VARIANTE METODOLOGICE DE REPROIECTARE MANAGERIAL A ORGANIZAIEI ABORDARE COMPARATIV

1. Consideraii generale privind necesitatea reproiectrii manageriale Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii manageriale sunt susinute de: Manifestarea a numeroase disfuncionaliti n managementul organizaiilor romneti, concretizate n lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaie i defalcate pe componente procesuale i structural-organizatorice, insuficienta delimitare i dimensionare a acestora din urm, ori definirea lor ambigu, existena unor structuri organizatorice greoaie, nalte, insuficienta structurare a autoritii i responsabilitii pe niveluri ierarhice, derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric i capacitatea de performan redus a multor firme romneti Amplificarea influenei factorilor de mediu ambiant, naional i internaional economici, de management, politici, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, juridici i, n acest context, schimbarea fundamental de atitudine, de la una reactiv la o alta proactiv Viziunea sistematic a organizaiei i a managementului acesteia Dinamica tiinei i practicii manageriale Trecerea la economia bazat pe cunotine Eficientizarea proceselor de afaceri prin amplificarea performanelor manageriale i economice Reproiectarea managementului organizaiei se axeaz pe scenarii metodologice riguroase, logice; dou variante sunt prezentate n continuare. 2. Varianta 1 Figura nr. 1 evideniaz principalele secvene ale metodologiei de reproiectare, concretizate n: Promovarea managementului strategic (fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei) 1

Reproiectarea managerial propriu-zis, ce presupune: promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat (managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.), remodelarea decizional, informaional i organizatoric, reproiectarea managementului resurselor umane

Implementarea noului sistem de management Evaluarea eficienei managementului reproiectat, prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele asumate

Substantiation of strategy DIAGNOSIS Study MARKETING Study ECOLOGICAL Study National and sectorial strategies

COMPANY STRATEGY

STRATEGY IMPLEMENTATION

Work climate

Managerial condition assured by: MANAGERIAL REEGINEERING

Human, material, financial conditions

METHODLOGIC AL Reengineering

DECISIONAL Reengineering

INFORMATIONAL Reengineering

ORGANISATIONAL Reengineering

HUMAN RESOURC E

MANAGERIAL SOLUTION IMPLEMENTATION EFFECTIVENESS OF THE NEW MANAGERIAL SYSTEM Fig. no. 1 Management system reengineering of organisation

3. Varianta 2 Din examinarea figurii nr. 2 rezult c aceast nou variant metodologic de reproiectare managerial implic luarea n considerare a urmtoarelor coordonate: obiective procese structuri oameni performane a. Obiectivele organizaiei

Conturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a obiectivelor fundamentale n obiective derivate I i II, obiective specifice i obiective individuale reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. Este, indiscutabil, extrem de important aceast secven ntruct de realismul i rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor. Considerate exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care au fost nfiinate i funcioneaz organizaia i subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele reprezint mijloace de responsabilizare individual i de grup, termenul de referin pentru rezultatele obinute, integrate n categoria performanelor sau contraperformanelor. Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam "punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor. Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale politicilor globale sau pariale ale organizaiei. b. Procese Organizarea procesual, respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor componente procesuale (procese de munc, cu grade de agregare diferite) necesare realizrii obiectivelor funciuni, activiti, atribuii i sarcini asigur condiiile procesuale necesare realizrii obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenierea proceselor de munc de baz (activiti principale), regsite ntr-o hart a proceselor i care genereaz specialitate i care, dup o analiz economic detaliat, pot fi externalizate. Remodelarea procesual este primul pas n reproiectarea managerial propriu-zis. substan economic. Lor li se adaug activitile secundare, de regul prestatoare de servicii de

OBIECTIVE Strategice Tactice

Strategia i politica organizaiei

PROCESE Funciuni Activiti Atribuii Sarcini

Remodelarea procesual

STRUCTURI Posturi Funcii Compartim ente Niveluri ierarhice Ponderi ierarhice Relaii organizatorice

Reproiectarea structuralorganizatorica

Informaii OAMENI Manageri Executani Decizii i aciuni

Reproiectarea informaionala

Reproiectarea decizionala

Instrumente manageriale Reproiectarea managementului resurselor umane uuumane PERFORMANE Manageriale Economice

Reproiectarea metodologicomanageriala

Fig. nr. 2 Reproiectarea managerial a organizaiei

c.

Structuri

Organizarea structural, reflectat n delimitarea i dimensionarea componentelor structurale posturi, funcii i compartimente, - precum i n determinarea elementelor de poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia structural a organizaiei ponderi ierarhice, niveluri ierarhice i relaii organizatorice, este chemat s asigure suportul organizatoric al derulrii proceselor de munc. Reproiectarea ct mai aplatizate. d. Oameni Dotarea posturilor de management i execuie cu personal competent, secven ce necesit o atenie deosebit din partea angajatorului, dar i a specialitilor n managementul resurselor umane, ntruct se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul competenei. Aceasta presupune o sincronizare ct mai deplin ntre competena propriu-zis (autoritatea procesual) i a individului, dat de cunotine, caliti i aptitudini profesionale i manageriale, pe de o parte, i competena acordat (autoritatea oficial) circumscris postului, pe de alt parte. Totodat, sunt create premise favorabile pentru o mai bun sincronizare ntre competene i interese, n sensul c managerii competeni, capabili s valorifice libertatea decizional oferit de posturile pe care le ocup, pot satisface de o manier concret, interesele economice ale principalilor deintori de interese (stakeholderi interni acionari, salariai, manageri, sindicate i externi stat, autoritile locale, furnizori, clieni, bnci etc.). O dat parcurs acest pas, funcie de poziia ierarhic a managerilor se impun reproiectarea e. decizional, informaional i metodologico-managerial i a managementului resurselor umane. Performane i aplicarea deciziilor n condiii manageriale radical Fundamentarea, adoptarea structural-organizatoric implic reconsiderarea componentelor structurale i asigurarea unor mecanisme de funcionare eficace, n structuri suple, flexibile i

schimbate, faciliteaz obinerea de rezultate deosebite (performane), care permit o mai bun poziionare a organizaiei n mediul naional i internaional. Sunt vizate deopotriv performanele manageriale i economice care asigur dobndirea statutului de excelen n management i n afaceri de ctre organizaiile supuse proceselor de reengineering.

4. Abordare comparativ Tratarea corelativ a celor dou variante metodologice de reproiectare managerial evideniaz att asemnri, ct i deosebiri. La capitolul asemnri, semnalm: Complexitatea deosebit a demersului metodologic Dimensiunea strategic pronunat Abordarea sistematic a managementului organizaiei, prin prisma celor cinci componente majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric i managementul resurselor umane Radicalitatea i spectaculozitatea schimbrii managementului Noutatea i ineditul acestor metodologii pentru firmele romneti, marcate, n ultimii ani, de repetate reorganizri, restructurri ori raionalizri, niciuna cu rezultate concrete Axarea acestor mecanisme metodologice pe obinerea de performane, excelena n management i excelena n afaceri constituind intele cele mai importante ale operaionalizrii acestora. Remarcm, din acest punct de vedere, implicaiile reproiectrii manageriale asupra performanelor manageriale generale i specifice, n sensul c asigur: Promovarea i utilizarea de instrumente manageriale complexe i sofisticate precum managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, managementul prin excepii, managementul prin obiective, tabloul de bord, diagnosticarea Apelarea unor metodologii riguroase de proiectare / reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale Profesionalizarea managementului, prin amplificarea competenei celor care conduc i gestioneaz organizaiile i subdiviziunile organizatorice ale acestora Intensificarea transferului internaional de know-how n domeniul managementului i, prin acesta, accentuarea caracterului su inovativ Descentralizarea managerial i economic n interiorul organizaiei i, implicit, creterea autonomiei decizionale i operaionale a principalelor subdiviziuni organizatorice; cel mai edificator exemplu l reprezint firmele care au decis promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit i n care centrele de gestiune (de profit sau cheltuieli) dispun de o autonomie decizional larg, facilitat i de utilizarea bugetului ca instrument economic.

Redefinirea i redimensionarea autoritii pe niveluri ierarhice, n contextul asigurrii unui echilibru adecvat ntre centralizare i descentralizare Creterea gradului de contextualitate decizional, prin luarea n considerare a multiplelor variabile exogene, regionale, naionale i internaionale n mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor

Personalizarea deciziilor adoptate, prin implicarea activ, efectiv, responsabil i competent a managerilor n actele i procesele decizionale Amplificarea gradului de informatizare a proceselor de management Flexibilizarea informaional, din perspectiva ndeplinirii rolurilor decizional, operaional i de documentare ce revin sistemului informaional i managementului firmei

Promovarea unor instrumente manageriale evoluate, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii sistemului informaional managementul prin excepii i tabloul de bord

Generalizarea completrii i utilizrii de fie decizionale informaionale ca importante instrumente manageriale cu dublu rol: de eficientizare a muncii managerilor i de raionalizare a sistemului informaional

Diminuarea caracterului birocratic al managementului prin proiectarea i funcionarea unui sistem informaional suplu i eficient. Reproiectarea sistemului organizatoric pe baza lanului valorii Externalizarea unor activiti auxiliare neeficiente Promovarea unui management bazat pe stakeholders intern i externi Descentralizarea managerial prin defalcarea obiectivelor pn la nivel de post i executant i promovarea de politici motivaionale difereniate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor i gradul de implicare n ndeplinirea lor.

Reconsiderarea organizrii de tip ierarhic funcional i promovarea unor variante cu grad de funcionalitate superior (organizarea matriceal, organizarea divizional, organizarea hibrid, organizarea n reea)

Remodelarea culturii organizaionale Toate aceste mutaii sunt, n acelai timp, soluii inevitabile pentru dinamizarea

rolului managementului firmelor romneti n generarea de performane economice, de competitivitate ntr-un context european ce se manifest deopotriv prin oportuniti i ameninri. Totodat, creterea vizibilitii naionale i internaionale a acestora nu poate fi asigurat dect printr-un management la rndul su performant. 8

n ceea ce privete deosebirile, remarcm: Gradul mai ridicat de acuratee al celei de-a doua variante Ordinea diferit de succedare a reproiectrii componentelor managementului organizaiei (subsistem metodologic subsistem decizional subsistem informaional subsistem organizatoric subsistem managementul resurselor umane n cazul primei variante i organizare procesual organizare structural managementul resurselor umane subsisteme metodologic, informaional i decizional, la varianta a doua) Accentul pus pe procese i modificarea acestora este mult mai puternic la cea de-a doua variant Cei cinci piloni ai reproiectrii manageriale obiective, procese, structuri, oameni, performane evideniai n ultima variant metodologic, rspund ntr-o msur mai ridicat cerinelor reengineeringului, aa cum au fost ele formulate de promotorii americani ai tendinei, M. Hammer i J. Champy. Bibliografie I. Verboncu I. Verboncu M. Zalman 3. O. Nicolescu, M. Pricop I. Plumb I. Vasilescu I. Verboncu (coord.) 4. O. Nicolescu I. Verboncu I. Verboncu (coord.) - Strategie cultur performane, Editura Printech, Bucureti, 2008 - Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008 - tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, 2005 - Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005 - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. I, Editura Economic, Bucureti, 2003