UNIVERSITATEA MARITIM CONSTANA

Inginerie i Management n Transport Maritim i Multimodal

Management sau leadership la bordul navei

Luca Valentin-Madalin

CONSTANA
2016
1

INTRODUCERE
La bordul fiecarei nave exist ofieri i marinari care au o serie de puncte tari i puncte
slabe, iar sarcina managerilor de la bord este aceea de a transforma echipajul ntr-unul
eficient.
Modul n care echipajul rspunde la cerinele managerului este raportat n mare
msur de impresia pe care o au membrii echipajului despre acel manager. Un numr tot mai
mare de armatorii consider evaluarea superiorilor fa de subordonai cel puin la fel de
important ca i evaluarea subordonailor ctre superiori.
A construi un echipaj eficient pentru o nav maritim este cu att mai dificil deoarece
se poate ntmpla ca armatorul, managerul navei sau agenia de crewing s aib viziuni
diferite asupra managementului, iar muli membri ai echipajului pot considera faptul c
ederea lor la bordul navei este doar o perioad de tranziie dac nu exist o relaie pe termen
lung care s implice loialitate i rspundere din partea membrilor de echipaj.
Un aspect pozitiv al activitii de la bord este acela c avem de-a face cu o comuniune
nchis, ceea ce constituie un mediu ideal pentru construirea unei echipe.
Uneori faptul c se lucreaz dup un program bine stabilit poate fi un avantaj pentru
comandant, alteori ns, n special n cazul echipajelor reduse numeric, datorit acestui fapt
pot s apar probleme deoarece echipajul nu este nimic mai mult dect un numr de persoane
izolate care comunic doar atunci cnd predau i primesc serviciul de cart.
Faptul c navele sunt bunuri cu valori foarte ridicate ce sunt supuse
riscurilor de pierdere, avariere, pot produce pierderi sau pot produce daune prin
poluare

mediului

nconjurtor,

se

impune

introducerea

unor

sisteme

de

management al calitii.
Acest lucru nu se poate obine dect prin schimbarea atitudinii, creterea
nivelului de pregtire i motivarea personalului.
Atitudinea este adesea un reflex, ea reprezint o combinaie ntre
experiena anterioar i ateptrile viitoare ale membrilor echipajului. n
atitudinea echipajului se reflect n mare msura i atitudinea armatorului fa de
2

echipaj. Un rol important n schimbarea atitudinii l are motivarea. Asupra

motivrii exist foarte multe teorii, ns se acorda mare atenie asupra
urmtoarelor modaliti de motivare al echipajului de la bord:
-

n cazul n care managerul are o carisma proprie, el nu mai trebuie

s fac nimic pentru a motiva personalul, nsa acest lucru se ntmpla foarte rar;
-

utilizarea unui sisteme de pedepse i recompense, ns acest lucru

depinde n mare msura de resursele pe care le are la dispoziie un manager;

-

undeva

la

mijloc

se

gsete

metoda

prin

care

se

caut

automotivarea personalului.
Pentru a fi cu adevarat motivai, cele mai multe persoane doresc s simt
c i satisfac o necesitate. Necesitile unei persoane pot fi multe i foarte
variate, dintre multele clasificri ale nevoilor se remarca teoria lui Maslow care
mparte sistemul de necesiti n cinci categorii i anume: fiziologice, de
securitate, contacte umane i afiliere la grup, statut social i autorealizare.

La societile comerciale de la uscat rezultatele obinute de ctre acestea, calitatea

procesului de management depind foarte mult de managerii care conduc acele firme.
Managerul este considerat ca fiind persoana care exercit funciile managementului conform
cu obiectivele, sarcinile, competentele i responsabilitile specifice funciei. n transportul
maritim situaia este diferit de cea de la uscat datorit specificului acestui domeniu, a faptului
ca navele maritime se conduc diferit fa de firmele sau unitile productive de la uscat. De
asemenea pericolele sunt diferite fa de cele care apar n activitatea de la uscat. Pentru
societile comerciale de la uscat se folosesc mai multe feluri de clasificri referitoare la
trsturile principale ale managerilor. Astfel se considera ca principalele trsturi
caracteristice unui manager sunt:
- Dubla profesionalizare, care nseamn ca pe lng cunotinele necesare profesiei de baz,
se cer i caliti, aptitudini, cunotine manageriale;
-

Caracterul creator al activitii desfurate, deoarece un manager este confruntat n

aproximativ 80% din cazuri, cu situaii inedite.

Managerii pot fi clasificai conform urmtoarelor criterii:

a).Dup nivelul ierarhic, pot fi:
- Managerii de nivel inferior:
- maitrii,
-supraveghetorii,
- Managerii de nivel mediu:
- efi de secie,
- efi de compartimente,
- Managerii de nivel superior:
- director general,
- directori adjunci.
b) Dup sfera activitilor coordonate:
- Manageri funcionali:
- ef serviciu producie,
- ef serviciu aprovizionare,
- Manageri generali:
- director de producie,
- director economic.
Profesia de manager poate fi caracterizat prin rolurile pe care un manager trebuie s
le ndeplineasc acestea sunt:

- Rolul n domeniul interpersonal adic:

- de reprezentare,
- leader,
- agent de legtura.
- Rolul n domeniul informaional:
- de observator activ (monitor),
- diseminator de informaii,
- purttor de cuvnt.
- Rolul n domeniul decizional:
- ntreprinztor,
- mnuitor de disfuncionaliti,
- distribuitor de resurse,
-negociator.
Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, acetia se ocup de
previzionare, organizare, antrenare i coordonare, dar timpul alocat pentru fiecare funcie
difer de la un nivel ierarhic, la altul i de la o organizaie la alta. n acest sens se consider c:
- managerii de la nivelul superior vor aloca un timp mai lung pentru previziune, fa
de cei de la nivelul mediu i inferior,
- managerii de la nivelul mediu i inferior vor aloca un timp mai mare pentru
organizare, fa de cei de la nivel superior.
Aceast difereniere a timpului determin o difereniere a calitilor pe care trebuie s
le aib managerii aflai pe niveluri diferite ierarhice, acestea sunt considerate astfel:

- Caliti tehnice, care reprezint capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau

cunotine specifice domeniului de activitate.
- Caliti umane, care reprezint abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i n elege, de a
reui s-i motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei.
- Caliti conceptuale, care reprezint abilitatea de a coordona i integra toate
interesele i activitile din cadrul organizaiei.
Toate acestea sunt valabile desigur i la companiile de navigaie, dar acolo mai sunt i
alte aspecte care difereniaz foarte mult managementul companiilor de navigaie de cel al
firmelor din domeniul producie industriale sau al prestrii serviciilor terestre. Managerii din
conducerea companiilor de navigaie maritim se confrunt cu o serie de situaii specifice,
care uneori sunt greu de imaginat c se pot ntmpla la o firma de la uscat. Chiar dac
prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai puin
complicat dect producia industrial sau serviciile clasice, totui foarte multe aspecte
tehnice afecteaz managementul companiei de navigaie. n cadrul companiei de navigaie
maritim se observ faptul c procesele de management i procesele de execu ie sunt
complementare, ambele contribuind la realizarea obiectivelor companiei, dar ponderea cea
mai mare o dein procesele de management. n cadrul unei companii de naviga ie maritim,
echipa de conducere se structureaz n urmtoarele nivele de conducere, care formeaz
piramida tipic managerial astfel:
1) Nivelul I Top Management - managerii de nivel superior, n aceast poziie se afl:
- Directorul general, care rspunde de conducerea de ansamblu a companiei, ndeplinind
urmtoarele sarcini:
- stabilete strategiile de aciune ale companiei,
- prefigureaz obiectivele generale ale companiei: numrul contractelor de
transport, ritmul de cretere, profitul, etc.
- reprezint compania n relaiile cu mediul.

- Directorul general adjunct, funcie care la actualele companii de transport maritim

din Romnia a fost desfiinat, dar la multe alte companii aceasta este considerat foarte
important.
De regul directorul general adjunct este acela care rspunde de problemele de
operare a navelor maritime.
2) Nivelul II Middle Management - managerii de la nivelul de mijloc. La o
companie de transport maritim acetia sunt:
- directorii executivi:
- executiv,
- de flota,
- tehnic,
- sigurana i prevenirea polurii,
- logistic,
- marketing,
- economic,
- financiar,
- resurse umane,
- administrativ, etc..
Acetia rspund pentru aplicarea politicilor companiei pe compartimentul su
departamentul respectiv.
3) Nivelul III Lower Management - managementul de baz sau inferior n care se includ:
- efii de compartimente i dispecerate,

- efii de birouri,
- persoana desemnat,
- comandanii de nave,
- superintendenii.
Acetia au n subordine: efii de echipe, efii de echipaj ai navelor. efii de echipe au
n subordine personalul care execut aciunile de care depinde realizarea obiectivelor
planificate ale companiei. n cadrul companiei de navigaie maritim autoritatea managerilor
este de tipul ierarhic i funcional.
i)

Autoritatea ierarhic se exercit direct asupra subordonailor din compartimente, de ctre

ii)

eful de compartiment, directorul executiv i directorul general.

Autoritatea funcional se realizeaz de ctre specialitii firmei, dar i cu ajutorul unor
consilieri, pe anumite domenii de activitate.
Autoritatea ierarhic are prioritate asupra autoritii funcionale pentru c rspunderea
revine conductorilor, att prin statutul companiei de navigaie, ct i al legislaiei interne i
internaionale n vigoare, dar de multe ori i al cutumelor din domeniu. Acest fapt asigur ns
respectarea principiului unitii de conducere. n cadrul structurii manageriale a unei companii
de navigaie, piramida ierarhic este de tipul aplatizat, cu un numr redus de niveluri
ierarhice.
Acest tip de piramid are urmtoarele avantaje:
- asigur comunicaii directe i rapide,
- permite aproprierea managerilor de locul de execuie,
- sistemul informaional funcioneaz rapid, chiar direct de la funcionar, la directorul
general,
- operativitate n adoptarea deciziilor,
- numr mic de manageri i cheltuieli reduse cu salariile acestora.

Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmtoarele:

- ncrcarea excesiv cu sarcini a managerilor, considerat una dintre cele mai grave
probleme n domeniul transportului maritim din Romania,
- limitarea posibilitilor de cuprindere a tuturor problemelor,
- numr mare de edine de lucru, care se desfoar zilnic, dup terminarea
programului de lucru normal.
n transportul maritim managerii pot fi clasificai astfel:
Dup nivelul ierarhic pot fi:
-

managerii de nivel inferior:

-

comandanii de nave, ofierii secunzi i efii mecanici,

- superintendenii.

managerii de nivel mediu:

-

persoana desemnat,
-

efi de compartimente,

efi de secie,

efi de departamente.

managerii de nivel superior:

-

director general,
- directori adjunci.

Dup sfera activitilor coordonate:

-

manageri funcionali:
- ef serviciu tehnic,
- ef serviciu aprovizionare,
- ef serviciu personal, etc.

manageri generali:
-

director de exploatare a navelor,

9

- director de navlosire,
- director de marketing,
- director de logistic,
- director economic.

1. LEADERI SI LEADERSHIP
Leaderii sunt considerate acele persoane carismatice, simpatice, care au o mare
capacitate de comunicare, aptitudini necesare pentru ai nelege pe ceilali. Se consider c
principalele caliti ale unui leader sunt:
- Cunoaterea grupului pe care l conduce i a sectorului de activitate astfel: pia a,
concurent, tehnologiile, personalitile cheie, stimulentele care motiveaz oamenii.
- Relaiile din societate i ramura de activitate.
- Reputaia, succesul anterior n afaceri.
- Aptitudinile i competena: capacitatea de analiza, raionamente sigure, sensibilitatea
fa de ceilali, ntelegerea naturii umane.
- Calitile personale: integritate, onestitate.
- Motivarea puternic de a fi leader.
De asemenea se consider c exist patru modaliti de a exprima mreia n gndire i
aciune ale unui leader, astfel:
- Viziunea, care reprezint acea caracteristic de a distinge perspectiva cea mai larg,
care presupune o gndire nou i ampl.
- Realismul, adic supunerea ntotdeauna naintea faptelor, respingnd iluziile.
- Etica, exprimat prin atenia acordat celorlali.
- Curajul, de a aciona, de a te expune, de a fi perseverent n aciune.

10

Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin

mijloace necoercitive. Aceasta nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care s corespund
cu interesul lor pe termen lung, adic s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune
grupul, s nu se exploateze partea negativa a laturii umane. Se consider c exist anumite
puncte comune ntre un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior i
conducerea superioar a unei firme, prin:
- viziune care ine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate,
- strategie prin care s se concretizeze aceast viziune, prin integrarea forelor din
mediul ambiant al organizaiei, cu factorii interni care vor influena realizarea obiectivelor,
- susinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firm,
- grupul de persoane implicate sunt foarte motivate, care prin poziiile pe care le dein
n cadrul firmei pot s susin transformarea viziunii n realitate.
n literatura de specialitate se remarc trei tipuri de abordri ale problematicii
leadership-ului astfel:
- prin prisma trsturilor caracteristice ale leaderilor,
- prin prisma comportamentului leaderilor,
- abordarea contextual.
Leaderii trebuie s ndeplineasc n principal urmtoarele tipuri de funcii:
- de soluionare a problemelor,
- funcia social.
Un leader care ndeplinete ambele categorii de funcii este un leader performant,
aceste funcii influeneaz stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influenat de
urmtoarele variabile:
- personalitatea leaderilor, experiena trecut i perspectivele acestora,

11

- perspectivele i comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se

modeleze dup superiorii lor, care mpart recompensele i chiar puterea.
- sarcinile solicitate i liderul care trebuie s le ndeplineasc,
- perspectivele i comportamentul omologilor din firm sau din afara ei,
- caracteristicile, perspectivele i comportamentul subordonailor,
- cultura organizaiei.
Prin natura activitilor desfurate la bordul navelor cel mai important leader devine,
de regul, comandantul navei, dar n anumite situaii poate fi i ofierul secund. Calit ile
acestora sunt deosebit de importante pentru rezolvarea situaiilor dificile care se petrec pe
mare sau n porturi, pentru coeziunea echipajului i aciunea unitar a acestuia. n prezent
procesele manageriale s-au extins, astfel au nceput s fie organizate departamente de
logistica, de marketing i informatice, acestea avnd la baza principiile manageriale specifice,
dar au aprut noi concepte despre managementul timpului i cel al navlosirii. Din punct de
vedere managerial problematica managerilor, leaderului i a leadership-ului este foarte
important. Acest fapt rezult i din repartiia proceselor de management.
La nivelul conducerilor top management n cadrul proceselor manageriale
desfurate la sediile companiilor de navigaie maritim ponderea acestora este urmtoarea:
- Managementul operaiunilor navale : 35-40 %.
- Managementul logisticii : 30-35 %.
- Managementul resurselor umane : 8-10 %.
- Managementul navlosirii : 5-6 %.
- Managementul mentenanei : 3-4 %.
- Managementul financiar : 2-3 %.
- Administrarea general: 1-2 %.

12

De la o companie la alta aceste valori variaz ca pondere. Aceste situa ii le-am

observat studiind procesele manageriale la ase companii de navigaie maritim din Romania,
care au avut nave diferite i prin calculul numrului de activiti, folosind media aritmetic
simpl am obinut aceste rezultate. n unele cazuri datele nu au fost n totalitate reale,
deoarece unii dintre conductori nu au dorit s fie cunoscute n totalitate activit ile de la
companie, dar n final valorile obinute sunt apropiate de realitate. O variabil important este
dat de variaiile sezoniere ale activitilor, de perioadele de efectuare a reparaiilor la nave. n
concluzie se poate considera c n transporturile maritime factorul uman aflat n func iile de
conducere ale companiilor au rolul esenial pentru rezistena pe piaa maritim. Experien a
nefericit a companiilor de navigaie romneti a demonstrat realitatea c numai acela care au
fost conduse de lideri puternici au reuit s obin rezultate deosebite.

Fig. 1. Managementul actual al companiei de navigaie maritim.

13

2. Managementul prin obiective

Conceput n SUA, n perioada postbelic, managementul prin obiective se folosete n
prezent n numeroase ri. La difuzarea lui n rile occidentale, o contribuie major au avut-o
firmele de consultan n management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.
La baza conceperii M.P.O. se afl urmtoarea premis: eficacitatea firmei depinde de
nterptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare
strns a trinomului obiective-rezultate-recompense/sanciuni.
Un riguros M.P.O. presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici eseniale :
-

instituirea unui sistem de obiective pentru companie, care s coboare pn la nivelul

executanilor;

participarea ntregului personal, a fiecrui component al firmei, la stabilirea

obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i,

n special pe centre de producie, ceea ce implic centralizarea laturii operaionale a
sistemului financiar ;

instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele

efectiv obtinute;
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere, bazat pe

determinarea riguroasa a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la

stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite.
Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate
2, specifice i individuale. Acestea trebuie definite de o maniera ct mai concreta i
operaional, facilitnd astfel realizarea lor. Esenial este ca sistemul de obiective s se
agregheze armonios pe vertical sistemului de management, asigurnd realizarea obiectivelor

14

cuprinse n planul sau programul firmei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor
fiecarui component al ei.
Utilizarea crescnd a M.P.O. este determinat de numeroasele avantaje pe care le prezint
pentru firma. Dintre efectele pozitive mai importante, folosirii sale, menionm:
-

creterea realismului obiectivelor ntreprinderii i a componentelor ei

amplificarea nivelului de motivare al personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate

mbuntirea utilizarii timpului cadrelor de conducere

ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru de conducere ct

i pentru cel de execuie

corelarea mai strns a nivelului salarizarii cu rezultatele efectiv obinute de fiecare

component i grupa de munca din cadrul firmei

ca efect sinergic ai precedentelor avantaje, se asigur sporirea sensibil a eficienei

firmei
Utilizarea M.P.O. n firm este confruntat cu anumite limite majore:

modificarea mentalitii i comportamentului personalului, de care depind ntr-o msur

determinant de rezultatele economice ale firmei

priceperea i consecvena conducerii superioare a firmei

2.1. Managementul prin bugete
Managementul prin bugete reprezint o modalitate specific de exercitare a func iilor

managementului prin care att stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate, ct i

organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub
forma financiar-contabil folosind uniti de msur monetare.

15

Aplicarea acestora n cadrul firmelor presupune ndeplinirea, n principal, a

urmtoarelor condiii:
-

existena unui sistem de programare, evidena i urmrire operativ a costurilor de

producie, att la nivelul ansamblului firmei, ct i la nivelul celor mai elementare
subuniti structurale

existenta unei structuri organizatorice n deplina concordan cu obiectivele stabilite,

prin care s se prevad atribuiile, competentele, responsabilitile i relaiile de colaborare
pentru fiecare subdiviziune organizatoric.
2.2. Rolul managementului prin bugete i tipologia bugetelor
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumit perioad exprimat n termeni

financiari, prin care se prevd cotele prii din ansamblul resurselor aferente realizrii unui
obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric. Orice buget se caracterizeaz n
aceste condiii prin obiective, perioade, resurse i responsabiliti.
Elaborarea bugetelor se face n mod frecvent prin utilizarea unor formulare tip
(machete) care constituie nu numai un model, ci i un ghid de ntocmire, ntruct conin o
serie de formule i chei de control, care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul firmei.
Totui, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezint numai o munc de rutina, ci
presupune din partea celui care-l elaboreaz un efort creator de adaptare la condi iiIe concrete
de realizare a fiecrui obiectiv.

16

Concluzii

Compania de Navigatie Maritim este nfiintat, organizat si desfsoar o

serie de activitti pentru transportul mrfurilor si pasagerilor, pe mrile si
oceanele lumii. Transporturile de mrfuri sau pasageri pornesc de la necesittile
economiei mondiale, dar scopul principal al nfiintrii unei companii de navigatie
maritim l reprezint eficienta economic a investitiei, adic obtinerea de profit,
att n prezent ct si n perspectiv.
n vederea obtinerii eficientei economice trebuie s fie cutate o serie de
metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care
aplicate asupra mijloacelor existente s conduc la reducerea pierderilor, la
obtinerea unui randament maxim.
Compania de Navigatie Maritim este considerat ca o component
important a economiei unui stat datorit faptului c are un rol foarte important
pentru realizarea exporturilor, ct si a importurilor de mrfuri, pentru transportul
cltorilor si materialului rulant. Aceasta realizeaz o serie de legturi ntre
porturi diferite, ntre tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tri, din
diferite prti ale lumii.
Din punct de vedere economic, o Companie de Navigatie Maritim este o
societate

comercial

care

presteaz

serie

de

servicii,

domeniul

transporturilor, adic al circulatiei mrfurilor, pentru beneficiari interni si externi,

face legtura ntre productori si consumatori, indiferent de tipul de marf, cu
ajutorul navelor maritime, pe rute, ci navigabile, ntre porturi diferite.
Din punct de vedere juridic, Compania de Navigatie Maritim se constituie
ca o firm,

societate comercial sau intreprindere, care reprezint asocierea

intereselor unor persoane fizice sau juridice, functioneaz n baza legilor statului
national, dar si pe baza unor reglementri internationale din domeniul navigatiei.
Personalitatea juridic este reglementat prin lege, astfel n aceasta snt
prevzute:
-modul de asociere,
17

-modul de nfiintare si obtinere a personalittii juridice,

-drepturile si obligatiile societtii,
-drepturile si obligatiile actionarilor, conductorilor,
-falimentul sau modul de desfiintare, etc..
Dup modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritim pot fi
mprtite astfel:
-Companii de Navigatie Maritim de Linie,
-Companii de Navigatie Maritim Tramp,
-Companii de Navigatie Maritim Mixte.
a).n prima categorie de companii, navele efectueaz voiajele pe linii, rute
sau relatii stabilite. Transportul maritim pe linie nseamn efectuarea voiajelor
regulate, ntre anumite porturi, dinainte stabilite de ctre armatori, navlositori,
productori, beneficiari sau intermediari.
Prin contracte, aceste linii snt pstrate ca rute de navigatie pentru
perioade mari de timp. Acestor contracte li se aplic reglementri speciale,
juridice, dar si clauze economice specifice acestui tip de transport.
Particularittile acestui tip de transport maritim snt urmtoarele:
-Durata voiajului ntre porturi;
-Durata stationrii navei n port, adic timpul pentru:
-ncrcarea navei,
-descrcarea navei.
-Starea tehnic a navei;
-Buna stare de navigabilitate;
-Clauze speciale referitoare la:
-ntrzieri la ncrcare/descrcare si penalittile,
-ntrzieri pe timpul transportului si penalittile, etc..
-Modalittile de plat pentru serviciul prestat (navlul).

18

b).n Navigatia tramp (vagabond) navele nu au o rut stabilit, snt

trimise pentru transport pe rute diferite, n functie de marfa disponibil aflat
ntr-un port sau altul. n acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si
eficienta economic depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport
de pe piata maritim, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul
relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state.
c).Nici o companie de navigatie nu poate fi nfiintat numai pentru un anumit tip
de transport. Chiar dac tendinta actual este de supra-specializare a navelor,
datorit unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime a
demonstrat c si cele mai ferme contracte se pot ncheia dezastros, astfel c
navele pot ajunge usor s intre n categoria tramp.

19

Bibliografie

1. Alexa ,C. - Transporturi si expeditii internationale, Editura All, Bucuresti, 1995

2. Alexa C. , Pencea R. - Transporturi, Expeditii si Asigurari Internationale de Marfuri,
Editura Didactica si Pedagocica 1980
3. Alexa, C., Ciurel V.,Sebe E., Mihaescu A., - Asigurari si reasigurari n comertul
international, Editura All, 1992, Bucuresti
4. Alexa, C., Pencea,R., - Transporturi, expeditii si asigurari internationale de
marfuri, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,1980
5. Balaban Gh. Navigatie Maritima, Editura Tehnica 1987
6. Batrnca Gh. - Comert maritim international, Editura Arvin Press, Bucuresti, 2004
7. Batrnca Gh. - Exploatarea comerciala a navei, Lito, Institutul de Marina Civila, 1998
http://www.managerexpress.ro/actiune/context-work/leadership.html
http://www.wikipedia.ro

20