SNSPA

Facultatea de Administraie Public

Organizaia public i
managementul resurselor umane
Carmen Svulescu

Bucureti
2016

Cuprins

Tema 1. Introducere ................................................................................................................... 2

Tema 2. Sectorul public si organizaia publica .......................................................................... 3
Tema 3. Elemente teoretice privind managementul resurselor umane ...................................... 7
Tema 4. Sistemul funciei publice ............................................................................................. 9
Temele 5, 6.

Statutul functionarilor publici ........................................................................ 12

Tema 7. Planificarea necesarului de personal .......................................................................... 21

Tema 8. Managementul carierei .............................................................................................. 30
Temele 9, 10. Recrutare, selecie, promovare, mobilitate ....................................................... 35
Tema 11. Motivarea ................................................................................................................. 49
Tema 12. Managementul performanei .................................................................................... 53
Tema 13. Formarea i perfecionarea profesional .................................................................. 65
Bibliografie ............................................................................................................................. 70
Glosar specific sistemului administraiei i funciei publice .............................................. 71

Tema 1. Introducere
Obiectivul general al disciplinei

Obiectivele specifice

Cursul vizeaz s contribuie la dezvoltarea

cunotinelor n domeniul managementului
resurselor umane i al funciei publice, punnd
accent pe elementele specifice carierei n funcia
public.
Cunoaterea i nelegerea sferei sectorului public si
administratiei publice, precum i a elementelor
teoretice privind managementul resurselor umane.
Cunoasterea categoriilor de personal din administraia
public
Cunoaterea elementelor specifice managementului
carierei n funcia public
Explicarea i interpretarea Statutului functionarului
public si a responsabilitatilor instituionale n
managementul funciei publice
Cunoaterea i nelegerea managementului
performanei n sectorul public

Valoarea administraiei publice este conferit de resursele sale umane.

Orice analiz a resurselor sistemului public trebuie s ia n considerare calitatea i
competena profesional a resurselor umane deoarece eficiena i eficacitatea administraiei
depind de modul n care persoanele care lucreaz n administraie neleg i reuesc s-i
ndeplineasc cu profesionalism atribuiile i responsabilitile care le revin.

Tema 2. Sectorul public si organizaia publica

Sectorul public
structurile de drept public ale statului i colectivitilor locale;
instituiile publice (cu caracter administrativ, comercial sau industrial);
structuri de drept privat, aflate sub controlul autoritilor publice, fie datorit
obiectului lor social, fie datorit modului de organizare ori a posesiunii capitalului.

Sector public vs. sector privat

Acces la produse alegere colectiv, printr-o politic versus alegere individual pe

pia
Reglare prin nevoia de resurse versus prin cerere / ofert
Obiective obinerea egalizrii nevoilor, echitatea versus obinerea profitului
financiar;
Calitatea actorilor ceteni versus clieni
Instrument al pieei aciunea colectiv versus concurena
Decizia coercitiv, rspundere politic, influenat de politic versus consensual,
rspundere n faa acionarilor, influenat de nevoia de profit bnesc.

Roluri

Ceteni au anumite drepturi, dar trebuie s se supun i anumitor reguli;

Beneficiari (ai unei prestaii) beneficiarii unui serviciu, sub forma unei pli sau
indemnizaii legale n bani;
Ex: indemnizaiile de omaj
Utilizatori nu au alternative de livrare a serviciilor;
Utilizator i productor utilizatorul poate folosi un serviciu i juca un rol important
n producia respectivului serviciu sau n livrarea lui, n acelai timp;
Ex: serviciul de educaie
Cumprtor se pltete o contribuie direct pentru serviciul respectiv;
Ex: serviciile potale, transportul public
Contribuabili pltitori de taxe.

De ce avem nevoie de sectorul public?

SP trebuie s asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu le pot realiza singuri,
ci doar ca parte a unei comuniti;
Eficiena colectiv: urmrirea exclusiv a interesului personal poate fi, n anumite
cazuri, dezastroas pentru comunitate (Tragedia comunitilor, Dilema prizonierului,
Dilema contributorilor)

Autoriti instituii ntreprinderi publice

= subsisteme ale sistemului administraiei publice, particularizate prin funcionarea i

construcia de tip organizaional.

autoriti administrative
+
autoriti legislative
+
autoriti judectoreti
=
AUTORITI PUBLICE

Autoriti administrative:
Guvernul, Preedintele Romniei, Ministerele, Consiliile locale, Consiliile judeene,
Prefectul, Primarul
Constituia Romniei (Titlul III, se refer la Autoritile publice):

Parlamentul (Capitolul I );
Preedintele Romniei (Capitolul II );
Guvernul (Capitolul III );
Autoritile administraiei publice centrale de specialitate (Capitolul V, Seciunea 1)
ministere, alte organe de specialitate din subordinea Guvernului sau ministerelor,
autoriti administrative autonome;
Autoritile administraiei publice locale (Capitolul V, Seciunea a 2-a) consiliile
locale, judeene i primrii;
Autoritatea judectoreasc (Capitolul VI) instanele judectoreti, Ministerul Public,
Consiliul Superior al Magistraturii.

Instituia public
= reprezint organizaia care are un statut, reguli de funcionare proprii, stabilite prin acte
normative, avnd rolul de a satisface anumite nevoi publice.

Instituiile publice caracteristici

se nfiineaz, se reorganizeaz i se desfiineaz prin lege sau potrivit legii de ctre

Parlament, Guvern, ministere i celelalte organe de specialitate ale administraiei
publice centrale, precum i de ctre consiliile judeene i locale;
sunt nfiinate pentru satisfacerea unor interese generale, cu caracter socio-cultural, ale
membrilor societii;
mijloacele financiare necesare desfurrii activitii lor sunt asigurate, de regul, de
la bugetul de stat sau de la bugetele locale;
i desfoar activitatea fie gratuit, fie cu plat;
sunt ncadrate cu personal specializat n domeniul n care activeaz;
unele dintre ele emit acte administrative;
desfoar o activitate continu i n mod ritmic.
4

Institutie public

Autoritate public
se nfiineaz numai prin lege

pot fi nfiinate i prin HG

folosesc, de regul, dreptul de

comand n exercitarea atribuiilor
lor

nu pot folosi acest drept dect cu

totul excepional, numai n condiiile
stabilite de lege

activitatea autoritilor publice se

desfoar mai ales din oficiu

activitatea instituiilor publice se

desfoar de regul la cererea celor
interesai

rezultatul autoritilor publice se

concretizeaz i finalizeaz, de
regul, n acte administrative de
autoritate

ponderea activitilor instituiilor

publice
o
constituie
faptele
materiale,
emiterea
actelor
administrative individuale (diplome,
adeverine, certificate medicale,
decizie pensionare) fcndu-se
numai n condiiile precizate de lege.

ntreprinderea public
= orice ntreprindere n care statul, colectivitile sau instituiile publice sunt proprietare,
independent sau mpreun, direct sau indirect, care:
fie dein majoritatea capitalului subscris;
fie dein controlul majoritii voturilor n organul de conducere, cum ar
fi adunarea general;
fie pot numi n componena consiliului de administraie, a organului de
conducere sau de supervizare mai mult de jumtate din numrul
membrilor acestuia.

Organizaie public
Scop: s creeze eficien, eficacitate, valoare adugat
In orice tip de organizaie public exist:
- o zon funcional activiti care asigur funcionarea acesteia
- o zon operaional - competena
5

Operaionalitate

Funcionalitate
Contabilitate

Protecia mediului

Audit

Asistenta sociala

Achiziii publice

Urbanism

Juridic

Amenajarea teritoriului

Resurse umane

Stare civila

Administrativ

Transport public

Relaii publice

Apa
Altele

Tema 3. Elemente teoretice privind managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea
realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i a satisfacerii nevoilor angajailor.
Managementul resurselor umane poate fi definit concomitent drept tiina i arta de a
coordona efortul uman astfel nct sa fie atinse obiectivele de cretere a eficienei i
eficacitii organizaionale.
Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz
concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente de conducere, i art pentru c
aplicarea lor n practic ine seama de specificitaiile care apar la nivelul fiecarei organizaii,
solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al
gestionrii conflictelor.
Reprezint abordarea strategic i coerent a managementului celei mai preioase resurse resursa uman.
Calitatea resurselor umane din administraia public reprezint un factor esenial pentru
capacitatea acesteia de a satisface interesul general prin furnizarea de servicii publice de
calitate.
Putem spune c realizarea misiunii i a performanei unei entiti publice depinde aproape n
totalitate de profesionalismul, competena i integritatea resurselor umane angajate pe care le
are la dispoziie, motiv pentru care managementul resurselor umane devine, din acest punct
de vedere, unul dintre procesele cheie n funcionarea entitilor publice.
Existena la nivelul organizaiei publice a unui sistem eficient de management al resurselor
umane aduce multiple beneficii:

asigur utilizarea eficient a resurselor umane;

asigur un nivel adecvat al performanei angajailor;
contribuie la mbuntirea performanei organizaiei publice;
sprijin atragerea i retenia unor resurse umane competente;
menine un climat pozitiv la locul de munc i relaii bune ntre Angajator i
funcionarii publici;
sprijin organizaia public n procesul de adaptare la schimbrile din mediul extern.

Principiile managementului resurselor umane:

Aprecierea factorului uman ca resurs vital
Corelarea politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia
organizaiei
Concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii
eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite
7

Dezvoltarea unei culturi organizaionale adecvate

Obiectivele managementului resurselor umane:

Creterea eficienei i eficacitii angajailor, sporirea productivitii
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste
Creterea satisfaciei n munc a angajailor
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei n
funcie de dinamica factorilor externi i interni
Funciile managementului resurselor umane:
Asigurarea resurselor umane (planificare, recrutare, selecie, integrare)
Analiza necesarului de resurse umane (analiza, proiectarea, reproiectarea posturilor)
Dezvoltarea resurselor umane (formare, perfecionare, managementul carierei, dezvoltare
organizaional)
Motivarea resurselor umane (recompensare, evaluarea performanelor)
Meninerea resurselor umane (disciplina, securitate, sntate, consiliere, managementul
stresului).
Factorii care influeneaz managementul resurselor umane:
Piaa muncii
Evoluia tehnologiei
Dinamica pieei
Organizarea
Nivelul informaional
Contextul politico-social
Internaionalizarea/globalizarea/europenizarea
Valorile i tradiiile
Structura emoional a angajailor

Resurse umane
Categoria de resurse publice, de persoane angajate sau potenial candidai de a fi angajai n
administraia public, n conformitate cu reglementrile legale n vigoare, i utilizate pentru
realizarea obiectivelor i atribuiilor organizaiei publice angajatoare (autoriti, instituii).
Tipologia resurselor umane angajate:
funcionari publici;
funcionari publici cu statute speciale;
personal contractual;
personal de specialitate cadre didactice, magistrai etc;
personal numit sau ales n funcii de demnitate public.

Tema 4. Sistemul funciei publice

Legislaie
Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat, cu modificrile i
completrile ulterioare
Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare
Hotrrea Guvernului nr.432/2004 privind dosarul profesional al funcionarilor publici,
cu modificrile i completrile ulterioare
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, republicat
Lege nr. 477/2004 privind Codul de conduit a personalului contractual din autoritile i
instituiile publice
Hotrrea Guvernului nr.1344/2007 privind normele de organizare i funcionare a
comisiilor de disciplin
Hotrrea Guvernului nr.832/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea
i desfurarea programului de formare specializat pentru ocuparea unei funcii publice
corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.
Ordonana de urgen nr. 92/2008 privind statutul funcionarului public denumit manager
public
Hotrrea Guvernului 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea
profesional a funcionarilor publici
Legea 53/2003 Codul muncii, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare
Hotrrea Guvernului nr.286/2011 pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind
stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant
corespunztor funciilor contractuale i a criteriilor de promovare in grade sau trepte
profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar pltit din
fonduri publice
Noiuni de baz
Funcie public - ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, stabilite n temeiul legii, n
scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre administraia public central,
administraia public local i autoritile administrative autonome.
Funcionar public- persoana numit, n condiiile legii, ntr-o funcie public.
Corpul funcionarilor publici totalitatea funcionarilor publici din cadrul autoritilor
administrative autonome i din cadrul autoritilor i instituiilor publice din administraia
public central i local.
Conform reglementrilor legale actuale, funciile publice se stabilesc pentru fiecare
autoritate/instituie public, n parte de conductorul acesteia sau prin hotrre a consiliului
local/judeean.
n prezent, bazele constituionale ale funciei publice sunt stabilite de art 16, alin 3: funciile
i deminitile publice civile sau militare pot fi ocupate, n condiiile legii, de persoanele care
au cetenia romn i domiciliul n ar.
Pe baza prevederilor constituionale, literatura de specialitate identific 2 noiuni diferite:
funcia public i funcia de demnitate public, deoarece funciile publice i demnitile
publice sunt ntr-o incontestabil legtur, fr a se confunda.

Pentru funcia public este indicat accepiunea:

Funcia public reprezint ansamblul atributiilor si responsabilitilor stabilite de
instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale, nvestirea n funcie
fcndu-se n urma ctigrii concursului sau promovrii examenului organizat pentru
ocuparea funciei publice.
Funcia de demnitate public reprezint complexul de atributii si responsabiliti
stabilite prin Constituie, legi i alte acte normative, pe care i le asum o persoan fizic prin
nvestirea sa ca urmare a rezultatului procesului electoral direct, prin alegere, sau indirect,
prin numire potrivit legii.

Trsturile funciei publice:

Este stabilit pe cale unilateral, prin reglementri legale, ale autoritilor publice
Drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de ctre
organele statale prin norme juridice
Drepturile i obligaiile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat sunt
exercitate n vederea realizrii puterii publice
Este titulara unor anumite atribuii n sprijinul exercitrii competenei autoritii publice,
atribuii ce contureaz ansamblul drepturilor i obligaiilor persoanei titulare
Este continu, fiind creat i organizat n vederea realizrii puterii publice i n spe a
competenei autoritii publice
Cel nvestit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care l-a
nvestit cu aceast funcie
Cel nvestit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri
Corespunde principiului specializrii i profesionalizrii serviciului public asigurnd un
raport optim ntre atribuiile de conducere i cele de execuie, pentru indeplinirea unui
interes general al societii
Funcionar public - persoana numit ntr-o funcie public i nvestit n mod legal cu
atribuiile acesteia, persoan titular de drepturi i obligaii chemat s le exercite cu scopul
realizrii competenei autoritii sau instituiei publice din care face parte funcia public.
Trsturi - funcionar public
- o persoan fizic, nu i o persoan juridic
- nvestirea n funcie cu respectarea prevederilor legale, printr-un act de numire, de
regul precedat de un concurs i urmat de depunerea jurmntului
- trebuie s desfoare o activitate continu i permanent, pe o durat nedeterminat
- ndeplinete atribuiile funciei publice n scopul realizrii competenei autoritii sau
instituiei publice din care face parte funcia public
- pe durata ocuprii funciei publice, are anumite drepturi i obligaii expres prevzute
de dispoziiile legale n materie
- pentru activitatea prestat n funcia public, este remunerat sub form de salariu

10

Principiile care stau la baza exercitrii funciei publice:

Legalitate, imparialitate, obiectivitate.
Transparen
Eficien, eficacitate
Responsabilitate
Orientare ctre cetean
Stabilitate n exercitarea funciei publice
Subordonare ierarhic.
Raporturile de serviciu se nasc i se exercit n baza actului administrativ de numire, emis n
condiiile legii.
Exercitarea raporturilor de serviciu se realizeaz pe perioad nedeterminat.

Activitile desfurate de funcionarii publici implic exercitarea prerogativelor de

putere public:
Punerea n executare a legilor i a actelor normative
Elaborarea proiectelor de acte normative i a reglementrilor specifice autoritii sau
instituiei publice; asigurarea avizrii acestora
Elaborarea proiectelor politicilor i strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor,
statisticilor necesare realizrii i implementrii politicilor publice
Elaborarea documentaiei necesare exercitrii legilor, n vederea realizrii competenelor
autoritii sau instituiei publice
Consilierea, controlul, auditul public intern
Gestionarea resurselor umane i a resurselor financiare
Colectarea creanelor bugetare
Reprezentarea intereselor autoritii sau instituiei publice n raporturile acesteia cu
persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, n ar sau n strintate
Realizarea de activiti n conformitate cu strategia de informatizare a administraiei
publice.

11

Temele 5, 6.

Statutul functionarilor publici

Clasificarea funciilor publice. Categorii de funcionari publici

Conform Legii 188/199 privind Statutul funcionarului public, funciile publice se clasific
dup cum urmeaz:
a) functii publice generale si functii publice specifice;
b) functii publice din clasa I, functii publice din clasa a II-a, functii publice din clasa a III-a;
c) functii publice de stat, functii publice teritoriale si functii publice locale.
a) Functiile publice generale reprezinta ansamblul atributiilor si responsabilitatilor cu caracter
general si comun tuturor autoritatilor si institutiilor publice, in vederea realizarii
competentelor lor generale.
Functiile publice specifice reprezinta ansamblul atributiilor si responsabilitatilor cu caracter
specific unor autoritati si institutii publice, stabilite in vederea realizarii competentelor lor
specifice,
sau
care
necesita
competente
si
responsabilitati
specifice.
Echivalarea functiilor publice specifice cu functiile publice generale, in conditiile legii, se
face prin statutele speciale prevazute la art. 5 alin. (1) sau, la propunerea autoritatilor si
institutiilor publice, de Agentia Nationala a Functionarilor Publici.

b) Functiile publice se impart in 3 clase, definite in raport cu nivelul studiilor necesare

ocuparii functiei publice, dupa cum urmeaza:
- clasa I cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii universitare de licenta
absolvite cu diploma, respectiv studii superioare de lunga durata, absolvite cu diploma de
licenta sau echivalenta;
- clasa a II-a cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii superioare de
scurta durata, absolvite cu diploma;
- clasa a III-a cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii liceale, respectiv
studii medii liceale, finalizate cu diploma de bacalaureat.

c) Functiile publice de stat sunt functiile publice stabilite si avizate, potrivit legii, in cadrul
ministerelor, organelor de specialitate ale administratiei publice centrale, precum si in cadrul
autoritatilor administrative autonome.
Functiile publice teritoriale sunt functiile publice stabilite si avizate, potrivit legii, in cadrul
institutiei prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor si ale celorlalte
organe ale administratiei publice centrale din unitatile administrativ-teritoriale.
Functiile publice locale sunt functiile publice stabilite si avizate, potrivit legii, in cadrul
aparatului propriu al autoritatilor administratiei publice locale si al institutiilor publice
subordonate acestora.

12

Dupa nivelul atributiilor titularului functiei publice, functiile publice se impart in trei
categorii dupa cum urmeaza:
- functii publice corespunzatoare categoriei inaltilor functionari publici;
- functii publice corespunzatoare categoriei functionarilor publici de conducere;
- functii publice corespunzatoare categoriei functionarilor publici de executie.
Functionarii publici numiti in functiile publice din clasele a II-a si a III-a pot ocupa numai
functii publice de executie.
Dup calitatea dobndit n urma numirii, respectiv statutul lor:
functionarii publici sunt debutanti sau definitivi.
Pot fi numiti functionari publici debutanti persoanele care au promovat concursul pentru
ocuparea unei functii publice de grad profesional debutant.
Pot fi numiti functionari publici definitivi:
- functionarii publici debutanti care au efectuat perioada de stagiu prevazuta de lege si au
obtinut rezultat corespunzator la evaluare;
- persoanele care intra in corpul functionarilor publici prin concurs si care au vechimea in
specialitatea studiilor necesare ocuparii functiei publice de minimum 12 luni, 8 luni si,
respectiv, 6 luni, in functie de nivelul studiilor absolvite.
Categoria inaltilor functionari publici cuprinde persoanele care sunt numite in una dintre
urmatoarele functii publice:
a) secretar general al Guvernului si secretar general adjunct al Guvernului;
b) secretar general din ministere si alte organe de specialitate ale administratiei publice
centrale;
c) prefect;
d) secretar general adjunct din ministere si alte organe de specialitate ale administratiei
publice centrale;
e) subprefect;
f) inspector guvernamental.
Categoria functionarilor publici de conducere cuprinde persoanele numite in una dintre
urmatoarele functii publice:
a) director general si director general adjunct din aparatul autoritatilor administrative
autonome, al ministerelor si al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice
centrale, precum si in functiile publice specifice asimilate acestora;
b) director si director adjunct din aparatul autoritatilor administrative autonome, al
ministerelor si al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale, precum
si in functiile publice specifice asimilate acestora;
c) secretar al unitatii administrativ-teritoriale;
d) director executiv si director executiv adjunct ai serviciilor publice deconcentrate ale
ministerelor si ale celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale din
unitatile administrativ-teritoriale, in cadrul institutiei prefectului, in cadrul aparatului propriu
al autoritatilor administratiei publice locale si al institutiilor publice subordonate acestora,
precum si in functiile publice specifice asimilate acestora;
e) sef serviciu, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia;
f) sef birou, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.

13

Sunt functionari publici de executie din clasa I persoanele numite in urmatoarele functii
publice generale: consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, precum si in functiile
publice specifice asimilate acestora.
Sunt functionari publici de executie din clasa a II-a persoanele numite in functia publica
generala de referent de specialitate, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.
Sunt functionari publici de executie din clasa a III-a persoanele numite in functia publica
generala de referent, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.
Functiile publice de executie sunt structurate pe grade profesionale, dupa cum urmeaza:
a) superior, ca nivel maxim;
b) principal;
c) asistent;
d) debutant.
Funcii publice specifice
- Funcii publice de conducere
Arhitect-ef
- Funcii publice de execuie
Inspector de concuren
Inspector vamal
Inspector de munc
Controlor delegat
Expert n tehnologia informaiilor i a telecomunicaiilor
Comisar
- Alte funcii publice specifice
Manager public
Functiile publice specifice, altele decat cele prevazute mai sus, se pot stabili de autoritatile si
institutiile publice, cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
Funcionari publici cu statut special n funcie de regimul juriduc aplicabil
structurile de specialitate ale Parlamentului Romniei
structurile de specialitate ale Administraiei Prezideniale
structurile de specialitate ale Consiliului Legislativ
serviciile diplomatice i consulare
autoritatea vamal
poliia i alte structuri ale Ministerului Internelor
alte servicii publice stabilite prin lege
Cui nu se aplic statutul funcionarilor publici
personalului contractual salariat din aparatul propriu al autoritilor i instituiilor publice,
care desfoar activiti de secretariat, administrative, protocol, gospodrire, ntreinerereparaii i de deservire, paz, precum i altor categorii de personal care nu exercit
prerogative de putere public
personalului salariat ncadrat, pe baza ncrederii personale, la cabinetul demnitarului
corpului magistrailor
14

cadrelor didactice
persoanelor numite sau alese n funcii de demnitate public
Drepturile funcionarilor publici

salariu, prime, alte drepturi salariale, n condiiile legii

concediu de odihn, concedii medicale, alte concedii, prim de vacan
recuperarea / plata orelor suplimentare
opinie
informare
asociere sindical i profesional
grev
uniform
pregtire profesional
alegere/numire ntr-o funcie de demnitate public
condiii normale de munc i igien
asisten medical, proteze i medicamente
pensie i la celelalte drepturi de asigurare
protecia legii n exercitarea atribuiilor

Drepturi specifice funcionarului public debutant

S fie sprijinit i ndrumat n ndeplinirea atribuiilor de serviciu pe parcursul stagiului
S i se stabileasc atribuii de serviciu al cror nivel de dificultate i complexitate s
creasc gradual
S i se asigure timpul necesar pregtirii individuale
S i se asigure accesul la sursele de informare utile perfecionrii sale
ndatoririle funcionarilor publici
ndeplinire ndatoriri de serviciu
sprijinire propuneri i iniiative personal
respectare norme conduit profesional i civic
abinere de la exprimari sau manifestari publice a convingerilor i preferinelor politice
ndeplinire atribuii curente i delegate
conformare la dispoziiile superiorilor ierarhici
aducere la cunotina superior ierarhic al persoanei care a emis dispoziii ilegale,
dispoziiile ilegale i refuzul ndeplinirii acestora
pstrare secret de stat i de serviciu
refuz daruri sau alte avantaje
rezolvare lucrri n termene stabilite
respectare regim juridic al conflictului de interese i al incompatibilitilor
ndatoriri specifice funcionarului public debutant
S i perfecioneze pregtirea profesional teoretic
S i nsueasc deprinderile practice necesare exercitrii unei funcii publice
S l consulte pe ndumtor pentru realizarea lucrrilor repartizate
S participe la manifestri tiinifice i profesionale
S participe la formele de pregtire profesional organizate pentru funcionari publici
debutani

15

Perfecionarea profesional a funcionarilor publici

Funcionarii publici au dreptul i obligaia de a-i mbunti n mod continuu abilitile i
pregtirea profesional.
Autoritile i instituiile publice au obligaia s prevad n bugetul anual propriu sumele
necesare pentru acoperirea cheltuielilor de perfecionare profesional a funcionarilor
publici organizat la iniiativa ori n interesul autoritii sau instituiei publice.
Comisiile paritare
Se constituie n cadrul autoritilor i instituiilor publice
Sunt consultate:
la stabilirea msurilor de mbuntire a activitii autoritilor i
instituiilor publice pentru care sunt constituite;
la stabilirea oricror msuri privind pregtirea profesional a
funcionarilor publici, dac costurile acestora sunt suportate din
fonduri bugetare;
la stabilirea programului de lucru de ctre conductorul autoritii sau
instituiei publice;
alte situaii prevzute de lege.

Situaia funciilor publice n anul 2013 pe niveluri administrativ-teritoriale

Categorii
de
funcii publice

Ocupate
(inclusiv
temporar
ocupate
i
temporar vacante)

Total
ocupate
(1) + (2)

Vacante
(3)

Total
funcii
(1) + (2) +
(3)

Ocupate i
temporar
ocupate (1)

Temporar
vacante (2)

Funcii
publice
structuri centrale
i teritoriale

61116

3063

64179

7329

71508

Funcii
publice
structuri locale

62710

3254

65964

19962

85926

Total

123826

6317

130143

27291

157434

16

Situaia funciilor publice n anul 2014 pe niveluri administrativ-teritoriale

Situaia comparativ a funciilor publice pe niveluri administrativ-teritoriale

Situaia funciilor publice pe niveluri administrativ-teritoriale i n funcie de gradul de

ocupare

100

76.77
23.23

89.75
10.25
Vacante

0
locale

centrale si
teritoriale

17

Ocupate

Situaia funciilor publice n anul 2013 n raport cu nivelul atribuiilor titularului

funciei publice

Categorii de funcii
publice

Ocupate
(inclusiv
temporar
ocupate
i
temporar vacante)

Total
ocupate
(1) + (2)

Vacante
(3)

Total
funcii
(1) + (2) +
(3)

Ocupate i
temporar
ocupate (1)

Temporar
vacante (2)

Funcii publice nali

functionari publici

152

159

162

Funcii publice de
conducere

12318

2127

14445

2239

16684

Funcii publice de
execuie

111356

4183

115539

25049

140588

Total

123826

6317

130143

27291

157434

Situaia funciilor publice, procentual, n raport cu nivelul atribuiilor titularului

funciei publice
0.1
10.6

nali functionari publici

funcii publice de
conducere

89.3

funcii publice de execuie

18

Distribuia pe clase a funciilor publice de execuie ocupate n anul 2013

23480
1627

Clasa I
Clasa II
90432

Clasa III

Distribuia funciilor publice de execuie pe grade profesionale n anul 2013

0.41
15.92
Debutant
26.18

57.49

Asistent
Principal
Superior

Situaia funciilor publice dup nivelul atribuiilor, 2014

19

Evoluia funciilor publice de execuie, pe grade profesionale n perioada

2011 - 2014

Evoluia implementrii semnturii electronice la nivelul autoritilor i

instituiilor publice n perioada 2012 2014

20

Tema 7. Planificarea necesarului de personal

Importana procesului de planificare a necesarului de personal
Importana deosebit a aceastei funcii de planificare este justificat de faptul c greelile sau
impreciziile planificrii necesarului de personal au repercusiuni asupra eficienei i calitii
tuturor celorlalte de exemplu, o previziune deficitar asupra numrului de funcionari
publici de care o organizaie are nevoie, poate conduce la realizarea unor recrutri inutile,
urmate, mai apoi, de luarea unor decizii de restructurare (reorganizare) pentru c posturile se
dovedesc a fi redundante.
n practic, n administraia public din Romnia, planificarea forei de munc n cadrul
organizaiilor publice este influenat n principal de urmtorii factori:
Numrul de posturi aprobat prin act administrativ;
Dinamica resurselor umane (numr de pensionri planificate, numr de promovri
planificate);
Bugetul organizaiei publice;
Numrul de locuitori, pentru autoritile din administraia public local;
Acte normative care vizeaz reorganizri instituionale n domeniul funciei publice;
Prevederi legate de elaborarea planului de ocupare a funciilor publice.
Planificarea forei de munc poate fi mbuntit prin abordarea managementului strategic al
resurselor umane, abordare implementat cu succes n administraia public din alte state
europene (Frana, Marea Britanie, Polonia, Italia)
Planificarea resurselor umane este un proces strategic al managementului resurselor
umane care, n esen, vizeaz s asigure existena n orice organizaie a resurselor umane
care posed experiena optim, cunotinele, abilitile necesare pentru realizarea planurilor
strategice ale organizaiei.
Alt avantaj al unei bune planificri a resurselor umane cons n prevenirea apariiei
surplusului sau deficitului de personal n organizaie pentru o organizaie public
materializarea acestor riscuri are i un impact social, asupra beneficiarilor serviciilor publice,
pentru c duce, pe o parte, la ineficien n cheltuirea banului public, iar, pe de alt parte, la
blocarea furnizrii serviciilor publice sau la scderea calitii acestora. De aceea, se consider
c planificarea resurselor umane influeneaz alte funcii i activiti de resurse umane,
precum: recrutarea, promovarea, formarea profesional.
Planificarea resurselor umane reprezint una dintre funciile strategice pe care le are o
organizaie public, n calitate de Angajator, i pentru realizarea creia este nevoie de
sprijinul responsabililor de resurse umane. Acetia vor fi cei care vor defini metodologia de
lucru, vor strnge informaiile necesare i vor formula, la final, propunerea de planificare a
resurselor umane pentru organizaia public.
Etapele procesului de planificare a necesarului de personal
Procesul de planificare a resurselor umane presupune parcurgerea unor cteva mari etape
obligatorii, ilustrate n figura urmtoare:

21

1. Analiza mediului extern i intern

n aceast etap sunt strnse i evaluate informaii din mediul extern care influeneaz sau ar
putea influena fora de munc a organizaiei publice. Astfel de informaii se refer la starea
economic i politic naional, stabilitatea pieei muncii, modificrile demografice care
genereaz, de exemplu, mbtrnirea populaiei active etc. Pentru acurateea planificrii
resurselor umane este indicat s fie analizate i informaii de acest gen specifice zonei
geografice din care face parte organizaia public (la nivel de jude, regiune etc).
Analiza mediului intern i extern implic strngerea de informaii referitoare la punctele tari
i punctele slabe ale organizaiei publice.
Pentru realizarea analizei din aceast etap se pot utiliza instrumente precum analiza
PESTLE (analiza mediului extern) sau analiza SWOT (analiza mediului intern i a mediului
extern).
Analiza PESTLE este un concept din tiina managementului i a marketingului, care
presupune, pe scurt, formularea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri (adaptate pentru
specificul administraiei publice romneti):
P (politic) Care este situaia politic curent la nivel naional i local susceptibil s
influeneze organizaia public din punct de vedere al statutului i rolului su, cu efecte
asupra necesarului de funcionari publici? De exemplu, este relevant pentru planificarea
resurselor umane s inei cont de eventualele planuri politice de comasare a organizaiei
publice pe care o conducei cu alta sau de eventuale decizii politice de relocalizare a
organizaiei dumneavoastr ntr-o alt zon geografic;
E (economic) Care este situaia economic curent la nivel naional i local susceptibil
s influeneze situaia economic a organizaiei publice cu efecte asupra posibilitilor de
recrutare sau asupra nivelului de personal care poate fi susinut de organizaia public? n
general, constrngerile economice naionale afecteaz stabilitatea masei funcionarilor publici
prin restructurri (reorganizri) n scop de economisire a costurilor cu salariile;
S (social) Care este situaia social la nivel naional i local susceptibil s influeneze
politica de recrutare sau retenie a angajailor din organizaia public? De exemplu, dac
22

populaia activ din localitatea n care se afl organizaia public este mbtrnit i este puin
probabil s fie atras de ofertele de munc pe care le avei, trebuie s extindei zona
geografic n care popularizai concursurile de recrutare i s inei cont n procesul de
planificare a resurselor umane c va trebui s integrai un grup mai mult sau mai puin
semnificativ de navetiti;
T (tehnologia) Care sunt factorii tehnologici care pot influena modalitatea de funcionare
a organizaiei publice i, prin efecte indirecte, planificarea necesarului de resurse umane?
Exist posibilitatea ca n intervalul de timp scurs ntre cea mai recent planificare a
necesarului de resurse umane i planificarea n lucru s fi aprut inovaii tehnologice care s
nlocuiasc cu succes activitatea manual a angajailor ntr-o astfel de situaie, v putei afla
n faa unei decizii de a reduce efectivele personalului redundant;
L (legislaie) Care sunt acele prevederi legale care creeaz constrngeri felului n care
construii planificarea necesarului de resurse umane? V vei referi n acest caz, n mod
special, la legislaia care reglementeaz funcia public n Romnia;
E (mediul nconjurtor en. environment) Exist anumite obligaii care in de protecia
mediului nconjurtor i care pot afecta modul de funcionare al organizaiei publice i,
implicit, planificarea necesarului de personal?
Analiza SWOT - este o metod structurat de a analiza punctele tari, punctele slabe,
oportunitile i constrngerile pe care le are o organizaie la un moment dat, n acest caz,
organizaia public. Completarea analizei SWOT permite evaluarea obiectivelor pe care le
urmrete organizaia public prin planificarea necesarului de personal.
2.Analiza forei de munc curente i viitoare din cadrul organizaiei publice
n aceast etap se analizeaz date cantitative referitoare la fora de munc curent i cea
viitoare, precum i informaii referitoare la competenele actuale i cele necesare.
Urmtoarele tipuri de informaii pot fi adunate pe parcursul acestei etape: vrsta i sexul
angajailor, nivelul ierarhic, competenele existente n organizaia public, nivelul
educaional. La acestea se adaug i alte informaii care pot fi utilizate precum fluctuaia de
personal, rata absenteismului, transferuri, concedii de maternitate etc.
Una dintre metodele managementului resurselor umane complementar planificrii
necesarului de personal este analiza muncii, care poate fi considerat o subetap n cadrul
analizei forei de munc curente i viitoare.
Analiza muncii urmrete s descrie, pe de-o parte, coninutul fiecrui post de munc
existent n organizaia public, iar, pe de alt parte, s identifice caracteristicile pe care
ocupatul postului de munc trebuie s le posede.
Rezultatele analizei muncii pot fi folosite cu succes n alte procese de management al
resurselor umane, respectiv pentru:
Proiectarea fielor de post;
Recrutare i selecie: din analiza muncii reies particularitile individuale necesare
ocuprii unei poziii n organizaia public, iar pe baza acestora putei stabili criterii relevante
pentru recrutare i selecie;
Evaluarea angajailor: cunoaterea coninutului postului v ajut s stabilii criterii
de performan adecvate i nivelul de performan acceptat;
Formarea profesional: putei utiliza informaiile obinute n urma procesului de
analiz a muncii la stabilirea nevoilor de formare pentru noii angajai, la stabilirea
coninutului programului de formare i la evaluarea acestuia;
Respectarea cerinelor legale: cunoaterea contextului n care angajaii i
desfoar activitatea v furnizeaz informaii necesare pentru respectarea normelor de
siguran i sntate la locul de munc.
23

Pentru realizarea procesului de analiz a muncii pot fi utilizate metode i tehnici, precum:
Modelarea (n analiza muncii se opereaz cu modele, cum ar fi modelul om-main,
al cror studiu furnizeaz informaii referitoare la particularitile procesului de munc pe
care le putei utiliza n interviurile cu angajatul ori superiorul ierarhic sau pentru selectarea
metodelor de investigare);
Inventarierea sarcinilor de munc (presupune identificarea elementelor
componente ale activitii profesionale);
Chestionarul (pot fi utilizate chestionare structurate care conin un inventar al
sarcinilor de munc iar angajaii trebuie s identifice n ce msur acestea sunt legate de
coninutul postului analizat. Chestionarul nestructurat conine ntrebri deschise care s-l
ajute pe respondent s descrie activitatea pe care o desfoar la locul de munc);
Interviul (poate fi structurat ori nestructurat i furnizeaz informaii utile ce pot
constitui un punct de plecare pentru celelalte tehnici de analiz a muncii, cum ar fi
inventarierea sarcinilor de munc; n analiza muncii, se poate utiliza i tehnica interviului de
grup);
Realizarea efectiv a muncii (normarea timpului n care se face o anumit
activitate);
Tehnica explicrii provocate (presupune observarea angajatului n timp ce i
desfoar activitatea i solicitarea de clarificri cu privire la operaiile pe care le efectueaz);
Metoda incidentelor critice (incidentele critice sunt utilizate pentru activitatea
desfurat i, n funcie de informaiile colectate, se stabilete frecvena apariiei unui anumit
comportament la locul de munc);
Chestionarul de analiz a poziiei (este un instrument de analiz a muncii care
conine un set de ntrebri utilizate pentru a descrie sarcinile i responsabilitile unui post.
Chestionarul are o aplicabilitate general, iar persoana care l completeaz necesit cunotine
solide de specialitate i cunoaterea postului analizat).
3. Analiza planurilor strategice i estimarea necesarului de resurse umane
n aceast etap se examineaz activitile viitoare i se estimeaz necesarul de personal
pentru realizarea acestora. Ca i n etapa precedent, analiza genereaz dou tipuri de date:
cantitative referitoare la dimensiunea numeric a resurselor umane i calitative referitoare
la competenele de care organizaia public are nevoie.
Pentru estimarea necesarului de personal literatura de specialitate pune la dispoziie o serie de
metode: metoda Delphi, analiza tendinelor, tehnicile de studiu ale muncii. De exemplu,
metoda Delphi este o metod calitativ care implic consultarea unui grup de experi, n mod
individual/independent i n etape succesive, cu ajutorul unui chestionar structurat care
solicit experilor opinia cu privire la necesarul de personal i motivarea opiniei lor.
Experilor li se explic care este obiectivul demersului (de exemplu, previzionarea
necesarului de resurse umane pentru urmtorul an). Dup fiecare rund de consultare opiniile
acestora sunt consolidate i ncepe urmtoarea rund de consultare. Procesul se reia pn la
obinerea consensului. Dup mai multe runde de consultri, concluziile finale sunt prezentate
experilor i se efectueaz ultimele corecturi.
Una dintre metodele des utilizate n practica de msurare a necesarului de personal este
metoda analizei ncrcrii pe post.
Analiza ncrcrii pe post presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Sunt identificate principalele produse ale organizaiei. De exemplu, produse pot fi
avize emise, plngeri soluionate, pli efectuate etc;

24

Se calculeaz cte astfel de produse a obinut organizaia n ultimul an. De exemplu,

n anul 2014 Primria X a emis 500 de avize de un anumit tip, a soluionat 25 de plngeri, a
repartizat 200 de loturi de teren etc;
Pentru fiecare structur organizaional n parte se calculeaz ncrcarea cu activitate
pe angajat. De exemplu, dac departamentul care se ocup de avizele de mediu a eliberat n
anul 2014 500 de avize i a avut un numr mediu de angajai1 de 5, rezult c ncrcarea
medie pe fiecare angajat al acestui departament a fost de 100 de avize eliberate n anul
analizat;
Se estimeaz cte produse din fiecare categorie identificat la primul pas vor trebui s
fie gestionate de organizaie n anul urmtor. De exemplu, datorit unor prevederi legale noi
care introduc obligaii de mediu suplimentare, este anticipat c Primria va trebuie s emit
aproximativ 800 de avize n anul 2015. Dac un angajat a fost n msur s elibereze n anul
2014 circa 100 de avize, cele 300 de avize diferen de cantitate ntre anul 2014 i 2015 vor
trebui s fie acoperite de 3 angajai suplimentari celor 5 deja angajai.
Metodologia analizei ncrcrii pe post, prezentat anterior, are dezavantajul c nu
ine cont sau nu identific ineficienele angajailor sau ineficienele diverselor procese ale
organizaiei. E posibil ca cei 5 angajai efectivi s fie, de fapt, suficieni pentru a emite mai
mult de 500 de avize ntr-un an i s nu fi emis mai multe pentru c pur i simplu nu a fost
cerere n acest sens.
O alt metod de identificare a necesarului de personal este normarea muncii care
furnizeaz o imagine de acuratee asupra efortului de timp necesar pentru angajai n
vederea ndeplinirii anumitor sarcini. Potrivit Codului Muncii norma de munc exprim
cantitatea de munc necesar pentru efectuarea operaiunilor sau lucrrilor de ctre o
persoan cu calificare corespunztoare, care lucreaz cu intensitate normal, n condiiile
unor procese tehnologice i de munc determinate. Norma de munc cuprinde timpul
productiv, timpul pentru ntreruperi impuse de desfurarea procesului tehnologic, timpul
pentru pauze legale n cadrul programului de munc. Norma de munc se exprim, n funcie
de caracteristicile procesului de producie sau de alte activiti ce se normeaz, sub form de
norme de timp, norme de producie, norme de personal, sfer de atribuii sau sub alte forme
corespunztoare specificului fiecrei activiti.
n fapt, normarea muncii presupune observarea direct a activitii unui angajat n procesul
de obinere a unui anumit produs i msurarea timpului pe care l consum n acest sens
n general se folosesc metode de nregistrare audio-video, cronometre pentru msurarea
timpului. Calculul de timp necesar pentru un anumit produs este extrapolat la masa general
de produse pe care organizaia le previzioneaz pentru anul anii urmtori n vederea
calculrii necesarului de personal.
4. Compararea resurselor umane existente n cadrul organizaiei publice cu necesarul
de personal preconizat
Aceast etap implic compararea rezultatelor obinute n urma analizei resurselor umane
existente cu previziunea asupra necesarului de personal. Sunt identificate situaiile n care
exist discrepane ntre fora de munc curent i cea necesar. Astfel, organizaia public se
poate afla n una din urmtoarele situaii:
Surplus de personal: fora de munc actual excede nevoile de resurse umane ale
organizaiei publice n viitor;
Deficit de personal: numrul angajailor i competenele curente nu sunt suficiente
pentru acoperirea necesarului de personal i competene n viitor.

25

Evaluarea opiunilor
n aceast etap sunt decise soluiile care vor fi adoptate pentru a rezolva situaia surplusului
de personal sau a deficitului de personal.
Generic, surplusul de personal are cteva soluii (care pot fi combinate), cum ar fi:
pensionarea vremelnic pentru cei care ndeplinesc limita de vrst, renunarea la serviciile
externalizate i internalizarea acestor servicii pentru a se crea activitate suplimentar n
entitate, reducerea salariilor, concediere individual sau colectiv (n cazul administraiei
publice romneti, reorganizarea sau reducerea postului). Pe de alt parte, deficitul de
personal se rezolv apelnd la soluii precum: reorganizarea intern a structurilor
organizaiei pentru a aduce angajai n structurile suprancrcate cu activiti din cele mai
puin aglomerate, transferul de personal din alte entiti publice, recrutarea extern,
externalizarea unor servicii ale organizaiei pentru a degreva o parte a angajailor. Aceste
soluii sunt abordate din perspectiva administraiei publice n capitolul urmtor.
5. Pregtirea i implementarea planurilor astfel nct organizaia s dispun n viitor de
resursele umane necesare
Dup parcurgerea tuturor etapelor anterioare, pe baza informaiilor obinute, pot fi dezvoltate
planuri de aciune care s asigure necesarul de resurse umane adecvat pentru
organizaia public interesat.
6. Monitorizarea i evaluarea planurilor de aciune
Aa cum menionam, planificarea resurselor umane este un proces dinamic influenat de
factori interni i externi. Din aceasta perspectiv, trebuie monitorizat implementarea
planurilor pentru a le putea ajusta n timp util n cazul n care apar modificri.
Se impune, de asemenea, evaluarea procesului de planificare i a impactului
implementrii planurilor de aciune, n funcie de rezultatele obinute.
Comunicarea cu angajaii - este obligatoriu ca angajaii s aib acces la
documentele legate de planificarea resurselor umane i la planurile de aciune aferente
aceast demonstraie de transparen crete ncrederea pe care o au angajaii n
managementul organizaiei publice i, prin urmare, fidelitatea fa de organizaia public
angajatoare.
Optimizarea necesarului de resurse umane
1.Apariia surplusului de personal
Una dintre concluziile la care poate ajunge procesul de planificare a necesarului de personal
este c exist surplus de personal n organizaia public, deci, exist mai muli angajai
dect sunt necesari.
Cauzele surplusului de personal pot fi multiple i, de obicei, acioneaz combinat. Cele mai
frecvente sunt:
Apariia unor inovaii tehnologice care face ca intervenia uman n derularea
anumitor procese s fie minimalizat (de exemplu, organizaia public introduce o aplicaie
software care elibereaz automat anumite certificate care, anterior, erau completate i
verificate manual de o parte a angajailor organizaiei publice);
Organizaia public, din diverse motive, renun la furnizarea anumitor servicii pentru
care sunt alocai unul sau mai muli angajai;
Organizaia public i eficientizeaz activitatea, subcontractnd o parte a serviciilor
sale sau a proceselor interne (de exemplu, subcontracteaz paza cldirii unei firme
specializate i trebuie s renune la proprii angajai paznici);

26

Se schimb locaia furnizrii anumitor servicii sau derulrii unor procese interne (de
exemplu, o agenie deschide birouri regionale n ar pentru a furniza diverse servicii
cetenilor mai aproape de acetia i scade activitatea angajailor din Bucureti care se ocupau
anterior i de serviciile pentru cetenii din regiuni);
Unii angajai nu dein competenele i abilitile pentru a furniza anumite servicii care
devin mai sofisticate (de exemplu, trebuie s foloseasc o aplicaie software avansat i
angajaii respectivi abia au cunotine primare despre utilizarea computerului sau trebuie s
fie flueni ntr-o anumit limb strin cnd organizaia public deschide anumite servicii i
cetenilor strini);
Apar constrngeri bugetare care nu mai permit organizaiei publice s susin masa
salarial existent. Aceste constrngeri pot fi proprii organizaiei publice n cauz sau, de
fapt, pot fi constrngeri financiare impuse de Guvern asupra ntregii administraii publice i
care rezult n necesitatea de a renuna la o parte dintre funcionarii publici.
Prevenirea pericolului restructurrilor (reorganizrilor)
n general, cnd se vorbete despre surplus de personal la nivelul unei organizaii prima
reacie a oamenilor este s se gndeasc la restructurare ca soluie pentru nlturarea acestui
surplus. Totui, Angajatorul are posibilitatea de a pune n aplicare cteva aciuni preventive
sau curative care s mpiedice atingerea acelui moment n care concedierea sau ncheierea
raportului de serviciu devine singura soluie:
Investiia constant n formarea profesional a angajailor organizaiei publice
pentru ca acetia s fie pregtii pentru toate inovaiile sau schimbrile n modul n care
furnizeaz serviciile publice sau serviciile interne, evitnd astfel s devin redundani;
ncurajarea angajailor s fie deschii i altor specializri din cadrul organizaiei
publice, Angajatorul permind, n limitele legale, flexibilitatea n mobilitatea intern. n
felul acesta, dac structura de care in se desfiineaz din lips de activitate, angajaii
respectivi vor fi pregtii s ntreasc rndurile n acele structuri organizaionale care sunt n
continuare solicitate;
nchiderea contractelelor temporare sau pe perioad determinat cu angajaii
contractuali atunci cnd ajung la data scadent nu se rennoiesc aceste contracte dect cu
excepia acelor posturi care ndeplinesc, chiar i temporar, funcii importante n organizaia
public; o excepie poate fi fcut i n cazul acelor angajai cu norm parial performani;
Reinternalizarea serviciilor subcontractate pentru a crea activitate propriilor
angajai. Este posibil ca decizia subcontractrii s fi fost luat ntr-un moment n care prea o
alegere judicioas din punct de vedere pre-calitate, ns, ntre timp, aceste contracte cu
subcontractorii s fi devenit mult prea oneroase pentru organizaia public. Angajatorul
trebuie s re-evalueze aceste subcontractri n momentul n care identific surplus de
personal, prin comparaie cu ct ar costa i ce calitate s-ar obine dac serviciile respective ar
fi realizate de angajaii organizaiei publice aflai n pericolul restructurrii sau concedierii;
Renunarea la posturile vacante i degrevarea bugetului organizaiei publice de sumele
alocate pentru costurile salariale asociate acestor posturi;
Unele organizaii, aflate n faa deciziei de restructurare sau concediere colectiv, ofer
scheme de compensare financiar pentru acei angajai care se ofer voluntar s plece
din organizaie n felul acesta, organizaia i simplific procesul de restructurare reducnd
din numrul angajailor ale cror posturi trebuie desfiinate. Bineneles, o asemenea
practic a voluntariatului trebuie analizat n contextul reglementrilor romneti
relevante. Pe de alt parte, n construcia schemei de compensare a voluntarilor, organizaia,
sau, dup caz, organizaia public, trebuie s decid: a) dac deschide schema tuturor
posturilor din organizaie sau o limiteaz doar la posturile din anumite structuri eventual
27

cele cu surplus de personal, b) ci voluntari accept, c) ce compensaii ofer pentru aceti

voluntari i d) ce se ntmpl dac organizaia nu vrea totui s renune la anumii voluntari
care sunt angajai performani, importani pentru organizaie.
Principiile unui proces sntos de restructurare (reorganizare)
Dac totui o decizie de restructurare (reorganizare) devine inevitabil, este important s fie
respectate cteva principii al unui bun proces de tratare a redundanei posturilor. Bineneles,
trebuie s se in cont de constrngerile legale pe care le impune legislaia romneasc
referitor la restructurri, precum i de implicaiile legale deosebite pe care le poate avea o
restructurare incorect (aciuni n justiie ale angajailor nedreptii).
Trebuie acordat o atenie deosebit etapei de planificare a aciunilor care le va lua
organizaia public n procesul de restructurare (reorganizare).
n acest scop, trebuie s existe rspunsuri precise pentru fiecare dintre urmtoarele ntrebri:
Cte posturi trebuie desfiinate?;
n ce structuri organizaionale se gsesc aceste posturi?;
Cum se decide cine pleac i cine rmne?;
Cum se compenseaz - dac este cazul angajaii care prsesc organizaia public?;
Cum se anun planul de restructurare?;
Cum se comunic decizia individual angajailor n cauz?;
Care este perioada de timp n care are loc procesul de restructurare (reorganizare)?;
Care este data de la care posturile sunt desfiinate (reduse)?;
Care sunt angajaii ale cror posturi nu pot fi desfiinate? Ttrebuie avute n vedere
obligaiile pe care le are organizaia public, conform legislaiei muncii i legislaiei
funciei publice)?;
La ce riscuri legale se expune organizaia public, n cazul n care nu se respect
prevederile legale ale procesului de restructurare (reorganizare) sau concediere
colectiv?;
Ce impact are asupra organizaiei publice procesul de restructurare / reorganizare sau
concediere colectiv (n special asupra procesului de furnizare a serviciilor publice) i
ce msuri trebuie luate pentru a diminua acest impact?;
Cum pot fi ajutai angajaii disponibilizai astfel nct impactul ncheierii raportului de
munc cu ei s aib efecte negative ct mai reduse? De exemplu, unele organizaii
faciliteaz pentru angajaii disponibilizai cutarea de noi locuri de munc la alte
organizaii partenere, le pune la dispoziie un birou de consiliere n carier i cutarea
unui loc de munc, le acord timp liber n perioada premergtoare ncheierii
raportului de munc etc.;
Cum trebuie documentat ntreaga procedur de restructurare?
Un proces de restructurare trece prin cteva etape mari:
Pregtirea planului de restructurare (reorganizare);
Negocieri i concilieri cu organismele sindicale (dac este cazul);
Anunarea planului de restructurare (reorganizare) instituiilor de stat cu
atribuii n controlul sau verificarea acestor aciuni;
Anunarea planului de restructurare (reorganizare) n rndul angajailor;
Aplicarea procedurilor de selecie a angajailor care vor fi disponibilizai;
Comunicarea deciziei de ncheiere a raportului de munc acelor angajai n
cauz;
nchiderea procesului de restructurare (reorganizare).

28

2. Apariia deficitului de personal

Deficitul de personal nseamn a avea mai puin angajai dect are nevoie o entitate
public pentru a funciona la parametri maximi, asigurnd cele mai bune servicii
publice. Deficitul de personal este, de asemenea, una dintre concluziile la care ajunge
procesul de planificare a necesarului de personal, descris n capitolul anterior.
Ca i n cazul surplusului de personal, cauzele care determin apariia deficitului de
personal sunt multiple i, de obicei, acioneaz combinat:
Organizaia public i asum sau primete noi sarcini i responsabiliti care nu pot fi
acoperite cu angajaii cureni fie pentru c nu sunt suficieni, fie pentru c nu au competenele
necesare noilor atribuii;
A crescut fluctuaia voluntar a angajailor genernd goluri importante n masa de
personal din anumite structuri organizaionale;
S-au nmulit cazurile de concedii de maternitate, pensionri timpurii sau concedii
medicale;
Unii angajai sunt incompeteni i apare necesitatea ncheierii raporturilor de serviciu
cu acetia, determinnd ns, n acelai timp, i apariia deficitului de personal datorit
posturilor care devin vacante.

Planul de ocupare a funciilor publice

Gestionarea resurselor umane i a funciiilor publice este organizat i realizat, in cadrul
fiecarei autoriti i instituii publice, de ctre un compartiment specializat, care
colaboreaz direct cu ANFP.
Planul de ocupare a funciilor publice se elaboreaz anual, cu consultarea sindicatelor
reprezentative ale funcionarilor publici.
Planul de ocupare a funciilor publice stabilete numrul maxim al funciilor publice:
o care vor fi rezervate pentru promovarea rapid
o rezervate pentru promovarea functionarilor publici
o care vor fi ocupate prin recrutare
o care vor fi nfiinate
o care vor fi supuse reorganizrii
o de conducere i al funciilor publice corespunztoare categoriei nalilor
funcionari publici
pe fiecare clas, categorie i grad profesional.

29

Tema 8. Managementul carierei

Cariera reprezint o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le
parcurge, ct i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a
lungul timpului. (Gary Jones, 1998).
Am selectat aceast definiie a carierei deoarece reflect att ideea de dinamic profesional,
n timp i spaiu, ct i acumularea de competene pe parcursul evoluiei profesionale.
Avnd n vedere importana sporit acordat capitalului uman n cadrul organizaiilor
contemporane, se constat o preocupare din ce n ce mai intens pentru activitile privind
managementul carierei la nivel organizaional. n acelai timp, evoluiile nregistrate la nivel
psiho-social au determinat o schimbare de atitudine a angajailor fa de propria evoluie
profesional i stabilitatea locului de munc.
Teorii referitoare la identitatea ocupaional a individului
Teoria lui Holland
Referitor la managementul carierei la nivel individual, un reper important n literatura de
specialitate l constituie teoria orientrii n carier a lui Holland.
Aceast teorie are la baz ipoteza c exist o orientare n carier, un tipar relativ stabil al
talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale.
Conform teoriei lui Holland, cele ase tipuri de orientare n carier sunt:
Convenional - adora regulile si regulamentele, structura si ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fara prea multa imaginatie.
Artistic- prefer activitile nesistematice i isi folosete mai mult imaginatia.
Persoanelor respective le place sa isi exprime sentimentele si ideile. Nu le plac regulile si
regulamentele, dar le place muzica, teatrul si arta.
Realist - le place si sunt buni la activitati care implica putere fizica sau coordonare. Nu
sunt insa pasionate de ideea de a fi sociabili.
Social -este orientat pe compania altor oameni, in special pe relatii afiliative, de ajutor, de
prietenie. Cei in cauza tind sa fie buni la suflet si sa le pese de cei din jur.
ntreprinztor- le place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz energia spre
activitile de conducere i control a celorlali n vederea atingerii obiectivelor
organizaionale sau a obinerii de beneficii materiale. Le place mai mult actiunea si nu
gandirea.
Investigativ - este interesat de concepte si logic. Persoanelor respective le place si tind
sa fie eficienti pe planul gandirii abstracte. Prefer activitile care implic analiza
fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea.
Teoria lui Holland este interesant n primul rnd din perspectiva alegerii carierei.

Teoria ancorelor carierei (Schein)

Din perspectiva managementului carierei la nivel individual, o teorie important este cea a lui
Schien privind ancorele carierei.

30

Conform lui Schein, ancorele carierei sunt tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori
n percepie proprie, care apar ca urmare a primelor experiene profesionale.
Aceste ancore funcioneaz ca repere n cariera individual, meninnd individul centrat pe
un anumit tip de activitate corespunztor tiparului personal.
Cele 5 ancore ale carierei individuale sunt::
Competena tehnic/funcional - doritori de a-si dezvolta si mentine in aria lor de
expertiza, abiliti si cunostinte de specialist.
Competena managerial- preocupati de a-i conduce pe altii. Ei vor sa fie generalisti,
deoarece vad posturile de specialisti ca o metoda pe termen scurt de a castiga experienta
relevanta. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere si venitul sunt importante.
Sigurana - preocupati in principal de un mediu de munca previzibil si de incredere.
Acest lucru se poate reflecta in siguranta functiei, adica a detine o functie si in siguranta
locului de munca - adica dorinta de a sta intr-un anumit oras, spre exemplu.
Autonomia -doresc cel mai mult sa fie eliberati de restrictii in activitatile lor de la
serviciu. Ei refuza sa fie legati de reguli, orar, coduri de imbracaminte etc.
Creativitatea -se preocupa cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau organizatii
proprii.

Factori de influen n carier

Factori personali
Experiene de dezvoltare profesional
Nivelul atins n carier
Planuri de carier
Obiective n carier
Experien de munc
Preferine de munc
Atitudini i motivare
Abiliti i aptitudini
Preocupri, valori
Influene culturale
Sistem de educaie
Formarea social
Autocunoatere
Personalitate
Mediu familial
Factori organizaionali
Piaa forei de munc
Tipul de organizaie
Sisteme de gestionare a angajailor
Filiere de posturi
Sisteme de planificare i dezvoltare a potenialului personal
Activiti de planificare a carierei
Decizii de resurse umane
Sisteme de selecie
efi i sisteme de decizie
Sisteme de evaluare a performanei i randamentului
Evaluarea potenialului de lider
31

Activiti de instruire i dezvoltare

anse pentru ocuparea unui post
Planificarea carierei
contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere
contribuia organizaiilor n care evolueaz
contextele pe care le intersecteaz
calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.
Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei
Angajatul/funcionarul public
se auto-evalueaz
identific nevoile, aspiraiile, sistemul de valori
analizeaz obiectivele, opiunile privind cariera
comunic nevoile individuale de pregtire i dezvoltare
folosete toate oportunitile pentru pregtire si dezvoltare
particip la elaborarea planurilor de carier i la urmrirea lor
Superiorul ierarhic
indic subordonailor cum trebuie s-i planifice cariera
ajut subordonaii s se dezvolte profesional
evalueaz subordonaii pentru a-i ajuta s se cunoasc mai bine
Instituia/autoritatea public/organizaia
rspunde de dezvoltarea i comunicarea planurilor de carier
informeaz angajaii despre etapele pe care le au de parcurs
armonizeaz nevoile organizaiei cu aspiraiile angajailor
asigur condiiile necesare dezvoltrii carierei
asigur consilierea n carier prin specialitii de resurse umane
face auditul i controlul sistemului de management a carierei
Stadiile carierei
explorarea- confruntari intre viziunile nerealiste formate in adolescenta si lumea reala.
Individul cunoaste si alege din rolurile explorate, isi descopera si dezvolta talente,
abilitati, interese, valori.
- moment important in formarea identitatii profesionale si alegerii unui domeniu,
fiind deosebit de importante n aceast perioad reteaua sociala, mentorul, discipolul.
stabilizarea - dobandirea unui grad de cunostinte, de expertiza intr-un domeniu.
avansarea- urmeaza dupa stabilizarea in diverse roluri ocupationale si presupune
focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
meninerea
finalul carierei - poate sa insemne o perioada de cresteri continue in statut si influenta in
organizatie, sau o perioada petrecuta in cel mai inalt nivel de responsabilitate si statut.

Dezvoltarea carierei reprezint evoluia ansamblului situaiilor juridice i efectelor produse,

prin mobilitate, promovare ntr-o funcie public superioar i avansare n trepte de salarizare,
care intervin de la data naterii raportului de serviciu al funcionarului public i pn n
momentul ncetrii acestui raport.

32

Modaliti:
Recrutare
Promovare
Avansare in gradele/treptele de salarizare
Mobilitate modificarea raporturilor de serviciu
Criterii:
Obiectivitate
Transparenta
Impartialitate
Egalitate de sanse
Nediscriminare
Competenta, performanta
Bun simt, atitudine concilianta, evitarea conflictelor, libertatea opiniilor si a
dialogului
Respectarea regimului incompatibilitatilor si conflictului de interese

Principii
competena, principiu potrivit cruia persoanele care doresc s accead sau s
promoveze ntr-o funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i
aptitudinile necesare exercitrii funciei publice respective;
competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor
necesare exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen;
egalitatea de anse, prin recunoaterea vocaiei la carier n funcia public a
oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii;
profesionalismul, principiul potrivit cruia stabilitatea n funcia public i
promovarea ntr-o funcie public superioar sunt condiionate de exercitarea
funciei publice cu respectarea de ctre funcionarul public a principiilor care stau
la baza exercitrii funciei publice;
motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei, autoritile i
instituiile publice au obligaia s identifice i s aplice, n condiiile legii,
instrumente de motivare moral i material a funcionarilor publici, precum i s
sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional individual a acestora;
transparena, principiul potrivit cruia autoritile i instituiile publice au
obligaia de a pune la dispoziia tuturor celor interesai informaiile de interes
public referitoare la cariera n funcia public.
Strategii de carier
Cunoate-te pe tine nsui
Cunoate-i mediul profesional
ngrijete-i reputaia profesional
Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie
Fii att specialist ct i generalist
Documenteaz reuitele proprii
Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi
Menine-te n form financiar i psihic
Dezvoltarea carierei-Managementul propriei cariere

33

Dezvoltarea carierei nseamn depirea constant a limitelor.

Explorarea posibilitilor de carier:
Ferii-v s acionai n grab. Este mai bine s ateptai pn n momentul n care
concluzia devine mai clar.
Amintii-v de primele idei inovatoare pe care le-ai avut n carier. Este posibil ca
ocazia perfect pe care o doreai s fi trecut, dar s-ar putea s existe o multitudine
de oportuniti similare sau paralele.
Reflectai asupra activitii desfurate de persoane pe care le cunoatei. De aici
v vin idei pe care ai dori s le punei n aplicare?
Nu neglijai s v gndii la alte posturi despre care ai auzit sau ai citit - cu
condiia s fii destul de motivat pentru a dori s facei efortul de a v califica.
Nu fii constrni de istoricul posturilor pe care le-ai avut - instituiile publice
caut din ce n ce mai mult aptitudini i versatilitate i mai puin experien n
domeniu.
Nu eliminai imediat opiunile care par nerealiste fr a analiza serios dac nu
exist nici o cale de a le pune n practic.
Nu includei nici o idee care s fie total nerealist.
Odat ce ai stabilit c un anume tip de carier nu este pentru dumneavoastr,
renunai s v mai gndii la aceasta i trecei mai departe.
Plan de dezvoltare personal
Ce cunotine i aptitudini v ateptai s obinei?
Ce niveluri de competen v planificai s atingei?
Care sunt obiectivele procesului vostru de nvare? Acestea ar trebui stabilite sub form
de definiii ale domenilor n cadrul crora v vei mbunti performana i ce noi
activiti vei putea efectua dup finalizarea programului de nvare.
Cum anume v vei atinge obiectivele? Ce sarcini, proiecte, exerciii sau lecturi vei
efectua? Ce cursuri de studiu sau de instruire v propunei s urmai? Planul de dezvoltare
ar trebui divizat pe etape bine definite, iar momentele de acumulare de cunotine ar
trebui specificate. Ar trebui stabilite, de asemenea, durata fiecrei etape, precum i
ntreaga durat a programului, mpreun cu toate costurile aferente.
De ce fel de resurse vei avea nevoie pentru ndrumare i consiliere, precum i sub form
de nvare de la distan, mpreun cu orice fel de materiale necesare?
Ce dovad vei prezenta pentru a demonstra cunotinele acumulate? Ce criterii vei folosi
pentru a verifica dac respectiva dovad este satisfctoare?
Managementul carierei n funcia public implic:
Recrutare i selecie
Promovarea
Mobilitatea funcionarilor publici
Pregtire continu

34

Temele 9, 10. Recrutare, selecie, promovare, mobilitate

Indiferent de natura i scopul funciilor, de statut, respectiv de responsabilitile
ocupanilor acestora, procesul de recrutare-selecie-numire ar trebui s urmreasc
maximizarea compatibilitii ntre cerinele postului i competenele persoanei, iar evaluarea
performanei ar trebui s vizeze contribuia activitilor individuale la atingerea obiectivelor
instituionale.
Astfel, referitor la funcia public, una dintre criticile aduse sistemului de recrutare i
selecie de-a lungul timpului a fost aceea c este un sistem rigid, axat mai degrab pe
verificarea cunotinelor teoretice dobndite n baza unei bibliografii prestabilite dect pe
evaluarea competenelor i abilitilor practice specifice exercitrii funciei pentru care se
face recrutarea i selecia. ncepnd cu anul 20081 acest sistem a fost modificat, pentru a
permite i testarea abilitilor practice necesare ocuprii funciei, aptitudinile i motivaia
candidailor. Din pcate, dei din punct de vedere tehnic noua reglementare permite o
abordare orientat n proporie considerabil spre testarea altor aspecte dect capacitatea de
memorare, iar msurile legislative au fost ulterior sprijinite prin diferite iniiative menite s
faciliteze aplicarea (instruiri, elaborare de ghiduri i manuale etc.), practica a demonstrat c
sunt n continuare preferate abordrile orientate spre testarea cunotinelor teoretice.
O situaie similar se ntlnete i referitor la evaluarea performanelor. Dei intenia
legiuitorului a fost ca performana funcionarilor s fie evaluat n legtur cu i prin
raportare la obiectivele instituionale, aceast situaie nu s-a regsit i n practica
instituional, n principal ca si consecin a pregtirii persoanelor direct implicate n
procesele de resurse umane (att nivelurile decizionale, ct i nivelurile operaionale), dar i
lipsei unor instrumente care s ofere posibilitatea unei corelri standardizate a cerinelor
postului cu competenele, abilitile i aptitudinile potenialilor ocupani.
Referitor la personalul contractual din autoriti i instituii publice au fost iniiate, nc
din anul 2009, eforturi de ordonare i eficientizare a proceselor de recrutare i selecie,
respectiv planificare a activitii, organizare a muncii, evaluare a performanelor, promovare
i motivare. Astfel s-a trecut de la uniformizarea criteriilor de selecie i a celor de evaluare a
performanelor profesionale individuale la nivel instituional, de ctre ordonatorii de credite2,
la adoptarea unui regulament-cadru, aprobat prin hotrre a Guvernului, care preia dispoziii
specifice proceselor de resurse umane n funcia public, ns procesul de recrutare prevzut
de acest act normativ presupune termene lungi, care ngreuneaz procesul de ocupare a
posturilor vacante sau temporar vacante de natur contractual3. Fiind ns o msur relativ

Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici
2
Art. 7 i 8 din Legea cadru privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice nr. 330/2009,
puse n aplicare printr-o serie de regulamente precum cele adoptate prin hotrrile Guvernului nr. 497/2010,
711/2010, 763/2010, 1008/2010 sau 1400/2010.
3
Legea nr. 284/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice a creat temeiul legal
pentru adoptarea unui Regulament-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant
sau temporar vacant corespunztor funciilor contractuale i a criteriilor de promovare n grade sau trepte
profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar pltit din fonduri publice, dac
nu este reglementat altfel prin statute sau alte acte normative specifice, aprobat prin HG nr. 286/2011. n
vederea remedierii deficienelor constatate, a fost elaborat un proiect de modificare i completare a acestei
hotrri de Guvern, aflat n prezent n proces de consultare public i care propune reducerea termenelor pentru
organizarea concursurilor de recrutare, precum i o mai mare transparen privind scoaterea la concurs a acestor
posturi prin publicarea anunurilor de concurs n Monitorul Oficial al Romniei, asemntor celor referitoare la

35

recent, nu exist pn n prezent date i informaii relevante privind impactul efectiv al

acesteia asupra sistemului de management al resurselor umane din administraia public i
nici privind corespondena dintre intenia legiuitorului i rezultatele practicii instituionale.
Diminurile salariale introduse prin Legea nr. 118/2010 i constrngerile bugetare au
fcut ca Legea privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice nr.
284/2010 s fie aplicat doar parial. Principalele aspecte pentru care nu se aplic prevederile
legii salarizrii unitare sunt cele referitoare la modalitatea de stabilire a salariilor (utilizarea
coeficienilor de ierarhizare i a valorii de referin) i de acordare a sporurilor i
indemnizaiilor, care reprezint tocmai principalele elemente de natur s asigure salarizarea
unitar.
Totodat, dei legea prevede la art. 23 posibilitatea acordrii de premii lunare n limita
a 2% din cheltuielile cu salariile aferente personalului prevzut n statul de funcii, pentru
obinerea unor rezultate deosebite4, prevederea nu a putut fi aplicat din cauza restriciilor
bugetare. n prezent ministerul de resort are n vedere introducerea unei noi prevederi prin
care s se stimuleze performana profesional prin acordarea unui premiu de excelen de
pn la 2 salarii de baz/an, care nu va genera costuri suplimentare fa de cele convenite cu
organismele financiar-bancare internaionale, ntruct se va acorda din economiile la fondul
de salarii.
La fel, atingerea parial a scopului reglementrii i nendeplinirea unui rol
corespunztor n cadrul politicilor motivaionale caracterizeaz i sistemul de formare
profesional. Un procent sczut de instituii i autoriti publice comunic anual Ageniei
Naionale a Funcionarilor Publici planul de perfecionare profesional a funcionarilor
publici, precum i fondurile aferente prevzute, acestea din urm fiind substanial reduse
datorit restriciilor bugetare din ultima perioad. Totodat, nu exist un sistem de validare a
corelrii nevoilor de formare cu atribuiile din fia postului pentru funcionarii publici
participani la diferitele forme de instruire, nu exist o baz de date naional cu tematici i
cursuri de formare profesional, pe domeniile specifice n care lucreaz funcionarii publici,
i nici mecanisme unitare de management al calitii privind programele de formare pentru
aceast categorie, cu tot ceea ce implic o atare abordare n contextul politicilor naionale i
europene privind formarea profesional5. i valorificarea cunotinelor dobndite.
n ceea ce privete personalul contractual, formarea acestuia are (sau ar trebui s aib)
la baz regulile i standardele corespunztoare sistemului de dezvoltare i certificare a
competenelor specifice acestei categorii, ns date i informaii sunt disponibile doar n
format agregat, pentru ntreaga pia a muncii, nepermind evidenierea distinct a situaiei
din administraia public.

funcia public, pe site-ul instituiilor sau autoritilor publice la o seciune special creat n acest sens, precum
i pe portalul posturi.gov.ro.
4
Art. 23 din Legea nr.284/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, cu
modificrile i completrile ulterioare. n prezent ministerul de resort are n vedere introducerea unei noi
prevederi prin care s se stimuleze performana profesional prin acordarea unui premiu de excelen de pn la
2 salarii de baz/an, care nu va genera costuri suplimentare fa de cele convenite cu organismele financiarbancare internaionale, ntruct se va acorda din economiile la fondul de salarii.
5
Un management eficient al calitii n formarea pentru funcia public nu poate fi asigurat, prin nsi natura
activitilor implicate, n lipsa unei standardizri a necesarului de competene pe categorii de funcii, respectiv a
unor instrumente funcionale de control. Dei, n teorie, o atare standardizare, precum i mecanismele de
control, ar putea fi asigurate prin intermediul aplicrii sistemului reglementat de coresponden Clasificarea
Ocupaiilor-Standarde ocupaionale-Standarde de pregtire-Autorizare furnizori, n fapt pentru funcia public
sistemul n forma sa actual este general acceptat ca fiind puin susceptibil de generare a efectele dorite, n
principal datorit diferenelor pe fond ntre activitile specifice asociate ocupaiilor din sectorul privat i cele
specifice asociate ocupaiilor din sectorul public (i, implicit, competeele necesare desfurrii fiecreia dintre
categoriile menionate).

36

Referitor la funcia public, din datele i informaiile disponibile privind evoluiile din
ultimii ani se disting urmtoarele provocri majore6:
Concentrarea personalului de execuie din administraia public pe gradele
profesionale superior, respectiv principal: 50% funcii publice de grad superior,
25,2% funcii publice de grad principal i doar 24,8% funcii publice de nivel asistent
i debutant. Aceast situaie este agravat i de faptul c 53,24% dintre funcionarii
publici de execuie au atins gradul profesional maxim, cel superior, cu implicaii n
ceea ce privete scderea performanelor profesionale raportat la motivarea acestora,
n timp ce 87,25% dintre funciile publice de grad profesional debutant sunt vacante;
Structura pe grupe de vrst a corpului funcionarilor publici denot un grad ridicat
de mbtrnire, cu grupa de vrst de peste 50 de ani reprezentnd 35,5% din totalul
funcionarilor publici. Concomitent, un motiv de ngrijorare legat de acest aspect l
constituie distribuia pe celelalte grupe de vrst n corpul funcionarilor publici:
35,2% dintre funcionari au vrste cuprinse n segmentul de vrst 40 - 50 de ani, n
segmentul de vrst 30 - 40 de ani se ncadreaz 25,55 %, n timp ce doar 3,75%
dintre funcionarii publici au vrste sub 30 de ani. Rezultatul este sesizabil n special
la nivel de consecine semnificative asupra capacitii de adaptare i transformare a
sistemului administrativ.
n momentul actual, salariile nu sunt stabilite potrivit prevederilor Legii-cadru
nr.284/2010 prin utilizarea coeficienilor de ierarhizare i a valorii de referin; modul
de stabilire a salariilor de baz rmnnd cel de dinainte de aplicarea legii, respectiv
cel de la decembrie 2009, ceea ce a dus la existena unor discrepane salariale.
Sintetiznd cele de mai sus, se poate concluziona: sursele problemelor specifice sistemului de
management al resurselor umane din administraie, pot fi mprite n elemente ce in de
modul de luare a deciziilor n ceea ce privete politicile naionale sectoriale, de arhitectura
sistemului, respectiv de cunoaterea regulilor i de aplicarea acestora (att din perspectiva
conformrii, ct i din cea a eficienei). Pe cale de consecin, rezolvarea deficienelor
identificate ar trebui s abordeze simultan toate cele patru dimensiuni.
Recrutarea constituie unul din cele mai importante procese ale managementului de
resurse umane din cadrul organizaiei publice. Prin acest proces, toi cei responsabili de
derularea procesului conductorul organizaiei publice n calitate de Angajator, managerii i
responsabilii de resurse umane se vor asigura c organizaia public are oamenii potrivii
la locurile potrivite.
Definirea nevoilor de recrutare
La baza recrutrii st etapa de definire a nevoilor de recrutare, de proiectare a acelor
posturi care trebuie ocupate de persoane deinnd competene specifice. n realizarea acestei
etape se va ine seama de urmtoarele recomandri:
Se va realiza un inventar al sarcinilor nendeplinite din lips de competene specifice i,
n baza acestora, se vor construi fie de post coerente, ct mai precis descrise. Se vor defini

Datele i informaiile prezentate au fost preluate din Analiza socio-economic realizat la nivelul Comitetului
Consultativ Tematic Administraie i Bun Guvernan n anul 2013, ele reflectnd situaia nregistrat efectiv la
nivelul anului 2012

37

competenele care lipsesc din colectivele structurilor organizaionale i, lund ca reper fiele
de post, se vor crea profile de post.
Acest set de documente (fia de post i profilul de post) st la baza procesului de
recrutare. Cu ct sunt mai bine definite i armonizate, cu att mai uor decurge procesul.
n practica de management al resurselor umane, exist cazuri n care fia postului
ncorporeaz informaiile profilului de post, constituind un singur document. Este mai puin
important forma de organizare a acestor informaii. Esenial este asigurarea c prin aceste
documente s-au definit att sarcinile i activitile postului, ct i competenele necesare
ndeplinirii acestuia.
Fiele i profilele de post se construiesc prin colaborarea dintre managerul
organizaiei publice (sau al structurii organizaionale) i responsabilul de resurse umane.
Implicarea responsabilului de resurse umane este deosebit de important pentru c ntrete
certitudinea asupra a dou aspecte extrem de importante:
documentul respect toate prevederile legale aplicabile (de exemplu, cele incluse n
legislaia funciei publice sau n legislaia muncii), i
limbajul este accesibil, ne-echivoc i explicit potenialilor candidai.
Atunci cnd se elaboreaz fia postului, trebuie pstrat ntotdeauna i o vedere de
ansamblu asupra structurii organizaionale n cauz. Acest exerciiu asigur garania c:
responsabilitile posturilor pentru care recrutai nu se suprapun cu altele care in
de posturile deja ocupate;
nu rmn goluri de responsabiliti neacoperite. Posturile din compartimentul
vizat, mpreun cu competenele specifice, trebuie s se completeze i s asigure
derularea n cele mai bune condiii ale activitii, fr s se suprapun sau s
permit scpri.

Odat cu pregtirea fiei de post, trebuie concepute i obiectivele i indicatorii de

performan care trebuie s reias logic din sarcinile alocate i s poat fi atinse n baza
abilitilor, calitilor i aptitudini descrise n fia de post.
Una din cele mai utile metode de identificare i dezvoltare a obiectivelor este metoda
SMART.
Semnificaia acestui acronim este urmtoarea:
S Specific / Descrierea obiectivelor trebuie fcut ntr-o manier concret, specific,
fr a lsa loc interpretrilor;
M Msurabil / Obiectivele pot fi cuantificate, exist modaliti de verificare a realizrii
obiectivului / a indicatorilor de performan. Aceast caracteristic este deosebit de
important pentru evaluarea performanei. Cel mai uor de msurat sunt indicatorii
cantitativi;
A Accesibil / Aceast caracteristic nseamn c un obiectiv poate fi ndeplinit cu
resursele disponibile, c este realist;
R Relevant / Prin stabilirea obiectivelor relevante, v asigurai c aceste inte contribuie
n mod semnificativ la ndeplinirea rolului organizaiei publice.
T ncadrat n Timp / Acest indicator face referire la stabilirea i ncadrarea n termenelimit.
Intervalele trebuie s fie bine definite, dar i realiste, astfel nct s constituie o bun baz de
evaluare a performanei.

38

Condiii pentru ocuparea unei funcii publice

Cetenia romn i domiciliul n Romnia
Cunoaterea limbii romne, scris i vorbit
Vrsta de minimum 18 ani mplinii
Capacitate deplin de exerciiu
Stare de sntate corespunztoare, atestat prin adeverin medical
ndeplinirea condiiilor de studii prevzute de lege
ndeplinirea condiiilor specifice pentru ocuparea funciei publice
Nu a fost condamnat pentru svrirea unor infraciuni
Nu a fost destituit din funcia public sau nu i-a ncetat contractul individual de munc
pentru motive disciplinare n ultimii 7 ani
Nu a desfurat activitate de poliie politic
Actul administrativ de numire
Are form scris i conine:
temeiul legal al numirii
numele funcionarului public
denumirea funciei publice
data de la care urmeaz s exercite funcia public
drepturile salariale, precum i
locul de desfurare a activitii
Fia postului, anex la actul administrativ de numire

Modaliti de ocupare a unei funcii publice

Promovare
Transfer
Redistribuire
Recrutare
- prin concurs, n limita funciilor publice vacante rezervate n acest scop prin
planul de ocupare a funciilor publice
Condiii de vechime n specialitatea studiilor
Funcionari publici de execuie
o Gradul profesional asistent : 1an (clasa I), 8 luni (clasa
II), 6 luni (clasa III)
o Gradul profesional principal: 5 ani
o Gradul profesional superior: 9 ani
Funcionari publici de conducere
o ef birou, ef serviciu, secretar al comunei: 2 ani
o Celelalte funcii de conducere: 3 ani
nali funcionari publici:
o cel puin 5 ani
Principiile care stau la baza concursurilor
Competiie deschis
Transparen
Merite profesionale
Competen
Egalitatea accesului la funciile publice pentru fiecare cetean
39

CONCURSUL
Concursul const n trei etape:
o Selecia dosarelor de nscriere
o Proba scris
o Interviu.
Se pot prezenta la urmtoarea prob numai candidaii declarai admii la proba
precedent.
Prob suplimentar pentru verificarea unor condiii specifice care nu pot fi evaluate prin
proba scris i interviu.
Comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor
Se constituie prin act administrativ al conductorului autoritii sau instituiei
publice organizatoare a concursului.
Calitatea de membru n comisia de concurs este incompatibil cu calitatea de
membru n comisia de soluionare a contestaiilor.
Respectarea regimului conflictual de interese privind funcionarii publici.
Membrii acestor comisii au dreptul la o indemnizaie reprezentnd 1% din salariul
de baz, iar secretarul comisiilor are dreptul la o indemnizaie reprezentnd 1%
din salariul de baz.
Lucrarea scris
Const n redactarea unei lucrri i/sau rezolvarea unor teste gril.
Subiectele sunt stabilite de ctre comisia de concurs pe baza bibliografiei i a
tematicii de concurs.
Subiectele sunt semnate de membrii comisiei de concurs.
Lucrrile se corecteaz sigilate.
Proba de concurs se noteaz cu puncte de la 1 la 100.
Pentru a promova este necesar obinerea a minimum 50/70 de puncte , din cele
100 de puncte posibile.
Candidaii nemulumii pot face contestaie n termen de 24 de ore de la data
afirii punctajului pentru fiecare prob a concursului.
Interviul
Se susine n termen de 5 zile lucrtoare de la data susinerii probei scrise.
Se desfoar pe baza unui plan de interviu aprobat de ctre toi membrii comisiei
de concurs
Fiecare membru al comisiei adreseaz ntrebri.
Rspunsurile sunt consemnate de ctre secretarul comisiei de concurs.
Nu se pot adresa ntrebri referitoare la opiniile politice ale candidatului,
activitatea sindical, religie, sex, etnie, stare material, origine social.
Proba de concurs se noteaz cu puncte de la 1 la 100.
Pentru a promova este necesar obinerea a minimum 50/70 de puncte , din cele
100 de puncte posibile.
Candidaii nemulumii pot face contestaie n termen de 24 de ore de la data
afirii punctajului pentru fiecare prob a concursului.
Numirea funcionarilor publici
Numirea nalilor funcionari publici se face de ctre Guvern i de ctre primul
ministru.
40

Pentru celelalte categorii de funcionari publici numirea se face prin act

administrativ emis de conductorii autoritilor sau instituiilor publice din
administraia central i local.
Emiterea actului administrativ de numire se face n termen de 10 zile lucrtoare de
la data comunicrii propunerii de numire.
Actul administrativ de numire are form scris.
Fia postului aferent funciei publice se anexeaz la actul administrativ de
numire.
Funcionarul public depune jurmntul de credin n termen de 3 zile de la
emiterea actului de numire n funcia public definitiv.
Refuzul depunerii jurmntului atrage revocarea actului administrativ de numire
n funcia public.
PERIOADA DE STAGIU
Etap n cariera funcionarului public, cuprins ntre data numirii ca funcionar public
debutant, n urma promovrii concursului, i data numirii ca funcionar public definiv.
Verificarea aptitudinilor profesionale n ndeplinirea atribuiilor i a responsabilitilor,
formarea practic a funcionarilor publici debutani.
Durata: -12 luni Funcionar public clasa I
- 8 luni Funcionar public clasa II
- 6 luni Funcionar public clasa III.
La sfitul perioadei de stagiu, funcionarul public debutant, pe baza evalurii, va fi numit
funcionar public definitiv n clasa corespunztoare studiilor absolvite, n gradul profesional
asistent.
Dac rezultatul evalurii activitii este necorespunztor, funcionarul public este eliberat
din funcia public, iar perioada de stagiu nu constituie vechime necesar pentru ocuparea
unei funcii publice.
Coninutul Fiei postului
Denumirea autoritii sau instituiei publice, direcia, serviciul, compartimentul
Denumirea postului aferent unei funcii publice
Nivelul postului
Scopul postului
Condiii specifice pentru ocuparea postului
Atribuiile postului
Limitele de competen
Delegarea responsabilitilor
Sfera relaional
Semnturi
Dosarul profesional al funcionarului public
Dosarul profesional se ntocmete n termen de 10 zile de la intrarea n corpul
funcionarilor publici.
Dosarul conine acte actele administrative i documentele care evideniaz cariera
funcionarului public de la naterea raporturilor de serviciu pn la ncetarea acestora,
date cu caracter personal i profesional.
Funcionarul public are obligaia de a aduce la cunotin modificrile privind
elementele cuprinse n dosarul su profesional, n termen de 5 zile de la data
producerii.
41

Funcionarul public are drept de acces la datele cu caracter personal i profesional

nscrise n dosarul su profesional.
Funcionarul public are dreptul, la solicitarea sa scris, de a primi:
o Copii de pe documente ntocmite pe suport de hrtie;
o Extrase de pe documentele ntocmite n format
electronic;
o Extrase de pe datele sale nscrise n registru;
o Adeverine care s certifice informaiile cuprinse n
dosarul sau profesional.
Fiecare autoritate sau instituie public ntocmete un registru de eviden a
funcionarilor publici.
PROMOVAREA FUNCIONARILOR PUBLICI
Promovarea modalitate de dezvoltare a carierei privind ocuparea unei funcii publice
superioare.
Funcionarul public poate promova n funcia public.
Promovarea n clas i promovarea n grade profesionale nu sunt condiionate de
existena unui post vacant.
Promovarea n gradul profesional imediat superior se face prin concurs sau examen,
organizat anual, prin transformarea postului ocupat de funcionarul public ca urmare
a promovrii concursului sau examenului.
Examenul de promovare n grad profesional se organizeaz de ctre autoritatea sau
instituia public, cu avizul ANFP, n limita funciilor publice rezervate promovrii, i n
limita fondurilor bugetare.
Condiii pentru participare la examenul de promovare
Pentru a participa la examenul de promovare n grad profesional funcionarul public trebuie
s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii:
Cel puin 3 ani vechime n gradul profesional al funciei din care promoveaz
Cel puin calificativul bine la evaluarea performanelor individuale n ultimii 2
ani
S nu aib n cazierul administrativ o sanciune disciplinar neradiat.
Funcionarii publici care nu ndeplinesc condiiile de vechime prevzute pentru promovarea
n gradul profesional imediat superior celui deinut pot participa la concursul organizat n
vederea promovrii rapide n funcia public.
Pentru a participa la concursul de promovare ntr-o funcie public de conducere,
funcionarul public trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii:
S fie absolveni de master sau de studii postuniversitare n domeniul
administraiei publice, management sau n specialitatea studiilor
necesare exercitrii funciei publice
S fie numii ntr-o funcie public din clasa I
S ndeplineasc cerinele specifice prevzute n fia postului
S nu aib n cazierul administrativ o sanciune disciplinar neradiat
S ndeplineasc condiiile minime de vechime n specialitatea
studiilor ( 2 ani ef birou, ef serviciu, secretar al comunei; 3 ani
celelalte funcii publice de conducere)
Sistemul de promovare rapid n funcia public
Cine beneficiaz de acest sistem?

42

Persoanele care au absolvit programe organizate pentru obinerea

statutului de manager public;
Funcionarii publici care au promovat concursul organizat n vederea
promovrii rapide n funcia public.
Concursul pentru promovare rapid se organizeaz anual, de ctre ANFP, n limita
numrului de funcii publice rezervate promovrii rapide.
Pot participa la concurs cei care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii:
Au cel puin 1 an vechime n gradul profesional al funciei publice din
care promoveaz;
Au obinut calificativul foarte bine la evaluarea performanelor
profesionale individuale din ultimul an
Nu au n cazierul administrativ o sanciune disciplinar neradiat;
Au urmat cel puin o form de perfecionare profesional n ultimul an.
Mobilitatea funcionarilor publici
Mobilitatea n cadrul corpului funcionarilor publici se realizeaz prin modificarea
raporturilor de serviciu, astfel:
Pentru eficientizarea activitii autoritilor i instituiilor publice
n interes public
n interesul funcionarului public, pentru dezvoltarea carierei n funcia
public.
Modificarea raporturilor de serviciu
Modificarea raporturilor de serviciu ale funcionarului public de execuie i ale
funcionarului public de conducere are loc prin:
Delegare
Detaare
Transfer
Mutarea n cadrul altui compartiment sau altei structuri fr personalitate
juridic a autoritii sau instituiei publice
Exercitarea cu caracter temporar a unei funcii publice de conducere.
Delegarea
Se dispune n interesul autoritii sau instituiei publice n care este ncadrat funcionarul
public, pe o perioad de cel mult 60 zile calendaristice/an.
Pe o perioad mai mare de 60 de zile se poate dispune numai cu acordul scris al
funcionarului public.
Pe timpul delegrii funcionarul public i pstreaz funcia public i salariu.
Autoritatea sau instituia public care l deleag suport costul integral al transportului,
cazrii i al indemnizaiei de delegare.
Funcionarul public poate refuza delegarea dac se afl n una din urmtoarele situaii:
graviditate
i crete singur copilul minor
starea sntii dovedit cu certificat medical, face contraindicat delegarea
Detaarea
Se dispune n interesul autoritii sau instituiei publice n care urmeaz s i desfoare
activitatea funcionarul public, pentru o perioad de cel mult 6 luni.
Mai mult de 6 luni /an numai cu acordul scris al funcionarului public.
43

Se poate dispune:
dac pregtirea profesional a funcionarului public corescunde atribuiilor i
responsabilitilor funciei publice, cu respectarea categoriei, clasei i gradului
profesional al funcionarului public.
Pe o funcie de conducere (!vacant) dac funcionarul public ndeplinete condiiile
de studii i vechime n specialitatea studiilor (i dac nu exist n cadrul autoritii sau
instituiei publice funcionari publici care s exercite cu caracter temporar funcia
public)
Pe o funcie public inferioar, numai cu acordul scris al funcionarului public.
Funcionarul public poate refuza detaarea dac se afl n una din urmtoarele situaii:
graviditate
i crete singur copilul minor
starea sntii dovedit cu certificat medical, face contraindicat
detaarea
Detaarea se face ntr-o localitate n care nu i se asigur condiii
corespunztoare de cazare
Este singurul ntreintor de familie
Motive temeinice medicale justific refuzul
Pe timpul detarii funcionarii publici i pstreaz funcia public i salariu. (dac
salariul corespunztor funciei publice pe care este detaat este mai mare are dreptul la
acel salariu)
Autoritatea/instituia public beneficiar suport costul integral al transportului, dusntors, cel puin o dat pe lun, al cazrii i al indemnizaiei de detaare.
Transferul
Poate fi:
In interesul serviciului
La cererea funcionarilor publici
Se poate face ntr-o funcie public pentru care sunt ndeplinite condiiile specifice
prevzute n fia postului.
Transferul n interesul serviciului
Numai cu acordul scris al funcionarului public transferat.
Se face ntr-o funcie public de aceeai categorie, clas, i grad profesional cu funcie
public deinut de funcionarul public sau ntr-o funcie public de nivel inferior.
Dac se face n alt localitate, funcionarul public transferat are dreptul la:
o indemnizaie egal cu salariu net calculat la nivelul salariului din
luna anterioar
acoperirea tuturor cheltuielilor de transport
Concediu pltit de 5 zile
! Plata drepturilor o face autoritatea/instituia public la care se face transferul, n termen de
15 zile de la data aprobrii transferului
Transferul la cerere
Se face ntr-o funcie public de aceeai categorie, clas i grad profesional sau ntr-o
funcie public de nivel inferior,
Dup aprobarea, cererii de transfer de ctre conductorul autoritii/instituiei publice la
care se solicit transferul.
! Transferul la cerere poate avea loc numai ntre autoriti sau instituii publice din
administraia central, ntre autoriti administrative autonome ori, dup caz, ntre autoriti
sau instituii publice din admnistraia public local.
44

Mutarea n cadrul altui compartiment al autoritii/instituiei publice

Poate fi:
Definitiv:
o dispus de conductorul autoritii/instituiei publice, pe o
funcie public vacant/ cu repartizarea postului , cu
acordul scris al funcionarului public
o La solicitarea justificat a funcionarului public P, cu
aprobarea conductorului autoritii/instituiei publice
Temporar
se dispune motivat, pe o perioad de maxim 6 luni/an
Funcionarul public poate refuza mutarea n cadrul altei structuri a autoritii/instituiei
publice n alt localitate dac se afl n una din situaiile prevzute n cazul refuzului
detarii.
Suspendarea raportului de serviciu
Raportul de serviciu se suspend:
de drept
la iniiativa funcionarului public
! Suspendarea raporturilor de serviciu se constat, respectiv se aprob prin act administrativ.
! Reluarea activitii se dispune prin act administrativ.
! Pe perioada suspendrii raporturilor de serviciu autoritile/instituiile publice au obligaia
s rezerve postul aferent funciei publice.
! Pe perioada suspendrii, raporturile de serviciu ale funcionarului public nu pot nceta i nu
pot fi modificate dect din iniiativa/ cu acordul funcionarului public n cauz.

Suspendarea de drept
Funcionarul public este numit sau ales ntr-o funcie de demnitate public, pentru
perioada respectiv
Funcionarul public este ncadrat la cabinetul unui demnitar
Funcionarul public este desemnat de autoritatea sau instituia public s desfoare
activiti n cadrul unor misiuni diplomatice ale Romniei ori n cadrul unor
organisme sau instituii internaionale, pentru perioada respectiv
Funcionarul public desfoar activitate sindical pentru care este prevzut
suspendarea
Funcionarul public efectueaz stagiul militar, serviciu militar alternativ, este
concentrat sau mobilizat
Funcionarul public este arestat preventiv
Funcionarul public efectueaz tratament medical n strintate (dac nu se afl n
concediu medical pentru incapacitate tempor de munc), sau nsoete
soul/soia/rud pn la gradul I inclusiv
Funcionarul public se afl n concediu medical pentru incapacitate tempor de
munc, pe o perioad mai mare de o lun
Carantin
Concediu de maternitate
For major
Funcionarul public este disprut, iar dispariia a fost constatat prin hotrre
judectoreasc irevocabil
45

S-a dispus trimiterea n judecat pentru svrirea unor infraciuni

Pe perioada cercetrii administrative
Alte cazuri prevzute expres de lege
! Funcionarul public este obligat s informeze n scris persoana care are competena legal
de numire n funcia public despre acest fapt (n termen de 15 zile calendaristice de la data
ncetrii motivului de suspendare de drept, dar nu mai trziu de data lurii la cunotin de
motivul ncetrii suspendrii de drept)
! Neinformarea atrage ncetarea de drept a raportului de serviciu al funcionarului public
(exist excepii: arest preventiv, carantin, for major)
Suspendarea raporturilor de serviciu la iniiativa funcionarului public
Situaii:
o concediu pt creterea copilului n vrst de pn la 2 ani sau, n cazul copilului
cu handicap, pn la mplinirea vrstei de 3 ani
o Concediu pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 7 ani sau, n
cazul copilului cu handicap pentru afeciuni intercurente, pn la mplinirea
vrstei de 18 ani
o Desfurarea unei activiti n cadrul unor organisme/instituii internaionale
o Participarea la campanie electoral
o Participarea la grev ( ! cerere de suspendare cu 48 de ore nainte de
declanarea grevei)
! Pentru un interes personal legitim, suspendarea pe o perioad cuprins ntre o lun i 3
ani.(la cererea motivat a funcionarului public)
! Cerere de suspendare, n scris, cu cel puin 15 zile calendaristice nainte de data cnd se
solicit suspendarea.
ncetarea raportului de serviciu
de drept
prin acordul prilor, consemnat n scris
prin eliberare din funcia public
prin destituire din funcia public
prin demisie
!la ncetarea raporturilor de serviciu funcionarul public:
i pstreaz drepturile dobndite n cadrul carierei, cu excepia cazului
n care raportul de serviciu a ncetat din motive imputabile acestuia.
are ndatorirea s predea lucrrile i bunurile care i-au fost ncredinate
n vederea exercitrii funciei publice (la fel pt suspendarea i
modificarea raporturilor de serviciu)
!n cazul n care raportul de serviciu a ncetat din motive pe care funcionarul public le
consider netemeinice sau nelegle, acesta poate cere instanei de contencios administrativ
anularea actului administrativ prin care s-a constatat sau s-a dispus ncetarea raportului de
serviciu.
ncetarea de drept a raporturilor de serviciu
La data decesului funcionarului public
La data rmnerii irevocabile a hotrrii judectoreti de declarare a morii funcionarului
public
La data ndeplinirii cumulativ a condiiilor de vrst standard i a stagiului minim de
cotizare pentru pensionare/ la data comunicrii deciziei de pensionare pentru limit de

46

vrst, pensionare anticipat, pensionare anticipat parial ori invaliditatea funcionarului

public
Ca urmare a constatrii nulitii absolute a actului administrativ de numire n funcia
public (de la data la care nulitatea a fost constatat prin hotrre judectoreasc
definitiv i irevocabil
Cnd funcionarul public nu mai ndeplinete una dintre condiiile privind cetenia
romn i domiciliu n Romnia, capacitatea de exerciiu deplin, condiiile de studii
Funcionarul public a fost condamnat printr-o hotrre judectoresc definitiv pentru o
fapt prevzut de art. 54 lit.h (infraciuni contra umanitii, contra statului sau contra
autoritii, de serviciu sau n legtur cu serviciul, care mpiedic nfptuirea justiiei, de
fals ori a unor fapte de corupie sau a unei infraciuni svrite cu intenie, care l face
incompatibil cu exercitarea funciei publice) sau prin care s-a dispus aplicarea unei
sanciuni privative de libertate, la data rmneri definitive i irevocabile a hotrrii de
condamnare
Ca urmare a interzicerii exercitrii profesiei sau funciei, ca msur de siguran ori ca
pedeaps complementar, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti prin care
s-a dispus interdicia
La data expirrii termenului n care a fost ocupat pe perioad determinat funcia public
Eliberarea din funcia public se dispune n urmtoarele cazuri:
a. Autoritatea/instituia public i-a ncetat activitatea ori a fost mutat ntr-o alt localitate,
iar funcionarul public nu este de acord s o urmeze
b. Autoritatea/instituia public i reduce personalul ca urmare a reorganizrii activitii, prin
reducerea postului ocupat de funcionarul public
c. Ca urmare a admiterii cereri de reintegrare n funcia public ocupat de ctre funcionarul
public a unui funcionari public eliberat sau destituit nelegal ori pentru motive nentemeiate,
de la data rmnerii definitive i irevocabile a hotrrii judectoreti
d. Funcionarul public nu mai ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei
publice
e.Starea sntii fizice/psihice a funcionarului public, constatat prin decizie a organelor
competente de expertiz medical, nu i mai permite s-i ndeplineasc atribuiile
f. Pentru incompeten profesional, n cazul obinerii calificativului nesatisfctor la
evaluarea performanelor profesionale individuale
Autoritatea/instituia public este obligat s acorde preaviz de 30 de zile
! n perioada de preaviz se poate acorda funcionarului public reducerea programului de lucru,
pn la 4 ore zilnic, fr afectarea drepturilor salariale
! Autoritatea/instituia public, n cazurile prevzute pt b,c, d, dac exist funcii publice
vacante, are obligaia de a le pune la dispoziia funcionarului public.
! Situaii prevzute pt a, b, c,d dac nu exist funcii publice vacante n cadrul
autoritii/instituiei publice, aceasta este obligat , n perioada de preaviz,s solicite ANFP
lista funciilor publice vacante. Dac exist funcii publice vacante corespunztoare,
funcionarul public va fi transferat n interesul serviciului sau la cerere.
! funcionarul public de conducere are prioritate la ocuparea unei funcii publice vacante la
nivel inferior.
Destituirea din funcia public
Se dipune prin act administrativ, ca sanciune disciplinar aplicat pentru motive
imputabile funcionarului public:

47

Pentru svrirea repetat a unor abateri disciplinare/unei abaterii

disciplinare care a avut consecine grave
Dac s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate, iar funcionarul public nu
acioneaz pt ncetarea acestuia n termen de 10 zile calendaristice
Actul administrativ se comunic funcionarului public n termen de 5 zile lucrtoare de la
data emiterii. Comunicarea actului administrativ trebuie s se fac anterior datei destituirii
din funcia public.
Demisia
Funcionarul public trebuie s notifice n scris persoanei care are competena
legal de numire n funcia public.
Nu trebuie motivat.
Produce efecte dup 30 de zile calendaristice de la nregistrare

48

Tema 11. Motivarea

Procesul psihologic care orienteaz i direcioneaz comportamentul
Predispoziia de a aciona n scopul satisfacerii nevoilor specifice
Factor intern de satisfacere a unei nevoi contientizate sau nu
Dorina de realizare
Fora intern care determin i orienteaz ctre realizarea scopurilor/intelor personale
i ale organizaiei
Motivarea reprezint n sens larg un ansamblu de decizii i aciuni prin care se determin
ca stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei (Nicolescu, Verboncu, 2008).
n sens restrns, motivarea, din perspectiva managementului resurselor umane, const n
corelaia necesitilor, aspiraiilor i intereselor resurselor umane din cadrul organizaiei cu
realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite
n cadrul organizaiei.
Pinder (1998) preciza c motivaia este un set de fore care au originea att n interiorul
ct i exteriorul individului pentru a iniia comportamentul asociat cu munca i pentru a
determina forma, direcia, intensitatea i durata sa.
Direct legat de diversele tipuri de motivaii a aprut conceptul de satisfacie n munc
Satisfacia n munc se refer la coninutul muncii prestate, oportunitile n plan
profesional, realizrile, recunoaterea, dezvoltarea profesional i personal ce le-o ofer
munca depus.
Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei.
ntre motivaie i satisfacie este o dubl cauzalitate: cauz i efect.
Att satisfacia ct i motivaia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot
influena fie pozitiv fie negativ.
Teorii motivaionale
Piramida nevoilor A.Maslow

Prin intermediul teoriei sale, Maslow preciza, c atunci cnd este satisfcut o trebuin de
rang inferior (de ex. asigurarea hranei, mbrminte, nevoia de aer etc) devine dominant cea
de la nivelul imediat urmtor, iar atenia individului se concentreaz spre satisfacerea
acesteia. Nevoia de autorealizare nu poate fi niciodat satisfcut, Maslow preciznd c
49

nevoia dominant este factorul primordial de motivare a comportamentului. Pe msur ce

oamenii se deplaseaz spre vrful trebuinelor, are loc o evoluie psihologic, dar care nu se
petrece neaprat sub forma unei progresii directe. Nevoile de rang inferior continu s existe,
chiar dac temporar, n stare latent ca factori de motivare, iar indivizii revin constant la
trebuine anterior satisfcute.
Maslow consider c primele trei nevoi sunt de tip deficit iar nevoile de stim i statut i
nevoia de auto-realizare sunt nevoi de tip cretere.
Teoria lui Maslow a exercitat o mare influen la nivelul organizaiilor dar i s-au adus i
numeroase critici, mai ales pentru rigiditatea ei, oamenii find diferii i avnd prioriti
diferite. Chiar i Maslow preciza c este greu de acceptat ideea c trebuinele oamenilor
nainteaz progresiv i constant spre vrful ierarhiei, strict ordonat. Totui, n ciuda
numeroaselor critici, este util s reinem faptul c Maslow nu i-a propus elaborarea unui
model al motivaiei testabil experimental ci, formularea unei concepii filosofice asupra
naturii umane, care nu trebuie transferat i aplicat mecanic, ci considerat doar o surs de
idei.
Teoria X-Y McGregor
n esen teoria X-Y este simpl. n procesul muncii, McGregor mparte angajaii n 2
categorii, tipul X i tipul Y, categorii ce impun totodat i dou abordri manageriale
fundamentale.
Angajaii care se nscriu n teoria X sunt predispui spre delsare, evitnd munca ct mai
mult, fiind lipsii de ambiie i evitnd responsabilitile n mare msur.
Considerat un om mediu, angajatul X este indiferent la necesitile organizaiei, are o
oarecare inerie fa de schimbare. Astfel, la locul de munc acesta trebuie s fie forat, s fie
ameninat cu pedepse, controlat permanent i penalizat.
Conform teoriei Y, angajaii consider normale eforturile necesare atingerii obiectivelor
organizaiei, asumndu-i din proprie iniiativ sarcini i responsabiliti diverse i fiind
motivai de recompensele asociate acestora. Angajatul Y nu trebuie s fie constrns prin
diverse mijloace pentru a obine performane, fiind motivat de coninutul muncii sale.
Abordarea lui McGregor desigur poate fi considerat simplist, de multe ori factorii externi i
interni ai individului influennd decisiv performana sa la locul de munc.
O abordare comparat a celor dou teorii este prezentat n tabelul urmtor.
Teoria X

Teoria Y

evit s munceasc
sunt putin ambitioi
prefer s fie condui
nu i asum responsabiliti
se opun schimbrilor
trebuie controlai
trebuie utilizat constrngerea

se automotiveaz
sunt stimulai de responsabiliti
se implic n schimbare
au nevoie de autonomie
au nevoie de autoperfecionare i de
autodepire

Factori motivatori
Salariul potenial bun
Pachet atractiv de beneficii
Atractivitatea muncii prestate
Autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe post
50

Recunoaterea succeselor n activitate

Dezvoltarea profesional
Mediul de lucru
Cunotine i experiena
Flexibilitatea
Creativitate
Stabilitate/siguran
Factori demotivani
Lipsa de recunoatere a eforturilor
Sarcini urgente
Neimplicare
Incompeten
Ineficiena echipei
Rutina
Incoeren decizional
Venitul
Lipsa de comunicare
Impactul serviciului asupra vieii personale
Suprancarcare
Inegalitate
Strategii de motivare/influenare
Influenarea direct strategii care reprezint interaciunea direct dintre manageri i
cei pe care doresc s i influeneze
Ajustrile situaionale strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz
o persoan, plecnd de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne
Tipurile de motivaii
Motivaia la locul de munc poate lua dou forme. Pe de o parte, oamenii se pot
motiva prin cutarea, descoperirea i realizarea unei munci care le satisface ateptrile, pe de
alt parte, angajaii pot fi motivai de management prin diverse metode cum ar fi plata,
promovarea, lauda etc.
Armstrong7 analizeaz dou feluri de motivare, identificate anterior de Herzberg:
- motivaia intrinsec factori autogeneratori care influeneaz oamenii s se
comporte ntr-un anumit fel sau s acioneze ntr-o anumit direcie. Aceti factori includ
responsabilitatea (sentimentul c munca prestat este important i controlul asupra propriilor
resurse), autonomia (libertatea de a aciona), scopul folosit i scopul de a dezvolta anumite
abiliti, o munc interesant, antrenant i oportunitile de promovare;
- motivaia extrinsec ceea ce este fcut pentru a motiva oamenii. Aceasta poate
include stimulente cum ar fi, o cretere de salariu, laud, promovarea i pedepse precum
aciuni disciplinare, reinerea salarial sau criticile.
Motivaia extrinsec poate avea un efect imediat i foarte puternic, dar nu va dura
neaprat i foarte mult. Motivaia intrinsec, care are n vedere calitatea mediului de lucru,

Armstrong, M., 2007, A handbook of human resource management practice, 10th edition, Kogan Page, p. 253,
254

51

este mai probabil s aib o aciune mai profund i mai de durat, pentru c este inerent
individului i nu impus din exterior.
Crewson argumenteaz nevoia de delimitare a folosirii motivaiei intrinseci (ex: acel
stimulent pe care fiecare ni-l dm nou nine pentru o sarcin dus la bun sfrit, cum ar fi
sentimentul realizrii), respectiv celei extrinseci (rsplat pe care ne-o acord altcineva, de
exemplu creteri de salariu, salariu de merit, promovare etc.) pentru ndeplinirea anumitor
sarcini. n acelai timp este nevoie de o nelegere clar a rolului motivaiei intrinseci i
extrinseci pentru definirea sistemelor de motivare n organizaiile publice.
Astfel, folosirea stimulrii extrinseci pentru sarcini care au un grad nalt de motivare
intrinsec poate altera percepia individului asupra locului i naturii cauzalitii8. Oferirea
unor stimulente financiare pentru o performan excepional care a fost motivat intrinsec
poate reduce posibilitatea ca motivaia intrinsec s mai aib succes pe viitor. Implicaia este
c un sentiment de autorealizare (sentiment intern al funcionarului, deci motivaie intrinsec)
este nlturat ca factor de motivaie. Din acest moment, sarcina nu mai este sub controlul
individual al funcionarului; ea devine un lucru pe care funcionarul este ateptat s l fac, iar
acesta va fi monitorizat i rspltit (sau nu) de alii.

Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect,
Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518, p. 501

52

Tema 12. Managementul performanei

Managementul performanei reprezint un proces sistematic prin care o instituie i implic
personalul n mbuntirea eficacitii organizaionale n ndeplinirea misiunii i a scopurilor.
Eficiena managementului performanei depinde de nelegerea motivelor/obiectivelor
organizaionale i ale angajailor.
Ateptrile instituiei versus Ateptrile angajailor
Ateptrile instituiei
Productivitate
Flexibilitate
Eficien
Inovaie
Orientare spre client
Motivaie, implicare
mbuntirea performanei
Dezvoltare individual
Adoptarea valorilor organizaionale
Ateptrile angajailor
Recompens competitiv
Munc provocatoare, interesant
Roluri, direcii clare
Feedback, apreciere
Oportunitate de dezvoltare individual
Oportunitate de carier
Climat de lucru
Condiii de lucru
Echilibru munc/via
Beneficiile managementului performanei
MANAGER
Comunicare mai bun a planurilor, prioritilor
Stabilirea oportunitilor de mbuntire a performanei
Motivaie mai bun a angajailor
Perfecionarea angajailor pe posturile actuale i viitoare
Realizarea unei comunicri mai eficace i n ambele sensuri cu personalul
Integrare mbuntit ntre posturi/ procese
Un control mai bun al legturilor
Instruire i dezvoltare mbuntite
Ocazie de evideniere a performanelor proprii ca manager
ANGAJAI
Direcie clar asupra responsabilitilor, competenelor i a imaginii de ansamblu
Feedback asupra modului de msurare a performanei
Cunoaterea nivelurilor de performan ce se aplic postului lor
Indicaii despre cum i pot mbunti performanele
Asisten n mbuntirea performanelor
Comunicare mai bun cu managerii
53

Instruire i dezvoltare mai relevante

Capacitate de evaluare i gestionare a propriei performane
Caracteristicile managementului performanei:
Viziune i conducere
Concentrare asupra rezultatelor
Angajamentul ceteanului
Asumarea raspunderii pentru rezultate
Cultura organizaional- responsabilitatea fiecaruia
Viziune i conducere
nelegerea contextului i politicilor naionale
nelegerea i consultarea comunitilor locale
Formularea unei viziuni i a unei strategii
Elaborarea unui plan de realizare a strategiei
Conducere prin puterea exemplului de la cel mai nalt nivel ierarhic
ndrumarea organizaiei i a angajailor n aceeai direcie
Concentrare asupra rezultatelor
Obiectivul principal: mbuntirea calitii vieii i serviciilor pentru cetenii
Crearea unor parteneriate- element cheie
Planificarea serviciilor publice i a bugetul
Procesele i interesele proprii ale instituiei sunt subordonate acestui obiectiv
Implicarea cetenilor
Luarea n considerare a opiniilor cetenilor, utilizatorilor de servicii publice,
organizaiilor partenere este esenial pentru organizarea informaiilor i luarea
deciziilor
Rspunderea pentru rezultate
Angajamentul managerilor de la fiecare nivel pentru atingerea rezultatelor este esenial
Alinierea proceselor i sistemelor pentru atingerea acestor rezultate ndeprtarea
obstacolelor
Acordarea posibilitii pentru manageri de a concepe cel mai bun mod de atingere a
rezultatelor
Stabilirea n mod clar a responsabilitii pentru atingerea rezultatelor
Planificarea i msurarea performanei
Cultura organizaional
Urmrirea obinerii unei bune performane i concentrarea asupra rezultatelor pentru
ceteni ar trebui s fie rspndite n ntreaga instituie, la toate nivelurile ierarhice
Managementul performanei nu se adreseaz doar specialitilor
Managementul performanei nu este impus de factori externi
Managementul performanei este responsabilitatea fiecruia!
Cultura organizaional n instituiile publice
ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n
decursul timpul, n organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i
indirect funcionalitatea i performanele
Factorii care influeneaz cultura organizaional
54

Factori externi:
cultura naional,
factori tehnici i tehnologici,
factori juridici
Factori interni:
Fondatorii/proprietarii
Stilul de conducere
Caracteristicile organizaionale: mrimea, complexitate, istoria, situaia
economic, obiectivele
Metode de recrutare i integrare a angajailor
Perenitatea valorilor i concepiilor
Tipuri de culturi organizaionale
n funcie de sfera de cuprindere:
Cultura dominant
Subculturi
n funcie de contribuia la performanele instituiei:
Culturi pozitive
Culturi negative
Dup gradul de susinere i rspndire:
Culturi forte
Culturi slabe
n funcie de configuraie:
Cultura tip pnz de pianjn
Cultura tip templu
Cultura tip reea
Cultura tip roi
Dup nivelul de participare:
Culturi participative
Culturi non-participative
Dup gradul de risc i rapiditatea feedbackului:
Culturi de tip dur
Cultura celor care lucreaz cu insufletire
Cultura pariaz pe institutia ta
Cultura proces
Influena culturii asupra performanelor instituiei/organizaiei
Cultura organizaional - instrument al managementului
Tipul de cultur impact asupra performanelor instituiei
Transformarea culturii pozitive n negativ
Trecerea de la o cultur de tip negativ la tipul pozitiv
Interdependena ntre cultura organizaional i etica i deontologia profesional

Ciclul performanei
Planificarea performanei
Comportamentele, obiectivele de ndeplinit, scopurile organizaionale, fia
postului, performanele ateptate
Feedback
a obine, a argumenta, a furniza!
Evaluarea i dezvoltarea performanei
55

 Msurarea rezultatele i comportamentele

Atribuirea unei msuri a performanei generale
Determinarea legturii cu recompensele
Trecerea n revist a performanei/ discuie asupra dezvoltrii
ntocmirea planul de mbuntire a performanei
Motivarea si recompensa performantei
Managementul performanei angajailor reprezint un proces strategic de resurse umane
care urmrete s mbunteasc activitatea organizaiei publice pe termen lung, prin
creterea productivitii i a eficacitii activitii angajailor i prin dezvoltarea
competenelor acestora. Este un proces transformativ, orientat ctre viitor, care urmrete s
optimizeze activitatea organizaiei publice i nu este doar o form de control a angajailor
care s constate performanele slabe. Procesul implic o nelegere comun a obiectivelor
organizaionale i a standardelor de performan i competen ateptate.
Managementul performanei se bazeaz pe evaluarea performanelor profesionale.
Proiectarea unui sistem eficace de management al performanei pornete de la rezultatele
analizei muncii i nu poate fi implementat fr s existe o descriere clar, de acuratee i
actualizat a atribuiilor i responsabilitilor fiecrui post de munc i a competenelor
necesare pentru ocuparea acestuia.
Un sistem de evaluare a performanelor eficace aduce beneficii pe de-o parte
funcionarilor publici, iar pe de alt parte organizaiei publice prin prisma faptului c
ndeplinirea obiectivelor fiecrui funcionar public asigur ndeplinirea obiectivelor
organizaiei.
Beneficii pentru funcionarul public:
Reprezint o oportunitate de a primi feedback direct de la superiorul ierarhic cu
privire la activitatea desfurat;
i ofer posibilitatea unei discuii directe referitoare la posibilitile de dezvoltare;
i poate clarifica rolurile i responsabilitile care i revin;
Primete asisten n atingerea obiectivelor personale i profesionale care sunt
congruente cu obiectivele organizaionale prin formalizarea planurilor de formare
profesional i dezvoltare a carierei.
Beneficii pentru organizaia public:
Asigur legtura ntre obiectivele strategice ale organizaiei publice i obiectivele
angajailor;
Sunt obinute informaii obiective despre performana angajailor;
Fundamenteaz deciziile legate de restructurare / reorganizare, delegare a
responsabilitilor, promovare, formare profesional, acordare de recompense,
mbuntirea proceselor organizaionale;
mbuntete comunicarea dintre angajat i angajator / superiorul ierarhic;
Sporete performana angajailor;
Performanele slabe sunt identificate i sunt create, astfel, premisele lurii msurilor
corective;
Sporete motivaia angajailor i fidelitatea acestora fa de organizaie.

56

Etapele procesului de management al performanei

Figura urmtoare evideniaz trei etape principale prin care trebuie s treac orice angajator
care dorete s analizeze eficiena, eficacitatea, calitatea activitii angajailor.

Planificarea evalurii
Etapa de planificare urmrete s transpun obiectivele organizaionale n obiective la nivel
de angajat. n aceast etap se stabilesc ateptrile i standardele de performan individuale,
ca rezultate i comportament, pentru a canaliza eforturile depuse de angajai n vederea
atingerii obiectivelor organizaionale.
Planificarea evalurii presupune elaborarea planului de evaluare pe baza obiectivelor
individuale ale funcionarilor publici i a indicatorilor de performan stabilii deja din
faza recrutrii.
Un obiectiv profesional formulat n mod adecvat:
Clarific angajailor ateptrile pe care le are organizaia public de la acetia;
Ofer direcii clare pentru monitorizarea activitii angajailor de ctre efii direci;
Ajut la operaionalizarea unor mecanisme de colectare a informaiilor privind
activitatea desfurat de angajai care s permit evaluarea obiectiv a activitii
acestora.
Planul de evaluare a performanelor este un document flexibil care poate fi modificat pe
parcursul perioadei de evaluare, ca urmare a modificrilor care apar la nivelul sarcinilor i
responsabilitilor angajailor.
Monitorizare i feedback
Evaluarea performanelor angajailor este un proces care se desfoar continuu, chiar
dac legislaia funciei publice prevede anumite momente cheie pe parcursul unui an cnd
trebuie formalizat. De aceea:
n organizaia public trebuie susinut ideea ca managerii sau diferiii superiori
ierarhici s ofere n mod constant feedback subordonailor lor cu privire la calitatea muncii
prestate. Cel mai eficient feedback este cel formulat n momentul n care angajatul respectiv
57

nu este performant sau, dimpotriv, n momentul n care ndeplinete cu succes sarcinile

alocate;
Feedbackul negativ formulat n mod spontan, atunci cnd apar situaii determinante, l
stimuleaz pe angajat s i corecteze activitatea n timp real (cu efecte asupra performanei
per ansamblu a organizaiei publice);
Superiorii nu trebuie s atepte momentul evalurii formale pentru a-i comunica
angajatului toate frustrrile i nemulumirile pe care le-a acumulat n 6-12 luni cu privire la
munca sa;
De asemenea, superiorii trebuie s recunoasc n mod constant meritele
subordonailor este o foarte bun form de motivare a angajailor, mai ales atunci cnd
organizaia public nu dispune de suficiente forme de motivare material;
Superiorii trebuie s furnizeze feedback de o manier constructiv pentru a oferi
angajailor oportuniti de instruire i pentru a menine canalele de comunicare cu acetia
deschise. Feedbackul neadecvat poate transforma procesul de evaluare al angajatului dintrunul menit s l fac s se simt valorizat, implicat, respectat, apreciat, ntr-un factor care s l
demotiveze i chiar s conduc la plecarea sa voluntar din organizaia public.
Recomandri practice pentru evaluator/superior n vederea asigurrii calitii
feedbackului:
Evaluatorul / superiorul trebuie s explice motivele pentru care ofer feedback.
Se va descrie comportamentul angajatului i nu se vor face referiri la trsturile
personale ale acestuia! Feedback-ul este descriptiv, nu evaluative.
Referirile trebuie s vizeze aspecte concrete, specifice, evitndu-se aprecierile
generale; Evaluarea este despre aspectele specifice care pot fi controlate de ctre angajatul
evaluat.
Feedbackul se d fa n fa, i, n msura n care este posibil, n cadrul unei discuii
private.
Angajatul va fi asigurat de sprijinul evaluatorului n prevenirea i eliminarea
neajunsurilor profesionale, n mbuntirea performanei.
Evaluatorul trebuie s verifice dac angajatul a neles corect ceea ce i s-a comunicat.
Pe parcursul perioadei de evaluare este important s fie adunate i informaii referitoare la
activitatea angajailor, informaii ce vor fi folosite la momentul evalurii formale. n acest
sens, se recomand:
S existe un jurnal n care s fie nregistrate informaii referitoare la performanele
angajailor, cu rezultate, incidente critice (evenimente deosebite care reflect succesul sau
insuccesul activitii desfurate);
S fie pstrate, de ctre evaluator sau angajaii evaluai documente care reflect
dimensiunile performanei;
S fie solicitate rapoarte periodice din partea angajailor;
S fie solicitat feedback i de la colegii angajatului respectiv sau de la ali colaboratori
din cadrul organizaiei publice.
Evaluarea formal a performanelor
n cadrul acestei etape se realizeaz evaluarea formal a funcionarilor publici,
comparndu-se performanele obinute cu cele stabilite n etapa de planificare. Aceast
etap nu reprezint altceva dect formalizarea demersului de evaluare realizat pe parcursul
ntregii perioade supuse evalurii.

58

Un moment important al aceastei etape este reprezentat de interviul de evaluare. Acest

interviu este o ntlnire, fa n fa, ntre evaluator i angajat, destinat analizei performanei
angajatului n perioada supus evalurii, stabilirii noilor obiective i identificrii nevoilor de
dezvoltare profesional ale acestuia.
Pentru o bun desfurare a ntlnirii periodice de evaluare se recomand:
S fie alocat timp angajatului evaluat n vederea pregtirii pentru interviu. Evaluatorul va
avea grij s-i transmit raportul de evaluare1 nainte de ntlnire pentru a-i da posibilitatea
de a a-i formula punctul de vedere personal (neclariti, observaii, comentarii etc.);
S fie revzute cerinele postului i obiectivele individuale de performan;
S fie creat un climat pozitiv i sigur al ntlnirii;
S fie abordat fiecare obiectiv n parte n mod individual, analizndu-se ndeplinirea
criteriilor de evaluare i atingerea indicatorilor de performan;
S fie ascultat activ i cu atenie punctul de vedere al angajatului evaluat, adresndu-i
ntrebri cnd este cazul;
Discuiile trebuie s fie constructive, orientate ctre mbuntirea activitii angajatului;
S fie constatate i realizrile angajailor, nu doar insuccesele acestora, ncercndu-se
meninerea unui echilibru ntre pozitiv i negativ;
Evaluatorul trebuie s manifeste respect fa de angajatul evaluat;
Nu se vor face referiri la trsturile individuale ale angajatului evaluat, atunci cnd se discut
despre erorile acestuia;
Se va pstra o atitudine ncurajatoare care s nu intimideze sau s demotiveze angajatul;
Se va evita compararea performanelor angajatului evaluat cu cele ale colegilor, raportnd
evaluarea la standardele de performan ateptate de la acesta;
Evaluatorul trebuie s pregteasc o list de ntrebri deschise prin care s fie solicitat
feedback din partea angajatului cu privire la evaluarea fcut;
Modul de formulare i comunicare a feedbackului trebuie s in cont de gestiunea posibilelor
reacii ale angajatului (unii angajai care primesc feedback negativ pot deveni agresivi verbal,
inhibai, necooperani).
Erori n procesul de evaluare
Acest capitol prezint o parte din erorile ntlnite frecvent n procesul de evaluare, care
viciaz rezultatele procesului i l transform ntr-un demers inechitabil, pur formal i inutil.
Contientizarea erorilor care pot aprea n procesul de evaluare ajut la prentmpinarea lor.
ntre cele mai frecvente tipuri de erori ntlnite n procesele de evaluare se regsesc:
Tolerana ridicat fa de eroare acordarea de calificative ridicate tuturor
angajailor pentru a evita apariia eventualelor conflicte ntre acetia sau n relaie cu
evaluatorul;
Tolerana sczut fa de eroare acordarea de calificative sczute tuturor
angajailor din pricina stabilirii unor standarde de performan foarte ridicate, nerealiste;
Tendina central sau a restrngerii de rang - evaluatorul apreciaz global
performana grupului i, pe baza acestei evaluri, stabilete i calificativele individuale ale
angajailor. n cazul tendinei centrale, evalurile tuturor angajailor se situeaz n zona
performanelor medii;
Efectul de contrast / similaritate evaluatorul face aprecieri asupra angajailor
raportndu-se la propria sa persoan; are tendina de a face aprecieri pozitive/negative n
funcie de asemnrile care exist ntre sine i angajat din punct de vedere profesional sau
personal;

59

Efectul de proximitate temporal / de actualitate evaluarea ia n considerare

succesele ori insuccesele recente ale angajailor, fiind date uitrii celelalte rezultate din
intervalul de timp supus evalurii;
Efectul de halou - evaluatorul are tendina de a evalua activitatea funcionarului
public n funcie de evalurile fcute anterior, fie c acestea aparin aceluiai evaluator, fie c
aparin unor evaluatori diferii. n mod concret, acest efect se concretizeaz prin perpetuarea
acelorai calificative de la o evaluare la alta, indiferent de creterea sau scderea performanei
angajatului respectiv;
Ecuaia personal - evaluarea difer de la un evaluator la altul, n funcie de nivelul
de exigen specific acestuia.
Pentru a prentmpina apariia erorilor n procesul de evaluare sunt necesare:
Instruirea evaluatorilor cu privire la tipurile de erori pe care le pot comite n evaluarea
performanei;
Utilizarea unor tehnici i proceduri de evaluare ct mai diversificate pentru a
surprinde un spectru ct mai larg de criterii de evaluare;
Colectarea informaiilor cu privire la activitatea desfurat de angajai pe tot
parcursul anului / a perioadei de evaluare;
Documentarea activitilor desfurate de angajai;
Realizarea autoevalurii de ctre angajai.
Recunoaterea performanei ridicate i gestionarea slabei performane
Recunoaterea performanelor angajailor este deseori asociat cu momentul evalurii
formale, ns aceasta poate fi utilizat pe tot parcursul perioadei supus evalurii.
Recunoaterea performanelor poate poate fi realizat sub diverse forme, de la aprecieri
verbale ale performanei, oferirea de oportuniti de dezvoltare, sporirea autonomiei la locul
de munc i diverse forme de beneficii1 , pn la recompense materiale ori pecuniare,
conform prevederilor legislaiei relevante.
Aprecierea performanelor angajailor este un factor care ntreine sau sporete motivaia
angajailor i, de aceea, este important s fie valorificate oportunitile care apar la locul de
munc pentru recunoaterea meritelor subordonailor.
Performanele sczute ale angajailor impun, nainte de toate, o analiz a cauzelor care au
determinat apariia acestora. Evaluarea performanelor indic existena unor deficiene, ns
nu ofer i explicaii referitoare la factorii care au condus la apariia acestora. Este necesar s
fie identificate i nelese cauzele care au generat rezultatele slabe ale angajatului nainte de a
lua msuri corective.
Msurile pentru mbuntirea performanelor angajailor trebuie s aib n vedere cei doi
factori care asigur performana optim a angajailor: competene i motivaie.
Atunci cnd unul dintre angajai are performane slabe evaluatorul trebuie s verifice dac:
ateptrile cu privire la performan au fost clar stabilite i nelese de ctre angajat;
anterior, persoana evaluat a desfurat n condiii de performan optim activitatea
respectiv i deine competenele necesare;
angajatul respectiv a avut la dispoziie resursele necesare i nu au existat obstacole
care l-au mpiedicat s i desfoare activitatea.

Evaluarea performanei
Evaluarea performanei presupune utilizarea dovezilor statistice pentru a stabili
progresul ctre obiective organizaionale specifice definite
60

Evaluarea performanei indic modul n care i desfoar activitatea o organizaie,

comparativ cu scopurile i obiectivele sale
De ce este necesar evaluarea?
Ceea ce e evaluat ajunge s fie realizat
Dac nu evaluai rezultatele, nu putei diferenia succesul de eec
Dac nu vedei succesul, nu l putei rsplti
Dac nu rspltii succesul, este posibil s rspltii eecul
Dac nu vedei succesul, nu putei nva din el
Dac nu recunoatei eecul, nu l putei corecta
Demonstrarea/evidenierea rezultatelor serviciilor publice conduce la ctigarea suportului
din partea cetenilor.
Evaluarea performanei
Evaluarea corecta a performanei este:
o Concentrat: asupra obiectivelor i scopurilor instituiei
o Adecvat: celor care o folosesc i util acestora
o Echilibrat: capabil s ofere o imagine complet
o Robust: poate supravieui schimbrilor organizatorice/de personal
o Integrat: face parte din planificarea activitilor/serviciilor
o Rentabil: stabilete un echilibru ntre beneficii i costuri

Evaluarea performanelor profesionale

nalii funcionari publici
Evaluarea performanelor profesionale individuale se face anual.
Evaluarea general o dat la 2 ani.
Evaluarea se face de ctre o comisie de evaluare, ai crei membrii sunt numii prin
decizie a primului-ministru, la propunerea ministrului internelor i reformei
administrative.
Au obligaia de a urma anual cursuri de perfecionare profesional.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face
anual.
n cadrul acestui proces se stabilesc cerinele de formare profesional a funcionarilor
publici.
Se pot acorda urmtoarele calificative:
o Foarte bine
o Bine
o Satisfctor
o Nesatisfctor.
Calificativele sunt avute n vedere la:
o Avansarea n treptele de salarizare
o Promovarea ntr-o funcie public superioar
o Eliberarea din funcie.

Criterii de performan
Funcionari publici de execuie
1. Capacitatea de implementare
2. Capacitatea de a rezolva eficient problemele
61

3. Capacitatea de asumare a responsabilitilor

4. Capacitatea de autoperfecionare i de valorificare a experienei dobndite
5. Capacitatea de analiz i sintez
6. Creativitate i spirit de iniiativ
7. Capacitatea de planificare i de a aciona strategic
8. Capacitatea de a lucra independent
9. Capacitatea de a lucra n echip
10. Competen n gestionarea resurselor alocate
Capacitatea de implementare
Capacitatea de a pune eficient n practic soluiile proprii i pe cele dispuse pentru
desfurarea n mod corespunztor a activitilor, n scopul realizrii obiectivelor
Capacitatea de a rezolva eficient problemele
Capacitatea de a depi obstacolele sau dificultile intervenite n activitatea curent, prin
identificarea soluiilor adecvate de rezolvare i asumarea riscurilor identificate
Capacitatea de asumare a responsabilitilor
Capacitatea de a desfura n mod curent, la solicitarea superiorilor ierarhici, activiti care
depesc cadrul de responsabilitate definit conform fiei postului
Capacitatea de a accepta erorile sau, dup caz, deficienele propriei activiti i de a rspunde
pentru aceste
Capacitatea de a nva din propriile greeli
Capacitatea de autoperfecionare i de valorificare a experienei dobndite
Capacitatea de cretere permanent a performanelor profesionale, de mbuntire a
rezultatelor activitii curente prin punerea n practic a cunotinelor i abilitilor dobndite
Capacitatea de analiz i sintez
Capacitatea de a interpreta un volum mare de informaii, de a identifica i de a valorifica
elementele comune, precum i pe cele noi i de a selecta aspectele eseniale pentru domeniul
analizat
Creativitate i spirit de iniiativ
Atitudine activ n soluionarea problemelor i realizarea obiectivelor prin identificarea unor
moduri alternative de rezolvare a acestor probleme
Inventivitate n gsirea unor ci de optimizare a activitii
Atitudine pozitiv fa de idei noi
Capacitatea de planificare i de a aciona strategic
Capacitatea de a previziona cerinele, oportunitile i posibilele riscuri i consecinele
acestora
Capacitatea de a anticipa soluii i de a-i organiza timpul propriu sau, dup caz, al celorlai
(funcie de nivelul de competen), pentru ndeplinirea eficient a atribuiilor de serviciu
Capacitatea de a lucra independent
Capacitatea de a desfura activiti pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu far a solicita
coordonare, cu excepia cazurilor n care activitile implic luarea unor decizii care depesc
limitele de competen
Capacitatea de a lucra n echip
Capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a-i aduce contribuia prin participare efectiv, de
a transmite eficient i de a permite dezvoltarea ideilor noi, pentru realizarea obiectivelor
echipei
Competen n gestionarea resurselor alocate
Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale i financiare alocate fr a prejudicia
activitatea instituiei

62

Criterii de performan
Funcionari publici de conducere
1. Capacitatea de a organiza
2. Capacitatea de a conduce
3. Capacitatea de a coordona
4. Capacitatea de control
5. Capacitatea de a obine cele mai bune rezultate
6. Competen decizional
7. Capacitatea de a delega
8. Abiliti n gestionarea resurselor umane
9. Capacitatea de a dezvolta abilitile angajailor
10. Abiliti de mediere i negociere
11. Obiectivitate n apreciere
12. + criteriile de performan 1-7, 10 - FP de execuie clasa I
Capacitatea de a organiza
Capacitatea de a identifica activitile care trebuie desfurate de structura condus,
delimitarea lor n atribuii, stabilirea pe baza acestora a obiectivelor.
Repartizarea echilibrat i echitabil a atribuiilor i a obiectivelor n funcie de categoria,
clasa i gradul profesional al angajailor din subordine

Capacitatea de a conduce
Abilitatea de a crea o viziune realist, de a transpune n practic i de a o susine
Abilitatea de a planifica i de a administra activitatea unei echipe formate din personaliti
diferite, cu nivel diferit al capacitii de a colabora la ndeplinirea unei atribuii
Capacitatea de a adapta stilul de conducere la situaii diferite, precum i de a aciona pentru
gestionarea i rezolvarea conflictelor
Capacitatea de a coordona
Armonizarea deciziilor i aciunilor angajailor, precum i a activitilor din cadrul unui
compartiment, n vederea realizrii obiectivelor acestuia
Capacitatea de a controla
Capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor n soluii realiste,
depistarea deficienelor i luarea msurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora
Capacitatea de a obine cele mai bune rezultate
Capacitatea de a motiva i de a ncuraja dezvoltarea performanelor angajailor prin:
Cunoaterea aspiraiilor colectivului
Asigurarea unei perspective de dezvoltare
Asigurarea unei atitutini de ncredere
Aptitudinea de a asculta i de a lua n considerare diferite opinii
Aptitudinea de a oferi sprijin pentru obinerea unor rezultate pozitive pentru colectiv
Recunoaterea meritelor
Cultivarea performanelor
Competen decizional
Capacitatea de a lua hotrri rapid, cu sim de rspundere i conform competenei legale, cu
privire la desfurarea activitii structurii conduse
63

Capacitatea de a delega
Capacitatea de a transfera atribuii angajailor din subordine care corespunde din punct de
vedere legal i al competenelor proprii, n scopul realizrii la timp i n mod corespunztor a
obiectivelor structurii conduse
Abiliti n gestionarea resurselor umane
Capacitatea de a planifica i a administa eficient activitatea personalului subordonat,
asigurnd sprijinul i motivarea corespunztoare
Capacitatea de a dezvolta abilitile angajailor
Cunoaterea aptitudinilor angajailor din subordine, inclusiv prin capacitatea de a crea, de a
implementa i de a menine politici de personal eficiente, n scpul motivrii acestuia.
Capacitatea de a identifica nevoile de instruire ale angajailor din subordine i de a formula
propuneri privind tematica i formele concrete de realizare a instruirii.
Abiliti de mediere i negociere
Capacitatea de a organiza i de a conduce o ntlnire, precum i de a orienta ctre o soluie
comun acceptat, innd seama de poziiile diferite ale prilor
Capacitatea de a planifica i de a desfura interviuri
Obiectivitate n apreciere
Corectitudine n luarea deciziilor
Imparialitate n evaluarea angajailor din subordine i n modul de acordare a recompenselor
pentru rezultate deosebite n activitate
Evaluarea activitii funcionarilor publici debutani
Se realizeaz n termen de 5 zile lucrtoare de la terminarea perioadei de stagiu de
ctre conductorul compartimentului n care ii desfoar activitatea
Const n aprecierea modului de:
dobndire a cunotinelor teoretice
a deprinderilor practice necesare ndeplinirii atribuiilor aferente unei
funcii publice
a cunoaterii specificului activitii autoritii/instituiei publice
Evaluarea se face pe baza:
Raportului de stagiu ntocmit de funcionarul public debutant
Referatului ntocmit de ndumtor
Interviului de evaluare ntocmit de evaluator.

64

Tema 13. Formarea i perfecionarea profesional

Dezvoltarea profesional i formarea reprezint procesul de mbuntire i cretere a
capacitilor angajailor prin intermediul oportunitilor de nvare care implic accesul la o
varietate de programe formale sau informale de formare profesional
Formarea profesional a angajailor este un proces strategic de resurse umane cu
multiple beneficii pentru organizaia public, ntruct:
Asigur un nivel de performan adecvat al angajailor care s sprijine realizarea
misiunii i a obiectivelor organizaiei publice;
Asigur angajailor cunotinele, abilitile i deprinderile necesare pentru
furnizarea unor servicii publice de calitate;
Asigur adaptarea calificrilor funcionarilor publici la noile responsabiliti
determinate de modificrile din mediul extern (noi tehnologii, modificri legislative etc.);
Contribuie la motivarea funcionarilor publici;
Contribuie la dezvoltarea carierei angajailor prin facilitarea formrii
competenelor necesare ndeplinirii unor noi sarcini sau ocuprii altor poziii n organizaia
public.
Dezvoltarea profesional a angajailor este un proces continuu i integrat i nu trebuie
abordat ca aciuni singulare, pe parcursul carierei unui funcionar public. Foarte important
este ca la nivelul organizaiei publice s existe o strategie sau un plan de dezvoltare a
resurselor umane orientat pe nvarea continu, corelat cu competenele de care are nevoie
organizaia public i nivelul competenelor angajailor acesteia.
Pentru conceperea i implementarea unui program de formare eficient i eficace n
cadrul organizaiei publice, trebuie parcurse o serie de etape, menionate mai jos:

1. Identificarea i analiza nevoilor de formare

Orice program de formare ncepe cu identificarea nevoilor de formare, individuale i /
sau organizaionale, precum i a modalitilor optime prin care acestea pot fi satisfcute.

65

n aceast etap sunt implicai:

conductorul organizaiei publice;
responsabilii de resurse umane (inclusiv, dac este cazul, responsabilul de resurse
umane nsrcinat cu formarea profesional);
formatorul extern (dac este cazul);
angajaii organizaiei publice, respectiv funcionarii publici;
Nevoile de formare profesional trebuie identificate la nivel structural (respectiv la
nivelul organizaiei publice sau al structurii organizaionale) i la nivel individual.
La nivelul organizaional sau al unei structuri organizaionale, nevoile de formare pot
fi:
reactive - ca urmare a identificrii unei probleme cu care se confrunt
organizaia public ori o structur din cadrul acesteia (de exemplu, constatarea
scderii calitii serviciilor furnizate de organizaia public, creterea numrului de
cazuri de neconformitate ca urmare a ignorrii sau a cunoaterii insuficiente a
legislaiei);
proactive - atunci cnd sunt determinate de necesitatea de a pregti
organizaia public pentru valorificarea unei oportuniti sau pentru a rspunde unor
modificri ale strategiei organizaiei publice i/sau ale coninutului posturilor (de
exemplu, decizia de a informatiza o activitate a organizaiei publice poate s
determine nevoia de a organiza un curs de formare pentru angajai legat de utilizarea
noii aplicaii informatice).
La nivel individual, nevoile de formare ar trebui s derive, de fapt, din nevoile de
formare ale organizaiei sau structurii organizaionale din care angajatul face parte,
transpuse n nevoile de formare specifice fiecrei funcii.
Aceasta nseamn c subiectele sau domeniile n care angajatul crede c trebuie s se
perfecioneze trebuie s aib legtur cu activitile organizaiei angajatoare i, bineneles, cu
coninutul funciei sale. De exemplu, unui funcionar public i se poate prea relevant s
participe la un curs de formare n domeniul managementului entitilor publice pe de alt
parte, acesta este funcionar public de execuie i cu greu se poate argumenta necesitatea
perfecionarii acestuia ntr-un domeniu pertinent funcionarilor publici de conducere. ntr-un
alt caz, funcionarii publici angajai ntr-un birou de relaii cu publicul la o Primrie i
exprim interesul de a urma cursuri de formare n domeniul managementului relaiei cu
clienii conducerea Primriei este contient, ns, c o mare parte dintre plngerile
publicului mpotriva acestui birou provin de la ceteni strini care nu au fost ndrumai
corespunztor n interaciunea lor cu Primria pentru c, pur i simplu, aceti angajai nu
stpnesc suficient de bine limba englez astfel nct s poat consilia n mod corespunztor
pe clienii fr cetenie romn ai Primriei ntr-o astfel, de situaie, responsabilul de
formare al Primriei trebuie s dea prioritate n planul de formare cursurilor de limba englez
(importante pentru mbuntirea calitii serviciilor organizaiei publice) i, mai apoi,
cursurile de formare cu valoare adugat mai mic.
n esen, nevoia de formare profesional este un gol, un minus care reiese din
discrepana dintre situaia actual i situaia dezirabil, dintre performana actual i

66

standardele de performan de atins, dintre competenele i abilitile existente i cele

necesare sau dezirabile.
Formularea nevoilor de formare profesional trece, n general, prin mai multe etape,
dup cum urmeaz:
Sunt identificate surse de informaii deja existente, cum ar fi:
planurile strategice ale organizaiei publice;
rapoartele anuale ale organizaiei publice;
rezultatele procesului de analiz a muncii (descrierea coninutului postului precum i
a caracteristicilor pe care titularul postului trebuie s le dein - cu precdere,
cunotinele, abilitile i deprinderile necesare pentru realizarea sarcinilor n condiii
de performan);
rapoartele de evaluare a performanelor angajailor;
chestionare sau interviuri anterioare cu angajaii pe aceast tematic.
sau
Sunt identificate sau se creeaz instrumente pentru strngerea informaiilor,
dac acestea nu sunt deja disponibile. Se va lua n considerare faptul c n cazul n care se
utilizeaz noi instrumente de strngere a datelor este necesar testarea acestora. Pentru
strngerea de informaii necesare se recomand unele tehnici, printre care: observaia
direct a activitii desfurate de angajat, interviuri cu angajaii, chestionare, focus grup,
tehnica Delphi, tehnica incidentelor critice, testarea psihologic, metoda grupului nominal,
metoda World Cafe. Se poate opta pentru una din tehnicile de mai sus sau pentru o
combinaie a acestora, innd cont de avantajele i dezavantajele fiecreia, precum i de
resursele financiare i de timp dispobile;
Sunt adunate informaiile necesare prin utilizarea instrumentelor identificate sau create la
etapa anterioar.
De cele mai multe ori nu exist resurse suficiente pentru realizarea unor aciuni de tip
educaional care s satisfac toate nevoile de formare profesional identificate. De aceea, este
necesar s fie realizat o prioritizare a nevoilor identificate, inndu-se cont de
caracteristicile acestora, importana relativ, resursele disponibile sau alte criterii. n
luarea deciziei asupra prioritilor trebuie implicate i alte persoane / funcii care pot avea un
cuvnt de spus sau au putere de decizie n organizaia public.
Se recomand ca rezultatele activitii de analiz a nevoilor de formare profesional s se
constituie ntr-un raport sintetic care s includ: o scurt introducere, descrierea scopului i a
obiectivelor activitii ntreprinse, metodele utilizate pentru identificarea nevoilor, datele
colectate, concluzii, decizii i recomandri de aciune, anexe. Raportul va fi comunicat
tuturor persoanelor interesate din organizaia public.
Dup identificarea nevoilor de formare profesional, vor fi formulate obiectivele de
nvare i coninutul programului de formare, urmnd ca pe baza acestora, s se
planifice, implementeze i evalueze ntregul demers. Obiectivele de nvare trebuie s fie
specifice, msurabile i s aib un orizont de timp n care trebuie atinse (ex. pn la
finalul programului de perfecionare participanii vor cunoate toate etapele procesului de
achiziie public, n termen de ase luni de la nchiderea programului de formare privind
implementarea standardelor de control managerial intern toi angajaii vor fi ntocmit registrul
riscurilor).

67

Alegerea / Planificarea programului de formare

Odat definite nevoile de formare profesional din organizaia public, trebuie decis dac se
apeleaz la serviciile unui furnizor extern de formare profesional sau se va desfura o
activitate de formare profesional la locul de munc (de exemplu, formarea la locul de
munc de tip unu la unu , mentorat ori coaching).
Perfecionarea cunotinelor i dezvoltarea competenelor angajailor are loc i prin
participarea acestora la workshop-uri, conferine ori seminarii pe domeniile lor de
interes, care, dei nu sunt activiti de instruire clasice, se pot concretiza n activiti de
nvare pentru participani.
Urmtoarele criterii v pot ajuta n luarea unei decizii informate i corecte cu privire la
modalitatea de asigurare a programului de formare:
Tipologia grupului int al programului de formare;
Calitatea formatorilor;
Obiectivele de nvare ale programului de formare (generale sau specifice);
Nivelul de instruire al grupului int;
Coninutul programului de formare (structura sesiunilor de formare) i timpul alocat
fiecrei sesiuni;
Principalele metode de nvare utilizate;
Modalitile de evaluare a programului de formare;
Locaia de desfurare;
Costul programului de formare.
Dac vei decide s apelai la un furnizor extern de formare, trebuie acordat o mai
mare atenie portofoliului profesional al acestor furnizori externi i ofertei de formare
profesional prezentate dect preului pe care l propun. Se vor solicita acestora informaii
despre numrul de participani la programele de formare similare susinute anterior; referine
de la foti participani la programele de formare. O alt bun practic care poate s ajute n
luarea celei mai bune decizii asupra formatorului extern este de a cere diverilor formatori
de la care primii oferte s susin mini-sesiuni de formare de tip mostr, pentru
comisia de selecie din cadrul organizaiei publice n vederea verificrii expertizei.
Evaluarea programului de formare
Dup finalizarea programului de formare urmeaz evaluarea acestuia pentru a se msura
atingerea obiectivelor preconizate. Evaluarea programului de formare asigur informaii
despre:
calitatea organizrii practice i logistice a acestuia;
utilitatea programului pentru participani;
eficacitatea programului de formare (respectiv, cte informaii au acumulat
participanii);
impactul programului de formare asupra beneficiarilor programului de formare (n ce
msur participanii au transferat n munca lor deprinderile nvate);
impactul programului de formare asupra organizaiei publice concretizat prin
mbuntirea performanei acesteia;
ce trebuie s fie mbuntit la programele de formare viitoare.
Aceste informaii trebuie s v parvin indiferent dac programul de formare este internalizat
sau externalizat.
68

Evaluarea programelor de formare este deosebit de important pentru entitile publice avnd
n vedere c acestea sunt finanate din bani publici i trebuie justificate riguros cheltuielile cu
formarea profesional.
n activitatea de evaluare se pot utiliza instrumente/metode precum:
Chestionare;
Observarea din partea superiorului sau a formatorului;
Interviu structurat realizat de ctre superior sau formator;
Interviu telefonic realizat de ctre formator;
Focus-grup;
Tehnica incidentelor critice;
Chestionare de follow-up;
Planuri de aciune;
Vizite de follow-up.

69

Bibliografie
Armstrong, M., 2007, A handbook of human resource management practice, 10th edition,
Kogan Page, p. 253, 254
Bovaird, Tony, Lffler Elke. 2003. Understanding public management and governance,
Capitolul 1, pp.3-12 n Eds. Tony Bovaird, Elke Lffler, Public Management and
Governance, Routledge, London.
Christensen, Tom, Per Lgreid, Paul G. Roness, Kjell Arne Rvik. 2007. Organization
Theory and the Public Sector Instrument, culture and myth, Capitolul 1, Organization
theory for the public sector, pp. 1-19, Routledge, USA
Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence
and Effect, Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518, p. 501
Demmke, Christoph, EIPASCOPE, 2010/2, Civil Services in the EU of 27, Reform outcomes
and the future of civil services
Kuperus, Herma, Anita Rode, EIPA, 2008, Top Public Managers in Europe, Organisation
and management of the senior civil service pp. 7-10, 12-16
Matei Ani. 2003. Economie public, Subcapitolul II.3.Sectorul public o necesar
delimitare, pp. 76-94, Editura Economic, Bucureti
Matei, Lucica, 2006, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, cap.11, pp. 243-308,
cap 8, 147-176
Matei, Lucica, 2009, Management of Civil Service Professionalisation in the Knowledgebased Society. Legal and Institutional Framework n Romanian public management
reform: theoretical and empirical studies : vol. 2, Civil service
Profiroiu, Alina, Proceedings of the 7th Administration and Public Management International
Conference, 2011, Aspecte privind satisfacia i motivarea funcionarilor publici din
administraia public local din Romnia
Profiroiu, Marius, Alina Profiroiu, 2006, General Framework regarding Romanian Civil
Service Development, Revista Administratie i Management Public
Stephen E, Condrey, 2005, Handbook of Human Resource Management in Government,
Wiley, San Francisco, Toward Strategic Human Resource Management, pp. 1-14, 97-124,
243-265, 272-294, 648-668
***
ANFP, 2012, Manual de Resurse Umane, pp. 22-24, 37-42, 157-190
ANFP, 2013, Analiza tendinelor curente privind reforme n domeniul funciei publice n ri
membre ale Uniunii Europene i ale Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare
Economic
ANFP, 2013, Ghidul funcionarilor publici noi intrai n sistemul administratiei publice, pp.
17-35, 25-26
HG 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesionala a functionarilor publici
Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare
Legea 188/1999 privind statutul functionarilor publici, republicata, cu modificrile i
completrile ulterioare
Ramboll Management, Proiect Phare, Ghid privind dezvoltarea carierei, Managementul
propriei cariere, pp. 42-54, 65-71, 76-101
Thematic Papers, Lithuanian Presidency of EUPAN, 2014, Reforms in selection, recruitment of human
resources, pp. 12-16, Staff engagement in times of change motivation, pp. 16-26
***
Materiale didactice (platforma http://apcampus.ro)
70

Glosar specific sistemului administraiei i funciei publice

Termeni
Administraie
public
Administraie
public central

Semnificaii
Totalitatea entitilor publice administrative (autoriti, instituii) ale
unui stat prin care se realizeaz activiti i servicii publice, individuale i
organizaionale, ntr-un context de reglementri legale, pentru toate
structurile economico-sociale i comunitile umane ale statului.
Ansamblul entitilor publice administrative (autoriti, instituii) ale
unui stat prin care se elaboreaz, coordoneaz, implementeaz i
evalueaz / monitorizeaz strategii i politici publice, de interes naional
/ regional / teritorial, ntr-un context de reglementri legale, pentru
toate macro-structurile economico-sociale i umane ale statului;
Administraia public central cuprinde:
Guvernul i administraia guvernamental coordonat /
subordonat;
Ministerele i organele de specialitate din coordonarea /
subordonarea acestora;
Autoriti administrative autonome etc.

Ansamblul entitilor publice administrative (autoriti, instituii) ale

unitilor administrativ-teritoriale (UAT / judee, municipii, orae,
public local
comune) ale statului prin care se implementeaz strategiile i politicile
publice, de interes naional / regional / teritorial / local, ntr-un context
de reglementri legale, pentru toate structurile economico-sociale i
comunitile umane ale fiecrei uniti administrativ-teritoriale.
Administraia public local cuprinde:
Consilile judeene i instituii publice coordonate / subordonate;
Consiliile locale / primrii (municipii; sectoare / orae; comune i
servicii publice coordonate / subordonate);
Servicii publice descentralizate / deconcentrate;
Instituii / servicii publice autonome etc.
Agenia Naional a Este organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu
personalitate juridic;
funcionarilor
Agenia Naional a Funcionarilor Publici (ANFP) este principala
Publici - ANFP
instituie responsabil pentru managementul funciei publice i al
funcionarilor publici, avnd ca principal misiune crearea i
dezvoltarea unui corp de funcionari publici profesionist, stabil i
imparial i aplicarea strategiilor i a Programului de guvernare n
domeniul managementului funciei publice i al funcionarilor publici,
ct i n domeniul formrii profesionale a personalului din administraia
public.
Angajator
/ Denumire generic a organizaiei publice (autoriti, instituii) din
administraia public care gestioneaz resursele umane i
administraia
managementul acestora ntr-un cadru organizatoric, funcional i
relaional reglementat.
public
Administraie

71

Angajai /
administraia
public
Autoriti
publice

Cariera
funcionarilor
publici
Drepturile
funcionarilor
publici
Evaluare
Fia postului

Formare
profesional
Funcie public

Denumire generic a resurselor umane care activeaz, n cadrul

entitilor publice (autoriti, instituii) din administraia public, n baza
unor relaii i raporturi reglementate (raporturi de serviciu, contracte de
munc, fie de post etc).
Denumirea generic atribuit instituiilor care i exercit autoritatea
conferit de lege pentru realizarea funciei specifice (legislativ,
executiv sau judectoreac);
Orice organ de stat sau al unitilor administrativ teritoriale ale
Romniei care acioneaz, n regim de putere public, pentru
satisfacerea unui interes public;
Tipologie autoriti publice:
Autoriti publice centrale: ministerele; alte organe / agenii
centrale din subordinea Guvernului sau a ministerelor; serviciile
publice descentralizate; autoritile administrative autonome;
Autoriti publice locale: consiliile judeene; consiliile locale;
primarii; instituiile i serviciile de interes local sau judeean;
Autoriti publice de specialitate: structurile administraiei
publice dintr-un anumit domeniu de activitate prin intermediul
crora se realizeaz politicile ministeriale: direcii, inspectorate,
servicii i oficii sau agenii;
Autoriti publice independente / autonome: persoane /
instituii care ndeplinesc o funcie public n mod autonom, fr
a se subordona guvernului sau altor autoriti.
Cariera n funcia public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i
efectele produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu
al funcionarului public pn n momentul ncetrii acestui raport, n
condiiile legii.
Drepturile funcionarilor publici sunt prevzute i reglementate
conform Legii nr. 188/1999(r2) privind Statutul funcionarilor publici.

Evaluarea performanelor are n vedere determinarea msurii n care

angajaii i ndeplinesc responsabilitile conform cerinelor postului.
Documentul prin care se definesc atribuiile, sarcinile i obiectivele pe
care trebuie s le ndeplineasc funcionarul care ocup un anumit post
n structura unei autoriti sau instituii publice;
Prin fia postului se stabilesc detaliile privind actele juridice i
operaiunile tehnico-materiale ce trebuie realizate ntr-o anumit
perioad de timp, relaiile ierarhice, precum i drepturile i obligaiile ce
decurg din acestea.
Formarea profesional a angajailor este un proces strategic de resurse
umane cu multiple beneficii pentru entitatea public.
Reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, stabilite n
condiiile legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de
ctre administraia public central, administraia public local i
autoritile administrative autonome.
72

Funcii
publice de stat
Funcii
publice generale
Funcii
publice locale
Funcii
publice
specifice
Funcii
publice
teritoriale
Funcionar public
Funcionari
publici cu
statute
speciale
Instituie public

Instituii /
Servicii
publice
descentralizate
ndatoririle
funcionarilor

Sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n cadrul

ministerelor, organelor de specialitate ale administraiei publice
centrale, precum i n cadrul autoritilor administrative autonome.
Reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, cu caracter
general i comun tuturor autoritilor i instituiilor publice, n vederea
realizrii competenelor lor generale.
Sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n cadrul
aparatului propriu al autoritilor administraiei publice locale i al
insituiilor publice subordonate acestora.
Reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, cu caracter
specific unor autoriti i instituii publice, stabilite n vederea realizrii
competen-elor lor specifice, sau care necesit competene i
responsabiliti specifice.
Sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n cadrul
instituiei prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor i
ale celorlalte organe ale administraiei publice centrale din unitile
administrativ-teritoriale.
Este persoana numit, n condiiile legii, ntr-o funcie public.
Funcionarii publici care i desfoar activitatea n cadrul
urmtoarelor servicii publice: stucturile de specialitate ale Parlamentului
Romniei, Administraiei Prezideniale, Consiliului Legislativ, serviciile
diplomatice i consulare, autoritatea vamal;,poliie i alte structuri ale
Ministerului de Interne,; alte servicii stabilite prin lege;
Denumire generic a structurilor de organizare i funcionare a
administraiei publice, caracterizate prin:
au capacitate de exerciiu restrns (numai pentru realizarea
obiectului de activitate aprobat);
se organizeaz i funcioneaz potrivit regulilor stabilite de
autoritile publice prin nfiinare;
sunt finanate n tot, sau n parte, din bugetul public.
Serviciile publice subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituii
guvernamentale, care se organizeaz la nivelul enitilor administrativteritoriale: judee, orae, municipii, comune;
Se organizeaz i funcioneaz ca servicii publice descentralizate
unitile de nvmnt, sntate, cultur, sanitar-veterinare, ecologice
etc.
ndatoririle funcionarilor publici sunt prevzute i reglementate
conform Legii nr. 188/1999(r2) privind Statutul funcionarilor publici.

publici
Management public

Reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management din

administraia public n toat complexitatea lor, prin care, n regim de
putere public, se aduc la ndeplinire legile i/sau se planific,
organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile
implicate n realizarea eficient / performant a serviciilor
73

Managementul
funciei publice

Managementul
resurselor umane

Manager

corespunztoare nevoii economico-sociale generale, a intereselor

publice.
Reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management public din
administraia public, prin care autoritile i instituiile publice, n
regim de putere public, n conformitate cu reglementrile legale n
vigoare, asigur ndeplinirea prevederilor referitoare la funciile publice
i la funcionarii publici.
Managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca
stiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct sa fie atinse
obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale;
Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i
generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i
instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine
seama de specificitaiile care apar la nivelul fiecarei organizaii,
solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului
uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor;
Reprezint abordarea strategic i coerent a managementului celei
mai preioase resurse - resursa uman
Denumire generic pentru orice persoan care ocup o funcie de
conducere n cadrul unei autoriti sau instituii publice.

Nou angajai

Denumire generic a noilor intrai, ca angajai, n cadrul entitilor

publice din administraia public (autoriti, instituii) din administraia
public, pe baza reglementrilor legale n vigoare;
Nou angajai, din punct de vedere al funciei publice, pot fi: funcionarii
publici debutani i funcionarii publici recrutai prin concurs.
Conform
art. 6 al Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor
NU
SUNT
publici, n administraia public din Romnia, nu sunt funcionari publici
funcionari
urmtoarele categorii de angajai: personalul contractual salariat din
publici
aparatul propriu al autoritilor i instituiilor publice care desfoar
activiti de secretariat, administrative, protocol, gospodrire,
ntreinere-reparaii i de deservire, paz, precum i alte categorii de
personal care nu exercit prerogative de putere public; personalul
salariat ncadrat, pe baza ncrederii personale, la cabinetul
demnitarului; corpul magistrailor; cadrele didactice; persoanelor
numite sau alese n funcii de demnitate public;
Organizaii publice
Structuri organizaionale i funcionale (autoriti, instituii) ale
administraiei publice teritoriale, centrale i locale, constituite legal
potrivit domeniilor i sectoarelor n care i desfoar atribuiile;
Orice organizaie de stat, al unitilor administrativ teritoriale ale
Romniei, precum i persoane juridice de drept privat (autorizate
potrivit legii), care acioneaz pentru satisfacerea de interese i servicii
publice.
Denumire generic pentru orice form de activitate organizat al crei
Perfecionare
scop este deprinderea unor metode, proceduri sau tehnici ce urmeaz a
profesional
fi aplicate n viitor i care asigur progresul n carier.

74

Performan

Performanele
profesionale ale
funcionarilor
publici
Perioada de stagiu

Promovarea
funcionarilor

Denumire generic pentru nivelul calitativ i cantitativ ridicat al

rezultatelor activitilor individuale / de echip / organizaionale
nregistrate n cadrul entitilor publice (autoriti, instituii), ntr-o
anumit perioad de timp.
Denumire generic pentru nivelul calitativ i cantitativ ridicat al
rezultatelor profesionale individuale realizate de funcionarii publici prin
activitile desfurate n cadrul entitilor publice (autoriti, instituii),
ntr-o anumit perioad de timp (de regul 1 an).
Denumire generic a perioadei de verificare a aptitudinilor profesionale
pentru noii angajai, n cadrul entitilor publice (autoriti, instituii) din
administraia public, pe baza reglementrilor legale n vigoare.
Pentru funcionarii publici promovarea este modalitatea de dezvoltare
a carierei prin ocuparea unei funcii publice superioare.

publici
Putere public

Raport de serviciu

Recrutarea
funcionarilor

Dreptul autoritilor administraiei publice de a reglementa n

domeniile nedefinite de lege sau de a emite norme speciale pentru
aplicarea legii;
Ansamblul de prerogative atribuite administraiei publice pentru a
promova interesul general ori de cte ori vine n contradicie cu interesul
particular.
Denumire generic a relaiei dintre funcionarii publici, angajai pe
posturi de funcii publice, i entitile publice (autoriti, instituii) angajatori din administraia public, reglementat conform prevederilor
Statutului funcionarilor publici.
Ocuparea funciilor publice se face prin: a) promovare; b) transfer; c)
redistribuire; d) recrutare; e) alte modaliti prevzute expres de lege.

publici
Resurse
publice

Resurse umane

Totalitatea bogiilor naturale ale solului i subsolului, a stocurilor de

materii prime i materiale, a rezervelor de aur i valut, a creanelor i
celorlalte valori de care dispune un stat sau o unitate administrativteritorial pentru a-i realiza sarcinile economico-sociale i de care
dispune n mod autonom.
Categoria de resurse publice, de persoane angajate sau potenial
candidai de a fi angajai n administraia public, n conformitate cu
reglementrile legale n vigoare, i utilizate pentru realizarea
obiectivelor i atribuiilor organizaiei publice angajatoare (autoriti,
instituii);
Tipologia resurselor umane angajate:
funcionari publici;
funcionari publici cu statute speciale;
personal contractual;
personal de specialitate cadre didactice, magistrai etc;
personal numit sau ales n funcii de demnitate public.

75

Servicii
publice

Structura
administraiei
publice

Structur
funcional

Structur
organizaional

Denumire generic pentru orice tip de activitate / serviciu / prestaie

realizat de entitile publice (autoriti, instituii) ale administraiei
publice, la nivel statal i teritorial / local pentru mediile economicosociale i comunitile umane (organizaional i individual / ceteni);
Tipologie servicii publice:
servicii publice statale (ex. organizarea alegerilor, paza i
ordinea public, evidena populaiei etc.;
servicii publice locale (ex. administrarea bunurilor de utilitate
public; furnizarea unor bunuri / servicii de necesitate general
etc.);
servicii publice comunitare (de exemplu, servicii nfiinate de
autoritile administraiei publice locale, conform principiului
subsidiaritii, pentru necesiti la nivel de unitate administrativteritorial (judee, municipii, orae, comune etc.);
servicii sociale (de exemplu, servicii prestate de autoritile
administraiei publice centrale i locale pentru categorii de
persoane defavorizate etc.);
alte tipuri de servicii specializate (de exemplu,. relaii publice,
pot, telecomunicaii etc.).
Sistemul care include toate entitile structurale (autoriti, instituii)
ale administraiei publice (central i local), relaiile dintre acestea
conform nivelurilor de competen, precum i modul de organizare i
funcionare a fiecrei entiti publice n parte;
n principiu, structura administraiei publice este un sistem ierarhizat,
sub conducerea unei autoriti supreme (eful statului sau al guvernului)
n subordinea creia funcioneaz servicii publice descentralizate n
relaii de tip supraordonare - subordonare i care se organizeaz i
funcioneaz la nivelul fiecrei uniti administrativ-teritoriale.
Modul n care se organizeaz i funcioneaz autoritile administraiei
publice, potrivit domeniilor i sectoarelor n care i exercit atribuiile;
Prin structura funcional se realizeaz distribuirea sarcinilor
administraiei publice ntre autoriti diferite i n conformitate cu
competena lor material:
autoriti cu competen material general (drept de
reglementare n orice domeniu);
autoriti cu competen material special (drept de
reglementare ntr-un singur domeniu).
Modalitatea n care este constituit o organizaie/instituie public;
n cazul structurii organizaionale se au n vedere tipul relaiilor de
conducere, modul n care este coordonat ansamblul compartimentelor
care compun instituia, stilul de conducere, raporturile de subordonare,
colaborare sau cooperare dintre compartimente, statul de funcii i
organigrama specific.

Surse:
Anton Parlagi; Dicionar de administraie public; Editura C.H. Beck; Ediia 3 / 2011;
Legea nr. 188 / 1999 privind Statutul funcionarilor publici;
Hotrrea nr. 611/ 2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare.

76