Cap.

1 FUNCIILE MANAGEMENTULUI IN COMERT, TURISM SERVICII

.1. Funcia de previziune-planificare n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei. n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt. Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la: Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea; Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale; Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea. Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie. Exemple: a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si dar a ncasat mai puin. b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc. Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii. Nivel ierarhic Top management Nr. de persoane implicate Gradul de detaliere Orizontul de timp Implicarea n asigurarea resurselor

mic

general

termen lung

nalt

Angajai

mare

specific

termen scurt joas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii. Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional. Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor. Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui restaurant. Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat. Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie. nregistrarea turitilor n hotel Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute. Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar nregistrrii turitilor n hotel. Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete. Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing. Exemple: Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal. Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas. Obiectiv: Fii mai prietenos. Comportament: Zmbetul.

Msura: Inspecia informal. O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu rapid, servirea efectundu-se la mas: clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant; clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute; comanda este luat n primele trei minute; servirea va avea loc n primele ase-zece minute. Obiectivul: Servire rapid. Comportament: Respectarea standardelor. Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii. n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaiei. Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes.

2. Funcia de organizare O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut. Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management. Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti. n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991): 1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; 2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii; 3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management. 4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune. Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap. Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate constitui o posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a creterii dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insist n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i mijlocii, crescnd competitivitatea acestora. Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se

adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc. n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii, esenial este mbinarea celor dou roluri. Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune luarea de msuri pentru remedierea situaiei. Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente): a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul); b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii; c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.; d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut. n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern, este nesemnificativ. n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-dezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei. n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea decizional concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra creterii i supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei pe termen lung. Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii este

reprezentat de obicei de Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia. n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai. Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale. Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n procesul de luare a deciziei. n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional. Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate i creativitate mai reduse. Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene. Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional desfurat n cadrul acestora.

Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat, prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente. n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de multe ori o latur tehnic. Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor, care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.

4. Funcia de coordonare-antrenare Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului. Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale: fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiie; fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonare; fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea. Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954). David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici: sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile; s existe un feed-back clar i concis; implicare n procesul de soluionare a problemelor. n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi informale. ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii. Sursele motivaiei. Caracteristici Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i mijlocii, care dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n afara

factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui sistem i ali factori cum ar fi: 1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a angajatului la ntreprindere; 2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la formularea lor; 3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni; 4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor; 5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor. Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a comunica propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi stimulate i mbuntite. Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura corespunztor. n realitate, cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i calitativ a activitii desfurate. n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a existenei unei atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie, indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului. Participarea angajailor i a grupurilor n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. Un manager care reuete s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune. Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele mprejurri: a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a nelege schimbrile. b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii

care nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre o mai bun coordonare-antrenare. c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai uor acceptate. 5. Funcia de control-evaluare Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea performanelor obinute. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii: a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii; b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare. c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective. n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone. Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti: realizarea propriilor sarcini; pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii; propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar. Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate.

Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri: direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia; msurarea performanelor. n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite. Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape: a) stabilirea obiectivelor; b) msurarea performanelor; c) comparare i analiz; d) luarea de msuri corective. a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele referitoare la calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu, standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime). b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc. c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective. d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din partea managerului. Teoria behaviorist (comportamental) a controlului Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele consider c relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor. Managementul se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul i stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonailor i nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani. Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat.

n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete. O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia managementului. Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii. Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur). Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.

Cap.2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N COMERT, TURISM, SERVICII Importana acestei teme rezult din locul pe care l ocup serviciul personal n industria ospitalitii. Succesul ntreprinderii depinde ntr-o bun msur de calitatea resurselor umane i de modul n care acestea realizeaz diferitele activiti din organizaie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerin esenial pentru ntreprinderile din acest domeniu. Importana resurselor umane este legat i de ponderea mare a acestora n costurile industriei ospitalitii. La nivel mondial, ntreprinderile din aceast ramur pltesc circa 25% din ncasri pentru plata lucrtorilor iar n domeniul alimentaiei publice costurile cresc pn la 40%. Domeniul managementului resurselor umane se afl nu doar sub influena managementului ntreprinderii, dar i sub cea a legislaiei referitoare la fora de munc (salariul minim, legislaia referitoare la ncadrarea n munc, promovare, sindicate, programul de asisten social, concedii etc.), managerul trebuind s dispun de cunotine n acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmtoarele: 1. Definirea posturilor i a funciilor De multe ori, acest aspect este neglijat neexistnd o bun definire a acestora care s cuprind descrierea clar a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, competenelor necesare, condiiilor de lucru, ceea ce determin o anumit ambiguitate n activitate, putnd conduce la conflicte. Una dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze competena membrilor organizaiei ntr-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Deoarece ntr-o ntreprindere mic (aa cum sunt majoritatea n domeniul turismului) exist puini angajai, fiecare dintre acetia trebuie s ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire combinat, care s dea posibilitatea fiecruia s ndeplineasc mai multe posturi. Se va stabili fia postului pentru fiecare activitate n parte, evideniindu-se obiectivele, ndatoririle principale, particularitile poziiei respective, modul n care poate fi asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. n funcie de aceste elemente se vor stabili cerinele pe care trebuie s le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv. 2. Recrutarea i selecia Pe piaa muncii ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea i selecia trebuie s aib la baz deplina nelegere a cerinelor i specificului fiecrui post i identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor respective. Pentru domeniul turismului trebuie s avem n vedere anumite cerine fizice, intelectuale, emoionale i atitudinale.

Cerine fizice se stabilesc un numr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: nlime pentru osptari 1,70, cerin aplicat de multe firme sau unele elemente de farmec personal). Abiliti intelectuale se refer la cunotinele de limbi strine, abiliti aritmetice (pentru osptari), de tehnologie (pentru buctari). Caracteristici emoionale i atitudinale angajaii din industria ospitalitii trebuie s fie capabili s afieze o atitudine amabil fa de clieni. Chiar i cei care lucreaz uneori sub presiune, cum ar fi osptarii, nu trebuie s afieze strile de stres i indispoziie. Ca o particularitate pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a cror capaciti i calificri le completeaz pe cele ale ntreprinztorilor. Pentru evaluarea abilitilor i reducerea ambiguitii n procesul de evaluare a candidailor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile i testele psihologice. Atunci cnd nu exist experien anterioar n munc poate fi folosit evaluarea diplomelor i a rezultatelor n timpul studiilor i a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism. n orice tip de economie este rspndit n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii practica de angajare a tinerilor (tnr i ieftin) i de perfecionare ulterioar a pregtirii lor. Mai mult, se consider c n cazul economiilor de tranziie n unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu s schimbi unele deprinderi greite, dobndite anterior, dect s formezi un lucrtor care nu are experien n munc (cazul unor societi mixte care acioneaz n domeniile alimentaiei, turismului, a serviciilor, n general). 3. Salarizarea n general, salarizarea are strns legtur cu rezultatele obinute, reflectnd n acelai timp tendinele de pe piaa muncii. n Romnia, ca i n alte economii de tranziie, salarizarea n ntreprinderile mici i mijlocii tinde s fie mai mare dect n cadrul ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicat prin faptul c desfoar o activitate rentabil. 4. Integrarea i pregtirea noilor angajai Integrarea se refer la introducerea angajailor n cultura organizaiei prin prezentarea istoricului, a realizrilor prezente i a obiectivelor organizaiei i prin explicarea necesitii existenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei. Pentru aceste aciuni ntreprinderile trebuie s elaboreze planuri de integrare a salariailor. Programele de pregtire trebuie concepute n funcie de nevoile concrete ale ntreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia. Esenial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregtire s acioneze i n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea angajailor, formarea contiinei c de eforturile lor depinde viitorul ntreprinderii i implicit a locului de munc. n condiiile n care relaiile manageri - angajai sunt de calitate, sentimentul de loialitate fa de firm este mai uor de creat. Studii realizate n Olanda, Marea Britanie i SUA, dar i n unele economii de tranziie, au relevat c ntreprinztorii sunt, ca i managerii, n general sceptici cu privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la includerea ntreprinztorilor nsui n astfel de programe. ntreprinderile tind uneori s priveasc

pregtirea mai mult ca o cheltuial dect ca o investiie. Aceasta cu att mai mult cu ct, de multe ori, consider c personalul pe care l-au angajat este de cea mai bun calitate. Pentru ntreprinztori i manageri apar limite obiective, structura timpului nepermindu-le abordarea unor programe de pregtire. Chiar atunci cnd posturile sunt ocupate de persoane cu experien, noii angajai trebuie s fie inclui n programe de pregtire, incluznd standardele specifice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de pregtire, aceea referitoare la inexistena lor i la perfecionarea doar prin intermediul activitii practice poate fi mai costisitoare, dect costul programelor de pregtire. Costul personalului nepregtit se refer la oferirea de servicii de calitate necorespunztoare i la pierderea clienilor, innd cont s un client pierdut poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile firmei respective. Programele de pregtire trebuie privite ca un element cheie n meninerea calitii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaz n domeniul serviciilor consider c secretul succesului const n acordarea unei atenii deosebite detaliilor. 5. Problema sindicatelor Apariia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfaciei n munc, a unui mediu de munc necorespunztor, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politic just de personal se poate minimiza probabilitatea apariiei sindicatelor i, n cazul existenei lor, instaurarea unor bune relaii management-sindicat. ntreprinztorii, mai mult dect managerii organizaiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra organizaiei. 6. Reducerea fluctuaiei forei de munc ntreprinderile trebuie s acioneze n direcia asigurrii resurselor de munc necesare i reducerii fluctuaiei lor prin oferirea unui sistem motivaional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare i a conflictelor interne. Aceasta este cu att mai important cu ct multe posturi n ntreprinderile mici i mijlocii prezint un caracter generalist, crearea, stabilizarea i perfecionarea unui grup de munc, a unei echipe, constituind un element necesar asigurrii viabilitii i creterii ntreprinderii. 7. Realizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul ntreprinderii ntreprinderile trebuie s creeze un cadru favorabil pentru relaii bune de munc ntre lucrtori, ct i ntre acetia i manageri. Atunci cnd relaiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de munc, la apariia unor frustrri ale angajailor cu efecte directe asupra performanelor muncii. Comunicaiile efective reprezint cheia unor solide relaii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaionale n ntreprinderile mici i mijlocii se bazeaz pe decizii i instruciuni date angajailor. Dar comunicaiile, ca un proces n dublu sens, trebuie s se bazeze i pe emiterea de idei i opinii de ctre angajai, ajutnd procesul de luare a deciziei n organizaie. Ca un element al stimulrii comunicrii n ambele sensuri, se poate folosi analiza periodic a performanelor n munc, ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor, cile de mbuntire a activitilor, de nlturare a nemulumirilor care exist. Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influena urmtorilor factori: creterea numrului angajailor; existena sindicatelor; o nalt fluctuaie a

personalului; probleme deosebite n recrutarea, selecia, integrarea i pregtirea personalului; existena unor relaii de munc necorespunztoare. Managementul activitilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaionale complexe la nivelul ntreprinderii, fiind neglijat. ntr-o anumit msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze n ntreprinderile mari i, ceea ce este mai grav, s influeneze i cultura managerial n curs de cristalizare din ntreprinderile mici i mijlocii. Dei ntr-o faz de nceput, se manifest un proces de aplicare a unui management complex motivaional, care are un impact direct asupra eficienei economice.

1. Managementul productivitii n servicii

Productivitatea angajailor reprezint preocuparea direct pentru management n industria turistic i ntr-o bun msur influeneaz succesul ntreprinderii, activitatea fiind munc-intensiv. Lucrtorul este cheia creterii productivitii n industria ospitalitii. Creteri mari de productivitate s-au nregistrat n domeniul manufacturier n care au utilajele au nlocuit munca fizic. Domeniul ospitalitii prezint restricii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. n multe activiti chiar productivitatea este aceeai ca acum mai muli ani n urm (de exemplu, o camerist nu poate pregti mai multe camere). Totui utilaje eficiente se pot introduce chiar i n industria ospitalitii, cum ar fi cele din alimentaie, mai ales n domeniul alimentaiei rapide. n industria hotelier de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cretere a productivitii. Metodele de munc se schimb n domeniul turistic, existnd la nivelul produciei culinare mai mult o abordare de fabric dect de buctrie. Domeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari, mbuntind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu n industria ospitalitii, a mbuntit de asemenea productivitatea. n ciuda mbuntirilor nregistrate n domeniul utilajelor i metodelor de munc, cheia productivitii n industria ospitalitii rmn lucrtorii. De aceea, creterea productivitii acestora este permanent prezent n activitatea managerilor din domeniu. Att managementul, ct i grupurile de munc trebuie s porneasc de la principiul c creterea productivitii reprezint baza creterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane i existena unei bune colaborri ntre management i personal contribuie la creterea productivitii. Factorii principali n creterea productivitii Activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea lucrtorilor va fi de cele mai multe ori maxim. Cercetrile au demonstrat c productivitatea scade i absenteismul crete cnd programul de munc crete peste cel existent n alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreterea produciei pe or, reducndu-se astfel potenialul de cretere a productivitii. (Rolul pauzelor n programul de munc: ele nu trebui s fie planificate,

cele mai bune rezultate obinndu-se cnd angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.) Oboseala se prezint sub dou forme: psihologic (subiectiv); fizic (obiectiv). Oboseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului respectiv; dac activitatea este monoton cresc ansele de apariie a acestei forme de oboseal. Oboseala fizic este rezultatul factorilor de mediu n care lucrtorul i desfoar activitatea: zgomot, iluminare, ventilaie, temperatur, umiditate etc. Temperatura: cercetrile au demonstrat c este de 3 ori mai costisitor s rceti aerul dect s-l nclzeti, dar efectul economic se msoar prin creterea productivitii, mbuntindu-se condiiile de munc ale lucrtorului. Se impune instalarea unor sisteme de ventilaie n buctrii pentru eliminarea excesului de cldur i umiditate (se consider c volumul aerului din buctrii trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, nct s intervin 20-30 schimbri de aer pe or). Se consider c nivelul normal de umiditate trebuie s se situeze la 30-50%.

Iluminatul Cercetrile au demonstrat c oboseala fizic poate fi cauzat mai rapid de munc n locuri necorespunztor iluminate, dect eforturile fizice propriu-zise. n acelai timp, iluminatul necorespunztor conduce la obinerea unei caliti necorespunztoare a muncii. Zgomotul. Trebuie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou procedee: eliminarea pe ct posibil a surselor de zgomot; reducerea intensitii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice. Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui permanent fond muzical care influeneaz direct performana n munc. Cercetrile realizate n domeniul manufacturier au demonstrat c 90% din lucrtori prefer s lucreze pe fond muzical. Simplificarea muncii reprezint termenul general folosit pentru orice ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentueaz ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului i nici nu ajut procesul de producie. Aceast simplificare poate implica schimbri n echipamentele de munc i procedurile de munc. Creterea productivitii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal n domeniul ospitalitii. Studiile realizate n domeniul alimentaiei publice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedic rezistena lucrtorilor n faa schimbrilor care le afecteaz obiceiurile de munc, sentimentul de familiaritate a muncii i ncrederea. Managementul trebuie s explice necesitatea schimbrilor implicnd lucrtorii n acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii. Motivaia productivitii Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la productivitate a crui aplicare prezint avantajele: motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea; conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. Pentru ca sistemul s conduc la creterea rezultatelor organizaiei este necesar ca lucrtorul s aib certitudinea c dac obine o cretere a productivitii, aceasta i va fi recunoscut printr-o salarizare mai bun. Prin aceasta se reuete motivarea celor care obin performane nesatisfctoare la nivelul grupului. Productivitatea este influenat i de ali factori: nevoia de realizari; nevoia de recunoatere i apreciere din partea managementului; posibilitatea de avansare; munca nsi; nevoia de asumare a responsabilitii.

Cercurile de calitate Acest concept reprezint o idee popularizat de managementul japonez care apoi a fost adoptat i adaptat de organizaii din alte ri. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri i lucrtori care aparin aceluiai compartiment, ntlnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de munc. Cercurile de calitate au fost iniial lansate pentru a descoperi ci de meninere a calitii unor produse tehnice ca n industria autoturismelor sau aerospaial. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluii pentru creterea productivitii n industria ospitalitii. Avantaje: informaiile ce sunt folosite sunt obinute de la cei care cunosc bine activitatea respectiv; angajaii simt c sunt implicai n problemele creative ale activitii lor i ale mediului de munc. Ei sunt ncurajai s foloseasc aceast posibilitate pentru mbuntirea activitii, participnd la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizeaz problema respectiv. conceptul de echip poate ncuraja motivaia i productivitatea. Exist i unele aspecte negative ale metodei: unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai, pierznd din statutul funciei respective odat cu reducerea distanei manager-lucrtor; dac discuiile i sugestiile nu sunt aplicate, lucrtorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult dect nainte; consumul de timp pentru aceste ntlniri. n industria ospitalier, aceast metod a fost folosit prin organizarea de ntlniri management-lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii ntreprinderii, cutndu-se metode pentru mbuntirea activitii.

Cap.3 ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM Etica, ntr-un neles general, nseamn linii directoare pentru comportamentul uman. Ea l ajut pe manager s decid n anumite situaii, mai ales n acelea n care onestitatea, integritatea i cinstea sunt implicate, stabilind graniele pentru ceea ce se consider c reprezint comportament corect i moral. Fiecare manager se confrunt cu situaii care prezint conotaii etice. Etica relaiilor de afaceri este un subiect abordat nc de la nceputul comerului. Cu aproape 2000 de ani nainte de Hristos, Hammurabi regele Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau buturi alcoolice diluate. n secolul al XIV-lea n statele italiene cltorilor li se comunicau posibilele locuri de gzduire pe timp de noapte precum i preurile pe care urmau s le plteasc. De asemenea, n Anglia medieval, regii promulgau legi pentru protejarea cltorilor. ntreprinderile din ramura ospitalitii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic, existnd o mai mare probabilitate de a realiza aciuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic. Interesul pentru etica afacerilor este motivat de urmtoarele aspecte: Tendin spre materialism care mpinge oamenii s dobndeasc bani i statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preul pltit. Creterea concurenei i ncercarea de a avea succes pe pia cu orice pre. Creterea dimensiunilor ntreprinderii, care poate s conduc la o delimitare a responsabilitii personalului pentru actele neetice. Un hedonism care face ca oamenii s fie mai mult preocupai de fericirea proprie dect de responsabilitatea fa de alii (hedonism curent filozofic dup care scopul vieii este plcerea). Domenii ale eticii n afaceri Problematica eticii n afaceri are adesea n vedere urmtoarele domenii: Practicile de publicitate Sigurana produsului Politicile de preuri de monopol Urmrirea obinerii unui profit rapid Atitudinea fa de angajai Plile ilegale ctre autoriti guvernamentale, politicieni Statutul acionarilor n stabilirea politicii firmei Politicile discriminatorii de angajare i avansare Problematica proprietii private Evaziunea fiscal Poluarea mediului nconjurtor Toate acestea reprezint arii poteniale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activiti, iar altele avnd o aplicabilitate mai mare n domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmrirea obinerii unui profit rapid).

Factorii ce influeneaz etica n turism Anumite caracteristici ale mediului de afaceri n ramura ospitalitii pot influena aspectele legate de etica n acest domeniu. Exemple: Cltorii, turitii sunt adesea departe de cas. Deci sunt obosii, flmnzi i au nevoie de servicii de cazare i alimentaie, sunt dispui s plteasc preuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfctoare. Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dac un produs este nesatisfctor, clientul l poate schimba sau poate primi napoi preul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. n acelai timp, este mai uor s observi defectele unui produs, pe cnd defectele n cazul unui serviciu nu sunt att de clar vizibile. Un produs poate fi creat n avans i stocat, pe cnd serviciul este realizat mai mult sau mai puin n funcie de cerere n momentul manifestrii ei. Un hotel poate mri tarifele n timpul perioadei de vrf, poate solicita o perioad de edere minim etc. Multe aspecte etice sunt legate de buturile alcoolice care sunt adesea incluse n serviciile oferite (posibilitatea de a nela clienii, de a servi clienii n stare de ebrietate). Etica n ntreprinderi Managerii se confrunt cu problema neglijrii aspectelor etice n favoarea ndeplinirii unor obligaii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra ntreprinderilor. Pentru rezolvarea problemelor etice, ntreprinderile trebuie s elaboreze cadrul etic destinat att propriilor angajai, ct i clienilor. Acestea au rolul de a proteja ntreprinderea mpotriva practicilor neetice i de a crea o atmosfer de bunvoin n jurul ntreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie s fie o parte integrant a modului n care ntreprinderea i realizeaz afacerile. Natura puterii se schimb n multe ntreprinderi. Iniial puterea se baza pe factorii de producie de baz (capital, munc, pmnt). Acum firmele de succes se bazeaz pe specializarea n anumite domenii n care ating standarde nalte de calitate precum i pe crearea unor structuri manageriale competente. Unii autori afirm c ntreprinderea modern are numai obiective nu i moral. n acelai timp, se afirm c chiar i o entitate de tipul organizaiei trebuie s-i fundamenteze obiective morale. Milton Friedman spunea c exist doar o responsabilitate social a afacerii: aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creeaz posibilitatea apariiei unor noi locuri de munc i servicii. Dac Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea moral a ntreprinderii referitoare la alte probleme sociale? O anchet realizat de Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1977) arat c schimbrile referitoare la etic sunt necesare att n domeniul gndirii manageriale, ct i n cel al aciunilor manageriale. Aspectele referitoare la gndirea managerial au n vedere: 1. nu exist coduri etice care s rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot crea o fals siguran i pot conduce la ncurajarea nclcrilor. 2. managerul trebuie s fie convins c nu va putea ascunde angajailor aciunile sale neetice. n domeniul aciunii manageriale trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: 1. comportarea cinstit cu clienii i angajaii este cel mai direct mod de a instaura ncrederea n moralitatea afacerii;

2. msurile pentru mbuntirea comportamentului etic trebuie s vin de la topul managerial i s fie o parte a sistemului de recompense i sanciuni; 3. dac un cod etic a fost dezvoltat i aplicat trebuie s fie creat un sistem informaional pentru detectarea abaterilor de la acesta; 4. prin aciunile sale, managementul nu trebuie s conduc sau s sugereze comportri neetice. Exist o legtur ntre etic i cadrul legal n condiiile n care unele organizaii acioneaz neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ. n industria ospitalitii exist prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie s existe n domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale i maximale, standardele de igien etc. Exist o strns legtur a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii n domeniu s acioneze n mod profesional? Diversele tipuri de activiti din domeniul ospitalitii i fundamenteaz propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde n mod obligatoriu includ i aspectele etice ale activitii respective. n condiiile creterii complexitii muncii manageriale n domeniu i a specializrii, aceste aspecte ajut la atingerea n bune condiii a standardelor de calitate pentru activitile respective. De exemplu, standardele etice stabilite n domeniul alimentaiei publice n SUA prevd: un membru al Asociaiei Restaurantelor din SUA este un lucrtor profesionist n domeniu i specialist n preparate culinare a crui scop este s serveasc ntotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii i formeaz obiectivele i responsabilitile pe o baz continu dup cum urmeaz: consider c activitatea n domeniul alimentaiei publice este o profesie onorabil i conduce afacerea astfel nct s mreasc baza de clieni; servesc preparatele culinare, respectnd toate standardele de igien n interesul sntii clientului; construiete pe o baz cinstit, just atuurile de competitivitate n relaie cu concurena; se stabilesc s-i mbunteasc relaiile cu angajaii, tehnicile de servire i competena n interesul clienilor; se integreaz n interesele i principiile etice ale comunitii din care fac parte; particip la pregtirea tinerilor angajai n domeniul alimentaiei publice printrun efort continuu de oferire a unor programe de pregtire; reprezint industria alimentaiei publice, n general, i propriile restaurante n cadrul Asociaiei Americane de restaurante prin aderarea personal la acest cod etic.

Cap.4 CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR I EVOLUIA ACESTUIA 1. Consideraii referitoare la conceptul de ntreprinztor ntotdeauna cnd analizm ntreprinderea mic i mijlocie, apare sinonimia ntreprinztor-ntreprindere, existnd, mai ales n strategiile de nceput ale noii ntreprinderi, o suprapunere aproape perfect ntre cele dou elemente. Acest fenomen are o nsemntate fundamental n nelegerea comportamentului acestui tip de ntreprindere. n procesul crerii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinztorul este actorul principal, factorul activ i determinant. Conceptul de ntreprinztor reprezint, n sens larg, numele dat n teoria economic proprietarului-manager al unei firme. Penguin Economics Dictionary (1976), consider c funciile ntreprinztorului sunt: 1. s furnizeze, s procure capitalul necesar firmei; 2. s organizeze producia prin cumprarea i combinarea factorilor de producie; 3. s-i asume riscul activitilor respective, risc care crete inevitabil prin faptul c resursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s fie vndut. Considerm c ntreprinztorului i pot fi atribuite trei funcii majore: 1. purttor de risc i incertitudine; 2. inovator; 3. conductor i organizator al ntreprinderii. Prima folosire a termenului de ntreprinztor ntr-un context economic este atribuit lui Richard Cantillion n lucrarea Essai sur la nature de commerce en gnral (1755). Mergnd pe linia evoluiei conceptului, urmtorul om de tiin care aduce o contribuie important n dezvoltarea conceptului de ntreprinztor este Jean Baptiste Say. Mai mult, Jean Baptiste Say a fost i ntreprinztor, ceea ce i-a permis o mai bun nelegere a activitii acestuia. Definiia dat de acesta plaseaz ntreprinztorul ntr-un rol mai specializat i mai detaliat, fiind mai puin general. El consider c ntreprinztorul trebuie s posede ...judecat, perseveren, precum i o nelegere a lumii i a afacerilor. El trebuie s estimeze cu o precizie tolerabil importana produselor, nivelul probabil al cererii i factorii de producie necesari la un moment dat; pe de alt parte, el trebuie s cumpere materii prime, s-i asigure fora de munc, s-i identifice clienii, acordnd o atenie deosebit economiei i ordinii; ntr-un cuvnt, el trebuie s posede arta controlului i administraiei. Say insist asupra necesitii afirmrii simultane a acestor caliti ca o condiie a succesului n afaceri. Dac oricare din calitile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea ntreprinztorului ar putea eua. O mare contribuie n aprofundarea conceptului de ntreprinztor i a rolului acestuia a fost realizat de Schumpeter. Cuvntul cheie n opera acestuia referitoare la ntreprinztor este inovaia, cele dou concepte practic suprapunndu-se n opera sa. El consider c ntreprinztorul este persoana care realizeaz un nou produs sau un nou proces de producie,

printr-o nou combinaie a factorilor de producie, n esen, printr-o inovaie. Schumpeter are n vedere cinci tipuri de inovaii: 1. apariia unui bun nou; 2. identificarea unei metode de producie mai eficace n cazul unui bun deja existent; 3. descoperirea unei noi metode de organizare i conducere; 4. folosirea unor noi surse de materii prime; 5. descoperirea i cucerirea de noi piee; n viziunea lui Schumpeter elementele specifice activitii de ntreprinztor exist numai atta timp ct are loc introducerea unei inovaii. Adevratul ntreprinztor nu mai este privit ca persoana care rspunde la forele pieei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou ntre cerere i ofert, ci, mai curnd, ca persoan care cauzeaz schimbarea. Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevrat guru al managementului modern, definete ntreprinztorul ntr-un mod pragmatic, dintr-o perspectiv managerial. El consider c ntreprinztorul ntotdeauna caut schimbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici tiin i nici art, ci practic. Definiia lui Drucker se concentreaz pe existena unei adevrate culturi de ntreprinztor, care are la baz exploatarea noilor oportuniti ale pieei. Autorul consider c elementele caracteristice comportamentului de succes al ntreprinztorului pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor existente, asigurndu-se un avantaj competitiv. Aceast definiie se nscrie pe linia colii pragmatice americane, fiind ntlnit i la ali autori (de exemplu, Timmons, 1990), accentund mai mult ceea ce face ntreprinztorul, dect ceea ce este el. Sexton, Kent i Vesper (1982) consider c ntreprinztor nu e orice proprietarmanager al unei ntreprinderi. Dac latura inovativ a activitii sale nu apare, el poate fi considerat administrator. O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetri din domeniul sectorului mic i mijlociu, consider conceptul de ntreprinztor strns legat de caracteristicile personale ale diferiilor ntreprinztori. n consecin, se consider c aceste caracteristici ar avea o valoare absolut n dobndirea statutului de ntreprinztor i n conducerea cu succes a unei ntreprinderi, ntreprinztorii fiind nscui i nu fcui, formnd o categorie distinct n funcie de anumite caracteristici, care i difereniaz de ceilali indivizi. O alt parte a literaturii i cercetrilor economice consider c ntreprinztorii sunt mai bine analizai i definii n funcie de contextul social n care se afl i grupurile sociale de care sunt legai. Factorul social are, aadar, un rol primordial n dobndirea statutului de ntreprinztor i n conturarea anumitor caracteristici. Exist prin urmare dou abordri ale procesului de analiz a ntreprinztorilor: a) abordarea clasic, conform creia analiza trebuie s aib la baz valorile individuale ale ntreprinztorilor; b) abordarea bazat pe contextul social n care ntreprinztorii i desfoar activitatea. Rezult interpretri diferite referitoare la formarea motivaiei principale, la dorina de a deveni ntreprinztor, dobndirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra n afaceri i rolul interveniei guvernului (tabelul 1).

Elemente de analiz Formarea motivaiei principale Influenele din timpul vieii adultului i dorina de a deveni ntreprinztor Dobndirea ideilor despre noua afacere Explicaia pentru decizia de a intra n afaceri

Abordarea bazat pe valorile individuale nnscut i contientizat de mult timp Dorina vine din interior, ea fiind un rspuns dat personalitii. ans, noroc i datorit caracteristicilor personalitii Vzut ca un eveniment personal. Caracteristicile noului ntreprinztor sunt motenite, existnd o cutare subcontient pentru o just oportunitate. Deoarece activitatea de ntreprinztor presupune o selecie natural (existnd o rat de eec i natalitate), nsemn c intervenia extern este marginal. Aceast intervenie este cel mai bine orientat ctre nlturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite etc.) Tabelul nr. 1

Abordarea bazat pe contextul social Rezultatul unei game largi de influene (familia, coala, cariera). Rezultatul interaciunii cu alii.

n conformitate cu cunotinele individului i cu tipurile de situaii sociale n care el se gsete. Poate fi explicat prin intermediul relaiilor la nivelul grupului i a structurii vieii cotidiene.

Intervenia guvernului

Concepia c intervenia social poate activa att individul ct i mediul ctre rezultatele dorite.

2. Profilul ntreprinztorului Dei nu exist un model ideal pentru ntreprinztorul de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale i pentru toate tipurile de activiti, analiza mai multor ntreprinztori de succes din economia romneasc, dar i a unor ntreprinztori celebri din economiile de pia dezvoltate, autori ai unor ntreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei urmtoare de caracteristici ale ntreprinztorului de succes (caliti, aptitudini, personalitate). Desigur, prezena nsuirilor

urmtoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei ntreprinderi i apoi la creterea ei: asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team; o bun opinie despre propria persoan i ncredere n propriile fore; o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar talent; ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de acestea; curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora; extravertit, bune abiliti comunicaionale cu angajaii, clienii, partenerii de afaceri etc.; nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis; raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate serioas, acordndu-i o importan maxim; o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale; energic i sntos, cu o mare capacitate de munc; dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile produse i servicii; entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii; accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale altora i de a o lua de la capt; i cunoate atuurile i punctele slabe; dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie, orientare spre profit i aptitudini de lider; spirit de independen; se bucur de sprijinul familiei; optimist, dar, n acelai timp, realist; flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri; spirit de iniiativ; se bucur de o bun reputaie; banii nu constituie motivaia principal; personalitate puternic; echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se controla i de a trece peste evenimentele neplcute. Astfel, am putea concluziona c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate pentru activitatea de ntreprinztor de succes, unele din trsturile de mai sus fiind chiar eseniale (asumarea riscului, nevoia pentru realizri, cunotine i experien ntr-un domeniu, extrovertit, caliti manageriale). Aceasta nu nseamn c indivizii care nu prezint unele din caracteristicile de mai sus trebuie exclui de la aceast activitate, ci doar c indivizii la care le ntlnim au mai mari anse de a desfura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asisten pentru potenialii ntreprinztori includ definirea clar a atuurilor i a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca acetia s-i evalueze corect potenialul de care dispun pentru aceast activitate. Oricum, n condiiile n care caracteristicile de mai sus nu se ntlnesc i nu exist o motivaie bine conturat pentru lansarea ntreprinderii, devine evident c activitatea de ntreprinztor nu este indicat pentru acetia, riscurile de eec fiind foarte mari. Abordarea bazat pe contextul social relev, pe bun dreptate, c exist factori sociali care pot stimula prezena ntreprinztorilor, influennd comportamentul acestora, cum ar fi:

 influenele sistemului cultural naional, bazat pe un sistem de valori; modul de receptare a activitii ntreprinztorilor de ctre opinia public; influena colii i atitudinea ei relevat prin planul de nvmnt fa de ntreprinderea mic i mijlocie; tradiiile activitii de ntreprinztor n cadrul familiei; existena n societate a conduitei de concepere a carierei n ntreprinderi mici i mijlocii; intervenia guvernului n vederea stimulrii sectorului mic i mijlociu i a realizrii unei mai bune integrri a acestuia n cadrul economiei. Aceti factori influeneaz comportamentul indivizilor vis--vis de statutul de ntreprinztor. n concluzie, trebuie s avem n vedere c ideile i ambiiile fiecruia sunt ancorate ntr-un context social. Modelul tradiional de analiz trebuie depit, ntreprinztorul aflndu-se att sub influena valorilor sociale, ct i a celor individuale. Unele cercetri au fost ndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de ntreprinztori. Exist n literatura de specialitate un model tradiional al ntreprinztorului de succes: needucat, necalificat, emigrant srac, care se consider marginalizat social i care caut s dobndeasc o poziie social. Unele elemente ale acestui tip de ntreprinztor se ntlnesc n mentalitatea social din rile aflate n perioada de tranziie, la care se adaug alte concepii ntlnite n rndul populaiei cum ar fi : capitalul de lansare al ntreprinztorilor are de multe ori un caracter ilicit; unii ntreprinztori desfoar activiti pe terenul practicilor ilegale; aceast concepie exist din cauza unor activiti speculative desfurate n perioada economiei centralizate i, ntr-o anumit msur, i n perioada actual n cadrul pieei negre sau a economiei subterane; ntreprinztorii se mbogesc exploatnd munca altora; acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale ntreprinztorilor i i va mpinge spre etalarea ostentativ a unui stil de via occidental. Acestea constituie unele din cauzele receptrii negative a activitii ntreprinztorilor n rndul unor indivizi, att n Romnia, ct i alte economii de tranziie. Apare n aceste condiii necesitatea crerii unei culturi de ntreprinztor bazat pe valorile moderne, ntlnite n rile cu economie de pia. Autori din diferite ri au cutat s contureze tipul de ntreprinztor caracteristic rii supuse cercetrii. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor economico-social, politic, juridic din aceste ri. n acelai timp, se recunoate c, indiferent de spaiul geografic i economic, exist un set de caracteristici comune ale ntreprinztorilor. Referitor la ntreprinztorul romn, cercetrile efectuate au artat c acesta se individualizeaz fa de cel din rile cu o economie de pia prin urmtoarele elemente: o relativ slab educaie economic i o lips a experienei n afaceri; preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un profit imediat (comer, servicii), rareori avnd n vedere obinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategic; se confrunt cu un capital insuficient datorit nivelului sczut al economiilor personale i restriciilor pe care le prezint piaa creditului; motivaia principal a demarrii unei afaceri const n dorina de a lucra pentru propria persoan, de a conduce i de a nu fi condus;

 n general, contient de faptul c seriozitatea i efortul susinut sunt factori de baz ai succesului n afaceri; multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepii manageriale) sunt nvechite, fiind confruntat permanent, n mod contient sau incontient, cu pericolul perpeturii unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat. Referitor la virtuile ntreprinztorilor romni, este interesant de menionat analiza statistic referitoare la ratele de ntreprinztor ale grupelor de emigrani n SUA, cercetare publicat de revista Inc. n 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigrani romni ocup poziia a treia, naintea ntreprinztorilor de alte naionaliti ale cror caliti de ntreprinztor sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci i armeni (tabelul 2). Ratele de ntreprinztor se calculeaz ca numr de ntreprinztori la o mie de locuitori de naionalitatea respectiv. Rata de ntreprinztor medie la nivelul SUA este de 48,9. Aceasta demonstreaz c exist un set de caliti native ale ntreprinztorilor romni care se manifest indiferent de spaiul economic n care acetia acioneaz.

GRUPUL ETNIC Rus Libanez Romn Elveian Grec Armean Danez Sirian Norvegian Austriac

RATA NTREPRINZTORILOR (0/0 0) 117,4 106,6 104,3 104,2 94,9 94,5 93,2 92,7 88,2 85,7 Tabelul nr. 2

Cap.5 CREAREA I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI 1. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi Procesul motivaional, definit de Schumpeter (1942) drept impuls inovativ i de McLelland (1961) drept nevoia pentru realizri, reprezint scnteia care declaneaz procesul de creare, lansare i cretere a unei ntreprinderi mici i mijlocii, drumul spre succes sau spre eec al ntreprinztorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru explicarea diverilor factori care conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unei noi ntreprinderi. Cooper clasific aceti factori n 3 grupe: a) ntreprinztorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana ntreprinztorului (factori genetici, familiali, educaionali, precum i experienele anterioare); b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat. Aceti factori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii ntreprinderi. c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi (accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii etc.). ntr-o economie de tranziie aciunea acestor factori prezint unele particulariti. n primul rnd, se disting drept cei mai importani factori organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz, n esen, n influena omajului sau a ameninrii cu omajul, n sensul c un individ care este omer sau pe cale de a deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de ntreprinztor dect indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezint reale perspective. Astfel, starea de insatisfacie n munc, perspectivele programelor de restructurare a ntreprinderii, inclusiv a forei de munc, constituie un factor hotrtor n formarea atitudinii de ntreprinztor. Prima categorie de factori, cea care se refer la persoana ntreprinztorului, ncepe s se manifeste, conturndu-se pas cu pas un statut de ntreprinztor. n ultimii 50 de ani n Romnia nu a existat o activitate de ntreprinztor, rupndu-se tradiia, aceast activitate s-a redus pn la niveluri nesemnificative. n aceste condiii, nu se poate vorbi dect ntr-o mic msur de o influen a educaiei, a familiei sau a experienelor anterioare (legate, n primul rnd, de activitatea ntreprinderilor de stat) n sensul conturrii unor valori culturale care pot ghida individul ctre activitatea de ntreprinztor. Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni ntreprinztori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de ncercarea de

creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfacerii nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri. O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei ntreprinderi mici i mijlocii: dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentru salariu; dorina de prestigiu i o nou poziie social; dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager; libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii; oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul i regulile unei organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care accept greu rolul de subordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat; dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutin; aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia; existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pild, dorina de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase sau datorit existenei unor spaii disponibile. n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de ntreprinztor, a posibilelor dezavantaje care pot s apar: permanenta asumare a responsabilitii; confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al ntreprinderii; lipsa de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei organizaii puternice; o considerabil cantitate de munc i stres referitoare la derularea propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei ntreprinderi mici care trebuie s ia toate deciziile singur. n acest fel, activitatea de ntreprinztor poate conduce, n ciuda independenei pe care o presupune, la o izolare i la un sentiment de singurtate; ntreprinztorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac afacerea eueaz. n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni ntreprinztor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi ntreprinderi, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali ntreprinztori. El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul i

incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunile ndreptate spre valorificarea oportunitilor. Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului: a) riscul financiar propriile economii i garaniile bancare; b) riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii sau pot stabili mai dificil relaii de afaceri; c) riscul familial stres, emoii pentru familie, pierderea prestigiului; d) riscul psihic ntreprinztorul se poate identifica att de mult cu afacerea, nct poate privi eecul afacerii ca pe unul personal. n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul liber, n condiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea activitii respective. Referitor la motivaii, cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu o constituie banii, realizarea unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i ideilor ntr-un anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai mult, se consider c ntreprinztorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de ntreprinztori care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineneles, concentrarea ntreprinztorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de profit. n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mic i mijlocie n primii 3-5 ani trebuie s reinvesteasc tot profitul. ntreprinztorul i familia acestuia trebuie s foloseasc pentru consum pe ct posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei n acest scop, pentru a reduce riscul eecului n afaceri. Perioada de tranziie la economia de pia, afirmarea valorilor pe care se bazeaz activitatea ntreprinztorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaie pentru performan, caracteristic economiei centralizate, crend un cadru favorabil pentru o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. Pe fondul oferirii de ctre ntreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, ntreprinztorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate, contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic. 2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi Decizia de a deveni ntreprinztor este mai puin complex dect punerea deciziei n practic, mai ales cnd se refer la activitatea complex de creare i lansare a unei noi ntreprinderi i nu la cumprarea uneia existente sau la recurgerea la franchising. O clar distincie trebuie avut n vedere n studierea firmelor noi fa de cele deja existente. Noile firme tind s fie mai dinamice, mai inovative, jucnd un rol central n orice economie, dar mai ales n una de tranziie n care ntreprinderile mari domin piaa, iar capitalul privat se afl la nceput de drum. Apare astfel necesitatea crerii unui mediu concurenial, a reducerii gradului de concentrare economic i oferirii unor alternative pentru preul i calitatea produselor. Unul din factorii importani de creare a concurenei l constituie activitatea de nfiinare a unor noi ntreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe pia a noilor firme se realizeaz cnd piaa ofer o oportunitate (preurile pieei s depeasc media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrrii unor noi ntreprinderi pe pia conduc la perfecionarea activitii firmelor existente n direcia realizrii celor mai

eficiente combinri ale factorilor de producie. n condiiile n care oportunitile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, ntreprinderea va iei de pe pia. Aceasta ca un proces dinamic ce asigur, conform viziunii lui Schumpeter, fenomenul de distrugere creativ prin care ntreprinderile creeaz noi produse i servicii care vor nlocui tradiiile trecutului. Crearea unei ntreprinderi mici i mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producie, de cutare a pieelor de aprovizionare i desfacere, de evaluare i asumare a riscurilor de ctre ntreprinztor. n viziunea lui Timmons (1990), aceast activitate are la baz trei elemente eseniale: a) existena unei oportuniti a pieei care poate fi valorificat; b) ntreprinztorul sau echipa; c) resursele necesare pentru fructificarea oportunitii. Unii autori consider c oportunitile pieei se exprim sub forma unor tipuri de idei (Longenecker i Moore, 1991): ideile de tip A: asigur clienilor un produs sau serviciu care nu exist pe piaa respectiv, dar exist pe alte piee; ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu; ideile de tip C: prezint cea mai mare pondere i se refer la realizarea unei activiti economice prin ci noi i mbuntite. Ideea trebuie s se bazeze pe o real oportunitate a pieei, care va face obiectul unei evaluri. Aceast evaluare se desfoar n strns legtur cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dac o afacere este profitabil i care este necesarul de capital, trebuie s estimm potenialul de vnzare pentru produsele i serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vnzrilor urmat de estimarea costului i a cerinelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil s se calculeze n mod riguros costurile nainte de estimarea vnzrilor, deoarece costurile unitare sunt influenate de volumul vnzrilor care vor determina volumul produciei. Pentru o ntreprindere care funcioneaz de mai mult timp, determinarea potenialului de vnzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o ntreprindere nou lucrurile sunt mai complicate, neexistnd format o baz de clieni, o banc de date pe care s ne bazm tehnicile de previziune. Un instrument util n cercetarea problematicii estimrii pieelor se refer la matricea produs-pia (figura 1). nou Pia existent 2 3 nou existent Produs/Serviciu Figura nr. 1 Astfel, ntreprinztorul poate avea patru opiuni de abordare a pieei, patru combinaii produs sau serviciu/pia rezultate din matricea produs/pia: 1. Produs sau serviciu nou/pia nou. ntreprinderea se va confrunta cu cea mai dificil i riscant lansare de produse, trebuind s dezvolte att produsul ct i piaa. 1 4

2. Pia existent/produs sau serviciu nou. ntreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care nlocuiete sau concureaz produsele de pe piaa existent, intervenind necesitatea dezvoltrii produsului. 3. Piaa existent/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des ntlnit, dar prezint un limitat potenial de cretere, mai ales n condiiile unei puternice concurene; 4. Produs sau serviciu existent/pia nou. Exist o ntreag gam de ntreprinderi mici i mijlocii care comercializeaz produsele existente, dar pentru care piaa romneasc este o pia nou, intervenind un proces de dezvoltare a pieelor. n general, se consider c dezvoltarea pieelor este preferabil dezvoltrii produselor, deoarece crearea de noi clieni este mai puin riscant dect crearea de noi produse. Estimarea potenialului de vnzare pentru un produs i serviciu nou n cadrul unei noi piee constituie o sarcin dificil, prezentnd un nalt potenial de risc. Problema principal se refer la faptul c nu exist date iniiale. Chiar cercetrile de pia, costisitoare pentru ntreprinderile mici i mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are dect o idee general despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumprare va depinde de preul produsului, dar, n condiiile n care nu cunoti potenialul pieei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing. n cazul pieelor existente sarcina este mai uoar deoarece, n mod normal, exist unele date referitoare la aceast pia. Pentru multe din produsele vestice pieele economiilor de tranziie se constituie n piee noi, existnd o apropiere cu caracteristicile ntlnite n cazul produs sau serviciu nou/pia nou. n acest caz, pentru studierea pieelor noi se pot aplica date referitoare la pieele existente care prezint unele caracteristici comune cu piaa romneasc. De exemplu, n cazul unor produse sau servicii prezente deja pe pieele unor economii de tranziie, care urmeaz s fie lansate pe piaa romneasc. n ciuda dificultilor, fiecare ntreprindere mic i mijlocie trebuie s-i estimeze vnzrile pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor i a profitului. Intervine aici determinarea cerinelor de inputuri pentru activitatea respectiv, a particularitilor procesului de transformare a acestora, precum i a tendinelor inflaioniste care vor agrava structura costului. Plecnd de la aceste informaii vom stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, vom estima ncasrile i fluxul de numerar, elemente care se vor regsi n coninutul planului de afaceri i al strategiilor ntreprinderii. Gibb i Ritchie (1982) au n vedere urmtoarele etape ale lansrii unei afaceri: a) dobndirea motivaiei; b) identificarea ideii; c) validarea ideii de afacere testarea produsului/serviciului i a pieei pentru a stabili dac este cazul unei oportuniti reale; d) identificarea resurselor dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obinere a resurselor, a asistenei i a consultanei; e) negocierea pentru demararea afacerii aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spaiilor i contractelor; selectarea tipului de ntreprindere i nregistrarea acesteia; f) lansarea i supravieuirea demararea afacerii, fundamentarea sistemului ntreprindere, stabilirea de legturi cu clienii, furnizorii i angajaii.

Urmtoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare i lansare cu succes a unei noi ntreprinderi sunt (figura 2): a) ideea bazat pe o real oportunitate a pieei; b) calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului; c) existena resurselor necesare i descoperirea cilor pentru obinerea lor; d) motivaia bine fundamentat; e) existena unui mediu extern favorabil activitii ntreprinderilor mici i mijlocii.

Ideea de afacere

Existena resurselor

Comportamente le de baz ale crerii ntreprinderii

Calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului Motivaia ntreprinztorului

Mediul extern favorabil Figura nr. 2 Procesul de creare a unei noi ntreprinderi suport i influena caracteristicilor mediului extern. n condiiile n care exist un mediu favorabil, procesul de creare a noilor ntreprinderi este stimulat. Aceti factori favorizani sunt : disponibilitatea capitalului; tradiia activitii de ntreprinztor, prezena ntreprinztorilor cu experien; fora de munc calificat; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor; existena unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaiilor; existena unei bune infrastructuri; o bun receptare social i contientizarea importanei prezenei ntreprinderilor mici i mijlocii pentru zon; disponibilitatea serviciilor de asisten. n final, lansarea unei ntreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrtori, cldiri, echipamente, clieni, resurse bneti, furnizori). De multe ori intervin dificulti n dobndirea lor, ntreprinztorii cutnd, n cadrul restriciilor n care acioneaz, s realizeze cea mai bun combinare a factorilor de producie. Pentru unii ntreprinztori, decizia de a lansa o ntreprindere poate precede identificarea oportunitii. Aceasta mai ales n cazul ntreprinztorilor antrenai de motivaii negative. Pentru ali ntreprinztori, n primul rnd, pentru cei motivai pozitiv, recunoaterea oportunitii poate precede decizia de a lansa o afacere. Dup apariia deciziei de creare a ntreprinderii i identificarea oportunitii, urmeaz identificarea i dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriuzis a ntreprinderii, realizarea produselor i serviciilor i lansarea lor pe pia. Ulterior, prin feed-back-ul corespunztor, conceptul de afacere nregistreaz modificri n funcie de realitile interne ale organizaiei, precum i de cele ale mediului extern. n procesul de creare a unei noi ntreprinderi, atunci cnd intervin mai muli ntreprinztori, asocierea trebuie analizat cu atenie, fiind o posibil viitoare surs de conflicte. Parteneriatul trebuie s aib la baz dou elemente : poziia clar a partenerilor printr-o definire riguroas a rolului managerial al fiecruia, existena unor obiective comune; divergena obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. De exemplu, unul din asociai urmrete confortul imediat al lui i al familiei, n timp ce cellalt dorete investirea profitului pentru creterea ntreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat s aib la baz o complementaritate de deprinderi (tehnice,

economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie s fie foarte clar exprimate n contractul de asociere.

Cap.6 DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII. MODELE DE CRETERE 1. Analiza procesului de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii Exist patru categorii de abordri ale procesului de analiz a creterii ntreprinderilor mici i mijlocii: a) abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii ntreprinztorului asupra creterii ntreprinderii, incluznd obiectivele personale i viziunea strategic a acestuia; b) abordri care caut s caracterizeze modul n care ntreprinderile mici i mijlocii se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurge ntreprinderea n procesul de cretere; c) abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii, a importanei planificrii, controlului i strategiilor de dezvoltare ale ntreprinderii; d) abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea ntreprinderii. Acestea includ abordri macroeconomice i sectoriale. Prima dintre abordri se bazeaz pe caracteristicile personale ale ntreprinztorului, performanele ntreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie s includ nu numai caracteristicile, ci i elementele comportamentale ale ntreprinztorului deoarece tipuri diferite de comportament de ntreprinztor i caracteristici sunt necesare n medii distincte pentru a realiza creterea n funcie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine i complexitate al pieei. Astfel, caracteristicile mediului de tranziie cer un anumit comportament al ntreprinztorului bazat pe o accentuat asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre i incertitudini, stri de stres i de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuii intense se poart n cazul determinrii trsturilor eseniale ale ntreprinztorului care pot asigura creterea ntreprinderii. Unii autori afirm c nevoia de realizare este esenial, alii c asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetri au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetrile referitoare la rolul educaiei ntreprinztorilor n asigurarea creterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat c exist o relaie ntre nivelul educaional i creterea ntreprinderilor mici i mijlocii, n sensul c un bun nivel educaional al ntreprinztorilor poate stimula direct creterea n timp ce altele au artat c nu exist nici o legtur. Modelele create pn acum n literatura de specialitate pot fi criticate pentru c ignor capacitatea indivizilor de nva i a se schimba n timp. E dificil s legi fenomenul de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiz care s includ i alte trsturi ale ntreprinztorului. Chiar i n aceste condiii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile ntreprinztorului care pot doar ajuta creterea, deoarece dezvoltarea ntreprinderilor este un proces complex n care ntreprinztorul este numai un factor.

Abordrile bazate pe dezvoltarea organizaional sunt cele mai des ntlnite, oferind perspectivele unei mai bune nelegeri a procesului de cretere n cadrul sectorului mic i mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform cruia o nou ntreprindere va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale i c etapa la care se afl o ntreprindere la un moment dat poate fi utilizat ca un criteriu de difereniere a acesteia fa de alte ntreprinderi. Punctul de plecare a elaborrii modelelor este faptul c ntreprinderile se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere. Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performan i maximum de eficien, folosind elementele planificrii operaionale strategice i controlul, mai ales n latura referitoare la costuri. Cercetrile au demonstrat c ntreprinderile n care se aplic un management eficient, inclusiv n latura strategic, prezint o mai mare disponibilitate pentru cretere. n condiiile n care ntreprinderile se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri n afara celei manageriale, e ndoielnic faptul c rezolvarea problemelor manageriale va conduce la cretere n condiiile n care nu sunt soluionate celelalte restricii. Abordrile care ncearc s cuantifice influena factorilor externi dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial se confrunt cu dificultile evalurii riguroase a impactului acestor factori. 2. Tipuri de modele de cretere Analiznd mai mult de 25 de tipologii ale creterii ntreprinderii, Lorrain i Dussault (1987) au constatat c acestea variaz foarte mult n funcie de numrul de etape propuse. Aceste modele de cretere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica ntreprinderile n cadrul unei anumite etape. Trebuie avut n vedere c unele din aceste modele reprezint simple construcii teoretice, ele nefiind niciodat validate n practic. Miller i Friesen (1984) au studiat diversele modele de cretere a ntreprinderii, identificnd cinci stagii comune pentru diversele cicluri de via: 1. naterea realizarea unei poziii sigure, stabile i supravieuirea ulterioar lansrii; 2. creterea exploatarea oportunitilor pieei; 3. maturitatea coordonarea structurilor i activitilor care au crescut rapid; 4. revitalizarea, renaterea adaptarea la un mediu mai complex; 5. declinul, stagnarea. Greiner (1972) propune un model de evoluie n care ntreprinderea trece prin cinci etape de cretere i care realizeaz tranziia de la mic la mare, n funcie de vnzri i de numrul de angajai. Fiecare etap se distinge printr-o evoluie de la faza anterioar i apoi printr-o criz care precede saltul la etapa urmtoare. Fiecare faz de evoluie se caracterizeaz printr-un anumit stil managerial i fiecare perioad de revoluie printr-o anumit problem de management cu care se confrunt ntreprinderea (figura 1). Etapa 1 mare crize. 4) Criz de Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 5) Alte forme de

rutin Mrimea ntreprinderii 1) Criz de conducere 2) Criz de autonomie 5) Cretere 4) Cretere prin prin 3) Cretere prin coordonare colaborare delegare 3) Criz de control

2) Cretere prin conducere 1) Cretere prin mic creativitate Nou Figura nr. 1 Kroeger (1974) consider c ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se compune din cinci etape, fiecreia corespunzndu-i un anumit rol managerial (figura 2): 1. etapa de iniiere: iniiator inventator; 2. dezvoltare: planificator organizator; 3. cretere: de dezvoltare implementare; 4. maturitate: administrator operator; 5. declin: succesor reorganizator. Autorul subliniaz c realizarea acestor roluri manageriale este esenial pentru supravieuirea i creterea firmei. Dac rolurile sunt ndeplinite n mod corespunztor, ciclul de via va continua n etapa urmtoare. n caz contrar, ntreprinztorul se va confrunta cu eecul, existnd un risc mai mare pe parcursul primelor etape. Matur

Ciclu de via

Figura nr. 2

Iniiere Dezvoltar Cretere e

Maturitate

Declin

Rol managerial

Muli autori recunosc limitele ciclului de via. Majoritatea acestor teorii afirm c o nou ntreprindere se transform ntr-una matur, diversificat. Totui ntreprinderile pot supravieui fr s dispar chiar dac nu ajung la stagiul de ntreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii dup care, asigurnd mijloace de existen proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistnd motivaia necesar. n plus, ntreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaiei acumulate n timpul perioadei precedente. O cercetare suedez (Davidsson, 1989) sublinia c circa 40% din ntreprinztori au declarat c nu intenioneaz dezvoltarea ntreprinderii chiar n condiiile existenei oportunitilor pieei. De asemenea, n Frana se consider c exist o aspiraie mai redus pentru creterea ntreprinderii dect n SUA, una din principalele cauze fiind diferenele dintre modelul cultural francez i cel american. De multe ori, ntreprinztorii consider c ntreprinderile care se dezvolt se confrunt cu numeroase probleme. ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz printr-un management unipersonal, ntreprinztorii cutnd evitarea pierderii controlului total al ntreprinderii n condiiile creterii determinat de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finana creterea. n acelai timp, creterea ntreprinderii ar putea nltura unele din avantajele acestui tip de ntreprindere. Totui e posibil ca creterea s menin valorile antreprenoriale ale ntreprinderii. Aversiunea fa de cretere n rndul unor ntreprinztori poate oferi o explicaie empiric a avantajelor dimensiunilor mici ale ntreprinderii. Oricum, modelele de cretere a ntreprinderii trebuie cunoscute n totalitatea etapelor pentru a cunoate impactul fiecrei etape asupra ntreprinderii. Unele din modelele de cretere existente n literatura de specialitate analizeaz creterea ntreprinderii, n primul rnd, prin prisma factorilor interni, factorii externi ntreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijai sau subapreciai. Creterea are i o important latur calitativ care se refer la capacitatea de a diagnostica i de a trata cu schimbrile structurale care apar n mediul extern ca i cu schimbrile propriului sistem de valori a ntreprinderii. Din analiza modelelor creterii ntreprinderii existente n literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute i pertinente modele elaborat de Churchill i Lewis (1983), a cazurilor concrete de ntreprinderi mici i mijlocii din economia romneasc i din unele economii de pia, problematica complex a creterii ntreprinderii poate fi rezumat n 5 etape (figura 3):

I. Lansarea ntreprinderii; II. Supravieuirea; III. Consolidarea cu dou alternative: consolidare meninere; consolidare pregtirea creterii; IV. Creterea; V. Maturitatea. Etape I Mare Mrime II III IV V

Mic Nou Vrsta organizaiei Figura nr. 3 Prin trecerea de la o etap la alta vom avea de a face cu o nou ntreprindere, ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de schimbrile necesare i crizele care apar n cadrul ntreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uurat dac exist un comportament managerial activ, dominant fa de cel pasiv.* Forma graficului i viteza cu care firma trece de la o etap la alta va varia de la o ntreprindere la alta n funcie de diveri factori interni i externi. Etapa I Lansarea ntreprinderii n aceast etap principalele probleme se refer la realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs competitiv, lansarea acestuia pe pia i formarea unei baze suficiente de clieni. Aceste elemente apar drept condiii fundamentale pentru crearea unei ntreprinderi viabile. n acelai timp, ntreprinztorul trebuie s fac fa cererilor de resurse financiare din aceast etap. n condiiile n care lansarea are loc n cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regul, sursele principale de finanare sunt asigurate de ntreprinztori i familie, existnd o continu presiune pentru investiii n cadrul ntreprinderii, iar n aceste condiii fluxul de numerar este negativ. ntreprinztorul dispune de o pia i canale limitate de distribuie, oferta ntreprinderii fiind, de asemenea, una limitat. Organizarea ntreprinderii este simpl, ntreprinztorul exercit controlul total al ntreprinderii, iar strategia ntreprinderii vizeaz intrarea pe pia. In condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni, nu se realizeaz o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit s lichideze
*

Matur

Prin comportament managerial activ nelegem acel comportament prin care managerul ncearc s

prentmpine influenele negative ale mediului intern i extern. Prin comportament managerial pasiv nelegem acel comportament prin care managerul acioneaz dup ce influenele mediului intern i extern se fac simite.

ntreprinderea. n alte cazuri poate interveni o abdicare a ntreprinztorului datorit presiunilor pe care afacerea le exercit asupra timpului i resurselor financiare sau a faptului c acesta consider c decizia de a deveni ntreprinztor nu e una potrivit. ntreprinderile care au rmas pe pia n aceast etap vor trece la urmtoarea etap. Etapa a II-a - Supravieuirea Prin ajungerea la aceast etap ntreprinderea a demonstrat c poate funciona, afacerea fiind una potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuie s genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile oportunitilor pieei. Oricum, o bun perioad de timp n cadrul acestei etape, fluxul de numerar continu s fie negativ. Unele ntreprinderi pot s rmn mult timp n aceast etap pentru recuperarea capitalului investit dei, n condiiile n care concurena se intensific, vor fi obligate s treac la urmtoarea etap. n condiiile n care piaa prezint bune oportuniti poate exista tentaia unei creteri accentuate chiar n aceast etap. Pierderea controlului asupra procesului de cretere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanare, existnd chiar riscul nregistrrii eecului ntreprinderii. Organizarea este nc simpl, ntreprinderea are un numr limitat de angajai, iar planificarea se rezum la previziunea ncasrilor. Obiectivul principal al ntreprinderii este supravieuirea, iar ntreprinztorul se identific cu afacerea. Etapa a III-a - Consolidarea ntreprinztorul, n aceast etap, trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd ntreprinderea stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac ntreprinderea este folosit ca o platform pentru cretere sau ca un mijloc de suport pentru ntreprinztor. Din acest punct de vedere putem avea dou alternative ale acestei etape: a. Consolidare meninere. ntreprinderea are o mrime suficient i o poziie bun pe pia pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioad lung n acest stadiu, asigurndu-se c schimbrile mediului n care i desfoar activitatea nu i amenin actuala poziie i nu e forat s treac la o nou etap. Pe plan organizatoric, este posibil ca ntreprinderea s fi crescut suficient de mult nct s necesite manageri profesioniti pentru a prelua unele din atribuiile ntreprinztorului. Potenialul managerilor i sistemul lor de valori sunt direct influenate de obiectivele ntreprinztorului. Strategia fundamental se refer la consolidarea i meninerea ntreprinderii. De asemenea, trebuie avut n vedere c pot aprea cazuri n care creterea nu ar fi posibil, datorit faptului c piaa, prin limitele sale, nu permite creterea (de exemplu, existena unei piee de tip ni cu un mic potenial de cretere, a unor piee locale mici). Astfel, opiunea pentru aceast alternativ poate fi consecina sistemului de valori ale ntreprinztorului (cauze subiective) sau a condiiilor de pe pia (cauze obiective). b. Consolidarea pregtirea creterii ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul operaiilor, dar, n acelai timp, pregtete procesul de cretere. Fluxul de numerar este de regul pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alturi de resursele proprii, ntreprinderea apeleaz ntr-o mai mare msur la resursele atrase, bucurndu-se de o mai mare accesibilitate pe piaa

creditului. Trebuie dezvoltate noi produse i servicii, activitatea extins pe alte piee, elemente care vor susine procesul de cretere din etapa viitoare. Se dezvolt structurile manageriale care, mpreun cu ntreprinztorul, aplic un management strategic n direcia fundamentrii viitoarei creteri a ntreprinderii. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare meninerea creterii. Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, ntoarcerea la etapa de supravieuire trebuie avut n vedere pentru a evita falimentul. Etapa a IV-a Creterea Problemele cheie n aceast etap constau n ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia i cum s fie finanat acest proces. Zonele principale de atenie din partea ntreprinztorului sunt: delegarea i perfecionarea structurilor manageriale care trebuie s conduc la mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului, problem dificil n condiiile n care ntreprinderea crete rapid i devine tot mai complex; fluxul de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare ce necesit o cretere a necesarului de resurse financiare. Un element decisiv pentru succesul n aceast etap se refer la existena unei competene manageriale n direcia creterii, n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, pe msur ce ntreprinderea se apropie de dimensiunile ntreprinderii mari. Firma trebuie s-i concentreze atenia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creterea competiiei n direcia sporirii vnzrilor i diferenierii produselor este posibil s devin tot mai acerb. n aceste condiii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se astfel producia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de ncercarea de a crete prea repede i de insuficiena resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegrii de autoritate sau a realizrii unei delegri insuficiente. n consecin, ntreprinderea se poate confrunta cu ntoarcerea n etapa a treia sau, dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua sau chiar dispariia ei. Etapa a V-a - Maturitatea Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de via, ntreprinderea poate s creasc i n etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se refer la consolidarea i controlul realizrilor aduse de procesul de cretere i pstrarea avantajelor de care se bucur mica ntreprindere (flexibilitate, spirit de ntreprinztor, lipsa birocraiei etc.), n condiiile n care e posibil s fi atins dimensiunea ntreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordane pe care procesul de cretere le-a creat i aplicate metode moderne de management care au acum un cmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurnd dividende ntreprinztorului i celorlali investitori. ntreprinztorul nu mai domin ntreprinderea, el las loc afirmrii structurilor manageriale. Dac ntreprinderea va putea pstra spiritul de ntreprinztor, nealunecnd spre birocraie, lips de adaptare, evitarea riscului, inexistena inovaiei, ea se va manifesta ca o adevrat for pe pia. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influeneaz creterea patru factori legai de ntreprindere i ali patru legai de ntreprinztori. Factori care privesc ntreprinderea: a) resurse financiare - proprii i atrase; b) resurse de personal - numrul i calitatea acestora, mai ales cele manageriale;

c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de planificare i control; d) resurse de afaceri - baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producie i de distribuie. Factori care privesc ntreprinztorul: a) abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marketingul, producia, desfacerea; b) obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele care privesc ntreprinderea; c) abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitatea i de a conduce; d) abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a include n cadrul obiectivelor sale punctele tari i slabe ale ntreprinderii. E foarte probabil ca unele ntreprinderi mici i mijlocii s nu urmeze toate etapele de mai sus sau s includ n cadrul unui singur stadiu dou sau mai multe etape, dezvoltarea lor putnd prezenta multe particulariti datorit influenei factorilor interni i externi. Modelul nu constituie o formul universal valabil, ci reprezint un instrument pentru analiza situaiei ntreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum i a strategiilor adecvate n cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor n ntreprinderile mici i mijlocii.

Cap.7 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 9.1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii Problematica managementului ntreprinderilor mici i mijlocii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica n acest domeniu. Ca un posibil punct de plecare n evaluarea importanei acordate acestei teme, putem releva rezultatele studiilor ntreprinse n mai multe ri cu economie de pia sau cu economie de tranziie, conform crora cauza principal a eecurilor intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunztoare. n rile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele eecurilor n afaceri. Ponderea acordat managementului necorespunztor drept cauz a eecului pentru ntreprinderea mic i mijlocie scade n cazul economiilor n tranziie datorit faptului c aceasta se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri importante (lipsa de spaiu, de resurse financiare i materiale etc.), n afara celei manageriale. Toate categoriile de restricii, care vizeaz activitatea acestui tip de ntreprindere n economiile de tranziie, sunt mai numeroase cu excepia celei concureniale. Ca o concluzie, din aceste constrngeri, abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia, supravieuire i cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Problema este cu att mai stringent pentru acest tip de ntreprindere cu ct greelile manageriale pot avea un impact mai semnificativ dect n cazul ntreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor ntreprinderilor mici i mijlocii (limitele resurselor de care dispun, poziia pe pia etc.). Deciziile necorespunztoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorit vulnerabilitii acestui tip de ntreprindere, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de ntreprindere, constituie condiia esenial a crerii i dezvoltrii ei cu succes. n condiiile n care managementul este mai puin profesionist, ntreprinderea poate supravieui, dar apar serioase restricii n calea creterii ei. S-a considerat o lung perioad de timp, n mod simplist, c ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s utilizeze aceleai principii manageriale ca ntreprinderile mari, dar pe o scar mai redus, deoarece ele sunt comparabile cu ntreprinderile mari, doar c au cifre de afaceri mai mici, mai puine active i personal. n consecin, o parte a literaturii economice referitoare la ntreprinderile mici i mijlocii nu insist asupra particularitilor managementului acestui tip de ntreprindere, ci prezint doar elemente de management general. 2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii n sens general, procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mici i mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorai atribute manageriale (previziune,

organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe particulariti din care una are o importan special i anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari i care conduc la necesitatea aplicrii unui management special. La o analiz a particularitilor acestui tip de ntreprindere apar diferene referitoare la natura problemelor cu care se confrunt managerii, la tipurile de metode i tehnici de management folosite, la msura n care sunt aplicate. Un aspect important se refer la schimbrile care intervin pe msura creterii ntreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentueaz necesitatea structurrii unui sistem de management al ntreprinderii (subsistemul informaional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor i tehnicilor de management). Fundamentele acestui tip de management pentru ntreprinderile mici i mijlocii se contureaz ntr-o disciplin distinct n cadrul tiinei managementului. n condiiile n care acum cteva decenii se considera c principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai n cadrul ntreprinderilor mari, s-a asistat n perioada urmtoare la afirmarea aplicrii i adoptrii acestora la specificul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceeai eterogenitate care definete ntreprinderile mici i mijlocii, datorit diversitii ntreprinztorilor, caracterizeaz ntr-o anumit msur i managementul aplicat n acest sector. Totui, din studierea caracteristicilor managementului ntreprinderilor mici i mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia. Principalele diferenieri care apar n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii fa de ntreprinderile mari, datorit caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizeaz n opinia noastr n urmtoarele aspecte: a) gradul mai nalt de integrare a politicilor i practicilor n cadrul atribuiilor manageriale; b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat; c) o atitudine mai ostil fa de componentele mediului extern (instituii guvernamentale, ale administraiei locale, agenii de asisten etc.); d) lipsa sau starea incipient a sistemului informaional de management i a folosirii tehnicilor i metodelor de management; e) echipe mici manageriale n care componenii au roluri multifuncionale i absena de multe ori a personalului specializat n problematica resurselor umane, marketingului, finanelor etc., mai ales n cazul dimensiunilor mici ale ntreprinderii; f) o abilitate limitat de a influena mediul de afaceri n general; g) o mai mare coeziune ntre angajai datorit relaiilor mai bune la nivelul grupurilor de munc, cu managementul ntreprinderii; h) o mai strns relaie ntre motivaia managementului i profit; i) permanenta criz de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului; j) problemele succesiunii n management sunt de o importan mai mare, datorit suprapunerii proprietii cu managementul; k) o flexibilitate mai mare la schimbri dect n cadrul ntreprinderilor mai mari care se caracterizeaz prin birocraie; l) o mai mare nclinaie spre inovaie i creativitate; m) stilul de conducere i obiectivele nglobeaz ntr-o mare msur influena personalitii ntreprinztorului;

n) greelile manageriale au un mai mare impact asupra ntreprinderii dect n cazul celor mari; o) o mai strns legtur ntre eforturi/rezultate i recompense/sanciuni. 3. Factorii de influen ai stilului managerial n ntreprinderile mici i mijlocii Profilul ntreprinztorului Este unanim acceptat c fora principal a ntreprinderilor mici i mijlocii nu const n disponibilitile materiale, financiare i tehnologice, ci, n primul rnd, n prezena ntreprinztorului. Ca urmare, diferenele n performanele ntreprinderilor mici i mijlocii sunt n bun parte legate de caracteristicile ntreprinztorului. Activitatea n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint un proces care are drept punct central cutarea oportunitilor pieei (independent de resursele deinute de ntreprinztor), continund cu ncercarea fructificrii lor i, n final, culegerea roadelor muncii ntreprinztorului. Aici apare diferenierea principal ntre ntreprinztorul care caut i creeaz resursele i managerul administrator care ncearc s utilizeze ct mai bine resursele existente. n plus, muli ntreprinztori ncep procesul de valorificare a oportunitii fr nici o alt resurs dect ncrederea c au identificat o posibilitate real de a crea o nou ntreprindere. n general, ntreprinztorul i pune amprenta asupra ntreprinderii printr-un stil de munc care prezint urmtoarele caracteristici: independent; individualizat, n funcie de caracteristicile ntreprinztorului; inovativ-creator; generalist, abordnd domenii diverse. Nevoia pentru independen nsumeaz o gam larg de satisfacii personale asigurate de faptul c ntreprinztorul lucreaz pentru el nsui i nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacii importante pe care conducerea i deinerea unei ntreprinderi mici i mijlocii o asigur: controlul personal, contactul direct cu clienii, posibilitatea de a-i dezvolta propriile idei i de a fructifica oportunitile pieei n domeniile n care consider c dispune de calitile necesare, un puternic sentiment al implicrii directe i un sens aproape egocentric al realizrii personale. Drept urmare, independena are importante consecine manageriale. n literatura de specialitate exist conceptul de management al stresului conform cruia activitatea managerial are i o coordonat legat de prezena stresului, managerul trebuind s acioneze n direcia reducerii efectelor sale. Autonomia ntreprinztorului implic i un anumit grad de izolare, de singurtate, fiind o component a stresului antreprenorial. Aadar, activitatea de ntreprinztor este nsoit i de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se refer la : 1. singurtatea care, ntr-o anumit msur, este preul independenei, existnd puin timp pentru familie, prieteni; 2. existena unui program ncrcat i permanenta lips de timp; 3. probleme cu personalul i clienii;

4. asumarea permanent a responsabilitii; 5. nevoia pentru realizare ca o dorin de a obine ct mai mult. n analizarea independenei ntreprinztorilor trebuie avut n vedere c ea este considerabil limitat de incertitudinile pieei. Apar dou laturi negative ale cutrii i meninerii statutului de independen pentru ntreprinztori: 1. Creterea ntreprinderii poate fi limitat deoarece aceasta ar putea afecta libertatea i independena ntreprinztorilor, acetia fiind obligai s delege autoritatea, s creeze structuri manageriale sau s caute resurse externe de finanare. 2. O atitudine negativ ctre activitile de asisten i consultan care sunt privite ca intervenii externe nedorite. ntreprinztorul i vede propria ntreprindere ca o simpl extindere a propriei personaliti. Aceasta nsemn c ntreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul i calitile ntreprinztorului, ci i lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput nct s asigure cerinele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile i cunotinele ntreprinztorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaionale, asupra politicilor manageriale i relaiilor umane existente n ntreprindere. Profilul educaiei ntreprinztorului, limitele acesteia, experienele manageriale trecute vor influena abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaie al ntreprinztorului, dar mai ales latura sa economic, influeneaz performanele ntreprinderii. n general, educaia ntreprinztorilor, cel puin n latura sa managerial, este mai srac dect educaia managerilor din ntreprinderile mari att n cadrul economiilor de pia ct i a celor de tranziie. Astfel, se consider c posibilitatea obinerii de ctre ntreprinztor a unor locuri de munc bine pltite este mai redus ceea ce ar putea constitui o alt motivaie pentru cariera de ntreprinztor. n perioada de tranziie, motivaiile negative, care au fost prioritare n luarea deciziilor de a deveni ntreprinztor, au condus pe fondul pionieratului n aceast activitate, a lipsei de concuren, la apariia unui grup de ntreprinztori n care cunotinele manageriale i economice sunt foarte sczute. n multe din aceste cazuri piaa a sancionat greelile ntreprinztorilor, crendu-se astfel treptat n rndul lor contiina calitii actului managerial care trebuie s se bazeze pe o bun cunoatere a pieei, a tipului de afacere n care acioneaz precum i pe competena intrinsec a acestora. Muli dintre ntreprinztori consider c simul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii n fazele de nceput, dar, odat cu creterea complexitii activitii, cunotinele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaiei n domeniu. La elementele educaionale trebuie s se adauge creativitatea, talentul ntr-un anumit domeniu, spiritul de aciune, o puternic personalitate, empatia, perseverena i imaginaia. Timmons (1990) delimiteaz ntreprinztorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniiatori i inventatori n funcie de 2 criterii (figura 1) : 1. deprinderile manageriale; Creativitate i 2. creativitate i inovaie. motivaie Inventator ntreprinztor manager Iniiator Administrator manager

Deprinderi manageriale

Figura nr. 1 ntreprinztorul-manager trebuie s dispun nu numai de temeinice cunotine manageriale, dar i de o creativitate i capacitate de inovaie nalte. Inventatorilor, n ciuda creativitii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numii simpli iniiatori ai afacerii au att o creativitate redus ct i caliti manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizeaz, supravegheaz, asigurnd realizarea activitii optime, o creativitate nalt nefiind de multe ori cerut acestora.

Caracteristicile mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea O analiz mai detaliat necesit studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale i a structurilor organizatorice. n acest scop, trebuie s analizm structura organizatoric organic n comparaie cu cea mecanicist. Structura organizatoric organic se caracterizeaz prin: 1. Canalele de comunicaii sunt deschise, existnd un flux liber de informaii n cadrul organizaiei; 2. Comportamentul managerial poate varia liber n funcie de condiiile mediului intern i extern; 3. Procesul de luare a deciziilor se desfoar pe baza folosirii tuturor resurselor umane ale ntreprinderii. Participarea i consensul grupului sunt folosite n mod frecvent; 4. Controlul, n general, este informal, punndu-se accentul pe cooperare; 5. Postul se caracterizeaz printr-o mare flexibilitate, fiind creat n funcie de cerinele situaiei i de caracteristicile persoanei care-l ocup; 6. Organizaia se adapteaz rapid n funcie de schimbrile care intervin n mediul intern i extern. n opoziie, structura organizatoric mecanicist prezint urmtoarele caracteristici principale: 1. canalele de comunicaii sunt nalt structurate, cu un flux restrns de informaii; 2. comportamentul managerial folosit trebuie s fie uniform i cu restricii; 3. procesul de luare a deciziilor se bazeaz n mod fundamental pe poziia ierarhic, managerii lund decizii printr-o minim consultare i implicare a subordonailor; 4. controlul frecvent folosit se realizeaz printr-un sistem sofisticat de norme; 5. exist o rigiditate n formularea posturilor, fiind necesar ca lucrtorii s se adapteze la acestea i nu invers; 6. organizaia este refractar la adaptare chiar n condiiile n care intervin schimbri evidente n mediul de afaceri. Cercetrile i experiena n domeniul managementului au demonstrat c impactul creterii ostilitii mediului se manifest n direcia folosirii unui stil managerial antreprenorial, de ntreprinztor i a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesit adesea aciuni rapide din partea organizaiei. Cercetrile art c ntr-un mediu dificil ntreprinderile care obin performane mai mari au o structur organic i folosesc un stil managerial de ntreprinztor. Contrar, activitatea ntreprinderii n cadrul unui mediu mai stabil este adesea nsoit de o structur organizatoric mecanicist i de un stil managerial conservator. n condiiile tranziiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu unele elemente de ostilitate i turbulen. De aceea ntreprinderile trebuie s adopte o structur organizatoric organic i s utilizeze un stil managerial adecvat, acela de ntreprinztor. Putem, aadar, defini un stil managerial caracteristic ntreprinderilor mici i mijlocii, dar care poate fi adoptat n toate organizaiile, indiferent de mrimea lor. Considerm c definirea acestui stil managerial trebuie s depeasc abordrile simpliste existente n literatura de specialitate i propunem o definire larg, complex a acestuia. Un stil managerial modern de ntreprinztor trebuie s se caracterizeze printr-o mare flexibilitate i creativitate n funcie de modificrile care intervin n mediul intern i extern al ntreprinderii,

prin potenarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, n vederea fructificrii cu maxim de rezultate a oportunitilor pieei. Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde ntreprinztorul dorete schimbarea i o consider posibil de realizat, conservatorul nu o dorete i nici nu vede posibilitatea realizrii ei. Stil managerial antreprenorial (de ntreprinztor)

Stil managerial conservator

nai stabil

dificultatea mediului

mai dificil

Structura organizatoric mecanicist Figura nr. 2 Structura Prin adoptarea stilului managerial de ntreprinztor, ntreprinderile mici i mijlocii organizatoric i pot pstra atuurile din primele faze ale existenei lor, continund s aib un organic comportament antreprenorial. De asemenea, n cazul ntreprinderilor mari folosirea aceluiai stil le poate aduce importante avantaje manageriale, ntreprinderea ndeprtndu-se corespunztor de birocraia caracteristic acestora. Aplicarea acestui stil managerial i a structurii organizatorice organice necesit iniierea pe o baz permanent a urmtoarelor aciuni din partea managementului ntreprinderii: 1. Diagnosticarea mediului n care acioneaz ntreprinderea prin determinarea ameninrilor i oportunitilor acestuia, a gradului de risc pe care l prezint. 2. Diagnosticarea ntreprinderii, determinndu-se care este stilul managerial i n ce msur acesta este de ntreprinztor. De asemenea, trebuie identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea acestor elemente este necesar studierea comportamentului firmei. 3. Aciunea corectiv asupra stilului i structurii organizatorice. Atunci cnd exist divergene ntre mediu i ntreprindere, vor fi ntreprinse schimbri. Pentru aceasta trebuie avute n vedere trei elemente care influeneaz direct stilul managerial de ntreprinztor (Slevin i Covin, 1990):

a. asumarea riscului, adic angajarea n proiecte care presupun un risc mai mare, dar anse de profit corespunztor mai mari; b. o permanent nclinaie spre aciune ceea ce confer ntreprinderii o mare flexibilitate i mobilitate; c. inovaia, adic dorina de a pune un accent deosebit pe noile produse i servicii, noi metode manageriale etc. Etapa modelului de cretere n care se afl ntreprinderea n literatura de specialitate exist un consens conform cruia trebuie s fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de via al ntreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului ntreprinderilor mici i mijlocii este realizat n funcie de etapele modelului de cretere prezentat n capitolul doi (creare, supravieuire, consolidare, cretere i maturitate). a. Managementul n etapa de lansare a ntreprinderii Aceast etap reprezint faza de nceput n care noua afacere este conturat, fiind cutate cele mai bune ci de aciune pentru viitor. Viziunea, energia, cunotinele, calificarea i experiena ntreprinztorului vor determina accentul funcional pus de acesta (de exemplu, dac are pregtire tehnic i va concentra eforturile, n primul rnd, pe producie i n al doilea rnd pe vnzri). Comunicrile sunt directe, personale, existnd puine regulamente. Datorit gradului nalt de incertitudine, nivelul de planificare e sczut, deciziile sunt luate pe o baz informal n cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizeaz prin aciunea personal a ntreprinztorului. Acesta realizeaz toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaie, decizie i capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv n relaiile cu organele administraiei financiare, administraiei publice, bnci etc. Se pune un important accent pe profit, ntreprinztorul ncercnd ca, odat firma creat, s conduc activitatea acesteia ctre rentabilitate. Apare necesitatea realizrii unui flux de numerar pozitiv, dar de regul, datorit unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ. ntreprinztorul de succes, chiar dac ia decizii singur, caut s creeze un climat stimulativ n ntreprindere, ascult i sugestiile subordonailor, discut cu acetia noi planuri, ncurajndu-le creativitatea. Abordarea managerial principal este orientarea spre noi ci de dezvoltare. ntreprinztorul utilizeaz, de regul, drept singur surs de asisten extern, expertiza contabil, calitatea acesteia fiind un factor important n activitate, de minimizare a costurilor i de conducere a fluxului de numerar. n funcie de mrimea ntreprinderii care este lansat i de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, ntreprinztorul poate avea n vedere lansarea ntreprinderii cu o dimensiune mic sau ca o activitate secundar, acesta continund s-i pstreze locul de munc deinut n alt organizaie. n acest fel poate studia viabilitatea afacerii i perspectivele de profit i cretere. La un moment dat, ca urmarea a creterii volumului de activitate, ntreprinztorul nu-i poate continua activitatea cu aceeai structur organizatoric i acelai grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul n faza de supravieuire Prin trecerea la o nou etap avem de a face practic cu o nou ntreprindere n care intervin schimbri organizaionale i ale rolului ntreprinztorului, care se vor concretiza ntr-o nou abordare managerial. n aceast etap are loc dezvoltarea bazei de clieni, a gamei de produse i servicii care va conduce la creterea complexitii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbri n obiectivele ntreprinztorului i baza de autoritate, aprnd treptat i o latur administrativ a managementului exercitat de ntreprinztor. Exist n aceast etap mai multe elemente critice care pot conduce la eecul ntreprinderii. ntreprinztorul are mari dificulti n a recunoate nevoia pentru schimbarea stilului managerial i a proceselor organizaionale. Trebuie s existe o viziune clar asupra modului n care ntreprinderea se va dezvolta n etapa urmtoare, a schimbrilor ce trebuie realizate. Firma care dorete succesul va ncepe schimbrile la sfritul acestei etape, conturndu-i o viziune clar asupra modului de funcionare i planificndu-i noua structur organizatoric. c. Managementul n faza de consolidare Prezint particulariti in funcie de alternativele alese de ntreprinztor: consolidare-meninere sau consolidare-pregtirea creterii. n cadrul etapei de consolidare-meninere, principala strategie managerial se refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderilor. n funcie de creterea intervenit, este posibil ca ntreprinderea s necesite manageri profesioniti care urmeaz s aplice obiectivele ntreprinztorului. Dac ntreprinderea se poate adapta mediului n schimbare i presiunilor concureniale, i poate continua existena n aceast etap pentru un timp mai lung. n etapa de consolidare-pregtirea creterii se accentueaz caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor i serviciilor, abordarea de noi piee vor exercita presiuni att asupra resurselor manageriale ct i a celor financiare, intervenind creterea timpului acordat de ntreprinztor coordonrii activitii manageriale, accentuarea descentralizrii i a folosirii delegrii de autoritate. Structurile manageriale se dezvolt, trebuind s intervin din partea ntreprinztorului o abordare managerial profesionist, ceea ce presupune necesitatea aplicrii cunotinelor manageriale, a tehnicilor i metodelor de management. Aceast schimbare a stilului managerial al ntreprinztorului este probabil cea mai important din ciclul de via, reprezint un moment de rscruce pentru ntreprinztor, astfel nct acesta din urm trebuie s-i dilueze treptat baza de putere n favoarea managementului profesionist dac dorete s fie realizat creterea. d. Managementul n faza de cretere Cauza principal a eecului creterii o reprezint neadaptarea stilului managerial la noile condiii. Atunci cnd se ncearc trecerea de la fazele anterioare la cea de cretere fr nici o schimbare, ntreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate n rezultatele slabe obinute i prin crizele care au loc n organizaie. Toate acestea indic nevoia de schimbare.

Odat cu apariia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criz cultural n condiiile n care acestea nu se integreaz n sistemul de valori i nu au un comportament ct mai apropiat de obiectivele ntreprinztorului. ntreprinztorul caut s sistematizeze procesele care au loc n ntreprindere. Aceasta conduce la urmtoarele schimbri n ntreprindere: crearea unei structuri organizatorice funcionale pentru a separa activitatea de producie de cea funcional i pentru a sprijini delegarea de autoritate; desemnarea sarcinilor devine mai specializat; comunicrile devin formale i impersonale deoarece apare o structur organizatoric formal. Creterea conduce la apariia a numeroase probleme de management. Apare astfel nevoia de a crea o echip managerial complet, care mbin aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile i tehnice. Acest nou rol al ntreprinztorului este tot mai diferit de rolul deinut iniial, n lansarea ntreprinderii. Totui, de regul, ntreprinderea n aceast etap continu s fie dominat de ntreprinztor. Dac acesta reuete s-i realizeze n bune condiii rolul managerial, ntreprinderea se poate transforma ntr-o ntreprindere mare, matur. ntreprinztorii care nu tolereaz ideea de formalitate, asociat cu ntreprinderile mari, vor determina stoparea creterii ntreprinderii. n aceast etap e interesant de observat c propriile caliti ale ntreprinztorului (nevoia de independen, stilul unipersonal i generalist de conducere), care i-au adus succesul n etapele de nceput, pot deveni propriile obstacole n calea creterii, n dezvoltarea structurilor manageriale, aprnd uneori o tendin incontient spre auto-distrugerea ntreprinderilor. Am putea numi aceasta o criz de putere a ntreprinztorului, el atingndu-i propriile limite. Dac pentru primele etape ale modelului de cretere numrul ntreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de cretere i maturitate numrul acestora este n declin datorit faptului c managementul creterii necesit mai multe deprinderi manageriale. n realitate, nu toate ntreprinderile mici i mijlocii vor cunoate sau i vor dori creterea. Existena sau inexistena a patru factori fundamentali vor influena acest proces: a. oportunitatea de cretere a ntreprinderii; b. motivaia pentru cretere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a ntreprinderii, influenat direct de sistemul de valori al ntreprinztorului (nevoia de realizri, aspiraii); c. capacitatea de a conduce creterea de ctre ntreprinztorului i de a crea structuri manageriale; d. dobndirea resurselor necesare creterii. Toate aceste elemente trebuie s fie prezente n mod simultan, din analiza lor ntreprinztorul fundamentndu-i propria strategie de cretere. Exist falsa concepie n lumea ntreprinderilor mici i mijlocii conform creia creterea prea rapid ar nsemna creterea corespunztoare a profitului ntreprinderilor. Creterea nu e neaprat sinonim cu mrirea profiturilor. Costurile creterii pot s se mreasc mai rapid sau la fel de rapid cu creterea vnzrilor. Creterea prea rapid e nsoit de o ntreag serie de crize: criza fluxului de numerar i instabilitatea financiar, criza managerial, criza pierderii controlului asupra ntreprinderii.

n consecin, o cretere prea rapid poate deveni cauza principal a ameninrii sau chiar a dispariiei ntreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creterii, n caz contrar dezvoltarea ntreprinderii devenind necontrolabil. Este necesar evaluarea impactului creterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vnzrilor, a fluxului de numerar i a necesarului de capital. ntreprinztorul se confrunt cu alternativa profiturilor ridicate (de regul pe termen scurt) i cea a sacrificrii profitului pentru dezvoltare. De regul, ntreprinztorul care are o viziune strategic accept diminuarea considerabil a profitabilitii prezente pentru a investi n vederea viitoarelor profituri, cu perspectiv pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie prefer profitabilitatea imediat, chiar cu riscul existenei ei numai pe termen scurt. n condiiile creterii ntreprinderii, o cerin a succesului devine folosirea managerilor profesioniti, ei constituind o resurs important pentru dezvoltarea ntreprinderii. n literatura de specialitate se consider c limita minim a unei ntreprinderi mici i mijlocii pentru implicarea managerilor profesioniti este de 20 lucrtori. Experiena a artat c numrul real de angajai care pot fi efectiv condui (norma ierarhic) variaz n funcie de abilitile ntreprinztorului, capacitatea subordonailor i situaia concret care exist: 1. Abilitile ntreprinztorului: a) Calitile manageriale ale acestuia. Cu ct acestea sunt mai mari cu att norma de conducere va fi mai mare. b) Nevoia de comunicri directe ntre ntreprinztori i angajai. Cu ct aceast cerin este mai mare cu att mai puini lucrtori pot fi condui n mod direct. c) Stilul managerial folosit de ntreprinztor. Cu ct stilul este mai autocratic, cu att norma ierarhic va fi mai mic. Dac stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare. d) Msura n care delegarea de autoritate poate i este efectiv delegat. Cu ct folosirea delegrii este mai mare, cu att norma de conducere poate fi mai larg. 2. Capacitatea subordonailor a) Msura n care angajaii sunt pregtii n domeniul respectiv. Noii angajai necesit o mai mare preocupare din partea managementului. n consecin, cu ct necesarul de pregtire este mai mare, cu att norma de conducere este mai mic. b) Atitudinea subordonailor. Cu ct angajaii au o atitudine mai favorabil fa de ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii i fa de ntreprinztor, cu att norma de conducere va fi mai mare. 3. Situaia concret: a) Natura activitii reprezint un factor determinant al numrului de angajai care pot fi efectiv condui. Activitile complexe necesit o mai mare interaciune ntreprinztor angajat. Cu ct activitatea este mai complex cu att numrul de angajai care pot fi efectiv condui este mai mic. b) Existena procedurilor standard de activitate, care sunt nelese i aplicate, permit mrirea normei de conducere. c) Dispersarea geografic a subordonailor. Cu ct aceasta este mai mare, cu att norma ierarhic este mai mic.

d) Numrul de schimbri care au loc i necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu ct numrul de schimbri necesare e mai mare, cu att norma ierarhic va fi mai mic. Pot s apar conflicte ntre ntreprinztor i managerii profesioniti datorit abordrii manageriale diferite (de exemplu, ncercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Exist limite clare ale folosirii managerilor profesioniti de ctre ntreprinztori din cauza temerii c acetia pot amenina poziiile de autoritate deinute de ntreprinztori. Pentru realizarea cu succes a creterii ntreprinderii trebuie s se stabileasc un echilibru ntre conceptele i practicile ntreprinztorului i cele ale managerilor n direcia mbuntirii activitii. Un exemplu des ntlnit despre acest gen de conflicte se refer la cele care apar ntre ntreprinztori i consultanii de contabilitate i financiari ai ntreprinderilor mici i mijlocii din economia de tranziie. Eforturile depuse de acetia din urm, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economic a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidene contabile i atitudinea ntreprinztorului, pe de alt parte, susin ideea de mai sus. Pentru multe ntreprinderi mici i mijlocii cutarea unor soluii de remediere a problemelor apare numai dup ce simptomele crizei se manifest. ntreprinztorii trebuie s dispun de variante de aciune care s fie aplicate n cadrul ntreprinderii printr-un comportament activ. e. Etapa de maturitate n aceast etap ntreprinderea, care ntre timp este posibil s fi ajuns la stadiul de ntreprindere mijlocie, nregistreaz o cretere mai lent. Totui, ea continu s fie preocupat de cretere, fiind important s-i pstreze acelai comportament de cutare i de fructificare a oportunitii. Managementul se orienteaz pe analiza i reducerea costurilor, realizarea unei nalte productiviti i fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Exist o tendin spre un formalism puternic, putnd s apar chiar unele manifestri birocratice. Controlul tinde s devin tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajai cu sarcini de control. Mediul intern tinde s devin stabil. Managementul e descentralizat, dispunnd de experien, ne mai intervenind suprapunerea ntreprinztor/ntreprindere din etapele anterioare. ntreprinderea dispune acum de resurse financiare i de personal pentru a se angaja pe deplin n planificarea operaional i strategic, crescnd ponderea atributului de planificare n munca managerial i aprnd tot mai multe elemente de management strategic. n concluzie, influena etapelor ciclului de via asupra managementului ntreprinderii se poate sintetiza astfel:

Elemente manageriale 1. Rolul managerului 2. Structura organizaional 3. Aciuni manageriale orientate spre dezvoltare 4. Aciuni manageriale orientate spre relaii umane i schimbare 5. Aciuni manageriale orientate spre ndeplinirea sarcinilor Tabelul nr. 1

Lansare/ supravieuire ntreprinztor Informal Puternice Medii

Consolidare/cretere Administrator/ Integrator Funcional Puternice/Medii Medii/Puternice

Maturitatea Administrator/ Supervizor Formal/ birocratic Slabe Slabe

Slabe

Medii

Puternice

Natura problemelor pur manageriale devine evident odat cu etapele patru i cinci. n celelalte etape abilitatea ntreprinztorului de a-i ndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul ntreprinderii. Calitatea salariailor i a colaboratorilor n general, nu trebuie asociai un manager i un ntreprinztor cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principal a stilurilor de conducere, din care deriv celelalte, este cea n raport cu manifestarea autoritii, distingndu-se la extreme stilul autocrat i cel democrat. Stilul autocrat Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc s fie condui astfel i cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un mediu familial dificil precum i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Acetia, de regul, nu doresc s-i asume responsabilitatea, trebuind s li se explice detaliat sarcinile i procedurile de lucru. Folosirea acestui stil nu trebuie generalizat. n condiiile n care nu este justificat de calitatea salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea conflictelor interne din cadrul organizaiei, diminuarea iniiativei personale, scderea performanei n munc. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii acest stil este des ntlnit. ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale i, chiar n condiiile n care ntreprinderea va crete, vor cuta s pstreze managementul unipersonal.

Stilul democrat Acesta ofer o viziune mai complet asupra rolului de lider. n acest caz ntreprinztorul realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale distincte i c, prin metode adecvate se poate obine creterea participrii lor n cadrul ntreprinderii. Pentru aceasta ntreprinztorul trebuie s ofere informaii continue asupra strii organizaiei i a schimbrilor intenionate. Stilul managerial se deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense i sanciuni, spre cel de respect fa de angajat. Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar n condiiile recunoaterii necesitii schimbrii, practicile i comportamentele existente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului i al ntreprinderii sunt cu greu nlocuite. De exemplu, s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care ntreprinztorul exercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntr-un mediu n care accept i chiar consider normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activitii ntreprinderii. Odat cu creterea firmei i apariia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajai s schimbe structurile de dependen total fa de manageri i, n acelai timp, s realizeze o implicare i o responsabilitate mai mari.

Cap.8 STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII 1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n ntreprinderile mici i mijlocii Aceast tem nu este des abordat n literatura economic de profil dei tratarea complet a subiectului referitor la ntreprinderea mic i mijlocie o impune, strategia sectorului mic i mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaie stabilete i restabilete gama fundamental de relaii cu mediul. Una din concluziile primei pri a acestui capitol se refer la faptul c managementul strategic necesit un comportament organizaional antreprenorial, ceea ce nseamn c ntreprinderile mici i mijlocii ndeplinesc cerinele principale ale aplicrii acestuia. ns cercetarea economic i cazurile practice ofer suficiente exemple de lips a unei conduite strategice, cel puin n latura formal la nivelul sectorului mic i mijlociu, inclusiv n economiile de pia. Shroder, Mulford i Blackburn (1990) au realizat un studiu n 97 de ntreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au rspuns c nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mrimea mic a ntreprinderii sau lipsa de timp. ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz de multe ori n cadrul unui orizont limitat de timp, n ciuda faptului c fiecare ntreprinztor nutrete sperana derulrii afacerii pentru o perioad ndelungat, neexistnd o perspectiv pe termen lung. n consecin, ntre cauzele eecului n ntreprinderile mici i mijlocii putem meniona, alturi de deficienele legate de managementul general, restriciile mediului extern i insuficiena resurselor, i lipsa de viziune strategic datorat absenei strategiilor. Absena strategiilor se poate traduce n sectorul mic i mijlociu prin: lips a previziunii fluxului de numerar i a controlului costului; rspuns necorespunztor la realitile pieei; creterea prea rapid, cu apariia unor serii de crize n cadrul ntreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea nceat, nefructificndu-se suficient oportunitile interne i externe; lipsa de fundamentare a obiectivelor; alocarea necorespunztoare a resurselor organizaiei; insuficienta definire a sferei de activitate a ntreprinderii, nsoit de nelegerea parial a conceptului afacerii respective. Aadar, n aceste condiii, supravieuirea i creterea ntreprinderii pot fi ameninate, managementul strategic reprezentnd o necesitate pentru ntreprinderea mic i mijlocie. Folosirea managementului strategic nseamn asumarea de ctre ntreprinztor a unui rol activ. Astfel, ntreprinztorul nglobeaz pe deplin caracteristicile firmei (atuuri i puncte slabe) i caracteristicile de mediu (oportuniti i ameninri) n formularea obiectivelor, luarea deciziilor i fundamentarea tacticilor.

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerine strategice n ntreprinderile mici i mijlocii: s fie tiinific fundamentate, oferind n termeni concii o analiz riguroas obiectivelor ntreprinderii, care astfel vor cpta realismul necesar; s exploateze pe deplin oportunitile pieei int; s rspund la competenele i resursele de care dispune ntreprinderea; s presupun un nivel de risc acceptabil att din perspectiva resurselor firmei ct i din cea a stilului managerial al ntreprinztorului; s fie apropiat culturii organizaiei, sistemului de valori a ntreprinztorului. Problematica strategiilor n ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe caracteristici: 1. Existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive sau empirice care, de regul, nu se afl n form scris, putnd fi dedus din comportamentul ntreprinztorului n cadrul ntreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea mbrac forma unei concepii a ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii, a principalelor aciuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anex); 2. Strategia elaborat st sub semnul personalitii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori i aspiraii ale ntreprinztorului, existnd adesea o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategiei; 3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii ntreprinderilor mici i mijlocii nu poate fi dect limitat. Dimensiunea mic a ntreprinderii exclude structurile ntlnite n cadrul firmelor mari, firma rmnnd destul de compact i neacceptnd dect structurile fundamentale, eseniale. 4. Coerena care trebuie s existe n cadrul strategiei ntre obiective i resurse e mai important n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceasta constituie o constrngere care acioneaz n direcia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri ntre obiectivele dorite i condiiile mediului intern i extern. 5. Exist o stare de indiferen i chiar de respingere n folosirea managementului strategic din partea ntreprinztorilor i chiar a angajailor, nerecunoscndu-se importana acestuia. Aceasta se datoreaz necunoaterii procesului de realizare i aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilitile necesare n acest scop. 6. Orizontul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii este mai limitat i datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea. 7. Conceptul de strategie trebuie s aib o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil s fructifice oportunitile care apar sau s rspund rapid ameninrilor mediului extern, strategiile ntreprinderii fiind rspunsuri ale adaptrii la caracteristicile mediului. 8. Gama restrns de activiti, care au loc n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, conduce la tendina de specializare a acestora. Existena strategiei intuitive poate fi explicabil n fazele de nceput ale ciclului de via (lansare, supravieuire) cnd organizaia este nestructurat, structura organizatoric fiind informal, dar devine absolut necesar odat cu trecerea la etapele de consolidare-pregtire a creterii i dezvoltrii. Prin apariia structurii organizatorice formale, a componentelor funcionale ale acesteia, apare o nou realitate organizaional care este capabil s concretizeze instrumentele strategice. ntreprinztorul trebuie s fie preocupat cu determinarea, aplicarea i controlul strategiei, cu adaptarea firmei la

schimbrile mediului, cu dezvoltarea abilitilor angajailor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie s intervin modificri n cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice. n procesul aplicrii managementului strategic, sistemul de valori al managementului influeneaz obiectivele i comportamentul strategic. Relaia dintre sistemul de valori i aspiraiile managerului i comportamentul strategic este mai direct n ntreprinderile mici i mijlocii dect n ntreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. n sectorul mic i mijlociu, adesea, obiectivele ntreprinderii sunt obiectivele ntreprinztorului. Imboldul strategic al ntreprinztorului este influenat de nevoia acestuia de realizri, de sistemul de cunotine i de experien i de gradul de asumare a riscului, toate acestea influennd crearea unui anumit profil strategic al ntreprinderii. Sistemul motivaional al ntreprinztorului n procesul de creare a unei noi ntreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia n cadrul ntreprinderii, mai ales n latura strategic, referitor la alternativele de consolidare-meninere sau cretere. Motivaia ntreprinztorului va influena tipul de strategie pe care o va adopta. Coerena care trebuie s existe ntre obiectivele strategiei i resursele ntreprinderii este foarte important deoarece exist tendina, datorit unora dintre caracteristicile ntreprinztorului (asumarea riscului, un mare optimism i ncredere n forele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot aciona, de exemplu, n direcia realizrii unei creteri prea accentuate, cu consecine negative asupra ntreprinderii. Starea de indiferen sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea ntreprinztorului i a angajailor reprezint un fenomen complex care produce ntrzieri neprevzute, costuri i instabilitate n procesul schimbrii strategice. Cauzele principale ale existenei acestui fenomen se datoreaz, n primul rnd, temerii c poziiile de putere deinute de ntreprinztor pot fi ameninate i, n al doilea rnd, faptului c pregtirea managerial a acestuia este de multe ori necorespunztoare. n consecin, pot apare urmtoarele situaii referitoare la ntreprinztor: cnd ntreprinztorul este nesigur de impactul i implicaiile strategiei; cnd consider c nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie i nu dorete s nvee noi deprinderi i comportamente; cnd exist temerea c aplicarea strategiei i-ar putea amenina baza de putere n organizaie, diminundu-i poziia de influen asupra deciziilor luate n ntreprindere i asupra controlului resurselor; cnd consider c i-ar asuma un risc prea mare. Aceast rezisten la introducerea strategiei apare nu numai la ntreprinztori, ci i la subordonai datorit ineriei acestora fa de schimbare. Modul n care ntreprinderea va reaciona la perspectiva folosirii strategiei, cerut, de exemplu, de evaluarea realizat de o agenie de consultan, va depinde de tipul de personalitate a ntreprinztorului, nivelul de cunotine i experien managerial a acestuia, precum i de flexibilitatea personalului. n ntreprinderile mici, pe msura trecerii de la o etap la alta, intervin schimbri n structura organizatoric i n procesele care au loc, fiind necesar s se realizeze, n condiiile aplicrii strategiei, o concordan ntre structura firmei i strategie, pe de o

parte, i ntre acestea i mediu, pe de alt parte. n mediul extern intervin permanente schimbri care conduc la necesitatea realizrii unui echilibru ntre relaiile de mai sus: strategie-structur-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerie sau de rezisten n realizarea acestor schimbri, ceea ce conduce la apariia unui decalaj ntre mediu, strategia i structura firmei. n condiiile n care decalajul se adncete, apare mai devreme sau mai trziu recunoaterea schimbrii. Ultima etap a schimbrilor strategice n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la reproiectarea strategiei i structurii n funcie de mediu. Putem astfel concepe etapele schimbrii strategiei n condiiile unui comportament pasiv fa de modificrile mediului (figura 1).

Etapa 1

Concordana mediu-strategie-structur

Etapa 2

Intervin schimbri n mediul intern i extern

Etapa 3

Inerie n schimbarea relaiilor mediu-strategie-structur

Etapa 4

Existena unor decalaje n relaiile mediu-strategie-structur

Etapa 5

Recunoaterea necesitii schimbrilor

Figura nr. 1 Etapa 6 Reproiectarea relaiilor mediu-strategie-structur Pentru obinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s adopte o abordare activ. Prin aceasta ele vor anticipa i vor crea schimbrile de mediu la care i adapteaz strategic organizaia prin modificarea strategiilor i structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustri strategice. n acelai timp, organizaia nsi poate fi cauza schimbrilor de mediu care au intervenit. De exemplu, n condiiile n care ntreprinderea mic va introduce o strategie, vor interveni schimbri de structur i procese i apoi, prin aciunea acestora, ntreprinderea va trece la o nou etap n care se va confrunta cu un nou mediu. n funcie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbri de structur i procese i, n final, o nou schimbare de mediu. Acest proces al schimbrii strategiei n condiiile unui comportament activ fa de modificrile mediului se poate reprezenta astfel: Schimbarea structurii i proceselor Trecerea la o nou etap Crearea unui nou mediu Schimbarea structurii i proceselor Trecerea la o nou etap Crearea unui mediu nou

Introducerea strategiei

Adaptarea strategiei

Figura nr. 2

Procesul de mai sus trebuie s fie considerat pe o baz continu, ntreprinderea fiind astfel capabil s ofere cele mai bune rspunsuri la schimbrile de mediu intern i extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilitii i creterii ntreprinderilor mici i mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat n strategii (Covin i Slevin, 1989).

Caracterul dificil i ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziie, ridic mari probleme fundamentrii strategiilor ntreprinderilor mari. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii acest mediu prezint ameninri i mai mari datorit restriciilor de resurse cu care se confrunt i unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare astfel o limit a folosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie, fiind dificil s fundamentezi mai ales pe termen lung strategia ntreprinderii, n condiiile n care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente i uneori imprevizibile transformri. Aceasta nu nseamn c abordarea strategic trebuie respins i acceptat aciunea pe termen scurt, uneori de genul de azi pe mine, care se ntlnete de multe ori n comportamentul ntreprinderilor mari. Aceasta cu att mai mult cu ct mediul ostil necesit reacii rapide din partea organizaiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util n acest sens. Tratarea acestui subiect necesit relevarea influenei vrstei ntreprinderilor mici i mijlocii asupra strategiei. ntreprinderile noi abordeaz intrarea pe pia cu optimism i cu entuziasmul nceputului. Pe msura existenei lor poate interveni o scdere a entuziasmului, a satisfaciei, cu consecina reducerii productivitii muncii, apariia rutinei i chiar a birocraiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existnd motivaia nceputului. Aceasta mai ales n cazul n care obiectivele creterii ntreprinderii au fost ndeplinite, ea asigur un profit suficient ntreprinztorului, poziia pe pia i imaginea firmei este bun. Managementul competent al ntreprinderii, de la o etap a ciclului de via la alta, va mbunti capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etap la alta n ntreprinderile mici intervine un proces de nvare, explicat prin curba de nvare. n concepia lui Argyris (1977), procesul de nvare organizaional este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de nvare sunt att interne (perfecionarea proceselor), ct i externe (clieni, concuren). Acest proces are un impact direct asupra perfecionrilor managementului strategic.

2. Tipuri de strategii n ntreprinderile mici i mijlocii n cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai ampl dect cea existent n majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea urmtoarelor criterii: A. Strategii n funcie de etapele modelului de cretere: 1. strategia n etapa de lansare; 2. strategia n etapa de supravieuire; 3. strategia n etapa de consolidare; 4. strategia n etapa de cretere; 5. strategia n etapa de maturitate B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite: 1. strategia costurilor joase; 2. strategia de concentrare (specializare); 3. strategia de difereniere. C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea produs/pia: 1. strategii de expansiune; 2. strategii de diversificare. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: 1. strategie local; 2. strategie naional i internaional. F. n funcie de micarea strategic de baz: 1. strategia de intrare, pentru intrarea pe pia sau mutarea n medii noi; 2. strategia de ieire, pentru abandonarea mediului actual; 3. strategia de cretere i competitivitate, pentru ajustarea strategic i evoluia n mediul actual. G. n funcie de orizontul de timp: 1. strategia pe termen scurt; 2. strategia pe termen mediu; 3 strategia pe termen lung. Dei este general recunoscut n literatura de specialitate c ntreprinderile mari au mai mari posibiliti pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii, reprezentat prin urmtoarele tipuri de strategii: A. n funcie de etapele modelului de cretere Modelele de cretere ale ntreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor n diferite etape ale dezvoltrii ntreprinderii. n funcie de modelul de cretere propus n capitolul doi, ntreprinderea trebuie s aib n vedere urmtoarele strategii (tabelul 1):

Etape Strategii

Strategie major

Etapele modelului descretere I II III IV Creare Supravieuire Consolidare Cretere Consolidare- Consolidaremeninere pregtirea creterii Lansarea Supravieuirea Meninerea Alocarea Creterea ntreprinprofitului resurselor derii pentru cretere Tabelul nr. 1

V Maturitate

Recuperarea investiiei Identificarea de noi oportuniti de cretere

1. Strategii n etapa de lansare Strategia de lansare este o strategie de intrare pe pia, n care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care i va uura ptrunderea pe pia, referitoare la noi produse i servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piee i de consolidare. De regul, n aceast etap ntreprinztorul are pregtite resurse pentru a susine lansarea, de aceea rata de eec a ntreprinderilor mici i mijlocii este mai joas, strategia fiind n general de succes. n perioada urmtoare, n cadrul celorlalte strategii asistm la creterea ratei de eec. Apar unele restricii, cum ar fi lipsa experienei manageriale n alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine neles i, n consecin, nu e corespunztor definit, care conduc la apariia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se refer la asigurarea calitii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui pre competitiv i satisfacerea ct mai bun a nevoilor clienilor. Esenial pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corect a domeniului de activitate, a misiunii firmei i a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influena configuraia ntreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de cretere a ntreprinderii, precum i proiectarea viitoarelor structuri manageriale. n acest proces trebuie s intervin o atent evaluare a mediului n care ntreprinderea acioneaz, a oportunitilor i ameninrilor care intervin.

2. Strategia n etapa de supravieuire Strategia de supravieuire se impune pentru toate tipurile de ntreprinderi cnd acestea se afl ntr-o situaie foarte critic sau catastrofal. Pentru ntreprinderile mici aceast strategie apare, n mod normal, ca a doua etap n modelul de dezvoltare a ntreprinderii. Ea are n vedere stabilirea unei relaii favorabile ntre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuind s genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrndu-se astfel funcionalitatea conceptului de afacere creat de ntreprinztor. Astfel, ntreprinderea probeaz prin parcurgerea acestei etape c este pe deplin viabil.

Strategia are n vedere dezvoltarea bazei de clieni i a gamei de produse i servicii. Este posibil ca datorit creterii necesarului de resurse financiare s fie acceptai noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate n aceast etap, datorit unor schimbri n obiectivele ntreprinderii. Strategia de supravieuire trebuie elaborat i din perspectiva modului n care ntreprinderea dorete s abordeze etapa urmtoare i a schimbrilor care trebuie realizate n acest sens. 3. Strategia n etapa de consolidare Prezint dou variante, meninerea profitului i alocarea resurselor n vederea pregtirii creterii. Prin aceste strategii se ncearc perfecionarea realizrilor obinute, punndu-se o baz solid existenei n continuare a ntreprinderii. n cadrul etapei de consolidare-meninere principala strategie se refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmrete permanenta adaptare a ntreprinderii la caracteristicile mediului n schimbare i mai ales la presiunile concureniale. Printr-o corespunztoare realizare i aplicare a acestei strategii, ntreprinderea i poate continua existena n aceast etap pentru un timp ndelungat. n etapa de consolidare-pregtire a creterii, elementele cele mai importante au n vedere dezvoltarea produselor i a serviciilor, abordarea de noi piee, identificarea unor surse de finanare pentru creterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale n paralel cu consolidarea realizrilor obinute anterior. 4. Strategia n etapa de cretere Aceast strategie reprezint conceptul strategic cel mai important i mai complex pentru ntreprinderile mici. Principalul raionament al creterii n cadrul acestora este nevoia de depire a punctelor slabe ale dimensiunilor ntreprinderilor mici, care poate s-i amenine existena. n afar de aceasta, n direcia creterii acioneaz ntregul set de motivaii ale ntreprinztorului, dorina de exploatare a oportunitilor, a resurselor de care dispune etc. Realizarea unei rate optime de cretere impune meninerea unui echilibru n exploatarea resurselor existente i apelarea la resurse externe, creterea nefiind neaprat sinonim cu eficientizarea i obinerea de performan de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. n procesul de cretere intervine luarea unei importante decizii de a alege ntre exploatarea n continuare a surselor actuale de oportunitate unde exist o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, i exploatarea noilor posibiliti unde exist un anumit grad de incertitudine. n timp ce prima variant e lipsit de viziune strategic, ntreprinderea putndu-i limita n mod serios creterea sau chiar existena pe termen mediu i lung, varianta a doua reprezint aplicarea unei concepii de cretere, implicnd oferirea de perspective de dezvoltare. ntreprinderile care i propun creterea sau care cresc sunt cele care se angajeaz, n primul rnd, n managementul strategic. 5. Strategia n etapa de maturitate Aceast strategie trebuie s aib ca elemente principale att recuperarea investiiilor fcute i consolidarea creterii realizate, ct i cutarea unor noi oportuniti de cretere, paralel cu conservarea ntr-o form ct mai fidel a atuurilor ntreprinderilor mici i mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraiei).

Literatura de specialitate ofer un numr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat n abordarea problematicii strategiilor se refer la marile dificulti practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibil realizarea unui numr foarte mare de combinaii ntre diverse strategii, rezultnd astfel noi i noi variante strategice. n plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existnd o puternic dependen ntre ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe ct de important pe att de dificil, att din punct de vedere tehnic ct i practic. n acest sens, trebuie fundamentate condiiile care stau la baza combinrii diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rmne deschis, putnd constitui obiectul unui studiu postdoctoral. Strategia continu s conin unele elemente referitoare la cretere, esenial fiind pstrarea comportamentului de cutare i fructificare a oportunitii. ntreprinderea este preocupat de reducerea costurilor, creterea productivitii muncii i perfecionarea atuurilor competitive. ntreprinderea dispune n etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice. B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite 1. Strategia costurilor joase Strategia costurilor joase se realizeaz printr-o mai bun politic de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, avnd permanent n vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazeaz pe logica curbei de experien (fig. 3) conform creia, pe msura acumulrii experienei, cresc avantajele competitive ale ntreprinderii n direcia obinerii unui cost tot mai mic n comparaie cu preul de echilibru al pieei, ceea ce conduce la creterea capacitii de autofinanare, a accesului acesteia pe pia. Avantajul competitiv pe care-l poate obine o firm se bazeaz pe capacitatea sa de a reduce costurile i de a le menine mai flexibile dect cele ale concurenilor. n acest fel ea poate chiar s domine sectorul, impunndu-i preurile sale pe pia drept preuri de referin i fcndu-le s evolueze n propriul su avantaj. n consecin, ntreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenilor i poate ridica bariere de intrare pe pia pentru noii concureni. Cost unitar

Pre din echilibrul de pia Cost Figura nr. 3 Curba de experien. (Oral, 1993) Experien Producie cumulat

Dei apar limitri ale absolutizrii folosirii acestei strategii datorit dificultilor de obinere a economiei de scal n ntreprinderile mici i mijlocii, aceasta necesitnd un volum important de producie i activiti standardizate, exist posibiliti de aplicare a strategiei n acest tip de ntreprinderi, costul sczut i, n consecin, preul putnd fi un factor de penetrare i existen pe pia. Aplicarea strategiei necesit investiii susinute, deci accesul la importante surse de capital, bune competene tehnice, o nalt productivitate a factorilor de producie, sisteme de gestiune i de control ale produciei perfecionate, sisteme performante de aprovizionare i distribuie. n condiiile n care ntreprinderea se concentreaz asupra produciei n mod prioritar, exist pericolul de reducere a importanei acordat marketingului, de apariie a unor condiii de rigidizare privind standardizarea produselor i a procesului de producie, care pot aciona asupra reducerii flexibilitii i puterii de inovaie a ntreprinderilor mici i mijlocii. Aplicarea strategiei necesit existena unor piee care s absoarb produsele, piaa rmnnd un element esenial. Este dificil ca, folosind aceast strategie, s realizezi obiectivul de cretere n condiiile n care piaa are potenial redus, produsul este n faza de maturitate a ciclului de via sau cnd sectorul respectiv e foarte concurenial. Alte probleme se refer la faptul c i concurena poate opta pentru aceeai strategie, fiind posibil chiar apariia unui rzboi al preurilor. Dac sectorul e dominat de ntreprinderi mari, ntreprinderile mici i mijlocii nu vor putea face fa concurenei acestora. De asemenea, exist o permanent evoluie a tehnologiei care va necesita existena unor importante resurse financiare. Legat de aceast strategie trebuie prezentat aa numita strategie (low road strategy) artizanal. Conform acesteia, ntreprinderile mici i mijlocii concureaz pe baza costurilor mici ale forei de munc i a condiiilor necorespunztoare de munc, rezultnd produse standardizate, cu un cost sczut. Opus acesteia este strategia modern (high road strategy). Prin aceasta ntreprinderile mici i mijlocii folosesc o for de munc nalt calificat, ofer salarii mai mari i condiii bune de lucru, rezultnd produse mai specializate, de nalt calitate. Aceast din urm strategie se potrivete conceptului strategic aplicat n ntreprinderile mici i mijlocii moderne care caut s utilizeze strategiile diferenierii produselor i a specializrii. 2. Strategia de specializare (concentrare) Prin aceast strategie ntreprinderea i orienteaz eforturile spre un anumit segment de pia (anumite elemente din gama de produse, segmente de clieni, zone geografice sau combinaii ale acestora), ea neavnd resurse suficiente pentru a se concentra asupra ntregului sector. ntreprinderea caut s identifice zona unde poate obine cea mai favorabil poziie concurenial. Acest tip de strategie este cea mai indicat pentru ntreprinderile mici i mijlocii ntr-un sector de tip oligopolistic controlat de marile ntreprinderi. Ea ar mai putea fi numit strategia de cercetare i fructificare a unor piee tip ni. Sectorul mic i mijlociu trebuie s urmreasc permanent o strategie tip ni care prezint cele mai bune perspective pentru acesta, ocupndu-se astfel locul lsat liber de o ntreprindere mare, n care concurena e redus sau chiar nul i n care pot exista perspective de cretere. Prin aceast cutare a unei nie strategice, ntreprinderile mici i mijlocii au posibilitatea de a evita concurena frontal cu ntreprinderile mari. Ele se

concentreaz asupra unor elemente prin care ansele de existen cresc (spaiu geografic restrns, specializare pentru un produs, tip de pia etc.), ntreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din aceast ni, care din punctul lor de vedere nu ofer perspective suficiente pentru cretere. Riscul exist atunci cnd nia ofer perspective deosebite de dezvoltare, ntreprinderile mici i mijlocii iniiind puternice strategii de cretere. n condiiile creterii rapide a pieei poate s apar concurena din partea ntreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale i umane de care dispun, pot s exclud ntreprinderile mici i mijlocii din pieele ni pe care acestea din urm leau creat. n mod invers, nia respectiv poate oferi ntreprinderii mici posibiliti reduse de cretere, ea dovedindu-se o pia limitat. Pentru a contracara concurena firmelor mari, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i mbunteasc capacitatea de inovare i chiar s descopere noi nie strategice. Alte riscuri se refer la imitarea strategiei pentru aceeai ni de ctre concureni, la posibilitatea ca segmentul vizat s-i piard importana, disprnd cererea, sau la aciunile unor concureni care abordeaz segmente largi (care includ segmentul vizat de ntreprinderea mic i mijlocie), care pot astfel neutraliza politica ntreprinderilor mici i mijlocii. 3. Strategia de difereniere Aceast strategie se refer la superioritatea ntreprinderii de a satisface unele nevoi ale clienilor (calitatea produselor, structura sortimental, livrare, service etc.). Firma realizeaz o form de difereniere la nivelul ntregii game de produse i a tuturor pieelor. Strategia rspunde nevoii de cutare a unui avantaj concurenial specific printr-o ofert mai complet, care atrage consumatorii, rspunznd mai bine cerinelor lor. Diversificarea, ca proces de cretere a avantajelor competitive ale ntreprinderii, trebuie, ca un element crucial, s fie recunoscut i valorizat de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marc, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin nlturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat n aceast strategie un avantaj concurenial, n msura n care preul pltit de consumatori este el nsui un element de difereniere. Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s dispun de o bun intuiie i creativitate, s-i dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare i de marketing pentru a fi capabile s se adreseze permanent nevoilor pieei, rspunznd schimbrilor acestora printr-o ofert adaptat i specific. n general, strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s conin ca un fir rou cel puin cteva elemente de diversificare, ntreprinderile trebuind s realizeze produse i servicii ct mai apropiate de nevoile clienilor, asigurndu-i astfel un important atu competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct ntreprinderile mici i mijlocii dispun de multe ori de o cunoatere aprofundat a unei piee, a unui tip de clientel, fiind capabile s rspund nevoilor n schimbare ale acestora datorit flexibilitii i creativitii de care dispun. Riscurile strategiei se refer la faptul c diferenierea i specificitatea dorit de firm nu sunt receptate de clieni sau c bazele actuale de difereniere se pot perima rapid, devenind tot mai puin importante pentru clieni. Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menionat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupeaz n funcie de dou principale avantaje concureniale - costul cel mai sczut i specificitatea produsului acceptat de

client i n funcie de inta strategic - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

Avantaj concurenial Specificitatea produsului perceput de client Ramura Diferenierea produsului Costul cel mai sczut Minimizarea costului

inta strategic

Concentrare (specializare) Un anumit Figurasegment nr. 4 Matricea alegerii strategice C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea produs/pia

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidenierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii. Produs existent existent Pia nou Expansiune Diversificare (Extinderea pieei) Figura nr. 5 Modelul strategic a lui Ansoff Expansiune (Penetrarea pieei) nou Expansiune (Dezvoltarea produsului)

1. Strategii de expansiune a. Strategia de penetrare a pieei Este cea mai des ntlnit i const n vinderea aceluiai produs pe aceleai piee. Ea vizeaz continua mbuntire a poziiei ntreprinderii n domeniul actual. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii aplicarea strategiei prezint unele dificulti, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via, n condiiile existenei unui mediu concurenial. n timp ce strategia poate prezenta unele avantaje i rezultate pe termen scurt, ea ofer puine perspective pe termen lung, ntreprinderea reducndu-i astfel capacitatea de cretere. Strategia urmrete obinerea unei cote de pia mai mare. n acest sens, se are n vedere mbuntirea calitii, a productivitii i intensificarea activitilor de marketing. Msura n care o firm poate aplica aceast strategie depinde de caracteristicile pieei i de poziia competitorilor. Atunci cnd piaa este n cretere, poate fi relativ uor pentru ntreprinderile cu o mic cot de pia sau chiar pentru cele nou intrate pe pia s

realizeze creterea cotei de pia. n contrast, penetrarea pieei n cadrul pieelor statice poate fi mai dificil de realizat, n condiiile n care piaa este dominat de ntreprinderi care prezint importante avantaje competitive legate de cost i calitate. b. Strategia de dezvoltare a produsului Const n lrgirea gamei de produse oferite prin produse noi vndute pe aceeai pia, prin intermediul aceleiai reele de distribuie. Prin dezvoltarea produselor ntreprinderea are n vedere meninerea controlului asupra pieelor actuale. Exist o preferin pentru noile produse datorat ncercrii de satisfacere a nevoilor n schimbare ale clienilor sau atunci cnd ciclurile de via ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltrii produselor poate ridica importante probleme, ntreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vital asigurrii creterii ntreprinderii, iar pe de alt parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscant i eventual neprofitabil. c. Strategia de extindere a pieei Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuie i politici comerciale, desfacerea aceluiai produs ctre alte piee. Aceast strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieei i/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicat ntreprinderilor mici i mijlocii dect cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piee este mai puin riscant dect dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieei, aa cum am artat, poate fi considerat ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmresc dezvoltarea activitilor, intervenind fie vinderea produselor actuale i a celor noi n cadrul pieelor tradiionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale n cadrul unor piee noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai dup ce domeniile de expansiune au fost epuizate ntruct strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorit riscului i investiiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului n condiiile n care atragerea de noi segmente de pia poate necesita dezvoltarea produsului. 2. Strategia de diversificare Aceast strategie const n lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/pia, un nou produs pentru o pia nou. n acest fel, cmpul de activitate al ntreprinderii se lrgete spre noi domenii. n condiiile n care, n timp, pieele pe care acioneaz ntreprinderea nregistreaz un declin, produsele ncheindu-i ciclul de via, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s se mute n noi piee, cu noi produse, realiznd unele micri de diversificare. O strategie de diversificare poate fi aleas n urmtoarele mprejurri: posibilitile de expansiune oferite de activitile prezente sunt reduse din motive legate de pia (saturarea pieei, declinul cererii, creterea concurenei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategic a ntreprinderii (o dependen prea mare de un produs, o tehnologie i o pia); exist un surplus de resurse financiare care depesc nevoile de finanare a activitii actuale i care poate fi orientat spre investiii i activiti noi;

 noile activiti vizate au la baz oportunitile reale ale pieei, fiind posibil obinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiionale ale firmei n condiiile asumrii unui anumit risc; costul strategiei de diversificare se dovedete mai mic dect cel al strategiei de expansiune ntr-un sector puternic concurent, aflat n faza de maturitate. Totui, de regul, costul diversificrii este mai mare dect cel al expansiunii, ntreprinderea trebuind s investeasc n multe domenii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii, strategiile de diversificare prezint un redus potenial de aplicabilitate pentru acestea. Prin aceast strategie ntreprinderile beneficiaz i de importante avantaje referitoare la faptul c riscul i condiiile economice specifice fiecrei activiti se echilibreaz adesea, reducndu-se riscul global. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. Pornind de la condiia general-produs nou/pia nou, Ansoff detaliaz strategiile de diversificare n funcie de gradul de noutate al tehnologiilor i pieelor, (figura 6). Produs nou Pia nou Piee asemntoare Tehnologii asemntoare Integrare vertical Diversificare orizontal Tehnologii noi

Piee noi Diversificare eterogen Diversificare Figura nr. 6 Strategii de diversificare de tip conglomerat concentric 1. Strategia integrrii verticale Reprezint o form particular de diversificare, situat n amontele i avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare i apropierea de clieni. Aceast strategie poate ajuta ntr-o mai mare msur strategia costurilor joase dect diferenierea produselor. Raiunile acestei opiuni strategice care caut s includ activitile din avalul domeniului prezent sunt: asigurarea i controlarea pieelor; apropierea de consumatorul final i posibilitatea unei mai bune cunoateri i influen a acestora. n condiiile economiei de tranziie, exist o permanent presiune inflaionist asupra preurilor, ntreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofert, caut s mreasc preurile ceea ce e n contradicie cu interesele productorului. Acetia din urm, chiar ntreprinderi mici i mijlocii fiind, caut s-i creeze propriul sistem de

distribuie, cel puin pentru o parte din producie, din dorina justificat de a controla preurile propriilor produse i, astfel, de a crete cantitatea de producie vndut (Vezi studiul de caz). Strategia de integrare ctre amonte caut s pstreze un control asupra aprovizionrii referitor la termene, cantiti, calitate i costuri. 2. Strategiile diversificrii orizontale, concentrice i eterogene nu sunt de natur esenial diferit, ci reprezint grade succesive ale strategiei de diversificare. Diversificarea orizontal presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate n care firma este competitiv, cea concentric dezvoltarea a dou sau mai multe domenii principale ntre care exist unele legturi, cea eterogen dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fr nici o relaie ntre ele, care coexist n cadrul aceleiai strategii. Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare vertical i de diversificare orizontal, dei prezint unele riscuri, sunt cele mai ntlnite, practica economic oferind multe exemple n acest sens. Sinergia este adesea prezentat ca raiunea principal a adoptrii strategiilor diversificrii. Sinergia intervine n situaiile n care dou sau mai multe activiti sau procese se completeaz reciproc n msura n care efectul lor combinat este mai mare dect suma prilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piee, fluxuri de numerar sau abiliti manageriale. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: strategia local; strategia naional i internaional. Strategia local Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt caracteristice, n primul rnd, strategiile locale. Acest tip de ntreprindere se adreseaz de cele mai multe ori unor piee locale, performanele obinute depinznd astfel de condiiile de pe aceast pia. Din acest proces decurg unele avantaje pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Firmele mari se dezvolt numai cnd creterea intervine pe o scar geografic mare, pe cnd ntreprinderile mici i mijlocii pot s se dezvolte chiar dac ramura respectiv este n declin, esenial fiind ca piaa local s fie n cretere. Exist o mai bun cunoatere a condiiilor locale de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, ele putnd s exploateze printr-o strategie de cretere cunotinele lor detaliate despre clienii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor micri strategice diferite pe diverse piee, putndu-se ocupa de crearea unei baze de clieni locali prin oferirea de servicii i produse de calitate. Strategia naional i internaional Odat cu creterea ntreprinderii i n funcie de posibilitile de absorbie ale pieei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuie existente, ntreprinderea mic i mijlocie poate avea n vedere o extindere geografic prin aplicarea unei strategii naionale i/sau internaionale. Referitor la strategia internaional, alegerea acesteia trebuie s rspund n prealabil analizei unui anumit numr de variabile:

a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaterea pieei vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicrii acestei strategii este s considerm c un produs perfect adaptat la piaa naional poate fi receptat n aceeai msur i n alte ri. Elaborarea acestei strategii trebuie s se realizeze n funcie de sistemele culturale ale rilor crora li se adreseaz, de obiceiurile de consum locale etc. b) Variabile tehnice i logistice: norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor; legislaie vamal; problematica transportului i a depozitrii. c) Variabile financiare i organizaionale. n condiiile creterii participrii diverselor economii naionale la diviziunea internaional a muncii, se vorbete tot mai des despre rolul crescnd al ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa internaional, existnd numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaionale de succes, sectorul mic i mijlociu demonstrndu-i atuurile i n acest domeniu. n acelai timp, abordarea strategiilor internaionale nseamn confruntarea cu o nou concuren, ceea ce necesit temeinica lor fundamentare. F. n funcie de micarea strategic de baz considerm c trebuie avute n vedere urmtoarele strategii principale i tipuri de strategii (Tabelul 2):

Micarea strategic de baz Intrarea pe pia sau mutarea n medii noi

strategia de expansiune: dezvoltarea pieei penetrarea pieei strategia de diversificare (produs nou/pia nou) alian i parteneriat inovare Abordarea de ieire lichidare (vnzare) mediului retragerea i schimbarea mediului defensiv Ajustarea de cretere i costuri joase strategic i competitivitate difereniere evoluii n mediile concentrare (specializare) existente integrare pe orizontal i vertical ofensiv expansiune-dezvoltarea produsului alian i parteneriat status quo Tabelul nr. 2 Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate n continuare. 1. Strategia de alian i parteneriat Se nscrie att ca un mijloc de aciune mpotriva concurenei ct i ca una din formele de cooperare ntre ntreprinderi. Ea se poate dezvolta ntr-un cadru naional i internaional cu ntreprinderi de mrimi diferite. Aceast strategie se poate prezenta sub diverse forme: a) Subcontractarea Reprezint un sistem clasic n anumite sectoare economice (automobile, aeronautic), prezentnd numeroase avantaje att pentru ntreprinderile mici i mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru sectorul mic i mijlociu pe termen lung aceast strategie prezint unele riscuri cum ar fi pierderea independenei strategice n raport cu clienii mai mari care pot profita de subordonarea i vulnerabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, impunndu-le o anumit politic de producie i pre acestora. Pot s apar i situaii mai grave cnd ntreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariia ntreprinderilor mici i mijlocii. b) Coproducia n cadrul acesteia, ntreprinderi diferite realizeaz mpreun un anumit numr de programe de producie, marketing etc. Putem meniona aici exemplul italian de integrare pe orizontal ntre ntreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii. c) Concesionarea, acordul de licen i franchising Toate aceste instrumente permit uurarea intrrii pe pia, dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investiie, diminuarea riscului.

Strategia principal de intrare

Tipuri de strategii

d) Societile mixte Strategia de alian i parteneriat pe plan internaional se concretizeaz n nfiinarea de societi mixte ntre ntreprinderi de diverse mrimi. Prin aceast form, ntreprinderile mici i mijlocii pot avea un acces uurat pe diverse piee internaionale, pot beneficia de experiena tehnic i managerial a partenerului. n condiiile n care interesele partenerilor sunt convergente i pe termen lung, societatea mixt se poate constitui ntr-un veritabil catalizator pentru creterea ntreprinderilor mici i mijlocii din economiile de tranziie, mai ales n condiiile n care partenerii vin din ri cu economii de pia. Prin utilizarea strategiei de alian i parteneriat, ntreprinderile pot beneficia de urmtoarele avantaje: creterea flexibilitii organizaionale prin delegarea unor activiti partenerilor. Se reduce astfel numrul sarcinilor de realizat n cadrul ntreprinderii respective, aceasta putndu-se concentra asupra activitilor eseniale. mbuntirea capacitii de inovare printr-o mai bun utilizare a potenelor diverselor ntreprinderi, mbinndu-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici; reducerea costurilor i creterea rentabilitii; formarea unei bune imagini pentru ntreprinderile mici i mijlocii n condiiile n care acestea colaboreaz cu ntreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creterea renumelui ntreprinderilor mici i mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-un lan de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mrci de renume, a unor procese de producie i manageriale bine fundamentate. asigurarea pieelor pentru ntreprinderile mici i mijlocii ceea ce le ofer posibilitatea intrrii pe pia i, ulterior, resursele necesare creterii i diversificrii. 2. Strategiile defensive i ofensive Strategiile defensive caut s reduc punctele slabe ale ntreprinderii n raport cu piaa i cu concurena, s nlture disfuncionalitatea intern i s o protejeze mpotriva ameninrilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaionale, cercetarea structurilor, aciuni de reducere a costurilor. Strategiile ofensive caut s capitalizeze atuurile ntreprinderii, profitnd de oportunitile care apar, s dezvolte i s exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin aceast strategie, ntreprinderea caut permanent s-i menin i s-i dezvolte o poziie strategic favorabil. ntreprinderile mici i mijlocii sunt prin nsi natura lor ofensive, avnd permanent n vedere descoperirea de oportuniti i fructificarea lor deplin. Principala problem se refer la faptul c punerea n aplicare pe o baz continu a strategiei ofensive necesit mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensiv a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s fie n mod permanent prezent. 3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate n literatura de specialitate anglo-saxon i francez, aceast strategie este de multe ori prezentat separat, dar considerm c ea este o form de manifestare a strategiei defensive.

ntreprinderea, ntr-o anumit situaie, poate s nu aib alt alegere dect retragerea dintr-o anumit activitate sau zon geografic i lansarea n alte domenii. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care de regul se specializeaz ntr-un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificil, n primul rnd, din cauza necesarului de resurse. Totui, datorit flexibilitii lor, schimbarea n domenii conexe e realizabil. Uneori, obiectivul unui ntreprinztor poate fi acumularea unor disponibiliti bneti, urmat de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanelor obinute poate s conduc la retragerea ntreprinderii din anumite activiti n scopul obinerii unor fonduri, reducerii costurilor i asigurrii consolidrii i creterii. 4. Strategia de lichidare a ntreprinderii Forma extrem de retragere este strategia de lichidare cnd poziia ntreprinderii impune lichidarea voluntar sau forat a ntreprinderii. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, strategia poate s apar atunci cnd dispariia ntreprinderii este necesar, ea urmnd s fie vndut deoarece exist probleme de succesiune sau atunci cnd ntreprinztorul realizeaz creterea i dezvoltarea ei n perspectiva vnzrii ulterioare, obinnd astfel un pre care permite recuperarea capitalului investit i a efortului depus. Dimensiunea principal a acestei strategii e de natur financiar deoarece se pune problema maximizrii valorii ntreprinderii n procesul de negociere i pentru c aceast negociere antreneaz operaii de capital (cumprare simpl, schimb de aciuni etc.). De asemenea, vnzarea poate fi impus de situaia financiar n care se afl firma. n aceste condiii, vnzarea se soldeaz, de multe ori, cu pierderi. 5. Strategia de inovare Reprezint cel mai caracteristic tip de strategie pentru ntreprinderea mic i mijlocie modern att referitor la intrarea pe pia ct i la cretere, incluznd elemente inovaionale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc. Fora concurenial a sectorului mic i mijlociu trebuie s se bazeze n mod permanent pe aceast strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de via. Aceast strategie se axeaz pe promovarea rapid a progresului tehnico-tiinific sub forma unor noi produse i servicii, tehnologii perfecionate, noi tehnici manageriale etc. Inovaiile se refer la inovaii tehnologice care au impact asupra proceselor de producie; inovaii comerciale care au n vedere marketingul; inovaii financiare; inovaii organizaionale cu referire la structura organizatoric a ntreprinderilor i la managementul resurselor umane. 6. Strategia de status quo n cadrul acesteia, ntreprinztorul consider c nu este nimic esenial de schimbat, existena ntreprinderii neimpunnd nici o aciune urgent. Profitul ntreprinderii urmeaz s fie obinut perfecionnd sfera actual de activiti i nu prin orientarea spre alte domenii. Aceast strategie nu ridic probleme ntreprinztorului n condiiile n care nu antreneaz schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, aceast strategie poate produce efecte negative contribuind la creterea

decalajului ntre ntreprindere i mediu, aceasta prezentnd un mare grad de risc, putnd conduce la ameninarea existenei firmei i chiar la ieirea ei de pe pia. Unele din elementele acestei strategii se pot ntlni n ntreprinderile mici i mijlocii n cadrul etapei de consolidare-meninere sau, mai mult, n cazul etapei de maturitate. n aceast din urm situaie, ntreprinderea, deinnd deja o poziie bun pe unul sau mai multe segmente de pia, caut s-i consolideze aceste poziii i s-i afirme avantajele concureniale, dar, n acelai timp, trebuie s-i ndrepte eforturile spre o mai bun poziie strategic i rezultate superioare. Tipurile de strategii adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii depind de: 1. condiiile concrete existente pe pia; 2. tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n funcie de clasificarea calitativ (dependente, concurente, permanente i inovatoare); 3. situaia specific n care se afl ntreprinderea (resurse, sistemul de valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia etc.). n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de regul, n acest mediu un profit mare. Odat cu apariia concurenei ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie. n funcie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea, putem avea urmtoarele alternative strategice: a. pia n cretere n aceast situaie exist posibiliti pentru obinerea de mari venituri, clienii sunt mai puin sensibili la pre, atuurile competitive se refer la caracteristicile produselor, calitate, promovare. ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia diferenierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului sczut nefiind relevant aici. b. piee aflate n stadiul de maturitate Pe aceste piee competiia este mai mare, clienii sunt familiarizai cu produsul i caut cele mai bune preuri, accentundu-se importana costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i diferenierea. c. piee n declin n aceast situaie, vnzrile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puin similare, ne mai existnd motivaia de a investi n diferenierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului i dezvoltarea pieei ca strategie de expansiune. Situaia concret n care se afl ntreprinderea reprezint un factor cu influen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitile ntreprinderilor mici i mijlocii explic ntr-o bun msur limitele aplicrii, n general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes. 3. Planul de afaceri (Planul ntreprinderii mici i mijlocii)

Planul de afaceri este un instrument de importan crucial pentru procesul de creare i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, att sub aspectul managementului general, ct i sub cel strategic, avnd un rol multifuncional. Acesta constituie una din cele mai bune modaliti prin care ntreprinztorul se poate asigura de sprijin bnesc din partea unei surse de finanare. El realizeaz o prezentare a domeniului de activitate vizat de ntreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum i perspectivele de cretere i obinere a profitului n viitor. Procesul de creare a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie nceput cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot att de grav ca i lipsa de capital. Realizarea planului ntreprinderii mici i mijlocii permite: aprofundarea conceptului afacerii ntr-o viziune de ansamblu i structurarea acestuia ntr-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producie etc.; uurarea procesului de finanare a ntreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaa de capital; evaluarea afacerii i a anselor de succes ale acesteia; mbuntirea managementului general al ntreprinderii, ct i a celui strategic, financiar, de producie etc. Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bun investiie de timp, dar va permite economisirea acestuia ntr-o etap ulterioar. El necesit mai nti culegerea informaiilor referitoare la ct mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, cutnd ca obiectul de activitate al ntreprinderii i piaa creia i se va adresa s fie ct mai bine cunoscute. n afara acestor informaii de specialitate i de marketing, trebuie obinute informaii financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. ntr-o etap ulterioar, informaiile vor fi organizate n cadrul planului, cutnd ca acesta s fie redactat simplu, cuprinztor i concis. Referitor la rolul important al planului pentru obinerea unor pri ale capitalului de lansare sau pentru finanarea n continuare a activitii, el trebuie s rspund la patru ntrebri de cel mai mare interes pentru bnci i investitori: a) Care este natura i misiunea noii ntreprinderi? b) De ce domeniul de activitate vizat prezint o bun oportunitate? c) Care sunt obiectivele de afaceri ale ntreprinztorului ? d) La ct se va ridica costul de lansare al ntreprinderii? Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel: 1. Introducere, n care sunt oferite informaii de baz referitoare la numele i adresa ntreprinderii precum i, eventual, afirmarea confidenialitii planului (pentru ca informaiile importante s nu ajung la potenialii concureni). 2. Analiza ramurii, n care urmeaz s acioneze ntreprinderea, a concurenilor existeni i a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc. 3. Descrierea detaliat a ntreprinderii, cu informaii referitoare la produsele i serviciile care urmeaz s fie oferite, mrimea i locaia ntreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute n vedere precum i un mic istoric pentru ntreprinderile existente. 4. Planul de producie, cu descrierea i analiza costului procesului de producie precum i necesarul de materii prime, spaii i echipament.

5. Planul de marketing referitor la piee, clieni, incluznd comportamentul de cumprare i segmentarea pieei, elementele mixului de marketing. Trebuie identificat piaa int asupra creia ntreprinderea i va concentra eforturile. 6. Planul financiar, incluznd necesarul de capital ealonat pe diferite perioade, previzionarea vnzrilor, fluxului de numerar, analiza pragului de rentabilitate, estimarea bilanului contabil, surse de finanare. 7. Anexe - informaii suplimentare cum ar fi cercetri de pia, liste de preuri ale furnizorilor etc.