Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 395

Customers and the Market Needs in a Different

Light: Blue Ocean Strategy

Associate Professor Sorin Gabriel GRESOI PhD
Assistant professor Alina GHEORGHE
Artifex University Bucharest
soringresoi@yahoo.com
alina20eu@yahoo.com


Abstract
Blue ocean strategy is a innovative way by looking at the existing market and
competition. The basic idea is transforming competition into an element irrelevant by
creating original market areas.
In today's overcrowded economy, fierce competition results the emergence of a
red ocean, bloody, where rivals struggle to seize a "pool" of profit increasingly smaller.
Blue ocean strategy provides a systematic method to create Oceans Blue,
finding undisputed market areas, in which there is no competition.
This is done by removing the traditional strategic thinking, follow some basic
principles and Innovation.
Key words: blue ocean strategy, marketing, innovation, competition, competitive
advantage

1.Introducere
Globalizarea, trebuie spus, a dus de fapt la globalizarea concurentei. Cu greu poate
fi gasit un teritoriu care sa fie considerat neatins. Concurena este numele jocului.
Pieele pe care concurena este acerb au luat culoarea roie. n oceanele sngeroase roii,
chiar i organizaiile care reuesc s rmn pe linia de plutire i pastreaza o cot de pia
considerabil se confrunt adesea cu problema naucitoare de diminuare a marjelor de profit
pentru fiecare cretere n placinta rotund numit piaa.
Ideea central a acestei strategii e urmtoarea: nu are rost s continui lupta n
oceanele roii cu feroce atacuri concureniale asupra cotei de pia i profiturilor, ci
trebuie s caui sau s creezi oceanele albastre, neatinse de concuren, unde poi crete
rapid i profitabil. In oceanele roii i desfori activitatea n piaa existent i te lupi s fii
mai bun dect concurenii exploatnd cererea existent i alegnd ntre difereniere i cel
mai mic cost. n oceanele albastre, creezi o pia nou n care concurenii sunt irelevani,
dezvoli cererea i reueti s obii i direreniere i cel mai mic cost.
Dei aceasta teorie a fost sintetizata intr-o carte aparuta in 2005, Blue Oceans
Strategy, scris de doi profesori de la INSEAD: W. Chan Kim si Renee Mauborgne,
existena ei e mult mai veche. Crearea de piee noi care s se detaeze de cele existente in
acel moment au dus la progres. Industrii cunoscute astzi erau complet necunoscute acum
300 de ani. Industria automobilelor, inregistrrile muzicale, aviaia, petrochimia, industria
farmaceutica si consultana manageriala erau complet necunoscute. Sau in urma cu 30 de


Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 396
ani, alte sectoare economice care valoreaza actualmente milioane de dolari: fondurile
mutuale, telefoanele mobile, servicii de curierat rapid, cafenele.
In opinia specialitilor, oceanele albastre desemneaz toate sectoarele care nu
exist astzi, spaiile de pia necunoscute, n care concurena nu i-a facut simit prezena.
In oceanele albastre, cererea este creat, nu se lupta nimeni pentru ea. Creterea este
profitabil i rapid i sunt anse mari de dezvoltare. Oceanele albastre pot fi create in dou
moduri: in unele cazuri, companiile pot da natere unor industrii complet noi, aa cum a
procedat eBay in cazul sectorului licitaiilor online. In cea mai mare parte a cazurilor, ins
oceanele albastre sunt create din oceanele roii, atunci cnd o companie modific
frontierele unui sector existent. Aa a procedat i Cirque du Soleil; trecnd grania care
separa in mod tradiional circul si teatrul, firma a creat un ocean albastru nou i profitabil,
din oceanul rou al industriei circului. Se observa ca in spatele crearii de noi piee i
industrii exist un model coerent de gandire strategic, strategia oceanului albastru. Logica
de la baza strategiei oceanului albastru se distaneaza de modelele traditionale axate pe
concuren n pieele existente.
2.Instrumentele si metodologia strategiei oceanului albastru
Studiind modele de succes care s-au bazat pe acest tip de gandire, s-a elaborat o
metodologie de aplicare a strategiei. Probabil cea mai important trastur a strategiei
oceanelor albastre este aceea c respinge principiul fundamental al strategiei convenionale:
existena unei compensri intre valoare si cost. Potrivit acestei afirmaii, companiile pot
crea valoare sporit pentru clieni, cu costuri mai ridicate, sau pot crea o valoare rezonabil,
cu costuri inferioare. Cu alte cuvinte, strategia este practic o opiune ntre difereniere
i costuri inferioare. In cazul crerii oceanelor albastre, statisticile ne arat c firmele de
succes se orienteaz concomitent ctre difereniere i costuri inferioare.
Inovaia de valoare (Value Innovation) este urmrirea simultan a diferenierii i a
meninerii unui pre scazut. Inovarea in valoare se concentreaz pe a face concurena
irelevant prin crearea unui salt de valoare pentru cumprtori i pentru companie,
ajungandu-se astfel la deschiderea unui spaiu nou pe pia i de necontestat.
Tabel 1
Diferente ocean rosu-ocean albastru
Strategia oceanele rosii Strategia oceanele albastre
Concurarea pe spaiul de pia existent Crearea unui spaiu de pia necontestat
nfrangerea concurenei Transformarea concurenei intr-un element
irelevant
Explorarea cererii existente Crearea si captarea de cerere nou
Realizarea compensrii ntre valoare si
costuri
Anularea compensrii ntre valoare si costuri
Alinierea intregului sistem de activitai ale
companiei la opiunea sa strategic de
difereniere sau costuri reduse
Alinierea intregului sistem de activitai ale
companiei, in vederea realizrii obiectivului
dublu de difereniere si costuri reduse.


Pentru a recldi elementele de valoare pentru cumprtor, in scopul de a obine o
noua curb a valorii, trebuie dezvoltat cadrul de lucru al celor patru aciuni.


Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 397

Fig. 1 Matricea Eliminare-Diminuare-Dezvoltare-Creare
Sursa: http://www.blueoceanstrategy.com/
Aa cum se arata n figur, pentru a o nou curb a valorii si a menine legtura intre
difereniere si cost scazut, exist cele patru intrebri cheie prin care se poate contesta logica
strategic i modelul de afaceri caracteristice unui anumit domeniu economic:
Care dintre factorii considerai de la sine intelei in acest domeniu ar trebui
eliminai?
Care dintre factori ar trebui diminuat mult sub standardele ramurii respective?
Care dintre factori ar trebui dezvoltat mult peste standardele ramurii respective?
Care dintre factorii pe care domeniul respectiv nu i-a oferit niciodat ar trebui
creat?
Alt instrument in elaborarea acestei strategii este diagrama strategic, cadrul central de
diagnostic i de aciune pentru a construi o strategie viabil de ocean albastru. Axa
orizontal surprinde o serie de factori in care industria concureaz i investete, i axa
vertical surprinde nivelul de oferta pe care cumprtorii il primesc din toi aceti factori-
cheie concureni.
Graficul strategiei servete la dou scopuri:
n primul rnd, ea surprinde starea actual n spaiul cunoscut pe pia. Acest
lucru va permite s se neleag unde este prezenta concurena i factorii
pentru care concureaz industria.
n al doilea rnd, propulseaza la aciune prin reorientarea si concentrarea de la
concurena la alternative i de la clienii la potenialii clieni ai industriei.


Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 398

Fig. 2 Diagrama strategic
Sursa: http://www.blueoceanstrategy.com/
Curba de valoare este componenta de baz a strategiei. Aceasta este o reprezentare
grafic a performanei unei companii n funcie de factorii cheie ai competiiei.

3. Studiu de caz
1
Pentru a intelege mecanismul, putem s revenim la exemplul cu Cirque du Soleil.
Fondat in 1984 de un grup de artisti itinerani, Cirque du Soleil a pus in scena zeci de
spectacole, urmrite de 40 de milioane de persoane din 90 de orae din intreaga lume.
Dezvoltarea rapid a Cirque du Soleil s-a produs intr-un context neobinuit.
Sectorul circurilor se afla intr-un declin pe termen lung. Copiii care erau principala
categorie de public a circurilor, preferau s se joace la consolele PlayStation; totodat,
organizaiile pentru drepturile animalelor protestau impotriva utilizrii animalelor in
spectacole. Prin urmare, sectorul circurilor este afectat de diminuarea accentuat a
publicului i de creterea costurilor.
Cum a reuit Cirque du Soleil sa-i mareasc veniturile de mai bine de 22 de ori in
ultimii zece ani, ntr-un astfel de context defavorabil? Motto-ul unuia dintre primele
spectacole ale sale este sugestiv: Noi reinventm circul. Cirque du Soleil a atras un grup
complet nou de clieni, care nu frecventau in mod obinuit acest tip de divertisment (aduli
i companii comerciale care preferau teatrul, opera sau baletul i care ii permiteau s
plteasca un pre de cateva ori mai mare decat biletul obinuit la circ). La momentul
debutului acestui lan, circurile erau procupate de comportamentul concurenilor i vizau
maximizarea cotei de piaa (in condiiile unei cereri descendente), prin modificarea
numerelor tradiionale de circ. Astfel, circurile incercau sa aib clovni i imblazitori de lei
mai numeroi i mai celebri, mrindu-i structura de cost fr a modifica in mod substanial
ideea de circ. Aceste eforturi au condus la creterea costurilor fr o cretere
corespunztoare a veniturilor i la o spiral descendent a cererii globale de divertisment de
circ.
Cirque du Soleil, pe de alt parte, nu a urmat logica convenional a infrngerii
concurenei prin oferirea unei soluii mai bune la problema dat crearea unui circ de
divertisment i emoii mai mari ci a redefinit problema insi, oferindu-i publicului

1
Relatare despre compania Cirque du Soleil de pe site-ul companiei


Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 399
divertismentul si emoiile circului, dar i sofisticarea intelectual i bogaia artistic a
teatrului.


Fig. 3 Cele 4 aciuni in cazul companiei Cirque du Soleil

In proiectarea numerelor care s ating acest obiectiv dublu, Cirque du Soleil a
trebuit s reevalueze componentele ofertei tradiionale de servicii de divertisment la circ.
Compania a constatat c multe dintre elementele considerate eseniale pentru amuzamentul
si emoia circului erau inutile i in multe cazuri costisitoare.
Cirque du Soleil a constatat c farmecul circului tradiional se datora urmatorilor
trei factori principalii: clovnii, cortul si acrobaiile clasice. Aadar, Cirque a pstrat clovnii,
ins a imprimat numerelor acestora un stil mai atractiv si sofisticat. A mpodobit corturile,
pe care multe circuri le abandonaser in favoarea spaiilor nchiriate. Inelegand c, mai
mult ca orice altceva, corturile potenau magia circului, Cirque a proiectat acest simbol
clasic cu finisaje deosebite, asigurnd un confort ridicat al publicului. Au disprut bncile
tari i rumeguul. Au fost pstrai acrobaii i ali artiti talentai, ns Cirque le-a redus
rolul i a conferit elegan numerelor acestora, sporindu-le arta. Concomitent cu eliminarea
unora dintre elementele tradiionale ale circului, Cirque du Soleil a injectat elemente noi,
preluate din lumea teatrului.
Putem s analizm asemnrile dintre conceptul de teatru-circ al Cirque du Soleil
i modelul autoturismului Ford T. n loc s ncerce s ii infrng concurenii i s fure o
parte din cota de piaa a celorlali producatori de automobile, Ford a reconstruit limitele
sectorului automobilelor i al trsurilor, pentru a crea oceanele albastre. Modelul Ford T a
fost prezentat drept maina pentru marea mas a populaiei, construit din cele mai bune
materiale. La fel ca n cazul Cirque du Soleil, i pentru Ford Motor Company concurena a
devenit irelevant. n loc s creeze maini personalizate, la moda, pentru petrecerea
sfaritului de sptman n mediul rural, un lux pe care puini i-l permiteau, Ford a
construit o masin destinat utilizrii cotidiene.



Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 400
4. Concluzie
Privind n perspectiv, oceanele albastre vor ramane, cu sigurana, principalul
motor al creterii. ansele de dezvoltare a majoritaii pieelor consacrate oceanele roii
se reduc n permanen. Progresul tehnologic a imbunatait semnificativ productivitatea
industrial, permindu-le furnizorilor s produc o gam fr precedent de bunuri si
servicii. Pe msur ce barierele comerciale dintre ri i regiuni se estompeaz, iar
informaiile privind produsele i preurile devin disponibile instantaneu, la nivel global,
ncep s dispar treptat niele de piaa i monopolurile. Totodata, cel puin pe pieele
dezvoltate, unde statisticile indic un declin al populaiei, nu se observ creteri la nivelul
cererii. Aadar, n tot mai multe sectoare economice, oferta depaete cererea.
Desigur, odata creat un nou domeniu pe piaa, concurena nu va intarzia s apar.
Este un fapt dovedit c nu exista companii excelente permanent, aa cum nu exist nici
industrii excelente permanent
2
. Dar studiind clienii i nevoile lor dintr-o alt lumin, cu o
gandire out of the box, mereu se vor putea crea spaii noi pe pia. Spaii unde nu este
concuren, doar o mare albastr de posibili clieni.

Bibliografie selectiv
Pollard, Wayne E. (2005-12-01), "Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw"
W. Chan Kim and Rene Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School
Press. 2005
"Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth", Harvard Business
Review (Boston: Harvard Business School Press), February 1997
http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy, Blue Ocean Strategy
http://www.blueoceanstrategy.com/
http://www.technoparktoday.com/blue-ocean-strategy, Blue Ocean Strategy
http://www.cirquedusoleil.com

2
W. Chan Kim and Rene Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press. 2005,
Preface, pag. X