progresa. Trebuie sa existe o dovada scrisa a acestui tip de
intalniri. Trebuie acordata importanta imbunatatirii continue, masurilor
adecvate de instruire, dar si formarii si stimularii mediului de lucru.
In situatiile de lipsa a performantei, trebuie luata in considerare
terminarea contractului de munca. Aceste situatii trebuie tratate cu respectful
necesar si vor tine cont, unde este cazul, de situatia personala a angajatului
respectiv. La evaluarea potentialului trebuie sa se tina cont de faptul ca cel
mai bun indicator al talentului este realizarea. Prin urmare, trebuie sa se
acorde angajatilor responsabilitati cat de repede posibil pentru a le da
posibilitatea de a-si dovedi capacitatile. Candidatii pentru pozitii de

management trebuie sa fid at deja dovada de dorinta si posibilitatea de a


aplica Principiile Nestle de Management si Leadership.
Promovarea va fi bazata exclusiv pe competenta, discernamant,
performanta si potential, excluzandu-se orice consideratie referitoare la
origine, rasa, nationalitate, gen, religie sau varsta.
Flexibilitatea este o necessitate pentu a asigura o evolutie profesionala
pozitiva. Angajatilor li se poate cere sa-si schimbe pozitia in cadrul
companiei. Managerii, in special personalul international, pot fi relocate.
Experienta internationala si participarea la initiative de dezvoltare in grup
precum GLOBE, SMPT si altele pot fi obtinute in toate tarile unde grupul
opereaza si sunt o conditie pentru detinerea unei pozitii de nivel inalt.
Dezvoltarea expertizei in domenii specifice de competenta este
determinanta pentru succesul companiei. Astfel rotatia de pozitii trebuie
practicata cu atentie. In timp ce rotatia de pozitii poate fi benefice in anumite
circumstante, acesta nu trebuie sa slabeasca expertiza in domenii cheie.
Relatii industriale
Nestle recunoaste libertatea de asociere a angajatilor sai si dreptul la
negociere colectiva. Nestle doreste prin relatiile cu sindicatele si cu alte
asociatii representative sa sustina dezvoltarea pe termen lung a companiei,
atat in beneficial angaajtilor cat si al companiei, prin mentinerea unui nivel
de competitivitate adaptat la mediul sau economic.
Relatiile industriale sunt o responsabilitate clara a managerilor locali
si trebuie tratate la nivelul corespunzator: mai intai la nivel de locatie
(fabrica, depozit), apoi la nivel regional sau national, in conformitate cu
legile si practicile locale.

Nestle va asigura o comunicare directa si fercventa cu angajatii sai,


membri de sindicat sau non-membri, asa cum se mentioneaza in Principiile
Nestle de Management si Leadership. Relatiile cu sindicatele trebuie sa
respecte cu strictete legea nationala, practicile locale, precum si acele
recomandari internationale la care Nestle a aderat in mod voluntar, asa cum
se mentioneaza in Principiile Nestle de Conduita in Afaceri.
Contactele cu delegatii sindicatelor trebuie sa creeze oportunitatea de
a oferi informatii care sa permita acestora si altor asociatii representative sa
inteleaga in totalitate activitatile si obiectivele de afaceri ale Nestle. In
conformitate cu legislatia locala, Nestle nu va actiona sub nici o forma
pentru a restrictiona dreptul angajatilor de a fi sau nu fi afiliati la un sindicat.
Nestle nu se va angaja in activitati sau discutii cu orice sindicat sau
asociatie reprezentativa, altele decat cele referitoare la conditiile de angajare
si de lucru, precum si la probleme legate de locul de munca.
Oricand au loc negocieri, acestea vor fi pregatite in mod
corespunzator de catre manageri responsabili si vor tine cont de interesele
legitime atat ale companiei cat si ale angajatilor. In aspectele legate de
sindicate, prerogativele managementului trebuie pastrate corespunzator.
2.8. Organizarea resurselor umane
Faptul ca Nestle este mai mult orientate catre oameni si produse decat
catre sisteme se reflecta in modul in care functioneaza si sunt organizate
Resursele Umane.
Procesele si sistemele, precum si instrumentele profesioniste de
resurse umane exista pentru a sprijini managementul resurselor umane, insa
nu vor actiona nicodata in detrimentul dimensiunii umane. Perspectiva

umana trebuie sa fie prezenta tot timpul si in orice circumstanta. In functie


de dimensiunea unei unitati operative, functia HR va raporta atat
managerului acestei unitati (regiunea, piata, tara, fabrica), cat si
departamentul central HR.
Un manager de resurse umane trebuie sa aiba nu doar abilitati ci
competente pur profesionale, ci si charisma si credibilitatea necesare pentru
a fi un partener de incredere fata de colegii sai. Desi functia de HR trebuie sa
ofere sprijin administrativ desavarsit, rolul sau principal este acela de a
aduce valoare afacerii si de a juca un rol activ in orice situatie care necesita
aportul sau.
Indicatorii cheie specifici de performanta HR sunt necesari pentru
evaluarea performantei unui department HR. In orice caz, trebuie sa se tina
cont de faptul ca aportul HR are in principal rolul de a optimiza performanta
generala a companiei prin imbunatatirea performantei umane.
Avand dovada importantei crescande a capitalului uman, HR joaca un
rol de pivot in conceperea si impelementarea strategiilor umane, care au un
impact asupra rezultatelor financiare si asupra eficientei si reputatiei
generale a organizatiei.
Cultura organizaional la Nestl este neconvenional. Ne dorim s
sporim transparena, comunicarea deschis, dialogul i flexibilitatea. Suntem
preocupai mai mult de a aduga valoare dect de a exercita o autoritate
formal. Ideile inovatoare i feedback-ul pot fi exprimate n mod deschis.

PAUL NUBER IMGINEA UNUI MANAGER DE SUCCES

Paul Nuber este, din primavara anului 2003, managerul general al


filialei grupului Nestle in Romania, una dintre cele mai importante
multinationale de pe piata autohtona. Nestle este prezent in Romania din
anul 1995 si a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 71,7 milioane euro,
in crestere cu peste 30% fata de anul precedent.

Prezentare
Fiul unui elvetian si al unei englezoiace, Nuber s-a nascut in 1964 in
orasul japonez Kobe si are dubla nationalitate: elvetiana si engleza. "In
primii ani, am studiat la scoala catolica Marist Brothers, unde erau educati
copiii din comunitatea expatriatilor din oras. Eram inconjurat de europeni,
asiatici, australieni, nord-americani. Tot acest amestec de nationalitati cred
ca m-a ajutat mai tarziu sa ma adaptez usor la diversele culturi ale tarilor
unde am lucrat", incepe Nuber.
La varsta de 7 ani, Nuber s-a intors in Elvetia, unde si-a terminat
educatia la varsta de 21 de ani, absolvind in 1985 Facultatea de Stiinte
Economice din cadrul Universitatii Lausanne. Din cauza unor probleme cu
genunchii nu a facut decat doua zile de armata.

La 13 ani a avut primul sau job, in vacante, ca gradinar 10 ore pe zi,


deoarece vroia mai multi bani de buzunar de cat ii dadeau parintii. A
continuat sa munceasca in timpul vacantelor, a muncit in supermarketuri,
facea meditatii, preda matematica, engleza, germana, latina, orice era
necvoie, a facut livrari pentru o macelarie. Lucra 12 ore pe zi, isi incepea
ziua intr-un abator si nu era chiar visul vietii sale10
Evolutie profesionala
Cariera a inceput-o in 1985, prima sa slujba dupa terminarea facultatii
a fost de bancher la Chase Manhatan Bank, in domeniul managementului de
risc. In 1989 a decis sa paraseasca banca si a ales sa lucreze in cadrul
grupului Nestle. De fapt, a lucrat in cadrul unui proiect de tip joint-venture,
avand astfel posibilitatea de a lucra in birourile regionale din Bruxelles,
Chicago si Paris.
"Dupa un timp am realizat ca nu faceam ceva care sa ramana, cea
creativ; faceam bani din alti bani. Mi-am depus CV-ul la Nestle si am fost
admis. Culmea este ca tatal meu a lucrat la Nestle timp de 39 de ani si a fost
foarte surprins pentru ca nu stia nimic de intentia mea", isi aminteste Nuber.
Inainte de a deveni directorul general al Nestle Romania, Nuber a condus
timp de sapte ani restructurarea unui monopol de stat cumparat de Nestle in
Cehia, mai intai ca director financiar si apoi ca director general.
Alaturi de Nestle a lucrat in mai multe orase, la Paris, la Bruxelles, la
Chicago, din nou la Paris, in Elvetia. In toata aceasta perioada facea parte
din departamentul financiar al companei. "Noi decideam in ce isi investeste
10

http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Paul_Nuber%2C_General_manager_Nestl
%C3%A9_Romania%3A_Intuitia_face_casa_buna_cu_leadership-ul?page=1

Nestle disponibilitatile financiare si erau in joc sume foarte mari de bani.


Zilnic faceam plasamente de peste 15 milioane de dolari", spune el.
Dupa aceste experiente foarte utile, in 1996 a fost ales sa faca parte
din managementul operatiunilor Nestle din Polonia, apoi in cadrul celor din
Cehia si Slovacia, iar incepand cu anul 2003 este managerul general al
filialei din Romania.
Cariera la Nestle Romania
Incepand cu 1995, cariera lui Nuber a luat directia Estului. A fost
numit director financiar al Nestle Polonia, unde a petrecut sapte luni, dupa
care a ajuns directorul Nestle din Cehia. "In Cehia a fost o experienta
extraordinara. In primul rand pentru ca a fost prima oara cand eram
responsabil de intreaga afacere Nestle si nu numai de partea financiara. La
inceput, angajatii erau foarte refractari la schimbare si unii dintre ei nu au
vrut sa-mi vorbeasca cateva saptamani bune dupa ce am venit. Aceeasi
oameni au plans cand am plecat de la companie. Acolo am simtit intradevar ca am lasat ceva important in urma", isi aminteste Nuber. Istoria
Nestle in Cehia incepuse in '92 cand, alaturi de Danone, a cumparat un
monopol de stat alimentar cu 2.800 de angajati.
Vestea ca va fi trimis in Romania ca manager general Nestle a primito printr-un telefon..."In februarie 2003, in timp ce eram intr-un avion spre
Elvetia, am fost sunat si anuntat ca am fost numit la conducerea Nestle
Romania. Nu stiam foarte multe despre Romania si ceea ce stiam era
imaginea promovata in Occident, pe care acum o vad eronata", spune el.
Venirea lui Paul Nuber la conducerea Nestle Romania si a adus o
crestere a vanzarilor. Printre primele masuri luate de el s-a numarat

schimbarea sistemului de distributie (prin extinderea numarului de firme de


distributie), eficientizarea managementului si motivarea angajatilor. Astfel,
in numai 3 ani a reusit sa rentabilizeze afacerile Nestle in Romania. De
asemenea, sub bagheta lui Nuber, compania si-a majorat cifra de afaceri de
aproape cinci ori in ultimii cinci ani, iar productivitatea a crescut puternic.
Potrivit datelor disponibile la Ministerul Finantelor ritmul mediu anual de
crestere al numarului de angajati al Nestle Romania a fost de 7% cu mult sub
rata anuala de crestere a cifrei de afaceri.
In esenta, aceasta mutare a reprezentat un job cu alte atributii si
scopuri. Inainte de a veni in Romania, a detinut functia de CFO, fiind astfel
responsabil exclusiv cu problemele juridice si financiare, dar si cu segmentul
de audit si cel IT. Preluarea functiei de director general al Nestle Romania a
coincis cu extinderea ariei de atributii, fiind direct responsabil de businessul
local. Cand a ales sa vina in Romania, a avut multe provocari profesionale.
In primul rand, a renuntat la sistemul de distributie printr-un singur
distribuitor. Prin aceasta decizie, a multiplicat numarul de distribuitori care
au acoperit toate regiunile tarii. Motivatia a fost aceea a unei mai bune
acoperiri teritoriale intrucat unii distribuitori sunt mai puternici pe anumite
regiuni11.
In al doilea rand, la Timisoara a construit o platforma de logistica care
a devenit operationala in scurt timp. Aceasta investitie a creat noi locuri de
munca in cadrul fabricii din Timisoara.
In 2004 Nuber a pus pariu cu angajatii ca daca acestia reusesc sa
depasseasca obiectivul de vanzari isi va vopsi parul in verde. Obiectivul a
fost depasit, iar directorul general s-a tinut de promisiune.

11

http://www.wall-street.ro/articol/Interviuri/21658/Un-manager-indragostit-de-Europa-de-Est.html

Ce crede despre Romania? "Romanii sunt oameni extraordinari,


grandiosi, dar nu exista mandrie nationala. De exemplu, elvetienii sunt
foarte critici cu ei, insa cand vine vorba sa fie criticati de alte natiuni,
reactioneaza dur. Romanii au multa imaginatie si energie care nu se pot
manifesta din cauza birocratiei si a constrangerilor de tot felul", crede el.
"Romania a pierdut cateva oportunitati importante din cauza unor
reflexe protectioniste ale autoritatilor si ma refer la protejarea anumitor
interese. Piata este suprareglementata si autoritatile in loc sa pedepseasca
abuzurile - cazurile izolate - incearca sa faca controleze activitatea tuturor
participantilor. Dar, de multe ori problemele nu decurg din rea vointa ci
dintr-o naivitate si necunoastere a felului in care functioneaza economia de
piata".
Despre cultura muncii in Romania, Paul Nuber afirma ca daca esti
corect cu oamenii, daca le respecti motivatia, romanii sunt de neoprit si ca zi
de zi este impresionat de atitudinea romanilor. El compara managerul cu un
dirijor si muncitorii cu niste muzicieni. Managerul e ca un dirijor. Toti
muzicienii sunt virtuozi, campioni la instrumentul lor. Cand va uitati la
dirijor, pare ca ce face el e simplu: bate ritmul cu bagheta. Si eu pot face
asta, va spuneti. Cand exista intelegere intre dirijor si muzicieni, iese marea
muzica. E o chestiune de sinergie.
Dintre oamenii de afaceri din Romania, Paul Nuber ii admira in
special pe Florentin Banu, de la care Nestle a achizitionat in 2000 fabrica de
napolitane Joe de la Timisoara, Marius Cojanu, presedintele Romsys, Radu
Timis, presedintele grupului Cris-Tim, pe sotii Talpes care conduc compania
Softwin, si mai sunt, desigur, si altii12.
12

http://www.wall-street.ro/articol/Profilul-saptamanii/19921/Paul-Nuber-Primul-meu-job-la-varsta-de-13ani.html

Referitor la diferentele dintre Romania si statele unde a mai lucrat,


Polonia si Cehia, Nuber afirma ca sunt diferente foarte mari dar ca nu le-a
gasit mai grele sau mai usoare, doar ca le-a gasit altfel, si considera ca este o
mare eroare sa ierarhizezi, pentu ca nu exista bine si rau, nu exista ierarhie in
cultura. Diferentele vin din datele naturale cu care am fost inzestrati la
nastere. Oamenii sunt mai mult sau mai putin lenesi, mai mult sau mai putin
capabili sa rezoneze cu ceilalti; si spune ca asta este responsabilitatea lui: sa
se asigure ca are oamenii potriviti in locul potrivit, fata de caracterul lor, nu
fata de ambitiile lor... Sa incerci sa potrivesti aceste doua perspective nu este
intotdeauna usor13.
Stilul si comportamentul managerial al lui Nuber
Cum este Paul Nuber ca sef? "Nu ma iau in serios foarte tare ca sef,
dar iau in serios tot ceea ce am de facut. Sunt primul care sa faca o gluma si
sunt foarte tolerant cand vine vorba de chestiuni legate de probleme de
viata. Imi displace insa lipsa de onestitate si cand cineva incearca sa fie
smecher (n.red - spune cuvantul in romaneste). Pot fi foarte exigent si atent
la detalii cu subordonatii si apreciez cand iau initiativa. Nu-mi place genul
de angajat care nu-si asuma nici cea mai mica decizie si vine sa te intrebe
ce sa faca din cinci in cinci minute".
Munca unui manager inseamna relatii umane. Daca intre oameni
exista respect, orice discutie devine posibila. Nuber spune mereu sa ne
bucuram de respectul pe care-l acordam. Respectul, arta de a asculta si
flexibilitatea sunt un mix cu mari sanse de reusita in management. Unul din
13

http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Paul_Nuber%2C_General_manager_Nestl
%C3%A9_Romania%3A_Intuitia_face_casa_buna_cu_leadership-ul?page=1

principiile sale spune ca, daca pui la munca o echipa de 11 jucatori medii ca
performanta, dar care lucreaza bine impreuna, faci o super-echipa. Daca iei
11 super-staruri care nu vor lucra bine impreuna, vei pierde. Este vorba de
principii sau de valori, mai bine spus, care sunt universale, ca sa fac legatura
cu multiculturalitatea. Exista valori universale, dar este evident ca stilul,
tactica punerii in practica este diferita. Nubre considera ca nu o sa procedezi
la fel in Arabia Saudita si in Suedia, in Japonia si in SUA, sau chiar in
Belgia si in Franta. Nu e o idee buna. Si se refera aici la felul in care
comunici, la doza de autoritate pe care o aplici, la cum explici
responsabilitatile. De aceea, managerii de companii trebuie sa tina cont de
normele socio-culturale si economice. Nu poti cere oamenilor care fac trei
ore pe drum ca sa vina sau ca sa plece de la birou sa lucreze 12 ore pe zi.
Este imposibil. Trebuie integrate normele socio- culturale, adica trebuie
intelese care sunt relatiile familiale locale, importanta relatiilor de prietenie,
obiceiurile, tesaturile sociale" ale fiecarei persoane. Pasiunea pentru
management inseamna oameni, spune Paul Nuber.
In privinta stilului de management pe care si l-a construit, Nuber
spune ca ceea ce face este intuitiv, ca incearca sa se stapaneasca si sa-si
foloseasca intuitia. Sunt momente cand simte nevoia sa spuna sau sa faca
ceva, dar se controleaza si-si impune putina reflectie, pentru ca nu
intotdeauna perceptia este cea buna. Se consulta destul de mult. Dar sigur
este faptul ca isi pierde foarte rar si foarte greu controlul; in cei 4 ani de cand
este in Romania, fara sa caute scuze pentru asta, si-a pierdut cumpatul doar
de doua-trei ori. Pe scurt, afirma ca are un stil intuitiv al carui ecou incearca
sa-l asculte,. Nu impune stilul sau nimanui si nici nu incearca sa-si impuna
lui insusi un stil sau altul.

Daca a gresit, da, recunoaste in public. Spune ca este foarte important,


pentru ca atunci cand iei o decizie elimini celelalte alternative. Daca nu a
fost decizia cea mai buna, daca nu a mers, trebuie sa recunosti. Asta
functioneaza si ca exemplu. Le spune adesea tinerilor: Sa iasa bine, e cel
mai adesea o coincidenta. Cand iese prost, inveti cel mai mult. Asta e! Ai
gresit, repara! Cu cat faci mai repede asta, cu atat mai mici sunt pierderile".
Nuber admite ca greseste in fiecare zi. Dar asta nu inseamna ca-si cer scuze
in fiecare zi. Nu stie daca e din educatie sau din natura sa, dar stie ca ii face
bine sa admita ca greseste si sa repare greseala, si ca e bine sa ai masura
calitatilor si a slabiciunilor tale.
Pe langa intuitie, un alt principiu al stilului managerial al lui Paul
Nuber este leadershipul. Si pentru leadership are o definitie formidabila:
Nu am fost la multe traininguri in timpul celor 18 ani de cand sunt in
Nestl, pentru ca nu am prea avut timp, dar ultimul la care am participat a
fost extraordinar. Era un curs de leadership la London Business School. Un
profesor ne-a intrebat daca putem da o definitie a leadership-ului. Nu
aveam un raspuns. Unul dintre cei prezenti, o persoana foarte sofisticata, a
spus: Lider este cel care are adepti. Daca te crezi lider, dar nu te urmeaza
nimeni, mai gandeste-te o data!". Este o definitie minunata! Ma astept sa fiu
urmat pentru ca am convins, pentru ca ceilalti imi impartasesc viziunea.14
Deasemenea Nuber considera ca simtul umorului este obligatoriu
pentru un lider, alaturi de un sistem nervos foarte puternic si alaturi de
modestie. Ca top manager, sunt multe lucruri de care trebuie sa tii cont,
elemente exterioare, lucruri asupra carora nu poti avea control. Trebuie sa iti
asumi riscuri, sa vezi cum se leaga si cum merg lucrurile... Deci, iti trebuie
14

http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Paul_Nuber%2C_General_manager_Nestl
%C3%A9_Romania%3A_Intuitia_face_casa_buna_cu_leadership-ul?page=2

un sistem nervos sanatos. Simtul umorului iti trebuie pentru echilibru. A


treia necesitate pentru un lider: aceea de fi modest, umil, de a intelege ca
fiecare este doar o parte a unei echipe mai mari, a unui joc mai mare.
La Nestl, nu exista reguli si reglementari, exista principii". Cand ai
de-a face cu o regula esti tentat sa masori daca ceea ce faci respecta acea
regula. Cand ai de-a face cu un principiu, il respecti pentru ca altfel esti
necinstit cu tine insuti la nivel rational. Este o diferenta subtila. La Nestl,
avem un set de principii de management si leadership.
Fiecare nou venit in companie petrece o zi cu Paul Nuber sau cu
managerul de resurse umane pentru a afla ce inseamna compania. Acestia le
arata setul de principii si le spun: Cititi! Daca nu sunteti de acord cu ceva
de aici, inseamna ca nu va aflati la compania potrivita".
Ca model in afaceri, Nuber are un foarte mare respect pentru unul
dintre fostii sai sefi din Cehia pe care il considera un exemplu atat pe plan
profesional cat si personal.
Nuber considera cea mai mare reusita profesionala din cariera faptul
ca a contribuit la dezvoltarea profesionala a multor persoane, iar cel mai
mare esec profesional, faptul ca s-a confruntat uneori cu greseli care au
influentat devoltarea profesionala a unor angajati, si faptul ca nu a reusit sa
previna aceste erori.15
In afara de conducerea companiei, care ii ocupa cea mai mare parte a
timpului, Nuber isi mai face timp pentru prelegeri studentilor despre
activitatea corporatiilor. "Viata intr-o multinationala nu este ca la televizor.
Oamenii cred ca trebuie sa fii ceva iesit din comun ca sa fii directorul

15

http://www.wall-street.ro/articol/Profilul-saptamanii/19921/Paul-Nuber-Primul-meu-job-la-varsta-de-13ani.html

Nestle, ceea ce nu este adevarat. Suntem oameni obisnuiti", mai spune


Nuber.
O alta preocupare este organizarea unor acte de caritate, dar despre
care nu vrea sa vorbeasca. "Stii cum se spune, o fapta buna moare daca
vorbesti despre ea".
Rezultate si obiective
In 2005 Nestle Romania si-a atins obiectivele atat din punctul de
vedere al volumului vanzarilor, cat si al marjei de profit, iar cifra de afaceri a
fost de 300 mil. Ron (cca. 82 mil Euro), cu o crestere de 25% fata de anul
precedent.
Nestle Romania estimeaza pentru acest an o rata de crestere a
afacerilor, in care sunt incluse si businesurile Delta Ice Cream si Nestle
Purina, de 20-30%, fata de circa 150 milioane de euro raportate anul
precedent. Piata totala a dulciurilor din Romania s-a ridicat in 2007 la 817
milioane de lei (241 milioane de euro), mai mult cu 25% raportat la anul
2006, conform unui studiu al companiei de cercetare Nielsen.
Pe piata romaneasca, Nestle concureaza in principal cu Kraft Foods,
Elite, Masterfoods sau Dr. Oetker. La nivel de grup, compania a inregistrat
in 2007 un profit net de 5,56 mld. euro. Vanzarile totale au urcat la 65,48
mld. euro, in crestere cu 9,2% de la perioada similara a anului trecut.
Fondata in 1866, compania elvetiana este, in prezent, liderul mondial al
industriei alimentare, cu peste 265.000 de angajati.
Nuber are planuri mari pentru Nestle Romania, care se vor materializa
inclusiv prin posibile achizitii. "Nestle va ajunge in Romania 'number one'
in fiecare domeniu in care activeaza", spune el. "Vrem sa intram pe noi

domenii in care Nestle este puternica la nivel mondial". Ce domenii?


"Inghetata, apele minerale, iaurturile", enumera el.
Potrivit Euromonitor, Romania se afla pe unul din ultimele patru
locuri, intr-un top al tarilor din UE, la consumul de ciocolata. Studiile de
specialitate arata ca romanii au consumat anul trecut aproximativ 1,9 kg de
ciocolata pe cap de locuitor, fata de Elvetia, care este lider european, cu 11
kilograme pe cap de locuitor.

CONCLUZII
In lumea actuala a afacerilor forta concurentiala a unei firme
comerciale izvoraste din crearea sau identificarea unui sistem managerial
adecvat

pentru

realizarea

unei

performante

ridicate.

Tehnologia cercetarilor moderne poate fi integrata intr-un sistem ca


singura cale de a face fata presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt
sub controlul managementului. Definirea managementului nu trebuie sa
inceapa cu o enumerare de diverse concepte cu atat mai mult cat originile

sale sunt extrem de indepartate. Trebuie sa evidentiem faptul ca in orice


societate, de la cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane),
intodeauna vor exista conducatori si condusi.
Nestle, cea mai buna companie producatoare de bunuri alimentare,
nu pentru ca asa o spunem noi, ci pentru ca consumatorii afirma acest lucru
despre produsele noastre si clientii nostri spun aceasta despre serviciile
oferite, spune managerul general Nestle.
Angajatii, clientii si produsele au o importanta mai mare in cadrul
companiei Nestle decat sistemele propriu zise de management. Metodele si
tehnicile, desi necesare si valoroase in desfasurarea unei organizari
complexe

ar trebui sa ramana la stadiul de ajutoare manageriale si

operationale, fiind o chestiune de prioritati. O orientare puternica spre fiinta


umana, angajati si executivi este decisiva, fiind o componenta catre un
succes pe termen lung .
Compania se concentreza pe produse. De o importanta majora pentru
o companie este capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate si dorite
pentru calitatea lor , raportul convenabil calitate-pret, produse care se fac
remarcate si-si mentin pozitia chiar si in fata unei concurente serioase.
Pentru Nestle exista o diferenta clara intre strategii si tactici. Astfel
prioritate au obiectivele pe termen lung. Totusi capacitatea companiei de a se
concentra pe obiective pe termen lung este posibila daca compania are
success in atingerea obiectivelor pe termen scurt. Din portofoliul de
activitati Nestle intentioneaza sa opereze cu acele activitati in care prezinta
cunostinte speciale si expertiza. Nestle este o compania mondiala nu un
conglomerat de companii .

O noua structura a managementului + noi canale de logistica + o noua


dimensiune a comertului = Noul Nestle Romania, afirma managerul general
Paul Nuber.
Politica de resurse umane intr-o companie trebuie sa fie transparenta
si obiectiva, spune managerul de resurse umane al Nestle Roxana Corha,
intrucat, dupa parerea sa, in prezent, este imposibila functionarea unei
structuri ierarhice rigide, "unde fiecare angajat sa nu-si stie decat rolul lui,
bucatica lui si unde este convins de faptul ca nu poate sa mearga sa discute
decat cu seful sau direct".Alternativa este un management colaborativ,
deschis. Pe de alta parte, mediul de lucru constituie un factor decisiv in
conturarea rezultatelor finale ale businessului. "Este foarte important ca
angajatilor sa le placa mediul in care lucreaza, sa lucreze intr-o atmosfera
placuta. Un mediu in care conteaza doar structura ierarhica si atat are
toate sansele sa devina ostil si rigid", declara managerul de resurse umane.
Angajarile pe posturi ramase vacante se fac, in general, prin promovare
interna. Cu exceptia posturilor de la baza structurii organizatorice, recrutarea
in cadrul grupului Nestle se face intern. Incercam intotdeauna sa gasim
angajati care vor sa progreseze si sa putem sa-i promovam pe ei. Atunci
cand se angajeaza din exterior, conteaza mai ales potrivirea angajatului cu
valorile firmei decat experienta profesionala. Managerul de resurse umane
al Nestle considera ca obiectivitatea angajatorului este un "must have", iar
transparenta in ceea ce priveste beneficiile, promovarea si salarizarea sunt un
puternic factor de fidelizare si retentie a angajatilor. Rezultatele angajatilor
depind de recrutarea corecta si de crearea cadrului propice pentru ca ei sa-si
faca jobul cum trebuie. Trebuie sa alegem oamenii cei mai buni, sa-i
invatam ce asteptam de la ei si sa-i lasam apoi sa isi faca treaba. Cele mai
importante calitati ale unui angajat sunt onestitatea, creativitatea si

entuziasmul, receptivitatea la schimbare si atitudinea pozitiva, respectul,


curajul, empatia si atitudinea proactiva, ambitia si inteligenta", subliniaza
Roxana Corha manager de resurse umane al Nestle.
Asadar munca in echipa ajuta la depasirea problemelor clasice
determinate de dinamica grupurilor. Nestle merge pe principiul incurajarii
echipelor privind alcatuirea planurilor strategice de dezvoltare cu sanse
sporite de aplicabilitate, pornind de la atragerea membrilor implicati.
Managementul muncii in echipa nu este vazut de catre Nestle numai ca o
metode de dezvoltare organizationala, ci si de crestere semnifiocativa a
productivitatii muncii. Aceasta metoda adauga valoare prin incurajarea
gandirii colective, prin stabilirea cu claritate a obiectivelor comune si prin
obtinerea acordului si angajamentului membrilor echipei.