MANAGEMENTUL PE BAZA

CENTRELOR DE PROFIT
1
CUPRINS
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE 4
1.1 Documentarea prelmnara ....................................................................................... !
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei ....................................................................... 4
1.1.2. Situatia economico-financiara .............................................................................. 4
1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale .................................................. 6
1." I#ent$carea % nterpretarea %mptomelor %emn$cat&e .................................... 1'
1.2.1.Analiza viabilitatii economice ............................................................................. 10
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale .......................................................................... 13
1.( Puncte $orte economce % mana)erale ................................................................. ""
1.!. Puncte %la*e economce % mana)erale ................................................................. "(
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL ............................... 2
".1. Formularea m%un $rme A+A ,- PRO+IM .RL ......................................... "/
".". .ta*lrea o*ect&elor %trate)ce ............................................................................ "/
".(. Conturarea prncpalelor optun %trate)ce ......................................................... "0
".!. Dmen%onarea re%ur%elor alocate .......................................................................... "1
".2. Prec3area termenelor ............................................................................................. ('
"./. .ta*lrea a&anta4ulu compett& .......................................................................... ('
".0. Implementarea %trate)e ........................................................................................ ('
Capitolul III - R!p"oi!#ta"!a $a%a&!"iala a So#i!tatii AXA QY PROXIM p! 'a(a
#!%t"!lo" )! p"o*it ................................................................................................................ +,
(.1. Reproectarea %u*%%temulu meto#olo)c al mana)ementulu %ocetat
comercale. ....................................................................................................................... (1
3.1.2. laborarea componentelor manementului prin obiective ................................... 33
3.1.3. !elimitarea si dimensionarea centelor de profit ................................................. 34
3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la
cerintele managementului prin obiective si centre de profit ........................................ 3"
3.1.#. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor ................................................ 3"
3.1.6. $otivarea diferentiata a personalului Societatii A%A &' ()*%+$ ............... 3,
(.". Reproectarea %%temulu #ec3onal ...................................................................... (1
3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierar--ice ................................. 3,
3.2.2. $odificari in tipologia deciziilor adoptate ......................................................... 41
3.2.3. +mbunatatirea calitatii deciziilor ......................................................................... 41
3.2.4. Apelarea unor metode si te-nici decizionale specifice ...................................... 42
(.(. Reproectarea %%temulu n$ormatonal ................................................................ !!
3.3.1. (rincipalele perfectionari informationale proiectate .......................................... 4#
3.3.3. (roiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational ......................... 4#
3.4.)emodelarea componentei organizatorice a sistemului de management ............... 46
3.4.1.!elimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si
structural-organizatorice ale firmei .............................................................................. 46
2
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI
MANAGERIALE
1.1 Documentarea preliminara
,.,.,. Ca"a#t!"i-ti#i tipolo&i#! al! *i"$!i
Societatea comerciala A%A &' ()*%+$ S). este o firma infiintata in 1,,3 ce nu
poate fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri
realizata in anul 2000 /3.#00.000 mii lei0 cu un personal in numar de 12 muncitori1 1
inginer1 1 designer1 1 contabil si cei 2 asociati1 sot si sotie.
Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast1 insa produce efectiv
mobila /bucatarii1 dormitoare1 biblioteci1 etc.0 la comanda. 2recvent proiecteaza piese de
mobila /mese mobile pentru televizoare1 mese mobile de dimensiune redusa cu a3urtorul
carora se pot servi musafirii0 pe care le realizeaza cu c-eltuiala firmei urmand sa fie testata
piata.
,.,.2. Situatia !#o%o$i#o-*i%a%#ia"a
(entru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii
referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani
si anume 1,,, si 2000.
!inamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1,,,-2000 este
evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza4
In#cator 1111 "'''
Active imobilizate 229.905.435 476.942.346
Active circulante 207.918.420 217.570.927
Capitaluri proprii 194.305.073 205.828.891
!atorii totale 245.997.787 502.522.119
Cifra de afaceri 1.534.890.035 3.500.076.476
)ezultatul e5ploat6rii 113.527.657 152.505.542
)ezultatul financiar 122.264.981 25.871.355
)ezultatul e5cep7ional 6.619.016 2.170.884
8otal Activ9(asiv 440.306.147 708.346.154
:um6r mediu de salaria7i 11 17
:um6r de colaboratori 1 3
Salarii brute 48.303.558 123.604.287
!atorii pe termen scurt 245.997.787 502.522.119
!atorii pe termen mediu ;i lung - -
C-eltuieli totale 1.453.779.740 3.371.063.100
<enituri totale 1.696.191.395 3.551.610.881
Stocuri 1.137.702 4.541.727
Crean7e 106.958.333 171.809.116
Capital social 3.205.381 3.205.381
8rezoreria activ6 99.822.385 44.258.658
3
+ndicatori economico-financiari 1111 "'''
1. 2ondul de rulment /2)0 - 3#.600.362 - 2"1.113.4#6
2. :ecesar de fond de rulment /:2)0 - 13".,01."#2 - 326.1"1.2"6
3. 8rezoreria net6 102.301.3=, ##.0#".=20
4. )ata de finan7are a capitalului circulant - 1" - 12#
#. Solvabilitatea patrimonial6 44113> 2,106>
6. )ata general6 a solvabilit67ii /rata autonomiei
financ.0
01",0 01410
". Solvabilitatea imediat6 /!b?*b0 =4106 4111#
=. .ic-iditatea general6 01=4#2 014330
,. .ic-iditatea imediat6 0140#= 010==1
10. (roductivitatea muncii 13,.#3#.4#= 20#.==6.=#2
11. )ata general6 a @ndator6rii 01##=" 01"0,4
12. Ard. de utilizare a capitalului social 1361#, 21616"
13. )ata rentabilit67ii comerciale 0111#= 01031"
14. )ata renatbilit67ii resurselor consumate 011223 01032,
1#. )ata rentabilit67ii economice 1124"# 01=""1
16. )ata rentabilit67ii financiare 01,1## 01#404
1". )ezultatul curent 23#.",2.63= 1"=.3"6.=,"
1,. Capital permanent 1,4.30#.0"3 20#.=2=.=,1
20. (rofit brut 242.411.6## 1=0.#4"."=1
21. )ata de finan7are a stocurilor - 3112, - #,16,
22. )ata profitului 1#1",> #116>
Analiza indicatorilor economico-financiari4
10 2ondul de rulment @n cei doi ani analiza7i are o tendin76 de sc6dere @ntrucBt activele
mobilizate cresc mai repede decBt cre;terea capitalurilor proprii. ste o situa7ie favorabil6
pentru unitatea studiat6.
20 8rezoreria net6 este pozitiv6 deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decBt
fondul de rulment efectiv.
30 Solvabilitatea patrimonial6 este foarte favorabil6 @n 1,," fiind de 44113> ;i este mai
pu7in favorabil6 @n 1,,= /2,106>0.
40 (roductivitatea muncii cunoa;te o cre;tere de 4".##> @n 2000 fa76 de 1,,, @ntrucBt ;i
num6rul mediu de salaria7i permanen7i cre;te cu #4.##>.
#0 )ata general6 a @ndatoririi este @n to7i cei doi ani analiza7i mai mic6 decBt 11 ceea ce
semnific6 un grad de @ndatorare mic al intreprinderii.
60 .ic-iditatea imediat6 este foarte sc6zut6 @n 2000 ceea ce indic6 faptul c6 gradul de
acoperire a datoriilor din trezoreria activ6 este foarte micC este o situa7ie nefavorabil6
pentru @ntreprindere.
4
"0 )ata rentabilit67ii resurselor consumate are o tendin76 de sc6dere in 2000 fata de 1,,,
datorit6 sc6derii profitului net ;i cre;terii c-eltuielilor totale din unitate.
=0 )ata de finan7are a stocurilor din fondul de rulment este foarte sc6zut6 @n 2000 /-#,1660
datorit6 fondului de rulment negativC intrprinderea nu-;i poate acoperi stocurile din fondul
de rulment de care dispune.
,0 )ata profitului scade in 2000 la #11#> ceea ce indic6 faptul c6 la o cifr6 de afaceri
foarte mare /de 212=> mai mare fa76 de 1,,,0 are un profit brut foarte mic /de 1134> mai
mic fa76 de 1,,,0.
,.,.+. Si-t!$ul )! $a%a&!$!%t -i #o$po%!%!t!l! -al!
Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere1 functionare si perfectionare a celorlalte componente
manageriale-subsistemul decizional1 informational si organizatoric - subsistemul
metodologic evidentiaza la Societatea A%A &' ()*%+$ S). urmatoarele4
o Sistemele de management utlizate in mica masura1 in formule metodologice
simplificate 4 managementul prin obiective5 este regasit sub forma unor liste de
obiective1 managementul prin bugete5 este utilizat numai la elaborarea1 realizarea si
urmarirea bugetului de venituri si c-eltuieli si mai putin in restul actiunilor in care
acesta ar trebui sa apara.
o $etodele si te-nicile de management4
Sedinta 4 metoda raspandita1 nu numai la nivelul celor doua oraganisme
participative1 ci si la alte nivele organizatorice1 desfasurate fie periodic1 fie ad-
-oc
8abloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt
valorificate de managerii de nivel mediu si superior
!iagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor
de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
administratie
!elegarea Dmetoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati
$etode de control
$etode de calculatie a costurilor
Analiza valorii
Subsistemul decizional
.ista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate4
1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent
anului 1,,,C
2. Aproba bugetul de venituri si c-eltuieli pe anul 20011eventual si programul
de activitate pe e5ercitiul urmatorC
3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare1 te-nololgizare1
modernizare1 restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004C
4. Aproba rete-nologizareaC
#
#. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunareC
6. Eotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lungC
". Aproba structura orgnizatorica pentru 2000
=. Aproba numarul si structura personaluluiC
+ncadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea4
C1 - natura variabilelor implicateC
C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmeiC
C3 - numarul de criterii decizionaleC
C4 - amploarea competentelor decidentilor
C - certa
+ - incerta
) - risc
S - strategica
8 - tactica
Cr - curenta
F - unicriteriala
$ - multcriteriala
Fn - unica
A - aleatoare
( - periodica
Av - avizata
+n - integrala
8abelul 2 - +ncadrarea tipologica a deciziilor
!ecizia C1 C2 C3 C4 C#
C + ) S 8 C) F $. F
:
A ( A< +:
1 !ecizia 1 G G G G G
2 !ecizia 2 G G G G G
3 !ecizia 3 G G G G G
4 !ecizia 4 G G G G G
# !ecizia # G G G G G
6 !ecizia 6 G G G G G
" !ecizia " G G G G G
= !ecizia = G G G G G
, !ecizia , G G G G G
10 !ecizia10 G G G G G
8otal />0
#0 #0 - 20 =
0
---- --- 100 --- =0 20 ---- 100
!eciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si
functiunile firmei.
6
Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite
este urmatoarea4
(v-previziune
*-organizare
Co-conducere
A-antrenare
C--control-evaluare
($-procesul de management
C-!-cercetare-dezvoltare
(-productie
C-comerciala
(s-personal
2-C-financiar contabila
SC-societate comerciala in ansamblul sau
8abelul 3 - +ncadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei
!ecizia 2unctiile managementului 2unctiuni ale firmei obs
(v * C-

A C-

($ C-
!
( C (s 2-C SC
!ecizia1 G G
!ecizia2 G G
!ecizia3 G G
!ecizia4 G G
!ecizia# G G
!ecizia6 G G
!ecizia" G G
!ecizia= G G
!ecizia, G G
!ecizia10 G G
8*8A. 30 #
0
- 1
0
10 - 20 - - 20 10 #0
$odul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in
tabelul 4.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea4
C1-fundamentare stiintifica
C2-HimputernicireaI deciziei
C3-integrarea in ansabmlul deciziilor
C 4-oportunitatea deciziei
C#-formularea corespunzatoare a deciziei
8abelul 4 - (arametrii calitativi ai deciziilor
"
!ecizia Cerinte de rationalitate
C1 C2 C3 C4 C#
!ecizia 1 G G G G
!ecizia 2 G G G G
!ecizia 3 G G G G
!ecizia 4 G G G
!ecizia # G G G
!ecizia 6 G G G
!ecizia " G G G
!ecizia = G G G
!ecizia , G G G G
!ecizia 10 G G G G
8*8A. "0 100 100 =0
Subsistemul informational
8abelul # - .ista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate
:r. Crt. !enumirea documentului elaborat 8ipul documentului
8ipizat9:etipizat
1 *rdin de plata 8ipizat
2 !ispozitie de HplataI1 HincasareI 8ipizat
3 :ota de contabilitate 8ipizat
4 CC cu limita de suma 8ipizat special editat de
banca
# Jalanta de verificare sintetica luanara 8ipizat
6 Jalanta analitica lunara a fiecarui cont 8ipizat
" Jilant /rapoarte semestriale0 8ipizat
8abel 6-.ista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate
:r. Crt !enumire document elaborat 8ipul documentului
8ipizat9:etipizat
1 :ota de intrare receptie pentru
materiale1materii prime
8ipizat
2 Jonul de consum 8ipizat
3 :ota de predare 8ipizat
4 2isa limita de consum 8ipizat
# (rocesul verbal 8ipizat
6 Jonul de miscare 8ipizat
" )egistrul de casa 8ipizat
= 5trasul de cont 8ipizat
, State de plata 8ipizat
10 :ota de intrare receptie a mi3locului fi5 8ipizat
11 2actura 8ipizat
12 Avizul de insotire a marfii 8ipizat
=
2iecare situatie informationala se delimiteaza prin continut1 traseu informational
specific1 frecventa a intocmirii1 numar de e5emplare1 particularitati constructive si
functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate1 elemente ce dau consistenta
sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.
Subsistemul organizatoric
ste ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii
procesuale si organizarii structurale.
+n cadrul societatii A%A &' ()*%+$ S). se regasesc doar 4 din cele # functiuni
de baza ale intreprinderii4 productie1 comerciala1 personal1 financiar-contabila.
*rganizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice1 respectiv regulamentul de organizare si functionare1 organigrama si fisele
de post.
2isele de post sunt elaborate1 atat pentru manageri1 cat si pentru e5ecutanti1
respectiv4
(ostul4 K
(ozitia4 K
Cerinte4 K
-studii
-alte cerinte specifice
)elatii4 - ierar-ice
- functionale
- de colaborare
- de reprezentare
Atributii1 lucrari1 sarcini
.imite de competenta
)esponsabilitati
1. I!enti"icarea #i interpretarea #imptomelor #emni"icati$e
,.2.,.A%ali(a .ia'ilitatii !#o%o$i#!
1.2.1.1.Consideratii generale
(entru perioada analizata1 situatia economico-financiara a societatii A%A &'
()*%+$ S). este defavorabila.
+nformatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra1 pe ansamblu1
aspectele negative ce au marcat1 in dinamica1 activitatea firmei.
lementele de analiza ce vor fi prezentate in continuaree au rostul de a depista
viabilitatea economica a intreprinderii1 ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi
utilizate in remodelarea manageriala.
1.2.1.2 Analiza potentialului intern
,
<iabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul1 structura1 si
eficienta utilizarii resurselor materiale1 financiare si umane.
)SF)S. F$A: pot fi abordate din 2 puncte de vedere. (e de o parte1 ca
dimensiune si structura si1 pe de alta parte1 de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
+n intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 /de la 11 la 1"
salariati0.
Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie4
:r. crt Categorii de personal )ealizat
1,,, 2000
1 $uncitori direct productivi 6 11
2 $uncitori indirect productivi 3 4
3 8otal muncitori , 1#
4 8otal personal 11 1"
1.2.1.3.Analiza c-eletuielilor
videntierea volumului1 structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element
definitoriu al analizei-diagnosticului.
Jilantul conatabil al Societatii A%A &' ()*%+$ S). si alte documente au pus la
dispozitie informatii suficiente.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri1 dinamica c-eltuielilor totale a inregistrat
valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator4
:r. crt +ndicatori/>0 1,,,92000
1 !inamica cifrei de afaceri 22=103
2 !inamica c-eltuielilor totale 2311==
3 !inamica c-eltuielilor materiale 2#61#
4 !inamica c-eltuielilor cu personalul 133133
# !inamica profitului brut "414=
6 !inamica profitului net 32166
Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au
produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in
ec-ipamente de producere.
Fn indicator eficient de corelare a c-eltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
parg-iei de e5ploatare calculat cu formula4
(9(
0
------- LM
1

&9&
0
Fnde4
(
0
-profitul in anul de baza
(- modificarea profitului /(
1
-(
0
0
&
0
-(roductia in anul de baza
&-modificarea productiei obtinute /&
1
-&
0
0
10
L? M
1
L -01#"3,
1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la )ezultateL<enituri DC-eltuieli.
+nformatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa
tendintele inregistrate de Societatea A%A &' ()*%+$ S). in domeniul eficientei.
+ndicatorii de rentabilitate >
:r.crt +ndicatori )ealizari
1,,, 2000
1 )ata rentabilitatii
costurilor/fondurilor consumate )c0
"=1,6 12312#
2 )ata rentabilitatii veniturilor/)v0 1#1= 3#12
3 )ata rentabilitatii fondurilor
avansate/)a0
1=016 3=416
4 )ata rentabilitatii economice/)e0 1241"6 ="1"2
2ormulele utilizate au fost4
)cL(rofit brut9Costuri de productieN100
)vL (rofit brut9Cifra de afaceriN100
)aL (rofit brut9Active totaleN100
)eL (rofit brut9Capital permanentN100
!in analiza tabelului anterior se vede ca Societatea A%A &' ()*%+$ S). a
obtinut profit atat in 1,,, cat si in 2000.
1.2.1.#.Analiza patrimoniala
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia
cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.
Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala1 se a5eaza pe fondul de rulment
si pe necesarul de fond de rulment.
2ondul de rulment L Capital permanent - Active imobilizate
:evoia de fond de rulment L :evoile de finanatare - )esursele generate de
operatiunile ciclice.
+n tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a
necesarului de fond de rulment.
+ndicatori privind fondul de rulment
:r.crt +ndicatori 1,,, 2000
1 Cpital permanent 1,4.30#.0"3 20#.=2=.=,1
3 2ond de rulment - 3#.600.362 - 2"1.113.4#6
4 :evoia de fond de rulment - 13".,01."#2 - 326.1"1.2"6
# 8rezoreria neta 102.301.3=, ##.0#".=20

11
,.2.2. A%ali(a .ia'ilitatii $a%a&!"ial!
1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic
.a nivelul Societatii A%A &' ()*%+$ S). si al unor componente
structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si te-inici manageriale1 care
usureaza e5ercitarea proceselor de management in conditii normale.
Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice
releva urmatoarele aspecte4
a0 din punct de vedere cantitativ1 numarul metodelor si te-nicilor de management
la care se apeleaza zilnic este foarte redus1 iesind in evidenta metodele sedintei1
diagnosticarii1 delegarii si a listelor de obiective. 2iecare interval de timp se
caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori
economico-financiari1 ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe
comenzi1 fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa
modelul
c-eltuieli directe-ce se refera la c-eltuielile cu materii prime1 materiale
directe si c-eltuieli cu manopera directa
c-eltuieli indirecte1 ce cuprind c-eltuieli comune sectiilor si c-eltuieli
generale ale intreprinderii
!iagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la
solicitarea directorului general1 directorilo e5ecutivi sau Consiliului de
administratie.
!elegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele
ierar-ice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de
informare1 decizionale sau eterogene.
b0 nici una din metodele sau te-nicile utilizate nu respecta un scenariu
metodologic propus de stiinta managementului1 structurat in etape si faze. Acest
lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea
instrumentarului managerial la care s-a facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind4
cauze cu caracter obiectiv1 de natura conte5tuala1 e5ogene firmei1
concretizate in intensitatea mediului ambiant1 lipsa unei strategii clare in
domeniu1 presiunile la care au fost supusi managerii 1 criza economica1
financiara si manageriala care se manifesta in economie
Cauze de natura subiectiva1 ce tin de intreprindere si subsistemele sale1
de manageri de e5ecutanti. (rintre acestea se numara tendinta de a pasa1
pe verticala sistemului de conducere1 rezolvarea unei probleme1
metntalitate conforma careia1 rezolvarea unei probleme necesita apelarea
unui conducator de nivel superior1 insuficienta utilizare a
instrumentarului managerial evoluat1 lipsa unei ordini de prioritati in
abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu
care se confrunta Societatea A%A &' ()*%+$ S). .
12
1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional
Componenta a managementului firmei1 subsistemul decizional cuprinde atat
deciziile microeconomice1 cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri1 abordate in stransa legatura
cu celelalte componente manageriale.
Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii A%A &' ()*%+$ S).
spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.
!in punct de vedere tipologic se remarca e5istenta unei ponderi ridicate a
deciziilor4
a0 !upa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei4
tactice1 cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an1
dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si
structurale de mare importanta in economia firmeiC
b0 !upa natura variabilelor implicate4
certe /#0>01cu variabile controlabile si anticipare cat mai e5acta a
rezultatelorC
partial certe /#0>0 cu unele variabile necontrolabile1 in special cele
ce fac referire la piataC
c0 !upa numarul de criterii decizionale
in e5clusivitate multicriteriale
d0 !upa frecventa adoptarii
periodice si aleatorii1 /=0> aleatorii1 20> periodice0
e0 !upa amploarea decidentului
de grup D pentru toate deciziile prezentate
!in punct de vedere calitativ se remarca respectarea1 de catre ma3oritatea deciziilor
a unor cerinte precum4
a0 2undamentarea stiintifica. !eciziile ce au fost supuse analizei la inceputul
lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica
informatiile relevante1 transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b0 H+mputernicireaI deciziei1 respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau
grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c0 integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea
unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective
al firmei
d0 *portunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-
un interval de timp considerat optim. (entru Societatea A%A &' ()*%+$
S). situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost
dictata de ratiuni economice si manageriale1 de aparitia unor probleme ma3ore1
comple5e1 nerezolvate in trecutC este nefavorabila deoarece aplicarea1
operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete1 ceea
ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se
produca in afara valorilor doriteC
e0 2ormularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca compre-ensibila. +n felul acesta se creeaza premise
favorabile pentru aplicarea deciziei. +n privinta deciziilor esalonului superior
13
aceasta cerinta nu este respectata1 niciuna dintre decizii neavand precizate1
direct sau indirect4
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deciziei
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea
trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza4
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime /deciderea0
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
)espectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si1 implicit1 un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
!eciziile adoptate de eta3ul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel
de procese decizionale1 c-iar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati
reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de
realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza
comportamentul si a consecintelor decizionale1 ce-i influenteaza comportamentul si a
consecitelor decizionale.
!eterminarea variantelor decizionale este un demers comple5 ce cere creativitatea
de grup si promovarea unor metode si te-nici specifice de stimularea a acesteia. Societatea
A%A &' ()*%+$ S). are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea
clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.
tapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie
alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale
unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii A%A &' ()*%+$ S).
prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni
corespunzatoare.
1.2.2.3.Analiza sistmului informational
Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii
A%A &' ()*%+$ S). 1 fara care nu pot e5ista si functiona celelalte subsisteme. (rin
intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte1
fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza acestuia cuprinde4
a0 $lu6urle % crcutele n$ormatonale. !rumul parcurs de informatiile din diverse
documente1 de la emitatori la beneficiari1 este reflectata de flu5urile si circuitele
14
informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale1 ci la nivel de document. .egaturile informationale dintre compartimente
si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata
intr-un regulament de ordine interioara1 lucru care in cadrul Societatii A%A &'
()*%+$ S). nu se respecta. :u se fac nici referiri la flu5urile si circuitele
informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu1 iar unele dintre ele a3ung sa
nu mai fie folosite corespunzator1 atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de
vedere cantitativ.
b0 In$ormatle &e7culate n %%tem. 8otalitatea informatiilor care circula1 prin flu5urile
si circuitele informationale sunt foarte variate1 lucru care solicita o multitudine de
documente informationale. :u toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate
in procesele decizionale. 5cesul acestora complica sistemul informational si
genereaza deficiente ma3ore1 cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor
informationale.
c0 Proce#urle n$ormatonale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor
algoritmi de calcul.
d0 M4loacele #e tratare a n$ormatlor. +n mare parte sunt manule1 lucru ce duce la
intarzierea transmiterii catre decidenti sau e5ecutanti in timp util. +ntroducerea unor
aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de
management cat si a celor de e5ecutie.
e0 Anal3a prn pr%ma unor prncp #e concepere % $unctonare a %%temulu
n$ormatonal.
Acestea au fost analizate in tabelul urmator4
:c
.
(rincipiul Continut !eficiente sau aspecte
pozitive
1 (rincipiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional
organizatoric
Corelarea functionala
cu sistemul decizional
si constructiva cu
sistemul organizatoric1
ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei.
+ne5istenta unei conceptii
unitare a sistemului
informational1 situandu-se
departe de un management
eficientC functiile decizionala
si operationala realizandu-se
greu.
2 (rincipiul fle5ibilitatii
sistemului
informational
Adaptarea parametrilor
sistemului
informational la
conditiile e5terne si
interne firmei1
modificarea
caracteristicilor
sistemului
informational in
conformitate cu
necesitatile
+n ciuda efectuarii unor
c-eltuieli pentru procurarea
unor produse informatice1
sistemul informational nu
reflecta modificarile
survenite.
Continutul1 circuitul si
modalitatea de tratare a
informatiilor a ramas aceeasi
ca si cu multi ani in urma.
3 (rinicipiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor
+n vederea asigurarii
compatibilitatii intre
componentele
informationale si
integrarea deplina a
+n marea ma3oritate a
situatiilor sistemul
informational functioneaza
inertial1 fara a lua in
considerare cerintele
1#
informatiilor pe
verticala sistemului
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii1
inregistrarii1
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic
sistemelor metodologic si
decizional.
4 (rincipiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale
8ransmiterea selectiva a
informatiilor pe
verticala sistemului de
management1 respectiv
a informatiilor ce
reprezinta abateri
importante de la
obiective1 criterii1
mi3loace
Ftilizarea ca instrument
managerial a bugetului duce
la respectarea partiala a
acestui principiu. +nsa nu
e5ista o agregare suficienta a
informatiilor pe verticala
sistemului de management-
tabloul de bord aflandu-se
intr-o stare incipienta.
# (rincipiul asigurarii
cu ma5imum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare
<alorificarea la
ma5imum a
informatiilor primare
prin folosirea unor
proceduri
informationale mai
rafinate1 selectate in
functie de cerintele
proceselor de
management.
:erespectarea cerintelor
precedentelor principii1
genereaza ve-icularea unei
mari cantitati de informatii.
.ipsa unor elemente
metodologice1 generale si
specifice1 mareste aceste
nea3unsuri.
+n legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage
urmatoarele concluzii4
frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz1 dar ma3oritatea se
intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lorC
ma3oritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare
tipizate1 lucru datorat conducerii Societatii A%A &' ()*%+$ S). pentru
reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documenteC
Fnele documente au fost tipizate pentru a fi e5ploatate informatic1 dar in cadrul
Societatii A%A &' ()*%+$ S). nu se realizeaza inca.
8oate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul
unui sistem informatic integrat.
1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie
specifica1 structurata astfel4
16
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor
fundamentale si derivateC
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a
structurii organizatoriceC
analiza incadrarii cu personalC
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatoriceC
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale
structurii organizatoriceC
$etodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si
tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.
:r.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica
1 (revizionarea /elaborarea
de strategii si politici
globale0
Aceasta se e5ercita in cadrul Societatii A%A
&' ()*%+$ S). intr-un compartimente
mi5t.
2 *rganizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului de
$anagement si )esurse umane. Se concretizeza
in atributii referitoare la elaborarea de fise de
post1 organigrame1 sau la asigurarea de conditii
adecvate de organizare a productiei si muncii.
3 Acivitatea de marOeting Se realizeaza in cadrul compartimentului de
marOeting.
4 Jugetare +n cadrul Societatii A%A &' ()*%+$ S).
aceasta activitate nu e5ista din punct de vedere
organizatoric1 ea fiind preluata de
compartimentul 2inanciar1fara sa aiba o
e5tensie la nivel de subdiviziuni organizatorice
/centre de gestiune0
# 2inanciara Aceasta se regaseste in actuala structura
organizatorica a Societatii A%A &' ()*%+$
S). in cadrul compartimentului 2inanciar.
Continutul acestei activitati are un caracter post
operativ si uneori administrativ.
6 Contabila +n cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare
" Control financiar de
gestiune
Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
compartimentului financiar si este realizata de
patru persoane
= Selectia si incadrarea
personalului
Aceste activitati se regasesc organizatoric in
caadrul compartimentului $anagement-)esurse
Fmane
, valuarea si motivarea
personalului
Se face tot in cadrul compartimentului
$anagement-)esurse Fmane. $otivarea
1"
materiala a salariatilor are la baza sistemul de
salarizare si contractul colectiv de munca.
10 2ormarea si perfectionarea
personalului
Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si
precedenta activitate. Societatea A%A &'
()*%+$ S). asigurand anga3atilor sai stadii
de pregatire atat in tara cat si in strainatate.
11 (rotectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara in cadrul compartimentului
$anagement )esurse Fmane.
12 +nformatica 5ista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul H*ficiul de calculI
8inand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent1 este necesara o
revigorare procesuala si structurala ale unor componente ma3ore-functiuni1 activitati1
compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii
A%A &' ()*%+$ S). . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a
sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice
:r.crt (rincipiul Cerintele
principiului
!eficiente datorate nerespectarii
principiului
$od de manifestare .ocalizare in
structura
organizatorica
0 1 2 3 4
1 (rincipiul
suprematiei
obiecivelor
Conceperea si
functionarea
structurii
organizatorice
trebuie
orientate spre
realizarea
obiectivelor
fundamentale
si derivate ale
firmei
Actuala structura
organizatorica a
Societatii A%A &'
()*%+$ S). nu
asigura decat partial
conditiile necesare
realizarii obiectivelor
fundamentale si derivate
si uneori se a3unge la
insuccese. Acest lucru
este e5plicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
1=
2 (rincipiului
managementul
ui participativ
Constituirea si
functionarea
de organisme
participative
de
management si
crearea de
conditii
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
(rin infiintarea CA si
AAA s-au constituit
organismele ce rezolva
decizional problemele
strategico-tactice.
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
3 (rincipiul
apropierii
conducerii de
e5ecutie
:ecesitatea
proiectarii unui
numar cat mai
redus de
niveluri care sa
asigure suplete
structurii
organizatorice
Structura organizatorica
a Societatii A%A &'
()*%+$ S). dispune
de un numar de "
niveluri ierar-ice
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
4 (rincipiul
reprezentarii
structurii
organizatorice
2ormalizarea
structurii
organizatorice
in documente
specifice cum
ar fi )*21
organigrama1
fise de post
Aceste documente sunt
intocmite si in cadrul
Societatii A%A &'
()*%+$ S). dar
acestea nu sunt
intocmite in
conformitate cu
cerintele unui
management stiintific
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
# (rincipiul
concordantei
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului de
post
Corelarea
continutului1 a
cerintelor
posturilor de
management si
e5ecutie cu o
serie de
particularitati1
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor
acestora
Structura socio-
profesionala nu este
corelata cu cerintele
posturilor ocupate
Compartimente
functionale si
operationale
6 (rincipiul
fle5ibilitatii
structurii
:evoia
adaptarii
permanente a
(rincipiu ce nu se
respecta si datorita
instabilitatii din cadrul
Structura
organizatorica
de ansamblu a
1,
organizatorice structurii
organizatorice
la modificarile
ce intervin in
variabilele
e5ogene ce
influenteaza
firma si
managementul
acesteia
Societatii A%A &'
()*%+$ S). si a
numeroaselor sc-imbari
ce se realizeaza la
nivelul managementului
de varfC fiecare ec-ipa
de conducere venind cu
noi viziuni
firmei
" (rincipiul
definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
5istenta unor
interdependent
e inter posturi
is functiuni
:u e5ista descrieri ale
functiilor. 2isele de post
nu delimiteaza foarte
bine sarcinile si
competentele
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
= (rincipiul
crearii unor
colective
intercompartim
entale
Crearea si
functionarea
unor colective
de specialisti
recrutati din
diverse
compartimente
pentru
rezolvarea
unor probleme
comple5e cu
caracter
inovational
.ucrul acesta se
intampla destul de des1
mai ales atunci cand se
lanseaza un nou
sortiment de mobila.
Acest nu poate fi
generalizat pentru a
putea vorbi de o
structura organizatorica
de tip matriceal ce se
regaseste in
managementul prin
proiecte
Structra de
ansamblu a
firmei
, (rincipiul
alegerii
variantei
optime
Alegerea celei
mai bune
variante de
structura
organizatorica
din mai multe
variante
posibile
(entru alegerea actualei
structuri organizatorice
conducerea Societatii
A%A &' ()*%+$
S). a fost pusa in
situatia de a alege din
mai multe variante1
lucru inc-eiat cu
alegerea prezentei
variante organizatorice
Structura de
management
10 (rincipiul
permanentei
conducerii
5istenta unui
inlocuitor al
managerului in
lipsa acestuia
+n genere acest principiu
este respectat la toate
nivelele organizatorice
Structura de
management
11 (rincipiul
eficientei
structurii
organizatorice
Compararea
eforturilor
reclamate de
functionarea
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
Structura organizatorica
adoptata este una foarte
buna.
Structura de
ansamblu a
firmei
20
aceasta si
obtinerea de
eficienta
1.% &uncte "orte economice #i mana'eriale
:r. (uncte forte 8ermen de
comparatie
Cauze +mplcatii
1 2olosirea
metodelor si
te-nicilor de
management
cum ar fi
management
ul prin
bugete1diagn
osticarea1
delegarea1
management
ul prin
obiective
Cerintele
management
ului stiintific
-disfunctionalitati
inregistrate de activitatile
firmei
-intensificarea concurentei
pe piata mobilei
-cresterea
gradului de
fundamentare
a deciziilor
strategice si
tactice
-utilizarea mai
buna a
timpului de
munca al
managerilor
2. 2olosirea
unui numar
ridicat de
metode si
te-nici
manageriale4
management
ul prin
bugetele1
diagnosticare
a1 delegarea1
management
ul prin
obiective
Solicitarile
management
ului stiintific
-+ntensificarea si c-iar
agresivitatea concurentei in
domeniul productiei si
comercializarii de mobila
-!isfunctionalitati
inregistrate in activitatile
firmei
-Cresterea
gradului de
fundamentare
a deciziilor
strategice si
tactice
3. Situatie
economico
financiara de
ansamblu
buna. 2irma a
inregistrat
profit
:ivelul
realizat in
1,,,
- accentul pus pe dezvoltare
si cresterea productivitatii si
a calitatii produselor
-Cresterea
prestigiului si
marirea cotei
de piata
21
1.(. &uncte #la)e economice #i mana'eriale
:r.cr (uncte slabe 8ermen de
comparatie
Cauze +mplicatii
1 +ne5istenta
strategiilor
politicilor
realiste1 centrate
pe studii de
piata1 studii de
diagnosticare si
previziune
macroeconomic
a
Cerintele
manageme
ntului
strategic
-:eacordarea atentiei pentru
efectuarea unor studii de
piata
-.ipsa unor prioritati in
abordarea decizional si
actionala a problemelor cu
care se confrunta
-!ificultati in
adaptarea
firemei la
mediul
concurential
in care-si
desfasoara
activitatea
-Ftilizarea
ineficienta a
potentialului
uman si
material
2 !eficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si
a
componentelor
sale
$etodolog
ia de
reproiectar
e a
manageme
ntului
firmei
-!elimitarea insuficienta a
unor componente structurale
a firmei
-$otivarea ineficienta a
salariatilor
-Cunoasterea superficiala a
aspectelor metodologice de
catre persoanele implicate in
derularea demersurilor
-Adaptarea cu
greu la
cerintele si
e5igentele
pietei
3 !elimitarea
insuficienta
intre
componentele
sistemului de
management
precum si
neprecizarea
cone5iunile
dintre acestea
Cerintele
manageme
ntului
stiintific
-Cunoasterea diferita a
sistemului de management
de catre personal
-+nformatizarea redusa a
proceselor de management
-+nsuficienta descentralizare
manageriala si economica
-!ificultati in
patrunderea
firmei pe piata
-:eincluderea
managementu
lui in
categoria
factorilor de
amplificare a
viabilitatii
economica a
firmei
4 :erespectarea
principiilor
specifice de
rationalizare si
functionare
Cerintele
si
e5igentele
manageme
ntului
stiintific
-!ificultati in selectia unor
specialisti necesari anumitor
compartimente
-+ne5istenta sistemului de
obiective
-:einformatizarea
sistemului de management
-5istenta
unei duble
subordonari
-!iminuarea
responsabilitat
ilor
22
# Arad redus de
informatizare a
firmei
Cerintele
manageme
ntului
stiintific
-+nsuficienta implicare a
managerilor in rezolvarea
problemelor specifice firmei
-!otarea te-nica in domeniu
deficitara
:einformarea
la timp a
managerilor
-
2undamentare
a cu greu a
deciziilor
strategice si
tactice
6 2olosirea
accidentala/si
nu generalizata0
a instrumentelor
manageriale
moderne cum
sunt
managementul
prin obiective1
managementul
prin proiecte
Cerintele
manageme
ntului
stiintific
-5istenta altor prioritati ale
managerilor firmei
-)eticenta la nou a
ma3oritatii anga3atilor
-Areutati in
fundamentare
a deciziilor
adoptate
-!ificultati in
adaptarea
firmei la
cerintele si
e5igentele din
ce in ce mai
accentuate a
peietei
mobilei
" .ipsa unor
documente
organizatorice
(rincipiul
reprezentar
ii structurii
organizato
rice
-!esele sc-imbari in statutul
firmei
-Confuzii in
e5ercitarea
atributiilor
compartiment
elor
functionale si
operationale
-(aralelism in
e5ercitarea
unor
componente
procesuale
= .ipsa unui
sistem de
obiective in care
sa fie implicate
toate
componentele
procesuale
Cerintele
manageme
ntului
stiintfic
-5istenta unor politici
motivationale care nu iau in
considerare obiectivele si
gradul de realizare a
acestora in acordarea
recompenselor banesti
individuale
-)eticenta unei parti a
salariatilor la nou
-Atitudinea necorelata a
managerilor cu realitatile
firmei
-Amplificarea
caracterului
empiric al
managementu
lui
-:estabilirea
unor prioritati
in abordarea
decizionala si
operationala a
problemelor
cu care se
confrunta
managerii de
la toate
23
nivelele
ierar-ice
, 2olosirea
metodei pe
comenzi doar ca
metoda de
calculatie a
costurilor
Cerintele
manageme
ntului
stiintific
-Conservatorismul
personalului
-+nsuficienta conditiilor
materiale1 manageriale si
umane
-+mplicarea insuficienta a
managerilor in derularea
proceselor de management
pe o baza informational
reala
-Areutati in
promovarea
unor politici
motivationale
diferentiate
-!ificultati in
urmarirea
abaterilor de
la c-eltuielile
normate
10 Stocarea timp
indelungat a
mobilei in
depozite
-:econtractarea intregii
productii dinainte
-Cresterea
c-eltuielilor
-+mobilizari
de fonduri
11 !epasirea
numerelor de
ore de stationare
a utila3elor
<alorile
inregistrate
in 1,,,
-reducerea numarului de
personal direct productiv
-invec-irea utila3elor
-Cresterea
c-eltuielilor
12 :erealizarea
reviziilor anuale
conform
programului de
reparatii
<alorile
inregistrate
in 1,,,
-defectari nenumarate ale
utila3elor
-cresterea
c-eltuielilor
-calitate
inferioara a
produselor
13 Cresterea
numarului de
ore de stationare
a utila3elor
<alorile
inregistrate
inainte de
1,,,
-reducerea numarului de
muncitori
-diminuarea cererii si
implicit a productiei
-cresterea
c-eltuielilor
24
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII A*A +, &RO*IM SRL
(entru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea
Societatii A%A &' ()*%+$ S). . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor1 prin care se delimiteaza de firmele
similare. !e aici decurge sfera /domeniul de activitate0 si piata careia i se adreseaza.
.1. -ormularea mi#iunii "irmei A*A +, &RO*IM SRL
a0 .copul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara1 care sa permita
onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din
tara. :erespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce
mai multi.
b0 Ce real3ea3a $rma. !omeniul principal de activitate al Societatii A%A &'
()*%+$ S). este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii
A%A &' ()*%+$ S). va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna
functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a
resurselor materiale1 financiare1 umane si informationale.
c0 Un#e actonea3a $rma. Societatea A%A &' ()*%+$ S). isi deruleaza mare
parte a activitatii pe teritoriul )omaniei. Clientii principali sunt din tara. 2urnizorii
sunt localizati atat in )omania1 cat si in strainatate.
.. Sta)ilirea o)iecti$elor #trate'ice
*biectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele4
(entru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 2#> fata
de anul 1,,,
Amplificarea anuala a veniturilor din e5ploatare cu minimum 2#> in 2001 iar
in urmatorii ani cu 30>
(roiectarea unui sistem de management performant1 ce sa se a5eze pe
managementul prin obiective si pe managementul prin bugeteC implementarea
lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002
Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei1
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici4
+
CA
L?+
2S
L?+
:S
si +
P
L?+
S
1unde4
+
CA
L +ndicele /dinamica0 cifrei de afaceri
+
2S
L +ndicele /dinamica0 fondului de salarii
+
:S
L +ndicele /dinamica0 numarului de salariati
+
P
L +ndicele /dinamica0 productivitatii muncii
+
S
L +ndicele /dinamica0 salariului mediu
+mbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele e5istente pe piata
mondiala
Cresterea numarului de anga3ati
2#
.%. Conturarea principalelor optiuni #trate'ice

$odalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin
operationalizarea unor modalitati specifice4
Rete7nolo)3area Societatii A%A &' ()*%+$ S). este o optiune strategica pe
care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care
in prezent sufera in fata produselor concurentei. * astfel de actiune comple5a de realizare a
obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit
cea morala a utila3elor cu care este dotata Societatea A%A &' ()*%+$ S).. $area
ma3oritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1,=#-1,,0.
(entru efectuarea rete-nologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o
dimensionare a c-eltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.
Alegerea este urmatoarea4
+n 2001
- Ac-izitia unei linii de fabricat mobila
- +mbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si
eliminarea timpilor de stationare a utila3elor
+n 2002
- Ac-izitionarea unor utila3e pentru ambalt mobila
- Ac-izitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in
care se pastreaza mobila.
- Ac-izitionarea unor dispozitive de transport intern.
+n cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor
genera efecte economice deosebite1 care vor permite amortizarea9recuperarea intr-un
interval de timp scurt.
Competitivitatea e5terna a produselor fabricate de Societatea A%A &' ()*%+$
S). nu este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.
D&er%$carea pro#ucte
!ezvoltarea productiei de mobila
)ealizarea de noi produse de mobilier
!aca diversificarea va fi corelata cu rete-nologizarea1 ambele avand
obiectiv imbunatatirea calitatii produselor1 si marirea cotei de piata.
Remo#elarea mana)erala pe *a3a con%ttur centrelor #e pro$t
(unctele slabe si forte relevate in capitolul anterior1 precum si cauzele ce le-au
generat1 reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care
se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii A%A &' ()*%+$ S). .
Cele mai importante sunt4
)eproiectarea sistemului de management al Societatii A%A &' ()*%+$
S). si a principalelor componente4 metodologica1 decizionala1
informationala1 organizatorica
Aplicarea unui instrumentar de management evoluat1 care sa se bazeze pe
mangementul prin obiective si managementul prin bugete
*ptimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in
vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune1 si in vederea
indeplinirii functiilor in managementul firmei
26
)eproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
cum sunt )AF.A$:8F. ! *)AA:+QA) S+ 2F:C8+*:A)1
*)AA:+A)A$A1 2+SA ! (*S8 etc.
Asigurarea unui cadru si climat organizatoric fle5ibil si eficient prin4
a0delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in
concordanta cu obiectivele fundamentale derivate1 specifice si individualeC
b0 imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului umanC
c0desfasurarea unor activitati ce sustin desc-iderea spre mediu. (rintre astfel
de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale1 marOeting1
bugete1 informatica1 asigurarea calitatiiC d0 remodelarea componentelor
structurii organizatorice4 posturi1 functii1 ponderi ierar-ice1 niveluri
ierar-ice1 compartimente si relatii organizatoriceC
laborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului
care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniuC
(erfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului
de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si
perfectionarea managerialaC
+nformatizarea Societatii A%A &' ()*%+$ S).
!elimitarea clara a nivelulilor ierar-ice si structurarea autoritatii pe baza
acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a
fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierar-iceC
!elimitarea1 dimensionarea si functionarea de centre de gestiune1 la nivelul
carora se vor concepe si elabora bugete1 desprinse din bugetul general al
Societatii A%A &' ()*%+$ S). C
In$ormat3area .ocetat A+A ,- PRO+IM .RL
C-iar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului
de management1 importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.
+nformatizarea Societatii A%A &' ()*%+$ S). presupune4
Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.
$inimum de calculatoare ce trebuie ac-izitionate este de #. Acestea sunt
vitale in departamentele4 aprovizionare1 desfacere
!iagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei
componenteC
)eproiectarea sistemului informational1 in conte5tul reproiectarii sistemului
de management
laborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic globalC
laborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic1 prin punctarea
domeniilor de aplicare1 a situatiilor informationale specifice1 a flu5urilor si
circuitelor informationale pe care acestea le parcurg1 a procedurilor de
tratare a informatiilorC
Constituirea bancilor interne de dateC
laborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programeC
8estarea sistemului informaticC
fectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informaticeC
2ormarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmeiC
Aeneralizarea sistemului informatic la nivel de societateC
)acordarea la reteaua internationala.
2"
.(. Dimen#ionarea re#ur#elor alocate
+n derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse4
)esursele materiale
)esursele financiare
)esursele umane
)esursele informationale
Re%ur%ele materale includ ec-ipamentele de productie1 materii prime1 materiale1
energie1 combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul1 comple5itatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice1 precum si de natura si comple5itatea
modalitatilor strategice de realizare a acestora.
.iniile de fabricatie ce urmeaza a fi ac-izitionate provin din America1 Asia si
uropa.
$ateriile prime de baza sunt4 lemnul1 aracetul1 aluminiul1 sticla si lacul.
Re%ur%ele $nancare
:ecesarul de fonduri pentru derularea actiunii de rete-nologizare se ridica la suma
de 1#.000 de dolari SFA 1 din care #.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si
2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de 4
Amortizarea activelor fi5eC
Credite acordate de catre Janca uropeana pentru )econstructie si !ezvoltare sau
Janca +nternationala )econstructie si !ezvoltare
Atragerea unor investitori romani si straini in conte5tul privatizarii societatii
Re%ur%ele umane1 poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel4
Cantitativ 1 prin pastrarea numarului actual de salariati
Structural 1 prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in
urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare sc-imbari in
structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu
pregatire superioara. +n cadrul acestei categorii cresterea ponderii
economistilor1 3uristilor1 amplificarea personalului de specialitate1
amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor
situati la diferite niveluri ierar-ice1 dar si a e5ecutantilor din
compartimentele functionale si operationale. (entru obtinerea unei
productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a
capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor1
calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente
intre post si ocupantul postului.
Re%ur%ele n$ormatonale sunt foarte importante in conte5tul actualei revolutii
informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare
continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si
manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru
formarea si informarea continua a specialistilor.
2=
... &reci/area termenelor
8ermenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. +n capitolul anterior mai sunt
precizate si termenele intermediare pentru rete-nologizare.
.0. Sta)ilirea a$anta1ului competiti$
Fnul dintre obiectivele ma3ore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii
A%A &' ()*%+$ S). este de a obtine un avanta3 competitiv in mediul concurential.
(rincipalele actiuni care sunt recomandate4
a0 Im*unatatrea raportulu co%t8pret care se poate obtine prin reducerea relativa si
absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea
acestei actiuni sunt4
!eterminarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs1 dupa analiza in
prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsuluiC
Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea
costurilor/consumuri de manopera1 consumuri de materiale0C
videntierea tuturor categoriilor de c-eltuieli solicitate de fabricarea produselor
si astfel determinarea unui cost de productie realist1 lipsit de improvitatii si
fundamentat astfel pe un management stiintific /managementul prin obiective
si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale0C
Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate
produsele rentabile si cele nerentabile1 actionandu-se cu prioritate in directiile
rentabilizarii celor ce sunt solicitate.
)ecalcularea normelor de consum de materii prime1 materiale si manopera in
functie de modificarile aparute in urma rete-nologizariiC
*9 +n domeniul mobilei o*tnerea % comercal3area unor pro#u%e #$erte #e cele ale
concurente n ceea ce pr&e%te un parametr con%truct&5 $unctonal % caltat&
este mai greu de realizat
c9 Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilorC
.2. Implementarea #trate'iei
(entru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pre)atrea
mplementar care presupune4
)educerea rezistentei personalului la sc-imbare prin proiectia strategica ce
consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin4
(regatirea managerilor de nivel superior
(regatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
(regatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea
strategiei
2iecare stadiu de pregatire se inc-eie cu testarea cunostintelor1 aptitudinilor si
deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
Asigurarea bazei materiale1 umane si financiare necesare pentru implementarea
strategiei
Ac-izitionarea ec-ipamentelor necesare rete-nologizarii
2,
Capitolul III - Reproiectarea mana'eriala a Societatii A*A +, &RO*IM
pe )a/a centrelor !e pro"it
%.1. Reproiectarea #u)#i#temului meto!olo'ic al mana'ementului
#ocietatii comerciale.
(unctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii A%A &' ()*%+$
S). il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.
(entru Societatea A%A &' ()*%+$ S). se incearca reproiectarea prin
intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. +n cadrul
acestora se vor folosi mai multe metode si te-nici manageriale /delegarea1 diangnosticarea1
metode decizionale cu fundament matematic1 tabloul de bord si altele0. Ftilizarea
managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita
instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.
Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea A%A &'
()*%+$ S). 4
Comple5itatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de
alte sisteme1 metode si te-nici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a
managementului prin obiectiveC
Asigura imbinarea obiectivelor1 rezultatelor1 recompenselor9sanctiunilorC
Are o pronuntata dimensiune economica a5ata pe o puternica descentralizare
economica1 facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma
si subdiviziuni ale acesteia1 ce au statutul de centre de gestiuneC
(ermite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de
la nivele inferioare spre cele superioare1 prin asumarea de atributii1
responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice
ale firmeiC
Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor
sisteme de cointeresare materiala1 in gradul de realizare a obiectivelor si gradul
de implicare1 de participare la realizarea acestora constituie principalele
elemente de conditionare a cuantumului recompenselor9sanctiunilor
Fn loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa
managementul prin bugete.
(entru rezolvarea unor probleme comple5e1 cu un caracter inovaational se va utiliza
managementul prin proiecte /acesta presupune constituirea unor ec-ipe multidiciplinare de
specialisti01 managementul prin e5ceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului
informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor1 sistemul cost-
ora-productie /SC*(0.
)egasirea acestora in practica manageriala a Societatii A%A &' ()*%+$ S). va
usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse
de calitate ridicata.
30
*biective
fundamentale
*biective derivate de
gradul +
*biective derivate de
gradul ++
Activitati necesare
1.Cresterea
profitului
fata de
realizarile
anului 1,,,
1.1 Amplificarea
veniturilor cu
minimum 2#>
1.1.1. Cresterea cifrei
de afaceri pe piata
e5terna cu 20>
2abricatie
<anzari
$arOeting
Aprovizionare
*rganizare
manageriala
$otivarea
personalului
1.2.!iminuarea
relativa a costurilor de
productie cu circa 11
>
1.2.1. +mbunatatirea
calitatii sortimentelor
fabricate si alinierea
lor la parametrii
internationali
C8C
$otivarea
personalului
2abricatie
+nvestitii
(erfectionar
personalului
1.3.!erularea
activitatilor firmei in
conditiile respectarii
corelatiilor dintre cifra
de afaceri1 fondului de
salarii1 numarului de
salariati pe de o parte
si pe alta a
productivitatii munci
si a salariului mediu
+
CA
L?+
2S
L+
:S
C +
P
L?+
S
1.3.1 )idicarea
nivelului de
competenta
profesionala a
personalului
2inanciara
(erfectionarea
personalului
$otivarea
personalului
2.
)emodelarea
sistemului de
management
al Societatii
A%A &'
()*%+$
S). pana la
1 noiembrie1
implementar
ea noului
sistem
managerial
in anul 2001
2.1.laborarea
studiului de
reproiectare a
sistemului de
management pana la
20 aprilie 2001
2.1.1. laborarea de
sutdii de remodelare
pe principalele
componente
managerilale
(revizionare
+nofrmatica
*rganizare
manageriala
2.2. +mplemenarea
soulutiilor
manageriale pana la
sfarsitul anului 2001
2.2.1. Asigurarea
ambientului de munca
necesar punerii in
aplicare a noului
sistem de
management1 prin
cursuri de formare si
(erfectionarea
personalului
Jugetara
2inanicara
$otivarea
personalului
(revizionare
31
perfectionare a
personalului.
2.2.2.!elimitarea
centrelor de gestiune1
crearea climatului
economic1 te-nic si
organizatoric
Jugetare
*rganizare
manageriala
+nformatica
(revizionare
3.Cresterea
profitabilitati
i capitalului
social la
circa #0> in
anul 2001
4.1.Amplificarea
anuala a veniturilor cu
minimum 2#>
4.1.1. Cresterea cifrei
de afaceri pe piata
interna cu 40 >
2abricatie
<anzari
Aprovizionare
$arOeting
$otivarea
personalului
*rganizare
manageiala
4.1.2.Asigurarea
comercializarii a cel
putin #> din productie
pe piata e5terna
$arOeting
5port-import
2abricatie
Aprovizionare
C8C
*rganizare
manageriala
$otivarea
personalului
$anagementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati4
H$anagementul prin obiective a5at pe ec-ipaI1 situatie in care defalcarea
sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice1 in a caror
realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimenteC
I$anagementul prin obiective a5at pe individI1 caracterizat prin a3ungerea
cu obiectivele pana la nivelul unor posturi1 deci includerea in sistemul de
obiective a obiectivelor fundamentale1 derivate1 specifice si individuale.
!atorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea A%A
&' ()*%+$ S). este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure
o disciplina salariatilor1 o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta
o motivare realista /atat materiala cat si morala0.
Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul + si a celor
derivate de gradul ++1 a celor specifice si individuale.
(aralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si
componentele procesuale /functiuni1 activitati1 atributii0 si strucutural organizatorice
/compartimente1 posturi1 functii1 niveluri ierar-ice1 relatii organizatorice0 implicate in
realizarea acestora.
+.,.2. Ela'o"a"!a #o$po%!%t!lo" $a%!$!%tului p"i% o'i!#ti.!
lementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt4
32
laborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea
principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele
prezentate in tabelul anteriorC
+ntocmirea unui calendar cu termene. +n el vor fi precizate termenele de
declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor
intermediare si finale de realizare a acestoraC
2undamentarea1 elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii A%A
&' ()*%+$ S). si la nivelul fiecarui centru de gestiuneC
2ormularea instructiunilor1 generale si partiale1 cu privire la elaborarea si
realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice
necesare atat e5ecutantilor cat si managerilor din esaloanele medii si
inferioare1 referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor
de gestiune.
tapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete
si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii A%A &' ()*%+$ S). .
+.,.+. D!li$ita"!a -i )i$!%-io%a"!a #!%t!lo" )! p"o*it
Societatea A%A &' ()*%+$ S). 1 abordata ca sistem1 este impartita in mai
multe centre de profit sau gestiune1 respectiv subdiviziuni organizatorice importante la
nivelul carora se elaboreaza1 lanseaza1 e5ecuta si urmaresc bugete.
+n delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii4
Proce%ual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate
ca centre de gestiuneC
.tructural8or)an3atorc. 2iecare compartiment functional si operational
sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.
(entru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei
retele de centre de gestiune1 careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
Centrele de gestiune din cadrul Societatii A%A &' ()*%+$ S). dupa cel de al
doilea criteriu sunt urmatoarele4
Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca
generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.
Centre de gestiune au5iliare1 ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de
gestiune/intretinere si reparare de ec-ipamente si altele0.+n cazul Societatii A%A
&' ()*%+$ S). este vorba de atelierul mecano-energetic
Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale1 unde prioritatea
se pune pe procesele de management sau pe pregatirea e5ercitarii acestora
33
Centre de profit din sfera
productiei
Centre de gestiune
au5iliare
Centre de gestiune
din sfera
activitatilor
functionale
+n functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara1 respectiv
tipurile de buget. Fn alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al
acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele4
a0 .ista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a c-eltuielilor dintre
acestea.
b0 Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole ma3ore1 fiecare cu o metodologie
distincta de fundamentare
+n aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat e5primare
cantitativa cat si valorica.
!upa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru
delimitarea principalelor caracteristici constructive.
A0 laborarea obiectivelor centrelor de gestiune. !in obiectivele fi5ate de firma se
preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte.
Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate
mai multe compartimente.
J0 !imensionarea c-eltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.
!imensionarea c-eltuielilor se poate face in mai multe modalitati4
o (e articole de calculatie4
C-eltuieli directe4 materii prime1 materiale directe1 salarii1 CAS
C-eltuieli indirecte4 c-eltuieli cu intretinerea si functionarea
utila3elor1 c-eltuieli generale ale sectiilor si c-eltuieli generale
ale administratiei
o (e elemente de c-eltuieli
C-eltuieli materile4 materii prime si materiale1 combustibl1
energie1 amortizare
C-eltuieli cu manopera4 salarii1 CAS1 soma31 protocol
o (e articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-
productie1 respectiv4
C-eltuieli cu materii prime si materiale directe1 semifabricate1
cooperari
C-eltuieli proprii de functionare
C0 !imensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. +n categoria
veniturilor intra1 pentru firma1 cifra de afaceri1 respectiv4
o <enituri din activitatea de baza /productia marfa
vanduta si incasata0
o <enituri din alte activitati
o !iferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul
centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter au5iliar ori functional nu
pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. (entru centrele de profit din
sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.
o 5presia valorica a productiei fabricate fara ta5a pe
valoare adaugata
o (roductia in curs de e5ecutie la sfarsitul lunii
34
o (roductia/c-eltuielile0 decontata altor centre de
gestiune
!0 !imensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune.
(rofitulL Cifra de afaceri-Costuri de productie /la nivel de intreprindere0.
(entru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse
determinarea rezultatelor se face in mod similar.
0 laborarea bugetelor. Compartimentul HJugeteI1 impreuna cu responsabilii
centrelor de gestiune1 asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de
gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior1 a obiectivelor1
c-eltuielilor1 veniturilor si rezultatelor financiare. Jugetele sunt completate si
lansate lunar si anual. .a nivel de centru de gestiune1 bugetul are un continut
partial sc-imbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. )eferitor la c-eltuielile
proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. (rima vizeaza
repartizarea acestei categorii de c-eltuieli pe centre de gestiuneC c-eltuieli
proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa
algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate1
mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor c-eltuieli. +n functie de
numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii
decizionale.
+n categoria c-eltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune
se includ4
o Salarii
o Soma3
o Amortizare
o nergie electrica pentru scopuri te-nologice
o tc
o Celelalte c-eltuieli pot fi repartizate in functie de4
o <aloarea activelor fi5e ponderata cu numarul orelor de functionare
o Suprafata ocupata
o :umarul de salariati
o tc
(entru criteriul Hsuprafata ocupataI1 repartizarea se face dupa modelul4
8otal c-eltuieli de repartizat-se iau pozitiile de c-eltuieli din bugetul firmei1
capitolul HC-eltuieliI pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare HSuprafata
ocupataI.
Suprafata ocupata1 pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista
centrelor de gestiune
C-eia de repartizare4
ML8otal c-eltuieli de repartizat9Suprafata totala a firmei
C-eltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune4
C-eltuieli Cg
i
LS
i
NM
s
Fnde4 S
i
Lsuprafata ocupata de centrul de gestiune /Cg
i
0.
(entru criteriul Hnumar de salariatiI procedeul de repartizare este asemanator4
M
p
LC-eia de repartizare in functie de numarul de salariati
M
p
LC-eltuieli de repartizare9:umarul de salariati ai firmei
C-eltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune4
CA
i
L:
si
NM
p
3#
Fnde4
:
si
Lnumarul de salariati ai centrului de gestiune i
M
p
Lc-eia de repartizare
$ecanismul de repartizare a c-eltuielilor in functie de criteriul H<aloarea activelor
fi5e ponderata cu numarul orelor de functionareI este asemanator4
M
v
Lc-eia de repartizare a c-eltuielilor
M
v
LC-eltuieli de repartizat /din bugetul firmei09<aloarea totala a activelor
fi5eN:umarul orelor de functionare
+n sfarsit1 este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie1 pe baza celor
doua articole de calculatie.
+.,.4. A)apta"!a -t"u#tu"ala -i *u%#tio%ala a #!lo"lalt! #o$po%!%t! $a%a&!"ial!
la #!"i%t!l! $a%a&!$!%tului p"i% o'i!#ti.! -i #!%t"! )! p"o*it
(entru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-20041 trebuie sc-imbate
si subsistemele managementului firemei4 componenta decizionala1 informationala si
organizatorica. Astfel trebuie realizate sc-imbari ale parametrilor constructivi si functionali
ce caracterizeaza aceste subsisteme.
+.,./. Coo")o%a"!a -i u"$a"i"!a "!ali(a"ii o'i!#ti.!lo"

!upa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza e5ecutia acestora1
respectiv realizarea obiectivelor.
Acum se adopta decizii1 sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin
care se urmareste asigurarea conditiilor materiale1 umane1 organizatorice1 financiare si
altele solicitate de realizarea obiectivelor. 8ot acum are loc armonizarea actiunilor si
deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. +n aceasta etapa
un rol important il are e5ercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite
nivele ierar-ice si e5ecutanti.
+n aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea
managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii
metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce
trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.
Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei
informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului $anagement )esurse
Fmane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. +n acest moment este necesara
operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt4 )egulamentul de ordine
interioara1 descrierea de functii1 fise de post1 adica atributiilor1 competentelor si
responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.
Sub aspect informational este necesara culegerea1 inregistrarea1 transmiterea si
prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor
in mac-ete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si
managementului de nivel superior al intreprinderii.
(rin completarea mac-etelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.
+n acest domeniu se ridica doua probleme4
36
!epistarea1 consemnarea1 transmiterea si analiza abaterilor ce se
inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor1 al c-eltuielilor cu materii
prime si materile directe1 a c-eltuielilor cu manopera directa si alteleC
<alorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite1
prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.
3"
+.,.. Moti.a"!a )i*!"!%tiata a p!"-o%alului So#i!tatii AXA QY PROXIM
!upa comensurarea rezultatelor1 perioadei pentru care au fost elaborate bugetele1
este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea
cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative1 si pe aceasta baza stabilirea
conduitei motivationale.
Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. +n functie de
elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea
obiectivelor.
.a nivelul Societatii A%A &' ()*%+$ S). e5istenta celor 4 centre de profit din
sfera productiei si a celor 2 din sfera activitatilor au5iliare si functionale implica probleme
in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte1
iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist1 colectivist1 fara a se
tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale1 a obiectivelor ce revin centrului
de gestiune.
(entru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare
diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem fle5ibil de cointeresare
materiala.
%.. Reproiectarea #i#temului !eci/ional
!in cauza efectuarii unor sc-imbari in metodologia managementului prin utilizarea
managementului prin obiective a managementului prin bugete1 prin proiecte1 a tabloului de
bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional
al Societatii A%A &' ()*%+$ S). . Acestea vizeaza4
Structurarea activitatii pe niveluri ierar-ice situate la fiecare din nivelele
structurii organizatorice4 inferioara1 medie si suerioara
!erularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii
specifice
!escentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de
profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate
2undamentarea stiintifica a deciziilor1 imputernicirea corespunzatoare1
adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
2olosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale4 de certitudine1
incertitudine si risc
lemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii A%A &' ()*%+$ S). in
conte5tul sc-imbrii manageriale propuse in lucrare.
+.2.,. St"u#tu"a"!a auto"itatii )!#i(io%al! p! %i.!lu"i i!"a"00i#!
(entru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe
planuri4
A0 !elimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierar-ica a
managerului1 tipul1 volumul1 comple5itatea si dificultatea obiectivelor postului
respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse1 natura sarcinilor conferite acestora1
nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
3=
Competenta decizionala presupune4
Competenta acordata1 numita autoritate1 reflectata de libertatea decizionala
de care se bucura ocupantul postului
Competenta propriu-zisa1 reflectata de cunostintele1 calitatile si aptitudinile
si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si e5ercita1 in
conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala
cat si de competenta manageriala.
2unctiunile manageriale e5istente la nivelul Societatii A%A &' ()*%+$ S). si
plasarea lor pe niveluri ierar-ice este urmatoarea4
:ivelul 1- administratori /cei doi asociati0
:ivelul 2- maistrii
:ivelul 3- e5ecutanti
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in4
Comune Dse regasesc in toate posturile dar cu intensitati si comple5itati
diferite in functie de nivelul ierar-ic la care se gasesc
2ormularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
(ropuneri privind motivarea personalului
.uarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii
A%A &' ()*%+$ S).
(ropuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor
elaborate pe centre de gestiune
(ropuneri privind maniera de culegere1 inregistrarea1 transmiterea si
preluarea informatiilor ce dau consistenta unor mac-ete ale tabloului de bord
Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierar-ica pe
care se afla.
!irectorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul + cuprinse in
strategia Societatii A%A &' ()*%+$ S). si se refera la 4
Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
Stabilirea preturilor produselor
!efinitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune
societatea comerciala in perioada urmatoare
Stabilirea plafonului ma5im al c-eltuielilor la 1.000 lei venituri
Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de
criteriul eficientei cat si de cerintele pietei
Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa
dupa diagnosticarea starii e5istente in cadrul Societatii A%A &' ()*%+$
S).
Eotaraste asupra modaliltatilor de e5ercitare a a controlului
indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
+ncadrarea si concedierea personalului
Aprobarea nivelului de salarizare
Aprobarea normativelor de consum
Aprobarea programelor de restructurare te-nologica
3,
Aprobarea structurii programului de fabricatie
Aprobarea programelor de 4
)educere a costului de productie
Crestere a productivitatii muncii
fectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utila3elor de
productie
J0 Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor /cei doi asociati0. $odificarea s-a
obtinut prin4
!escentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii
centrelor de gestiune.
(romovarea managementului de tip participativ
Astfel apar noi competente care pana acum ori nu e5istau ori nu erau suficient
conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.
(articiparea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
!eterminarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
(articiparea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune1 dimensionarea
c-eltuielilor1 veniturilor si rezultatelor acestora
(romovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
$odificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor
+.2.2. Mo)i*i#a"i i% tipolo&ia )!#i(iilo" a)optat!
Sc-imbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de
decizii1 in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierar-ice.
(entru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent1 este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si
incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si te-nologice-patrunderea pe
noi piete1 ac-izitionarea unor ec-ipamente de productie ori te-nologii1 asimilarea in
fabricatie a unor produse noi. 5istenta mediului conte5tual instabil1 comple5 si turbulent1
cu variabile necontrolabile1 reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in
conditii de risc si incertitudine.
+.2.+. I$'u%atati"!a #alitatii )!#i(iilo"
!eciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte4
a0 Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
8ransmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile
conduse. ste necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor4
dinamismul1 realismul1 oportunitatea1 multilateralitatea1 adaptabilitatea.
2undamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul
decizional folosit in adoptarea acestora
40
b0 H+mputernicireaH deciziilor
c0 +ntegrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d0 *portunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
(entru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea
proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate1 structurate pe
mai multe etape4
!efinirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime /deciderea0
Aplicarea deciziei
valuarea deciziei
+n cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea
activa a managerilor si specialistilor in4
Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la
caracteristicile tipologice1 piata1 implicatii economice1 te-nice1 te-nologice1
comerciale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale1 prin luarea in considerare a
obiectivelor firmei si a variabilelor conte5tuale ce influenteaza direct si indirect1
problema decizionala
Stabilirea si caracterizarea comple5a a variantelor decizionale
2olosirea unor metode si te-nici adecvate de culegere1 inregistrare1 transmitere
si prelucrare a informatiilor1 de stimulare a creativitatii ori a unor metode
decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie
problema
+.2.4. Ap!la"!a u%o" $!to)! -i t!0%i#i )!#i(io%al! -p!#i*i#!
Aceste metode si te-nici difera in functie de tipul deciziei1 situatia decizionala in
care se incadreaza problema supusa rezolvarii1 amploarea competentelor decidentului1
situatia economico-financiara a Societatii A%A &' ()*%+$ S). 1 nivelul pregatirii
managerilor.
* te-nica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare
manager o reprezinta fisa decizionala. +n tabelul urmator este prezentata fisa decizionala
pentru managerul general al Societatii A%A &' ()*%+$ S). .
:r.c
rt
8ipul deciziei (eriodicitate
a
$etode fundamentare si
adoptare recomandate
*bs.
0 1 2 3 4
1 Stabileste si aproba
varianta de sistem de
management a societatii
Cand este
nevoie
-8abloul de bord
-$anagementul prin
obiective
-$etoda scenariilor
-$anagementul prin
41
bugete
-$anagementul prin
e5ceptii
-$anagementul prin
proiecte
-$etoda delegarii
2 Stabileste si aproba
strategia si politica
societatii
Anual -$anagementul prin
obiective
-$etoda .C8)
-$etoda etrapolarii
-$etoda simularii
previzionale
3 Aproba strategia de
marOeting
trimestrial -$etoda segmentarii pietei
-$etoda .C8)
- $etoda *:+CSCF
4 Avizeaza infiintarea
centrelor de profit ale
societatii
.a
sc-imbarea
variantei de
management
- $etoda arborelui
decizional
-$anagementul prin
obiective
-$anagementul prin
bugete
# Stabileste modalitati de
e5ercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor
de catre fiecare centru de
decizie din subordine
Qilnic si
decadal
-Arila de analiza a
informatiilor
-Analiza diagramei de
atributii
-Analiza variabilelor
organizationale
-8abloul de bord
-!iagnosticarea
6 Aproba programul
Societatii A%A &'
()*%+$ S).
Anual -$anagementul prin
obiective
-$etoda .C8)
-$anagementul prin
bugete
" Eotaraste in legatura cu
evaluarea si motivarea
personalului
.unar -$etoda parg-iilor
financiare
- $anagementul prin
obiective
- $anagementul
participativ
- $anagementul prin
colaborare
= laboreaza masuri pentru
imbunatatirea strategico-
tactica a activitatilor
firmei
Qilnic
- $etodele e5trapolarii
- $anagementul
participativ
- $etoda arborelui
decizional
- $etoda .C8)
- !iagrama de atributii
42
- *rganigrama
, !ecide asupra datelor1
informatiilor1 in general a
a situatiilor
informationale privind
Societatea A%A &'
()*%+$ S). si a
competivitatii
Conform
termenelor
legale de
raportare
-Arila de analiza a
informatiilor
-8abloul de bord
10 Eotaraste asupra pretului
produselor in baza
calculatiilor de cost1
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii si
a competitivitatii
.unar si
trimestrial
-Analiza valorii
-$etoda pe comenzi
-$etoda .C8)
11 Eotaraste asupra cifrei de
afaceri
.unar -$etoda e5trapolarii
- $anagementul
participativ
- $anagementul prin
rezultate
- $anagementul prin
obiective
- $anagementul prin
bugete
12 !ecide asupra variantelor
de restructurarea a
societatii
Anual
- $anagementul
participativ
- $etoda .C8)
- $etoda *:+CSCF
- Algoritmul !eutc-
-$artin
13 Eotaraste asupra
definitivarii structurii
sortimentale a productiei
Semestrial si
anual
-$anagementul
participativ
-$etoda descompunerii pe
factori de influenta
14 Eotaraste asupra
modalitatilor de
e5ercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor
de catre fiecare centru de
decizie din subordine
lunar
- $anagementul prin
obiective
- Analiza variabilelor
organizationale
- !iagrama de atributii
- *rganigrama
- +nterviul
%.%. Reproiectarea #i#temului in"ormational
!isfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si
functionarea sistemului informational al Societatii A%A &' ()*%+$ S). permit
conturarea unor modalitati de rationalizare.
43
+.+.,. P"i%#ipal!l! p!"*!#tio%a"i i%*o"$atio%al! p"oi!#tat!
(erfectionari informationale ma3ore proiectate pentru Societatea A%A &'
()*%+$ S). .
!elimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si
e5ecutantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora1 tinand cont de pozitia
ierar-ica a beneficiarilor1 de volumul1 comple5itatea si dificultatea obiectivelor1 de
cerintele decizionale si actionale1 precum si necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul
)ationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de
informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
)ationalizarea circuitelor si flu5urilor informationale ale documentelor astfel incat
sa se asigure o dega3are a structurii organizatorice si o fle5ibilizare a sistemului
iformational
(recizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru
tratarea informatiilor1 respectiv culegerea1 inregistrarea1 transmiterea si prelucrarea
acestora1 conform cerintelor decizionale si actionale
+nformatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a
imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
8recerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de
calculatoare la care sa fie conectate1 practic1 toate posturile de mangement
(entru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale1 prin ac-izitionarea
calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. 2iecare subdiviziune organizatorica
trebuie sa dispuna de calculatoare1 prin intermdiul carora sa se asigure un management in
timp real1 deci si in centrele de profit.
+n aceasta etapa se4
Stabileste necesarul de te-nica de calcul
Ac-izitioneaza calculatoarelor
(recizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor
:ominalizarea administratorului de retea
Stabilirea sarcinilor1 competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea1 inregistratarea1 transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete
Stabilirea atributiilor1 competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale
compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in
documente organizatorice corespunzatoare
+.+.+. P"oi!#ta"!a #o%*i&u"ati!i )! )!taliu a -i-t!$ului i%*o"$atio%al
+n stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational1 trebuie avute in
vedere urmatoarele aspecte4
:ecesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui
compartiment functional si operational
.ista de decizii pe care managerii sa le adopte
44
8ermenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin
bugete
Configuratia de ansmblu a sistemului informational
Aradul de dotare te-nica a intreprinderii in domeniul informaticii
)ezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in4
(rincipalele fisiere necesare managementului firmei
.ista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
Circuitele si flu5urile informationale pe car vor circula aceste documente
(rocedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor
+.4.R!$o)!la"!a #o$po%!%t!i o"&a%i(ato"i#! a -i-t!$ului )! $a%a&!$!%t
)ecomandarile strategico-tactice1 punctele forte si slabe inregistrate in conceperea
si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea A%A &' ()*%+$ S). si sunt urmatoarele4
!elimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni1 activitati1
atributii1 sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice
adecvate-posturi1 functii1 compartimente- si corelarea lor cu principalele
categorii de obiective. Aceasta solutie1 ca de altfel si multe din cele care
urmeaza a fi prezentate1 se concretizeaza in elaborarea unor documente
organizatorice specifice1 regulamebtul de organizare si functionare1
organigrama1 descrieri de functii si fise de post
+nfiintarea9desfiintarea9comasarea de compartimente functionale si operationale
)edimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea HdotariiI
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara
Asigurarea unui ec-ilibru in e5ercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior al Societatii A%A &' ()*%+$ S).
Structurarea 3udicioasa a autoritatii pe niveluri ierar-ice si la nivelul posturilor
de management amplasate in cadrul acestora
+nfiintarea9desfiintarea9comasarea unor posturi de management si e5ecutie
laborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
continut nou - )*21 organigrama1 descrieri de functii si fise de post
Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale1 a
grupurilor formale si informale1 in conte5tul unui cadru si climat organizational
nou
+mbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si e5ecutie
*perarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice
+.4.,.D!li$ita"!a -i )i$!%-io%a"!a #o"!-pu%(atoa"! a #o$po%!%t!lo" p"o#!-ual!
-i -t"u#tu"al-o"&a%i(ato"i#! al! *i"$!i
* asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii
cat mai riguros a functiunilor1 activitatilor1 atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente1 functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiectivelor fundamentale1 derivate de gradul + si ++1 specifice si individuale regasite in
sistemul de obiective ale Societatii A%A &' ()*%+$ S). .
4#
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in
compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.
a0 2unctiunea cercetare-dezvoltare1 la nivelul careia se e5ercita activitati cu un
pronuntat caracter inovationale care cuprinde4
Activitatea de previzionare1 concretizata in elaborarea strategiei si1 politici globale1
deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent
structural-organizatoric compartimentul H$anagement-strategii si politiciI1
subordonat managerului general
Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea9reproiectarea9perfectionarea sistemului de management si a
componentelor acestuia1 precum si intretinerea functionarii managementului la cote
de performanta prestabilite1 se e5ercita in compartimentul H $anagement-strategii
si politiciI1 subordonata managerului general
Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de
rete-nologizare si modernizare1 se regaseste in compartimentul H+nvestitii-mecano-
energeticI1 subordonata directorului te-nic si de productie
Activitatea de conceptie te-nica1 regasita in proiectarea constructiva si te-nologica
de noi produse1 ori modernizarea celor e5istente1 se e5ercita in compartimentul
H(roiectareI1 subordonat directorului te-nic si de productie
Activitatea de estetica apartine tot compartimentului H(roiectareI subordonata
directorului te-nic si de productie.
b0 2unctiunea comerciala cuprinde4
Activitatea de marOeting1 ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marOeting1 se deruleaza la nivelul compartimentului H$arOetingI1 subordonat
directorului general
Activitatea de vanzari1 prin care se asigura comercializarea produselor firmei1 se
e5ercita in cadrul compartimentului H!esfacereI subordonata directorului
comercial
Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de
HAprovizionareI1 subordonata directorului comercial
Activitatea de depozitare se e5ercita in compartimentul HAprovizionareI aflat in
subordinea directorului comercial
Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului
H!esfacereI din subordinea directorului comercial
Activitatea de e5port-import se regaseste in cadrul compartimentului H!esfacereI
subordonata managerului general
c0 2unctiunea de personal1 ce include activitatile de selectie1 incadrare1 evaluare1 motivare1
formare si perfectionare1 promovare1 protectia muncii si protectie sociala1
administrativ-pompieri1 secretariat-protocol si public relations se e5ercita de catre cei
doi asociati.
46