MANAGEMENTUL CALITII

EVOLUIA CONCEPTELOR PRIVIND MANAGEMENTULUI CALITII

Definiii ale managementului calitii. Cadrul conceptual al calitii produselor i
serviciilor. Calitatea n filozofie, logic, practica economic. Orientri n domeniul
calitii.
Calitatea este o noiune deosebit de complex, n prezent existnd peste 120 de definiii i zeci
de sinonime pentru termenul de calitate. Toate acestea datorit caracterului concret, dinamic
i complex al calitii.
Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de drum", definete managementul
calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii". n opinia sa, managementul
calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub
control a calitii i mbuntirea calitii. Unii autori prefer s foloseasc termenul de
"asigurare a calitii n sens larg", n locul celui de management al calitii. Acest concept este
definit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii",
activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.
Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n
literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei
generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i
responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea
tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top
management") a ntreprinderii. Implementarea managementului calitii se realizeaz cu
participarea tuturor membrilor organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii,
cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea
responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii.
Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea
calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii.
Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele
i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care:
- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
- satisfac ateptrile clientului;
- sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
- sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
- in seama de necesitatea proteciei mediului;
- sunt oferite la preuri competitive;
- sunt obinute n condiii de profit.
n filozofie - un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte.
n logic - un criteriu de ordin logic, dup care judecile se mpart n afirmative i negative.
n practica economic: calitatea este definit ca reprezentnd "satisfacerea cerinelor
clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic ctre excelen",
"conformitatea cu specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc.
Orientrile n domeniul calitii:
- Orientarea transcendent
- Orientarea spre produs
- Orientarea spre procesul de producie
- Orientarea spre costuri
- Orientarea spre utilizator

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII
Sistemul 20 de chei ale succesului dup Iwao Kobayashi. Principiile de baz, structura,
nivele.
ISO 9001:2000. Principii de baz. Sistemul de management al calitii. Responsabilitatea
managementului. Managementul resurselor. Realizarea produsului. Msur, analiz,
mbuntire. Avantaje i dezavantajele sistemului ISO.
Conceptul de 20 de chei conine efectele sinergice ale aplicrii combinate a tehnicilor i
practicilor pentru a obine succesul corporativ.
Sistemul 20 de chei dup Iwao Kobayashi
1. Curenia i organizarea
2. Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de mbuntire
4. Reducerea stocurilor i a produselor intermediare
5. Schimbarea momentan a tehnologiei
6. mbuntirea procesului de producie
7. Zero supraveghere a proceselor
8. Fluidizarea proceselor
9. ntreinerea utilajului i a echipamentului
10. Disciplina de munc i angajamentului
11. Sistemul de asigurarea a calitii
12. Dezvoltarea furnizorilor
13. Eliminarea pierderilor
14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri
15. Instruirea interdisciplinare i performan individual
16. Planificarea producerii
17. Controlul eficienei
18. Utilizarea sistemelor informaionale
19. Economisirea energiei i a materialelor
20. Tehnologia de vrf i tehnica cunotinelor aplicate
ISO 9001:2000
Principii de baz
Standardizarea sistemului calitii implementat de furnizori pentru
a putea asigura c produsele / serviciile acestuia sunt conforme cu
cerinele clienilor acestora;
Aplicabilitatea Standardelor ISO 9000 n orice organizaie,
indiferent de sectorul ei de activitate, de mrimea sau de proprietarul
ei;
Facilitarea evalurii conformitii prin elaborarea de proceduri
referitoare la sistemul calitii
Standardele ISO 9000 sunt facultative (nu sunt obligatorii), dar pot
deveni obligatorii
Versiunea 2000 a standardului ISO 9000 consta din elementele standardului versiunii 1994
plus 8 principii noi:
1.Orientarea ctre client
2.Stil de conducere
3.Implicarea personalului
4.Managementul pe procese
5.Abordarea sistemic a Managementului
6.mbuntirea continu
7.Decizii bazate pe fapte
8.Relaii reciproc avantajoase dintre furnizori
Structura standardului ISO 9000:2001 cuprinde 5 seciuni principale.
1. Sistemul de management al calitatii
o 4.1 Cerinte generale
o 4.2 Cerinte referitoare la documentatie
2. Responsabilitatea managementului
o 5.1 Angajamentul managementului
o 5.2 Orientarea catre client
o 5.3 Politica referitoare la calitate
o 5.4 Planificare
o 5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
o 5.6 Analiza efectuata de management
3. Managementul resurselor
o 6.1 Asigurarea resurselor
o 6.2 Resurse umane
o 6.3 Infrastructura
o 6.4 Mediu de lucru
4. Realizarea produsului
o 7.1 Planificarea realizarii produsului
o 7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
o 7.3 Proiectare si dezvoltare
o 7.4 Aprovizionare
o 7.5 Productie si furnizarea de servicii
o 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare si monitorizare
5. Masurare, analiza si mbunatatire
o 8.1 Generalitati
o 8.2 Monitorizare si msurare
o 8.3 Controlul produsului neconform
o 8.4 Analiza datelor
o 8.5 mbunatatire
Avantajele ISO 9000
1.Aplicabilitatea universal (indiferent de natura produselor serviciilor i de ara de origine)
2.Ctigarea ncrederii consumatorilor;
3.Imagine pe pia;
4.Reclam direct i indirect;
5.Obinerea poziiei dominante pe pia;
6.Trecerea de la poziia ierarhic inferioar a ntreprinderii pe pia la cea superioar;
7.Micorarea posibilitilor de interzicere a comercializrii produselor /serviciilor n rile
economic dezvoltate;
8.Stabilitatea ncasrilor nu prin ridicarea calitii ci prin conformitatea cu ISO.
9.Alte prioriti.
Dezavantajele ISO 9000
Exist metode mai eficiente de conducerea a organizaiei dect standardele ISO 9000, care
au adus pierderi colosale sutelor de mii de ntreprinderi.
J. Seddon
1.Standardele ISO seria 9000 stimuleaz organizaiile s activeze mpotriva clienilor
2.Filozofia standardelor ISO 9000 este bazat pe preceptul asigurrii calitii n baza
verificrilor
3.Standardele ISO 9000 se bazeaz pe presupunerea c cea mai eficient metod de gestiune a
lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite i controlabile.
4.Metodele utilizate n implementarea standardelor ISO presupun reglementarea standard a
activitii ntreprinderilor ceea ce duce la apariia indicatorilor ireali
5.Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpreteaz calitatea, sistemul calitii
6.Cnd personalul este controlat de autsideri (persoane din afara companiei), primii acord
atenie doar acelor aspecte care sunt controlate
7.Standardele ISO 9000 nu presupun analiza sistemic a organizaiei de ctre manageri
8.Standardele ISO 9000 nu stimuleaz formarea relaiilor optime ntre furnizori i
consumatori
9.Impunerea nu implic creterea calificrii managerilor
10. Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvolt la manageri creativitatea n procesul de
gestiune a ntreprinderii

DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITII
Componentele sistemului calitii. Manualul calitii. Procedurile sistemului calitii.
Instruciuni de lucru.

Componentele sistemului calitii
Documentele sistemului de asigurarea calitii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri
principale conform standardului ISO 10013 Ghid pentru documentaia sistemului de
management al calitii
Nivelul A: MANUALUL CALITII descrie sistemul de management al calitii
organizaiei n concordan cu politica i obiectivele calitii
Nivelul B: PROCEDURILE SISTEMULUI CALITII - descriu procesele i activitile
necesare pentru implementarea sistemului de management al calitii
Nivelul C: DOCUMENTELE CALITII - reprezint documente de lucru detaliate
(formulare, rapoarte, instruciuni de lucru)
Manualul Calitii
MANUALUL CALITII este un document care descrie sistemul de management al calitii
unei ntreprinderi, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui
sistem
Structura
1. Generaliti
2. Prezentarea societii comerciale
3. Sistemul calitii
4. Responsabilitatea i autoritatea n domeniul calitii
5. Personalul
6. Aprovizionarea
7. Produse/servicii existente
8. Produse/servicii noi
9. Fabricarea produselor / realizarea serviciilor
10. Activiti post livrarea
11. Auditul calitii
12. Anexe

Procedurile sistemului calitii
PROCEDURA- reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui
process
Tipuri de proceduri:
procedurile sistemului calitatii
procedurile de lucru
proceduri operationale
proceduri de inspectie/incercari
Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentatate cu
privire la urmtoarele activiti:
controlul documentelor
controlul inregistrarilor
auditul intern
controlul produsului neconform
actiuni corective
actiuni preventive
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n
funcie de mrimea firmei, specificul activitii, domeniul de aplicare si structura prevzut n
Manualul Calitii
Structura general a unei proceduri este:
o scopul procedurii
o domeniu de aplicare
o definiii, prescurtri
o documente de referin
o descrierea procedurii
o responsabiliti
o nregistrri
o anexe
Instruciuni de lucru
Instruciunile de lucru se refer la activitatea restrns, limitat uneori la un singur post de
lucru/ utilaj etc. Acestea prezint modul cum se realizeaz cu consecven activiti i
procese.
Instruciunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizrii acelor activiti, care
ar fi afectate de lipsa unor astfel de instruciuni.
Detaliile, care nu conduc la un control sporit al activitii, trebuie evitate. Instruirea poate
reduce nevoia de instruciuni detaliate, sub rezerva c personalul afectat deine informaiile
necesare pentru a-i executa corect sarcinile.
Indiferent de format sau combinaia aleas, instruciunea de lucru trebuie s fie n ordinea
operaiilor, trebuie s reflecte cerinele i activitile relevante.


METODE DE ANALIZ I CONTROL AL CALITII
Fie de control. Stratificarea. Diagrama Pareto. Diagrama Ishikawa. Diagrame de
control. Histogramele. Diagrama norul de dispersie.
Managementul calitii totale. Obiective, principii, necesitate.
Tehnicile i instrumentele clasice sunt preluate, preponderent din statistic, i utilizate
pentru:
sintetizarea i reglementarea datelor i informaiilor n domeniul calitii (fie, tabele,
grafice);
fundamentarea i luarea deciziilor referitoare la calitate (eantionarea);
supervizarea proceselor n scopul asigurrii nivelului de calitate solicitat (diagrama de
control).
n continuare sunt prezentate succint cele apte tehnici i instrumente tradiionale ale
managementului calitii.
Fia de control (de verificare) este format dintr-un set de activiti ordonate ntr-o
succesiune logic de consecutivitate a lor, ce-i orienteaz pe angajai spre realizarea
obiectivelor calitii. Pentru culegerea i stocarea datelor referitoare la calitate, prin
nregistrarea sistematic a acestora, e raional a utiliza diferite tipuri de fie. Aceast tehnic
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- definirea obiectului i scopului verificrii;
- stabilirea datelor ce influeneaz obiectul;
- stabilirea metodologiei analizei datelor;
- elaborarea fiei pentru nregistrarea datelor;
- analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei la necesitate.
Datele, nregistrate consecvent n fia de control, pot fi utilizate n analiza i soluionarea
problemelor n domeniul calitii. Fia de control prezint un instrument eficient n controlul
i prevenirea neconformitilor, devenind, astfel, semnificativ n auditul calitii.
Stratificarea este o tehnic utilizat n definirea problemei prin identificarea posibilitilor
apariiei ei. Metoda respectiv se aplic pn la nceputul colectrii datelor n scopul
proiectrii modalitii de colectare i dup colectarea lor n scopul focalizrii analizei.
Stratificarea separ datele conform unui set de criterii stabilite prin compararea mrimii
elementelor analizate (structurii acestora), pentru a evidenia diferenele dintre ele. Pe axa X
sunt fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile de defecte, caracteristicile de calitate etc.,
iar pe axa Y valorile nregistrate ale factorilor selectai.
n calitate de tehnici n managementul calitii se utilizeaz i alte tipuri de grafice sunt
graficul liniar, circular, radar etc.
Graficul liniar este utilizat pentru analiza n timp a variaiei elementelor, pe abscis fiind
relevate perioadele de timp, iar pe ordonat valoarea elementelor. De asemenea, acest tip de
grafic este util pentru a analiza n timp evoluia caracteristicilor de calitate.
Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor n cadrul fenomenului,
obiectului analizat. n aceast prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale cu ponderile
elementelor respective n total. Acest tip de grafic este frecvent utilizat n analiza compoziiei
produselor, analiza fiecrui element n cadrul unui sistem de factori etc.
Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. Graficul se aplic
cnd e necesar o analiz complex a unui set mare de date. Graficul se prezint sub forma
unui cerc n care se traseaz la distane egale raze dup numrul de factori de influen ce
trebuie analizai. Fiecare raz se noteaz cu factorul de influen asupra deciziei i se
gradeaz, valoarea minim plasndu-se spre centrul cercului. Graficul radar evideniaz
relaiile dintre diferite criterii i faciliteaz analiza comparativ a mai multor probleme n
funcie de aceleai criterii
Diagrama Pareto este o prezentare grafic a cauzelor diferitor neconformiti frecvente n
domenii de activitate variate, clasificate n funcie de ponderea acestora n total. Diagrama
faciliteaz selectarea prioritilor de aciune, determinnd elementele importante n
soluionarea unei probleme.
n construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
- selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) i clasificarea lor n funcie de
cauz;
- stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (valori absolute sau relative);
- stabilirea perioadei culegerii datelor;
- culegerea i ordonarea datelor, n funcie de frecvena apariiei lor;
- construirea diagramei utiliznd graficul n bare;
- construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor fiecrui
element, de la stnga la dreapta (n partea dreapt a graficului).
Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativ a principalelor tipuri de
defecte, formnd prioritatea soluionrii problemelor n domeniul calitii.
La fel, diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru evaluarea rezultatelor prin nlturarea
cauzelor principale ale noncalitii. Prin compararea diagramelor realizate naintea i dup
aciunile corective sau de perfecionare poate fi apreciat eficiena activitilor respective.
Diagrama Ishikawa (cauz-efect) este o reprezentare grafic a relaiilor multiple, complexe
i sistematice dintre un obiectiv fixat i factorii cu influen asupra lui. Acest instrument
permite identificarea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale unui efect determinat. n
literatura de specialitate mai este numit diagrama Ishikawa sau diagrama schelet de pete
(dup aspectul grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menionate sunt multiple:
- identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate;
- determinarea cauzelor scderii volumului de vnzri i a ratelor de profit;
- identificarea cauzelor creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil asupra imaginii
firmei;
- stabilirea relaiilor dintre proprietile unui produs.
Diagrama numit se utilizeaz i pentru investigarea rezultatelor poteniale ale unei aciuni,
evidenierea relaiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca procedeu de
nregistrare a ideilor.
Procesul construirii diagramei Ishikawa prezint mai multe etape:
identificarea i definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate,
definirea categoriilor principale de cauze posibile.
Tradiional, la aceast etap, cauzele se grupeaz dup categoriile celor 6 M: mna de lucru,
materii prime i materiale, mainile, metodele, mijloacele de msurare i mediul.
Standardul ISO 9004 recomand examinarea a apte principale categorii de cauze a
neconformitii: sistemul informaional, echipamentele, mijloacele de msurare, mediul,
materialele, metodele i personalul.
n general, totui, se recomand sistematizarea situaional a cauzelor specifice situaiei
concrete:
identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, poteniale, probabile), fiecare din aceste
cauze clasndu-se n una din categoriile principale. Dac ntr-o categorie se genereaz prea
multe cauze, pot fi constituite subcategorii, procesul continund pn la detalierea suficient.
Situaia menionat poate fi soluionat prin aplicarea diagramelor pariale, n care categoria
de cauze e precutat ca efect;
constituirea diagramei are loc prin trasarea scheletului de pete, fixndu-se efectul
pe dreapta i categoriile principale de cauze;
dezvoltarea diagramei prezint specificarea i plasarea cauzelor corespunztoare
categoriilor i nivelurilor de detaliere.
Diagrama de control se aplic pentru evaluarea stabilitii derulrii procesului, determinarea
momentului de ajustare i confirmarea mbuntirii acestuia. Diagramele de control se aplic
n analiza proceselor continue, cu caracter ciclic, cum ar fi cele operaionale i manageriale.
Conform acestei metode procesele complexe pot fi divizate n cele elementare, fiecare din ele
fiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi asigurat conformitatea proceselor i a
rezultatelor acestora cerinelor specificate.
Histograma (diagrama de distribuie) reprezint grafic dispersia unor valori i se realizeaz
n scopul comparrii acestora cu valorile de referin i pentru evidenierea punctelor critice,
prioritare pentru mbuntire. Histograma se realizeaz numai pentru caracteristicile
cuantificabile ale calitii.
Diagrama se execut pentru:
a supraveghea precizia utilajelor;
a studia caracteristicile procesului i a supraveghea desfurarea lui;
a identifica relaia dintre produs i specificaiile sale;
a examina cauzele modificrii procesului etc.
Construirea unei histograme cuprinde urmtoarele etape:
1. selectarea datelor;
2. stabilirea numrului de intervale n care vor fi divizate datele;
3. determinarea intervalului maxim de variaie a datelor;
4. determinarea mrimii intervalelor prin mprirea intervalului maxim de variaie la
numrul de intervale;
5. stabilirea limitelor fiecrui interval;
6. marcarea pe abscis a intervalelor stabilite;
7. marcarea pe ordonat a frecvenelor datelor pe fiecare interval;
8. construirea histogramei.
Diagrama norul de dispersie (de corelaie) reprezint grafic relaia i nivelul de
interdependen dintre dou variabile ale unui fenomen comun. Diagrama este aplicabil n
diverse domenii, fcnd posibil aprecierea relaiei dintre:
sortimentul produselor i cifra de afaceri;
cifra de afaceri i profitul brut;
numrul defectelor i calificarea personalului;
frecvena aprovizionrilor i timpul de staionare etc.
n general, se consider c diagrama de corelaie este reprezentativ, dac realizeaz un numr
minim de 30 perechi de variabile.

Managementul calitii totale
Obiective, principii, necesitate
TQM reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o
mbuntire continu a calitii produselor/serviciilor, precum i a abilitii conducerii de a
satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii
muncii i, implicit, a profitului.
TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii (procese, practici, sisteme,
metodologii, echipamente) i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n orice mod
calitatea produsului i/sau serviciului.
TQM este un sistem de management practicat ntr-o organizaie care vizeaz cooperarea
permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor sale n
scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate i a rentabilitii pe termen lung
n acord cu exigenele societii.
TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz tehnici specifice pentru atingerea
urmtoarelor obiective:
- satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora;
- atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i a mbuntirii
continue a calitii;
- construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i, n primul
rnd, al managerului, care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promoveaz un
adevrat cult, cercetndu-i n permanen nevoile explicite i implicite.
Scopul principal al TQM este de a crea n organizaie un climat n care totalitatea resurselor sale
materiale i umane, s fie utilizate n mod creativ, ntr-un mod eficient i care s confere
personalului ncrederea n management.
La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calitii: W. Edward
Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby etc.
1. Orientarea organizaiei ctre clieni. Acest principiu const n dezvoltarea capacitilor
organizaiei de a nelege i a satisface cerinele clienilor si. In primul rnd, este necesar s
fie identificai clienii externi i clienii interni. Determinarea cerinelor, necesitilor i
ateptrilor clienilor permite transpunerea lor n specificaii, pe baza crora sunt realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n asigurarea
angajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica n
aplicarea abordrii integrate a TQM. In acest scop, managementul organizaiei va adopta
planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizaiei, sistemul de instruire
intern etc.
3. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor. Acest principiu const n dezvoltarea
capacitilor tuturor de a aciona i a decide personal n rezolvarea problemelor, de a se
implica n proiecte de mbuntire a calitii.
4. Abordarea bazat pe proces. Toate activitile din organizaie trebuie conduse ca procese
documentate i controlate, pentru a satisface cerinele clienilor interni i externi. Trebuie s
fie stabilite responsabiliti precise pentru conducerea proceselor, iar interfeele proceselor cu
funciile organizaiei trebuie s fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului
de management al calitii, format din procese intercorelate, pentru obiective date,
mbuntete eficiena organizaiei. Toi salariaii trebuie s cunoasc misiunea i viziunea
organizaiei, trebuie s monitorizeze procesele.
6. mbuntirea continu a performanelor. Acest principiu const n implicarea ntregului
personal, la toate nivelurile i n toate entitile n activiti de mbuntire a capacitilor
distinctive ale organizaiei.
Avantajele TQM:
mbuntirea semnificativ a calitii produselor sau serviciilor.
Creterea satisfaciei clienilor, ceea ce conduce la vnzri suplimentare.
O micorare important a risipei de resurse.
Creterea productivitii, deoarece personalul folosete timpul mai eficient.
Cresterea pe termen lung a cotei de pia.
Fora de munc a devenit mai motivat, deoarece angajaii i realizeaz potenialul lor
complet.
Concentrarea ateniei pe mbuntirea continu.


COSTURILE CALITII.
Costurile preventive, pentru control, interne i externe
Costurile calitii reprezint un instrument important de valorizare a calitii, o surs
important de maximizare a profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist
posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli:
Cheltuieli necesare pentru studierea pieei
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare
Cheltuieli de proiectare
Cheltuieli cu planificarea fabricrii produselor
Cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a echipamentelor
Cheltuieli cu resursele umane
Cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor
Cheltuieli cu evaluarea produselor
Cheltuieli cu prevenirea defectelor
Cheltuieli datorate rebuturilor
Cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitii produselor.
Toate aceste cheltuieli sunt grupate n 4 categorii:
1. costuri de prevenire costurile de prentmpinare a defectelor, rebuturilor,
neconformitilor.
2. costuri de evaluare i control costurile activitilor de ncercare, inspecii, examinri,
pentru a stabili dac cerinele specificate sunt corespunztoare.
3. costurile de defectare interne costuri ocazionate de corectarea tuturor neconformitilor
depistate nainte de livrarea produselor la beneficiari.
4. costuri de defectare externe costuri ocazionate de corectarea neconformitilor dup
livrarea produselor la beneficiari.
Costurile defectrilor interne i externe scad pe msur ce crete nivelul calitii produselor,
n timp ce costurile de prevenire i control cresc.