6626 Leadership

MODUL DE CURS PENTRU TEMATICA
LEADERSHIP
AUTOR: Nicoleta Topoleanu
INVESTETE N OAMENI!
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeste in oameni! Contract nr. POSDRU/82/5.1./S/59593, Titlul proiectului:Program national integrat de facilitare a accesului pe piata muncii
CUPRINS
Cap. 1 Direciile cheie ale leadershipului 1.1. 1.2. 1.3. Trsturi comune Studiu de caz: Walt Disney Rezonan i disonan de leadership i de pag. 5 pag. 5 pag. 7 pag. 7 management- privire pag. 9 pag.9 pag.12 pag.13 pag.17 pag. 18
Cap. 2 Conceptele comparativ 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.
Consideraii generale Modelul energetic de leadership Leadership-ul ca interaciune Studiu de caz: Succesiunea managerial la General Electric Principii de formare a liderilor
Cap. 3. Inteligena emoional i organizaia 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Autocunoaterea Stpnirea de sine Contiina social Gestionarea relaiilor Atitudinea pozitiv Proactivitatea Asertivitatea Empatia
pag.19 pag.19 pag.20 pag.20 pag.20 pag.22 pag.24 pag.24 pag.26
INVESTETE N OAMENI!
Cap. 4. Personalitatea i organizaia 4.1. 4.2 Definiia personalitii Cele cinci dimensiuni ale personalitii
pag.29 pag. 29 pag. 30
Cap. 5. Atributele conducerii 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Despre putere i influen Studiu de caz: Probleme de autoritate Tipurile de putere Strategii de mpingere Strategii de atragere i de recompensare Metoda convingerii
pag.33 pag.33 pag.34 pag.35 pag.36 pag.37 pag.38 pag.39 pag.40 pag.40 pag.41 pag.42 pag.43 pag.43 pag.47 pag.49 pag.51 pag.52 pag.54
Cap. 6. Stiluri de conducere 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. Stilul autoritar Stilul democratic Stilul de impulsionare Stilul afiliativ Stilul coercitiv Stilul de autoconducere Chestionar asupra stilului de conducere Modele disfuncionale de leadership
Cap. 7. Delegarea i problemele ei 7.1. 7.2. Ce activiti delegm? mputernicirea
Cap. 8. Provocarea esenial a liderului: abordarea schimbrii 8.1. 8.2. 8.3. Fazele schimbrii Rezistena la schimbare Modelul Lewin de schimbare pag.55 pag.56 pag.57
3
INVESTETE N OAMENI!
8.4. 8.5. 8.6.
Modelul Adams de tranziie la individ Modelul J.Kotter de tranziie n organizaii Viziunea liderului
pag.58 pag.59 pag.60
Bibliografie Anexe
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 1. Direcii cheie de leadership

Trim ntr-o societate de o complexitate neobinuit i suntem pui zilnic n faa unor provocri care ne solicit la maximum resursele interne i cer din partea noastr competene i comportamente, unele din ele descriind destul de fidel profilul unui lider. Totul se schimb cu o vitez ameitoare, iar noi suntem nevoii s facem fa acestei schimbri permanente. Cu ce ne confruntm de fapt, noi-oamenii i organizaiile deopotriv? Iat cteva dintre caracteristicile societii contemporane: s-a trecut de la era industrial la era informaional vorbim despre globalizare sistemul social, de business este extrem de complex circulaia informaiei, a persoanelor, a serviciilor i a mrfurilor este tot mai accelerat mutaiile devin continue n lumea afacerilor, i cnd ne referim la mutaii vorbim despre fuziuni, achiziii, delocalizri, restructurri, echipe temporare de lucru, proiecte de mare anvergur.
Comerul mondial, sistemele mass-media, comunicaiile rapide la nivel global marcate de existena unor reele electronice sofisticate, multinaionalele gigant i alte aspecte la fel de prezente, alctuiesc aceast complexitate. Consecina pentru noi, oamenii, este c suntem nevoii s gestionm aceast schimbare continu, adic s dezvoltm caliti de lider. Vom explica, n continuare, care sunt aceste caliti. Dar mai nti, ce este un lider? Ce este leadership-ul? Liderul este un conductor care se bazeaz pe lucrul benevol al celor care l urmeaz. El exercit o influen pozitiv asupra oamenilor, le transmite o viziune i i mobilizeaz s cread n ea i s acioneze pentru a o realiza. Leadership-ul este acest proces de influenare, dar i de conducere a oamenilor i relaia special care se creeaz ntre conductor i oamenii care l urmeaz. Dac ar fi s dm exemple, ne gndim la lideri din domeniul spiritual, religios (Dalai Lama, Maica Tereza, Papa Ioan Paul al II-lea), politic (Nelson Mandela, Margaret Thacher, F.D. Roosevelt, Churchill, Lech Walesa) sau de business (Jack Welch, fost
5
INVESTETE N OAMENI!
CEO al General Electric, Henry Ford, Sam Walton, creatorul lanului de magazine Wall-Mart).
1.1. Trsturi comune

Ce trsturi comune au toi acetia, indiferent de vremurile sau de domeniile n care s-au afirmat? John Maxwell sintetizeaz n cartea sa 21 de legi ale leadershipului profilul liderului i caracteristicile, comportamentele care l difereniaz pe acesta de oamenii obinuii. Prezentm n continuare cele mai importante aspecte: la baza leadershipului st ncrederea, deci nu poi fi lider fr s generezi ncredere n capacitile tale i n viziunea ta; liderul are charism i capacitate de influenare, magnetism chiar, adic tie s atrag oamenii asemenea lui, pornind de la elemente comune ca: atitudine, mediu social, generaie, valori, experien i orice combinaie dintre acestea; pune mare accent pe relaie, pe crearea unei legturi speciale cu oamenii, pe care mai nti i emoioneaz i i inspir, apoi i ndeamn la aciune; liderul inspir respect datorit caracterului lui integru i forei interioare care l fac s depeasc orice limit sau barier ivit n calea propriei viziuni; leadership-ul este un proces continuu; nu exist pauze sau abateri de la drumul spre inta propus; intuiia este una din caracteristicile eseniale i este vorba despre o intuiie informat, n sensul c liderul este prezent i se informeaz n legtur cu oameni, fapte, evoluii ale fenomenelor, resurse existente, tendine; intuiia i permite s fie vizionar, iar aceast intuiie indic, de fapt, un nivel foarte ridicat al inteligenei emoionale; ncrederea n sine i n ceilali i permit liderului s delege; el i alege oamenii potrivii (competeni, de ncredere) pentru ceea ce are de fcut i i mputernicete s acioneze n numele lui; liderul stabilete prioriti i d direcia, apoi oamenii care au neles misiunea i au aderat la spiritul acelui proiect, acioneaz n mod autonom i inspirat; liderii se gndesc la succesiune i sunt mentori pentru persoane mai tinere care sunt ajutate s nvee, s se dezvolte i s preia conducerea n momentul dispariiei fizice a liderului; liderii au mare capacitate de sacrificiu, n sensul c nu se gndesc la propriul bine, la avantaje personale, ci pun tot talentul i toat energia lor n sprijinul viziunii i realizrii ei; de regul, aceast viziune intete binele comun, scopuri sociale, pozitive.
INVESTETE N OAMENI!
1.2. Studiu de caz: Walt Disney

Vorbind despre liderul Walt Disney, este clar c el a adus cu sine imaginaia i talentul su colosal atunci cnd a creat compania care i poart numele. El este autorul celor mai cunoscute personaje de desene animate, cum ar fi: Alba ca Zpada (primul film animat de lung metraj din lume), Mickey Mouse, Donald Roiul, veveriele Chip i Dale, etc., dar i creatorul Clubului Mickey Mouse i al parcului de distracii Disneyland. Pentru crearea filmului Alb ca Zpada, Disney a investit majoritatea resurselor companiei, provocndu-i pe cei din industria cinematografic, ce numiser acest proiect Nebunia lui Disney. Dou decenii mai trziu, dup o serie de desene animate de lung metraj astzi binecunoscute, Pinocchio, Fantezia, Bambi, Disney i-a asumat un nou angajament riscant: s construiasc un parc de distracii radical diferit de cele existente la acea dat, cel care mai trziu va fi cunoscut sub numele de Disneyland. Dup toate standardele, Walt Disney a fost un artizan. De-a lungul ntregii sale viei, el a acordat foarte mult atenie dezvoltrii companiei care i poart numele. La sfritul anilor 20 ai secolului trecut el i pltea creatorii mai mult dect se pltea pe el nsui. La nceputul anilor 30 a nfiinat o coal de art pentru toi desenatorii si, a creat o mic grdin zoologic pentru a le arta acestora animale vii care s i inspire s i mbunteasc desenele, a inventat noi procedee de animaie i a investit n continuu n cele mai avansate tehnologii de animaie. La sfritul anilor 30 a instituit primul sistem de bonusuri din industria desenelor animate pentru atragerea i recompensarea adevratelor talente. n anii 50 a instituit programele de formare pentru angajai Voi creai fericirea, iar n anii 60 a nfiinat Universitatea Disney, n scopul orientrii, formrii i instruirii angajailor companiei. Ceea ce a creat cu adevrat Walt Disney, este o instituie mult mai impozant dect el nsui, nc n msur s ofere copiilor magia lui Disney la attea decenii de la moartea sa. Dup dispariia creatorului, dei managementul nu a avut vigoarea i viziunea necesare (a lipsit planul de succesiune!), compania a reuit, totui, s evite, dup o btlie mpotriva prelurii ostile, ncetarea existenei ca entitate de sine stttoare. Pentru directorii executivi de la Disney i pentru membrii familiei, care ar fi putut ncasa multe milioane de dolari n urma prelurii, a fost mai important pstrarea companiei ca entitate independent.
1.3. Rezonan i disonan

Un concept foarte interesant legat de leadership este acela de rezonan. Rdcina cuvntului rezonan provine de la cuvntul latin resonare, a rsuna, care se refer la proprietatea de a intensifica i prelungi sunetele sau mai exact la starea de
7
INVESTETE N OAMENI!
vibraie sincron, conform Dicionarului explicativ al limbii romne. ntre oameni, starea de vibraie sincron (n acelai timp) se obine atunci cnd acetia se gsesc pe aceeai lungime de und emoional i cnd se simt n armonie. Conducerea rezonant are loc atunci cnd adepii/subordonaii vibreaz n contact cu energia optimist i entuziast a liderului i cnd atmosfera grupului este caracterizat de armonie. Cnd un lider creeaz rezonan, aceasta se vede n ochii oamenilor: ei sunt captivati i faa li se lumineaz. Eficiena cu care liderul canalizeaz sentimentele pozitive, ajutnd grupul s-i ating obiectivele, depinde de nivelul lui de inteligen emoional. Sub ndrumarea unui lider inteligent din punct de vedere emoional, oamenii mprtesc idei, nva unii de la alii, iau decizii n colaborare i finalizeaz aciunile cu succes. ntre ei se formeaz o legtur emoional care le permite s-i pstreze concentrarea chiar i n miezul schimbrilor i incertitudinii profunde i, ceea ce este mai important, face ca munca lor s aib mai mult sens. Graie acestor sentimente, oamenii realizeaz mpreun lucruri pe care nici unul nu le-ar putea face singur, iar liderul rezonant este acela care tie s creeze aceste legturi. Prin contrast cu rezonana, disonana nseamn lipsa de armonie. Conducerea disonant d natere unor grupuri care resimt disconfort emoional, pentru c triesc sentimente negative ca: team, furie, apatie, iar locuri de munc de acest tip se ntlnesc mai des dect am dori. Pe scurt, disonana liderului i descurajeaz pe oameni, i epuizeaz i i determin s plece. De fapt, se spune c adesea oamenii nu prsesc organizaia, ci i prsesc eful, care produce atta toxicitate, nct relaia de munc nu mai poate continua. Exist nenumrate tipuri de lideri disonani, iar la extreme acetia pot varia de la tiranii abuzivi, care arunc invective i umilesc oamenii, pn la sociopaii manipulatori. Atunci cnd cineva conduce o organizaie genernd o astfel de disonan, mai devreme sau mai trziu apar problemele.
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 2. Leadership versus Management

2.1 Consideraii generale
n teorie, orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se, deci, n leadership. n practic, ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Cei care ocup posturi de director, manager, ef de departament sau administrator, joac roluri de conductori, deci au ocazia s fie lideri. Cu toate acestea, rolul de conductor deinut oficial nu este o garanie c exist leadership. Unii manageri nu reuesc s exercite nici o influen asupra altora i vor fi apreciai ca lideri ineficieni, cci leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale postului pentru a i influena pe alii. De asemenea, pot exista oameni n organizaii care, fr s ocupe poziii de conducere, sunt lideri, adesea lideri de opinie sau lideri neoficiali. Asta nseamn c, n virtutea calitilor lor charisma, popularitate, competen, talent, ei exercit influen n interiorul organizaiei, mai precis n cadrul unor reele neoficiale, care sunt active i au la rndul lor influen. Adesea, atunci cnd nu exist transparen i comunicare din partea managementului, pe aceste reele circul informaia relevant pentru oameni. Organizaia transmite astfel mesaje conducerii, de obicei sub form de reacie, de rezisten la schimbri. ntrebarea pe care ne-o punem acum este urmtoarea: care sunt diferenele dintre un manager i un lider? Profesorul John P. Kotter de la Harvard Business School are o teorie privind dualitatea competenelor exercitate de o persoan aflat n rol de manager, respectiv de lider. Conform lui Kotter, o persoan joac rol de manager atunci cnd activitatea sa are ca scop gestiunea complexitii unei organizaii/structuri i ndeplinete rolul de lider atunci cnd efortul su se concentreaz pe promovarea i punerea n practic a schimbrii. Dac face i una i cealalt n acelai timp, atunci avem de-a face cu un manager care este i lider, ceea ce desvrete actul conducerii. Un manager poate fi i lider n acelai timp, ns dac ar fi s definim ce este un manager, am spune c el este un administrator n primul rnd, o persoan legat de funcionarea unei structuri ierarhice. Managerul exercit control pentru a i atinge obiectivele, lucreaz cu modele de planificare, urmrete eficiena, respect reguli i folosete proceduri pentru a optimiza activitatea, iar puterea sa const n
9
INVESTETE N OAMENI!
prerogativele date de ierarhie, n capacitatea de recompensa constrngere/pedeaps. Managerul este un administrator al complexitii.
de
Spre deosebire de management, leadership-ul propune o viziune, se bazeaz pe un tip de influen necoercitiv, pe aciunea benevol a oamenilor care au aderat la viziune i la principiile de aciune. El presupune iniiativ, o atent previzionare a viitorului i o mare flexibilitate n realizarea aciunii, deci reglare a activitii n funcie de mediu, de modificrile din toate domeniile (legislativ, social, economic, politic). Faptul c oamenii acioneaz din proprie iniiativ i neconstrni, i face s i asume i anumite riscuri, s depeasc obstacole, s fie receptivi la schimbrile ce intervin pe parcurs i s le integreze n activitatea lor. Pentru ei este foarte important s lucreze mpreun pentru realizarea scopului comun, de obicei unul cu component social, iar recompensa este proiectul n sine, faptul c a fost dus la bun sfrit. Liderul este un artizan al schimbrii. n mod sintetic, dualitatea management/leadership definit de Kotter arat n felul urmtor:
MANAGEMENT (COMPLEXITATE) planificare i bugetare organizare i resurse umane (realizarea planului) control i resurse umane (realizarea planului)
LEADERSHIP (SCHIMBARE) viziunea asupra viitorului comunicarea viziunii, atragerea adepilor motivarea oamenilor pentru a i menine pe direcia corect
TEST: Eti lider sau manager?

mprii pentru fiecare din cele 14 afirmaii un total de 5 puncte ntre varianta A i B, proporional cu valabilitatea afirmaiilor n ceea ce v privete pe dvs. (nu acordai punctaj fracionar). Nr. crt. 1. A B Afirmaia Ca lider, consider c prima mea responsabilitate este aceea de a menine stabilitatea grupului pe care l conduc. Ca lider, am datoria de a introduce schimbarea atunci cnd consider c aceasta este spre binele grupului. Punctaj
10
INVESTETE N OAMENI!
2. 3. 4.
A B A B A B
5.
A B
6. 7.
A B A B
8.
A B
9. 10
A B A B
11
A B
12 13 14
A B A B A B
Eu sunt cel care are iniiativa aciunilor grupului. Eu sunt cel care, n general, fac ca aciunile ce au loc, s se desfoare n condiii optime. M preocup ca membrii grupului s fie recompensai echitabil pentru munca lor. M preocup dezvoltarea potenialului membrilor grupului. Consider c cea mai important valoare pe care trebuie s o respectm este egalitatea i libertatea tuturor. Consider c cea mai important valoare pe care trebuie toi s o respecte este onestitatea n orice problem. Petrec mult din timpul meu de munc, ducnd la ndeplinire diferite obiective. Petrec mult din timpul meu de munc, ncercnd s transmit aspiraii, entuziasm n ndeplinirea obiectivelor grupului. Consider c rolul meu n grup este similar cu acela pe care l are un profesor n faa studenilor. Consider c rolul meu este asemntor cu cel al medicilor. Ca lider, am datoria de a respecta regulile, standardele, obiceiurile grupului. Ca lider, este important s creez un exemplu de urmat pentru ceilali. mi face plcere s trezesc ambiia membrilor grupului, s i determin s doreasc s fac mai mult i mai bine. mi face plcere s recompensez pe membrii grupului pentru o munc bine fcut. Sunt un om sociabil. Sunt mai degrab un om singuratic dect sociabil. Puterea pe care o am de a-i influena pe alii provine n principal din abilitatea pe care o am de a-i face pe acetia s se identifice cu mine i cu ideile mele. Puterea pe care o am de a-i influena pe alii provine n principal din poziia (funcia) pe care o ocup n cadrul grupului. M identific cu idealurile, cu viziunea pe care o am, n legtur cu munca i grupul. M identific cu sarcina de ndeplinit i cu oamenii care trebuie s o ndeplineasc. Nu-mi amestec viaa profesional cu cea particular. Viaa mea particular se mpletete cu cea profesional. i fac pe oameni s se dedice muncii lor, inspirndu-i. i fac pe oameni s se dedice muncii lor, implicndu-m i eu n munc alturi de ei. Planurile mele sunt, n general, pe termen lung. Planurile mele sunt, n general, pe termen scurt.
11
INVESTETE N OAMENI!
Trecei punctajul pe care vi l-ai acordat la cele 14 perechi de afirmaii A-B n tabelul de mai jos. Totalizai apoi pe coloane. Punctajul mai mare n prima coloan sau n a doua semnific nclinaia dvs. spre a fi lider, respectiv spre a fi un manager. LIDER 1.B 2.A 3.B 4.A 5.B 6.A 7.B 8.A 9.B _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ MANAGER 1.A 2.B 3.A 4.B 5.A 6.B 7.A 8.B 9.A _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
10.A _____ 11.A _____ 12.B _____ 13.A _____ 14.A _____ TOTAL_______
10.B _____ 11.B _____ 12.A _____ 13.B _____ 14.B _____ TOTAL_______
[Prelucrat dup R.Marx, T.Jick, P.Frost, Management Live, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991, p.103]
2.2. Modelul energetic de leadership

A conduce ne spune Marian Sta, MPA, creatorul modelului energetic de leadership nseamn a inspira i a influena deopotriv, genernd n felul acesta un flux de energie pozitiv. Atunci cnd suntem ncrcai de energie pozitiv, ne simim plini de putere i ne vin idei, facem munca cu uurin i ne place ceea ce facem. Cu alte cuvinte, avem randament i suntem productivi. Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este important ca aciunile noastre s fie armonioase (n conexiune cu ceea ce fac ceilali, fr sincope, ntr-un mediu care ne stimuleaz) i pragmatice, adic s produc rezultate concrete, msurabile, vizibile n intervalele de timp planificate . Armonia i pragmatismul, care la prima vedere nu prea fac cas bun, pot fi obinute ca urmare a unui leadership energetic.
12
INVESTETE N OAMENI!
Leadership-ul energetic se susine pe trei componente eseniale: viziunea, adepii resursele.
Viziunea comunic imaginea elului de atins, inta, dar i calea de urmat pentru a atinge aceast int. Adepii, cei care l urmeaz pe lider, sunt aceia ce-l nsoesc n mod voluntar de-a lungul drumului pn la int, inspirai i motivai de el. Ei lucreaz cu pasiune i entuziasm pentru realizarea viziunii, nvnd i n acelai timp genernd know-how (cunoatere) ei nii. Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesare atingerii elului propus. Esena energetic a modelului provine din faptul c lucrurile trebuie fcute s se ntmple n realitate, aici intervenind liderul cu fora i cu entuziasmul su pe care l transmite adepilor. n felul acesta energia se multiplic i face posibil aciunea ncununat de succes. Este nevoie, deci, de un cmp de fore (sociale, politice, financiare) care s faciliteze schimbarea, ceea ce nseamn n fond o energie direcionat spre mplinirea unui vis, a unei viziuni.
2.3. Leadership-ul ca interaciune

Manfred Kets de Vries, profesor de leadership la INSEAD este cel care ne aduce n atenie acest model de conducere. El puncteaz cele dou aspecte importante n arta conducerii: pe de o parte trsturile de personalitate i comportamentele liderului, pe de alt parte aciunea acestuia, adic procesul (leadership-ul). Exist teoreticieni ai conducerii ( personalitii) care spun c eficacitatea liderului este determinat de variabile ale personalitii, iar la extrema cealalt se afl situaionitii, specialiti care susin c eficacitatea liderului depinde n ntregime de constrngerile mediului, deci de aciunile la care recurge liderul ca s-i ating inta. Manfred Kets de Vries susine c adevarul este pe undeva pe la mijloc, iar ca s ntelegi comportamentul unui lider trebuie s iei n considerare nu numai calitile sale personale, ci i trsturile specifice ale situaiei n care se afl acesta. Anumite stiluri de leadership nu se potrivesc, pur i simplu, anumitor oameni sau anumitor situaii. Problema leadership-ului este foarte complex pentru c se refer la interaciunile dintre lider i oamenii care l urmeaz (adepi), iar pe de alt parte toate aceste aspecte sunt influenate de situaie, de contextul n care are loc activitatea.
13
INVESTETE N OAMENI!
Liderul este unic, aa cum fiecare individ este unic, iar unicitatea sa este creat de factori cum ar fi: tipul de caracter, concepiile i valorile n care crede, personalitatea, experiena, gradul de cultur i instruire etc. Adepii sunt i ei oameni i au la rndul lor aceleai caracteristici care i fac unici (cele ale liderului), la care se adaug aspecte legate de relaia dintre ei, de ct de unii sunt n jurul liderului. Ct despre situaie, ne referim la natura activitii (n ce domeniu?), forma de organizare (poate fi o societate cu scop lucrativ sau un ONG, fundaie etc.), aspecte legate de istoria i de organizarea firmei, caracteristicile industriei din care face parte, legislaia aplicabil n domeniu, cultura organizaional, mediul socio-economic .a. Avnd n vedere aceast complexitate de factori care influeneaz leadership-ul, liderul este nevoit s i creeze un set de competene care s produc rezultate n fiecare situaie concret, n fiecare proiect al su. i pentru c n zilele noastre activitatea este dinamic i n continu schimbare, ca i mediul de altfel, provocarea este, deci, ca el s reueasc s i dezvolte un repertoriu de competene potrivite pentru cele mai multe situaii pe care le-ar putea ntlni n practica sa. Dar care sunt aceste competene? Sau, mai degrab, care sunt trsturile care stau la baza acestor competene? Cercetrile fcute n special n SUA arat c exist cteva trsturi asociate cu leadership-ul i anume: inteligen energie ncredere n sine spirit dominator motivaie pentru a conduce stabilitate emoional onestitate i integritate nevoia de realizare.
Cei mai muli lideri recunoscui posed o inteligen analitic mai presus de medie. Aceasta le permite s gndeasc, s analizeze situaia, s conceap strategii, s sesizeze problemele i s gseasc soluii, deci s se adapteze permanent la mediu. Ei tiu ce vor i cum s obin ceea ce vor, adic au caracter asertiv. Sunt extrem de orientai spre rezultate, foarte energici i uneori dominatori. Adevraii lideri sunt oameni care pot pune lucrurile n micare, au mare ncredere n ei nii i nu se dau n lturi s lupte cu rivalii. Chiar i atunci cnd nu sunt siguri pe ceva, sunt destul de pricepui ca s-i conving pe cei din jur c sunt foarte siguri de
14
INVESTETE N OAMENI!
tot. Liderii de succes sunt de regul deschii fa de ideile i experienele noi i chiar dac este o situaie dificil, tiu s o prezinte ntr-o manier pozitiv, astfel nct s transmit ncredere adepilor pentru ca acetia s i urmeze. Cnd li se cere ceva, cei din jur se pot baza pe ei. Sunt serioi, demni de ncredere i duc orice lucru pn la capt. tiu cum s-i foloseasc propriile stri afective i cum s le interpreteze pe ale celorlali. Cultiv relaiile i, avnd un puternic sim al realitii, pot s gestioneze situaii dificile, nu se las oprii din drum i transmit adepilor sentimente pozitive ca: optimism, ncredere, toleran, cooperare.
TEST: Care sunt cele mai importante competene ale Dumneavoastr?

Apreciai n ce msur avei caracteristicile de mai jos, bifnd dup caz n coloana Adevarat sau n coloana Fals pentru fiecare propoziie de mai jos. ADEVRAT 1. Sunt mai curnd extravert dect introvert. 2. Cteodata sunt dominator. 3. Am tendina s fiu foarte competitiv n orice aciune m implic. 4. Sunt extrem de interesat de rezultate. 5. Ceilali m consider foarte sigur pe mine. 6. Cnd promit ceva, m in de cuvnt. 7. Ceilali m consider un om foarte plcut. 8. Fac mari eforturi s le fiu de folos celor din jur. 9. Am realmente un bun spirit de echip. 10. mi asum ntotdeauna rspunderea pentru obligaiile mele. 11. Sunt foarte dispus s fiu flexibil cnd situaia o impune. 12. Sunt foarte deschis la ideile celorlali. 13. Ascult cu atenie ceea ce mi spun oamenii. 14. Fac efortul s privesc lucrurile i cu ochii celorlali.
15
FALS
INVESTETE N OAMENI!
15. i fac pe oameni s se deschid, vorbind eu nsumi despre mine. 16. mi face plcere s nv lucruri noi. 17. Detectez rapid esena lucrurilor pe care le aud. 18. Am n mine uluitor de mult energie. 19. Mi-e foarte uor s leg relaii cu cei din jur. 20. Pot fi foarte amuzant. 21. Nu mi-e deloc greu s mi controlez reaciile. 22. Am o viziune mai degrab optimist asupra vieii. 23. Cei din jur consider c am o viziune realist asupra vieii. Dac ai bifat ca adevrate majoritatea afirmaiilor de mai sus, nseamn c ai putea cu uurin s v asumai un rol de lider. n orice caz, indiferent dac ai avut puine sau multe afirmaii bifate ca false, reflectai la domeniile respective i decidei ce msuri ar trebui s luai, nainte de a v gndi s fii lider. Sunt aceste trsturi suficiente? Sau dac nu le ai pe toate, poi s nvei i s te dezvoli ca s devii un bun lider? Cu alte cuvinte ne punem ntrebarea dac liderul este nnscut sau este rezultatul educaiei? Exist opinii diferite, dintre care una pare a fi mai echilibrat, n sensul c acord pondere de 60% trsturilor nnscute (nzestrare genetic) i 40% educaiei (contribuia mediului). Dac vorbim despre cum nva o persoan s devin lider, putem spune c nimic nu nlocuiete experiena i confruntarea cu proiecte diferite i cu poziii diferite de management. Cu ct o persoan este implicat mai repede n activiti care presupun conducere, iniiativ i autonomie, cu att ea va progresa i va avea anse s devin un bun conductor. Cel mai bun indicator al capacitii de conducere este fia realizrilor i rezultatelor candidatului (track record), atunci cnd ea exist. n tot cazul, este necesar s fie obiectiv, adic verificat i validat de persoane care cunosc candidatul. Un alt instrument care este bun predictor pentru potenialul de leadership este centrul de evaluare, n care prin intermediul unui set de exerciii simulri, studii de caz i teste, se face legtura ntre aciunea simulat i trstura de personalitate necesar, evalundu-se astfel competenele persoanei. Dac organizaia i analizeaz viziunea asupra viitorului i stabilete ce competene de conducere sunt necesare pentru a o transforma n realitate, iar apoi i analizeaz
16
INVESTETE N OAMENI!
pe candidai, ca s afle care fi de rezultate dezvluie competenele identificate, procesul de selecie a conductorului are anse de succes. n practic exist exemple de procese de selecie foarte interesante i originale, n acelai timp, a viitorilor lideri. Prezentm n continuare unul dintre ele.
2.4. Studiu de caz: Succesiunea managerial la General Electric

n 1981 Jack Welch a devenit eful executivului companiei General Electric (GE), iar un deceniu mai trziu el era deja o figur legendar printre contemporani, un maestru al schimbrilor corporatiste. Welch era un pur snge crescut n pepiniera proprie a GE, unde s-a angajat imediat ce i-a terminat studiile i a lucrat acolo vreme de 20 de ani pn a devenit eful executivului ( CEO). naintea sa au existat i ali CEO care au condus bine compania i unii chiar au introdus schimbri/inovatii, cum ar metoda managementului prin obiective i faimosul Crotonville centrul de formare managerial al GE. Procesul de succesiune managerial n urma cruia compania General Electric a ajuns pe minile lui Welch exemplific cele mai bune aspecte ale culturii sale organizaionale. Anteriorul CEO, Jones,a petrecut ani de zile ca s-l selecteze pe Welch dintr-un grup de candidai att de bine calificai, nct toi au ajuns mai trziu s conduc corporaii importante. Procesul, descris ntr-un document intitulat Itinerar pentru succesiunea CEO, a durat apte ani. Dup ce a lucrat ndeaproape cu HR-ul companiei, Jones a petrecut doi ani selectnd o list iniial de 96 de candidai, toti din interiorul GE, pn cnd lista a ajuns la 12, apoi ase, inclusiv Welch. Pentru testarea i examinarea candidailor, Jones i-a numit pe cei ase n posturi de directori executivi de sector, acetia avnd datoria s raporteze direct biroului executiv al corporaiei. Pentru urmtorii trei ani a continuat s impun criterii din ce n ce mai selective, obligndu-i pe candidai s rspund unor provocri riguroase, interviuri, lucrri, concursuri i evaluri. Un capitol-cheie al procesului de selecie l-au constituit aa-numitele interviuri n avion, n care Jones ntreba: Noi zburm ntr-un avion al companiei. Avionul se prbuete. Murim amndoi. Cine crezi c ar trebui s fie preedintele GE? n felul acesta a ajuns Jack Welch liderul i guru al managementului, aa cum este el cunoscut azi.
17
INVESTETE N OAMENI!
2.5. Principii de formare a liderilor

Experiena companiilor de succes ne arat c procesul de formare a liderilor, de obicei crescui n pepiniera proprie, se bazeaz pe cteva principii: s aib contacte ct mai timpurii cu toate sectoarele funcionale ale companiei, astfel nct s dezvolte o gndire sistemic i s i lrgeasc perspectiva asupra organizaiei; s ctige experien care s-i creasc receptivitatea fa de clieni i concureni, de regul lucrnd mpreun cu cei mai pricepui angajai din departamentele de relaii cu clienii sau de analiz a pieei; s fie trimii nc de tineri n locuri unde s fie deschiztori de drum, pentru filiale noi de exemplu, n care s se confrunte cu piaa, cu mediul uneori ostil i s i asume responsabiliti, s aib ansa chiar s fac unele greeli din care s nvee; s aib ca mentor un lider; s nvee s pstreze echilibrul ntre viaa personal i profesie; s i dezvolte inteligena emoional.
Calea cea mai bun de formare a unui lider este aceea de a i cultiva calitile i de a construi profilul/personalitatea pe aceast temelie, n loc de a cuta tot timpul ci pentru a i nltura slbiciunile.
18
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 3. Inteligena emoional (EQ) i organizaia

Pentru c am amintit c managementul performant i leadershipul se bazeaz pe un foarte bun nivel de dezvoltare a inteligenei emoionale, n continuare vom aborda aceast tem. n cartea sa Inteligena emoional, cheia succesului n via, Daniel Goleman spune c inteligena emoional se refer la capacitatea de a recunoate propriile emoii i sentimente i pe cele ale oamenilor din jur, de a ne motiva i de a face un mai bun management al impulsurilor noastre spontane, ct i al celor aprute n relaiile cu ceilali. Mai pe scurt, EQ nseamn s ai fler, intuiie, nelepciune, un al aselea sim. nseamn s fii inspirat, s fii un maestru al relaiilor, iar pe acest suport s construieti influena ce caracterizeaz leadership-ul. Inteligena emoional ne este util ca s facem alegeri bune n via, s tim cnd s acionm i cnd s ne retragem, s alegem o slujb bun, un partener de via potrivit etc. Conform modelului Goleman, EQ se compune din urmtoarele elemente, denumite i competene: autocunoatere stpnire de sine contiin social gestionarea relaiilor.
3.1. Autocunoaterea
Liderii care se cunosc bine pe ei nii neleg n ce fel i afecteaz propriile sentimente i n ce fel acestea le influenteaz perfomanele n activitate. Ei pot fi sinceri, de ncredere, capabili s vorbeasc deschis despre emoiile lor i s i prezinte cu convingere viziunea cluzitoare. De asemenea, i tiu bine atu-urile i
19
INVESTETE N OAMENI!
limitele, tiu s se evalueze cu umor in situaii dificile i nu se tem de feedback sau de critici constructive. Liderii de acest tip au mare ncredere n forele proprii i de aceea i pot asuma proiecte dificile. Liderii care se cunosc bine i neleg valorile, obiectivele i visele. De exemplu, sunt capabili s refuze cu fermitate o ofert profesional tentant din punct de vedere financiar, dar care nu se potrivete cu principiile lor sau cu obiectivele lor pe termen lung. Ei ar explica aa: Banii erau tentani, dar am refuzat oferta, pentru c munca pe care a fi fcut-o era att de lipsit de sens pentru mine, nct m-a fi plictisit i a fi fost n cele din urm nemulumit. Atunci cnd facem lucrurile care ne plac, cnd putem utiliza talentele i pasiunile noastre n munc, dobndim ceea ce se cheam sentimentul curgerii. Adic uitm de timp i nu sesizm trecerea lui, ntr-att suntem de implicai i de entuziati n raport cu ceea ce facem. Sentimentul curgerii este indiciul c rezultatul muncii noastre va fi unul de mare calitate i, a ne cunoate bine pe noi nine, nseamn s tim ce anume ne produce acest sentiment. i poate c cea mai important dovad a autocunoaterii este predispoziia de a reflecta i de a medita asupra propriilor fapte, ceea ce ne permite s cntrim bine lucrurile i s lum decizii corecte, n loc s acionm sub impulsul de moment.
3.2. Stpnirea de sine

Liderii care exceleaz la acest capitol au un bun autocontrol i gsesc cile de a i canaliza emoiile ntr-o direcie pozitiv. Emblema autocontrolului o reprezint liderul care rmne calm i i pstreaz sngele rece n conditii de stres maxim sau n timpul unei situaii de criz. Ei sunt adaptabili la tot felul de provocri, modificndu-i cu abilitate comportamentul n funcie de situaie. De asemenea, vorbim de ambiie i de stabilirea unor standarde nalte pe care ncearc s le depeasc n permanen, ca i de capacitatea de a nva continuu. i caracterizeaz optimismul, astfel nct ei vd jumtatea plin a paharului i se ateapt ca schimbrile din viitor s se soldeze cu rezultate bune. Profit de oportuniti sau le creeaz, n loc s atepte; sunt deci- proactivi.
3.3. Contiina social

O trstur important la acest capitol al contiinei sociale o reprezint empatia. Liderii cu nalt empatie ascult cu atenie i neleg punctul de vedere al interlocutorului, punndu-se cu uurin n locul celuilalt. Sunt foarte perspicace din punct de vedere politic, capabili deci s detecteze reele sociale i s le utilizeze pentru a i realiza scopul.
20
INVESTETE N OAMENI!
3.4. Gestionarea relaiilor

Liderii care exceleaz n domeniul relaiilor au influen, sunt deci persuasivi i fermectori atunci cnd se adreseaz unui grup. Ei sunt capabili s formuleze o misiune comun ntr-o manier care s i inspire i pe ceilali s i urmeze. tiu s cultive abilitile altora i manifest un interes autentic pentru cei pe care i ajut, fiind mentori i consilieri nnscui. De asemenea, tiu s gseasc modalitile practice de a depi barierele care stau n faa schimbrii. Gestioneaz ideal conflictele, nelegnd perspectiva fiecrei pri implicate, pentru ca apoi s gseasc un ideal comun la care s adere toat lumea. Liderii cu scor mare la gestionarea relaiilor tiu s joace n echip i creeaz o atmosfer de colegialitate; ei ctig devotamentul activ i entuziast al celorlali n folosul efortului colectiv i construiesc spiritul i identitatea grupului.
3.5. TEST: Scorul inteligenei emoionale

Pentru fiecare din scenariile de mai jos alegei rspunsurile care vi se par cele mai apropiate modului Dvs. de gndire. 1. ntr-o perioad n care simii c deabia rsuflai de ct de ocupat/ suntei, ncercnd din rsputeri s respectai un termen de predare foarte strns, v pomenii c unul dintre cei doi efi ai dvs. intr n birou i v cere s preluai nc o lucrare. Stii c de recomandarea acestui ef depinde nsi promovarea dvs. Ce faceti? a) Acceptai noua lucrare, gndindu-v s rasolii ct putei proiectul aflat n curs, de care rspunde cellalt ef. b) i spunei efului c suntei i aa suprancrcat i i cerei s aleag el proiectul pe care s l abandonai. c) Organizai o ntlnire cu cei doi efi, ca s stabilii prioritile mpreun. d) l criticati pe eful absent pentru c v impune s facei prea multe lucrri i ii spunei celui prezent c nu putei primi nici lucrarea lui. 2. Conducei o edin la care particip membrii echipei dvs., n care trebuie stabilite detaliile lansrii unui nou program (care a suscitat o mulime de controverse). ntre doi participani se ncinge un schimb de replici, iar unul dintre ei se ntoarce spre dvs. i v spune: Nu vreau s mai am de a face cu acest tip! Cum procedai? a) l ignorai cu totul, acceptnd incidentul ca inevitabil ntr-o discuie ncins i trecei mai departe.
21
INVESTETE N OAMENI!
b) Dai oamenilor o pauz i l poftii pe colegul enervat la o discuie n doi despre ceea ce l-a suprat. c) ntrerupei discutarea proiectului i ncepei s explorai sentimentele membrilor echipei. d) Ii spuneti colegului suprat c are un comportament nepotrivit i c nu-i vei mai tolera asemenea ieiri. 3. Ai fost poftit la o discuie cu eful dvs., un om cu o personalitate dominatoare. tii c vei discuta despre noile atribuii i mai tii c s-ar putea s fii transferat ntr-un post la Filiala din Republica Moldova. Copiii dvs. se afl ntr-o etap critic cu coala, iar soia are o slujb foarte interesant. Totui, tii c un eventual refuz s-ar putea s v duneze n carier. Ce vei face? a) Refuzai oferta de promovare i sperai s nu se ntample nimic ru din cauza asta. b) Ii explicai efului situaia dvs. familial i l rugai s v neleag. c) Convins c nu avei nici o ans s-l convingei pe eful dumneavoastr s nu v trimit n Republica Moldova, v ducei i v depuneti CV-ul la o agenie de recrutare. d) Iniiai o ntlnire cu eful, spunndu-i despre un proiect foarte urgent despre care ai auzit de la conducere i pe care numai dvs. suntei suficient de calificat s-l duceti cu bine pn la capt. Rspunsurile la test se afl n Anexa 2. Inteligena emoional se dezvolt continuu pe toat durata vieii. Dac dorim s progresm i ne strduim s schimbm ceva n propriul comportament sau s mbuntim anumite competene, modul special de nvare este prin repetiie mental i exerciiu. Necesit efort dublu cnd suntem maturi, pentru c presupune mai nti s ne dezvm de obiceiurile contraproductive i apoi s adoptam noi obinuine. Tocmai de aceea este necesar repetiia i perseverena pentru a stabiliza orice schimbare. Principalele abiliti socio-emoionale care se educ sunt: empatia, asertivitatea, atitudinea pozitiv i proactivitatea, comunicarea, n special prin intermediul limbajului nonverbal etc.
3.6. Atitudinea pozitiv

Atitudinea pozitiv nseamn ca n orice situaie s pui n valoare, mai pregnant, soluia dect problema n sine. Atitudinea pozitiv este rezultatul unei gndiri pozitive, care se sesizeaz prin intermediul limbajului pozitiv.
22
INVESTETE N OAMENI!
S ne oprim mai nti asupra gndirii pozitive, cea care ne confer o trie interioar ce iese n eviden nu atunci cnd totul merge bine, ci n perioadele grele. Atunci atitudinea mental pozitiv ne ajut s depim dificultile i s ne atingem scopul propus. Se pare c cei care au cercetat aceast trstur a oamenilor de succes, au ajuns la concluzia c exist ase tipare mentale ale unei atitudini pozitive i anume: Motivaia, de fapt orientarea motivaiei (cei care gndesc pozitiv sunt puternic motivai fie n directia departe de ceea ce nu le place/ o consecin neplcut, fie n direcia nspre ceva ce persoana i dorete/ nspre un scop anume); Standarde nalte nimic din ceea ce exist sub aceste standarde nu este acceptabil; Atingerea scopului este divizat n obiective mai mici, deci n actiune pas cu pas i aa sarcina nu pare niciodat dificil; Combinarea unor cadre temporale din prezent i din viitor (cnd i propun un scop, oamenii cu atitudine pozitiv privesc n viitor, vizualizeaz i au ncredere deplin c scopul se va realiza, iar cnd se concentreaz asupra unor diviziuni mici/sarcini zilnice, triesc n prezent) Implicare personal chiar dac apeleaz la specialiti, la sprijin extern, oamenii de succes nu uit s se implice activ n toate fazele proiectului; Comparaii cu sine sunt legate de evaluarea performanei, n sensul c cei care gndesc pozitiv nu se compar cu alii ca s tie dac au succes, ci se compar doar cu ei nii, cu realizrile lor anterioare, astfel nct tiu dac au progresat n timp.
A fi pozitiv n comunicare presupune n primul rnd s formulezi enunturi afirmative i s le ocoleti pe cele negative. Nu ne dm seama adesea c n loc s spunem ceea ce ne place, evitnd diplomatic ceea ce nu supr, alegem s vorbim despre ceea ce nu ne place i folosim registrul negativ. Exemplu: Dou persoane stabilesc s se ntlneasc la o anumit or, dar una dintre ele obinuiete s cam ntrzie. Cealalt i spune Sper s nu vii trziu, cnd mult mai pozitiv ar fi fost s spun Crezi c poti ajunge la ora X?. Primul enun conine particula NU, ceea ce induce un sentiment negativ i, n plus, ca mesaj de profunzime, conine ideea c prima persoan are ateptri negative n privina punctualitii celeilalte. Dei nu i place, nu o spune direct, ci o ascunde ntr-o propoziie deloc ncurajatoare pentru interlocutor.
23
INVESTETE N OAMENI!
3.6. Proactivitatea
A fi proactiv nseamn s ai control asupra vieii tale, s ai iniiativ i s faci lucrurile s se mite n direcia pe care o doreti. Este o atitudine important care are legtur i cu asumarea responsabilitii asupra rolului jucat n toate planurile existenei tale. Eti proactiv, eti deci responsabil, ai iniiativ, acionezi i ai rezultate. Poi grei chiar, pentru c greeala este o lecie pe care o primeti i, dac nvei, te dezvoli. Actul verbal proactiv, ca expresie a atitudinii proactive, presupune, printre altele, ca un individ care rspunde la o ntrebare s pun la rndul lui o alt ntrebare, n loc s ncheie conversaia. Exemplu: Cnd plecai n concediu? M pregtesc s plec mine. Va fi unul scurt, de o sptmn. Dumneavoastr ai fost n concediu?
n loc s rspund strict, persoana a ales s fie amabil i s menin comunicarea cu scopul de a arta interes fa de interlocutor, ceea ce far ndoial produce un efect pozitiv. Ce facem ns atunci cnd ntrebm propriul copil cum a fost azi la coal? i rspunsul este bine!? Este evident c nu are chef de vorb, ce s mai zicem de proactivitate. Aici se poate aplica cu succes tehnica celor dou ntrebri, care const n a pune imediat dup rspuns o a doua ntrebare, mai intit: Ct de bine ai fcut? sau i n afar de asta ce ai mai fcut?.
3.7. Asertivitatea
Asertivitatea este capacitatea de a i exprima deschis, curajos, sentimentele, ideile, opiniile i de a i susine drepturile, fr a fi ns agresiv i a incomoda interlocutorii. Caracterul asertiv nseamn s i poi argumenta punctul de vedere ntr-o discuie i s-i gseti rspunsul potrivit n orice mprejurare. Dup anumii cercettori, asertivitatea comport patru elemente: 1. refuzul cererii s fii capabil s spui NU atunci cnd nu doreti sau cnd ceea ce i se cere nu este n interesul tu. 2. cereri de favoruri i formularea de cereri ct de capabil eti s ceri ajutor atunci cnd ai nevoie. 3. exprimarea att a sentimentelor pozitive ct i a celor negative s poi s spui cnd i place ceva i s tii cum s spui c nu eti de acord, nu te intereseaz etc., i asta fr a rni persoanele.
24
INVESTETE N OAMENI!
4. iniiere, continuare i ncheiere a unei conversaii generale s fii capabil s iniiezi o discuie, s poi s o continui fr a presa pe cellalt i s tii s nchei cu tact sau s nelegi cnd este cazul s nchei o conversaie. Dac eti capabil s adopi cu uurin comportamentele i eti natural n cele patru situaii de mai sus, nseamn c eti asertiv. Trebuie precizat faptul c asertivitatea este legat de absena anxietii. Dac i-e team, dac nu te simi n largul tu n faa anumitor persoane sau n situaii-limit, nu i vei putea afirma punctul de vedere, dei poate este valoros. La fel, nu vei iniia o conversaie ori nu vei formula o cerere de sprijin atunci cnd nu mai poti rzbi singur. n aceste situaii vei pierde i nu este de vin soarta sau cel din faa ta. Pe axa asertivitii, la un capt se afl individul pasiv, la cellalt individul agresiv, la mijloc persoana asertiv i pe undeva, pendulnd ntre acele extreme, mai exist i pasiv-agresivul. Pasiv agresivul este calm la exterior, dar n sinea sa adesea clocotete din pricina resentimentelor sau a suspiciunii c ceilali profit de el. Neexprimndu-i deschis punctul de vedere atunci cnd se ntmpl ceva, el i reprim un timp sentimentele, acestea se manifest ca un foc mocnit sau ca o oal sub presiune, pentru ca n mod neateptat i cu totul exagerat s se produc explozia. Persoana pasiv ateapt i nu se exprim dei are n mod cert o opinie, evit situaiile inconfortabile, las iniiativa celorlali, astfel nct devine uor de manipulat, ceea ce i produce scderea respectului de sine, o atitudine pesimist i, n final, nefericire. Agresivul vorbete mult, dominndu-i verbal i nonverbal pe ceilali. Nu ine cont de prerile i de sentimentele interlocutorilor, uneori abuznd de acetia, ceea ce face s fie stpnit adesea de stres autoindus. Pentru c atmosfera pe care o creeaz este tensionat, acesta va ajunge s fie evitat de o mare parte din persoanele cu care a interacionat n trecut, astfel nct relaiile lui nu rezist n timp. Refuzul cererii formulate de cineva sau, n ali termeni, capacitatea de a spune NU i de a i exprima dezacordul, poate mbrca o form civilizat, astfel nct s nu atrag ruperea relaiilor sau repercusiuni negative. O formul neutr ar fi Eu nu vd lucrurile aa ci n felul urmtor. De asemenea, n cazul cnd nu ai neles exact ce vrea s zic interlocutorul, ca persoan asertiv ai tot dreptul s ceri lmuriri: N-am neles prea bine. Ce vrei s spui cnd zici c?. n ambele cazuri rezultatul este o comunicare mult mai eficient n termeni de claritate a mesajului, fra ns a afecta relaia dintre persoane.
25
INVESTETE N OAMENI!
3.8. Empatia
Empatia nu este doar un comportament amabil, nu este doar compasiune i nu nseamn acord cu poziia celeilalte persoane. Empatia este recunoaterea faptului c i partea cealalt are un punct de vedere, fr a i pune la ndoial valabilitatea. Ca s fii empatic este important s i ii propriile emoii n fru, adic s ai contiin de sine i s i reii primul impuls de a contrazice sau de a impune, apoi s ai rbdare i s tii s asculi. Declaraiile pline de empatie ncep cu pronumele tu, ceea ce nseamn c interlocutorul este n centrul ateniei. Cnd manifeti doar amabilitate sau compasiune, care fr ndoial sunt necesare, propoziiile au ca subiect pe eu, adic se concentreaz pe ceea ce simt eu, cel care vorbete. Sunt binevenite, dar nu au fora de a schimba natura relaiei, aa cum se ntmpl n cazul enunurilor empatice, care se focalizeaz pe sentimentele celuilalt. Dac i spui acestuia Probabil te simi frustrat/necjit/umilit n loc de tiu ce simi. Mi s-a ntmplat i mie., i ari c te preocup persoana lui, c i nelegi sentimentele i l susii ca s i revin. Se creeaz astfel un raport de ncredere, persoana este ncurajat s i deschid sufletul i s vorbeasc despre sentimentele ei. Atunci cnd explorm o problem exist trei perspective de gndire, de raportare la aceasta: starea de asociere sau poziia/perspectiva eului starea de disociere sau perspectiva observatorului perspectiva celuilalt.
Situarea pe poziia celuilalt este o poziionare empatic, ce ne ajut s vedem problema cu ochii lui, din perspectiva lui, prelund experienele lui. A vedea o situaie n modul n care o face altcineva nu nseamn c renuni la punctul tu de vedere, ci c te strduieti s nelegi punctul lui de vedere. Aceast atitudine i aduce cel puin dou avantaje: creeaz suportul de ncredere pentru a construi o relaie i i furnizeaz informaii suplimentare necesare pentru a gsi o baz comun de rezolvare a problemelor. Transpunerea n locul interlocutorului (client, ef, subaltern, membru al familiei etc.) te ajut s vezi situaia prin ochii lui, prin filtrele lui, prin experiena lui. Preluarea poziiei celuilalt reprezint un proces natural i automat aprut n relaia cu o persoan preuit n mod deosebit (ea asta nelege atunci cnd tu te situezi pe poziia ei), iar sentimentul acesta de legtur special provine ntr-o anumit msur din armonizarea cu prerile, dorinele i perspectivele celuilalt.
26
INVESTETE N OAMENI!
Exercitiu: Mesajul eu
Cititi cu atentie primele dou rnduri din tabelul de mai jos. Veti observa c la fiecare situaie prezentat exist (pe coloane) trei variante de rspuns: una cu mesaj TU care adesea este perceput ca un atac la persoan, una la modul impersonal (general), iar cea de a treia sub form de mesaj EU. Avei la dispoziie 15 minute ca s transformai mesajul TU de la situaiile 3, 4, 5, 6 n mesaj EU. Situaiile 1 i 2 sunt exemple i v pot ajuta n acest scop. La final vom discuta, n plen, ce ai simit n aceste situaii i ce conotaie are fiecare registru. Situatia 1. Biroul de analiz a pieei a naintat un raport cu adevrat superficial. Registrul TU Registrul impersonal Registrul EU - Regret c trebuie s citesc un text neterminat. - Imi place s cred c veti reusi s v organizai mai bine. - Nu am nimic de spus n aceast privin. - Mi-ar plcea s nu fiu ntrerupt data viitoare.
- Raportul vostru este - Un raport prea slab. superficial nu este satisfctor. - Trebuie s colaborai mai bine i s lucrai mai serios pentru a face o lucrare corect. - Promisiunile voastre sunt vorbe n vnt ! - Corect este s facem bine ceea ce putem. - Ar putea fi mai bine data viitoare.
2. Un membru al echipei ajunge cu ntrziere i, pn ocup un loc, deranjeaz ntreaga sal.
- Nu v stnjenete faptul c deranjai atta lume? - Ai ntrziat. De ce? - Ne deranjai!
- Nu este bine s te faci astfel remarcat.
- Trebuie s ne comportm civilizat. - Ar trebui s m opresc? - Mai bine mai trziu dect niciodat.
- A avea nevoi de puin linite ca s pot reveni la oile noastre
3. La edina de analiz de la final de lun unii colegi i contest eful.
27
INVESTETE N OAMENI!
4. Secretara a uitat s v informeze n legtur cu o comunicare important.
5. Un agent de vnzri v interpeleaz insistent i vrei s scpai de el.
6. Un subordonat v adreseaz o ntrebare care v surprinde (vrea o mrire de salariu).
28
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 4. Personalitatea i organizaia

4.1. Definiie
Personalitatea este un set de caracteristici psihologice, relativ stabil, ce influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Personalitatea rezum stilul persoanei de a trata lumea din jurul su i este alctuit dintr-un numr de trsturi dintre care unele sunt greu de apreciat. Comportamentele, adic partea vizibil cu ochiul liber a personalitii, ne ajut s ghicim unele din acele trsturi, fr ns a putea fi siguri, n lipsa unor teste specializate, c aa stau lucrurile. Unele din trsturi sunt determinate genetic (se motenesc), altele sunt rezultatul nvrii pe termen lung, ca urmare a interaciunilor cu cei din jur. Dei personalitatea este relativ stabil, ea este susceptibil de schimbare prin experiena de nvare adult. Clasificarea excesiv a oamenilor pe baza testelor de personalitate nu ne ajut, ns, s apreciem corect potenialul lor unic de a contribui la succesul unei organizaii. Sau mai bine zis, dac ntrevedem potenialul, nu avem garania c acea persoan va confirma i va avea rezultatele ateptate. n primul rnd, anumite caracteristici de personalitate sunt utile n anumite situaii organizaionale sau n unele organizaii, iar n altele, nu. n al doilea rnd, ca s produc rezultate, o persoan are nevoie nu numai de caracteristici potrivite ale personalitii, ci i de un mediu ambiant (relaii de munc, atmosfer, condiii) care s o susin i de resursele necesare pentru a produce. Nu este vorba doar de resurse materiale (echipamente, materiale, materie prim),ci i de timp, de bani i foarte important! de cunotinele i de abilitile cerute de postul respectiv. Ceea ce conductorii au nevoie s nvee este c nu exist cea mai bun personalitate, ci exist doar personalitatea potrivit i nici chiar personalitatea potrivit nu va da rezultate dac ei managerii nu se ngrijesc s i asigure tot ceea ce este necesar pentru a produce la nivelul dorit de performan.
29
INVESTETE N OAMENI!
4.2. Cele cinci dimensiuni ale personalitii

De-a lungul anilor, psihologii au ajuns la concluzia c exist cinci mari dimensiuni ale personalitii care ne ajut s estimm reuita sau eecul unei persoane pe plan profesional i nu numai : Extraversiunea (sociabilitatea) reprezint gradul n care cineva este sociabil, este orientat spre exterior i i place s comunice (extravert), n opoziie cu altul care este timid, nchis n sine i necomunicativ, ns adesea bun asculttor (introvert). Introverii nu au nevoie de interaciune social continu pentru a-i face munca bine, pe cnd extraverii caut atenia celor din jur, sunt demonstrativi, vorbesc mult i ntrerup pe ceilali i, n general, au relaii de suprafa. Stabilitatea emotional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control al emoiilor, este calm, ncreztoare, optimist, egal n dispoziie i stabil emoional n condiii de presiune. Indivizii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii i au o deosebit consideraie fa de ei nii. Cei instabili emoional sunt imprevizibili ca i comportament, tind s se ndoiasc de ei nii i s fie deprimai, dar sunt vigileni i reacioneaz bine la feed-back. Gradul de agreare msura n care o persoan este prietenoas, abordabil de cei din jur, are tact i este intuitiv n raport cu strile celorlali. Oamenii mai agreabili tind s fie calzi, prietenoi i grijulii, iar cei cu grad mic de agreare sunt reci i distani, adesea critici i insensibili la emoiile interlocutorilor. Constiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri, are simul datoriei, este disciplinat i se strduiete n munc. Persoanele contiincioase sunt de ndejde i adesea sunt motivate pozitiv. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii au tendina s fie creativi i s inoveze, ns nu sunt ateni la detalii i se plictisesc uor, iar ceilali sunt mai structurai, mai practici i mai obinuii cu rutina, dar uneori rigizi i fr gndire strategic.
Cercetrile arat c fiecare din aceste dimensiuni are legatur cu performana n munc, ns analiza trebuie nuanat. Dac contiinciozitatea este o caracteristic necesar pentru toate profesiile, extraversiunea devine crucial n special pentru personalul din vnzri i pentru manageri, fiindc esena muncii lor const n relationarea cu cei din jur (clieni sau subordonai).
30
INVESTETE N OAMENI!
Stabilitatea emotional i ambiia sunt dou trsturi care caracterizeaz adesea pe manageri, ele fiind buni predictori ai succesului atunci cnd se selecteaz tineri cu potenial pentru a fi formai n domeniul managementului. Majoritatea liderilor buni sunt sntoi i este probabil c nici nu s-ar descurca altfel, deci sntatea, ca i aspectul fizic, conteaz n cazul liderilor. Sunt studii care consemneaz printre trsturile importante: entuziasmul, integritatea, curajul, imaginaia, hotrrea, capacitatea de a decide, energia i credina. Cu alte cuvinte, cam toate calitile ar putea ajuta, dar, aparent, conteaz cum se combin aceste caliti pentru a determina o conducere eficace. Majoritatea organizaiilor i definesc liderii n funcie de caracteristicile lor. Dar aceste caracteristici par a fi specifice tipului de om adecvat organizaiei, relaiilor dintre conductor i cei condui, sarcinilor de ndeplinit i contextului n care functioneaz toate acestea. Robert Hogan, autorul crii Personalitatea i soarta organizaiilor i creatorul sistemului de evaluare care i poart numele, bazat pe trsturile de personalitate (Hogan Assessment Systems) a ajuns, n urma mai multor ani de cercetri, la alctuirea urmtorului profil al conductorului de succes: stabilitate emoional ambiie pruden deschidere la nou senzitivitate interpersonal de nivel ridicat sociabilitate sczut.
Explicaia pentru aceast ultim caracteristic este c un conductor nu trebuie s fie prea popular, s vorbeasc mult i s caute s fie tot timpul n centrul ateniei, ci s tie s asculte, s lucreze independent i s nu fie influenat atunci cnd ia decizii de posibila pierdere a popularitii. n ceea ce privete profilul liderului, Daniel Goleman ne spune n cartea sa Inteligenta emoional cheia succesului n via c liderii exceleaz n urmtoarele privine: capaciti personale: voina de reuit, ncrederea n sine i implicarea. capaciti cu impact discernmntul politic, empatia. social: talentul de a influena,
competene de natur cognitiv: raionament analitic i sintetic, gndire strategic.

31
INVESTETE N OAMENI!
Pentru cei mai buni lideri, a conduce nseamn a stpni arta de a strni imaginaia oamenilor i de a le inspira dorina de a se ndrepta n direcia dorit. A dispune de putere nu este suficient pentru a motiva i a conduce. Majoritatea dintre noi tie c n organizaii exist conductori pe care oamenii i respect i i urmeaz cu ncredere (s-i numim lideri inspirai), aa cum sunt destule locuri unde ntlnim conductori disfuncionali, care creeaz toxicitate n jurul lor. Care sunt cele mai reprezentative comportamente ale acestora? n tabelul de mai jos gsii o parte dintre acestea.
Liderul disfuncional impulsiv promisiunile altora Etc. d vina pe alii cnd treaba nu merge bine tie s se prefac este interesat doar de propria persoan pune interesul personal n faa celui general. i arog meritele ncalc manipuleaz este arogant i -
Liderul inspirat este preocupat de schimbare nva tot timpul este atent la ceea ce se ntmpl n jurul lui este preocupat de ceilali i i inspir se focalizeaz pe viitor i pe strategii trateaz pe ceilali cu respect adepii. este modest; nu se teme s-i arate vulnerabilitatea i mputernicete
32
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 5. Atributele conducerii

Literatura din domeniul managementului cuprinde o mulime de teorii despre conducere. Fiecare are pri bune i pri slabe, dar toate contribuie la nelegerea acestui subiect complex. n general, se consider c folosim termenul conducere referindu-ne la aspecte manageriale care, n esen, se raporteaz la dirijarea i coordonarea oamenilor. A conduce nseamn s ai putere i s o foloseti. Ca s exercitm puterea, este nevoie ca mai nti s tim ce vrem, apoi s avem o percepie corect asupra realitii i, n fine, s folosim strategiile i tacticile adecvate. Unii oameni nu reuesc pentru c nu tiu clar ce vor. Aadar, pentru a avea succes, este esenial s ne definim i s ne redefinim continuu interesele. Sigur c exist interese personale i interese generale, iar ierarhizarea acestora ine de principiile pe care le aplicm n via i n activitate. Sunt aspecte etice i uneori plasarea n fa a interesului general sau al celui personal ine de alegerea persoanei, alteori ine de mediul socio-economic i cultural. Cu toate acestea, dac nu ne fixm eluri/obiective pe care s le atingem, eluri care s ne exprime interesele, ne va lipsi direcia de aciune, ca i fermitatea. n acest fel ne lipsim n mod deliberat de atributele pe care ni le confer puterea. Viaa organizaional are un caracter politic, chiar dac muli neag acest lucru. Oamenii au propriile lor opinii in legtur cu realitatea, cu ceea ce este important i cu felul n care trebuie acionat (care sunt diferite pentru c provin din percepii diferite). Acest lucru genereaz discutii, dezbateri i conflicte, n care fiecare parte i utilizeaz puterea pentru a-i influena pe ceilali. Puterea i influena sunt seva manevrelor politice dintr-o organizaie.
5.1. Despre putere i influen

Puterea are o proast reputaie, n general. Se crede c este rea, c este distructiv i c este o surs de corupie. Realitatea ne arat destule situaii n care puterea a corupt i a adus serioase prejudicii comunitii, ns aici vom prezenta o alt perspectiv asupra puterii. Ea este o surs esenial pentru stima de sine n cazul oamenilor normali, care muncesc i se bucur de rezultatele muncii lor.
33
INVESTETE N OAMENI!
Primul pas spre a avea putere const n asumarea responsabilitii de a defini propriile obiective, nevoi, strategii sau comportamente. A nu decide, nseamn a i lsa pe alii s o fac n numele nostru, nseamn a ne recunoate incapacitatea i neputina. Slbiciunea este semnul unei existente duse mult sub capacitile personale, cci s nu uitm! dispunem de toate resursele necesare pentru a obine ceea ce ne dorim i pentru a fi satisfcui de noi nine, de profesia i de viaa personal. Cnd analizm atributele conducerii este necesar s facem diferena dintre putere, influen i autoritate, noiuni complexe, pe care le clarificm n continuare. Puterea reprezint capacitatea unei persoane sau a unui grup de a influena alte persoane sau grupuri. Influena este procesul prin care o persoan sau un grup afecteaz ceea ce gndete o alt persoan sau grupuri de persoane. Autoritatea este dreptul de a exercita puterea.
Spre exemplu, spunem despre un manager c are autoritate asupra departamentului pe care l conduce, n sensul c poziia lui in ierarhie i confer n mod legitim putere, iar el are dreptul s exercite puterea i chiar face acest lucru (repartizeaz sarcini, aloc resurse, face promovri, penalizeaz etc.). Exercitndu-i puterea, el poate influena oamenii pe care i conduce. De fapt, asta au de nvat managerii ca s devin lideri: cum s influeneze subordonaii. Dar nu numai managerii au putere, ci i angajaii care ocup poziii de execuie. S ne gndim, spre exemplu, la un asistent-manager care i ndeplinete bine rolul, ct influen are, tocmai pentru c locul su este n apropierea puterii i are atribuii care i confer putere (organizarea agendei, stabilirea ntlnirilor, reprezentarea firmei etc.). La fel, oricare angajat competent care i face munca la superlativ, se poate bucura de autoritate profesional i, prin urmare, are ansa s influeneze pe cei din jurul lui.
5.2. Studiu de caz : Probleme de autoritate

Patricia a fost numit n postul de director al unei mici companii de consultan, al crei obiect de activitate era oferta de programe de instruire. Patricia se subordona direct Consiliului de conducere. Printre atribuiile sale se numr urmrirea activitilor cotidiene ale organizaiei i realizarea prioritilor. Personalul companiei era deprins cu munca n echip, cele mai importante decizii fiind adoptate n cadrul unor ntlniri regulate. De ctva timp apruser printre unii membri ai personalului unele temeri n legtur cu direcia pe care o luase activitatea de instruire a firmei. Problema fusese discutat n mai multe edine, dar fr a se
34
INVESTETE N OAMENI!
ajunge la o soluie satisfctoare pentru toat lumea. Cei care se ocupau cu activitile de instruire i aprau pozitia curent i nu erau de acord cu schimbarea prioritilor. Patricia era cam preocupat. S-a ntlnit cu civa dintre membrii grupului de instruire i a ncercat s-i conving s fie mai flexibili. Acetia nu au cedat de loc n faa argumentelor ei. Patricia era de prere c problema respectiv era foarte important pentru viitorul organizaiei, aa nct a cerut celor din grupul de instruire s alctuiasc un program care s reflecte ceea ce considera ea c sunt noile prioriti ale organizaiei. Respectivii membri au refuzat i au afirmat c Patricia i depete sfera de autoritate i c, n ceea ce i privete, vor prezenta situaia la urmtoarea ntlnire de personal. ntrebri la care putei cuta rspunsul: ce crede grupul despre autoritatea Patriciei?; care este opinia Patriciei n privina autoritii i influenei sale? cum altfel ar fi putut Patricia s rezolve situaia ?
5.3. Tipuri de putere

n permanen exercitm unul sau mai multe dintre tipurile de putere descrise mai jos: Putere prin relaii capacitatea de a obine ceva folosindu-ne de influena proprie, de cunotine i de reeaua de relaii. Putere de expert are sursa n competenele, experiena i talentul persoanei i n notorietate, n recunoaterea ca specialist n domeniul su de activitate. Putere informaional generat de deinerea unor informaii, date, adesea eseniale pentru procesul deciziei; exclusivitatea asupra informaiilor genereaz putere. Putere legitim are sursa n poziia deinut n ierarhie, n postul ocupat. Puterea legitim funcioneaz pentru c suntem educai s o acceptm i astfel intrm n organizaii cu disponibilitatea de a ne supune. Putere de referin generat de prestigiu, de popularitate, de charism; i are rdcinile n identificarea cu detintorul puterii legitime, deci este o surs mai realist dect puterea de recompens i de coerciie. Liderii charismatici au putere de referin. Putere de recompens capacitatea de a recompensa prin diferite ci i nsoete de regul puterea legitim; spre exemplu, managerii evalueaz
35
INVESTETE N OAMENI!
performana, recomand promovri, mpart sarcini, aprecieri pozitive sau alte beneficii. Putere coercitiv puterea derivat din folosirea pedepsei i ameninrii; este i ea suport al puterii legitime i funcioneaz n tandem cu puterea de recompens.
Oamenii pot ncerca s i influeneze pe ceilali recurgnd la autoritatea conferit de poziie. n domeniul militar, cea mai evident form de influen este ordinul. n organizaiile civile, transmiterea de ordine nu este, de obicei, acceptabil. Se prefer adesea termeni ca v rog sau v sugerez. Cu toate acestea, managerul are obligaia s se asigure c sarcinile sunt ndeplinite cu eficacitate i, n acest scop, este investit cu autoritatea de a orienta i ndruma activitatea subordonailor. Modul n care i exercit puterea depinde, n parte, de cultura organizaiei, de formele de autoritate considerate acceptabile i de stilul de conducere. Puterea conferit de poziie poate asigura managerilor autoritatea de a adopta i de a impune regulile i procedurile care pot influenta comportamentul celorlali. Foarte frecvent, aceast form de autoritate i are originea n strategiile adoptate la cel mai nalt nivel al organizaiei. Prin urmare, regulamentele adoptate sunt mai presus de puterea managerului, al crui rol este doar de a asigura aplicarea lor. Pentru ca o persoan cu responsabiliti manageriale s poat recurge la regulamente i procedurile adoptate pentru a reui s influeneze comportamentul unui angajat, ea trebuie s aib: Dreptul recunoscut de a adopta i aplica regulile i procedurile respective (de obicei este prevzut in Fia postului), Mijloacele de a le impune, la nevoie, cum ar fi posibilitatea de a apela la sanciuni sau la amenzi asupra celor care nu se conformeaz.
Este posibil ca uneori autoritatea unui manager s nu poat fi delimitat prea clar; pot exista unele ambiguiti n definirea atribuiilor sau interpretri contradictorii ale naturii i extinderii lor. Acest lucru poate conduce la divergene i conflicte, aa cum am vzut n studiul de caz.
5.4. Strategiile de mpingere

Strategiile de mpingere urmresc s-i influeneze pe oameni prin impunerea unor sanciuni/ corecii la adresa indivizilor sau grupurilor care refuz s se conformeze. Ne referim la retragerea unor avantaje preuite (de ex., programul flexibil de lucru), aplicarea sau ameninarea cu aplicarea unor sanciuni msuri disciplinare, mustrri, evaluri negative, retragerea unor drepturi baneti sau critici aduse n public.
36
INVESTETE N OAMENI!
Unele dintre acestea, cum ar fi sanciunile disciplinare sau concedierea, sunt reglementate de contractele colective de munc i/sau de Codul muncii, altele rmn la latitudinea i inspiratia conductorului. Strategiile de mpingere sunt oricum determinate de cultura organizaiei i de stilul de conducere al managerului, ns n toate cazurile reglementate sau nu, apare riscul unei acceptri forate, de nevoie, a sanciunii i nu un acord sincer, generat de metode de convingere, ceea ce reduce eficacitatea pe termen lung a strategiilor respective. La fel se ntmpl i n cazul abuzului de astfel de strategii. Pericolul este c genereaz un climat de team i nesiguran printre angajai. n afar de diminuarea gradului de angajare i de motivare al oamenilor, apare riscul unor mpotriviri subterane n msur s provoace conflicte i scderea eficacitii i eficienei muncii.
5.5. Strategiile de atragere i de recompensare

Dac strategiile de mpingere echivaleaz cu bul, cele de atragere sunt morcovul. Pentru a influena pe cineva i a-l convinge s fac ceea ce dorim, se recurge adesea la recompense n cadrul unui proces de schimb: i dau X, dac faci Y. Aceste strategii pot izvor din orice surs de putere: se pot oferi resurse, cunotine de specialitate, informaii, un statut superior sau accesul la contacte valoroase. Nimeni nu se las influenat de o ofert pe care nu o preuiete. Deci, pentru a utiliza cu eficien o strategie de atragere, trebuie s nelegei ce anume preuiete acea persoan pe care vrei s o convingei. Trebuie s avei mare grij cum utilizai recompensele menite s influeneze comportamentul. n multe organizaii managerii nu au libertatea de a aloca recompense dup bunul lor plac. Plata i beneficiile sunt stabilite de obicei de proceduri sau contracte colective de munc, pentru a asigura o anumit garanie c ele sunt alocate corect. Dac oamenii simt c recompensele sunt distribuite incorect, apar imediat resentimente care demotiveaz persoanele, posibil i conflicte. Recompensele materiale pot fi destul de eficace pe termen scurt, dar pe termen lung ele nu dau rezultate, cci ndat ce a primit recompensa n bani, individul consider c schimbul a fost fcut i nu mai are obligaii. Astfel, strategiile de atragere degenereaz n strategii de mpingere, deoarece termenii schimbului devin: Dac nu faci ce i-am spus, i retrag recompensa. Laudele, recunoaterea realizrilor profesionale sau a talentelor i ncurajrile pot fi mult mai eficace pe termen lung, avnd un efect benefic n ceea ce privete motivarea i performana.
37
INVESTETE N OAMENI!
5.6. Metoda convingerii

Convingerea este influenarea bazat pe apelul la raiune, pe puterea argumentelor. Argumentele pot proveni din mai multe surse de putere: puterea expertului, controlul informaiilor, puterea personal (de referin). Ele sunt necesare, dar nu suficiente, cci i modul n care sunt expuse argumentele este important. Aici intervin elementele puterii personale: charisma, spiritul, elocvena i umorul, care joac adesea un rol hotrtor. Convingerea este mijlocul de influenare preferat n majoritatea organizaiilor, nu numai fiindc poate fi acceptat cu uurin, ci i fiindc este, de regul, cel mai eficace. Cnd are efect, oamenii se comport exact aa cum dorii, pentru c la rndul lor, sunt convini c aa este mai bine. Totui, nici aceast metod nu funcioneaz ntotdeauna. Oamenii au preri contradictorii asupra multor subiecte i un fapt care dumneavoastr vi se pare logic, pentru altcineva poate fi absurd. Persuasiunea sincer depinde de dialog, n care fiecare dintre pri ncearc s afle i s neleag punctul de vedere al celeilalte. Dei puterea corupe, este totui posibil ca ea s fie exercitat n mod responsabil, n aa fel nct deintorul ei s fie tras la rspundere pentru aciunile sale? ntrebarea ridic problema responsabilitii, care ntr-o organizaie poate lua mai multe forme. Intr-o ierarhie managerial fiecare angajat este obligat s raporteze superiorului su pe linie ierarhic i aici avem de-a face cu responsabilitatea formal. Pe de alt parte, fiecare manager se consider rspunztor, n mod neformal, fa de subordonatii si. De exemplu, n privina asigurrii condiiilor optime de lucru, sau fa de comunitatea local, cu privire la protecia mediului. Una din dificultile care nsoesc exercitarea puterii cu simul rspunderii apare cnd o persoana are responsabiliti fa de mai multe grupuri sau persoane i acestea vin n conflict. De exemplu, atunci cnd n calitate de manager nteleg punctul de vedere al unui subaltern care a greit. Chiar dac m simt responsabil fa de el, totui loialitatea fa de organizatie i regulamentele sale, m fac s exercit puterea coercitiv i s l sancionez, alegnd n acest fel s fiu responsabil n raport cu entitatea mai mare organizaia.
38
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 6. Stiluri de conducere

Teoriile bazate pe stilul de conducere vizeaz comportamentele pe care le adopt liderii, sugernd c unele dintre ele sunt mai eficace dect altele atunci cnd este nevoie ca subordonaii (adepii) s fie determinai s lucreze mai intens sau s obtin performanele dorite. Stilul de leadership a devenit subiect de analiz odat cu publicarea n 1938 a studiului White i Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate ntr-un club de biei. Cercettorii au analizat trei stiluri diferite de conducere: Autoritar liderul decide ceea ce se face i cum se face; Democratic deciziile sunt luate n urma discuiilor, prin participarea membrilor grupului; Laissez-faire membrii grupului lucreaz autonom, iar liderul pare a se implica la minimum.
In situaii diferite grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea autoritar; adoptnd acest stil, liderul trebuia s fie mereu prezent, pentru c altfel activitatea sar fi oprit. Stilul democratic era cel mai popular i consecvent att n privina calitii, ct i a productivitii. n privina stilului laissez-faire, dei s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, el poate funciona, totui, dac membrii grupului sunt pe deplin lmurii n privina obiectivelor i sarcinilor pe care le au. Un alt model al stilurilor de conducere, mai pragmatic, bazat pe comportamente ale liderului, este cel descris n continuare: stil autoritar stil democratic stil de impulsionare stil coercitiv stil afiliativ stil de autoconducere
39
INVESTETE N OAMENI!
6.1. Stilul Autoritar

Managerii de tipul "ferm, dar corect" au tendina s: - indice direcia clar, cu tact, dar fr niciun dubiu privind ce se ateapt de la fiecare sau cine ia decizia final; - solicite o oarecare implicare a subalternilor; - vad influena ca pe un aspect al muncii de manager; - s discute cu subalternii pentru a le explica motivele care au stat la baza dispoziiilor i deciziilor luate n interesul subalternilor sau al organizaiei; - s monitorizeze performanele de la serviciu i s echilibreze feed-back-ul pozitiv i pe cel negativ; Stilul autoritar este eficient in urmatoarele cazuri: - att n situaiile pe termen scurt ct i lung care solicit direcii clare, standarde pentru realizarea sarcinilor i claritate pentru rolurile n cadrul organizaiei; - acolo unde managerul este privit ca expert sau autoritate n materie (de exemplu, deine informaii pe care subalternii nu le au); - cnd deciziile i analiza raional pentru ei trebuie comunicate n mod convingtor unei organizaii mari, complexe. Stilul autoritar este ineficient: - dac subalternilor nu li se permite s se afirme, simindu-se astfel marginalizai i fr puterea de a lua iniiativ cnd eful lor este absent; - dac managerul nu este privit ca un expert sau dac deosebirea ntre manager i subaltern este minim n materie de competen.
6.2. Stilul Democratic

Managerii avnd stilul "democratic, participativ" au tendina s: - considere ndrumarea i supravegherea ndeaproape ca nefiind necesare odat ce ncrederea a fost stabilit; - cread c subalternii ar trebui s participe la decizii care le afecteaz serviciul i c deciziile se iau prin consens; - in multe edine i s-i asculte pe subalterni;
40
INVESTETE N OAMENI!
- stimuleze performanele corespunzatoare i rareori s dea referine negative sau s-i pedepseasc pe oameni. Stilul democratic este eficient: - cnd subalternii sunt competeni, bine pregtii pentru posturile lor i dein cel puin informaiile pe care le deine managerul despre felul cum ar trebui s se realizeze sarcinile; - cnd subalternii care ndeplinesc activiti autonome nu au nevoie s fie coordonai ndeaproape. Stilul democratic este ineficient: - n situaii de criz, cnd se solicit decizii rapide i direcii clare de aciune (de exemplu, cnd nu este timp de inut edine); - cnd subalternii nu sunt competeni i le lipsesc informaii eseniale despre serviciu, acest lucru solicitnd o supraveghere mai atent i un control mai strict.
6.3. Stilul de Impulsionare

Managerii cu "stil de impulsionare" tind s: - fie preocupai de standardele de nalt performan, dar nu informeaz n detaliu asupra acestora; - priveasc funcia managerului n sensul de a ajuta sau a indica subalternilor cum s-i mbunteasc performanele i de a-i sprijini n promovarea lor profesional; - conduc activitatea prin a le cere subalternilor s-i fixeze singuri sarcinile, s realizeze planurile i s gseasc soluii la probleme, mai degrab dect s fixeze sarcini specifice pe criterii de performan sau de a le spune subalternilor ce s fac. Stilul de impulsionare este eficient: - cnd respectarea standardelor i performana n activitate sunt evidente, iar subalternii primesc feed-back referitor la performane. - cu personal motivat, care i ndeplinete sarcinile avnd iniiativa sau inovnd, dar care este receptiv la oportunitile de promovare profesional.
41
INVESTETE N OAMENI!
Stilul de impulsionare este ineficient: - cnd subordonaii solicit mai mult ndrumare i feed-back (sunt incepatori) i/sau managerul omite s confirme sau s ajute subalternii s-i mbunteasc performanele. - n situaii de "criz" cnd deciziile trebuie luate repede.
6.4. Stilul Afiliativ

Managerii avnd stilul " Inti oamenii" au tendina s : - priveasc grija pentru subalterni i popularitatea personal ca pe cele mai importante aspecte din activitatea de manager; - s furnizeze direcii, obiective sau standarde clare; - asigure resurse pentru locurile de munc, s creeze o atmosfer plcut la serviciu pentru ca oamenii s fie multumii i s evite conflictele; - rsplteasc oamenii dup nsuirile personale i nu dup rezultatele n munc; - s-i pedepseasc rareori. Stilul afiliativ este eficient: - cnd munca este de rutin (fiecare tie ce i cum are de fcut) i rezultatele sunt corespunzatoare (de exemplu, cnd meninerea aceluiai nivel al cifrei de afaceri este tot ce i se cere managerului); - cnd managerul trebuie s furnizeze n mod personal ajutor subalternilor (inclusiv sfaturi) sau cnd aduce grupuri sau persoane aflate n divergen s lucreze mpreun, n armonie. Este ineficient: - cnd realizrile grupului sau cele ale subalternilor individuali sunt slabe sau necorespunztoare; - n situaii de criz sau situaii complexe cnd subalternii au nevoie de decizii, dispoziii de serviciu clare, ct i de control.
42
INVESTETE N OAMENI!
6.5. Stilul Coercitiv

Managerii de tipul "Facei cum spun eu" au n vedere s: - stabileasc direcii clare prin indicarea a ceea ce au de fcut subalternii, fr s-i asculte sau fr s le permit mult implicare; - atepte conformare i supunere imediat de la subalterni; - controleze amnunit, adesea prin solicitarea mai multor rapoarte detaliate; - furnizeze feed-back negativ i personalizat; - acioneze prin ameninri privind disciplina sau sancionarea. Este eficient atunci cnd: - n situaii de criz cnd subalternii au nevoie de ndrumri clare, neechivoce i/sau managerul deine informaii pe care subalternii nu le au; - cnd procedurile specifice trebuie ndeplinite exact, iar devieri minore de la procedurile stabilite vor crea probleme serioase (de exemplu, msuri de siguran, atunci cnd se lucreaz cu produse periculoase); Este ineficient: - cnd situaia subalternilor devine neclar i acetia tind s se rzvrteasc, s reziste pasiv sau s plece; - n situaii care necesit ca subalternii s ia iniiativ sau s fac inovaii, n organizaii cu locuri de munc foarte specializate i de nalt calificare (de exemplu, personal de nalt nivel tehnic sau profesional n organizaii de cercetare dezvoltare sau de vnzri).
6.6. Stilul de Autoconducere

Managerii avnd stilul 'fac eu nsumi" au tendinta s: - aib standarde nalte, s atepte ca i subalternii s lucreze fr direcionare i s conduc utiliznd exemplul personal ("modelare"); - s nu prea delege, deoarece consider c ei pot face majoritatea sarcinilor mai bine dect subalternii lor; i iau rspunderea pentru sarcini fr consultarea subalternilor i ndeplinesc sarcinile singuri i/sau devin coercitivi cnd subordonaii ntmpin greuti la serviciu; - aib puin simpatie pentru slaba performan i s frneze promovarea subalternilor;
43
INVESTETE N OAMENI!
- fie "lupi singuratici" care nu-i coordoneaz de bunvoie activitile cu efii sau colegii i nu acord prea mult sprijin social subalternilor. Stilul autoconducerii este eficient: - cnd subalternii au o nalt motivare, sunt competeni, i cunosc meseria i de aceea nu prea au nevoie de ndrumri. - cnd managerul funcioneaz n primul rnd ca un contribuabil individual (de exemplu, n anumite circumstane profesionale). Stilul autoconducerii este ineficient: - cnd managerul nu mai poate realiza personal cea mai mare parte din activitate (de exemplu, cnd firma devine mai mare i complex, solicitnd un grad mai mare de delegare i coordonare). - cnd subalternii au nevoie de ndrumare i de a fi promovai. Aceste stiluri nu exist probabil n stare pur, pentru c cei mai muli conductori au propriul stil, determinat fie de personalitate, fie de cultur organizaional, fie de tipul de educaie i de experien concret care l-au format, fie cte puin din toate acestea. Ce trebuie s tim este c nu exist cel mai bun stil managerial pentru toi oamenii i n toate situaiile. Un stil eficient la modul general ar fi o combinaie ntre stilul autoritar i cel de impulsionare, cu o oarecare contribuie a celui democratic, rezultnd ceva care este ceva asemntor cu un bun "management prin obiective". Conductorul de acest tip: - ndrum i influeneaz subalternii, comunicnd n mod eficient sarcinile;
- stabileste cu contributia subalternilor sarcini performante indraznete, dar cu risc
moderat; - deleag responsabiliti; - furnizeaz frecvent feed-back specific orientat spre sarcini, sprijin i resurse pentru a-i ajuta pe subalterni s-i mbunteasc performanele; - rspltete performanele realizate la locul de munc de ctre subordonai; - nu trece cu vederea greelile , dar acioneaz prin a ajuta subalternii s gseasc metode de a mbunti activitatea; - sprijin subalternii n mod efectiv, artndu-le cum s fac, dndu-le instruciunui i crend oportuniti pentru perfecionarea lor profesional.
44
INVESTETE N OAMENI!
Robert Blake i Jane Mouton, cercettori la Ohio States Leadership Studies (SUA) avanseaz ipoteza potrivit creia stilul de conducere depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult conteaz ce simt oamenii?. Pentru unii conductori scopul principal l reprezint concretizarea unor rezultate, preocuparea pentru producie, nelegnd prin aceasta nu doar produsele fabricate, ci i lucrri sau servicii efectuate n beneficiul clienilor de tot felul. Pentru alii, prezena unor sentimente pozitive n cadrul grupului este att de important, nct pun accentul pe munca de echipa i pe satisfacia personal. n sfrit, alii pot avea impresia c ambele scopuri prezint importan. Blake&Mouton arat c fiecare manager i manifest preocuparea pentru producie i pentru oameni n proporii diferite, iar pentru simplificare, pe gril sunt prezentate doar cinci stiluri de conducere: managementul de tip country-club (social) mangementul autoritar (autocrat) managementul minimei rezistene (anemic) managementul cii de mijloc ( intermediar) managementul de echip (integrator).
SOCIAL
O A M E N I
INTEGRATOR
INTERMEDIAR
ANEMIC
0 Interes pentru PRODUCTIE
AUTOCRAT
mare
45
INVESTETE N OAMENI!
Managementul de tip country-club (social) acord atenie preponderent oamenilor i nevoii lor de a fi susinui, ncurajai i de a avea relaii plcute ori de a lucra ntr-o atmosfer agreabil, etc. Chiar dac este considerat un stil cooperant, are i dezavantaje: greelile oamenilor sunt trecute adesea cu vederea, divergenele i confruntrile sunt evitate, iar problemele aprute n activitate sunt tratate doar superficial. De multe ori se respinge ideea de schimbare pe motiv c ar putea cauza oamenilor disconfort sau neplceri. Managementul autoritate-supunere (cunoscut i ca management de sarcin sau autocrat) se afl la captul opus al spectrului, fiind axat n ntregime pe producie. Conductorii care adopt acest stil pretind s se respecte toate termenele i au tendina de a pune pe seama factorului uman toate erorile i deficienele. Ei nu permit ca deciziile s le fie puse n discuie. Dei un asemenea stil poate duce la obinerea unor producii mari, motivarea oamenilor este sczut, la fel i moralul lor, ceea ce poate conduce pe termen mediu la scderea productivitii. Managementul minimei rezistene (anemic) este un stil care nu acord prea mare importan nici oamenilor, nici produciei i care este caracterizat prin evitarea responsabilitilor ori implicrii personale a managerului. Oamenii sunt lsai s munceasc aa cum i taie capul. De cele mai multe ori, un asemenea stil este adoptat de managerii frustrai din cauz c nu au obtinut o promovare, c au fost marginalizai sau c sunt nevoii s fac aceeai munc de rutin de ani de zile. Managementul cii de mijloc (intermediar) este un compromis ntre preocuparea pentru obinerea unor niveluri acceptabile de productie i recunoaterea problemelor personalului. Se caut astfel soluii echilibrate, nu neaprat perfecte. De regul, nu poate aduce nici o productivitate deosebit de nalt, nici o prea mare motivare a oamenilor, aa c este de dorit s fie aplicat dac nu se poate fr doar n momente de tranziie, pn se iau unele decizii importante sau pe perioade scurte de timp. Managementul de echip (integrator) este un stil bazat pe o preocupare deopotriv de nalt pentru producie i pentru oameni. Managerii care adopt un asemenea stil consider moralul oamenilor i nivelul lor de motivare ca fiind elemente legate strns de producie. Ei se strduiesc s aplice soluiile cele mai bune i cele mai eficace, s obin nivelul maxim de productivitate, dar i ca oamenii s gseasc n realizrile lor motive de satisfacie i sentimente de mplinire. Problemele i conflictele care apar sunt abordate deschis i direct, fr a fi considerate dispute personale.
46
INVESTETE N OAMENI!
Blake i Mouton consider c managerii i organizaiile ar trebui s se strduiasc s adopte stilul integrator. Ideea general a teoriilor bazate pe stil, este aceea c o conducere care presupune mai mult participare i implicare este mai productiv pe termen lung, pentru c implicarea stimuleaz mobilizarea i energiile oamenilor. Completand testul urmator, puteti vedea care v este orientarea fundamental n privina stilului personal de conducere.
6.7. Exercitiu: Chestionar asupra stilului de conducere

Urmtoarele afirmaii descriu aspecte ale comportamentului liderului. Rspundei la fiecare punct n conformitate cu modul n care ar fi cel mai probabil s acionai n calitate de conductor al unui grup de lucru. ncercuii literele dup cum urmeaz: M= mereu, F= frecvent, O= ocazional, R=rar, N=niciodat. MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN 1. A aciona ca purttor de cuvnt al grupului. 2. A ncuraja orele suplimentare. 3. A permite membrilor libertate deplin n realizarea sarcinii. 4. A ncuraja folosirea unor procedee uniforme. 5. A permite membrilor folosirea propriilor judeci n rezolvarea problemelor. 6. A ncuraja ctigarea ntrecerilor cu alte grupuri. 7. A vorbi ca reprezentant al grupului. 8. A impulsiona membrii s fac eforturi mai mari. 9. A experimenta ideile mele n grup. 10. A lsa membrii s munceasc cum cred ei c este mai bine. 11. M-a strdui s fiu promovat. 12. A tolera nesigurana i amnarea. 13. A vorbi n numele grupului, n faa oaspeilor. 14. A menine un ritm rapid al lucrului. 15. A da libertate membrilor s aleag sarcina i s o abordeze. 16. A media conflictele cnd apar n grup. 17. M-a preocupa n amnunt de detalii. 18. A reprezenta grupul la edinele din exterior. 19. Nu a permite membrilor s aib libertate de aciune.
47
INVESTETE N OAMENI!
MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN MFORN
20. A decide eu nsumi (nsmi) ce trebuie fcut i n ce mod. 21.A face presiuni pentru creterea produciei (productivitii muncii). 22. A permite unor membri s aib autoritate. 23. Efectele vor fi cele pe care le-am prezis. 24. A permite grupului un nalt grad de iniiativ. 25. A atribui membrilor sarcini precise. 26. A dori s fac schimbri. 27. A cere membrilor s munceasc mai mult. 28. A avea ncredere n judecata membrilor. 29. A planifica activitile. 30. A refuza s explic aciunile mele. 31. I-a convinge pe ceilali c ideile mele sunt n avantajul lor. 32. A permite grupului s-i stabileasc ritmul. 33. A impulsiona grupul s-i bat propriul record. 34. A aciona fr s consult grupul. 35. A cere membrilor s se supun regulilor i regulamentelor.
CALCULAREA SCORULUI 1. Incercuii cifrele 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 i 35. 2. Scriei cifra 1 n faa numrului de ntrebare ncercuit dac ai rspuns R= rar sau N= niciodat la acel punct. 3. Scrieti cifra 1 n faa numerelor de ntrebare nencercuite dac ai rspuns M= mereu sau F= frecvent. 4. Incercuii cifra 1 scris de dumneavoastr n faa urmtoarelor puncte: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35. 5. Numrai de cte ori ai acordat cifra 1 ncercuit. Acesta este scorul dvs. referitor la atenia pe care o acordai oamenilor. Inscriei acest scor la sfritul chestionarului. 6. Numrai cifrele 1 nencercuite. Acesta este scorul dvs. cu privire la interesul acordat sarcinii. Inscriei aceast cifr la sfritul chestionarului. Comparai aceste cifre cu cele ale colegilor.
48
INVESTETE N OAMENI!
6.8. Modele disfuncionale de leadership

Am prezentat pn n acest punct mai multe modele teoretice bazate pe stil de conducere. In practic, ns, este foarte util s recunoatem ceea ce nu functioneaz i s evitm pe ct posibil comportamentele disfuncionale. S le evitm dac ocupm o poziie de management sau s gsim metoda de a le contracara, dac ne aflm sub autoritatea unui manager care manifest aceste disfunctionaliti. 6.8.1. Cel care evit conflictele. Acest tip de lider se teme de orice act care i-ar putea pune n pericol popularitatea sau aprobarea celorlali, aa nct i este foarte greu s ia decizii problematice (de exemplu, s restructureze o activitate sau s anuleze niste drepturi deja ctigate, etc.) sau s i exercite autoritatea. Manfred Kets de Vries spune n legtur cu acest tip de conductor nu am formula exact a succesului, dar tiu precis care este formula eecului: s ncerci s le faci tuturor pe plac. 6.8.2. Cel care i tiranizeaz subalternii , fiind dur, chiar sadic, impunndule ce s fac i cerndu-le imposibilul. Se pare c fostul premier britanic, Margaret Thacher, avea unele trsturi tiranice, ea fiind citat cu urmtoarea remarc Nu m deranjeaz ct de mult discut minitrii mei, cu condiia s fac ce le spun eu!. 6.8.3. Micromanagementul se refer la orientarea excesiv spre detalii, astfel nct conductorul devine obsedat de control. Ca atare, nu poate delega, pentru c nu are ncredere c altcineva ar face treaba mai bine dect el nsui. O anecdot ne arat un director care ntr-o bun zi vine radios acas i i spune soiei: Gata, i-am concediat pe toi cei 324 de angajai. De azi nainte o s in singur fabrica pe picioare. 6.8.4. Comportamentul maniacal managerii cu tendine maniacale sunt cei ce par nzestrai cu o energie fr margini i care se foreaz pe ei nii i pe cei din jur pn la limit, dar nu i dau seama ntotdeauna ce fac, chiar dac merg n direcia greit. Iat un exemplu n acest sens n istoria companiei Xerox. n 1967 cota de pia a copiatoarelor Xerox era de 88%, iar ase ani mai trziu ajunsese la 15%. Cu toate acestea, managementul i vedea mai departe de treburile curente n stilul de pn atunci. Nimeni nu observa c clienii nu erau prea interesai de repararea copiatoarelor stricate. Dimpotriv, clienii doreau maini care s nu se strice, dar nimeni din conducere dei munceau i erau devotai firmei nu a sesizat direcia schimbrii, ceea ce a creat concurenei un avantaj imens. Liderii maniacali devin att de incapabili s priveasc n afara lor, nct i uit pe cei de care depinde nsi soarta lor: clienii!
49
INVESTETE N OAMENI!
6.8.5. Inaccesibilitatea este o problem destul de comun. Unii directori sunt att de preocupai de ei nii i i dau atta importan, nct nu mai au timp pentru cei din jur. Nici nu le trece prin cap s conduc organizatia prin exemplul personal sau s se duc n mijlocul oamenilor, n spaiile de munc sau printre clieni i s i asculte, s i observe i s comunice cu ei. Inabordabili, se ascund n spatele secretarelor i al asistentelor i practic o politic a uilor nchise. 6.8.6. Intrigantul un intrigant urmeaz propria regul de aur: meritele merg n sus, iar mizeriile se duc n jos. Acest tip de conductor refuz s i lase subordonatii s strluceasc, exploatndu-I i abuznd de ei. Pe de alt parte, face orice ca s cucereasc atenia superiorilor. Nu este dispus niciodat s i pregteasc un succesor i i invidiaz pe toi cei care ar putea s i ia locul. Deloc surprinztor, acolo unde exist un director care practic asemenea jocuri de intrig, se manifest o mare fluctuaie de personal. Toate aceste comportamente contribuie la cei doi S ai leadership-ului: suspiciunea i suferina. Un test convingtor al capacitii unui lider este s afle ct ncredere au oamenii din jurul lui n el. Dac nivelul ncrederii este sczut, organizaia va suferi n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu. Cnd ntr-o organizaie se strecoar aceti doi S, consecinele pot fi foarte duntoare, mai ales dac cel care le-a deschis ua, ocup o funcie la vrf.
50
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 7. Delegarea i problemele ei

Delegarea este n acelai timp o problem legat de noiunea de putere i de cea de management al timpului. Delegarea este esenial pentru un conductor pentru c l ajut s-i elibereze timpul necesar activitilor cu adevrat importante i le ofer ocazia subordonailor care preiau activitile delegate s nvee i s se dezvolte din punct de vedere profesional. Este legat de putere, pentru c a ceda o parte din atribuii, nseamn a renuna la o parte din puterea personal i muli manageri se tem s fac asta. ncrederea n sine, c poi s te menii n funcie i s-i pstrezi intact autoritatea chiar i delegnd, este o condiie absolut necesar. De asemenea, este esenial ncrederea n persoana creia i delegi anumite sarcini, cci este tiut c rspunderea rmne a celui care deleag, aa nct nu poi lsa pe altcineva s execute n locul tu anumite activiti dac nu eti sigur c le poate face bine. Definiie: A delega nseamn a oferi cuiva puterea de a ndeplini o sarcin sau de a lua o decizie n numele tu. Avantajele delegrii sunt urmtoarele: i economisete timp pe care l poi rezerva altor sarcini, mai productive; i dovedete calitile de lider; Contribuie la dezvoltarea personalului pe care l conduci; Sporete satisfacia n munc; Crete nivelul realizrilor, al rezultatelor.
Exist i unele dezavantaje ale delegrii, de exemplu delegnd, s-ar putea s i pierzi popularitatea, ceilali creznd c ncerci s scapi de sarcinile care nu i plac sau pe care i este greu ori nu tii s le rezolvi.
51
INVESTETE N OAMENI!
Cum spuneam, lipsa de ncredere n sine sau /i n subordonai i face pe anumii manageri s se supraaglomereze, ncercnd s fac totul singuri. Rezultatul este c uneori calitatea lucrrilor este mai slab, iar conductorul respectiv ajunge s fac micromanagement, ocupndu-se de detalii. n felul acesta nu i mai ramne destul timp s monitorizeze activitatea subalternilor, s coordoneze i s controleze felul n care sunt realizate sarcinile. Pn la urm, ntreaga activitate a departamentului sufer i, dei managerul se strduiete, cu ct merge mai mult n aceast direcie, cu att rezultatele sunt mai proaste. La fel i imaginea sa de conductor. El devine un manager reactiv, adic tinde s reacioneze la diferite situaii, pe msur ce se ivesc. Sarcinile pe care le realizeaz sunt, de regul, doar cele de prim necesitate, cele pe termen scurt. El omite aspectul creativ al muncii sale i nu i poate dezvolta gndirea strategic.
7.1. Ce activiti delegm?

Pentru a fi un bun manager sau lider este necesar s delegi o parte din activiti sau din decizii. Asta nseamn s investeti pe ceilali cu autoritate, s le asiguri resurse materiale i timp, poate chiar s i nvei i s le ari cum s fac, astfel nct ei s poat ndeplini sarcina. La nceput se poate s consumi ceva timp, ns dac exist bun intenie i competen suficient la cel cruia i delegi, vei constata c lucrurile merg mai bine pentru c ai timp s le urmareti i s iei n felul acesta decizii cu adevrat importante. ntruct responsabilitatea final i rmne, trebuie s pstrezi o anumit form de control pentru a te asigura c rezultatele sunt cele dorite. Un prim pas n procesul delegrii este s identifici care ar fi sarcinile ce pot fi delegate. Maddux (1990) a identificat nou categorii de activiti care pot fi lsate spre execuie prin delegare: 1. Deciziile pe care le luai cel mai frecvent . Adeseori deciziile minore i rutina activitilor repetitive consum o mare parte a timpului de lucru. Instruii-v oamenii cu privire la proceduri sau la formatul lucrrilor i lsai-i pe ei s le execute, pentru c ei pot ajunge s se concentreze mai bine pe detalii i chiar s fac lucrri mai bune. 2. Atribuiile de specialitate. De obicei este vorba de activiti operative (tot felul de planificri, referate, pontaje) , mai puin de atribuii manageriale. 3. Sarcini i proiecte pentru care eti cel mai putin calificat . Este aproape sigur c unii dintre colegi sunt mai bine specializai i pot ndeplini pri de proiecte sau activiti mult mai bine dect ai putea personal s o faci. Ca manager, nu eti obligat s cunoti toate specializrile i s tii n detaliu cum se execut fiecare lucrare/faz/pies.
52
INVESTETE N OAMENI!
4. Atribuii pe care nu le agreezi. Dac ai obiceiul s amni anumite lucrri sau le faci de mntuial, atunci nseamn c ele nu i plac suficient i ai ocazia s le repartizezi altcuiva. Dac analizezi ce anume le place i ce nu le place oamenilor s fac i ce aptitudini sunt necesare pentru fiecare activitate, aproape sigur gseti pe cineva care s accepte i s tie s fac acea activitate pe care nu o agreezi. 5. Activiti care ar putea s ofere experien angajailor . Acestea le ofer oamenilor posibilitatea s se perfecioneze, adesea le ofer provocri i i motiveaz. Nu uita s le prezini situaia astfel nct s i motivezi. 6. Sarcini care adaug diversitate muncii . O schimbare de ritm este adesea apreciat, pentru c alung rutina. 7. Activiti care pot lrgi atribuiile unui post. Pe msur ce angajaii devin mai experimentai, ncep s execute mai rapid lucrrile i au mai mult timp. Poi s le dai sarcini suplimentare, pentru a asigura posturilor lor mai mult substan. 8. Sarcini care asigur creterea numrului angajailor capabili s execute lucrri dificile. Mreti eficacitatea echipei oferind angajailor experiena necesar i posibilitatea de a se nlocui unii pe alii n situaii de urgen sau n perioade de suprancrcare. 9. Oportuniti de utilizare i stimulare a talentelor i creativitii . Angajaii nu pot fi creativi ntr-un mediu sufocant; trebuie s le oferi o anumit libertate i posibiliti s-i arate iniiativele. Degeaba le ceri asta, dac nu le creezi cadrul. Stimuleaz-i cu probleme sau cu proiecte dificile i rspltete soluiile ingenioase. Dup ce ai identificat domeniile i activitile ce pot fi delegate, este important s identifici cea mai potrivit persoan pentru fiecare dintre ele. Gndete-te la oamenii cu care lucrezi, la ce tiu ei s fac sau ce le place s fac i la felul n care se potrivete sarcina delegat cu ceea ce au ei de fcut n mod curent. Caut ca ceea ce vine suplimentar s se lege cumva de activitatea lor, s le mbogeasc perspectiva i s i ajute s progreseze. Pe de alt parte, delegarea i permite s dai de munc ceva stimulativ unui membru al echipei care s-a plictisit s fac tot timpul acelai lucru. De asemenea, analizeaz dac nu cumva exist n echip cineva care s-ar bucura s arate ce poate, ca s promoveze. Dup ce gseti persoana potrivit, discutai mpreun scopul activitii delegate. Stabilii obiective clare i adoptai mpreun o metod de evaluare a modului n care este executat sarcina, pentru a putea apoi s oferi feed-back executantului. Responsabilitatea este o caracteristic esenial a delegrii i o difereniaz pe aceasta de abdicarea de la efectuarea de sarcini. Dac reueti s delegi corect o
53
INVESTETE N OAMENI!
parte din munc, vei avea mai mult timp pentru activiti mai complexe sau mai neprevzute i urgente, inclusiv pentru instruire i ndrumare. Acestea i vor permite s i dezvoli echipa i s obii bune rezultate ca manager.
7.2. mputernicirea (Empowerment)

mputernicirea este o metod de conducere care le ofer angajailor oportuniti s i ia propriile decizii la locul de munc. Este unul dintre cele mai importante i mai populare concepte contemporane despre management. Are ca efect creterea forei politice, sociale i economice i a contribuiei pe de o parte a fiecrui individ, pe de alt parte a comunitii. Adesea, implic sporirea ncrederii n propriile capaciti, iar ncrederea este una din precondiiile pentru a face empowerment. Ca s stabileti ncrederea ca baz de aciune, este necesar o comunicare deschis i transparent asupra situaiei companiei, asupra deciziilor care se iau i asupra viitorului, a ceea ce i ateapt pe oameni. n cartea sa Empowermentul cere mai mult dect cteva minute, Ken Blanchard vorbete despre cile prin care se poate introduce empowerment-ul: mprtirea informaiei cu toi salariaii, ceea ce presupune s existe ncredere; acordarea de autonomie n limitele de autoritate ale fiecruia, adic s i lai s se organizeze singuri, s aib iniiativ; nlocuirea ierarhiei tradiionale cu echipe autoconduse, ceea ce presupune din nou autonomie i creeaz condiia pentru asumarea responsabilitii fa de activitate i fa de rezultatele acesteia. Ca s existe empowerment, oamenii trebuie s dezvolte abiliti cu care, cel puin aici n Romnia, nu sunt obinuii dac ocup posturi de executie. Aceste abiliti se refer la: decizii deciziilor gndire pozitiv i capabilitatea de a se schimba capacitatea de a nva i de a se dezvolta continuu.
54
capacitatea de a lua decizii capacitatea de a gsi informaia necesar pentru a lua capacitatea de a evalua opiunile pe care le ai exersarea asertivitii n procesul de luare colectiv a
INVESTETE N OAMENI!
Capitolul 8. Provocarea esenial a liderului : abordarea schimbrii

8.1. Fazele schimbrii
Fenomenul schimbrii a devenit o prezen constant n viaa noastr. Att pe plan personal, ct i profesional/organizational avem de nfruntat provocri legate de modificarea contextului n care funcionm, de nelegerea implicaiilor acestor schimbri i de abordare a noului. Ca i noi, persoanele, i organizatiile se confrunt cu mari schimbri, recent chiar cu o criz aproape planetar, i sunt nevoite s se restructureze, s se reinventeze, s conceap strategii de reducere a rezistenei la schimbare, ca s poat s i mobilizeze fora de munc. Viteza ameitoare a schimbrii pe toate planurile i n majoritatea domeniilor impune dezvoltarea unor caliti i aptitudini speciale, mai ales n cazul liderilor. Pe la mijlocul secolului XX, Kurt Lewin,marele teoretician al schimbrii, a descris fazele acestui fenomen i aciunile pe care le au promotorii/managerii de realizat, dup cum urmeaz: 8.1.1. Faza I DECRISTALIZARE (pregtirea schimbrii) Aciuni: crearea de motivaie n legtur cu schimbarea, crearea unei securiti psihologice n rndul angajailor/adepilor prin comunicare i atitudine deschis, crearea planurilor de aciune; este o faz critic, de care depinde reuita ntregului proces de schimbare. 8.1.2. Faza II SCHIMBARE (implementarea schimbrilor planificate) Aciuni: dezvoltarea de noi rspunsuri bazate pe noile informaii, identificarea de noi modele de funcionare, comportamentale etc., noi proceduri de lucru, un nou stil de management, poate chiar o nou echip de management.
55
INVESTETE N OAMENI!
8.1.3. Faza III RECRISTALIZARE (consolidarea schimbrilor) Aciuni: evaluarea fazei de implementare, comunicare permanent asupra rezultatelor n scopul susinerii schimbrii, corecii acolo unde este cazul, stabilizarea i integrarea schimbrilor. Nu putem discuta de schimbare fr a nelege fenomenul de emergen, care n mod esenial reprezint procesul de apariie a noului printre ruinele vechiului sistem. Emergena mai este denumit i noua ordine i apare de regul spontan, surprinztor. Emergena, ca apariie brusc a unei schimbri, este n prim faz nsoit de haos, iar oamenii supui schimbrii ncearc sentimente de ndoial, incertitudine, descurajare, furie etc. Este o perioad n care sistemele supuse schimbrii (oameni, organizatii) ncearc s fac fa situaiei n moduri diferite, ns cu mult frmntare i suferin, astfel nct apare un regres al activitii. Sistemele intr n groap, aa cum spun specialitii n schimbare, iar energia lor este utilizat adesea pentru a rezista schimbrii, oricum pentru a nelege i a se adapta noilor reguli. De aici minusul de productivitate i regresul activitii. Din aceast realitate emerge o nou ordine, un sistem care arat diferit, este mai adaptat la mediul su i care s-a ivit ca urmare a aciunii colective a organizaiei. De asemenea, exist emergen i n leadership. Am spus c n organizaii sunt conductori desemnai, manageri, care exercit puterea i au autoritate n virtutea poziiei lor n ierarhie. Uneori, ns, aceti manageri lipsesc, sunt apatici i dezinteresai sau sunt, pur i simplu ineficieni n situaii neateptate ori dramatice. Atunci unul dintre subordonaii nzestrai cu caliti i care are prezena de spirit i tie ce face, preia conducerea n mod natural, el devenind astfel un lider emergent. Chiar dac el conduce n mod informal, procesul de leadership pe care l dezvolt poate fi unul viguros i ncununat de succes, pn cnd situaia reintr n normal, apare liderul desemnat, iar liderul emergent i reia vechea poziie. Emergena de acest tip necesit atenie n organizatii, pentru c ea indic oamenii cu potenial de conducere, care pot deveni lideri oficiali.
8.2. Rezistena la schimbare

Schimbarea este nsoit ntotdeauna de rezisten. Oamenii se opun din diferite motive schimbrii, iar aceast atitudine este natural dac ne gndim c schimbarea presupune o destabilizare i c fiecare sistem, inclusiv omul, care este un sistem biologic, tinde s se afle n echilibru, opunndu-se oricrei perturbaii din exterior. Rezistena la schimbare reprezint reacia legitim a oricrui sistem de a menine o stare de echilibru stabil, de a se apra mpotriva schimbrii strii actuale. Este un fenomen psihosocial pe care trebuie mai nti s l cercetezi, iar apoi s adopi msurile potrivite. n continuare prezentm sursele rezistenei:
56
INVESTETE N OAMENI!
a. Legate de personalitate: obiceiuri, teama de necunoscut, experiena anterioar, preferina pentru stabilitate/rutin, percepia selectiv, identificarea oamenilor cu situatia actual. b. Legate de sistemul social: conformitatea cu normele existente n societate/organizatie, coerena sistemului (faptul c aa cum este, are sens pentru oameni), interesele i drepturile dobndite anterior pe care se tem c le vor pierde, respingerea elementului strin, pentru c venind din exterior, schimbarea este perceput ca strin. c. Legate de modul de implementare a schimbrii : credibilitatea agenilor schimbrii (oamenii nu au ncredere n cei care conduc schimbarea) insuficient timp i mijloace neadecvate folosite pentru implementare, lipsa consultrilor i/sau deficiene de comunicare n legtura cu procesul schimbrii.
8.3. Modelul Lewin de abordare a schimbrii ne spune c

gestiunea schimbrilor sociale const ntr-un proces de planificare ncepnd cu o idee general ce corespunde unui obiectiv general. Procesul cuprinde patru etape: Etapa I Diagnostic: se examineaz aceast idee general din perspectiva mijloacelor avute la dispoziie. Este necesar, deci, strngerea informaiilor prin interviuri, chestionare, anchete, studii de documente, observare direct i sistematic etc. Etapa II Planificare: se elaboreaz strategia, apoi planul pentru atingerea obiectivului, lund n considerare: resurse, timp etc. Se au n vedere metode de aciune n situaii de schimbare: analiza cmpului de fore, cercetarea n aciune (action-research) etc. Etapa III Aciune: se urmresc etapele planului, implementnd schimbrile propuse. Etapa IV Evaluare: se monitorizeaz procesul de schimbare, ceea ce va permite: Evaluarea aciunii nvarea (n legtur cu procesul desfurat) Utilizarea datelor pentru planificarea aciunii urmtoare Crearea unei baze pentru modificarea planului general.
57
INVESTETE N OAMENI!
Acest proces se nscrie ntr-o bucl ale crei rezultate i nvturi sunt punctul de plecare pentru o nou bucl din spirala mbuntirii continue. Se vor parcurge attea bucle cte sunt necesare pn la atingerea obiectivului. Cercetarea n aciune este o abordare de cercetare cu caracter social (un studiu n colectiv), asociat unei strategii de intervenie (de schimbare) care se desfoar ntr-un context dinamic. Ca principiu de baz, ea mpletete cercetarea fenomenelor cu aciunea. Scopul cercetrii (n funcie de domeniul de interes al cercetrii) este: Optimizarea aciunii n vederea schimbrii nelegerea practicilor folosite i a fenomenelor manifestate Evaluarea calitii aciunii i a practicii Rezolvarea problemelor Producerea de cunotine mbuntirea unei situaii concrete
8.4. Modelul Adams de tranziie la individ

Pentru a avea o imagine asupra modului n care oamenii abordeaz din punct de vedere emoional schimbarea, prezentm n continuare modelul John A. Adams de tranziie la individ.
58
INVESTETE N OAMENI!
Stare psihic
2a
Starea de echilibru interior D i s p o z i i e 1 2b
5 3
4 Timp
1. Momentul schimbrii, al pierderii echilibrului 2a. Euforie trectoare la unele persoane 2b. ncercare de control asupra evenimentelor, de raionalizare 3. GROAPA: refuz, revolt, ostilitate, depresie 4. Acceptarea refuzului 5. Reapariia ncrederii 6. Clarificarea i nelegerea noii misiuni, a noului rol 7. Integrare a schimbrii i gsirea unui nou echilibru.
8.5. Modelul John Kotter

Revenim la problematica leadership-ului legat de abordarea schimbrii i prezentm de data aceasta modelul John Kotter de tranziie n cazul unei organizaii, model care indic urmtoarele etape de urmat: a) Luarea la cunotin n legtur cu iminena schimbrii i instalarea sentimentului urgenei b) Formarea unei coaliii de schimbare c) Dezvoltarea unei viziuni i a unei strategii d) Comunicarea viziunii
59
INVESTETE N OAMENI!
e) Responsabilizarea oamenilor, care sunt denumii actori ai schimbrii f) Obinerea unor succese n etapele intermediare pentru a crea ncredere, testarea pe uniti pilot, etc. g) Consolidarea schimbrilor i extinderea lor n restul organizatiei h) Construirea noii culturi organizaionale.
8.6. Viziunea a devenit unul din cuvintele cele mai ntlnite i n oarecare
msur cele mai demonetizate, atunci cnd vorbim de leadership. Stim c viziunea este important, dar ce nseamn ea? Viziunea n context organizaional reprezint ideologia fundamental, identitatea unei companii, care rmne neschimbat cu trecerea timpului, depind ciclurile de via ale produselor, realizrile tehnologice, modelele trectoare n domeniul managementului i liderii de la un moment dat. Ideologia fundamental care a ghidat compania Hewlett Packard nc de la fondarea sa n 1938 include principiul moral al respectului profund pentru individ, devotamentul pentru calitate, responsabilitatea asumat fa de comunitate i convingerea c aceasta companie exist pentru a-i aduce contribuia la progresul i bunstarea umanitii. Liderii mor, produsele se nvechesc, pieele se schimb, apar tehnologii noi, dar ideologia fundamental a unei companii supravieuiete ca un ghid i ca o surs de inspiraie. Ea este liantul care menine integritatea companiei pe msur ce aceasta se dezvolt, se descentralizeaz, se diversific, se extinde. Orice viziune, pentru a fi eficient, trebuie s ncorporeze ideologia fundamental a organizatiei, care, la rndul ei este compus din valori fundamentale i scop fundamental. Valorile reprezint un set de principii care guverneaz ntreaga activitate a organizatiei. De exemplu, n cazul HP prezentat mai sus, valorile sunt: respect, devotament, responsabilitate social. Ct despre scop, iat mai jos o list de scopuri fundamentale ale ctorva dintre cele mai de succes companii: 3M: S rezolve problemele n mod inovator. Hewlett-Packard: S aduc o contribuie tehnic la progresul i bunstarea umanitii. Nike: S triasc experiena emotiilor competiiei, a victoriei i a zdrobirii concurenei. Wall-Mart: S ofere oamenilor de rnd posibitatea de a cumpra aceleai lucruri ca i cei bogai. Walt Disney: S fac oamenii fericii.
60
INVESTETE N OAMENI!
Propunndu-i aceste scopuri, fiecare companie i imagineaz un viitor, are deci o viziune asupra sa pe termen lung. Iat un exemplu de viziune, cel al companiei Sony, formulat n anii 50 ai secolului trecut: Vom crea produse ce vor ajunge peste tot n lume. Vom deveni prima companie japonez care va intra pe piaa american. Vom reui acolo unde companiile americane au euat, de exemplu radioul cu tranzistori. Peste 50 de ani, marca noastr va fi la fel de bine cunoscut n ntreaga lume ca oricare alta de la vremea aceea i va semnifica inovaie i calitate, rivaliznd cu cele mai novatoare companii de oriunde. Made in Japan va nsemna ceva bun, nu de calitate ndoielnic. Exerciiu de viziune Luai o coal de hrtie A4, mpturii-o n sferturi si rupei cele patru sferturi. Din bucile de hrtie rezultate, trei le mpturiti n jumtate, rezultnd nite cri n care vei scrie propria viziune. n fiecare dintre acestea trei, vei scrie rspunsul la ntrebarea: Cum m vd eu? Peste un an Peste 5 ani Peste 10 ani
V vei gndi la ce vrei s facei (s fii) att pe plan personal, ct si pe plan profesional. Am vorbit n acest modul de curs despre leadership i despre management, dorind s se neleag faptul c ele pot coexista i c niciunul nu este neaprat mai bun dect cellalt. Principala distincie care se face ntre ele este aceea c managementul se aplic la obiecte, iar leadership-ul la oameni. Lucrurile sunt mai complexe de att, ns vrem s le simplificm pentru o mai bun nelegere. Reinei faptul c liderii inspirai au viziune (privesc n viitor i vd lucrurile n mare), dar nu ignor detaliile (i fixeaz obiective, planific, aloc resurse, conduc activitile). Warren Bennis, numit de Forbes Magazine decan al Leadership-ului, spunea aa:Cum spun maetrii Zen, mai nti iluminarea, apoi splm i rufele. Leadership nseamn amndoua. Leadership-ul nu nseamn doar s ai viziune sau s-i cluzesti pe oameni de undeva de sus. nseamn s dai i rezultate. Managerii promoveaz stabilitatea, n timp ce liderii catalizeaz schimbarea. Realitatea contemporan att de complex, impune unui conductor s fie n acelai timp lider i manager, s aib att viziune i suflet, ct i raiune i precizie.
61
INVESTETE N OAMENI!
Din nou citm pe Warren Bennis: Toate studiile de care m-am ocupat au constatat c leadership-ul e rspunztor pentru 15% din succesul corporativ.Chestia este c ntr-un mediu att de competitiv precum cel n care ne aflm astzi, acest procentaj de 15% poate fi factorul decisiv. Liderii nu se nasc din spuma mrii, ca Venus. Dac vor s creeze leadership la toate nivelurile, liderii de la vrf trebuie s realizeze sistemele i culturile care s ngduie aa ceva.. Liderii secolului 21 neleg c sunt parte a unei agende de ansamblu, nu stpnii ei.
62
INVESTETE N OAMENI!
BIBLIOGRAFIE :
Gary Johns Comportament organizational, Ed. economica, 1998 Daniel Goleman Inteligenta emotionala cheia succesului in viata, Ed. Curtea veche, 2005 Manfred Kets de Vries Leadership, arta si maiestria de a conduce, Ed. CODECS, 2003 Pierre de Vischer, Adrian Neculau Dinamica grupurilor Ed. Polirom, 2001 Goleman, Boyatzis, McKee Inteligenta emotionala in leadership - Ed. Curtea veche, 2005 P. Dourado, dr. P. Blackburn Sapte secrete ale liderilor inspirati Ed. CODECS, 2006 Jim Collins Afaceri cladite sa dureze Ed. Curtea veche, 2006
63
INVESTETE N OAMENI!
ANEXA
RSPUNSURI la testul Scorul inteligenei emoionale 1. Problema suprapunerii lucrrilor n cazul primului scenariu, rspunsul c) denot cea mai mare inteligen emotional. V aflai evident ntr-o situaie dificil, iar stabilirea unor reguli generale v-ar putea ajuta s v descurcai mai bine cu sarcinile de serviciu. O ntrevedere cu ambii efi ca s v punei la punct programul lucrrilor v permite s v solutionai problema. Nici rspunsul b) nu este ru, pentru c l-ai face pe unul dintre superiorii Dvs. s fie contient de dificultile pe care le avei n organizarea muncii. Rspunsul d), dei direct, nu este prea bun. Nu este nelept s v criticai un ef n faa celuilalt, pentru c al doilea ar putea s se ntrebe, la rndul lui, ce spunei despre el cnd nu este de fa. Rspunsul a), care arat ncercarea Dvs. de a scpa de un conflict, este de natur s l nemulumeasc pe eful care v-a dat prima lucrare. 2. Angajatul suprat Pentru scenariul al doilea, rspunsul care denot cea mai mare inteligen emoional este c), pentru c s-ar putea s existe n echip un conflict mult mai amplu dect credeai. Explornd problemele, putei s v clarificai mai bine situaia. i rspunsurile b) si d) dau unele posibiliti, dar nu merg totui prea departe, pentru c nu fac dect s indice colegului suprat, fie public, fie ntre patru ochi, c are un comportament inacceptabil. Rspunsul a) s-ar putea s corespund reaciei Dvs. instinctive, chiar dac nu l-ai alege n mod deschis. Din pcate, dac trecei cu vederea peste ceea ce se ntmpl, nu rezolvai problemele. Este ca i cum v-ai pomeni cu o goril de 400 kg pe cap i, dac nu luai msurile care se cuvin, foarte curnd aceasta i va face simit din nou prezena. 3. Postul din Republica Moldova n acest caz, este dificil de apreciat valoarea fiecrui rspuns. Probabil cel mai bun rspuns este b), dar n acest caz, ansele Dvs. de succes depind de cultura organizaiei i de atitudinea efului fa de problemele de carier. Opiunea d) este i ea util, cu tot machiavelismul ei: reformulnd problema, l-ai putea convinge pe ef c ai fi mult mai util acas. Opiunea a) poate fi riscant: n multe companii, cineva care refuz o asemenea ofert de promovare i vede spulberate perspectivele de carier. Opiunea c) este cea mai defetist, pentru c denot o lips total de speran ntr-o posibil soluie avantajoas n compania respectiv.
64
INVESTETE N OAMENI!
Anexa: Inteligena emoional

MODELUL BAR-ON
INTRAPERSONAL: contiina de sine,caracter asertiv, respect, mplinire, independen INTERPERSONAL: empatie, responsabilitate social, relaii interpersonale MANAGEMENTUL STRESULUI: toleran la stres, controlul impulsurilor ADAPTABILITATE: realism,soluionarea problemelor, flexibilitate STARE GENERALA: optimism, fericire
MODELUL GOLEMAN
AUTOCUNOATEREA: autocunoatere emoional, autoevaluare corect, ncredere n sine STPNIREA DE SINE: autocontrol emoional, transparen, adaptabilitate ambiie, iniiativ, optimism CONTIINA SOCIAL: empatie, contiina organizaional, solicitudine GESTIONAREA RELAIILOR: conducere inspirat, influen, formarea altora, catalizarea schimbrilor, gestionarea conflictelor, spiritul de echip i colaborarea.
Inteligenele multiple (GARDNER)

Inteligen verbal/ lingvistic Inteligen logic/ matematic Inteligen vizual/ spaial Inteligena trupului/ kinestezic Inteligen muzical/ ritmic Inteligen interpersonal Inteligen intrapersonal Inteligen naturalist
65
INVESTETE N OAMENI!

6626 Leadership

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

6626 Leadership

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MODUL DE CURS PENTRU TEMATICA

AUTOR: Nicoleta Topoleanu

Cap. 2 Conceptele comparativ 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

pag.19 pag.19 pag.20 pag.20 pag.20 pag.22 pag.24 pag.24 pag.26

pag.29 pag. 29 pag. 30

Cap. 7. Delegarea i problemele ei 7.1. 7.2. Ce activiti delegm? mputernicirea

8.4. 8.5. 8.6.

pag.58 pag.59 pag.60

Capitolul 1. Direcii cheie de leadership

1.1. Trsturi comune

1.2. Studiu de caz: Walt Disney

1.3. Rezonan i disonan

Capitolul 2. Leadership versus Management

TEST: Eti lider sau manager?

2.2. Modelul energetic de leadership

Leadership-ul energetic se susine pe trei componente eseniale: viziunea, adepii resursele.

2.3. Leadership-ul ca interaciune

TEST: Care sunt cele mai importante competene ale Dumneavoastr?

2.4. Studiu de caz: Succesiunea managerial la General Electric

2.5. Principii de formare a liderilor

Capitolul 3. Inteligena emoional (EQ) i organizaia

3.2. Stpnirea de sine

3.3. Contiina social

3.4. Gestionarea relaiilor

3.5. TEST: Scorul inteligenei emoionale

3.6. Atitudinea pozitiv

2. Un membru al echipei ajunge cu ntrziere i, pn ocup un loc, deranjeaz ntreaga sal.

- Nu v stnjenete faptul c deranjai atta lume? - Ai ntrziat. De ce? - Ne deranjai!

- Nu este bine s te faci astfel remarcat.

- A avea nevoi de puin linite ca s pot reveni la oile noastre

3. La edina de analiz de la final de lun unii colegi i contest eful.

4. Secretara a uitat s v informeze n legtur cu o comunicare important.

5. Un agent de vnzri v interpeleaz insistent i vrei s scpai de el.

6. Un subordonat v adreseaz o ntrebare care v surprinde (vrea o mrire de salariu).

Capitolul 4. Personalitatea i organizaia

4.2. Cele cinci dimensiuni ale personalitii

competene de natur cognitiv: raionament analitic i sintetic, gndire strategic.

Capitolul 5. Atributele conducerii

5.1. Despre putere i influen

5.2. Studiu de caz : Probleme de autoritate

5.3. Tipuri de putere

5.4. Strategiile de mpingere

5.5. Strategiile de atragere i de recompensare

5.6. Metoda convingerii

Capitolul 6. Stiluri de conducere

6.1. Stilul Autoritar

6.2. Stilul Democratic

6.3. Stilul de Impulsionare

6.4. Stilul Afiliativ

6.5. Stilul Coercitiv

6.6. Stilul de Autoconducere

6.7. Exercitiu: Chestionar asupra stilului de conducere

6.8. Modele disfuncionale de leadership

Capitolul 7. Delegarea i problemele ei

7.1. Ce activiti delegm?

7.2. mputernicirea (Empowerment)

Capitolul 8. Provocarea esenial a liderului : abordarea schimbrii

8.2. Rezistena la schimbare

8.3. Modelul Lewin de abordare a schimbrii ne spune c

8.4. Modelul Adams de tranziie la individ

Starea de echilibru interior D i s p o z i i e 1 2b

8.5. Modelul John Kotter

Anexa: Inteligena emoional

Inteligenele multiple (GARDNER)