9

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAII
CONCEPTUALE
1.1. Definirea tiinei managementului. Obiectul de
studiu
1.1.1. Procesele de management
1.1.2. Relaiile de management
1.1.3. Mediul ambiant
1.2. Managementul tiin, art i activitate
pragmatic
1.3. Funciile managementului: esena conducerii
1.4. Nivelurile i piramida managementului
1.5. Abordarea sistemic a managementului. Sistemul de
management i principiile conducerii
1.5.1. Sistemul de management
1.5.2. Principiile conducerii
1.6. Rolul managementului tiinific n economia de
pia: factor al creterii eficienei

10

11

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAII
CONCEPTUALE
1.1 DEFINIREA TIINEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL
DE STUDIU
Etimologic, originea cuvntului management se regsete n
cuvntul latin manus = mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele
italiene maneggiare = a dresa caii i maneggio = menaj i n termenii
francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu aceeai
semnificaie ca a celor n limba italian.
n 1066, n btlia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul i
nvingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar
insula britanic intra sub stpnire francez pentru circa 200 de ani.
Englezii au preluat din limba francez termenii: mnage =
gospodrie; mnager = a gospodri, (a administra), din care a rezultat
verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capt,
a reui, a guverna, a conduce.
Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n
economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie,
politic, armat i, abia la nceputul secolului al XX-lea, termenul de
management i gsea consacrarea n domeniul economic, n Statele
Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri.
Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de
management se datoreaz contribuiei n special a dou mari
personaliti, care au transmis n economie principii i reguli ale
managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR i
francezul HENRI FAYOL.
n anii 40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, n lucrarea sa
Revoluia managerial, publicat la New York n 1941, consacr
definitiv termenii de manager i management, artnd c managerii
au devenit un grup social distinct, cu un rol major n cadrul societii
i c orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de

12

manageri valoroi i de un management competitiv dac vrea ca

economia ei s prospere n ritm novator i dinamic.
Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti,
astzi cunoscndu-se peste 140 de definiii ale managementului. Ca
tiin relativ nou, interdisciplinar, managementul reprezint un
ansamblu unitar de concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu
caracter general, a cror utilizare asigur folosirea optim a
potenialului uman, material i financiar dintr-o organizaie.
O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe
managementul ca tiina care studiaz procesele i relaiile de
management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n care
acestea acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor
care le guverneaz i conceperii de metode, tehnici i modaliti de
conducere care s contribuie la ridicarea eficienei.
Managementul, ca tiin, are un domeniu de referin, are
principii proprii, opereaz cu metode i tehnici specifice pentru
atingerea unor obiective organizaionale i are un obiect de studiu
distinct.
n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l
constituie analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul
organizaiilor i cercetarea mediului ambiant economic, social i
cultural n care aceste organizaii acioneaz. Ca urmare a acestui
studiu, se descoper principiile, regulile i celelalte elemente de esen
care explic coninutul i dinamica managementului. Toate acestea, ca
i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie,
de unde decurge i nevoia, necesitatea unui efort novator de continu
actualizare astfel nct acestea s exprime esena managementului n
toat complexitatea sa, corespunztoare condiiilor actuale i viitoare.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol
major n cadrul su l deine conceperea de noi metode i tehnici de
management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei.
Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul
investigaiilor sale a omului, n toat complexitatea sa, ca subiect i
obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n
strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele de care
organizaia dispune.
Managementul organizaiei (firme de afaceri, coli,
universiti, spitale, tribunale, cabinete de consultan etc.) este o
component a tiinei managementului. El reprezint aplicarea
principiilor i legitilor specifice acestei tiine la cadrul concret al
organizaiei respective.

13

1.1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT

n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n
dou categorii, i anume:
a) Procese de management;
b) Procese de execuie.
a) Procesele de management

dein o pondere mai redus n

cadrul ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii
conductorilor organizaiei.
b) Procesele de execuie din cadrul organizaiei se
caracterizeaz prin faptul c angajeaz (execut) aciuni
directe pentru realizarea unui ansamblu de produse i
servicii, corespunztoare naturii proceselor de munc
implicate i obiectivelor planificate.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o
mic parte din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz
asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor) pentru realizarea
obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat.

Procesele de management reprezint ansamblul fazelor,

proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei,
resursele i procesele de munc necesare realizrii obiectivelor,
executanii proceselor de munc. Prin procesele de management se
integreaz i coreleaz munca personalului folosind un complex de
metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a
obiectivelor fixate.

n cadrul proceselor de management se disting mai multe

componente principale care reprezint funciile managementului:
- Previziunea i planificarea;
- Organizarea;
- Coordonarea;
- Antrenarea;
- Control-evaluarea.
Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de
management care se exercit n toate sistemele social-economice,
inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul
tipic de management se structureaz, n funcie de modul n care sunt
exercitate funciile sale, n trei faze:
a) Faza previzional caracterizat prin predominarea
previziunii i prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului
ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode,

14

soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioar,

corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective.
Managementul de tip previzional se concentreaz asupra
stabilirii de obiective pentru respectiva organizaie, deciziile strategice
i deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confer un caracter
anticipativ.
b) Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) creia i
corespunde predominarea organizrii, coordonrii i antrenrii
personalului la realizarea zilnic a obiectivelor din planurile
organizaiei. Acestei faze i este caracteristic managementul operativ,
cu accentuat caracter efectuoriu n care predomin adoptarea i
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea
de producie.
c) Faza final este faza de comensurare i interpretare a
rezultatelor obinute (se mai numete i faza postoperativ). n aceast
faz este preponderent exercitarea funciei de control i evaluarea
modului n care au fost realizate obiectivele planificate n prima faz.
Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un
caracter constatativ. El ncheie un ciclu de conducere i pregtete
condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere.
Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i
intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i
complexitii procesului de conducere.
Materia prim prin care se fundamenteaz fazele i funciile
ce alctuiesc procesul de management este informaia. Aceasta
servete la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de
management prin care se manifest, n modul cel mai pregnant,
specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde
esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.

1.1.2. RELAIILE DE MANAGEMENT

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului l
reprezint relaiile de management.
Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc
ntre componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i
componenii altor sisteme n procesul de previzionare, organizare,
coordonare, antrenare i de control evaluare a activitii organizaiei.
Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de
management n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare

a acestora:

15
a) o determinare social-economic;
b) o determinare tehnico-material;
c) o determinare uman.
a) Referitor la determinarea social-economic putem spune c
relaiile de management sunt determinate de forma de proprietate.

Aceast determinare const n dependena relaiilor de management de

natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de
care dispune respectiva organizaie. Prin aceast determinare se
stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale
firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-material const n dependena
trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i
mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se
imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de
management.
Determinarea tehnico-material a relaiilor de management
constituie fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n
conducerea ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc.
n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a
specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de
producie diferite ale agenilor economici.
Determinarea tehnico-material explic diferenele existente, n
planul managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor
ramuri i subramuri ale economiei (de exemplu, o ntreprindere
siderurgic este diferit din punct de vedere al managementului fa de
o firm de comer sau turism).
c) Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil
influen asupra relaiilor de management o are i componena
colectivitii fiecrei organizaii (calitatea resurselor umane). Aici
includem:

capacitatea managerial a conductorului;

nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor;
raporturile dintre salariai.

Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de

manifestare a relaiilor de management n numeroase privine.
Aceast determinare reprezint, de fapt, o reflectare a
recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i
activitatea organizaiei.
Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe
planul relaiilor de management ntre organizaii similare,

16

asemntoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietii i a

resurselor materiale).
n ultim instan, deosebirile de eficien dintre diferitele
organizaii reflect deosebirile (diferenele) n ceea ce privete relaiile
de management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman.
*
n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de
management din cadrul oricrei organizaii sunt urmtoarele:
dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii;
sfera de atribuii, competene i responsabiliti ale
organizaiei;
nivelul dotrii tehnice;
potenialul uman;
dispersia teritorial a unitilor;
caracteristicile
proceselor tehnologice de producie,
proceselor de aprovizionare i proceselor de desfacere;
legislaia n vigoare;
concepia conductorilor asupra managementului;
parametrii organizrii informale .a.

1.1.3. MEDIUL AMBIANT

Prin mediu ambiant al organizaiei a treia component a
obiectului de studiu al tiinei managementului nelegem toate
elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnologic,
politic, demografic, juridic, organizatoric ce influeneaz
stabilirea obiectivelor proprii, obinerea i alocarea resurselor necesare
i adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate.
Cunoaterea n detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o
condiie esenial a satisfacerii (cantitative i calitative) a unei anumite
categorii de trebuine de ctre firm. Pe aceast baz, se asigur i
elaborarea unei strategii adecvate de pia, menit s asigure
racordarea firmei la pia i clieni i valorificarea superioar a
resurselor pentru obinerea de produse care s satisfac cerinele
consumatorilor.

17

1.2. MANAGEMENTUL - TIIN, ART I ACTIVITATE

PRAGMATIC
Menionm de la nceput c, constituirea tiinei
managementului a fost nsoit i de dezvoltarea managementului

tiinific.

Managementul tiinific reprezint ansamblul proceselor

prin care elementele teoretice ale tiinei managementului sunt

aplicate n practica organizaiilor.
De aceea putem spune c managementul organizaiilor este, n
primul rnd tiin, adic un ansamblu de concepte, teorii, principii,
legiti cu privire la conducerea organizaiilor.
n al doilea rnd, putem spune c managementul este art
(arta artelor) ntruct el presupune arta dirijrii talentelor altora.
M. Parker Follet definea managementul ca arta de a determina
realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor.
Managementul este considerat, n special, arta de a conduce
oamenii, dar oamenii nu reacioneaz cum reacioneaz celelalte
resurse (materiale). Ei au un anume comportament, o anume
personalitate, au anumite interese i idealuri.
Modelarea aciunii i comportamentului oamenilor spre
ndeplinirea anumitor decizii presupune arta i talentul de a nelege
factorul uman, natura uman. Talentul de conductor presupune
cunoaterea naturii umane, stpnirea cunotinelor de a reui s
convingi individul s realizeze ceea ce i se comunic (hotrrile) fr
a-i leza personalitatea, demnitatea i interesele.
Pentru aceasta ns, managerul trebuie s aib talentul de a lucra
cu oamenii, trebuie s aib priceperea de a reui conducerea
oamenilor.
Managementul ca activitate pragmantic presupune un
ansamblu de procese prin care se aplic conceptele, metodele i
tehnicile de conducere n cadrul diverselor organizaii, adic aplicarea
cunotinelor de management n practica conducerii.
Putem spune c reuita managementului, ca practic, depinde de
dou aspecte:
cunoaterea conceptelor teoretice de management;
priceperea managerilor (conductorilor) de a le transpune, a
le utiliza n practic.

18

1.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: ESENA

CONDUCERII
n cadrul procesului de management se desfoar fazele
acestuia, adic funciile managementului.
Specialitii n management apreciaz c funciile
managementului constituie esena conducerii ntruct aceste funcii
constituie condiia esenial pentru desfurarea procesului de
conducere i pentru reuita acestuia.
Exist mai multe opinii referitoare la numrul de funcii ale
managementului.
Specialitii din ara noastr susin existena a cinci funcii, care
sunt prezentate n continuare:
1. Funcia de previziune i planificare
Rspunde la ntrebrile Ce se poate i Ce trebuie s realizm n
cadrul unei organizaii?
Previziunea (planificarea, dup Fayol) nseamn a scruta
viitorul i a ntocmi planul de aciune considernd prevederea o
component esenial a managementului.
Prevederea nseamn a pregti viitorul, considernd c cel mai
eficace instrument n aceast aciune este planul.
Aceast funcie stabilete obiectivele eseniale ale organizaiei i
componentelor sale, precum i resursele i mijloacele necesare
realizrii lor.
2. Funcia de organizare
Rspunde la ntrebrile Cine i Cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate ale organizaiei?
Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se
identific procesele de munc necesare realizrii obiectivelor
planificate, se grupeaz (potrivit anumitor criterii) i se repartizeaz
spre executare unor persoane i grupe de persoane (compartimente de
munc).
Funcia de organizare se concretizeaz n dou componente:
organizarea formal (oficial sau instituional) i organizarea
informal (neoficial).
Organizarea oficial mbrac dou forme:

Organizarea de ansamblu a organizaiei (organizarea

structural sau structura organizatoric);

19

Organizarea pe domenii de activitate (pe funciuni) sau

organizarea procesual.

3. Funcia de coordonare (ndrumare sau dirijare)

Rspunde la aceleai ntrebri ca i funcia de organizare, cu
precizarea c vizeaz elemente de detaliu i se refer la perioade mai
scurte de timp (de aceea, mai este numit i organizare n dinamic).
Coordonarea urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor
personalului n cadrul previziunilor i ale sistemului organizatoric
existent.
La baza coordonrii se afl comunicarea (procesul de
transmitere a unui mesaj i de receptare a acestuia de ctre destinatar).
Forma oficial, predominant, prin care se realizeaz funcia de
coordonare, este edina (reuniunea de lucru).
4. Funcia de antrenare
Rspunde la ntrebrile De ce muncesc oamenii? i Cum pot fi

ei stimulai s lucreze mai bine?

Funcia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se

determin personalul organizaiei s participe la stabilirea i realizarea
obiectivelor organizaiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune
corelarea satisfaciilor personale din procesul muncii cu eforturile
depuse, i mai ales, cu rezultatele obinute.
5. Funcia de control - evaluare
Rspunde la ntrebrile: Care sunt

rezultatele activitii
depuse?; Ce s-a obinut, (realizat)?; Cum au fost ndeplinite
obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se

urmrete i se msoar rezultatele obinute prin comparaie cu

prevederile planurilor, n vederea adoptrii de msuri corective sau de
dezvoltare.
Controlul are n vedere adoptarea unor msuri corective (de
corecie) atunci cnd se nregistreaz abateri de la planurile stabilite.

20

1.4. NIVELURILE I PIRAMIDA MANAGEMENTULUI

n legtur cu modalitatea exercitrii procesului de management
se poate pune ntrebarea: Este managementul la fel n toate

organizaiile i la toate nivelurile ierarhice la care se situeaz

managerul (conductorul)?
Rspunsul poate fi DA, pentru c toi managerii ndeplinesc, n

esen, aceleai funcii, indiferent de postul pe care l ocup.

Rspunsul poate fi i NU, ntruct modul de realizare a
procesului de management variaz sau difer n raport cu poziia pe
care o ocup acetia n cadrul organizaiei (adic poziia pe care o
ocup n piramida managementului).
n cele mai multe organizaii, managerii sunt situai pe o scar
ierarhic care alctuiete piramida managementului, care cuprinde 3
trepte (niveluri) ierarhice, i anume:
1. Top Management = managementul de vrf;
2. Middle Management = managementul de mijloc;
3. Lower Management = managementul inferior sau de jos.
n Top Management se regsesc preedintele (directorul
general) al firmei, membrii Consiliului de Administraie i
Comitetului de Direcie, adic personalul din conducerea de vrf a
firmei.
Acetia ndeplinesc o serie de roluri:
n primul rnd, stabilesc strategia i politicile organizaiei;

Prefigureaz obiectivele generale ale organizaiei;

Reprezint organizaia n relaiile cu mediul (bncile, furnizorii,

clienii, sindicatele etc) ndeplinind rolul de reprezentare a

organizaiei.

n Middle Management sunt ncadrai directorii executivi (comercial,

tehnic, economic) i efii de departamente.

Acetia sunt responsabili pentru implementarea politicilor i

strategiilor elaborate de managementul de vrf.
n Lower Management se situeaz conductorii din prima linie (se
mai numesc i managerii din prima linie), adic, personalul cu funcii
de conducere operativ. Acetia sunt supervizorii (supraveghetorii),
personalul operativ de conducere, care au n subordine numai
executani (non-manageri).
Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din
piramida managementului este ponderea diferit a proceselor de

21

conducere (de management) i a proceselor de execuie, potrivit

locului ocupat de fiecare manager n ierarhia (piramida)
managementului. Dup cum rezult din examinarea figurii Nr.1.1.,
amploarea procesului de conducere crete pe msura ascensiunii pe
verticala (piramida) managementului, concomitent cu diminuarea
ponderii proceselor de execuie. n mod firesc, maximum de extindere
a procesului de management se nregistreaz la nivelul conducerii
superioare (Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie). La
nivelul conducerii de nivel mediu are loc o echilibrare relativ a
sarcinilor de management cu cele de execuie. n schimb, la nivelul
conducerii inferioare (de baz), sarcinile de execuie devin
preponderente, procesele de management situndu-se, cantitativ, pe
plan secund.

TOP
MANA
GEMENT

MIDDLE
MANAGEMENT
LOWER
MANAGEMENT

A X
M E

E
E

M
C

T
N

Fig. 1.1 Piramida managementului

1.5. ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI.

SISTEMUL DE MANAGEMENT I PRINCIPIILE
CONDUCERII
1.5.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT
Orice organizaie (firm de afaceri, cabinet de consultan
juridic, instituie etc.) este situat ntr-un mediu ambiant din care-i
atrage factorii de care are nevoie (i asigur INPUT- urile-

22

intrrile: materii prime, materiale, resurse umane, financiare i

desfoar un proces specific de producie sau prestri de servicii
abinnd OUTPUT-urile-ieirile din sistem-produse, servicii-oferite
pieei pentru satisfacerea diverselor trebuine).
Fiecare organizaie trebuie conceput ca un sistem .
Generic, sistemul reprezint un ansamblu de elemente
interconectate, intercorelate i coordonate spre aceleai obiective.
Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informaional, prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile
de management n vederea realizrii obiectivelor prestabilite, n
condiiile unei eficiene ct mai mari.
La baza sistemului de management se afl un complex de
principii, reguli, cerine, care asigur aplicarea sa, corespunztor
preceptelor tiinei conducerii.
n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie
luate n considerare elementele specifice fiecrei firme:
Profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii;
Dispersia teritorial a unitilor;
Structura resurselor umane, materiale i financiare;
Nivelul dotrii tehnice;
Potenialul i mentalitatea personalului;
Gradul de specializare i cooperare n producie;
Poziia firmei n contextul economic naional i internaional.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de
management cuprinde mai multe componente:
1.
Subsistemul organizatoric;
2.
Subsistemul informaional;
3.
Subsistemul decizional;
4.
Subsistemul metodologic:
1.

Subsistemul organizatoric reprezint cea mai concret

component a sistemului global de management al firmei, creia i-au

fost consacrate majoritatea studiilor i lucrrilor de management.
Acest subsistem reunete dou principale categorii de organizare,
specifice oricrei organizaii:
a1) Organizarea formal (oficial sau instituional);
a2) Organizarea informal (neoficial).
a1) Organizarea formal (oficial) cuprinde ansamblul
elementelor organizatorice din cadrul organizaiei pe care le stabilete

23

oficial (instituional) organizaia, prin R.O.F. (Regulamentul de

Organizare i Funcionare), prin organigrame, descrieri de posturi.
Organizarea formal (oficial) are dou componente
Organizarea procesual- care se refer la organizarea
pe domenii de activitate a proceselor de munc n cadrul
organizaiei, i include:

funciunile;

activitile;

atribuiile;

sarcinile.

Organizarea structural (structura de organizare sau

structura organizatoric) - care este alctuit din ansamblul

posturilor, compartimentelor, relaiilor organizatorice, ponderilor

ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizaie.
a2) Organizarea informal reprezint un ansamblu de grupuri
de oameni i relaii neoficiale dintre ei, constituie pe baz de simpatii,
afecte, interese etc.
Organizarea informal este prezent ntotdeauna n cadrul
organizrii formale ca expresie a interaciunilor umane care se
manifest spontan, neoficial, natural, firesc, ntre componenii unei
organizaii.
2.

Subsistemul informaional. Reprezint totalitatea datelor,

informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale,

procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n
organizaie.
Are drept componente de baz urmtoarele elemente:

data;

informaia;

fluxul informaional;

circuitul informaional;

procedura informaional;

mijloacele de tratare a informaiilor.

Sistemul informaional n cadrul organizaiei, are rolul de a

asigura ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea,
fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale.
Dac subsistemul organizatoric poate fi considerat osatura
organizaiei, subsistemul informaional este considerat sistemul
circulator al acesteia.

24

Subsistemul decizional este un adevrat sistem de comand care

reglementeaz ansamblul activitilor de conducere (H.Fayol).
Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul organizaiei, fiind deci, un sistem integrat
n sistemul managerial.
Prin acest subsistem se asigur derularea (exercitarea) tuturor
funciilor managementului, decizia regsindu-se n toate
componentele procesului de management.
De calitatea deciziei depinde calitatea i eficiena proceselor de
management.
Sistemul decizional este partea cea mai activ a sistemului de
management, fiind n ultim instan determinant pentru obinerea
unei nalte eficiene.
4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele i tehnicile de
management care sunt utilizate n managementul unei organizaii.
Componentele principale ale sistemului metodologic reprezint
pentru manageri instrumentarul de munc prin care acetia reuesc
exercitarea cu succes a funciilor managementului. Ca exemple putem
aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepii;
managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de
sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conductorului;
edina; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate .a.
3.

1.5.2. PRINCIPIILE CONDUCERII

Exercitarea managementului presupune respectarea unor
principii (reguli) care trebuie cunoscute i aplicate de ctre manageri.

1. Principiul descentralizrii conducerii i creterii

autonomiei agenilor economici - presupune acordarea deplinei

liberti de aciune tuturor agenilor economici, de a-i desfura

autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor i specificului
activitii.
n contextul libertii economice, specifice economiei libere,
agenii economici i coordoneaz singuri, fr ingerine exogene
(amestecul statului) propria activitate.
Ei sunt liberi s iniieze, s extind i s restrng o afacere
dup propriul interes economic, s o reorienteze, s renune la ea sau
s iniieze o alt afacere, dup cum le dicteaz propriul interes.
Autonomia i independena agenilor economici, permit
acestora s-i hotrasc singuri, n mod concret, modul de gestiune i

25

strategia, ntruct ei i cunosc cel mai bine resursele de care dispun,

necesitile, posibilitile de satisfacere a diferitelor comenzi, piaa pe
care acioneaz, factorii locali de influen asupra activitii
economice.

2. Principiul conducerii participative (al conducerii

colective) - presupune c personalul organizaiei particip la

exercitarea celor mai importante i mai complexe procese de

management din cadrul organizaiei.
Necesitatea conducerii participative este determinat de
complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul
organizaiei i, de asemeni, este cerut de complexitatea i dificultile
activitilor derulate n cadrul organizaiei pentru atingerea
obiectivelor planificate.
Acest principiu mai este cerut i de ridicarea nivelului de
pregtire a majoritii personalului firmei i de necesitatea satisfacerii
unor nevoi psiho-sociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la
grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profesional;
nevoia de actualizare etc).
Exercitarea managementului participativ difer de la o
organizaie la alta, n funcie de mrimea organizaiei (n cadrul
organizaiilor mici, managementul participativ este de mai mic
amploare).

3. Principiul optimizrii raportului dintre conducerea

prezent i cea viitoare (de perspectiv)

Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv i

anticipativ al managementului. Orice manager, pe lng rezolvarea
problemelor curente, cotidiene, trebuie s se ocupe i de problemele
de perspectiv. Aceasta necesit o viziune strategic, care impune
studierea i anticiparea tendinelor evoluiei organizaiei i a mediului
n care acioneaz, iar pe aceast baz s-i fixeze obiectivele viitoare,
s-i asigure resursele necesare i s-i aleag cile de aciune pentru a
face fa concurenei n condiiile modificrilor rapide ale mediului
ambiant.

4. Principiul cointeresrii materiale i a stimulrii morale

(principiul motivrii)

Oriunde i oricnd cointeresarea material i stimularea moral

a personalului angajat a fost, este i va continua s fie fora motrice
principal a promovrii unei activiti de calitate.
O astfel de afirmaie este cu att mai actual n contextul
concurenial al economiei libere de pia care ncurajeaz iniiativa,

26

stimuleaz competiia, ntrecerea, promoveaz asumarea riscului,

stimuleaz interesul participanilor la viaa economic.
Orice firm trebuie s reueasc armonizarea a trei grupe de
interese:
Interesele societii (taxele, contribuiile, impozitele, ce sunt
surse de venituri bugetare ale statului);
Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitii i
eficienei acesteia);
Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociaiilor,
acionarilor, salariailor, managerilor).
Aceste interese se materializeaz n mrimea veniturilor
(profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc).
Este nevoie ca fiecare organizaie s reueasc s identifice un
sistem adecvat de motivaii, de stimulare a salariailor, a managerilor
pentru c prin aceasta i poate realiza obiectivele cu un plus de
eficien.
Motivarea material se poate aplica prin:

Premii

Sanciuni
sau
Diminuarea salariilor

Sporuri sau salarii

Amenzi, penalizri
Motivarea moral se poate realiza prin distincii i premii
onorifice.

5. Principiul asigurrii concordanei dintre caracteristicile

sistemului de management i caracteristicile mediului ambiant

Potrivit acestui principiu, este necesar o permanent corelare,

perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei firme
la situaia existent n cadrul ei i la contextul socio-economic n carei desfoar activitile.
Necesitatea acestui principiu rezult din dinamismul
dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice, culturale etc., care
determin ca variabilele de management (att endogene ct i exogene
agenilor economici) s-i modifice parametrii n ritm rapid,
determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul
procesului de management.
6. Principiul eficienei - este un principiu care exprim
necesitatea modelrii sistemului de management al organizaiei, astfel
nct s se determine supravieuirea i expansiunea acesteia n condiii
de raionalitate.
Acest principiu sintetizeaz finalitatea (scopurile) principiilor
anterioare, relevnd funcia scop a oricrei organizaii.

27

1.6. ROLUL MANAGEMENTULUI TIINIFIC N

ECONOMIA DE PIA: FACTOR AL CRETERII
EFICIENEI
n ultimile decenii s-a conturat recunoaterea unanim c
managementul tiinific reprezint un factor de baz al creterii
economice la nivelul microeconomic i al sporirii eficienei la nivel de
firm.
Contribuia managementului la sporirea eficienei se
concretizeaz n urmtoarele:

a) Ameliorarea cantitativ i calitativ a muncii de execuie

a fiecrui compartiment de munc, reflectat n sporirea

productivitii datorit asigurrii (ca urmare a deciziilor i aciunilor

conducerii) condiiilor tehnice, umane, informaionale, financiare,
organizatorice i motivaionale necesare unor randamente superioare.
b) Amplificarea funcionalitii globale a firmei, concretizat
n creterea gradului de folosire a capacitilor de producie,
diversificarea sortimental a produciei, dimensionarea judicioas a
stocurilor, accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante etc.
Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de management
privind raionalitatea alocrii i utilizrii resurselor de care firma
dispune.

c) Integrarea firmei n cadrul pieei i economiei naionale,

pe criterii economice, pe baz de competitivitate i eficien.

Managementul firmei trebuie s orienteze n permanen

activitatea acesteia ctre pia i client. Cu ct preferinele
consumatorului sunt mai bine cunoscute i luate n considerare de
conducerea firmei, cu att competitivitatea i eficiena acesteia
sporete. Sporul de eficien rezult din mbuntirea specializrii i
cooperrii n producie, din creterea raionalitii aprovizionrii i
desfacerii i din msura n care oferta firmei corespunde dimensional
i structural cu mrimea i felul cererii de pe pieele interne i externe
pe care se vinde.
Nu putem ncheia fr a face referire la nc un aspect cu
semnificaie ce nu poate fi neglijat: acela c influena capacitii
manageriale la creterea eficienei nu se rezum doar la latura
economic.
Aa cum arta un specialist francez, deosebit de importan este
i eficiena social care se refer la aspectele necuantificabile direct,

28

dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n

activitile firmei i n primul rnd asupra factorului uman. ntre
elementele menionate de acest specialist se evideniaz: calitatea
climatului intern al firmei, fluiditatea relaiilor ierarhice, intensitatea i
coninutul motivrii personalului, intensitatea sentimentului de
apartenen la firm, adeziunea fa de conducere, cooperarea
interpersonal, asumarea responsabilitii etc.
Din cele artate, rezult c managementul tiinific reprezint un
factor de baz al creterii economice i eficienei.

29

CAPITOLUL 2

EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. Scurt istoric al managementului. Etape
evolutive
2.2. coli de management
2.2.1. coala clasic
2.2.2. coala sociologic (coala relaiilor
umane)
2.2.3. coala cantitativ (coala matematic)
2.2.4. coala sistemelor sociale (coala
sistemic)
2.2.5. coala managementului contextual
(situaional)
2.2.6. coala empiric
2.3. Managementul n Romnia
2.3.1. Aspecte privind evoluia
managementului n Romnia
2.3.2. Caracteristici ale managementului
romnesc nainte de 1989
2.3.3. Caracteristici ale managementului
romnesc dup 1989
2.3.4. Revoluia managerial i tranziia
managementului

30

CAPITOLUL 2

EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE
EVOLUTIVE
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut
odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe
msura progresului material i spiritual al omenirii.
Dei elemente i concepte ale managementului apar nc din
antichitate, elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim
evoluia managementului n perspectiv istoric.
Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea
uman asupra conducerii i asupra organizrii economice.
Trebuie s spunem c managementul nu a aprut pe un teren
virgin. Pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina
managementului a parcurs aproape un secol.
n ceea ce privete managementul tiinific ca proces (aplicarea
preceptelor, tehnicilor, concepiilor de management n conducerea
concret a organizaiei) putem distinge trei etape evolutive principale:
a) Etapa managementului empiric - care caracterizeaz
perioada n care funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de
proprietariii organizaiei (firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie,
experien practic, acumulat n timp.
b) nceputurile managementului tiinific - sunt marcate de
apariia i consolidarea unor concepte de management.
Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie
de mare valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii,
automatizrii, modificrile calitative ale forei de munc au determinat
schimbri profunde n structura intern a proceselor de producie.
Aceste schimbri au necesitat (solicitat) competene crora
conducerea empiric nu le mai putea face fa.
n acest context, la nceputul secolului al XX-lea, apar lucrrile
lui F. Winslow Taylor i Henri Fayol, lucrri de referin n

31

management, care-i consacr pe cei doi ca prini ai

managementului modern.
Inginerul englez F.W. Taylor, public n 1911 lucrarea
Principiile managementului tiinific, iar cel de-al doilea,
tehnicianul francez H. Fayol, public n 1916 lucrarea Administrare
industrial i general.
c) Managementul tiinific - este etapa actual, contemporan,
n care numeroase raionamente aprute n prima jumtate a secolului
al XX-lea s-au conturat i clarificat, astfel nct ele au putut fi
integrate ntr-un concept general, cuprinztor , de management.
Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n
domeniul comunicaiilor i al informaticii, al calculatoarelor i al
tehnicii sistemelor, n special, au favorizat i impus, n acelai timp,
exercitarea mai ales pe baze tiinifice a managementului.

2.2. COLI DE MANAGEMENT

Cercetarea sistematic a problemelor fundamentale ale
coninutului managementului a nceput n secolul al XX- lea, cu
lucrrile celor doi prini ai managementului modern: Principiile
managementului tiinific (F.Taylor-1911) i Administrare
industrial i general (H. Fayol - 1916).
Primele ncercri de analizare a managementului i de
dezvoltare a teoriei sale au aparinut unor practicieni n domeniul
managementului, care au lucrat muli ani n acest domeniu.
Ulterior, i mai ales, n ultimele patru- cinci decenii a fost
publicat un impresionant volum de lucrri, autorii fiind specialiti n
diverse domenii.
Au fost aduse contribuii importante fondului teoretic al
managementului, dar i mult confuzie. De aceea, o sistematizare a
conceptelor i curentelor de gndire n domeniul managementului nu
este simpl. Totui, o grupare a teoriilor despre tiina
managementului, elaborate pn n prezent, cuprinde urmtoarele
coli:

2.2.1. COALA CLASIC

Are dou componente, i anume:

a.1.) coala managementului tiinific i

a.2.) coala managementului administrativ.

32

a.1.) coala managementului tiinific are, printre

reprezentanii de frunte, pe F.W. Taylor, pe Frank i Lilian Gilbert i

pe Henry Gantt.
F.W. Taylor, ntemeietorul managementului tiinific, a
conceput managementul ca arta de a ti precis ce trebuie fcut mai
bine i mai ieftin.
Pe baza unor investigaii, ncepnd de la atelierele de producie,
Taylor a elaborat o serie de concepii i principii ale conducerii i
organizrii muncii (sau Taylorism).
Taylorismul se ntemeia pe ideea c nu numai tehnica de
producie trebuie proiectat, normat i standardizat ci i munca,
organizarea i conducerea ei. Acest sistem a vizat n principal aspecte
privind conducerea activitii muncitorilor i organizarea i
conducerea tiinific a ntreprinderii. n centrul preocuprilor a fost
situat necesitatea organizrii mai judicioase a produciei i a muncii
i s-a acordat o mare atenie studiului muncii, care a condus la
elaborarea unor metode ideale de munc i a unor principii ale
conducerii tiinifice a activitii muncitorilor:
selecia tiinific a muncitorilor;
perfecionarea calitilor i cunotinelor lucrtorilor;
aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori,
tiinific antrenai.
Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care reinem:
nlocuirea regulii arttorului cu tiina;
armonie n loc de discordie n aciunile grupului;
cooperare n loc de individualism haotic;
productivitate maxim n loc de una limitat;
antrenarea lucrtorilor pn la nivelul maxim posibil pentru a
avea cea mai nalt productivitate, ei i firma.

a.2.) coala managementului administrativ

Aceast coal are ca reprezentani pe Henry Fayol i pe

americanul Chester Barnard.
Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei i pe
managementul operaional.
El a lrgit coninutul conceptului de management, tratnd
problemele acestuia la nivelul ntreprinderii, considerat ca un
organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme
asemnatoare.
Henry Fayol a elaborat i el o serie de principii, precum:

33

diviziunea muncii;
autoritatea i responsabilitatea:
unitatea de comand;
disciplina i ordinea;
subordonarea intereselor individuale intereselor generale;
recompensarea personalului;
centralizarea i ierarhia;
echitatea (un tratament egal pentru toi lucrtorii);
stabilitatea, iniiativa, unitatea personalului.
Henri Fayol este primul care a stabilit i definit funciunile

ntreprinderii i funciile managementului.

ntre funciunile ntreprinderii, Henri Fayol considera funciunea

administrativ ca fiind esenial, central, de maxim importan.
sunt:

n concepia lui Fayol, principalele funcii ale managementului

funcia de previziune;
funcia de organizare;
funcia de comand;
funcia de coordonare;
funcia de control,
concepie care, n linii mari, este recunoscut i acceptat i n zilele
noastre.

2.2.2. COALA SOCIOLOGIC (RELAIILOR UMANE)

Are ca reprezentani de seam pe: Mary Parker Follet, Frederick
Herzberg, Elton Mayo, Chris Argyris, Douglas McGregor,
H.J.Leavitt.
Concepiile relaioniste, aprute ca o critic adus colii clasice
i mai ales lui Taylor, au fost determinate de condiiile socialeconomice i istorice. Astfel, creterea rolului sindicatelor, efectele
dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut i au impus o
reconsiderare a factorului uman n managementul ntreprinderilor.
Reprezentanii colii relaiilor umane acord cea mai mare
importan individului uman, grupurilor de oameni i
comportamentului lor.
n cadrul organizaiei unde activeaz o colectivitate, se formeaz
un ntreg complex de relaii interumane, care d natere unui anumit

34

comportament
care reflect de fapt climatul organizaional
caracterizat prin:
atiudinea fa de munc i fa de conducere;
motivaia n munc;
satisfacia profesional a lucrtorilor;
atitudinea fa de grupul de munc;
integrarea n grup a angajailor;
adeziunea, ataamentul fa de organizaie.
n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea
c oamenii ar putea fi determinai s munceasc mai rodnic dac li se
satisfac anumite necesiti psihologice i sociale.
n acest sens, principala sarcin a managementului firmei
(coordonarea eforturilor umane) trebuie realizat n condiiile
studierii, cunoaterii i desigur, satisfacerii acestor necesitii.
Orice manager poate i trebuie s ating obiectivele organizaiei
prin colaborarea cu oamenii.
Un personal umanizat, capabil de o disciplin liber consimit,
de autocontrol, constituie adevratul factor de succes n activitatea
organizaiei. Dar, pentru aceasta, oamenii trebuie s fie studiai,
nelei i tratai ca oameni.

2.2.3. COALA CANTITATIV (MATEMATIC)

Aceast coal pune accentul pe abordarea cantitativ (sau
matematic) a problemelor managementului. Este reprezentat prin
specialitii reputai: francezul A. Kaufman, americanii J. Starr i F.
Goronzi, ruii E. Kameniter i C. Afanasiev.
coala cantitativ i are rdcinile (originea) n cercetrile
operaionale din timpul celui de-al doilea rzboi mondial, cercetri
efectuate de echipe constituie cu scopul de a soluiona probleme
complexe i de nalt tehnologie i care apoi au intrat n practica
marilor ntreprinderi.
Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n
majoritate din matematic i statistic. Aceast coal folosete
analiza statistic, programarea liniar pentru alocarea resurselor,
tehnici de programare a produciei, tehnici matematice i statistice.
coala matematic (sau cantitativ) nu studiaz problemele
personalului din cadrul organizaiei (neavnd preocupri n legtur

35

cu motivaia, comportamentul, relaiile umane, relaiile efisubalterni).

Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii socialeconomice (amplificndu-i substanial caracterul aplicativ) i n
conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i
soluiilor de conducere (datorit extinderii apreciabile a folosirii
aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la
calculatorul electronic).

2.2.4. COALA SISTEMIC (COALA SISTEMELOR

SOCIALE)
Este una din colile tinere de management i reprezint o sintez
a colilor precedente. Ea s-a nscut din necesitatea managementului de
a ine pasul cu amplificarea complexitii economiei, a activitii, ct
i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a concepiilor
structuralist - funcionale din sociologie.
Dintre reprezentanii reputai ai acestei coli, menionm:
francezii J. Mlse i J. Lobstein, americanii Peter Drucker, R.
Johnson, M. Porter, F. Kast, iar mai recent: C.I. Bernard., H.A. Simon,
J.C. March, A. Etzioni.
coala sistemic are la baz premisa c managerul unei
organizaii trebuie s ia n considerare ansamblul variatelor sisteme
care alctuiesc ntreaga organizaie care face obiectul
managementului.
Un sistem este, n esen, un ansmblu de elemente
interconectate sau interdependente ce formeaz o unitate complex, ce
este coordonat n direcia unui scop comun.
Folosirea ndelungat a teoriei i analizei sistemelor n fizic, n
biologie, a condus la acumularea de cunotine ntr-un volum ridicat,
despre sisteme i la elaborarea unei teorii a sistemelor care, prin
similitudine, a fost aplicat i tiinei managementului.
Astfel, putem defini organizaia ca fiind ansmblul de
subsisteme (numeroase subdiviziuni) care ndeplinesc sarcini i funcii
interdependente, necesare supravieuirii i funcionrii sale.
Pentru a nelege modul cum activeaz un sistem trebuie s
cunoatem fiecare subdiviziune i contribuia pe care o are la
funcionarea ansamblului.

36

Viziunea sistemic asupra organizaiei solicit managerilor

nelegerea modului n care schimbrile din fiecare subsistem vor
afecta celelalte subsisteme i organizaia n ansamblul ei.
Nu exist manageri i, respectiv, compartimente din
organizaie care s fie total independente n raport cu ceilali.
Aceast viziune sistemic asupra ansamblului operaional i a
prilor sale are scopul de a preveni o schimbare pozitiv ntr-un
domeniu (activitate sau compartiment) dar care va avea consecine
negative n celelalte domenii.
Trstura definitorie a studiilor de management ale colii
sistemice este folosirea unui evantai de concepte i metode provenind
din numeroase tiine: analiza economic, finane, sociologie,
matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Acest set
conceptual i metodologic este utilizat, n cadrul unor abordri
echilibrate a relaiilor de management, acordnd o atenie relativ egal
fiecreia dintre cele 5 funcii ale sale: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea, sitund pe primul plan
procesul de management n ansamblul su.
n mod corespunztor, firma de afaceri este abordat ca un
sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni (cercetare-dezvoltare;
producie; comercial; financiar-contabil;personal) ca subsisteme ale
sale, aflate n strnse relaii de interdependen, ceea ce confer un
plus de realism i dinamism aciunii i deciziilor adoptate.
Aflat n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala
viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului
pe o treapt superioar, corespunztoare complexitii i dinamismului
micro, mezo, macro i mondosistemului n epoca contemporan.

2.2.5. COALA MANAGEMENTULUI CONTEXTUAL

(SITUAIONAL)
Aceast coal i concentreaz atenia asupra faptului c
activitile practice ale managerilor depind de un ansamblu de
circumstane date (de situaie sau de context).
Teoria managementului contextual ine seama nu numai de
contextul dat, de variantele sale, ci i de influenele soluiilor date
problemelor sau de comportamentul uzual, obinuit al organizaiei.
Teoria contextual (situaional) susine c nu exist dou
situaii perfect identice n managementul organizaiei i, ca urmare, nu

37

poate exista nici o singur soluie pentru toate situaiile. De aceea este
nevoie s se caute cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii
sau probleme.
Abordarea contextual ncepe cu o analiz a problemei, iar apoi
se procedeaz la inventarierea circumstanelor (situaiilor) dominante
n timp i stabilirea cursului posibil al aciunilor disponibile (cutnd
cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii sau probleme i
evalund consecinele fiecrei aciuni).
Prin natura sa, practica managerial sau de conducere impune
ca managerii s aib n vedere realitile situaiilor date (a contextului,
mprejurrilor) atunci cnd aplic teoria, principiile i tehnicile de
management. (Nu este sarcina tiinei s prescrie ceea ce trebuie
fcut ntr-o situaie dat). n acest sens, managementul nu poate
recomanda niciodat o singur i cea mai bun cale de urmat.
Abordarea contextual n management este o abordare
integratoare, adic cuprinde mai multe elemente. Teoretic, coala
contextual folosete principiile colii clasice, conceptele cantitative,
viziunea sistemic i valorile psiho-socialului pentru a analiza i
soluiona problemele de conducere.

2.2.6. COALA EMPIRIC

Reprezentanii acestei coli abordeaz managementul de pe
poziia conductorilor eficieni, punnd accent pe experiena i
priceperea lor practic de a aciona.
coala empiric concepe c predarea managementului se poate
face folosind cu precdere analiza i studiile de caz (de aceea mai este
numit i coala cazurilor), furniznd n acest fel, descrieri,
observaii, exemple etc. tuturor celor ce vor s nvee management.
Analiza experienei, a cazurilor, poate constitui adesea o baz de
referine pentru modul de a aciona n viitor. Cu toate acestea, (afirm
unii specialiti) nu putem accepta o tiin a managementului alctuit
n exclusivitate din rezolvarea reuit a unor cazuri n trecut i aceasta,
cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea identic a situaiei
(cazului) care a fost rezolvat cu succes.
Totui, adepii acestei coli sunt foarte numeroi. Ei consider c
teoria managementului ar trebui s se bazeze pe opiniile obiective i
chiar pe erorile managerilor, care vor constitui fapte importante pentru

38

tiina managementului ce trebuie studiate i analizate nainte de a

ntreprinde o activitate ntradevr viabil (P. Drucker).
n acest fel, Peter Drucker, ilustru reprezentant al acestei coli,
atrage atenia asupra activitii creative a managerului, care studiat,
ne poate oferi practici, metode, deprinderi, aplicabile n situaii
comparabile.
Se pot desprinde unele caracteristici ale colii empirice:
dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea
cercetrilor n domeniul produciei, a organizrii acesteia, evideniind
cele mai pragmatice metode i recomandri cu scopul creterii
eficienei afacerilor;
urmrete ieftinirea structurilor organizatorice prin
intermediul descentralizrilor i a delegrilor de sarcini;
apreciaz i accept numai recomandrile care au valoare
practic imediat pentru creterea eficienei activitii firmei;
preocuprile de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea
unor recomandri de comportament al managerilor a cror respectare
contribuie la instalarea i meninerea unui climat favorabil realizrii
obiectivelor comune.
Cu toat orientarea spre empiric i subiectivism, multe din
concepiile, teoriile i mai ales recomandrile colii empirice, care
reflect realiti din marea producie modern, pot deveni utile pentru
managerii firmelor din ara noastr.

2.3.

MANAGEMENTUL N ROMNIA

Romnia este una din rile n care preocuprile teoretice i

practice de management s-au afirmat timpuriu, n perioada
premergtoare primului rzboi mondial.

2.3.1. ASPECTE PRIVIND EVOLUIA MANAGEMENTULUI

N ROMNIA
Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru
ntia dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, la
estoria romneasc de bumbacdin Piteti, cu rezultate deosebite
n creterea eficienei. Un alt moment, cu semnificaii teoretice, a fost

39

introducerea la Academia de nalte tiine Comerciale i Industriale

din Bucureti a disciplinei Studiul practic al ntreprinderii comerciale
i industriale, predat de Virgil Madgearu, ncepnd cu 25 ianuarie
1916. Urmrind formarea unui spirit antreprenorial romnesc, cursul a
contribuit la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei
coli de conducere romneti.
Dup primul rzboi mondial, n anul 1927, s-a constituit
I.R.O.M. (Institutul romn pentru organizarea tinific a muncii) prin
contribuia lui V. Madgearu, D. Gusti, Gh. ieica, Gh. Marinescu,
Gh. Ionescu Siseti. I.R.O.M. a devenit animatorul aciunilor teoretice
n domeniul managementului, constnd n: traduceri de lucrri de
specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea nouti
teoretice i practice de management; experimentarea de metode i
tehnici de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice din
Bucureti i Valea Jiului.
I.R.O.M. s-a afiliat la C.I.O.S. (Consiliul Internaional de
Organizare tiinific), cea mai prestigioas organizaie tiinific
internaional n domeniul managementului (nfiinat n 1924 prin
Congresul de la Praga).
Dup al doilea rzboi mondial, instaurarea comunismului a
determinat, pentru o perioad de aproape 25 de ani, o ignorare
cvasitotal a tiinei managementului. Firavele preocupri de
management s-au referit la Managementul macrosocial (bazat pe
principiile economiei politice marxiste), Managementul firmei fiind
redus la unele importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea
ntreprinderilor de stat.
Dup 1966, efortul investiional apreciabil a dus la nfiinarea
unui mare numr de ntreprinderi, care a determinat necesitatea unui
management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea
necesitilor practicii i n condiiile unei deschideri de scurt durat
spre Occident, s-au ntreprins mai multe aciuni pe planul practicii,
cercetrii i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii cum
ar fi:
- acuni de organizare tiinific desfurate n anul 1967, la
nivelul ntregii economii naionale;
- organizarea CEPECA (Centrul de perfecionare a pregtirii
cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii;
- nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei
de la Ministerul Muncii;

40

- constituirea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare,

pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i a
muncii;
- nfiinarea n 56 de orae din ar (ncepnd cu 1968) a
cabinetelor pentru probleme de organizare tiinific a produciei i a
muncii;
- nfiinarea Direciilor de Organizare i Control din ministere;
- adoptarea legii nr. 11/1970 privind organizarea i conducerea
unitilor de stat (nlocuit cu legea nr. 5/1978);
- nfiinarea n anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru
problemele organizrii economice i sociale);
- specializarea n domeniul managementului a zeci de persoane
n occident;
- elaborarea a numeroase studii i lucrri consacrate conducerii
unitilor economice.
Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica
managementului din Romnia n perioada 1967 - decembrie 1989 se
impun precizrile:
a) Pe planul teoriei i practicii s-a produs o difuzare apreciabil
a cunotinelor de management microeconomic, n care se regsesc o
mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile
dezvoltate;
b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce
privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii
unor concepte;
c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic
influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip
comunist, supercentralizat, n care prevalau elementele administrativfuncionreti n faa celor economice. Restriciile i mecanismele
proprii abordrii comuniste, amplificate n deceniul al IX-lea, al sec.
XX, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei
conducerii microeconomice;
d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii, s-a
manifestat un decalaj care s-a mrit treptat. Revoluia din decembrie
1989 a determinat i n domeniul managementului nceputul unor
schimbri radicale:
nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au
debarasat de malformaiile i limitele perioadei comuniste.
Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de
management la nivel de firm au fost reconsiderate prin prisma

41

factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare

a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile
actuale ale Romniei, de tranziie la economia de pia.
Pe planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluiile sunt
sensibil mai lente. Privatizarea multor societi de stat nu a fost
nsoit de schimbri calitative majore n managementul lor.
Mentalitatea personalului de conducere i de execuie se
schimb lent i nu cu profunzimea necesar.
Efortul de acumulare a elementelor de management este
prezent, n majoritatea firmelor.
n baza acestei evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr
ndoial, c n urmtorii ani, vom asista la schimbri de fond n
managementul firmelor romneti, acestea condiionnd nsi
supravieuirea lor.

2.3.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI

ROMNESC NAINTE DE 1989
ntreaga perioad de dominare a sistemului politic i economic
autoritar centralizat a fost marcat de diferenieri drastice fa de
preceptele i practicile de conducere din rile cu economie de pia.
n ultimii 15 ani ai acestei perioade (1975-1989), dezechilibrele
cronice specifice economiilor de comand au avansat rapid, ajungnd
la o stare de criz profund; ea a fost agravat de multiplele
constrngeri ale mediului extern asupra managementului
ntreprinderilor.
Constrngerile mediului extern pn n anul 1989

Cele mai semnificative constrngeri exercitate de mediul extern

asupra ntreprinderilor, care au avut influene hotrtoare asupra
comportamentelor manageriale, pot fi sintetizate astfel:
a) utilizarea planificrii centralizate ca instrument major de
conducere i exercitarea de ctre stat a controlului asupra
managementului ntreprinderilor;
b) izolarea managementului ntreprinderilor de stresul
viitorului i distanarea lui de cerinele pieei;
c) limitarea strict a competenelor i responsabilitilor
managementului ntreprinderilor;
d) criza motivaiei, determinat de reglementarea centralizat a
salarizrii i a formelor de motivare a personalului.

42

Precepte de baz ale managementului romnesc nainte de

anul 1989

n perioada menionat, managerul aciona ntr-o economie

puternic deformat, n care urmrea s asigure ndeplinirea a dou
condiii contradictorii: pe de o parte, asigurarea unei minime
funcionri raionale a ntreprinderii, iar pe de alt parte, respectarea
constrngerilor mediului extern, pentru a-i asigura supravieuirea pe
post.
Ca reacie la restriciile mediului,managerii au adoptat modele
comportamentale pentru reuita pe post; acestea s-au exprimat n
cteva precepte manageriale frecvent rspndite i acceptate
nainte de 1990:
a) Tot ce producem se va vinde; important este s producem;
b) Problemele critice se pot rezolva prin apelarea la organele
ierarhice superioare;
c) Salariaii trebuie s fie executani docili;
d) Susinerea politic este vital pentru meninerea pe post;
e) Arta de a manipula informaiile este esenial.

2.3.3. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI

ROMNESC DUP 1989
Perioada care a urmat dup anul 1989 a nregistrat modificri
substaniale n configuraia mediului extern, care au determinat
schimbri ale comportamentelor managerilor.

2000

Noua configuraie a mediului extern n perioada 1990-

Noua configuraie a mediului extern cuprinde noi caracteristici

i constrngeri, ce au influenat decisiv comportamentul managerilor
n aceast etap:
a) Criza economic structural, de mare amploare, manifestat
n toate sectoarele de activitate;
b) ocul schimbrilor legislative i organizaionale;
c) Descentralizarea economiei romneti i autonomizarea
ntreprinderilor;
d) Criza proprietii de stat;
e) Liberalizarea relaiilor de munc i presiunea sindical;
f) Liberalizarea preurilor i inflaia;
g) Decapitalizarea ntreprinderilor i creterea rolului bncilor
comerciale.

43

Comportamentele manageriale n perioada 1990-2000

reacii la modificarea mediului extern

Comportamentele managerilor, ca reacii la modificrile

mediului extern, s-au concretizat, fie ntr-un comportament adaptiv,
fie ntr-un comportament anormal ( reflectnd grava neadaptare la
schimbrile mediului).
A) Comportamentul adaptiv s-a cristalizat prin parcurgerea a
4 faze:
a) Managementul n expectativ a fost prima reacie a
managerilor (manifestat pregnant n cursul anului 1990). Ea s-a
datorat strii de incertitudine, generat de dereglementarea total i
agravat de alegerea democratic a managerilor. Reacia
managerilor a fost adoptarea unei atitudini de expectativ.
b) Managementul inerial. A doua reacie a managerilor a
fost tendina inerial de a reveni la vechile metode de conducere;
majoritatea acestor manageri au fost schimbai din funcie ca urmare a
presiunii sindicale.
c) Contientizarea schimbrii i revenirea la un

management pragmatic

ncepnd cu anul 1991, managerii au nceput s contentizeze

necesitatea schimbrilor ultraradicale. nelegerea tranziiei ca un

gen de stare intermediar a economiei cu legiti i specific propriu

a determinat revenirea la un management pragmatic, realist i
adoptarea unor strategii de supravieuire (retragerea pas cu pas;
extensia profilului pe vertical; schimbarea profilului de activitate;
valorificarea patrimoniului neutilizat).
d) Comportamentul adaptiv. Pe msur ce strategiile de
supravieuire au permis depirea situaiilor critice, cei mai valoroi
manageri au neles necesitatea unor strategii de adaptare care s
realizeze: promovarea unui management strategic; modificarea culturii
organizaionale i realizarea parteneriatului social; nvingerea
rezistenei la schimbare i realizarea unei ntreprinderi inovative.

B) Comportamentele anormale

Dei tranziia a declanat resorturile favorabile relansrii

economiei, urmarea a fost nrutirea situaiei economico-financiare a
firmelor. Acesta a fost unul din paradoxurile tranziiei; el s-a datorat n
principal reaciei nedecvate (comportamentului anormal) la
schimbrile mediului exterior, manifestat de un numr apreciabil de
manageri.
Aceste comportamente manageriale anormale au fost:

44

a) Denaturarea funciilor-obiectiv ale ntreprinderii. Sub

presiunea sindical, numeroi manageri au nlocuit funciile-obiectiv
normale ale unei ntreprinderi (stabilitatea i dezvoltarea afacerii,
maximizarea profitului) cu o alt funcie, minimizarea fondului de

salarii.

b) Blocajul managerial datorat presiunii sindicale, care a

contribuit la instalarea dezorganizrii i haosului, cu implicaii
dezastruoase asupra situaiei firmei.
c) Proliferarea furturilor i corupia, datorate haosului
organizatoric asociat cu necinstea unor manageri.
d) Pasivitatea la schimbrile mediului extern, datorat n
principal eliminrii constrngerilor de natur politic i administrativ,
care a generat o relaxare exagerat a managerilor.
e) Adoptarea unor strategii hazardate (fr un studiu
temeinic) cum ar fi: separarea nejustificat a unor societi comerciale
ce erau puternic integrate pe vertical (fapt ce a periclitat ntreg lanul
de fabricaie); realizarea unor reprofilri ale fabriciei pentru noi
produse, care (n absena unor studii de marketing) s-au dovedit
nevandabile; lansarea ntreprinderii n domenii n care nu avea
experien; asocierea cu parteneri strini sau ntreprinztori particulari
fr bonitate sau seriozitate, nregistrndu-se pagube irecuperabile.

2.3.4. REVOLUIA MANAGERIAL I TRANZIIA

MANAGEMENTULUI
Pe planul managementului unitilor economice, perioada
tranziiei la economia de pia este una de profunde schimbri
calitative, o perioad n care s-a conturat concluzia c managementul
performant poate fi i trebuie s constituie unul din pilonii reformei
economice.
n perioada care urmeaz, succesul n economia real a rii
noastre, performana i competitivitatea organizaiilor economice care
o compun, vor depinde n mare msur de calitatea managementului.
n condiiile specifice ale sistemului microeconomic din ara
noastr, necesitatea i importana dezvoltrii capacitii
manageriale se explic prin cteva argumente:
a) datorit caracterului amplu al schimbrilor pe care le
implic tranziia sistemului economic centralizat la economia de pia;
b) datorit vastului proces de privatizare i restructurare;

45

c) necesitatea ca managerii s nvee s fac fa solicitrilor

(presiunilor) proprietarilor, clienilor, furnizorilor, angajailor;

d) necesitatea de a face fa numeroaselor provocri
determinate de aderarea i integrarea n perspectiv a Romniei n
Uniunea European i cele antrenate de deschiderea larg a
economiei romneti spre cea mondial.

Schimbrilor profunde, proprii tranziiei la economia de pia, le

corespund schimbri, transformri calitative radicale, orientate de la
inferior la superior n domeniul managementului. Putem considera c
rii noastre, n perioada tranziiei, i este proprie revoluia
managerial, care conine trei caracteristici:
- consacr managementul ca suport al performanei n
conducere;
- este antientropic, ntruct impune ordinea, organizarea i
coordonarea riguroas drept componente de baz;
- se susine pe rezultate economice de performan, cu impact
social pozitiv.
Revoluia managerial trebuie s asigure realizarea a dou

schimbri fundamentale:

- prima, orientat asupra ntreprinderii, asupra a ceea ce am

putea numi factorii de hardware ai acesteia: potenialul su
tehnologic, relaiile sale cu mediul exterior, capacitatea logistic,
resursele sale umane i financiare;
- a doua schimbare, orientat asupra factorilor soft, dintre care
rolul principal revine managementului vzut ca principal factor
multiplicator al productivitii i rentabilitii.
Aceste schimbri sunt exprimate prin dou concepte:
- prima schimbare, prin conceptul de management al
tranziiei orientat spre ntreprinderea care face obiectul tranziiei i
avnd ca scop trecerea ntreprinderii din starea iniial la o stare
superioar sub aspectul performanelor i randamentelor economice;
- a doua schimbare, prin conceptul de tranziie a
managementului, orientat spre management, implicnd sporirea
capacitii manageriale a conductorilor pentru a dobndi
capabilitatea de a asigura tranziia ntreprinderilor la economia de
pia ct i supravieuirea acestora n cadrul noii forme de organizare a
economiei.

46

CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA
3.1. Previziunea. Semnificaie, coninut,
importan
3.2. Metode de previziune
3.3. Planificarea
3.4. Procesul i principiile planificrii
3.4.1. Procesul de planificare
3.4.2. Principiile planificrii
3.5. Cerinele unui sistem de planificare eficace
3.6. Planul instrument principal al conducerii
3.7. Elementele de baz ale planului
3.8. Tipuri de planuri
3.9. Factorii care influeneaz succesul planului
3.10. Tehnici de planificare operaional
3.10.1.
Planificarea evenimentelor cheie
3.10.2.
Planificarea etapelor succesive
3.10.3.
Planificarea prin diagrama cu
bare
3.10.4.
Planificarea tip reea

47

CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA
Activitatea managerial are nevoie de perspectiv, ntruct ea
este n permanen conectat la viitor.
Prima funcie a managementului, previziunea, urmrete s
asigure racordarea posibilitilor viitorului organizaiei la realitile
prezentului sau altfel spus, s determine condiiile viitorului
organizaiei.

3.1. PREVIZIUNEA. SEMNIFICAIE, CONINUT,

IMPORTAN
Previziunea, spunea H. Fayol, nseamn a scruta viitorul i a

ntocmi, pe aceast baz, un plan de aciune. Este definiia cea mai

concis i cea mai expresiv a acestui concept, dintre numeroasele
definiri pe care la ofer literatura de specialitate.
Previziunea, prima component n ordine cronologic a
procesului de management, const n ansamblul activitilor prin
intermediul crora se determin anticiparea evoluiei, condiiilor n
care se va afla organizaia condus, starea i funcionarea acesteia ct
i identificarea tendinelor viitoare i stabilirea posibilitilor i
mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse.
Practic, coninutul funciei de previziune const n evaluarea
probabil, cantitativ i calitativ a unui anumit domeniu, ntr-un timp
dat i pe aceast baz cunoaterea orizontului viitor n care va aciona
conducerea firmei i anticiparea implicaiilor n timp ale deciziilor
manageriale.
Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea
indicatorilor de plan, care exprim obiectivele viitoare ale acesteia i
ale principalelor sale subsisteme, sub coordonare i control
managerial.

48

Previziunea necesit analiza atent a numeroase elemente:

resursele disponibile; evoluia mediului ambiant; rezultatele activitii
trecute; situaia prezent; scopurile activitii; vnzrile i producia;
veniturile i cheltuielile; rata profitului .a. Ca urmare a acestei analize
se pot descoperi tendinele proceselor economice, se pot identifica
problemele principale, se elaboreaz soluii i se proiecteaz
activitatea organizaiei ntr-un viitor previzibil, se pot estima aciunile
viitoare posibile (i pe aceast baz se pot concepe coordonarea i
direcionarea activitii), se pot anticipa rezultatele finale ce urmeaz a
fi realizate, se pot anticipa disfuncionalitile i adopta msurile
corective.
Importana funciei de previziune n cadrul managementului
organizaiei se poate concretiza n cteva aspecte:
- previziunea apare ca o condiie prealabil a exercitrii conducerii
n organizaie;
- funcia de previziune consolideaz legtura organizaiei cu mediul
economic i social n care acioneaz i asigur integrarea acesteia
n acest mediu;
- asigur posibilitatea elaborrii unei strategii economice n locul
formulei vznd i fcnd;
- ofer posibilitatea sesizrii oportunitilor de afaceri generatoare
de profit;
- l ajut pe manager s identifice prioritile i pe aceast baz s-i
concentreze eforturile spre obiectivele prioritare;
- asigur conducerii posibilitatea cunoaterii factorilor de schimbare
i, pe aceast baz, s se elaboreze planuri de aciune viabile
ntr-un mediu extrem de dinamic, imprevizibil i fluctuant cu
consecine favorabile asupra organizaiei;
- l ajut pe manager s vizualizeze i s structureze activitatea
managerial n vederea atingerii unor obiective care s permit
propulsarea firmei spre competitivitate i performane nalte;
- previziunea este vital pentru firma economic, de calitatea ei
depinznd: ritmul de expansiune; procesul de nnoire i
schimbrile n producie i n comercializare; nivelul
profitabilitii.

49

3.2. METODE DE PREVIZIUNE

Dup orizontul de timp pentru care se estimeaz evoluia
viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurt durat (pn la un an).
Previziunile din aceast categorie cuprind obiective ale cadrelor
de conducere operative i se refer la domenii ale activitii curente
privind: aprovizionarea, programarea unor aciuni operative,
planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului,
gestiunea previzional a personalului etc.
Previziunile de scurt durat sunt folosite pentru fundamentarea
planurilor anuale.
b) Previziuni de durat medie (ntre 1-5 ani), care sunt
utilizate pentru planificarea investiiilor, elaborarea strategiilor,
proiectarea unor noi produse i servicii, planificarea pregtirii
resurselor umane etc.
c) Previziuni de lung durat (sau strategice), care cuprind o
perioad de la 5 la 15 ani i se refer la probleme complexe ale firmei
cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activitii,
retehnologizarea, planificarea achiziiilor de tehnologie, planificarea
surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizeaz evoluia fenomenelor
economico-sociale, care trebuie s fie anticipate, solicit utilizarea
unei diversiti de metode de previziune, prezentate n continuare.
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor care fac obiectul
previziunii. Ele constau n formularea unor soluii pe baza capacitii
de creativitate individual sau de grup, expresie a experienei specifice
i a interpretrii logice a faptelor. Explorarea mintal sistematic a
proceselor i fenomenelor ce urmeaz a fi previzionate conduce la
soluii adoptate pe baza generalizrii datelor acumulate (fapte,
evenimente, observaii practice) n domeniul respectiv.
Judecile intuitive exprim, n esen, puncte de vedere care, n
funcie de pertinena informaiei i de capacitatea persoanelor de a o
interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming,
metoda Delphi, metoda scenariilor.

a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor

euristice).

Metoda a fost elaborat de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost

folosit pentru stimularea gndirii creative a unui grup de persoane

50

prin emitera liber, pe cale asociativ, a ct mai multor idei, n mod

spontan, fr vreo reflecie critic asupra lor, urmnd ca ntr-o faz
ulterioar aceste idei s fie analizate i validate.
O alt metod folosit pentru stimularea creativitii de grup este
sinectica, introdus de W.I.Gordon n 1961, n care grupul cuprinde
persoane cu pregtire i experien intelectuale diferite. n activitatea
grupului sunt stimulate, deopotriv, att elementele raionale ct i
cele emoionale.

b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).

Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea

previziunilor pe termen lung.
Metoda const n consultarea n mai multe rnduri a unui grup
de experi cu scopul de a extrage i folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregtirea i demararea anchetei cuprinznd: formularea
problemei; elaborarea chestionarului; alctuirea grupului de experi
(experii sunt izolai unii de alii n vederea evitrii influenrii
reciproce); informarea experilor despre obiectul anchetei.
- Efectuarea anchetei, constnd n: difuzarea chestionarului;
solicitarea rspunsurilor la ntrebri din partea experilor; colectarea
chestionarelor i gruparea rspunsurilor; calculul valorii medii i
eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari fa de medie;
informarea experilor despre rezultatele obinute i difuzarea unui nou
chestionar, nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a
chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie
i ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn la
obinerea consensului n opiniile exprimate n chestionar a cel puin
50% din membrii grupului de experi. Dac nu se ajunge la un
consens, organizatorul procedeaz la substituirea aprecierilor
individuale printr-o estimare de sintez.
- Analiza i prelucrarea datelor, efectuarea sintezei i
prezentarea informaiilor obinute n vederea folosirii lor n
previziunile efectuate.

c) Metoda scenariilor.

Const ntr-un ansamblu de tehnici i estimri intuitive prin

care, pornind de la situaia dat i de la unele previzionri, se
urmrete ntocmirea unor secvene logice de evenimente cu scopul de
a arta cum iau natere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.

51

Aceste metode cerceteaz viitorul, utiliznd o serie de tehnici

care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizeaz.

a) Previziunea prin extrapolare.

Const, n esen, n prelungirea n viitor a evoluiei constatate

n trecut.
Exist dou moduri de aplicare a extrapolrii:
- mecanic, care admite continuarea tendinei i a legturilor
dintre variabile;
- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi n curba
evoluiei i n legturile dintre variabile, indicate de specialiti, avnd
n vedere modificarea previzibil a tendinei anterioare.

b) Previziunea prin interpolare.

Const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile

date, reprezentate de nivelul anului de baz i cel prevzut pentru anul
final al perioadei previzionate.

c) Previziunea prin comparaie.

Pornete de la ideea c este posibil s se obin, n viitor,

aceleai rezultate ca ntr-o perioad anterioar, luat ca baz de
comparaie.

d) Previziunea ciclic.

Presupune c istoria evenimentelor se deruleaz dup un ciclu

destul de precis i de stabil. Dei ciclurile economice sunt complexe,
succesiunea lor este ordonat, permind s se ntrevad modificrile.

e) Previziunea prin asociere

Se fac observaii asupra a dou evenimente, definind relaiile

dintre ele i se previzioneaz evoluia unui eveniment raportat la
evoluia celuilalt.

f) Previziunea prin analogie.

Se bazeaz pe asemnarea dinre dou categorii de evenimente i

se folosete n acele situaii n care este posibil s se construiasc
matematic analogia.
n activitatea de previziune trebuie s se in seama de o serie de
aspecte, factori, elemente, pe care specialitii le numesc variabile
previzionale, ntre care cele mai importante sunt:
- statisticile economice;
- factorii demografici ca de exemplu repartiia populaiei n raport
de vrst, sex, grad de instrucie colar etc;
- politicile economice ale statului: politica monetar, fiscal,
bugetar, comercial, vamal, valutar etc.;
- noile atitudini i comportamente ale consumatorilor;

52

- informaii recente i exacte privitoare la activitile, resursele,

mijloacele i aciunile concurenilor;
- informaii despre pia, preuri, produse, exigene privind calitatea
produselor etc.

3.3. PLANIFICAREA
Previziunea, prima parte a funciei pe care o analizm n acest
capitol (previziunea i planificarea), aa cum am mai artat, are
drept scop culegerea, prelucrarea i interpretarea informaiilor n
vederea elaborrii unor variante de existen posibile n viitor.
A doua parte a acestei funcii, planificarea, const ntr-un

ansamblu de activiti prin care se determin principalele

obiective, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Schematic, componentele funciei de previziune i planificare,
ntr-o firm economic, se prezint astfel:
Informaii

Previziune

Evoluia
cererii
Evoluia
resurselor

Obiective
Planificare
(Plan)

Resurse Aciuni

Rezultate

Mijloace

H. Fayol consider c prima funcie a managementului este s

prevad i s planifice, de calitatea acestei activiti depinznd n
mare msur nivelul performanei sale. Fr planificare nu exist
coordonare i nu exist control. Fr plan nu se poate face o evaluare
corect.
Considerat fundament al procesului de management, baza unei
activiti raionale i eficiente, planificarea ofer multiple avantaje:
- i determin pe manageri s acioneze orientndu-se spre
viitor, s prefigureze schimbrile i pe aceast baz s elaboreze un
plan incluznd aciunile ce urmeaz s se ntreprind pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective;

53

- l ajut pe manager s coordoneze organizaia ca pe un sistem

complex de obiective, sarcini, structuri,persoane i resurse;
- prin planificare se unific i se orienteaz eforturile umane
spre realizarea unor obiective bine definite (care sunt precizate i
repartizate pe fiecare compartiment de munc i pe fiecare salariat);
- formularea planurilor articuleaz n mod judicios i raional
obiectivele urmrite cu resursele disponibile;
- conduce la ridicarea performanelor i competitivitii firmei;
- ofer firmelor capacitatea de a face fa evenimentelor
neprevzute, diminund riscurile de eec.
Majoritatea covritoare a managerilor i organizaiilor nu-i pot
permite luxul aciunii la ntmplare, fr un plan elaborat, datorit
costului ridicat al resurselor irosite n caz de eec. Studiile de
specialitate confirm c 65% din firmele nou nfiinate nu apuc s
aniverseze primii cinci ani, datorit unei planificri defectuoase. O
planificare adecvat ajut managerul s evite erorile i eecurile
datorate lor, pierderile i ntrzierile datorate aciunii la ntmplare i
face ca eforturile s devin sistematice, coerente i eficiente.
Planificarea este numit i prim funcie a managementului
datorit faptului c ea trebuie exercitat, cronologic, naintea celorlalte
funcii.
Prin planificare sunt influenate toate funciile managementului
firmei, astfel:
- Organizarea (felul, locul, legturile i sarcinile compartimentelor
i posturilor manageriale) este astfel proiectat nct s urmeze si
s susin realizarea obiectivelor stabilite prin planificare;
- Coordonarea salariaiilor rezult din direciile de aciune
elaborate prin planuri;
- Antrenarea, care va fi proiectat n aa fel nct s asigure
motivarea corespunztoare a salariailor pentru realizarea n
condiii de eficien maxim a obiectivelor planificate;
- Controlul, n sensul c planificarea introduce elementele de baz
(sarcini, norme,
indicatori, termene) care sunt elemete
indispensabile unui sistem de control eficace.
Planificarea rspunde la apte ntrebri de baz pentru orice
tip de activitate:
1. Ce? ( ce trebuie fcut, ce urmeaz a se realiza?);
2. Cnd i n ce ordine? ( n ce interval de timp, la ce termen i
care vor fi fazele n care se vor desfura aciunile stabilite?);
3. Cum? (modalitile de aciune i metodele aplicate pentru
atingerea scopului propus);

54

4. De ce? (argumentarea declanrii aciunilor ce urmeaz a se

ntreprinde);
5. Unde? (locul n care vor fi ndeplinite prevederile planului);
6. Cine? (persoanele-managerii i executanii - care vor realiza
aciunile stabilite);
7. Ct? (volumul resurselor umane, materiale, financiare,
necesare atingerii scopului propus i costul acestora).

3.4. PROCESUL I PRINCIPIILE PLANIFICRII.

A. Etzioni afirma c planificarea implic alternarea ntre o
perspectiv general i o tratare mai detaliat. El consider
planificarea ca un proces continuu n care analiza amnunit i
etapele sale progresive sunt derulate n vederea realizrii unor
obiective generale i mai nalte.
Procesul de planificare reprezint o succesiune de activiti
prin care managerul stabilete obiectivele firmei, identific resursele
necesare i determin metodele i mijloacele de atingere a
obiectivelor.

3.4.1. PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare parcurge urmtoarele etape:

Etapa I-a Evaluarea poziiei concureniale a firmei

Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sale

concureniale n raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua
permanent poziia concurenial a firmei este esenial din dou
motive: n primul rnd, pentru a evalua propria sa capacitate de a se
stabili i a se menine pe pia; n al doilea rnd, pentru a se situa pe o
poziie favorabil fa de concurenii si.
Peter Drucker a identificat opt zone de performan care sunt
deteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziia pe
pia; inovaia; productivitatea; resursele fizice i financiare;

55

rentabilitatea; performana i dezvoltarea managerilor; performana i

atitudinea salariailor; responsabilitatea public.

a) Poziia pe pia

- Pe ce piee firma este deja activ?

- Care este cota sa de pia actual i ce segmente principale
acoper?Aceast cot este n diminuare sau n cretere?
- Firma este ntr-o poziie de for i beneficiaz de o situaie
unic n cadrul domeniului de activitate din care face parte (industrie,
comer, servicii)?
- Care sunt condiiile pieei ? Piaa este n expansiune sau n
regresie? Care este ritmul su de evoluie?
- n ce stadiu al ciclului de via se afl principalele produse care
constituie oferta firmei?
- Preul i marjele de profit se amelioreaz sau se deterioreaz?
Cum variaz acestea pe diferitele piee?
- Gama sortimental de produse a firmei este echilibrat din
punct de vedere al gradului de inovare,de cretere i de maturitate?
- Cum se situeaz produsele firmei n raport cu cele ale
concurenei din punct de vedere al fidelitii, fiabilitii,
funcionalitii, calitii i modernitii?
- n ce msur activitile de promovare a vnzrii sunt eficace?
- Serviciile ctre clieni sunt considerate ca un obiectiv de
marketing?
- Care este gradul de eficacitate al canalelor de distribuie?
- Care este experiena internaional a firmei?

b) Inovaia

- Firma dispune de un bun sistem informaional de marketing

care s-i ofere date despre capacitatea de inovaie a concurenilor?
- Care au fost succesele, n trecut, ale compartimentului
cercetare- dezvoltare n lansarea unor produse viabile din punct de
vedere comercial?
- Exist un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se
concentreaz asupra tehnologiei i dezvoltrii produselor n direcia
dominant sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt?
- Planul de cercetare-dezvoltare este orientat ctre realizarea
obiectivelor cuprinse n strategia de marketing?
- Funciunea de cercetare- dezvoltare este orientat ctre piaa
internaional sau piaa naional?
- Cum se poziioneaz forele i slbiciunile planului de
cercetare-dezvoltare n raport cu cele ale concurenei?

c) Productivitatea

56

- Cum este calculat productivitatea i cum se poziioneaz

firma din acest punct de vedere fa de media ramurii din care face
parte i fa de nivelul nregistrat de concuren?
- Care este volumul de activitate economic a firmei?
- n ce msur este integrat sistemul de producie sau de
comercializare?
- Cum se prezint costurile de producie i de distribuie fa de
cele ale concurenei?
- Locurile de amplasare ale unitilor firmei sunt situate
corespunztor n raport cu pieele pe care le deservesc?

d) Resursele fizice i financiare

- Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile

sale actuale?
- Care este starea de sntate financiar sub aspectul raportului
fonduri proprii- fonduri mprumutate, lichiditate, rentabilitate?
- Firma poate s apeleze la fonduri suplimentare pentru o
cretere de capital, pentru finanarea datoriilor etc?
- Firma dispune de strategii i de planuri financiare pe termen
scurt i lung?
- Managementul financiar este bine organizat i controlat?

e) Rentabilitatea

si?

- n ce msur firma este rentabil n comparaie cu concurenii

- Nivelul rentabilitii este superior sau inferior fa de media

ramurii din care firma face parte?
- Ce factori pot s reduc rentabilitatea?
- Cotele de cheltuieli se nscriu n nivelurile medii ale ramurii?
- Care a fost evoluia rentabilitii n ultimii 5 ani?

f) Performanele i dezvoltarea managerilor

- Managementul firmei este ferm i dinamic? Sau este pasiv i

alergic la risc?
- Managementul reuete s ating obiectivele declarate?
- Care este proporia managerilor care au urmat un curs de
formare n domeniul managementului?
- Conducerea firmei practic managementul strategic?
- Conductorii din vrful piramidei manageriale au capacitile
necesare pentru a face fa riscurilor la care se expune firma ntr-un
mediu concurenial nou?

g) Performanele i atitudinile salariailor

57

- n ce msur firma este organizat pentru a obine cele mai

bune rezultate n ramur?
- Exist o cultur de firm pozitiv?
- Moralul salariailor este ridicat sau sczut?
- Sistemul de salarizare reine personalul n cadrul firmei, l
stimuleaz n atitudini i performane?
- Structura de organizare i planurile de formare i perfecionare
rspund nevoilor pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne?
- Salariaii contribuie la programele de cretere a calitii?
- Salariaii sunt implicai n elaborarea planurilor de dezvoltare?

h) Responsabilitatea public

- Firma contribuie ntr-o manier pozitiv la aprarea intereselor

locale (regionale)?
- Firma are o politic de relaii exterioare?
- Firma se implic n problemele legate de reglementarea
securitii populaiei?
- Firma are o strategie public?
Prin acest set de ntrebri se urmrete, n esen, definirea
poziiei concureniale a firmei. Prin evaluarea situaiei concureniale
se caut identificarea criteriilor de succes care trebuie s fie adoptate
de firm n scopul meninerii poziiei actuale i asigurarea
profitabilitii n viitor.
Prin criterii de succes nelegem o prob, o recunoatere
pozitiv a capacitii firmei de a-i menine i ameliora poziia
concurenial.
Depistarea criteriilor de succes implic examinarea
urmtoarelor aspecte: caracteristicile pieei, analiza resurselor i mai
ales avantajele concureniale ale firmei.

Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concureniale

Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor

care i-au permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin
afacerea n prezent, pentru ca astfel s poat judeca avantajele care i

vor asigura succesul n viitor.

Avantajele concureniale se pot msura prin:

- avantajele de costuri, care permit firmei s obin marje

mai ridicate de profit dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz
preurile n jurul sau sub nivelul preurilor pieei;

58

- diferenierea, care are ca scop oferirea de ctre firm a

unui produs sau serviciu, care s fie perceput de ctre consumatori ca
fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte produse i servicii;
- focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a
acoperi o pia ntins sau o ni de pia bine individualizat.

Etapa a III-a Contientizarea oportunitilor de afaceri, pornind de

la condiiile pieei, concurenei, preferinele consumatorilor, propriile

puncte slabe i forte.

Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene)

Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanelor

viitoare. n stabilirea numrului de obiective se pornete de la
evantaiul de oportuniti de afaceri (percepute n funcie de potenialul
de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de pia actual i
viitoare) i de la o autocunoatere a posibilitilor de realizare a lor, n
raport cu mediul n care acioneaz.
Trei elemente caracterizeaz aceste obiective, a cror
formulare constituie parte integrant a viziunii ntreprinderii:
- coninutul obiectivului (asigurarea unui nivel al
profitului, cucerirea unei anumite poziii pe pia, asigurarea unui
anumit nivel al dividendelor etc);
- orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe
termen scurt, mediu, lung);
- nivelul obiectivului, cuantificat n funcie de coninutul
su (poate fi exprimat n valori relative: creterea cu 50% a vnzrilor
pe o anumit pia n urmtorii ani sau n valori absolute, dac se
refer la cantitatea de produse care se urmrete a fi vndut).
n legtur cu aceast problem, a fixrii obiectivelor proprii,
practica managerial occidental
evideniaz dou aspecte
importante: primul se refer la faptul c obiectivele (obiectivul) sunt
rezultatul unei concertri a intereselor tuturor factorilor care particip
la activitatea firmei (manageri, acionari, sindicate); al doilea este
caracterul transparent al obiectivelor, ca i, n general, al viziunii i
strategiei firmei.

Etapa a V-a Evaluarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor

fi aplicate planurile i analiza factorilor (interni i externi) care vor

ajuta sau mpiedica atingerea obiectivelor planificate.

59

Etapa a-VI-a Analiza i compararea alternativelor disponibile n

vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite, cutnd s se identifice care
alternativ ofer cea mai bun ans de atingere a scopurilor la cel mai
sczut cost i cu cel mai mare profit.

Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va

deveni planul ce urmeaz a fi aplicat de firm.

Etapa a-VIII-a Implementarea planului i evaluarea rezultatelor

obinute

n cazul cnd se constat abateri de la obiectivele planificate,

managerul va interveni, adoptnd msuri corective privitoare la plan
sau la aciunile prin care se aplic prevederile planului.

3.4.2. PRINCIPIILE PLANIFICRII

n procesul de planificare trebuie s se in seama de o serie de
principii, prezentate succint n continuare.
a) Principiul perioadei de angajare (a resurselor i
obligaiilor)
Perioada de planificare variaz n funcie de mai muli factori:
dimensiunea firmei; complexitatea activitii; domeniul i specificul
activitii; scopurile urmrite .a. Determinarea celei mai indicate
perioade de planificare se face n funcie de principiul perioadei de
angajare. O planificare este bun dac angajeaz resursele firmei
pentru o perioad de timp (de plan) n care se pot ndeplini obligaiile
asumate i se pot recupera resursele investite n aciunea planificat.

b) Principiul flexibilitii

Flexibilitatea n planificare solicit ca planurile s fie adaptate la

evenimentele i situaiile noi, aprute pe parcursul derulrii planului.
Aplicarea acestui principiu impune revederea regulat a
planurilor i reactualizarea lor n corelaie cu nivelul de realizare a
obiectivelor stabilite prin plan.

c) Principiul corelrii planurilor pe termen scurt cu

planurile pe termen lung

60

Acest principiu exprim necesitatea ca la elaborarea planurilor

pe termen scurt s nu fie ignorate obiectivele incluse n planurile pe
termen lung.

3.5. CERINELE UNUI SISTEM DE PLANIFICARE

EFICACE
Parcurgerea defectuoas a etapelor procesului de planificare,
ndeosebi evaluarea incorect a factorilor de mediu, lipsa claritii
obiectivelor, ncrederea excesiv n experien, rezistena la schimbare
etc. determin ineficiena planificrii. nltuarea deficienelor n
procesul de planificare se asigur prin realizarea unui sistem de
planificare eficace, care trebuie s aib n vedere cteva cerine:
- planificarea trebuie s porneasc din vrful piramidei
manageriale i s aib susinerea conducerii superioare;
- s existe o angajare efectiv n planificare a tuturor
managerilor, acetia urmnd s acorde o atenie prioritar
problemelor de perspectiv fa de cele curente;
- planificarea s fie realist, s porneasc de la posibilitile
reale de care organizaia dispune, lund n apreciere resursele avute la
dispoziie;
- planificarea s nu fie prea stufoas - s nu conin prea
muli indicatori;
- planificarea s reflecte obiectivele organizaiei,
oportunitile de afaceri ct i cerinele mediului (ale pieei, ale
clienilor);
- planificarea trebuie s fie bine organizat (stabilirea clar a
sarcinilor, competenelor, responsabilitlor, termenelor);
- demersul planificrii trebuie s fie clar definit i riguros
respectat;
- obiectivele fixate trebuie s ndeplineasc cinci condiii: s
fie clar definite; s fie compatibile cu celelalte obiective; s fie
verificabile, de preferin msurabile; s fie stimulative; s fie realiste
i realizabile;
- atragerea la aciunile de planificare a managerilor,
colaboratorilor, specialitilor, angajailor, asigurndu-se un cadru
participativ muncii de planificare;

61

- contientizarea nevoii de inovare i promovarea

schimbrilor.

3.6. PLANUL INSTRUMENT PRINCIPAL AL

CONDUCERII
n economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intens
pentru a obine rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un
plan bun. Este un adevr axiomatic c un lucru bine fcut nu poate
avea un plan prost. Punctul de plecare n fiecare proces de
management trebuie s fie alctuirea unui plan. n comparaie cu
previziunea, planul reprezint un pas mai departe, depind stadiul
consideraiilor ipotetice, caracteristice previziunii. Planul se bazeaz
pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe justa lor
evaluare i urmrete s orienteze corect eforturile spre ndeplinirea
obiectivelor urmrite.
n activitile economice planul este un instrument cu

ajutorul cruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele

de nfptuire a obiectivelor i se asigur baza informaional de
urmrire a realizrii lor.
Planul economic, prin coninutul su (volumul vnzrilor;
nivelul i structura produciei; folosirea capacitilor de producie;
mrimea stocurilor; numrul de personal, fondul de salarii,
productivitatea etc.) stabilete, pentru o perioad de timp

determinat, cadrul i proporiile activitii ce urmeaz a fi

desfurat n cadrul firmei economice.
Prin planul economic:
- se stabilesc direciile de dezvoltare ale firmei;
- se coreleaz cererea de mrfuri a cumprtorilor cu oferta;
- se orienteaz activitatea managerilor i a executanilor;
- se stabilesc i se cuantific parametrii i structura activitii
economice;
- se evalueaz i se valorific resursele materiale, umane i
financiare;
- se stabilesc indicatorii de eficien;
- se identific toate rezervele neutilizate i toate cile de
modernizare, dezvoltare i amplificare a eficienei economice, pentru
a asigura firmei un surplus de competitivitate i profitabilitate.

62

Cele cteva considerente, succint prezentate, argumenteaz n

msur suficient afirmaia c planul este unul din cele mai

importante instrumente ale conducerii, un instrument de aciune

raional, ordonat i eficace.

3.7. ELEMENTELE DE BAZ ALE PLANULUI

Orice plan, orict de simpu ar fi, trebuie s conin cteva

elemente de baz:
- Scop
- Obiective
- Proceduri i reguli
- Programe
- Indicatori de performan
- Msuri de sprijin

a) Scopul
Orice plan trebuie s aib un scop, reprezentnd lucrul care
trebuie ndeplinit, mobilul activitii.
De exemplu, pentru o unitate hotelier cu activitate sezonier,
un scop poate fi ca hotelul i restaurantul s fie pregtite i dotate,
personalul asigurat i pregtit, totul s fie gata de operare pn la
sfritul lunii aprilie.
Chiar dac planul este simplu, este bine s se fac o descriere
scris, precis a scopului nainte de a trece la procedurile urmtoare;
n acest fel se clarific ideile i se consolideaz angajarea i sigurana
c toate persoanele implicate sunt direcionate spre scopul propus.

63

b) Obiectivele

Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens, n

cadrul unor planuri, n vederea realizrii scopului declarat. Ele apar ca
descrieri mai detaliate ale felului n care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menionat n cazul
unitii hoteliere amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregtire i reparaii la 500 milioane
lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, s se
achiziioneze la cel mai bun raport pre- calitate- utilitate;
- personalul s fie recrutat, selectat i prezent la locul de munc
cu cel puin dou sptmni nainte de deschiderea hotelului, pentru
instruire, acomodare cu sarcinile de munc etc.
Trebuie tiut c scopul nu se confund cu obiectivul.
Obiectivul este ntotdeauna subordonat scopului.

c) Proceduri i reguli
Procedurile specific modalitile exacte i secvenele

cronologice n care trebuie s se desfoare o activitate sau s se

ndeplineasc o aciune. Procedurile ndeplinesc rolul unui ndrumar
(ghid) de aciune corect i ordonat, asigurnd uniformitatea n cazul
anumitor activiti.
Regulile sunt enunuri care precizeaz c o anume aciune poate
sau nu s fie ntreprins ntr-o situaie dat.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se
precizeaz ce este permis i ce nu n aciunea i comportamentul
salariailor.
O procedur poate fi conceput ca o secven de reguli, ns o
regul nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu,
fumatul interzis este o regul care nu face parte din nici o
procedur. n schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un
candidat care nu are pregtirea necesar, face parte din procedura de
angajare a personalului.)

d) Programele
Un program este un ansamblu de activiti, sarcini repartizate,

proceduri, reguli, secvene de parcurs etc., care fac ca toi oamenii

implicai s tie ce trebuie s fac i cum s acioneze pentru a
ndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele n timp (pe zile,
sptmni, luni) i n spaiu (pe indivizi, formaii de lucru, uniti de
producie sau desfacere etc.) asigurndu-se coordonarea activitilor
care concur la realizarea planului. Activitile sunt paii planului,
necesari a fi parcuri pentru a ndeplini scopul i obiectivele. Pentru a

64

fi realizat, fiecare activitate trebuie analizat din patru puncte de

vedere:
- Responsabilitatea: fiecrui individ implicat trebuie s i se
precizeze responsabilitatea ncredinat pentru ca activitile s fie
ndeplinite cum trebuie.
- Secvena: succesiunea activitilor n ordinea n care trebuie
executate.
- Marja de timp: fiecare activitate s aib alocat un anumit
interval de timp i s se evite ntrzierile n activitile individuale,
ntruct acestea vor influena negativ celelalte activiti.
- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale
necesare atunci cnd vom avea nevoie? Exist conflicte poteniale n
alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie n mai
multe activiti n acelai timp?).
Un plan complex poate cuprinde un numr mare (zeci, sute sau
chiar mii) de activiti. n acest caz, ntre activiti trebuie realizat o
reea de conexiuni logice, specificnd ordinea n care trebuie
ndeplinite. Reeaua va cuprinde i informaii asupra timpului
planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita
ntrzierile care pot afecta ntregul plan.
Planurile simple cuprind un numr mai mic de activiti, care
pot fi enumerate de manager pe o singur foaie de hrtie:
Scop i obiective: Obinerea de numerar
Activiti:
1. Casierul merge la banc
2. Completeaz un cec cu numerarul solicitat
3. Duce cecul la ghieu pentru ca funcionarul
bncii s verifice contul i s vizeze cecul
4. Merge la casierie i ridic banii
5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie s aib un orar sau o scal de timp.
Scala de timp cuprins n program trebuie judicios stabilit. Excesul
de optimism n stabilirea n timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timp
din programe sunt cele mai obinuite cauze ale eecului planificrii.

e) Indicatori de performan

Indicatorii (sau standardele) de performan indic dac munca

evolueaz conform planului. Cei mai folosii sunt:
- Termenele limit;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;

65

- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vnzrilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporia accidente/siguran;
- Cererea de pia;
- Numrul plngerilor de la clieni;
- Nivelul producie/livrri.
Un control eficient privind performanele obinute impune ca
informaiile s fie colectate de ndat ce ncepe munca. Datele
furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub
forma rapoartelor verbale; n acest caz trebuie s se elimine opiniile
subiective i nefondate.
Cnd colectarea informaiilor se face la intervale regulate, este
important stabilirea intervalelor. n general, datele sunt colectate
dup nceperea unui nou proces sau cnd apar probleme dificile i mai
rar dup o aciune reuit.
n unele situaii colectarea datelor este mai util dac se face la
intervale neregulate, eventual cu prilejul inspeciilor ocazionale.
Unul din cei mai obinuii i mai importani indicatori de
performan este bugetul.
Un buget trebuie s indice suma total alocat planului, pas cu
pas, urmrind sincronizarea ntre cheltuieli i venituri. Bugetul este
esenial, att pentru alctuirea i aprobarea planului, ct i pentru
controlul evoluiei sale.

f) Msuri de sprijin

Alctuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru

a-l sprijini i a-l face s se realizeze aa cum trebuie. Msurile de
sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate n considerare, dei ele se
dovedesc deosebit de valoroase, meritnd timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie s nceap logic prin cercetarea
fiecrei activiti importante n parte, punndu-se cteva ntrebri:
- Ce poate merge prost n aceast activitate?
- Ct de grave vor fi urmrile dac va merge prost?
- Ct de probabil este ca ceva s nu mearg cum trebuie?
Pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc sunt necesare
ntrebrile:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dac da, cum i
dac este realist?
- Dac se va ntmpla situaia nedorit ce plan pentru caz de
accident vom putea face ca s limitm pagubele?

66

- Ce aciuni i eforturi implic implementarea planului de

accident?
- Dac planul de accident nu funcioneaz, putem suporta
pagubele care vor fi cauzate planului? Dac nu, va trebui s
se fac o replanificare, excluznd elementul respectiv.

3.8. TIPURI DE PLANURI

Planificarea se face la toate nivelurile unei firme i fiecare
compartiment i lucrtor va fi afectat de planurile alctuite de ceilali.
Experiena firmelor de afaceri a condus la diversificarea
tipurilor de planuri. Ele se sistematizeaz, cel mai adesea, dup dou
criterii:
- nivelul ierarhic al conducerii;
- domeniul de activitate.
A) Dup nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasific
n:
- Planuri strategice (corporative);
- Planuri de afaceri;
- Planuri de proiect;
- Planuri tactice;
- Planuri operaionale.

a) Planuri strategice (corporative)

Dup cum arat denumirea lor, planurile corporative (sau

strategice) implic organizaia ca ntreg i cuprind demersurile prin
intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor strategice.
Aceste planuri stau la baza a tot ce dorete s fac organizaia ntr-o
perspectiv temporal mai ndelungat (2-10 ani) i cuprind
activitile majore ale firmei i direciile evoluiei ei n ansamblu n
perioada stabilit.
Dou trsturi importante sunt specifice acestui tip de plan.
Prima este aceea c planul strategic realizeaz legtura dintre
funciunile i activitile firmei. A doua se refer la faptul c prin
planul strategic se unific, se coreleaz i se armonizeaz interesele
majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul i din afara
firmei, interesate s-i susin activitatea) printr-un sistem coerent de

67

indicatori economico-financiari i direcii majore, clare i corecte de

aciune.
Majoritatea firmelor ntocmesc planurile strategice de sus n
jos. n ultimii ani, firmele competitive au neles c elaborarea
planului strategic trebuie s implice managerii de la toate nivelurile
ierarhice ale firmei, conturndu-se de jos n sus, sintetiznd planul
din contribuiile fiecrei uniti i nivel ierarhic.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea
cotei de pia a firmei de la 10% la 20% n decurs de 3 ani. Acest
obiectiv s-ar putea realiza prin derularea urmtoarelor planuri
strategice:
- alocarea de resurse financiare i materiale pentru proiectarea
de noi produse cu potenial comercial ridicat;
- mbuntirea tehnologiilor i metodelor de producie spre a
asigura creterea volumului de producie i a reduce
costurile;
- adaptarea sistemului de desfacere n vederea asigurrii
comercializrii unui volum dublu de mrfuri pe pia.

b) Planuri de afaceri

Multe firme de afaceri sunt nevoite s elaboreze un plan de

afaceri atunci cnd caut o finanare de la bnci sau alte instituii
financiare.
Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El
reprezint un instrument de prezentare a firmei potenialilor
investitori, bncilor sau furnizorilor, care vor s tie c dac investesc
n firma respectiv, aceasta va fi capabil s le ramburseze
mprumutul sau c investiia fcut le va aduce un profit mulumitor.
Un plan de afaceri trebuie s cuprind toate informaiile care pot
convinge un investitor c proiectul de afaceri propus de firm va avea
succes.

c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activiti, conducnd la un

obiectiv clar definit. Activitile proiectului sunt mai mult sau mai
puin autonome i difer de activitile zilnice, de rutin sau repetitive.
Considerat un instrument al schimbrii, proiectul face parte de
obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numr:
- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
- introducerea n producie a unui produs nou;
- introducerea unor echipamente i utilaje noi;
- schimbri majore ale metodelor de lucru;
- introducerea tehnicii de calcul.

68

Planificarea i managementul proiectelor constituie o arie nou a

managementului cu probleme i preocupri specifice.

d) Planuri tactice

Planurile tactice se elaboreaz de obicei pentru a ajuta la

transpunerea n practic a planurilor strategice i pentru a obine
anumite performane la nivelul specific al unitilor firmei
(compartimente, secii, ateliere etc.). Planul tactic conine ce anume
trebuie s realizeze aceste uniti de baz, cum trebuie s acioneze i
cine are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul
strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte i n
esen, detaliaz i concretizeaz obiectivele planului strategic.
Cnd firmele sunt de tip corporativ, cuprinznd divizii i, n
cadrul acestora, uniti primare (uzine, fabrici, antiere etc.), planurile
tactice reprezint pri ale planurilor strategice formulate la nivelul
corporaiilor, asumate spre realizare de ctre divizii i unitile
primare, ca titulare de activiti i responsabiliti, menite s asigure
ndeplinirea planului strategic al firmei.

e) Planuri operaionale

Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument

operativ pentru ndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaionale pot fi planuri individuale i planuri de
aciune.
- Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, sptmnale i lunare ntocmite de
managerii din toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des
ntlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan mintal sau o
simpl list scris pe o coal de hrtie. Oricare ar fi forma, el trebuie
urmrit i realizat ntocmai.
- Planurile de aciune
Sunt cele aplicate la nivelul execuiei directe a lucrrilor
implicate n realizarea obiectivelor strategice i tactice. n cadrul
piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de baz
(ateliere, echipe, locuri de munc individuale). Aceste planuri sunt
asociate cu bugetele, ntruct activitile vizate reclam alocarea de
resurse. De exemplu, un plan operaional de cretere a cifrei
sptmnale de vnzri pentru un mananger comercial, trebuie s
prevad un grafic de contactri a clienilor din zon, ndeplinit de
ageni distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasri la

69

clieni, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident c un asemenea

grafic va putea fi realizat doar dac i se va asocia un buget financiar
care s acopere cheltuielile implicate.
B) Dup domeniul de activitate, planurile se clasific n:
- Planul cercetrii i dezvoltrii;
- Planul comercial i de marketing;
- Planul de producie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funciuni ale ntreprinderii. Ele trebuie
s fie conectate la planul strategic de la nivelul de vrf al ierarhiei.
Aceste planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecrei
funciuni (fapt ce le confer o conotaie strategic) dar includ i
obiectivele i msurile de realizare, de ordin tactic i operaional.
Dintre toate planurile pe funciuni, planul financiar descrie cel
mai cuprinztor sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei.
Este o consecin a faptului c transpunerea n via a oricrui obiectiv
din planul strategic necesit resurse financiare, n timp ce nu toate
obiectivele din planul financiar solicit contribuii din partea celorlalte
planuri pe funciuni. (De exemplu, achiziionarea de ctre firm a unei
noi uniti economice s-ar putea s nu solicite nici un alt domeniu n
afara celui financiar).

3.9. FACTORII CARE INFLUENEAZ SUCCESUL

PLANULUI
Practica a demonstrat c puine planuri se deruleaz aa cum au
fost concepute. n elaborarea unui plan, fie el simplu sau complex,
trebuie luai n considerare factorii care-l pot influena i trebuie
prevzute obstacolele ce pot aprea i felul n care pot fi evitate.
Succesul probabil al unui plan depinde, cel mai adesea, de civa
factori: complexitatea planului; orizontul de planificare; numrul de
organizaii i indivizi implicai; factori necontrolabili.
a) Complexitatea planului
Cu ct un plan este mai complex, cu att posibilitile ca el s nu
se realizeze sunt mai mari. De aceea, se impune simplitatea
planificrii ca un atribut care trebuie urmrit i asigurat. Un plan
simplu va fi uor de neles, mai bine aplicat i controlat.
b) Orizontul de planificare

70

Orizontul de planificare (ct de departe putem planifica raional)

depinde n principal de gradul de rutin al operaiunilor i natura
muncii solicitat de clieni. Dac activitatea const ntr-un numr mic
de operaiuni unice i majore, planificarea va fi diferit de cea fcut
pentru un numr mare de sarcini de rutin (cum ar fi, de exemplu,
servirea clienilor n comerul cu amnuntul).
Cu ct un plan se refer la un orizont de timp mai ndeprtat, cu
att este mai probabil s ntlneasc mai multe obstacole. O activitate
planificat pentru sptmna viitoare are mai multe anse s se
realizeze conform planului (ceilali factori fiind constani), dect
aceeai activitate planificat pentru o sptmn, peste un an.
Planurile sunt cu att mai incerte cu ct se refer la un moment mai
ndeprtat n timp.
c) Numrul de organizaii i indivizi implicai
Cu ct planul implic mai muli oameni, compartimente sau
organizaii, cu att crete probabilitatea eecului. Aceasta ntruct,
totdeauna se gsesc indivizi, compartimente sau chiar organizaii care
nu dispun de cunotine la nivelul cerut sau nu au motivaia necesar
pentru a reui. De aceea, cu ct planul angajeaz mai muli indivizi i
mai multe uniti este nevoie de o mai bun organizare i coordonare
i de un control mai exigent.
Un alt aspect care trebuie avut n vedere este modul n care
managerul accept planul ce i se transmite spre realizare. Planul i
poate fi transmis de la nivelurile superioare de management sau de la
alte departamente ale firmei. Acceptnd planul, managerul i va
asuma i responsabilitatea ndeplinirii lui. De aceea, el este dator s se
asigure c planul este bine fundamentat i fezabil. Managerul nu va
trebui s accepte un plan cuprinznd obiective imposibil de atins. n
ultim instan managerul poate face un raport n care s explice
rezervele pe care le are. Desigur c aceast procedur nu trebuie s se
ntmple prea des, ns ea este de preferat asumrii responsabilitii
pentru un plan irealizabil.
d) Factori necontrolabili
Orict de corect am fundamenta planul i orict de atent vom
urmri realizarea lui, ntotdeauna vor exista factori de risc n afara
controlului nostru, cum ar fi:
- evenimente naturale: inundaii, cutremure, grindin etc;
- schimbri economice i politice brute: mrirea dobnzilor sau
o remaniere guvernamental;

71

- probleme internaionale: conflicte armate, embargouri

comerciale, fluctuaii ale cursului valutar etc.;
- un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni
ntre manageri i subordonai, lipsa de colaborare, ample revendicri
sindicale nejustificate, slaba adeziune a angajailor fa de firm i
obiectivele acesteia .a.
Aceti factori pot distruge un plan (dac, de exemplu, sindicatele
se opun cu vehemen aplicrii lui) sau pot avea unele efecte mai puin
semnificative (creterea dobnzilor va mri doar costul unui mprumut
i nu va anula planul).
Cu ct un plan este afectat mai profund cu att este mai mare
vulnerabilitatea sa fa de factorul respectiv.

3.10. TEHNICI DE PLANIFICARE OPERAIONAL

n acest capitol sunt prezentate cteva dintre tehnicile cele mai
folosite pentru elaborarea planurilor i controlul implementrii lor.

3.10.1. PLANIFICAREA EVENIMENTELOR CHEIE

Este una din cele mai simple forme de plan, care const ntr-o
list de activiti, reprezentnd evenimente importante (cheie), n
ordinea termenelor lor.
Evenimentul este o aciune ce are termen fix (ziua, chiar i ora)
i nu un proces care se desfoar pe o perioad mai lung de timp.
Evenimentul are termen i nu durat.
De exemplu a comanda materialul publicitar sau a revedea
materialul publicitar sunt activiti care vor fi planificate pentru un
anume moment i care pot fi cuprinse n planul evenimentelor cheie.
n schimb, pregtirea materialului publicitar nu este un eveniment,
ci un proces, care necesit o perioad mai lung de timp.
Evenimentele cheie sunt, practic, evenimentele cele mai
importante din plan; evenimentele mai puin importante se adaug
de obicei n jurul lor.
Exist dou ntrebuinri principale ale planificrii
evenimentelor cheie:
- pentru precizarea cadrului general al unui proiect, astfel nct
cei implicai s-i poat pregti planurile detaliate, care trebuie s
corespund evenimentelor cheie.

72

- pentru identificarea datelor int dintr-un proiect mai amplu,

date care trebuie respectate de departamentul implicat doar n
rezolvarea unei singure pri a planului.

3.10. 2. PLANIFICAREA ETAPELOR SUCCESIVE

Planificarea etapelor succesive reprezint o list, care cuprinde
o serie de date la intervale fixe (sptmnal, lunar etc.) i precizeaz
ce trebuie s se realizeze ntre aceste date. Este des folosit atunci
cnd este necesar raportarea la date prestabilite a activitii
desfurate.
Este o planificare similar cu planificarea evenimentelor cheie.
Diferena const n aceea c planul evenimentelor cheie enumer
evenimentele principale fr s in seama de intervalele de timp
dintre ele, n timp ce planul etapelor succesive enumer o serie de date
la intervale fixe i arat ce ar fi trebuit s se realizeze pn la datele
respective.

3. 10. 3. PLANIFICAREA PRIN DIAGRAMA CU BARE

Diagrama cu bare, cunoscut i sub numele de diagrama Gantt,
dup numele celui care a inventat-o, este una dintre tehnicile de
planificare cele mai rspndite.
Diagrama cu bare este uor de desenat i constituie o
reprezentare vizual imediat a planului, care devine astfel uor de
neles pentru majoritatea oamenilor. n cadrul diagramei, fiecare bar
reprezint o activitate, iar lungimea barei reprezint durata estimat a
activitii (figura 3.1.).
Sparea fundaiilor
Ridicarea zidurilor
Construirea acoperiului
Montarea geamurilor
Decorarea
1

10 15 20 25

Aprilie
Fig. 3.1. Schema lui Gantt

30 5 10

Mai

15

73

3.10.4. PLANIFICAREA TIP REEA

Un plan complex poate fi mprit ntr-un numr de activitii
interdependente. Un astfel de plan va fi conceput, invariabil, sub
forma unei reele de conexiuni logice ntre aceste activiti,
specificnd ordinea n care ele trebuiesc ndeplinite. Aceast reea
trebuie s precizeze i timpul planificat pentru fiecare activitate.
ntrzierea oricrei activiti poate provoca ntrzierea ntregului plan;
putem spune, astfel, c activitile se afl pe un drum critic. Din acest
motiv, aceast tehnic se mai numete reeaua drumului critic (sau
analiza drumului critic).
De exemplu, proiectele mari nerepetitive, n special n ramura
construciilor, implic planuri complexe, cu o succesiune de activiti
interdependente. La construirea unui imobil, terenul trebuie curat i
canalizarea terminat naintea nceperii construciei. n paralel, se
poate desfura comandarea materialelor.
Apoi se toarn fundaia i se ridic zidurile. n etape diferite
trebuie construite planeele i acoperiul. Apoi se pot desfura
celelalte activiti: instalaia electic, instalaiile sanitare, tmplria.
Tencuiala, desigur, va trebui s atepte pn cnd se termin cu
instalaia electric i o parte din tmplrie; o parte din instalaiile
sanitare pot fi montate nainte, iar o alt parte dup tencuire; finisarea
tmplriei trebuie fcut dup tencuire .a.m.d. ntre timp, toate
materialele trebuie transportate pe antier.
Programarea acestor activiti este complex i, de aceea, este
uor ca lucrurile s ia o direcie greit, astfel nct ntreaga activitate
s fie ntrerupt (de pild, din cauza neexecutrii unei activiti
importante, care trebuie terminat mai nti). Problema este de a
planifica n avans, ntr-un mod care s stabileasc i s permit
interdependena activitilor, identificnd activitile eseniale, acelea
de care depinde evoluia ntregii construcii. Analiza drumului critic
realizeaz exact acest lucru, ilustrnd grafic succesiunea activitilor
(fig 3.2.).

Grinzi, cofraje, podea

electric
Pregtirea
terenului

primul etaj
2 luni

Ridicarea
zidurilor

Tencuial

(partea A)

(partea B)

2 luni
1 lun
acoperiului

2 luni

1 lun

Ridicarea zidurilor
pn la nlimea
Construcia
este terminat.

1 lun
Tmplrie

Tmplrie

canalizarea, pn la nivelul
fundaia:
etajului 1 parterul

1 lun

instalaia

Construirea

etajului 2
2 luni

i montarea iglei
2 luni

Fig. 3.2. Reeaua drumului critic pentru

construcia unui magazin

75

Utilizat pentru proiectele mari, analiza drumului critic, ca

tehnic de planificare operaional, i dovedete utilitatea n trei
direcii:
Mai nti, ea poate

identifica activitile importante i

permite estimarea timpului total de execuie. n stadiul elaborrii

planului, aceasta poate duce la alocarea de resurse suplimentare pentru

activitile eseniale, astfel nct s se scurteze timpul lor de execuie.

n al doilea rnd, pot fi msurate efectele factorilor de

incertitudine. Proiectele de construcie sunt supuse acestor factori,
ncepnd cu starea vremii, asigurarea materialelor, dificultile
tehnice, starea terenului, conflictele de munc etc. ntrzierile la unele
activiti pot fi critice, iar la altele au o importan redus. Tehnica
drumului critic poate fi extins pentru a calcula efectele posibile ale
acestor ntrzieri pe o baz probabilistic.

n al treilea rnd, analiza drumului critic poate fi folosit pe

parcursul proiectului, pentru a se controla progresele nregistrate.
Aceast posibilitate este important n proiectele complexe, care
implic sute sau chiar mii de activiti. Reele asemntoare cu cea din
figura 3.2. pot fi redesenate i recalculate pe msura avansrii
activitilor. n timp ce proiectul nainteaz, dac apar unele ntrzieri,
atunci anumite activiti, care anterior nu erau eseniale pot deveni
critice i invers. Tehnica drumului critic poate atrage atenia asupra
acestor schimbri, astfel nct resursele vor putea fi ndreptate acolo
unde este necesar.

Ca i n proiectele de construcii, reelele drumului critic au fost

folosite n coordonarea proiectelor spaiale, dotarea ntreprinderilor cu
echipamente i utilaje, instalarea sistemelor de calculatoare i n multe
alte operaii complexe nerepetitive.

76

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA
4.1. Funcia de organizare. Definire
4.2. Elementele distinctive ale organizrii
4.2.1. Specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor)
4.2.2. Autoritatea i ierarhiile
4.2.3. Departamentarea
4.2.4. Responsabilitatea
4.3. Structura organizatoric
4.3.1. Definirea i componentele structurii organizatorice
4.3.2. Elaborarea structurii organizatorice
4.3.2.1. Principiile elaborrii structurii organizatorice
4.3.2.2. Procesul elaborrii structurii organizatorice
4.3.3. Tipuri de structuri organizatorice
4.3.4. Probleme organizatorice majore
4.3.4.1. Centralizarea descentralizarea
4.3.4.2. Delegarea
4.4. Organizarea (structura) informal
4.4.1. Definirea i caracteristicile organizrii (structurii)
informale
4.4.2. Componentele organizrii informale
4.4.2.1. Grupul informal
4.4.2.2. Rolul informal
4.4.2.3. Normele de grup
4.4.2.4. Liderii informali
4.4.2.5. Relaiile informale
4.4.3. Cauzele constituirii organizrii informale
4.4.4. Avantajele i neajunsurile generate de organizarea
informal
4.4.5. Interdependenele i influenarea organizrii informale

77

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA
Etimologic, organizarea vine de la cuvntul grecesc organon,
care nseamn armonie. n aceast accepiune, organizarea include toate
acele aciuni care i propun repartizarea i coordonarea armonioas a
tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice i financiare)
n vederea realizrii unor obiective. n orice domeniu de activitate,
organizarea, ca funcie a managementului, urmrete folosirea
judicioas i eficient a resurselor alocate; utilizarea eficient a
resurselor necesit armonizarea, adic stabilirea unor raporturi i
proporii juste ntre toate categoriile de resurse.
Atingerea obiectivelor propuse i realizarea planurilor elaborate
de ctre orice organizaie impun desfurarea unor activiti multiple,
variate n timp i spaiu, interdependente i complementare. n funcie
de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de
coordonare i de integrare. Acest lucru solicit realizarea unei bune
organizri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale
dintre componentele organizaiei i care s mbine armonios diferitele
sarcini, posturi i departamente ale firmei.
4.1. FUNCIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine, cu ce resurse i

n ce mod va realiza obiectivele planificate?
Ca i n arhitectur, unde forma urmeaz funcia, organizarea
unei firme urmeaz planificarea, astfel nct firma s i poat
implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcie a managementului, cuprinde
ansamblul de activiti prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele
de munc fizic i intelectual i componentele acestora (micri, timpi,
operaii, lucrri, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente,
formaii de lucru, posturi.

78

Exercitarea funciei de organizare pornete de la ceea ce trebuie

fcut, adic de la activiti. Ea inventariaz i definete toate activitile
de natur economic, tehnic, etc. (necesare pentru atingerea
obiectivelor fixate), le ordoneaz i le grupeaz sub autoritatea
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Activitile sunt, apoi,
separate n sarcini, care se repartizeaz pe compartimente de munc,
formaii de lucru i posturi. n acest fel, organizarea leag ntre ele
diversele activiti, unindu-le ntr-o unitate funcional, care s conduc
la o bun executare a sarcinilor.
Concomitent, organizarea urmrete sporirea eficienei prin
alocarea i combinarea armonioas i raional a resurselor disponibile
(umane, materiale, financiare) la nivelul locurilor de munc,
compartimentelor i a firmei n ansamblul ei. Organizarea influeneaz
eficiena prin stabilirea clar a atribuiilor (care revin fiecrui
compartiment i loc de munc) i a raporturilor de subordonare i
cooperare, prin precizarea unor reguli de munc, ducnd la ordine,
rigoare i o mai bun cooperare n desfurarea aciunilor, la
amplificarea capacitii productive a grupurilor de munc i la
funcionarea ireproabil a tuturor sectoarelor de activitate.
Organizarea are rol catalizator, asigurnd msurile
organizatorice viznd realizarea obiectivelor n condiii de eficien
maxim. Organizarea asigur unitatea i echilibrul ntre concepie i
aciune, stabilete ansamblul elementelor ce alctuiesc firma, precizeaz
i delimiteaz funciunile firmei, fundamenteaz structurile
organizatorice, stabilete legturile de autoritate, de cooperare i
informare ce unesc oamenii ntre ei i asigur condiiile adecvate
realizrii obiectivelor ce revin fiecrei componente structurale a firmei.
Prin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de celelalte funcii ale
managementului, ea fiind cea mai concret i vizibil funcie, deoarece
este direct perceput de fiecare individ care desfoar activiti n
colectiv.
4.2. ELEMENTELE DISTINCTIVE ALE ORGANIZRII

Aa cum am artat, organizarea const n gruparea activitilor

necesare pentru ndeplinirea obiectivelor firmei i atribuirea fiecrei
grupe de activiti unui manager care are autoritatea necesar pentru

79

orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor care realizeaz

respectivele activiti.
n esen, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii,
de definire a sarcinilor i de precizare a autoritii i responsabilitii.
Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:
- specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor);
- autoritatea i ierarhiile;
- departamentarea;
- responsabilitatea.
4.2.1. SPECIALIZAREA FUNCIONAL I DEFINIREA
MUNCII (SARCINILOR)

nainte de toate, a organiza activitatea unei firme, nseamn a

realiza o diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal. De

asemenea, este necesar s ne asigurm c ntreaga activitate care

trebuie efectuat, este efectuat de cineva. Cu alte cuvinte, nu exist
nici un spaiu gol, nici o activitate neacoperit. n acelai timp, trebuie
s ne asigurm c nu exist suprapuneri, adic nu exist doi sau mai
muli oameni care se ncurc unii pe alii, ncercnd s fac aceeai
treab.
Deci, de la nceput, suntem nevoii s ne ntrebm n ce msur
trebuie s se specializeze angajaii. Aceasta ne conduce la ntrebarea
asupra preciziei cu care trebuie definite sarcinile.
Posturile variaz considerabil, att ca specializare, ct i ca
definire. Acest lucru este evident, att la nivel operativ, ct i la nivel
administrativ. De exemplu, s comparm lucrtorul de la linia de
asamblare, care strnge mereu aceleai piulie cu muncitorul de
ntreinere, care face fa unei ample palete de sarcini, hotrnd de
multe ori singur cum s le rezolve.
De asemenea, posturile manageriale variaz, att ca specializare,
ct i ca definire. Managerii nsrcinai cu finanele, cu producia sau cu
sarcinile administrative generale tind s desfoare activiti care nu
sunt definite oficial prin fia postului. Pe de alt parte, managerii
sectoarelor specializate, cum sunt aprovizionarea, controlul calitii i
personalul, tind s aib posturi definite n mod mai formal.
n general, posturile din companiile mari tind s fie definite mai
precis (i mai specializat), dect cele din companiile mai mici.

80

n cazul diviziunii muncii ntre persoane individuale, numrul

alternativelor sau libertatea de aciune sunt, de asemenea, corelate cu
gradul lor de specializare sau cu stricteea definirii sarcinilor. Deci,
trebuiesc examinate specializarea funcional i definirea muncii
(sarcinilor).
a. Specializarea funcional

Exist dou forme principale de specializare:

bazat pe cunotine i specializarea de rutin.

specializarea

Prima form a aprut din amplificarea cunotinelor i tehnicilor

specializate, ducnd la apariia experilor (cercettori de pia,
programatori de calculator, planificatori corporativi etc.). Aceti experi
se concentreaz pe o gam relativ restrns de probleme, care nu
constituie activiti de rutin.
Cel de-al doilea tip de specializare se bazeaz pe
descompunerea sarcinilor n elemente mai simple, distribuite unor
oameni care se concentreaz asupra lor, executndu-le repetitiv, ca pe
nite rutine standardizate. Acest tip de specializare de rutin este
comun posturilor operative i celor de birou. El stabilete calificarea i
gndirea lucrtorilor, pretinzndu-le s funcioneze ca nite maini.
b. Definirea muncii (sarcinilor)

Clasicii managementului au recomandat ca sarcinile s fie definite

clar i precis.
Muli lucrtori sunt nemulumii de imprecizia cu care le sunt
descrise sarcinile. Adesea, ei se simt nelinitii c i-ar putea depi
competenele. Dar, mai mult de orice, ei sunt nelinitii de modul n
care urmeaz s li se evalueze munca.
Uneori este posibil ca, fr a avea o fi oficial a postului i/sau
a regulilor i procedurilor, att conductorul ct i subordonaii s aib
concepii foarte clare referitoare la sarcinile postului, dar total diferite.
Ca atare, apare necesar descrierea cu claritate a ceea ce au de fcut
lucrtorii i, eventual, cum trebuie fcut. Avantajele definirii sarcinilor
specifice posturilor ntr-o manier precis sunt:
- Conducerea este obligat s gndeasc pn la capt felul n
care se racordeaz contribuia fiecrei persoane la efortul
organizaional general;
- Este posibil evidenierea golurilor (activitilor nendeplinite)
i/sau suprapunerilor care, altfel, ar putea scpa neobservate;
- Eliminarea ambiguitilor poate elibera energiile i iniativele pe
care, altfel, angajailor le-ar fi team s le foloseasc;

81

- Permite o baza clar n evaluarea muncii (performanei);

- Poate s ajute coordonarea activitii unui angajat cu activitile
celorlali.
Pot exista situaii cnd definirea prea precis a sarcinilor specifice
posturilor nu este recomandat:
- n organizaii mici (cu mai puin de 50 de angajai), n care
sarcinile oamenilor pot fi uor clarificate prin convorbiri
frecvente, zilnice, dac este necesar;
- n domeniile n care este necesar o flexibilitate a muncii,
definirea birocratic a sarcinilor postului ar fi contraproductiv;
- Cnd o organizaie se confrunt cu schimbri i cu condiii noi,
sarcinile i regulile formale pot inhiba aciunile creative ale
salariailor;
- n cazul specialitilor, cu ct le vom defini mai precis sarcinile
(pentru a-i putea controla mai uor), cu att le vom reduce
satisfacia n munc i productivitatea.
4.2.2. AUTORITATEA I IERARHIILE

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a

liniilor de autoritate ierarhic i a fluxului de comunicaii din inteiorul
unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricrei structuri organizatorice. Ea
presupune ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie
atribuit unui manager.
Autoritatea reprezint dreptul managerului de a da dispoziii
obligatorii subordonailor i de a controla executarea lor. Acest drept
este acordat managerului de ctre organizaia respectiv i el este
exercitat numai atta timp ct ocup postul de conducere. Prin
acordarea autoritii, managerul dobndete puterea de a decide i
aciona n domeniul condus, cu scopul obinerii unor rezultate n
concordan cu obiectivele firmei.
Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la
managerul general pn la managerii inferiori, cu att vor fi mai
eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea
organizaional poate fi ierarhic i funcional.

82

aparine efului ierarhic i se exercit

asupra persoanelor (subordonailor). Ea se concretizeaz n declanarea
unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemntoare puterii executive i se
exercit n domeniul operativ.
Autoritatea funcional se acord efilor unor domenii
specializate (cercetare-dezvoltare, comercial, producie, personal,
financiar-contabil), reprezentnd funciunile firmei.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti. Ea nu se
impune prin dispoziii i ordine, ci se materializeaz n proceduri i
indicaii metodologice, care exprim cum trebuie exercitate diferitele
activiti cuprinse n funciunile menionate. efii domeniilor
funcionale primesc dreptul de a reglementa activitile omogene din
cadrul unei funciuni a firmei.
Autoritatea funcioanl poate fi asemnat puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea dup rang a
componentelor organizatorice (posturi, compartimente) ale unei firme.
Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, cruia i se supune
dispoziiilor i controlului.
Ierarhia caracterizeaz orice organizaie ai crei angajai sunt
clasificai dup grad sau rang.
Orice model ierarhic are la baz urmtoarea schem simpl, care
arat c C este subordonat lui B, iar B lui A:

Autoritatea ierarhic

A
B
C

Dac C este subordonat lui B, realiile dintre B i C se numesc

relaii de autoritate ierarhic (n care B este cel care deine autoritatea i
are dreptul de a-i da dispoziii obligatorii lui C).
Pe msur ce organizaia i sporete mrimea i complexitatea
activitii, managerii se confrunt cu dificulti de rezolvare a unor
probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialiti (consilieri) n diverse
probleme care s acorde asisten de specialitate. n principiu, aceti

83

specialiti nu au autoritate asupra nivelurilor inferioare, ei oferindu-i

serviciile managerilor executivi n domeniul lor de specialitate
(financiar, comercial, juridic, social).
A

B
C

Ei au atribuia (deci i autoritatea) de a aviza soluiile prin prisma

cunotinelor lor.
Dac acestui specialist (S) i se acord autoritate, deci dreptul de a
ordona lui B i C, aceste legturi se numesc relaii de autoritate
funcional, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.
Sistemul subordonrilor succesive de autoritate care ierarhizeaz
compartimentele i posturile ntre ele i stabilete ntre acestea o
succesiune de legturi ierarhice constituie piramida ierarhic (fig.4.1.).
ABC
A B1 C1
Nivel I

Linii ierarhice

Nivel II

B1

Nivel III

C1

Fig. 4.1. Piramida ierarhic

84

Piramida ierarhic este constituit din ansamblul liniilor i

treptelor ierarhice.
Compartimentele situate pe aceeai linie ierarhic formeaz un
ealon ierarhic. Numrul subordonrilor succesive determin gradul de
legtur dintre dou compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite
care au acelai grad de legtur cu o autoritate comun i sunt plasate la
aceeai distan fa de ea, formeaz un nivel ierarhic (treapt
ierarhic).
Piramida ierarhic poate fi aplatizat (dac are un numr redus
de niveluri ierarhice) i nalt (cnd are un numr mare de niveluri
ierarhice), fiecare din ele prezentnd avantaje i dezavantaje (Tabelul
4.1.)
Tabelul 4.1.
Configuraia
piramidei
ierarhice

nalt

Avantaje

Dezavantaje

- Existena unor posturi

specializate.
- Cunotine temeinice pe
domenii mai restrnse.
- Posibilitatea
aprofundrii problemelor.
- Fundamentarea mai
riguroas a deciziilor de
ctre fiecare manager.

- Prelungirea circuitelor
informaionale.
- ntrzierea adoptrii
deciziilor datorit
timpului mai mare de
vehiculare a
informaiilor.
- Distorsionarea
informaiilor vehiculate
spre i dinspre vrful
piramidei ierarhice.
- Apariia fenomenelor
de scurt-circuitare a
informaiilor.
- Creterea costurilor cu
salariile managerilor de
nivel mediu.
- Amplificarea
birocraiei.

85

Aplatizat

- Asigur comunicaii
directe i rapide.
- Permite apropierea
managerilor de locul de
producie.
- Sistemul informaional
funcioneaz rapid,
vehiculnd informaii
corecte, obinute direct
de la surs.
- Operativitate n
adoptarea deciziilor prin
reducerea timpului de
transmitere a
informaiilor i a
deciziilor.
- Promovarea unor stiluri
de management
participativ.
- Amplificarea motivrii
salariailor (mai mult
satisfacie n munc).
- Reducerea cheltuielilor
cu salariile managerilor
de nivel mediu.

- ncrcarea excesiv a
managerilor cu probleme
ce trebuiesc soluionate.
- Reducerea
posibilitilor de
cuprindere a problemelor
de ansamblu.
- Insuficienta
fundamentare a
deciziilor.
- Puine perspective de
promovare.
- Interval de control
mare.

4.2.3. DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca

specializat este mai eficient prin departamentare, adic prin
identificarea i gruparea activitilor, care au caracteristici similare, n
posturi i compartimente.
Departamentul reprezint o component organizatoric a firmei
(compartiment, birou, serviciu) n limitele creia un manager are
autoritatea privind realizarea unor activiti determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe
compartimente, acestea sunt grupate la rndul lor n servicii, care se

86

subordoneaz unor direcii, astfel nct structura s rspund ct mai

bine principiilor de performan i eficien.
La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite
criterii de grupare a activitilor nrudite (natura activitilor; produsele
realizate sau serviciile prestate; clienii; zona geografic). n raport cu
criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, o structur
pe uniti de afaceri (produs/clieni) sau structur geografic.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare
dou sau mai multe criterii. n acest caz, structurile organizatorice pot fi
structuri matriciale, structuri pe uniti de profit sau structuri de tip
conglomerat.
4.2.4. RESPONSABILITATEA

n procesul managerial, corelativul autoritii l reprezint

responsabilitatea. Nu exist autoritate fr responsabilitate aa cum nu
exist responsabilitate fr autoritatea necesar.
Responsabilitatea reprezint obligaia angajailor unei organizaii
de a ndeplini n cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera
de autoritate ncredinat.
Responsabilitatea este strns legat de autoritate i de sarcinile ce
revin angajailor n cadrul organizaiei. Acceptnd un post, angajatul
accept sarcinile, primete autoritatea necesar ndeplinirii lor i i
asum totodat i responsabilitatea. Definind obligaiile de a cror
ndeplinire salariatul d socoteal, responsabilitatea stabilete statutul
formal al angajatului n ierarhia organizaiei.
4.3. STRUCTURA ORGANIZATORIC

Procesul de management nu se poate desfura dect ntr-un cadru

organizat, concretizat de structura organizatoric. Existena structurii
organizatorice n cadrul firmei confer acesteia caracteristica de sistem
organizat.
Structura organizatoric constituie rezultatul aciunii de
organizare. Prin diviziunea muncii pe orizontal i pe vertical,

87

organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluri

ierarhice, a efectuat departamentarea activitilor, a fixat
responsabilitile, a conturat relaiile de autoritate i de cooperare, ntrun cuvnt a conceput structura organizatoric.
4.3.1. DEFINIREA I COMPONENTELE STRUCTURII
ORGANIZATORICE

Conceperea structurii organizatorice are drept scop s ofere o

form concret de desfurare a funciunilor i activitilor organizaiei.
Caracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibil
sub care aceasta prezint structural organizaia: oameni ncadrai pe
posturi, posturi grupate n compartimente plasate ntr-o piramid
ierarhic i legate ntre ele prin realii de autoritate sau de cooperare.
Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme,
reglementri i documente oficiale (aprobate de conducerea de vrf a
organizaiei), fapt ce justific denumirea de structur oficial sau
formal.
n literatura de specialitate ntlnim o abundent diversitate a
definiiilor conceptului de structur organizatoric, fiecare dintre
numeroii specialiti care au abordat domeniul organizrii, cutnd s
elaboreze o definiie personal.
Consider c o definire corect a structurii organizatorice trebuie
s includ componentele specifice oricrei structuri: elementele,
relaiile dintre acestea, ordinea i scopul.
Structura organizatoric constituie un ansamblu coerent de
elemente (persoane i subdiviziuni organizatorice) mpreun cu relaiile
dintre ele, integrate ntr-un sistem unitar de execuie i de conducere,
care s asigure ordinea i condiiile necesare realizrii obiectivelor i
performanelor stabilite.
Structura organizatoric de ansamblu a unei organizaii include
dou pri: structura de conducere (sau funcional) i structura de
producie (sau operaional).
Structura de conducere (sau funcional) cuprinde ansamblul
persoanelor i compartimentelor i relaiilor dintre ele, astfel constituite
i ordonate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal
necesare desfurrii proceselor de conducere i de execuie.

88
Structura de producie (sau operativ) este alctuit din
ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice
prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care
constituie obiectul specific de activitate al organizaiei.
Att structura de conducere ct i structura de producie sunt
alctuite din aceleai elemente componente: postul, compartimentul,
relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierahic.
a) Postul
Postul reprezint cea mai simpl component a structurii
organizatorice, elementul de baz al acesteia.
Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui
angajat din organizaie.
Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post
n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific
utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o anumit
perioad.
Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur
ndeplinirea scopului final al organizaiei.
Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc
desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de
regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui
titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate.
Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n
cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea
ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale.
Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n
post, fiind oficializat prin reglementri, dispoziii, decizii ale
conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau de
jure.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi
ierarhic i funcional
Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi
de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz
n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie
realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care
lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare,
desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.).

89
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti
funcionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producie,
financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea
obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna
funcionare a ntregii firme.
Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii
metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele activiti
ale firmei.
Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor
trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real,
autentic sau de facto) exprimat printr-un nivel de pregtire i
experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului
autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a
sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a
ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Ea
se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa de modul de
realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale.
Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru
ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini,
autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i
complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de
cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor,
clar i precis exprimate.
Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i
responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate printr-un
triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.

Autoritate
(competen)

Obiective

Responsabiliti

Sarcini

Fig. 4.2. Triunghiul organizrii

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o
bun definire.

90
Definirea postului cuprinde:

postului.

descrierea postului i cerinele

Descrierea postului prezint n detaliu toate elmentele ce

caracterizeaz postul atribuit: denumirea postului; obiectivele
individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile
postului cu alte posturi.
Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile),
experiena i calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti,
deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele
individuale i sarcinile ce decurg din acestea.
n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i
sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n:
- posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i
responsabiliti implic cu preponderen exercitarea funciilor
managementului i adoptarea deciziilor;
- posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i
responsabiliti care implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii
posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este

o component agregat a structurii

organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau
complementar.
Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor
subordonate nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti
omogene i/sau complementare (ce necesit cunotine specializate de
un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea acelorai obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element
component al structurii organizatorice sunt:
- existena relaiilor dintre membrii compartimentului,
determinat de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se
execut;
- existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor
membrilor compartimentului fa de acelai conductor;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit
respectivul grup de oameni.
n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de
volumul acestora, compartimentele pot fi:
- compartimente simple (de baz sau elementare);
- compartimente complexe (de ansamblu).

91
Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n
care se realizeaz, de regul, o activitate omogen. Managerul acestui
tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower
Management), toi ceilali membri fiind executani.
M = manager
M
E = executant

E1

E2

E3

E4

Fig. 4.3. Compartiment simplu (de baz, elementar)

Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaz sub o
autoritate unic fie mai multe compartimente simple, fie
compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit (Fig.
4.4.).
M

M1

M2

M
M1

Fig. 4.4. Compartimente complexe (de ansamblu)

92
Dup natura autoritii, compartimentele sunt:

1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcionale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de
dispoziie i de control pe care-l au efii acestora asupra efilor
compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul
conductorilor acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri,
reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal, juridic, fiananciar
etc.).
3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol
consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice,
contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia
conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor
decizii.
efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n
cadrul organizaiei.
c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca
urmare a necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre
angajai) .
Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de
transmitere a informaiilor.
Principalele tipuri de relaii structurale sunt:
- c.1.) relaiile ierarhice;
- c.2.) relaiile funcionale;
- c.3.) relaiile de stat major;
- c.4.) relaiile de cooperare;
- c.5.) relaiile de reprezentare;
- c.6.) relaiile de control.
c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i
executani, adic ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate.
Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim procesul
de management; ea se concretizeaz n dispoziii, ordine, sarcini
transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la
efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor
stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i
subordonrilor n vederea unei bune conduceri.

93
c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care
exercit autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea
funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se
desfoare aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci autoritatea
ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea funcional
precizeaz cum trebuie acionat.
c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din
statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale
organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de
specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea
temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea soluionrii
unor probleme de importan i complexitate deosebite.
c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce
dein funcii situate pe aceeai treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice
diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei
informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri.
c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre
persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaii sindicale,
asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice
sau juridice din afara organizaiei.
c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul
nsrcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern,
C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o
ocup compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeai
distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei,
managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a
organizaiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de
conducere) reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate

nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul
de subordonai direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i
controlat de un manager.
Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de
subordonai) deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini
corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului
de posturi de conducere n cadrul organizaiei.

94

Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea

dificulti n coordonarea i controlul persoanelor din subordine,
datorit ncrcrii excesive cu sarcini a managerului.
Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o
mrime adecvat, n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata
i complexitatea acestor relaii. Dintre aceti factori se remarc:
natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de
concepie (cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n care aria
de control este mai mic) i de rutin, cu caracter repetitiv, msurabile
(cum sunt unele activiti de producie n secii, lucrrile de eviden
etc., n care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare);
gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria
de control poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin
natura sarcinilor pe care le execut;
dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz
subordonaii. n cazul n care personalul este grupat n acelai loc, aria
de control poate fi mai mare i invers, n cazul activitii subordonailor
n locuri dispersate la distane relativ mari, aria de control este mic;
capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului
i al subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control
poate fi mai mare.
Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite,
ceea ce face ca aria de control s fie mai mic la niveluri superioare i
mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciaz c numrul optim de
subordonai pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.
Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii
organizatorice att n ce privete numrul compartimentelor ct i al
treptelor (nivelurilor) ierarhice.
4.3.2. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Elaborarea structurii trebuie s in seama, ntotdeauna, de

specificul i particularitile obiectivelor sale ct i de caracteristicile
activitii ce o desfoar.
Pentru a avea o structur de organizare cu o bun funcionare este
nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice s se in seama de o
serie de principii de baz ale alctuirii structurii organizatorice.

95
4.3.2.1. PRINCIPIILE DE BAZ ALE ELABORRII
STRUCTURII ORGANIZATORICE

n elaborarea structurii organizatorice au fost identificate o serie

de principii de baz, redate n continuare.
a) Principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune
Acest principiu indic necesitatea stabilirii cu precizie a
obiectivelor generale ale firmei i, n funcie de acestea, s se fixeze
obiectivele fiecrei subdiviziuni organizatorice. Corespunztor
importanei obiectivelor se va stabili dimensiunea diferitelor
compartimente ale structurii. Realizarea obiectivelor impune
sincronizarea i racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau
persoane.
b) Principiul conducerii unice impune ca elementele structurii
organizatorice s fie astfel corelate i ierarhizate nct fiecare titular al
unui post de conducere sau de execuie s fie subordonat direct
(nemijlocit) unui singur ef. Acest principiu asigur ordinea n
organizaie, fiecare persoan cunoscnd cui i se subordoneaz i care i
sunt responsabilitile.
c) Principiul interdependenei minime solicit ca dependena
dintre compartimente s fie minim n ceea ce privete obiectivele,
sarcinile, competenele i responsabilitile. Acest lucru duce la o
accentuare a autoritii i responsabilitii fiecrui compartiment.
d) Principiul economiei de comunicaii recomand ca
volumul informaiilor care circul ntre componentele structurii s fie
redus la strictul necesar, eliminndu-se comunicrile repetate, iar cile
prin care circul informaiile s fie ct mai directe.
e) Principiul apropierii conducerii de execuie exprim
necesitatea ca numrul de niveluri ierarhice s fie redus, astfel nct s
se asigure o circulaie ct mai direct i rapid a informaiilor n ambele
sensuri i a deciziilor n sens descendent. O structur organizatoric
simpl, cu un numr redus de niveluri, d posibilitatea managerilor s
cunoasc mai bine activitatea operativ, s conlucreze mai mult cu
executanii, s fie implicai mai mult n conducerea nemijlocit a
produciei.
f) Principiul permanenei conducerii presupune ca pentru
fiecare post de conducere s fie nominalizat o persoan care s-l poat
nlocui n orice moment pe titularul su.

96

g) Principiul concordanei
caracteristicile titularului asigur

cerinelor

postului

cu

realizarea corespondenei dintre

volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor postului cu aptitudinile, cunotinele i experiena
ocupantului acestuia.
h) Principiul constituirii de compartimente specializate
potrivit cruia este necesar ca activitile specifice fiecrei funciuni a
firmei s fie realizate de un compartiment specializat.
i) Principiul economiei de personal urmrete micorarea
cheltuielilor cu personalul i amplificarea productivitii muncii. Acest
lucru se poate realiza urmrind realizarea unui grad raional de utilizare
i ocupare a personalului prin fundamentarea judicioas a necesarului
de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea precis a atribuiilor i
responsabilitii, prin ncrcarea raional cu sarcini a fiecrui post i
asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet.
j) Principiul eficienei structurii impune permanenta
comensurare i comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele
structurii cu efectele economice pe care le genereaz.
k) Principiul flexibilitii structurii se refer la proiectarea
unei structuri organizatorice flexibile, adic adaptabil permanent la
obiectivele firmei, starea resurselor i condiiile mediului ambiant.
l) Principiul variantei optime determin elaborarea mai
multor variante de structuri organizatorice din care se va selecta
varianta optim, n funcie de avantajele maxime pe care le ofer.
Respectarea acestor principii permite realizarea unor structuri
organizatorice raionale, elastice, uor adaptabile la modificrile
obiectivelor i condiiilor desfurrii activitii firmei n condiii de
eficien.
4.3.2.2. PROCESUL ELABORRII STRUCTURII
ORGANIZATORICE

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice

cuprinde, ntr-o succesiune logic, urmtoarele etape:

97
1. Stabilirea activitilor

Pornind de la obiectivele managementului organizaiei, se

stabilesc activitile necesare, legturile dintre ele i fluxurile
informaionale aferente.
Analiza trebuie s ofere date semnificative cu privire la:
activitile de importan major i activitile derivate din ele;
cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
locul centrelor de decizie, urmrind ca ele s fie ct mai
aproape de locul de execuie a activitilor operative;
informaiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrrile necesare i succesiunea
lor. Aceste lucrri sunt apoi clasificate dup natura i coninutul lor i
apoi se precizeaz frecvena lor i modul lor de execuie (manual,
automatizat, mecanizat) i nivelul calificrii, necesar pentru efectuarea
lor.
2. Stabilirea volumului de munc cerut de realizarea
activitilor i determinarea numrului de personal necesar

n funcie de volumul de munc, fiecare organizaie i stabilete

necesarul de personal pentru realizarea tuturor activitilor ce alctuiesc
volumul de munc necesar.
3. Constituirea (nfiinarea) compartimentelor de munc

Se ncepe cu compartimentele de baz, urmrind gruparea sub

autoritatea fiecrui manager, a unui numr de persoane corespunztor
ariei de control potrivite cu specificul activitii. Se caut ca fiecare
compartiment s preia activitatea stabilit n etapele anterioare.

4. Elaborarea structurii de organizare i a organigramei de

ansamblu

Este o etap de maxim importan n care se stabilete

configuraia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legturile (n
special cele ierarhice); se stabilete modul de subordonare a
compartimentelor n cadrul organizaiei, numrul de trepte ierarhice i
se precizeaz locul i rolul fiecrui compartiment n cadrul structurii
organizatorice.
Practica a dovedit faptul c posibilitile de ordonare i grupare a
compartimentelor sunt multiple.
Configuraia structurii organizatorice, redat n organigram (care
este reprezentarea sa grafic), este influenat n principal de urmtorii
factori (variabile organizaionale):
dimensiunea organizaiei (firmei);

98

dispersia teritorial a subunitilor componente;

complexitatea i structura activitii;
felul produselor i serviciilor;
nivelul dotrii i caracteristicile procesului tehnologic;
gradul de specializare i cooperare n producie;
continuitatea procesului de producie;
caracteristicile procesului de desfacere;
gradul de automatizare a tratrii informaiilor;
ritmul de nnoire a produselor i tehnologilor;
caracteristicile resurselor umane.
n funcie de dimensiunea unitii, structura organizatoric poate

fi:

pentru unitile mici structur de tip ierarhic centralizat;

pentru unitile mari structur descentralizat (funcional, pe
produse etc.).
Dispersia teritorial impune structuri descentralizate i un grad
ridicat de delegare a autoritii, n vederea asigurrii operativitii
procesului managerial.
Un sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a
datelor modific structura organizatoric nu numai sub aspectul
circuitelor i canalelor de comunicaii, dar i al modului de constituire i
grupare a compartimentelor.
Factorul uman este cel care asigur n ultim instan
funcionarea eficient a unei organizaii. Cu toate c organizarea
structural pleac de la obiective i nu de la oameni, realizarea acesteia
n fapt nu poate ignora valorile umane, posibilitile fiecrui angajat,
calitile verificate i afirmate prin rezultatele obinute n activitate.
Gruparea personalului n compartimente trebuie s aib n vedere
aspecte ale motivaiei i integrrii aciunilor individuale cu cele ale
grupurilor de munc n vederea realizrii obiectivelor comune.
La subordonarea compartimentelor trebuie s se in seama de
urmtoarele criterii:
criteriul competenei de specialitate, potrivit cruia fiecare
compartiment s fie subordonat direciei al crui manager cunoate
specificul activitii respective i poate coordona i controla n mod
competent activitatea;
criteriul
frecvenei
legturilor,
potrivit cruia,
compartimentele cu activiti similare sau complementare, ntre care se

99

stabilesc relaii frecvente i strnse, s fie subordonate aceluiai

manager;
criteriul independenei, care impune subordonarea distinct a
compartimentelor care prin natura activitii lor au sarcini de control
unele asupra altora;
criteriul importanei (relative) care presupune legarea
compartimentelor care rspund de ndeplinirea unor activiti mai
importante, ntr-o perioad sau etap a dezvoltrii organizaiei, de
manageri situai la un nivel mai ridicat al ierarhiei de conducere.
Organigrama de ansamblu a unei uniti economice nu are doar
rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legturile
ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerat
doar o simpl reprezentare a structurii organizatorice, ntruct ea
constituie un important instrument de studiere a managementului
organizaiei; cu ajutorul organigramei pot fi relevate i corectate erori
sau neajunsuri ale organizrii structurale: arii de control supra sau
subdimensionate, numr prea mare de niveluri ierarhice, numr prea
mare de compartimente, subordonri neadecvate etc.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor
i legturilor structurale, organigramele pot fi:
piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate
cele mai expresive;
circulare, n care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin
cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentnd managementul de
vrf, ca prim nivel ierarhic al organizaiei;
orientate de la stnga la dreapta, la care n stnga se afl
managementul de vrf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe
niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaiei.
5. ntocmirea Regulamentului
Funcionare (R.O.F.) i a fielor posturilor

de

Organizare

Acest regulament este documentul cel mai cuprinztor al

structurii organizatorice. Rolul lui const n descrierea mecanismului de
funcionare al firmei prin stabilirea atribuiilor ce revin
compartimentelor i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
diferitelor posturi existente n compartimente.
Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se
precizeaz: compartimentele existente, atribuiile acestora, organele de
conducere i conducerea organizaiei, obiectivele organizaiei, sarcinile
ce trebuiesc ndeplinite ct i atribuiile fiecrei persoane angajate n
cadrul organizaiei.

100

Alturi de organigram, fia postului este unul dintre cele mai

importante documente operaionale ale Regulamentului de Organizare
i Funcionare.
Fia postului cuprinde dou pri:
A) Caracteristicile postului, cuprinznd:
- denumirea postului;
- obiectivele individuale ale postului;
- compartimentul n care este cuprins postul;
- relaiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi i
compartimente (relaii ierarhice, funcionale, de cooperare, de control
etc.);
- sarcinile, autoritatea, limitele de competen i
responsabilitile ocupantului postului.
B) Cerinele specifice postului, preciznd cerinele necesare
pentru ocuparea postului:
- pregtirea (studiile) necesar;
- vechimea i experiena;
- caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi necesare realizrii
obiectivelor individuale prevzute pentru postul respectiv;
- cerine speciale (vrst, aspect fizic, cunoaterea unor limbi
strine etc.).
Toate aceste elemente evideniaz cele dou roluri majore ale fiei
postului i anume:
- document organizatoric util fiecrui salariat, cruia i
furnizeaz informaiile necesare desfurrii unei munci eficiente;
- suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului
salariailor.
6. Evaluarea structurii organizatorice i perfecionarea
acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a

unitii nu este suficient analiza organigramei. Concluzii relevante

asupra calitii i eficienei structurii organizatorice se pot formula
numai prin observarea modului n care funcioneaz att elementele
componente, ct i ansamblul structural al organizaiei.
Aprecierea eficienei structurii organizatorice, dei complex i
dificil, se poate face att pe baza unor criterii i indicatori (care
exprim statica structurii), ct i prin indicatori ai rezultatelor
activitii (care exprim dinamica structurii).
Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea
cheltuielilor de administraie n totalul cheltuielilor firmei); simplitatea

101

i funcionalitatea structurii caracterizat de: numrul de trepte

ierarhice; numrul compartimentelor; ponderea compartimentelor
funcionale i a personalului acestora n totalul compartimentelor (i a
personalului) organizaiei .a.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprim nivelul
realizrii obiectivelor stabilite. Posibilitatea evalurii rezultatelor
activitii este mai uoar n compartimentele operaionale, de
producie, care au obiective msurabile. n alte compartimente, care nu
au o activitate direct msurabil, se pot folosi elemente concrete de
apreciere a activitii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a
lucrrilor, calitatea acestora etc.
Evaluarea eficienei structurii organizaiei vizeaz expres
perfecionarea acesteia. Practica a dovedit c una din principalele cauze
care provoac pierderi unitilor economice este o structur
defectuoas. De aceea, perfecionarea structurii organizatorice, bazat
pe analiza riguroas a organizaiei, devine un instrument de sporire a
eficienei managementului acesteia.
4.3.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Structurile organizatorice difer ntre ele n funcie de:

- modalitile de grupare a activitilor n concordan cu
funciunile organizaiei;
- elementele de baz ale structurii organizatorice;
- constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea
legturilor structurale.
Toate aceste aspecte determin tipul de structur organizatoric:
structur ierarhic; structur funcional; structur mixt (ierarhic funcional).
a) Structura ierarhic
Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ
sau de tip militar.
Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint
urmtoarele caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i
ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar,
administrativ) i care deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a
controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de aciune;

102

- managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n

exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil
conducere unic;
- cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter
operaional n care se desfoar principalele activiti;
- coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin
informri orale (verbale).
-Nivel ierarhic
I (A)

B1

C1

C2

B2

C3

C4

C5

C6

B3

-Nivel ierarhic
II (B)

C7

C8 -Nivel ierarhic
III (C)

Fig. 4.5. Structura ierarhic

Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i dezavantaje.
AVANTAJE:
DEZAVANTAJE:
-

se asigur o circulaie rapid a

informaiilor i deciziilor,
ascendent i descendent (pe
vertical);
autoritatea, sarcinile i
responsabilitile sunt clar
definite, precise, favoriznd o
bun nelegere i ndeplinire a
atribuiilor;
dispoziiile i informaiile se
transmit rapid, pe linii de
autoritate precise;
permite meninerea ordinii i a
disciplinei n munc;
este o structur simpl i
necostisitoare.

managerii trebuie s aib o

pregtire i cunotine complexe
n toate domeniile de activitate a
organizaiei;
suprancrcarea cu sarcini a
managerilor de la nivelurile
superioare;
inhib iniiativa subalternilor;
impune centralizarea deciziilor;
genereaz rigiditate, birocraie,
formalism i subiectivism;
circulaie greoaie a informaiilor
n plan orizontal (legturile
dintre managerii de pe acelai
nivel ierarhic se fac numai prin
intermediul efului ierarhic);
calitatea mai slab a deciziilor.

103

Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de

structuri organizatorice.
Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad redus
de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii.
b) Structura funcional
A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila deficienele
structurii ierarhice. Ea prezint cteva caracteristici:
- este compus att din compartimente operaionale ct i din
compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntrun anumit domeniu i rspunznd de realizarea activitii respective;
- existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei
(producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare);
- n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor
ierarhice inferioare;
- un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe
funciuni i de niciunul n ansamblu;
- executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici ct
i din partea efilor compartimentelor funcionale (managerilor
specializai pe funciuni), fiind multiplu subordonai;
- existena unor relaii de autoritate funcional;
- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu
permite respectarea principiului unitii de conducere.
- Nivel ierarhic I (A)

B1
C1

C2

B2

- Nivel ierarhic II (B)

C3

-Nivel ierarhic III (C)

Fig. 4.6. Structura funcional

104

Structura funcional reunete o serie de avantaje i dezavantaje.

AVANTAJE:
- posibilitatea specializrii
unor manageri pe funciuni;
- managerul de vrf
beneficiaz de asistena de
specialitate a managerilor
specializai pe funciuni i ca
atare nu mai trebuie s aib
cunotine n toate domeniile;
- managerul de vrf este
eliberat de atribuii de rutin;
- adoptarea unor decizii bine
fundamentate i realizarea
obiectivelor la un nalt nivel
calitativ;
- poate utiliza inteligent
experiena asociat cu
specializarea funcional.

DEZAVANTAJE:
- pot apare dificulti de
coordonare funcional;
- poate duce la conflicte ntre
compartimentele funcionale;
- poate provoca
superspecializarea i
managementul limitat, ngust;
- managerii funcionali pun
problemele domeniului lor de
activitate pe o poziie prioritar
fa de problemele i
obiectivele organizaiei;
- poate genera miopia
funcional, care afecteaz
cooperarea i adaptarea prin
schimbare;
- diluarea sau difuzarea
responsabilitii;
- diminuarea disciplinei i
ordinii;
- comunicaii complicate pe
orizontal i pe vertical
datorit relaiilor oblice;
- posibilitatea apariiei unor
dispoziii contradictorii;
- creterea numrului de
salariai.

Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele

mijlocii cu o singur afacere, n care activitile de baz sunt bine
definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n
firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.
Structura funcional servete pentru conceperea unor variante
combinate de structuri organizatorice.

105

c) Structura mixt (ierarhic - funcional)

Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri
de structuri anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i parial)
deficienele acestora.
Aceast structur are urmtoarele caracteristici:
- pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate),
dar menine i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii
numai de la eful ierarhic);
- personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care
gndesc i cei care acioneaz;
- atribuia principal a compartimentelor funcionale const n
efectuarea de studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz
propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i
asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor
de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune necesare pentru
desfurarea unei activiti eficiente);
- utilizeaz mai multe categorii de compartimente:
operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile
specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n
ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele comerciale);
funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute
compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);
de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de
conducerea superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare,
marketing);
auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a
activitii firmei (administrativ, ntreinere - reparaii).
- la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la
nivelurile intermediare sunt relaii funcionale;
- asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a
efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili
pe funciuni (pe domenii).

106

D1

D2

- Nivel ierarhic
I (A)

B1

B2

C1

C2

D3

D4

D5

D6

- Nivel ierarhic
II (B)
- Nivel ierarhic
III (C)

D7

- Nivel ierarhic
IV (D)

Fig. 4.7. Structura mixt (ierarhic - funcionl)

Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje.
AVANTAJE:

DEZAVANTAJE:

- asigur o ncrcare echilibrat cu

sarcini a managerilor;
- permite specializarea
managerilor pe funciuni;
- promoveaz delegarea de
autoritate;
- favorizeaz descentralizarea
deciziilor;
- degreveaz top managerii de un
numr important de probleme.

- numr mare de niveluri ierarhice;

- sistem mai complicat de legturi;
- impune o delimitare clar a
autoritii i responsabilitii;
- pot apare tensiuni ntre
compartimentele de stat-major i
compartimentele operative.

Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate

complex.

107
4.3.4. PROBLEME ORGANIZATORICE MAJORE

n funcionarea structurii organizatorice, managerii se confrunt,

adesea, cu dou probleme majore: centralizarea-descentralizarea i
delegarea.
4.3.4.1. CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA

Centralizarea i descentralizarea sunt aspecte prevzute, n

ponderi diferite, n funcionarea structurii oricrei organizaii. Ponderea
lor nu poate fi sesizat privind organigrama, ci doar observnd gradul n
care managementul reine la dispoziia lui luarea deciziilor
(centralizarea) sau o deleg nivelurilor inferioare (descentralizare).
Amplificarea descentralizrii se produce atunci cnd:
- mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
- decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale
conducerii;
- controlul asupra ndeplinirii deciziilor este mai redus.
Problema care se pune este aceea a raportului centralizaredescentralizare.
Teoreticienii i practicienii cu concepii moderne de organizare
sunt adepi ai descentralizrii pe care o consider mai bun dect
centralizarea deoarece:
- ncurajeaz iniiativa i asumarea responsabilitii;
- genereaz un comportament creativ i dinamic, receptiv la
schimbare;
- stimuleaz participarea la conducere a celor situai la nivelurile
inferioare ale ierarhiei;
- amplific eficiena decizional, datorit rapiditii circulaiei
informaiilor;
- dezvolt experiena decizional a managerilor de pe nivelurile medii
i inferioare;
- asigur mai mult timp top managementului pentru problemele
strategice i de creativitate;
- asigur un cadru democratic al conducerii, mai mult libertate de
aciune i mai puin autoritarism.
n ce privete centralizarea, ea este asociat cu stilul tradiional
i chiar autoritar de management. Centralizarea este preferat de unii
manageri deoarece:

108

- ofer o structur de comand clar, uor de neles;

- asigur uniformitate n politici i aciuni;
- prezint riscuri reduse de eec pentru aciunile subordonailor care
nu dispun de informaii suficiente sau nu au caliti profesionale
elevate;
- permite utilizarea abilitilor experilor specializai;
- face posibil un control strict al operaiilor.
Avantajele descentralizrii i preferinele pentru ea nu trebuie s
transforme problema descentralizrii ntr-un scop n sine. Important
este asigurarea unui anumit raport ntre centralizare i
descentralizare. Modelul clasic al acestui raport recomand un control
centralizat al unor activiti (operaiuni) descentralizate. n condiiile
economiei moderne contemporane, practica a scos n eviden existena
unei relaii de determinare ntre structura organizatoric i strategia
managerial. Studii speciale au ajuns la concluzia c structurile
descentralizate au fost mai degrab rezultatul strategiei de dezvoltare a
firmelor i nu al unei aciuni de descentralizare n sine.
Firmele de mare prestigiu (cum ar fi General Motors, exemplu
clasic al descentralizrii) au confirmat necesitatea unui raport judicios i
flexibil ntre centralizare i descentralizare, n evoluia organizrii lor,
procesele de recentralizare nlocuind descentralizarea. Prin urmare,
raportul centralizare-descentralizare este mai mult obiectiv dect
subiectiv, fiind determinat de condiiile impuse de factorii interni i
externi n care evolueaz firma.
4.3.4.2. DELEGAREA

const n transmiterea temporar de ctre un manager

a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, nsoit i de autoritatea
(competena) i responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric
existent, reprezentnd, deci, o deplasare temporar de sarcini,
competene i responsabiliti de la efi la subordonai.
Procesul de delegare include trei etape: nsrcinarea;
transmiterea autoritii (competenei) formale; ncredinarea
responsabilitii.
Delegarea

109

a) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un

ef, a ndeplinirii unei sarcini ce-i aparine de drept (prin structura
organizatoric).
nsrcinarea implic i precizarea perioadei n care trebuie
realizat sarcina delegat, a rezultatelor scontate i criteriile de
apreciere a acestora.
b) Atribuirea autoritii (competenei ) formale, prin care se
transmite subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar
realizrii sarcinii ncredinate. Evident, pentru a deveni efectiv,
autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor (real)
subordonatului.
c) ncredinarea responsabilitii, ntregete triunghiul
organizrii pentru sarcina delegat.
Prin ncredinarea responsabilitii, subordonatul (noul executant
al sarcinii) este obligat s realizeze sarcina delegat.
De menionat c delegarea produce dublarea responsabilitii.
Aceasta nseamn c subordonatul rspunde integral de realizarea
sarcinii, concomitent cu eful care a fcut delegarea, care i pstreaz
n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este
soluionarea corect a dilemei ncredere-control. Este vorba de
ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i de controlul
pe care eful l exercit asupra subalternului. nelegerea i soluionarea
acestei dileme pornete de la axioma c suma ncredere+control este
totdeauna constant.
Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un
manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat:
Control + x = ncredere x

n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n

subordonat este nsoit de o diminuare a controlului:
ncredere + x = Control x

O delegare eficient necesit o mbinare judicioas a ncrederii cu

controlul fa de persoana creia i se deleg o anumit sarcin.
n mod cert, nu exist o proporie optim, universal valabil n
toate cazurile, raporturile ncredere - control variind n funcie de mai
muli factori:

110

nivelul de pregtire a subordonatului cruia i se deleg sarcina;

gradul su de motivare;
natura sarcinii delegate;
autoritatea efului etc.
Utilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de
reguli, prezentate n continuare.
S nu se delege realizarea unor sarcini de importan major,
n special sarcini strategice i cu implicaii umane majore;
S se precizeze clar, n scris, sarcinile, compentenele i
responsabiltile delegate;
Realizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui
climat de ncredere n capacitatea subordonailor de a soluiona
probleme. Astfel, delegarea va fi perceput ca o recunoatere a
meritelor, a competenei profesionale i nu ca o pedeaps, prin
ncrcarea cu sarcini suplimentare;
Definirea ct mai exact a rezultatelor ce se ateapt, preciznd
de la nceput criterii de evaluare clare i pe ct posibil, msurabile;
Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci rezultatele obinute, respectnd competenele i
responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegrii eficace recomand managerilor s delege
cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist un
personal capabil s le realizeze n mod corespunztor. Procedura de
delegare include urmtoarele aciuni:
a) Inventarierea i gruparea tuturor sarcinilor aferente
respectivului manager n trei categorii:

sarcini posibil de delegat, adic sarcini delegabile pentru

care exist n momentul respectiv un executant corespunztor printre
subordonai;

sarcini probabil s fie delegate, care cuprind sarcinile

delegabile pentru care deocamdat nu exist subordonai n msur s le
realizeze n mod adecvat, dar care vor putea fi delegate n viitor, pe
msura creterii experienei i pregtirii unor subordonai care s
ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se delega
sarcina respectiv;

sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura

i implicaiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justific
raiunea nfiinrii postului de conducere respectiv .

111

b) Solicitarea aprobrii (avizului) efului ierarhic pentru a

delega parial sau integral sarcinile posibil de delegat.
c) Transmiterea i acceptarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop.
Este important s i se explice subordonatului:
de ce i se deleg sarcina respectiv;
cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
ce rezultate trebuie obinute.
Acceptarea sarcinii delegate de ctre subordonat i ctigarea
adeziunii acestuia reprezint condiii eseniale pentru o bun delegare.
Managerul trebuie s informeze despre delegarea efectuat pe
colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte
persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegrii i efectuarea de corecturi
cnd situaia o necesit, asigurndu-se permanent un climat de ncredere
i exigen.
Delegarea prezint cteva avantaje poteniale:
raionalizeaz munca managerilor, degrevndu-i de unele
sarcini mai puin importante, prin transmiterea acestora ctre
subordonai (mai ales n perioadele de activitate intens);
genereaz un climat de munc propice dezvoltrii iniiativei,
dorinei de afirmare i creativitii;
valorific superior potenialul de munc al managerilor i
executanilor;
ofer subordonailor condiii i ocazii mai bune pentru
dezvoltare pe plan profesional.
4.4. ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMAL

n toate organizaiile exist simultan, complementar i

nedisociabil dou structuri: o structur formal i una informal.

Structura organizatoric formal (oficial sau instituional)

este nfiinat pe baza unor reguli, norme i principii i este instituit

prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizaie. Prin structura
formal se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relaiile de
autoritate i responsabilitile n cadrul organizaiei.

112
Structura informal (neoficial) este constituit din grupuri de

oameni ntre care se stabilesc relaii spontane i flexibile. Natura exact

a interaciunilor dintre membrii structurii informale i scopurile n care
se constituie grupurile informale nu sunt clare i nici specificate n
vreun mod.
Interferena dintre cele dou forme de structuri (formal i
informal), dei greu de identificat, trebuie luat n considerare la
proiectarea modului de funcionare a organizaiei n ansamblu.
4.4.1. DEFINIREA I CARACTERISTICILE ORGANIZRII
(STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informal cuprinde ansamblul grupurilor

i al relaiilor personale i sociale care se formeaz spontan ntre
membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese
individuale. ntre organizarea formal i cea informal exist unele
asemnri:
se constituie n cadrul aceleiai organizaii oficiale, persoanele
incluse aparinnd acesteia;
servesc realizrii unor obiective;
sunt universale, regsindu-se n orice organizaie, indiferent de
nivelul ierarhic, domeniu de activitate sau dimensiune.
Organizarea informal prezint cteva caracteristici, care o
difereniaz de structura formal:
a) Structura informal privete oamenii i relaiile personale
dintre ei, n timp ce structura formal se refer la poziiile oficiale, n
termenii autoritii i responsabilitii.
b) Constituirea i funcionarea organizrii informale este
subordonat realizrii unor nevoi i aspiraii personale, n timp ce
organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce
armonizeaz interesele individuale i cele de grup.
c) Puterea informal (neoficial) aparine persoanei (individului),
n timp ce autoritatea formal (oficial) este ataat postului ocupat (o

113

persoan o deine numai atunci cnd ocup un anumit post). Deci,

puterea informal este personal, iar cea formal este instituional.
d) Puterea informal este dat de membrii grupului, ea nu este
acordat (delegat) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea are
o ncrctur subiectiv.
e) Datorit naturii sale subiective, organizarea informal nu poate
fi controlat de conducerea organizaiei n maniera n care poate fi
controlat organizarea formal.
f) Marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal,
determinat de lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, a
reglementrilor oficiale.
g) Organizaiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt
instabile i tind s rmn mici, n scopul de a se pstra n limitele
relaiilor personale. Urmare a acestei tendine, n organizaiile oficiale
opereaz numeroase grupuri (organizaii) informale (neoficiale).
4.4.2. COMPONENTELE ORGANIZRII (STRUCTURII)
INFORMALE

Cercetrile sociologice au identificat urmtoarele componente ale

organizrii informale: grupul informal; rolul informal; normele de grup;
liderul informal; relaiile informale.
4.4.2.1. GRUPUL INFORMAL

Avnd o determinare psihosocial sau psihoafectiv, grupul

informal este definit drept un numr redus de membri, reunii pentru o
durat variabil de timp, pe baz de asemnri, raporturi afective, nevoi
i aspiraii comune.
Cercetrile de psihologie social au constatat c, n marea lor
majoritate, grupurile liber formate au ntre 3 i 7 membrii. Dimensiunea
redus a grupurilor informale se explic prin faptul c fiecare membru
al grupului trebuie s poat avea o percepie individual a celorlali

114

membrii. Dac grupul ar fi numeros, cunoaterea celorlali nu ar mai fi

posibil.
Dimensiunea grupului influeneaz activitatea acestuia. Astfel, s-a
constatat c n grupurile mari, (12-13 persoane) calitatea soluiilor
adoptate este mai ridicat dect n grupurile mici (3-7 persoane), n
schimb viteza de comunicare i de rezolvare a problemelor crete n
grupurile mici.
Dimensiunea influeneaz i gradul de organizare a grupului. O
dat cu creterea numrului de membrii, contribuia celor mai puin
activi scade. n schimb, crete varietatea interveniilor, a regulilor
adoptate pentru realizarea problemelor ct i tendina de a se diviza n
subgrupe.
Tipurile de grupuri ntlnite n organizarea informal sunt:
a) Grupuri orizontale cuprind persoane a cror poziie n
structura formal se afl la acelai nivel ierarhic. Membrii grupului pot
fi din acelai compartiment sau din compartimente diferite.
Grupurile orizontale sunt cele mai rspndite tipuri de grupuri
informale (neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru
persoanele care se asociaz. Componenii acestui grup nu au complexul
poziiei diferite n ierarhia organizaiei; de obicei mprtesc aceleai
probleme, interese, preocupri, neliniti i de aceea comunic cu mare
uurin.
b) Grupurile verticale sunt formate din angajai situai la
diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, acetia provin din
acelai domeniu de munc.
Relaiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese
exterioare organizaiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de
munc.
Existena acestor grupuri uureaz comunicarea i face ca eful s
aib o imagine mai bun n ochii subalternilor ca urmare a atitudinii
sale deschise, care l face mai acceptabil, mai apropiat de salariai.
Exist ns i riscul ca un ef s fie inclus n acest grup informal i
s devin subiectiv cu subordonaii cu care se afl n acelai grup, ceea
ce duce la unele animoziti n cadrul grupului i la acuzaii de
favoritism.
c) Grupurile mixte sunt grupuri de dou sau mai multe
persoane din diferite domenii de munc i diverse poziii ierarhice.

115

Aceste grupuri mixte se formeaz pe baza unor relaii comune

ce se creeaz mai ales n afara organizaiei (apartenena la acelai partid
politic, aceeai comunitate etnic, frecventeaz aceleai cercuri, acelai
club, etc.).
Grupuri
informale

Organizarea
formal

Fig.4.8. Grupuri informale n cadrul organizaiei formale

grupuri verticale
grupuri orizontale

grupuri mixte
indivizi

n practic, grupurile informale se regsesc sub diverse denumiri:

clic, gac, band etc. Alvin Toffler ddea exemplu practic de grup
informal, frecvent ntlnit, grupa de persoane reunite dup plcerea de
a-i bea, n pauz, cafeaua mpreun.
4.4.2.2. ROLUL INFORMAL

Rolul informal reprezint rolul atribuit fiecrui membru al

grupului i poate fi asimilat postului din structura formal.
Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe
care ceilali le ateapt n mod legitim din partea individului.
Rolul este rezultat al interaciunilor dintre membrii grupului. El
are la baz o serie de nevoi individuale (nevoia de putere rolul de
dominator; nevoia de securitate rolul de agresor etc), fiind o rezultant
a structurii, obiectivelor i sarcinilor grupului.

116
4.4.2.3. NORMELE DE GRUP

Normele de grup sunt alctuite dintr-un set de valori i reguli

proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin care
se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune. (De
exemplu, ntr-o organizaie se poate constitui grupul informal al fanilor
unei echipe de fotbal, care impune ca valoare ataamentul fa de acea
echip, regulile impuse fiind de susinere puternic a acesteia i de
negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a
succeselor etc).
4.4.2.4. LIDERII INFORMALI

sunt persoanele care conduc grupurile

informale. n mod obinuit, un manager deine n cadrul organizrii
formale i o anumit putere informal (personal) concomitent cu
puterea formal. De regul, ns, managerul oficial i liderul informal
sunt dou persoane diferite.
n cadrul grupurilor de munc, liderii informali sunt recunoscui
i acceptai n aceast calitate datorit unor caliti: experiena, vrsta,
competena profesional, prestigiu, popularitate, capacitate de
conducere, omenie, buntate, nelepciune, seriozitate, sinceritate,
carisma etc. Prin aceste caliti, liderul informal dobndete autoritatea
informal, constnd n puterea de influen exercitat att asupra
grupului informal, ct i asupra altor persoane din cadrul organizaiei.
Funciile liderilor informali n cadrul grupurilor sunt numeroase.
Ele pot fi grupate n dou mari categorii:
a) Funcii executive, prin intermediul crora liderul realizeaz
scopurile grupului. Ele se materializeaz n:
- activiti de iniiere (iniierea de soluii, sugerarea unor idei noi
etc.);
- cutarea i oferirea de informaii;
- oferirea unor preri;
- coordonarea activitilor grupului;
- testarea i evaluarea soluiilor;
- investigarea situaiilor concrete.
Liderii informali

117

b) Funcii de meninere prin care se asigur coeziunea i

solidaritatea membrilor grupului, eliminarea friciunilor, stabilirea
normelor de comportament.
Funciile de meninere sunt de fapt funcii psihologice
ndeplinite de liderul informal, el fiind:
Punct central al grupului.
Datorit liderului, grupul i contureaz personalitatea i unitatea.
Liderul devine punctul n jurul cruia polarizeaz membrii grupului. El
poate fi, n acelai timp, arbitru, mediator i judector imparial,
conciliaz prile, distribuie sanciunile i recompensele.
Catalizator de energii.

Exprim i contureaz aspiraiile, sentimentele i dorinele

membrilor grupului, devenind fora care propulseaz grupul spre
scopurile sale.
Surs de idei.

Fiind cel mai bine informat, avnd idei i scopuri clare, liderul
transmite propriile idei membrilor grupului pe care-i influeneaz pentru
a adopta opiniile sale.
Ideal i model de conduit.

Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor caliti (pe

care, n realitate, uneori nu le are) care i permit realizarea unor scopuri
inaccesibile individului obinuit, liderul devine un ideal.
Portretul moral i comportamental al liderului face din el un
model de conduit, demn de urmat.
Substituit al responsabilitii individuale.

Liderul preia i exprim dorinele, inteniile i aspiraiile

membrilor grupului fr a-i angaja personal n realizarea acestora.
Astfel, membrii grupului transfer asupra liderului riscul aciunilor
euate, sustrgndu-se responsabilitii individuale.
Simbol al grupului.

ntruct menine sub o form clar individualitatea i

personalitatea grupului i i asigur coeziunea, liderul materializeaz i
simbolizeaz grupul.
Dei interesante ca prezentare teoretic, aceste funcii se regsesc
rar delimitate n mod strict. De cele mai multe ori, situaiile reale indic
un amestec de funcii, pe care le ndeplinete liderul, n funcie de
context, propria personalitate, structura grupului, scopuri etc.
Liderii informali pot constitui o surs pentru promovarea
managerilor formali (oficiali). Trebuie s precizm c nu ntotdeauna un
lider informal este un bun manager formal. Practica ofer numeroase

118

exemple n care lideri informali de succes au devenit efi autoritari i

arogani, odat ce au fost numii ntr-un post de conducere i investii cu
autoritatea oficial.
Ali lideri informali au euat ca manageri ntruct s-au dovedit
necorespunztori n postul ncredinat, care includea sarcini i
responsabiliti mult sporite n comparaie cu rolul de lider, ndeplinit
anterior; aria autoritii i responsabilitii oficiale se dovedete mult
mai larg i mai complex dect cea specific liderului informal.
4.4.2.5. RELAIILE INFORMALE
Relaiile informale reprezint ansamblul interdependenelor
dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri regelmentate prin
normele de grup.
Suportul relaiilor informale l reprezint comunicarea
informal.
Comunicarea informal este un drept natural, dobndit prin
natere de fiecare individ. ntotdeauna cnd oamenii se adun n
grupuri, discuiile, conversaiile se vor dezvolta ca expresie a motivaiei
naturale a oamenilor de a comunica. Discuiile apar ca exerciii ale
oamenilor de a se exprima i reprezint ceva normal, natural.
Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea
informal va exista totdeauna, organizaia sau conducerea ei neputnd
desfiina comunicarea informal dintre oameni, dup cum nu o pot
determina. Comunicarea neoficial pur i simplu exist.
Ceea ce intereseaz din perspectiva managerului este
corectitudinea mesajelor i ideilor transmise, deoarece mesajele i ideile
vehiculate n comunicarea informal exercit o influen asupra
oamenilor, atitudinii, aciunii i randamentului lor n munc. De aceea,
comunicrile informale trebuie cunoscute, urmrite cu atenie de
conductorii firmei.
n orice organizaie exist o serie de cauze care amplific
comunicarea informal (discuiile, comentariile) activnd oamenii i
grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situaiilor care apar
dect produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumerm:
- nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane;
- implicarea prietenilor i cunoscuilor n diferite evenimente;

119

- noutatea informaiilor;
- natura muncii, care permite conversaia;
- postul ocupat de persoana care furnizeaz informaiile dorite
de ceilali;
- personalitatea interlocutorului etc.
Comunicarea informal ntrunete dou caracteristici mai
importante:
Rapiditatea circulaiei informaiilor

Deoarece sunt flexibile i personale, discuiile i comentariile

neoficiale rspndesc informaiile mai repede dect multe sisteme de
comunicaii ale managementului.
Viteza acestor informaii face dificil oprirea rspndirii
zvonurilor.
Abilitatea extraordinar de a penetra chiar i cele mai
severe sisteme de securitate pentru secretele organizaiilor.

Aceast abilitate se manifest ntruct comunicaiile informale

trec peste liniile i treptele ierarhice i procur informaiile direct de la
surs (uetele sunt cele mai frecvente surse de informaii confideniale).
n sistemul comunicrii informale se ntlnesc mai multe tipuri
(modele) de comunicare:
a) Tipul liniar (uvi, din gur n gur), n care informaiile
trec succesiv de la un individ la altul. Iniiatorul informaiei nu are
controlul asupra acesteia, putnd interveni modificri majore ale
mesajelor vehiculate.

A
B
C
D

120

b) Tipul uet (margaret) n care informaiile sunt difuzate de o

persoan mai multor indivizi, simultan. Iniiatorul comunicrii, deinnd
punctul de control n transmiterea informaiilor poate stpni
comunicarea i nltura distorsiunile.
A

c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informaiilor se face

selectiv, anumitor persoane, care la rndul lor, comunic cu ali indivizi,
selectai dup anumite criterii (simpatie, ncredere, tangen cu
problema n discuie, putere, influen etc). i acest tip de comunicare
nu poate controla acurateea informaiilor, ajungndu-se la mesaje
distorsionate i filtrate.

A
B
D

C
E

d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent)

n practic se regsesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de
frecvent se ntlnete tipul de comunicare necoerent, n care forma,
caracterul i intensitatea circulaiei informaiilor sunt aleatoare.

121

A
C

B
D

Investigaiile cu privire la rolul i credibilitatea comunicrii

informale arat c angajaii apeleaz frecvent la comunicarea informal
mai ales atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt
confuze, incomplete sau cnd canalele comunicrii formale sunt
blocate. De asemenea, n situaii de excepie, cnd organizaia trece prin
schimbri sau crize profunde, reelele comunicrii informale sunt mult
mai solicitate de angajai.
Specialitii apreciaz c 80% din comunicrile informale vizeaz
subiecte profesionale i numai 20% sunt discuii personale. De
asemenea, s-a constatat c managerii primesc mai mult de jumtate din
informaiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul
comunicrilor informale.
Un inconvenient al comunicrii informale l reprezint caracterul
ei parial, determinat de faptul c doar o parte din angajai au acces la
aceste reele de comunicare informal, fapt ce genereaz posibilitatea
denaturrii mesajelor i apariia zvonurilor.
Zvonul constituie o problem major a comunicrii informale.
Zvonul este o informaie neoficial care se difuzeaz fr a exista
posibilitatea verificrii corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificat
i deseori neadevrat a informaiei neoficiale. El poate fi i corect, dar
n general nu este i de aceea este indezirabil.
Cauza zvonului se afl, cel mai adesea, n interesul oamenilor
pentru o situaie ambigu. El are tendina de a se schimba n trecerea de
la o persoan la alta. Subiectul se poate menine, nu ns i detaliile,
care pot fi modificate n funcie de interesele, sentimentele, concepiile
i judecile difuzorilor (numii n limbaj curent colportori, zvoneri sau
rspndaci).
Deoarece zvonurile sunt adesea incorecte i pot aduce daune
organizaiei, conducerea trebuie s fie preocupat de cunoaterea i

122

controlul acestei pri a comunicrii informale. Cele mai uzuale

modaliti de cunoatere i control a zvonurilor sunt:
- ascultarea tuturor zvonurilor n scopul nelegerii semnificaiei,
importanei i a consecinelor lor;
- concentrarea asupra zvonurilor serioase;
- prevenirea zvonurilor prin nlturarea cauzelor care le-ar putea
genera;
- tratarea zvonului ct mai repede posibil;
- confruntarea fa n fa cu fapte (confirmate n scris, dac
este cazul);
- asigurarea procurrii informaiilor de la surse demne de
ncredere;
- ncurajarea asistenei liderilor informali i sindicali, dac sunt
cooperani.
4.4.3. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZRII
(STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informal este complementar cu

organizarea oficial, cele dou forme de structuri existnd i evolund
mpreun.
Dac nfiinarea structurii formale este determinat de nevoia de
ordine i stabilitate relativ, cauzele constituirii i manifestrii structurii
informale sunt mai complexe i mai diverse. Acestea in de oamenii
care compun organizaia, de caracteristicile acesteia i de condiiile de
mediu (intern i/sau extern).
a) Cauze determinate de trebuinele oamenilor
n general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale
personalului:
- nevoia de afiliere (apartenen) la grup;
- nevoia de afeciune;
- nevoia de prestigiu i recunoatere;
- nevoia de a ti, de a fi informat;
- nevoia de siguran.
b) Cauze ce in de caracteristicile organizaiei:
- dimensiunea (cu ct numrul angajailor este mai mare, cu att
este mai mare tendina de formare a grupurilor informale);

123

- diversitatea proceselor tehnologice, care determin formarea

grupurilor informale pe criterii profesionale;
- tipul de structur formal (creterea gradului de formalizare i
birocratizare a structurii, regulile stricte i rigide creeaz atitudinea de
nemulumire i orientarea spre grupurile informale);
- stilul de management (stilurile autoritar i birocratic lezeaz
nevoile de prestigiu, afeciune, siguran i demnitatea persoanei i
orienteaz angajaii ctre grupurile informale).
c) Cauze ce in de condiiile de mediu (intern i/sau extern)
Un mediu turbulent, aflat n continu i rapid schimbare,
diminuarea i/sau restructurarea activitii, reducerile de personal
afecteaz puternic nevoia de siguran i nevoia de informare a
personalului. Toate acestea pot genera grupuri informale ale
persoanelor ameninate de omaj, de reconversie profesional etc.
4.4.4. AVANTAJELE I NEAJUNSURILE GENERATE DE
ORGANIZAREA INFORMAL

Managerii inteligeni nu ignor existena organizrii informale,

ntruct ei tiu c atunci cnd grupurile informale i liderii informali
acioneaz mpotriva efilor, influena i autoritatea lor poate fi
subminat. Ei caut s cunoasc organizarea informal, care sunt liderii
informali ai fiecrui grup i ncearc s conlucreze cu acetia astfel
nct s ncurajeze un comportament care s contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei.
Cunoaterea componentelor i mecanismelor organizrii
informale, a avantajelor i neajunsurilor pe care le genereaz, poate face
din structura informal un instrument de reglare i ameliorare a
funcionalitii interne a organizaiei.
Organizarea informal poate produce numeroase probleme n
cadrul organizaiilor oficiale dar, n acelai timp, poate aduce i o serie
de avantaje managerilor, proprietarilor i salariailor.
Avantajele existenei organizrii informale:
Contribuie la creterea eficienei activitii organizaiei,
ntruct tinde s ncurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate n
informare, decizie i aciune;
Uureaz sarcinile de munc ale conducerii de vrf. Dac top
managerii sunt convini c salariaii sunt cooperani i lucreaz n

124

sensul dorit de ei, vor fi nclinai s delege i s descentralizeze

conducerea, ceea ce uureaz sarcinile de munc ale managementului
i-i amplific eficiena.
Ofer satisfacie i stabilitate grupurilor de munc. Lucrtorii
inclui ntr-un grup informal au sentimentul apartenenei i securitii i
consider c au ceva de ctigat dac rmn n grupul respectiv, fapt ce
amplific satisfacia n munc i reduce fluctuaia personalului.
mbuntete comunicarea interpersonal, relaiile informale
asigurnd comunicri rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori
rigide i ncrcate.
Reprezint o supap de refulare pentru tensiunile, grijile,
nemulumirile i frustrrile personale. Oamenii care sunt inclui ntr-un
grup informal i pot descrca presiunea acestor probleme emotive
(greu de evitat i anticipat) discutndu-le cu cineva de ncredere din
cadrul grupului, ntr-o form prietenoas, rezultnd, astfel, uurarea i
calmarea presiunilor emoionale i atenuarea stresului organizaional.
Ofer managerilor numeroase informaii despre munca
salariailor i despre modul cum sunt apreciate de acetia, deciziile i
aciunile conducerii.
Ajut salariaii s neleag mai bine deciziile conducerii
oficiale i s le aplice corect.
Diminuarea controlului managerial. Dac managerii tiu i
simt c organizarea informal este alturi de ei, se vor simi mai puin
constrni s-i controleze pe lucrtori pentru a fi siguri c activitatea se
desfoar cum trebuie.
Determin managerii s planifice i s acioneze mai atent.
Este un avantaj al organizrii informale rareori recunoscut. Managerii
care neleg fora organizrii informale tiu c aceasta este un control i
o contrapondere la folosirea discreionar a autoritii lor oficiale.
Managerii inteligeni introduc schimbri n grupurile pe care le conduc
dup o atent chibzuire, deoarece tiu c reacia advers a grupurilor
informale fa de deciziile i inteniile lor pot submina i ubrezi
aciunile proiectate. Ori, managerii doresc ca aciunile lor s aib
succes, ntruct rspund n faa autoritii superiorilor n caz de eec.
Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informal sunt:
Produce rezisten la schimbare. n special n cazul grupurilor
informale puternice i stabile (ca membri i durat) exist riscul
propagrii conformismului, rutinei i rezistenei la schimbare. Grupul

125

devine un adversar al schimbrii i un protector al obinuinelor

comode, al felului de via anterior. Ceea ce a fost bun se consider a fi
suficient de bun i pentru viitor.
Promovarea unor atitudini i comportamente negative,
duntoare organizaiei (chiul, lips de interes n munc, executarea
necorespunztoare a unor lucrri etc.).
Propagarea unor informaii puin fondate, nesigure i lansarea
unor zvonuri indezirabile.
Dezvolt conflicte interpersonale i intergrupale, care pot
duna organizaiei. Cnd salariaii consum o mare parte din timpul i
energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, n mod sigur, mai
puin firmei.
Slbete motivaia i satisfacia n munc, cu efecte negative
asupra rezultatelor. Conflictele i interesele individuale pot deveni att
de puternice n cadrul grupurilor informale nct pot reduce att
motivaia ct i satisfacia n munc. Rezultatul o productivitate
sczut, care slbete att pe proprietar ct i pe salariai. Nimeni nu
ctig.
Organizarea informal opereaz n afara controlului
managementului. Dificultatea major pe care o prezint organizarea
informal este aceea c nu se afl sub controlul direct al
managementului. Autoritatea de care depind grupurile informale se afl
n sistemul social i nu n sistemul de management. Tot ceea ce
managementul poate face este s cunoasc aceste grupuri i s ncerce
s le influeneze ntr-un fel sau altul.
4.4.5. INTERDEPENDENELE I INFLUENAREA
ORGANIZRII INFORMALE

Existnd mpreun, ntre organizarea formal i cea informal se

nasc interdependene i intercondiionri. Astfel, influena organizrii
formale asupra celei informale se poate manifesta prin:
- intensificarea activitii grupurilor informale sau formarea unor
noi grupuri n cazul ncadrrii necorespunztoare cu personal a unor
compartimente ale structurii oficiale;
- constituirea unor grupuri informale i selectarea liderilor
informali n cazul neconcordanei dintre autoritatea oficial (cu care
este investit managerul) i autoritatea real (profesional) pe care o
deine;

126

- amplificarea volumului i frecvenei relaiilor informale n

cazul ignorrii sau limitrii aspiraiilor individuale i/sau de grup.
Organizarea informal influeneaz, la rndul ei, organizarea
formal n dou moduri:
- pozitiv, n cazul n care grupurile informale i scopurile lor se
suprapun subdiviziunilor organizatorice oficiale i obiectivelor acestora,
iar eful numit este recunoscut i acceptat i ca lider. n aceast situaie,
convergena de interese, aspiraii, norme i valori va determina
coeziunea grupului i starea de satisfacie n munc, contribuind la
creterea randamentului i realizarea n mai bune condiii a obiectivelor
stabilite prin organizarea oficial.
- negativ, cnd grupurile informale se constituie ntre
compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activitii grupurilor
informale ctre realizarea propriilor interese va determina lips de
interes fa de sarcinile posturilor, diluarea responsabilitii, consum
mare de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i
transmiterea informaiilor etc.
Conducerea firmei trebuie s cunoasc organizarea informal i s
nvee s convieuiasc cu aceasta. n plus, ea trebuie s recurg la o
serie de modaliti de influenare a organizrii informale, cum ar fi:
- s accepte i neleag motivaiile organizrii informale cu care
trebuie s coexiste i s coopereze;
- s ia n considerare efectele posibile ale reaciei grupurilor
informale la deciziile luate i aciunile pe care le ntreprind;
- s ncerce s valorifice avantajele oferite de existena
organizrii informale;
- s gseasc modalitile de integrare a intereselor grupurilor
informale cu cele ale organizrii oficiale, realiznd starea afectiv i
funcional necesar realizrii concomitente a acestor interese;
- s exercite activitile oficiale cu tact, cu nelepciune, fr a
recurge la ameninri inutile la adresa grupurilor informale.
*
n ncheiere, trebuie precizat c cea mai potrivit combinaie ntre
cele dou forme de organizare (formal i informal) pare a fi un sistem
predominant formal (care s menin ordinea i unitatea organizaiei n
atingerea scopurilor) mpreun cu un sistem informal suficient dezvoltat
pentru a menine coeziunea grupurilor de munc i cooperarea. Cu alte
cuvinte, organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic
pentru a ajuta, dar insuficient de puternic pentru a domina.

127

CAPITOLUL 5

COORDONAREA
5.1. Coordonarea funcie a managementului.
Definiie, necesitate i importan
5.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare
5.3. Comunicarea suport al coordonrii
5.3.1. Definirea comunicrii. Rolul i scopul
comunicrii n cadrul organizaiei
5.3.2. Procesul de comunicare
5.3.3. Tipuri de comunicare n cadrul
organizaiilor
5.3.4. Bariere n comunicare
5.3.5. Principii i reguli de baz ale comunicrii
eficiente
5.3.6. Tehnici de perfecionare a comunicrii
5.3.6.1. Ascultarea activ
5.3.6.2. Comunicarea
5.4. Practici de coordonare eficace
5.5. edina

128

CAPITOLUL 5

COORDONAREA
Etimologic, termenul coordonare i are sorgintea n latinescul
ordo a pune n ordine, a uni, a lega.
Sensul semantic al coordonrii este cel folosit de Fayol: a uni, a
lega, a armoniza i sincroniza aciuni i eforturi.
5.1. COORDONAREA FUNCIE A
MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE I
IMPORTAN

Funcia de coordonare, rspunde la aceleai ntrebri ca funcia de

organizare (cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza obiectivele
planificate), cu precizarea c se au n vedere elemente de detaliu i
cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este
perceput ca o continuare a organizrii, o organizare continu, n
dinamic a activitii, viznd detaliile i perioade scurte de timp.
Definiiile date coordonrii sunt diferite, fiecare din ele lund n
apreciere diverse criterii i elemente definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonrii ca element distinct al
procesului de conducere, consider c cea mai corect definire a sa este
aceea de funcie a managementului, de component a procesului
managerial.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc
prin care se unific i armonizeaz deciziile i aciunile personalului, se
ordoneaz i se direcioneaz (orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile
componentelor organizaiei n vederea realizrii obiectivelor stabilite
prin plan.
Aceast funcie decurge din natura social a procesului de munc,
coordonarea unind i armoniznd prile structurii organizatorice cu

129

managerii i personalul de execuie, constituind un adevrat suport pe

care se bazeaz ntreaga activitate managerial.
Considerentele care justific necesitatea coordonrii n cadrul
organizaiei pot fi sintetizate astfel:
Complexitatea i dinamismul crescnd al activitii
organizaiilor, care genereaz frecvent probleme care trebuie urmrite i
rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncii i neajunsuri majore.
Ineditul reaciilor umane, greu de cunoscut i anticipat.
Coordonarea depinde n mare msur de potenialul uman al
organizaiei (dificil de evaluat), pe care trebuie s tie s-l valorifice ct
mai bine. Reuita coordonrii este condiionat de realizarea unei
coeziuni a personalului, fondat pe ncrederea n firm, n obiectivele
ei, n managerii care-i conduc.
Existena unor factori de mediu (endogeni i exogeni) n
continu schimbare, a cror influen asupra organizaiei se manifest
sub forma unor aciuni care au drept consecin perturbarea activitii
planificate i organizate n prealabil.
Influenele permanente pe care le sufer organizaia fac necesar
dirijarea, ndrumarea continu a activitii, adic coordonarea,
urmrindu-se prin aceasta adaptarea organizaiei la schimbrile
mediului extern sau neutralizarea aciunii dezorganizatoare a factorilor
endogeni.
Putem aprecia c natura antientropic a managementului se
manifest cu precdere n funcia de coordonare. Spre deosebire de
sistemele biologice care se autoregleaz, n sistemele socio-economice
reducerea entropiei este rezultatul interveniei managementului, prin
exercitarea funciei de coordonare.
Creterea gradului de incertitudine n ansamblul afacerilor
firmei, care reclam intervenia managementului pentru coordonarea
cotidian a activitilor n scopul realizrii obiectivelor fixate, cu un
grad mai nalt de siguran.
Obiectivele eseniale ale coordonrii rezid n:
- meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate
n vederea atingerii n condiiile stabilite a obiectivelor fixate;
- pstrarea i perfecionarea strii de ordine i asigurarea
stabilitii n dinamic a organizaiei;
- integrarea i sincronizarea diferitelor componente ale structurii
organizatorice i ale personalului, n vederea realizrii sarcinilor
ncredinate;

130

- mbuntirea informrii, colaborrii, cooperrii i coeziunii

angajailor i grupurilor de munc;
- perfecionarea continu a activitii, urmrind, n principal,
stpnirea schimbrilor intervenite, eliminarea disfunciilor i sporirea
eficienei.
Prin intermediul funciei de coordonare, managementul asigur
ndrumarea i dirijarea cotidian, permanent i operativ a activitii
organizaiei. Coordonarea este funcia managementului cea mai puin
formalizat. Ea este influenat decisiv de calitile psiho-sociologice
ale managerului, de latura uman a potenialului conductorului i de
talentul acestuia de a dirija i influena resursa uman n direcia dorit.
n practic, exercitarea coordonrii mbrac dou forme:
coordonarea bilateral i multilateral.
Coordonarea bilateral are loc ntre un ef i un subordonat.
Este specific firmelor mici i foarte mici.
Prezint avantajul c elimin distorsiunea i filtrajul n
comunicare i ofer un feed-back operativ.
Dezavantajul coordonrii bilaterale const n consumul mare din
timpul managerului.
Coordonarea multilateral are loc, concomitent, ntre un ef
i mai muli subordonai. Este folosit sub forma edinelor de lucru ale
principalelor organe de conducere participative ale organizaiilor sau ale
unor compartimente sau echipe de munc.
5.2. FORME, INSTRUMENTE I PROCEDURI DE
COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonrii sunt:

a) Coordonarea prin concepie, care are rolul de a orienta
colaboratorii asupra modului de ndeplinire a unor sarcini importante
(stabilirea modalitilor de lucru, cooperare i colaborarea ntre
persoane i compartimente, volumul de munc necesar, termenele
intermediare i finale etc.).
b) Coordonarea centralizat, urmrete rezolvarea unor
probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc),
care privesc ntreaga firm. Se utilizeaz n cadrul firmelor de mari
dimensiuni.
c) Coordonarea curent (dinamic) este forma cea mai des
utilizat. Folosete calea dialogului dintre efi i subordonai i se

131

concretizeaz n relaiile permanente, cotidiene dintre acetia, n

aciunile de soluionare a problemelor curente, de producie.
d) Coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine
etc).
e) Coordonarea prin instruciuni.
f) Coordonarea prin instruirea personalului ncadrat n
posturi de conducere.
Pentru realizarea coordonrii, managerii folosesc n mod curent
instrumentele:
- Regulamentul de organizare i funcionare;
- Regulamentul de ordine interioar;
- Sistemul informaional;
- Planurile i programele;
- Bilanul;
- Bugetul de venituri i cheltuieli;
- Rapoarte diverse;
- Cointeresarea material, .a.
Dintre procedurile manageriale folosite frecvent n coordonare
menionm:
- aprobarea;
- avizul;
- recomandarea;
- ndrumarea;
- indicaia;
- rezoluia;
- decizia;
- ordinul;
- hotrrea;
- evaluarea;
- aprecierea;
- sancionarea i recompensarea.
5.3. COMUNICAREA SUPORT AL COORDONRII

Comunicarea este prezent pretutindeni n viaa social i este

esenial pentru orice activitate. Comunicarea este procesul care asigur
suportul concret al relaiilor organizatorice i al coordonrii n cadrul
organizaiilor. n acest proces se obin i se furnizeaz informaiile
necesare coordonrii n bune condiii a activitii conduse.

132
5.3.1. DEFINIREA COMUNICRII. ROLUL COMUNICRII N
CADRUL ORGANIZAIEI
Comunicarea, n cadrul organizaiei, se definete ca fiind
procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informaii) de la
un emitent la un primitor, n condiiile nelegerii corecte a lor de
ctre primitor, cu scopul realizrii obiectivelor fixate.

O comunicare eficace implic realizarea aceluiai neles la cei

doi subieci (emitent i primitor) a semnificaiei mesajului ce face
obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun a
mesajului afirmm c are loc o comunicare efectiv. Asigurarea unei
comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att
calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al
managerilor, stilul de conducere etc.), ct i a executanilor (nivelul lor
de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de
soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou i schimbare
etc).
Comunicarea i justific rolul esenial n cadrul organizaiei
prin cteva aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activitile i
oamenii organizaiei pentru a atinge un el comun.
- Integreaz funciile manageriale, asigurnd funcionarea
intern a organizaiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii
organizatorice, armonizarea aciunilor cu obiectivele fixate, eliminarea
defeciunilor, antrenarea personalului, se bazeaz pe primirea i
transmiterea mesajelor.
- Leag organizaia de mediul su exterior, asigurnd informaii
privind preurile, concurena, tehnologia, finanele, precum i despre
legislaie i hotrrile guvernului. Aceste informaii sunt vitale firmelor
de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui
produs, loturile n care se fabric i calitatea produselor, strategia de
marketing, organizarea produciei etc.
- Contribuie la nelegerea i acceptarea schimbrii ca pe o
oportunitate, facilitnd dinamica schimbrii i favoriznd aciunile de
modernizare i dezvoltare a firmei.
- Stabilete i menine relaiile dintre angajai i compartimente,
oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci.

133

- Prin feed-backul oferit, asigur posibilitile de mbuntire a

performanelor individuale i de ansamblu ale organizaiei.
- Contribuie la instaurarea unor relaii corecte, de nelegere i
acceptare ntre efi i subordonai i ntre membrii grupurilor de munc,
determinnd un climat organizaional favorabil cooperrii i colaborrii
i orientnd atitudinile, comportamentul i eforturile spre performane
nalte.
Complexitatea i importana comunicrii pentru orice organizaie
solicit managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiie de
baz a succesului n munca de conducere. Problema real a comunicrii
organizaionale nu este ct de mult comunic managerii, ci dac ei
comunic bine sau nesatisfctor. De calitatea comunicrii manageriale
depinde modul n care se folosete resursa uman a unei organizaii,
deci, n ultim instan, rezultatele activitii desfurate n cadrul
acesteia.
5.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaional este un proces n dublu sens, n care

fiecare subiect al comunicrii este, pe rnd, emitent i primitor de
informaii. Fiecare angajat transmite, primete i interpreteaz mesaje.
Procesul de comunicare const n ansamblul de operaii prin care
un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj.
Schematic, procesul de comunicare este prezentat n fig 5.1.
Emitent

Idee

Codificare

Mijloc
de
transmitere

Mesaj

Decodificare
nelegere
Primitor

Perturbaii

Figura 5.1. Schema procesului de comunicare

Schema prezentat include componentele comunicrii
organizaionale i etapele (paii) comunicrii.

134

Etapa I-a

Elaborarea mesajului

Emitentul este unul din cei doi subieci ai comunicrii. El poate

fi orice angajat care deine idei, informaii, intenii, pe care dorete s le
transmit altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmrind
un anumit scop.
Avnd conturat ideea pe care vrea s o transmit, emitentul o
codific ntr-o form accesibil nelegerii primitorului.
Codificarea nseamn uzual literele i cuvintele limbii folosite
de cei soi subieci ai comunicrii (emitent i primitor). Prin codificarea
mesajului, emitentul stabilete exact ceea ce vrea s comunice i alege
cu grij limbajul adecvat, adic formuleaz mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent
primitorului (receptorului). El reprezint coninutul comunicrii.

Etapa a-II-a Transmiterea mesajului

Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci cnd
comunicarea nu este direct (emitentul i receptorul nu se afl fa n
fa) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care
constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi:
scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatur video i audio pentru
conferine, reele de computere, televiziunea prin circuit nchis. Uneori
se pot folosi dou sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelai
mesaj (de exemplu, dou persoane pot stabili la telefon o nelegere,
confirmat ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje i dezavantaje,
aprecierea fiecruia fcndu-se dup contribuia sa privind: viteza de
vehiculare a informaiei, acurateea mesajului, costul comunicrii.
Selecia mijlocului de comunicare este esenial pentru o comunicare
efectiv, rapid i economicoas.
Etapa a-III-a

Recepia mesajului
Primitorul (receptorul) este orice

angajat (manager sau

executant) care primete mesajul. Importana primitorului n cadrul
comunicrii este la fel de mare ca a emitentului, ntruct a asculta este
la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuita comunicrii este
dat de calitatea recepiei, adic de gradul de nelegere a mesajului de
ctre primitor. El trebuie s aib capacitatea de a decodifica i a
nelege mesajul n adevrata lui semnificaie. Aceast capacitate este
puternic influenat de nivelul de pregtire, experiena i starea de spirit

135

a receptorului. O comunicare caracterizat prin claritate se poate realiza

numai dac cei doi subieci ai comunicrii acord acelai neles
simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesar adecvarea
coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de
nelegere a primitorului i chiar cu starea sa sufleteasc. Astfel, trebuie
evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste
adresate unui receptor insuficient pregtit, deoarece comunicarea nu va
fi neleas corect.
n procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaii
(numite i zgomote sau bariere).
Perturbaiile sunt acele elemente sau factori care mpiedic sau
stingheresc comunicarea. Ele se manifest n toate etapele procesului de
comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaiile ntr-un birou pot
deranja emitentul n elaborarea unei idei clare, acesta putnd face
codificri greite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi ntrerupt de parazii sau de
slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepia poate fi eronat datorit nelegerii incorecte a cuvintelor
i a altor simboluri.
Procesul de comunicare se ncheie prin feed-back (reacia
invers, de rspuns). Prin intermediul lui se realizeaz controlul
corectitudinii comunicrii, emitentul verificnd (prin diverse simboluri:
cuvinte, gesturi, mimica feei) dac mesajul su a fost recepionat i
neles corect sau a suferit modificri. Astfel, prin feed-back,
comunicarea este un proces n ambele sensuri.
nelegerea procesului de comunicare necesit definirea a nc
dou componente ale comunicrii organizaionale (care nu sunt
cuprinse n schema comunicrii din fig 5.1) i anume contextul
comunicrii i canalele de comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicrii este o component
adiacent a comunicrii, dar care poate influena mult calitatea
comunicrii. El se refer la locul, timpul, starea psihic, interferenele
zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influena sau afecta
comunicarea provocnd ntreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circul mesajele.
Dup gradul de formalizare acestea pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaiilor
organizatorice din cadrul structurii organizaiei, vehiculnd informaii
ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea

136

comunicrii depinde de modul de funcionare a acestor canale. Apariia

unor blocaje frecvente n anumite puncte indic necesitatea revizuirii
posturilor sau a investigrii climatului de munc, a relaiilor
interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de
organizarea informal. Ele constituie ci adiionale de comunicare care
permit mesajelor s penetreze canalele oficiale, depind barierele de
statut i ierarhice i vehiculnd tiri, nouti, informaii mult mai rapid
dect canalele formale. Dei mesajele transmise prin canalele informale
sunt frecvent distorsionate i filtrate ele prezint avantajul rapiditii i
abundenei.
5.3.3. TIPURI DE COMUNICARE N CADRUL
ORGANIZAIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul

organizaiilor se clasific utiliznd mai multe criterii:
1. Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi: reciproc
direct; reciproc indirect; unilateral direct; unilateral indirect.
1.a. Comunicarea reciproc direct (sau fa n fa) este
considerat cel mai favorabil mod de a construi o relaie interpersonal.
Fiind bidimensional (implic auzul i vzul) ea permite
emitentului s evalueze pe loc modul n care a fost primit mesajul. n
funcie de reacia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar
conduita poate fi i ea adaptat rapid. Avantajul feed-back-ului rapid
este completat de cel al comunicrii nonverbale (expresiile feei,
gesturile, mimica) care ntregete i clarific comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire n problemele
delicate, care afecteaz sensibilitile i susceptibilitile personalului.
1.b. Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin
telefon, radio, televiziune interactiv (cel mai utilizat fiind telefonul).
Fiind rapid, este preferat pentru transmiterea mesajelor
presante, dar comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din
mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia
vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezint concludena mesajelor
nonverbale, specifice comunicrii reciproce directe.
1.c. Comunicarea unilateral direct se folosete n cazul
transmiterii de ordine, mesaje care nu necesit rspuns, dar i n cazul
edinelor de informare.

137
1.d. Comunicarea unilateral indirect

intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor.

se realizeaz prin

2.Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu

primitorul, comunicarea poate fi: descendent; ascendent; orizontal;

n diagonal.

2.a. Comunicarea descendent,

urmeaz , de obicei, traiectul

relaiilor de tip ierarhic, circulnd pe canale (linii) ierarhice, de la
nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la efi la
subordonai).
Este folosit pentru planificarea i organizarea activitii, pentru
antrenarea personalului i pentru transmiterea deciziilor. Coninutul ei
cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instruciuni, solicitarea de
informaii.
n firmele puternic centralizate i n care se practic stilul de
conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (n cadrul
procesului de comunicare unilateral).
2.b. Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje
de la subordonai ctre efi (nivelurile superioare ale conducerii).
Informaiile vehiculate reprezint fie reacia de rspuns (feed-back-ul)
la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la aciunile realizate, fie
cereri, opinii, solicitri, nemulumiri.
Rolul comunicrilor ascendente este esenial pentru controlul
activitii, deoarece prin intermediul lor se informeaz conducerea de
nivel superior despre mersul activitii, neajunsuri i disfuncii, starea
moral a personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontal (sau lateral) se realizeaz ntre
persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Are rolul
de a facilita coordonarea activitilor care vizeaz obiective comune,
fr a solicita intervenia managerilor de nivel superior.
2.d. Comunicarea n diagonal se stabilete ntre persoane
situate la nivele ierarhice diferite i pe linii ierarhice distincte. Ea
amplific schimbul rapid de informaii, favorizeaz cooperarea i un
climat bazat pe ncredere i apreciere reciproc.
3. Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal i
informal.
3.a. Comunicarea formal (oficial) include ansamblul
mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor
organizatorice ( oficiale).

138

Ea se prezint sub diferite forme: oral, scris, direct i indirect,

multilateral i bilateral. Rolul comunicrii formale este de a
reglementa funcionarea organizaiilor.
3.b. Comunicarea informal (neoficial) cuprinde informaiile
vehiculate n mod neoficial ntre angajaii unei organizaii i constau n
discuii, conversaii, brfe, zvonuri.
4. Dup modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate
fi : oral; scris; nonverbal.
4.a. Comunicarea oral (verbal)

Este utilizat cel mai frecvent. Studii speciale au relevat c cea

mai mare parte (peste 70%) a informaiilor vehiculate n cadrul
organizaiilor sunt transmise oral. n mod frecvent comunicarea verbal
cuprinde: relatri privind situaii, fapte, ntmplri; sentimente, preri;
opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienii, beneficiarii, presa,
cu reprezentani ai bncilor, ai organelor statului, n interviurile de
selecie a personalului, n aciuni de reglare a strii disciplinare, n
negocieri, la ntruniri (edine, adunri), n coordonri de proiecte etc.
Comunicarea oral permite contactul direct ntre subiecii
comunicrii att n cazul relaiilor formale ct i a celor informale.
Comunicarea verbal solicit subiecilor comunicrii nu numai
capacitatea de a emite mesaje ci i capacitatea de a asculta.
Comunicarea oral n cadrul organizaiilor prezint o serie de
avantaje:

rapiditate de emisie i reacie de rspuns (feed-back) imediat,

favoriznd o mai mare vitez de aciune;
transmiterea mesajului se poate face mai nuanat i persuasiv;
se pot pune ntrebri i clarifica probleme;
poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra
primitorului;
stabilete relaii directe, personale dintre efi i subalterni,
asigurnd subordonailor sentimentul de participare la viaa organizaiei
i satisfacia acordrii consideraiei.
Comunicarea oral conine i unele dezavantaje:
produce cheltuial mare de timp, ntruct necesit prezena
simultan a interlocutorilor la procesul comunicrii;
transmiterea succesiv a mesajelor prin mai multe nivele
ierarhice provoac pierderi apreciabile de coninut informaional. De
exemplu, n medie, comunicrile descendente verbale emise de
Consiliul de Administraie, mai pstreaz urmtoarele procente din

139

coninutul informaional integral al mesajului: 63% la nivelul

directorilor executivi; 55% la efii de compartimente; 40% la eful de
secie; 30% la maitri ; numai 20% la muncitori. n cazul comunicrilor
ascendente verbale pierderile sunt i mai mari, doar 10% din coninutul
mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraie;
acurateea mesajelor, respectiv nelegerea semnificaiei
acestora nu poate fi clar dovedit i stabilit mai trziu.
4.b. Comunicarea scris

Dei nu este foarte agreat, (puini fiind managerii crora le place

s scrie sau s citeasc rapoarte) comunicarea scris este inevitabil n
cadrul organizaiilor. Ea este utilizat cu preponderen pentru
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunuri (la
panoul de afiare), scrisori ctre persoane din interiorul sau din afara
organizaiei.
Comunicarea scris prezint cteva avantaje:
nu necesit prezena simultan a participanilor la comunicare,
reducnd costul comunicrii (economie de timp);
emitentul dispune de mai mult timp de gndire i argumentare
i poate elabora mesaje lund n considerare o mai mare diversitate de
idei;
mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise,
necontradictorii i comprehensibile;
mesajele scrise pot fi pstrate i pot fi utilizate drept probe,
privind respectarea legalitii;
promoveaz uniformitatea n aciuni i proceduri pentru un
numr mare de angajai.
Dezavantajele comunicrii scrise sunt:
depersonalizarea comunicrii, datorit inexistenei relaiei
directe ntre participanii la comunicare;
acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe
documente, hrtii) asociat cu ideea de birocraie, n sensul su negativ;
n cazul unor emiteni nepricepui, mesajele scrise pot fi
inexpresive, neconvingtoare, neclare;
reacia de rspuns (feed-back-ul) nu este, de regul, imediat.
Perfecionarea capacitii de comunicare n scris a managerului
este o necesitate pentru amplificarea eficacitii coordonrii.
Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandri
pentru ameliorarea comunicrii scrise:
folosii cuvinte i fraze simple;

140

folosii cuvinte scurte i familiare;

folosii pronumele personal la persoana a IIa (tu, dvs.) ori de
cte ori este posibil;
folosii exemplele, graficele, ilustraiile;
alctuii fraze i paragrafe scurte;
economisii adjectivele;
exprimai ideile logic i n mod direct;
eliminai cuvintele i expresiile ce nu sunt necesare.
4.c. Comunicarea nonverbal (body language) este, de regul,
un suport al comunicrii orale i se realizeraz prin expresia feei
(mimic), gesturi, micri ale corpului, care reprezint stimuli care pot
amplifica eficacitatea comunicrii interpersonale.
Se apreciaz c aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe
cale nonverbal, prin urmtoarele modaliti:

Expresia feei

Oamenii tiu s-i ascund strile de spirit, controlndu-i

expresiile feei, adesea, n mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi
despre o fa public (pe care oamenii o afieaz la serviciu, n
afaceri, n societate, n general) i de o fa particular, cea adevrat,
devoalat de oameni n intimitate.
n marea lor majoritate, expresiile feei pot fi controlate atunci
cnd oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat
adevrata stare a celor care intr n comunicare. Cu toate acestea, exist
zone ale chipului care scap controlului individului, astfel nct ele pot
emite mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste
zone se situeaz n jurul ochilor, frunii i al sprncenelor.
Contactul ochilor

Se afirm c ochii sunt fereastra sufletului, c ei exprim cel

mai bine tririle interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supravegheaz natura i cursul
unei comunicri pentru a se putea adapta rapid reaciilor
interlocutorului.
Micrile ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate,
de obicei, cu ritmul i fluena vorbirii. Se poate observa c o persoan
care vorbete calm are o privire linitit, iar intervalele la care i
schimb direcia privirii sunt mai lungi, n comparaie cu o persoan
care vorbete n ritm alert , la care micrile ochilor sunt rapide.
Persoanele cu ezitri n exprimarea unor mesaje au privirea fixat
n deprtare; prin contrast, persoanele care in o expunere n mod fluent

141

caut s capteze privirile auditoriului, mrind aderena vizual cu

acesta.
n cursul unei comunicri verbale, micrile ochilor, a pleoapelor
i a sprncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel:
micrile laterale ale ochilor, privirile piezie fac dovada fie a
lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile;
pleoapele care se mic rapid indic o stare de nelinite;
ridicarea unei sprncene semnaleaz nencredere, iar cnd
aceast micare se repet se poate anticipa deja, un rspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunosctorilor semnale
relevante:
dilatarea pupilelor indic amplificarea interesului, dar i
nelinite, anxietate;
micorarea pupilelor, reflect expectativ, lips de ncredere n
afirmaiile sau faptele interlocutorului.
Gestica i poziiile capului pot releva o diversitate de stri,
atitudini, sentimente:
frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea;
masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau
negaia;
masarea brbiei indic ndoiala, nesigurana;
cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a
ncuraja , bunvoin, rbdare, interes;
mna sprijinind fruntea indic superioritate, arogan;
coatele aezate pe birou i minile mpreunate n dreptul gurii
exprim nesiguran sau nencredere n partener.
5.3.4. BARIERE N COMUNICARE
Barierele

(obstacolele)

comunicarea

organizaional

reprezint cauzele care limiteaz comunicarea, o fac incomplet sau o

blocheaz. Ele apar n toate componentele procesului de comunicare i
pot fi grupate n dou categorii:
bariere n comunicarea interpersonal;
bariere de natur organizaional.
1. Bariere n comunicarea interpersonal

142

n aceast categorie se includ o serie de cauze care pot perturba

comunicarea, ce sunt datorate subiecilor comunicrii sau contextului n
care se realizeaz aceasta. ntre acestea enumerm:
1.a. Ignorarea informaiilor aflate n dezacord cu ceea ce
cunoatem n momentul comunicrii. De exemplu, managerul

cunoate c angajaii sunt, n general, mulumii de nivelul salariilor.

Chiar dac secretara i spune c exist multe nemulumiri n privina
ctigurilor i sindicatele pregtesc declanarea unui conflict de munc,
el ignor mesajul. Blocnd recepia informaiilor, comunicarea va fi,
evident, limitat.
1.b. Lipsa informaiilor reale (sau mesaje srace)

Uneori, srcia cuvintelor, a ideilor i lipsa de coeren a

informaiilor limiteaz sensibil comunicarea, mesajul apare srcit,
lipsit de informaii reale.
Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al
comunicrii. Emitentul mesajului ncepe s vorbeasc sau s scrie fr a
gndi, fr un plan care s conin obiectivele mesajului pe care-l
transmite, ce este esenial pentru primitor, ce nu trebuie omis din
comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectiv a emitentului

nelesul i importana mesajului sunt influenate de aprecierea

credibilitii emitentului. Dac emitentul prezint ncredere, mesajul va
fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoan
ru apreciat sau privit cu antipatie, chiar dac transmite un mesaj
corect, informaiiile vor fi primite cu nencredere, iar comunicarea este
limitat.
1.d. Folosirea neadecvat a mijloacelor de comunicare

Folosirea incorect a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot

determina formulri greite sau incomplete a unor mesaje, acestea
putnd fi receptate greit sau deloc.
1.e. Prezentarea indirect a mesajului

nseamn folosirea unei modaliti greite de transmitere a

mesajului. De exemplu, emitentul prezint o problem printr-o
expunere verbal sumar, dei poziia receptorului i importana
problemei necesit un raport scris, amnunit.
1.f. Percepii diferite

Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiene

i sisteme de valori difereniate. Toate acestea determin percepii
diferite, adic modaliti de recepie i interpretare a mesajelor diferite,
care influeneaz comunicarea. (Dac un manager spune unor
subordonai s fac ceva imediat, unii vor nelege c trebuie s

143

realizeze sarcina n urmtoarele secunde, ia alii c o pot ndeplini n

cursul zilei de lucru).
1.g. Distorsiuni semantice

Unii oameni acord nelesuri diferite unor cuvinte, denaturnd

nelesul mesajului. De exemplu, folosirea cuvntului fortuit cu sensul
de forat, n loc de ntmpltor, care este sensul corect al
termenului.
Problemele semantice pot apare i n cazul cnd angajaii folosesc
n exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou,
neologisme, termeni strict tehnici i expresii prea pretenioase.
De asemenea, probleme semantice apar i n cazul unor formulri
ambigui, care las loc interpretrilor. De exemplu, reclama Noi
vindem ieftin ridic ntrebarea: Ieftin? De ce? La care fiecare i
poate oferi singur mai multe rspunsuri diferite.
1.h. Interferenele

Este vorba de evenimente sau mprejurri care in de contextul

(mediul) comunicrii. Ele pot deturna atenia primitorului, sau pot
mpiedica realizarea recepiei. Astfel, indiferent de abilitile de
comunicare ale subiecilor comunicrii, procesul de comunicare este
mpiedicat.
Pentru depirea acestor bariere se recomand folosirea
urmtoarelor proceduri:
determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;
clarificarea i ordonarea ideilor naintea comunicrii;
alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicrii;
cunoaterea precis a problemei n discuie i a termenilor
folosii;
utilizarea unui limbaj simplu i direct;
evitarea abundenei de cuvinte pentru a nu ncrca nejustificat
mesajul i a nu se pierde esenialul;
folosirea feed-back-ului ori de cte ori este nevoie .
2. Bariere n comunicare de natur organizaional

Barierele de natur organizaional sunt datorate unor cauze

diverse, cele mai frecvente fiind descrise n continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice

Acestea pot influena corectitudinea i volumul informaiilor

transmise i/sau recepionate. De exemplu, dac presupunem c la
transmiterea informaiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din
volumul informaiilor, ntr-o structur cu ase niveluri se va pierde 41%
din volumul iniial de informaii.

144

1..

100%

2...

90%

3.

81%

4..

73%

66%

6.

59%

59 %
i invers

100%

Frecvent, pierderile de informaii sunt determinate de distorsiune

i filtraj.
Distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare
(neintenionat) a coninutului mesajului pe parcursul transmiterii de la
emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generat de :
diferena de pregtire (intelectual, profesional) a persoanelor
implicate n vehicularea informaiilor;
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
transmiterea informaiilor.
Filtrajul este neles ca un obstacol al comunicrii, care capt
forma unei trieri intenionate a informaiilor, cu scopul de a-l face pe
receptor s priveasc n mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua dou forme: manipularea i camuflarea.
Manipularea const n comunicarea trunchiat a unor
informaii.
Camuflarea se refer la comunicarea n mod intenionat
ambigu a mesajului, pentru a determina interpretarea eronat a
acestuia. Camuflarea este de fapt o dezinformare care are consecine
negative asupra relaiilor dintre partenerii de comunicare i diminueaz
credibilitatea, ncrederea i calitatea comunicrilor ulterioare.
2.b. Aria de control (numrul de persoane subordonate direct
unui manager) influeneaz comunicarea n funcie de dimensiunea ei,
astfel:
n sensul reducerii comunicrii, a diminurii coordonrii i
controlului, cnd numrul de persoane din subordine este prea mare;

145

a amplificrii
coordonrii (numeroase ndrumri, indicaii) i apariiei
supracontrolului, cnd aria de control este prea mic.
n

sensul

intensificrii

comunicrilor,

2.c. Diferenele de poziie n ierarhie a subiecilor comunicrii

Diferenele de statut (poziie ierarhic) ntre cei doi subieci pot

afecta coninutul comunicrii.
Astfel, la subordonai se poate manifesta o oarecare inhibiie,
atunci cnd mesajul conine informaii care relev deficiene n
activitate, care pot atrage sanciuni i pedepse din partea unui ef
excesiv de autoritar. Mesajul poate fi cosmetizat saugolit de
informaiile inconvenabile de ctre subaltern, iar eful primete un
mesaj dorit, dar neadevrat.
Dac receptorul este un ef de rang nalt, el poate ignora
informaiile unui angajat, aflat pe o treapt joas a ierarhiei, chiar dac
acestea sunt reale i corecte. Dac eful cu statut nalt (considerat, de
regul, corect i bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi
interpretate ca atare, chiar dac, n realitate ele sunt false sau
incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri i de subordonai

Interesant de cunoscut este i aspectul privitor la modul n care cei

doi subieci ai comuncrii, situai pe poziii oficiale diferite n cadrul
organizaiei (manager i subordonai) genereaz obstacole n calea
comunicrii.
Obstacole generate de manageri

Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii produc,

involuntar, o serie de obstacole artificiale n comunicarea cu
subordonaii sau omologii lor din urmtoarele cauze:
dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor datorit
insuficientei documentri;
tendina de a transforma dialogul n monolog (din lips de
timp, de ncredere n partenerul de dialog sau de interes fa de prerea
acestuia);
stereotipii de frazare sau de prezentare a informaiilor, care
diminueaz atenia interlocutorilor;
utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, care poate
intimida partenerul i anula rspunsul;
utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strict specialitate
sau prea elevai) care diminueaz posibilitile de receptare integral i
corect a informailor comunicate;

146

urmrit.

lipsa de abilitate n orientarea dialogului ctre obiectivul

Obstacole generate de subordonai

Acestea au ca surs dorina de confort i siguran a individului,

temperamentul i climatul de munc din organizaie i se manifest
prin:
reinerea subordonailor n exprimarea propriilor opinii, din
teama de a nu-i crea neplceri cu superiorii;
convingerea c problemele subordonaiilor nu-l intereseaz pe
manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea
de a se exprima n scris sau oral, subordonatul renun, din proprie
iniiativ, s dea curs unei comunicri;
tendina de a considera c orice idee de perfecionare
presupune existena unei defeciuni tolerat de manager. n acest
context, o propunere de perfecionare ar prea un denun la adresa
efului, care i-ar putea declana ostilitatea.
5.3.5. PRINCIPII I REGULI DE BAZ ALE COMUNICRII
EFICIENTE

Preocuprile i studiile privind mbuntirea comunicrii au

identificat o serie de principii i reguli de baz pentru o comunicare
eficient. Cunoaterea acestora este necesar, dar nu este suficient
pentru a asigura o bun comunicare. Este nevoie, n plus, i de practic
ndelungat, mult voin i autodisciplin pentru a le putea aplica i
valorifica.
Principiile de baz, care stau la baza comunicrii, sunt
considerate urmtoarele:
- Luciditatea (Claritatea n gndire);
- Dorina real de comunicare;
- Transparena;
- Simplitatea;
- Rapiditatea;
- Durata;
- Tenacitatea;
- Realismul;

147

Adaptarea;
Angajarea clar n comunicare;
Seducerea (Captarea ateniei);
Anticiparea;
Studii speciale au identificat o mulime de reguli pentru o
comunicare eficient. Exprimate sintetic acestea sunt urmtoarele:
- Regula cantitii. n mesajul transmis, emitenii trebuie s
ofere cantitatea de informaii necesar, nici mai mult, nici mai puin.
- Regula relaiei. Mesajul vehiculat s fie corelat cu scopul
comunicrii.
- Regula semnificaiei. Informaia transmis trebuie s fie
semnificativ.
- Regula stilului. Stilul comunicrii trebuie s fie clar, coerent,
concis i comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie s-i
clarifice ideile i s le sistematizeze, nainte s le comunice.
- Regula receptivitii. Emitenii trebuie s-i adapteze
mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele acestora,
pentru a putea fi receptai corect.
- Regula sesizrii nuanelor. Emitentul trebuie s fie atent, n
timpul comunicrii, la nelesul de baz al mesajului ct i la nuane. Pe
lng nelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feei, gesturile,
privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
- Regula empatiei. Cnd transmite o decizie, cnd deleag o
sarcin sau rezolv un conflict, managerul (aflat n postura de emitent)
trebuie s aib capacitatea de a se transpune n situaia celuilalt.
- Regula feed-back-ului. n timpul comunicrii, participanii
trebuie s pun ntrebri pentru ca mesajul s fie corect
perceput.Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului
pentru c prin aceasta se completeaz nelegerea.
- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie s fie persuasiv.
Pentru a convinge, este nevoie ca ntre cuvintele emise i atitudinile i
faptele proprii s fie o deplin concordan.
- Regula ascultrii. Emitentul i receptorul trebuie s neleag
i s se fac nelei. Pentru aceasta ei trebuie s fie buni asculttori.
Ascultarea este una din cele mai importante condiii ale comunicrii. Ea
cere concentrare i atenie pentru perceperea cuvintelor ct i a
mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative
dect mesajul de baz.

148
5.3.6. TEHNICI DE PERFECIONARE A COMUNICRII

mbuntirea comunicrii se poate face apelnd la tehnici de

perfecionare a comunicrii. Dintre acestea, dou sunt cel mai des
recomandate: ascultarea activ i comunicarea mobil.
5.3.6.1. ASCULTAREA ACTIV

O problem important n comunicarea oral este incapacitatea de

a asculta. Puini sunt cei care tiu s asculte. A asculta este mai mult
dect a auzi. Ascultarea nu e o simpl i pasiv descifrarea de sunete.
Ascultarea este un act contient, pozitiv, care cere voin, atenie total
i autodisciplin. Ascultarea este o condiie esenial a unei comunicri
eficace.
Ascultarea activ a fost promovat iniial ca un concept teoretic
de psihologul american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat ntr-o
tehnic de perfecionare a comunicrii organizaionale.
Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i
verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel,
emitentul constat c este ascultat, iar receptorul i clarific i confirm
impresiile.
Pe lng receptarea cuvintelor, n ascultarea activ receptorul
trebuie s se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor i
ncrcturii afective care nsoesc mesajul. Se ncurajeaz partenerii
s-i exprime deschis gndurile, opiniile i sentimentele, comunicarea
devenind mai sincer i mai profund.
Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ
ajut la diminuarea barierelor de statut, de percepie, de cultur.
n cadrul comunicrii organizaionale, comunicarea activ poate fi
utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor necesare n cazul:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizrii delegrii;
- evalurii performanelor profesionale individuale;
- seleciei personalului;

149

- efecturii controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Ca orice tehnic, ascultarea activ include parcurgerea mai multor

etape:
Etapa I-a. Stabilirea unei relaii directe, deschise cu
partenerul de comunicare

Fiind etapa de nceput, de ea depinde reuita celorlalte etape. Ea

trebuie s se remarce printr-o atitudine deschis a asculttorului, care s
ateste bunvoina i disponibilitatea pentru comunicare.
Etapa a-II-a. ncurajarea comunicrii

Emitentul trebuie s fie ncurajat s comunice mai ales prin

atenia care i se acord, etalat fie prin folosirea unor expresii (te rog
spune-mi, continu, te rog, este interesant ce spui) sau n form
nonverbal (uoara nclinare a capului ninte, privirea direct, minile
aezate calm pe mas, reflect atenia, rbdarea i disponibilitatea
acordate interlocutorului).
Etapa a-III-a Semnalizarea recepiei mesajului

Se face prin aprobri din cap, zmbete, folosirea unor cuvinte care
l ajut pe interlocutor s se exprime i-i ofer confirmarea c este
ascultat cu atenie.
Interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii
mesajului nu sunt indicate, deoarece l-ar abate de la firul logic al
expunerii sau pot favoriza omisiunile.
Etapa a-IV-a ncheierea comunicrii

n aceast etap receptorul devine emitent. El transmite celuilalt

propriile concluzii, oferindu-i prilejul verificrii reciproce i corectrii
percepiei i interpretrii.
Cei care practic ascultarea activ trebuie s posede cteva
caliti:
- un comportament cald, care s emane apreciere i respect fa
de vorbitor;
- promovarea unei atitudini deschise care s exprime sinceritate,
interes i receptivitate fa de mesajul transmis;
- amplificarea empatiei, a capacitii de a se transpune n situaia
celuilalt.
Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii
respectarea ctorva cerine, care alctuiesc un ghid de ascultare activ:

150

1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii. Este cea

mai important cerin, pentru c toate celelalte depind de ea.
2. Punei vorbitorul n situaie lejer, facei-l s se simt i
s vorbeasc n voie prin aprobri din cap, zmbete.
3. Artai vorbitorului c vrei s-l ascultai. Artai-i
interes. Privii-l n timp ce-l ascultai.
4. ndeprtai perturbaiile. Nu folosii hrtii, nu facei
zgomote cu alte obiecte, nu citii corespondena, nu desenai n
timp ce interlocutorul vorbete.
5. Ajutai interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete
cuvintele. Aceasta ncurajeaz pe vorbitor i dovedete c l
ascultai cu atenie.
6. Fii constructiv. Nu v impunei punctul de vedere, ci
ascultai-l pe al vorbitorului, chiar dac iniial avei o alt prere.
7. Fii rbdtor. Ascultai interlocutorul fr s-l ntrerupei.
8. Pstrai-v calmul. O persoan iritat ia sensul negativ al
cuvintelor.
9. Punei ntrebri, dar nu exagerai. ntrebrile trebuie s
vizeze subiecte importante i prile relevante ale mesajelor.
10. Nu interpretai i nu facei presupuneri, este mai bine s
cerei lmuriri.
11. Nu anticipai i nu tragei concluzii pripite, ateptai
sfritul mesajului.
12. Nu ncercai s nelegei motivaiile interlocutorului, ci
ntrebai-l care sunt soluiile pe care le ntrevede.
Ascultarea activ asigur o serie de avantaje nu numai pentru
perfecionarea comunicrii organizaionale ci i pentru mai buna
desfurare a procesului de management:
- favorizeaz stabilirea unor relaii interumane corecte, bazate pe
respect reciproc, cunoatere, sinceritate i consideraie;
- contribuie la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea
tensiunilor i conflictelor;
- uureaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a
cauzelor abaterilor i eliminarea acestora;
- ncurajeaz oamenii s-i asume responsabiliti superioare i
s-i valorifice superior potenialul de munc;
- contribuie la fundamentarea mai bun a deciziilor.

151
5.3.6.2. COMUNICAREA MOBIL

Comunicarea mobil are drept scop contactul frecvent cu oamenii.

Dac st mai mult n birou, managerul nu va avea acces la bunul cel
mai de pre:oamenii. Managerul trebuie s mearg prin ntreprindere, s
priveasc, s observe, s asculte i s comunice oamenilor ideile sale.
Cheia comunicrii mobile o constituie atitudinea adoptat.
Managerul trebuie s tie s fie un partener n comunicare, nu un
comandant. Parteneriatul nu nseamn o abdicare de la autoritate, ci mai
curnd un instrument al productivitii; n general, managerii descoper
c muncitorul din linia nti este cel care tie cel mai bine cum s-i
rezolve problemele productivitii.
Comunicarea mobil nseamn, de asemenea, ncurajarea
reciprocitii: eful comunic subordonailor ideile i prerile sale i,
reciproc, ascult prerea subalternilor cu privire la locul de munc, la
ntreprindere, la regulamente etc. eful trebuie s ncurajeze subalternii
s-i expun punctul de vedere n timpul edinelor. O idee bun este
aceea ca o zi pe sptmn eful s se afle n mijlocul salariailor, s
observe cum i ndeplinesc sarcinile i s le asculte prerile.
5.4. PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesit bune raporturi i cooperare ntre

conducere i salariai i o disciplin atent. Realizarea acestor exigene
necesit cunoaterea i aplicarea unor practici, redate n continuare.
1. Canale de comunicare eficient

Canalele de comunicare trebuie s fie directe i oficiale. Canalele

directe sunt recomandabile pentru c sunt mai simple, mai vaste i mai
demne de ncredere. Zvonurile sunt inevitabile n majoritatea
colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dac
informaiile sunt transmise mai nti prin canale oficiale.
O comunicare eficient se poate obine, respectnd cteva reguli:
a) Folosii mai multe canale corespunztoare.

Alegei un numr de metode de comunicare ce pot fi folosite

pentru transmiterea mesajelor ctre salariai. Pot fi avute n vedere:

152

afiarea informaiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei;

pregtirea unor declaraii oficiale; anunuri n cadrul unor adunri.
b) Transmiterea instruciunilor ealonat.

Nu v ateptai ca salariaii s absoarb i s neleag n

ntregime sau n detaliu toate instruciunile. Avei rbdare, dnd
subalternilor numai instruciunile eseniale, pe care s le repetai ori de
cte ori se impune, pn cnd sunt bine nelese.
c) Meninei buna informare a salariailor n probleme
organizatorice.

Nimic nu duneaz mai mult unui colectiv dect schimbarea

neateptat i neexplicat a regulilor de baz, cu deosebire a celor ce
afecteaz salariile i sigurana locului de munc. Trebuie s-i informai
pe oameni naintea oricror schimbri organizatorice i s le spunei cui
aparine decizia, s le explicai modul cum s-a ajuns la ea, raiunile i
efectele ei. Fii ateni la reaciile subalternilor fa de o asemenea
decizie, ntruct acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de
dumneavoastr.
d) Fii sincer.

ncrederea reciproc este un element cheie n raportul dintre

conductor i subalterni. Dac le cerei subalternilor onestitate, trebuie
mai nti s v construii dumneavoastr reputaia de om onest. Dac
situaia este nesigur, recunoatei greutile i defectele ce trebuie
depite. Dac situaia se clarific, enunai deschis ce urmrii s
ntreprindei, care v sunt inteniile i ce trebuie s fac fiecare pentru
ca aciunile s reueasc.
e) Meninei deschise, tot timpul, cile de comunicare.

Managerii trebuie s asigure un proces de continu i reciproc

informare cu subalternii. Subalternii trebuie s aib senzaia c pot s
vorbeasc deschis despre problemele care i preocup i c sunt
ascultai cu atenie de efi. O politic a uilor deschise se dovedete
esenial pentru o coordonare eficient.
2. Evideniai aspectele pozitive

Cnd corectai un salariat asupra modului de realizare a unei

sarcini, nu-l criticai, dac nu i-ai artat, n mod clar, care este metoda
corect. Este indicat s se indice felul n care dorii s fie nfptuit
sarcina, evitndu-se, astfel, erorile.
ncurajai salariaii i evideniai aspectele pozitive. Indiferent de
poziia lor, acetia vor avea sentimentul c sunt utili, c realizeaz ceva,
c-i aduc o contribuie. O simpl ncurajare (ai fcut o treab bun!)

153

poate avea un efect tonifiant pentru moralul i productivitatea

salariailor.
3. ncurajai creativitatea salariailor

Subalternii pot fi o surs important de idei noi, propuneri pentru

mbuntirea activitii etc. Ascultai-le prerile i, dac sunt bune,
ncercai s le aplicai. Nu uitai, totodat, s le recunoatei salariaiilor
meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai duntor moralului
personalului dect nsuirea unei idei novatoare de ctre un cadru de
conducere n dauna unui subaltern.
4. Ludai n public, criticai n particular

Pentru unele persoane, critica poate fi o experien traumatizant.

De aceea, o prim regul n impunerea disciplinei subalternilor este de a
face o critic pozitiv (blnd, constructiv i n particular). O critic
negativ (aspr, dur i n prezena altor salariai) va conduce la
frustrare, confuzie i resentimente ce se vor menine mult timp dup ce
cauza sau motivul criticii vor fi uitate.
5. Elaborai i aplicai o disciplin riguroas

O bun coordonare necesit o politic disciplinar bine gndit. O

asemenea politic ofer un set de metode (aprobate de conducerea
superioar i de sindicat) pentru sancionarea comportrilor
indezirabile. Subalternii trebuie s cunoasc regulile i sanciunile n
cazul nclcrii regulilor stabilite.
Dac nu avei o asemenea politic disciplinar ea trebuie
elaborat. Iat cteva aciuni ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea ei:
a) Identificai cu ce tipuri de probleme i situaii probabile v vei
confrunta. Cele mai obinuite tipuri de comportament nedorit sunt
absenteismul, ntrzierile i nesupunerea.
b) Consultai contractul colectiv de munc al ntreprinderii i
politicile disciplinare ale altor firme. Verificai unde coincid sau nu
ideile dumneavoastr cu ale lor.
c) Elaborai linia de conduit ntr-un limbaj clar, inteligibil.
d) Clarificai linia de conduit mpreun cu superiorii i cu
serviciul de personal al ntreprinderii.
e) Distribuii copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor
subalternilor. inei o edin scurt pentru a explica punctele principale
i rspundei la orice ntrebri vi se pun. Este esenial ca toi salariaii s
fie contieni de termenii politicii disciplinare a firmei nainte ca ea s
fie pus n aplicare.
Vor fi cazuri, desigur, cnd un consens total ntre conducere i
subalterni nu va fi uor de realizat. Totui, de cele mai multe ori, se

154

poate ajunge la o nelegere, benefic pentru ambele pri, pentru

realizarea prosperitii salariailor i a ntreprinderii.
5.5. EDINA

edina este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea

procesului de management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din
cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de
echip) s poat fi valorificat la ntregul su potenial.
Ca metod de coordonare, edina urmrete sincronizarea
deciziilor i aciunilor, regsindu-se n toate funciile procesului de
management.
edina const n reunirea unui grup de persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvrii,
prin comunicare direct, a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
edina este, deci, o form instituionalizat a dialogului din
cadrul organizaiei, desfurat dup anumite reguli n vederea realizrii
unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de
comunicare oral sau scris.
n funcie de scopul urmrit, edinele sunt clasificate n
urmtoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de
investigare; eterogene.
a) edinele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau
obinerea de informaii. Ele pot fi:
edine operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal,
lunar) n funcie de specificul activitii, i dezbat probleme cum ar fi:
nivelul ncasrilor, calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, etc. Scopul
acestor edine este de a face o informare asupra activitii curente i de
a se adopta operativ msurile ce se impun.
edine ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o
situaie aprut inopinant n activitatea firmei, un moment de tensiune
sau a depi o dificultate pe care lucrtorii n cauz nu o pot depi
singuri.
edine de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura
orientarea aciunii echipei de lucrtori n vederea aplicrii corecte a unei
decizii a conducerii i a realizrii obiectivelor acesteia.

155

Executanilor trebuie s li se explice clar finalitatea deciziei,

natura i consecinele deciziei, precum i posibilele dificulti care s-ar
putea ivi pe parcurs.
b) edine decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu
contribuia participanilor la edin.
Coninutul acestor edine const preponderent n prezentarea,
formularea i evaluarea de variante decizionale n vederea adoptrii
unor decizii de mare importan, marcate de risc i incertitudine.
edinele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe
edine, n cadrul lor exprimndu-se ntreaga msur a competenei
managementului participativ din cadrul firmei (concretizat n edine ale
Consiliului de administraie, ale Comitetului de direcie).
c) edine de armonizare. Reunesc membrii i conductorii mai
multor compartimente din cadrul firmei i urmresc s pun de acord
opiniile i aciunile acestora. Acest scop se realizeaz prin identificarea
punctelor de convergen i de divergen, confruntarea ideilor i
gsirea posibilitilor de armonizare a deciziilor i aciunilor
participanilor la edin.
Aceste edine sunt convocate cu o frecven aleatorie, n funcie
de necesitatea realizrii unor obiective, planuri, caracterizate prin sfer
de cuprindere i complexitate ridicate.
d) edine de investigare. Au rolul de a investiga implicaiile
unor decizii adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor, precum
i identificarea unor soluii posibile de aciune.
n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea
potenialului de creativitate a angajailor.
e) edine eterogene. ntrunesc elementele a dou sau mai multe
din celelalte tipuri de edine, fiind organizate cu precdere la nivelul
conducerii superioare i medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate
n cadrul firmelor.
edinele dup unii un ru necesar, dup alii o modalitate
optim de schimb de idei i de gsire a unor soluii originale pot fi
instrumente deosebit de eficiente n rezolvarea unor probleme,
indiferent de natura acestora, cu condiia ca ele s nu fie organizate i
desfurate superficial, n caz contrar ele riscnd s duc la o
pgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie s tie s
organizeze i s conduc o edin n mod corespunztor. Pentru
aceasta, ei trebuie s cunoasc procesul de desfurare a unei edine i
regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulrii acestuia.

156

Procesul de desfurare a unei edine presupune obligatoriu

parcurgerea a patru etape: pregtirea; deschiderea; desfurarea;
nchiderea.
Etapa I-a Pregtirea edinei
Are un impact considerabil asupra eficacitii edinei. Pregtirea
ei temeinic asigur premisele umane, organizatorice, informaionale
pentru un start adecvat n derularea edinei. n aceast etap se
urmrete respectarea unor reguli i derularea unor aciuni, cele mai
importante fiind:
Precizarea scopului edinei, care poate fi:
- rezolvarea unor probleme;
- luarea unor decizii;
- informarea conducerii asupra activitii subordonailor sau
informarea subordonailor cu privire la deciziile conducerii;
- coordonarea desfurrii unor aciuni;
- instruirea participanilor la edin asupra unor probleme;
- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.
Scopul i motivele organizrii edinei trebuie cunoscute de toi
participanii la edin.
Stabilirea ordinii de zi a edinei

O edin are nevoie de un plan care s ia n considerare

problemele eseniale care vor fi dezbtute. Acest plan este furnizat de
ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care
organizeaz edina. El se va asigura ca tematica edinei s nu fie
excesiv de ncrcat; ea trebuie s cuprind 1-4 probleme prioritare ca
importan i urgen de rezolvare.
De asemenea, se va urmri:
- stabilirea judicioas a succesiunii punctelor din ordinea de zi,
abordndu-le mai nti pe cele care se rezolv mai uor, ceea ce va
stimula interesul participanilor pentru punctele urmtoare;
- formularea cu maxim claritate a problemelor nscrise pe
ordinea de zi, pentru a fi corect nelese de participani i a le stimula
interesul i pregtirea pentru o participare activ;
Desemnarea, pe baza criteriilor competenei i
reprezentativitii, a persoanelor care trebuie s ntocmeasc
materialele pentru edin. Se recomand pregtirea unui material

scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele ntocmite s fie
scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), s cuprind elemente

157

inedite, informaii necunoscute de participani. Materialele s formuleze

alternative decizionale, variante de aciune, soluii concrete. Materialele
trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte.
Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin

Invitarea la edin se face n funcie de scopul i de ordinea de zi,

urmrind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit n
problemele abordate. Trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului
de participani, deoarece se irosete timpul persoanelor neinteresate
direct de problematica dezbtut i se mrete posibilitatea perturbrii
edinei de ctre aceste persoane, care nu se concentreaz la dezbateri,
prefernd discuiile particulare.
Stabilirea datei i a locului de desfurare a edinei

edinele cu caracter periodic (sptmnal, lunar) este

recomandabil s se desfoare n aceleai zile i ore, favoriznd
formarea, la participani, a obinuinei de a se pregti i a participa la
respectivele reuniuni.
n cazul edinelor ocazionale, pentru stabilirea datei edinei se
recomand a se consulta persoanele implicate asupra zilei i orei alese
sau anunarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul
participanilor i a le oferi timpul necesar consultrii materialelor
ntocmite.
Locul de desfurare a edinei trebuie s asigure un cadru
ambiental adecvat desfurrii n bune condiii a edinei (sal suficient
de mare, o bun iluminare, mobilier confortabil, temperatur normal,
lipsa zgomotelor, aparatur audio-vizual etc.).
Anunarea edinei, adic ntiinarea complet i exact cu
privire la:
- locul, data i ora inerii edinei;
- obiectul acesteia i ordinea de zi;
- lista participanilor la edin, indicndu-se, dac este cazul i
persoanele care vor trebui s aib intervenii.
Etapa a II-a Deschiderea edinei
n aceast etap trebuie avute n vedere cteva reguli:
Conducerea edinei nu se improvizeaz, prin urmare ea va fi
condus i moderat de o singur persoan.
Deschiderea edinei s se fac exact, la ora comunicat n
prealabil participanilor.
Conductorul edinei va formula ntr-un scurt expozeu (2-3
minute) n mod clar i sintetic, scopul i obiectivele edinei.

158

Se reamintete participanilor ordinea de zi, aceasta putnd fi

modificat sau completat pe loc. Se precizeaz ce se ateapt de la
participani i modul n care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor
hotrri, gsirea unor soluii, stabilirea unui program de msuri etc.).
Conductorul edinei va prezenta problemele la modul pozitiv i
va folosi un limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor
ideile formulate.
Se stabilete, de comun acord cu participanii, durata total a
edinei i dac este cazul, durata maxim pentru fiecare luare de cuvnt
a participanilor.
Se iau msuri pentru evitarea perturbrii edinei (se anun
secretara s nu dea legtura telefonic n birou, invitaii vor inchide
telefoanele mobile, se elimin sursele de poluare fonic etc.).
Etapa a III-a Derularea (desfurarea) edinei
Pe toat durata acestei etape rolul activ al conductorului edinei
se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare i
comunicare eliberat de constrngeri i o inut de lucru exigent i
riguroas, care s contribuie la realizarea integral a scopului edinei,
urmnd cteva reguli:
Stabilirea unei modaliti bine definit de luare a cuvntului,
pentru a evita transformarea reuniunii ntr-un haos i pentru a-i da
fiecrui participant posibilitatea de a fi ascultat i neles de ceilali.
Conductorul va avea grij ca discuiile s se menin n jurul acestor
subiecte, fr divagaii excesive.
Subiectul discuiilor trebuie s fie ct se poate de clar formulat,
conductorul avnd grij s dirijeze discuiile spre problemele nscrise
pe ordinea de zi. Interveniile trebuie s fie ct mai concise,
exprimndu-se clar argumentele i ideile proprii cu privire la problema
dezbtut.
Conductorul s dea dovad deopotriv de fermitate i suplee,
de exigen i nelegere, de intransigen i tact n abordarea
problemelor.
Conductorul i va susine cu trie prerile despre problemele
abordate, dar i va menine deschis receptivitatea fa de ideile altora.
Se va evita formularea de la nceput a ideilor n legtur cu rezolvarea
problemei, ntuct opinia lui, prin poziia de ef pe care o are, ar putea
influena decisiv poziia grupului, mpiedicnd emiterea unor idei
contrarii, dar valoroase.

159

Se va urmri integrarea efectiv n dezbatere a tuturor

participanilor a cror contribuie la rezolvarea problemelor poate fi
substanial. Conductorul edinei va accepta contradiciile de preri i
idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea s genereze
alternative i soluii decizionale mai bune.
Folosii umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O
glum bun poate, de multe ori, s sugereze o nou perspectiv pentru
ntregul grup.
Conductorul va evita s domine discuiile i nu va permite
acest lucru vreunui participant. Va urmri ca toi participanii s asculte
cu atenie pe vorbitori, fr a-i ntrerupe.
Conductorul va domoli manifestrile nfierbntate n timpul
dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau
elimina n faz incipient eventualele momente de tensiune, excesele,
adversitile.
Conductorul va interveni prompt n vederea stoprii
peroraiilor inutile, a divagaiilor n afara temei i a expunerilor care nu
reprezint un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere n
eviden a eforturilor i meritelor vorbitorului. Divagaiile excesive
prelungesc inutil edina i chiar o pot dezorganiza.
Se va imprima un ritm de lucru care s asigure ncadrarea
duratei edinei n timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor
urmrite.

Etapa a IV-a nchiderea edinei

Specialitii susin c edinele nu trebuie s dureze, dect n
cazuri excepionale, mai mult de o or i jumtate. Dup aceast
perioad intervine oboseala i se diminueaz concentrarea i aportul
participanilor.
Conductorul edinei va urmri s ncheie lucrrile edinei la ora
stabilit. El va avea o intervenie final n care va expune:
- n ce msur obiectivul edinei a fost realizat;
- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care
urmeaz a fi realizate ntr-o edin ulterioar;
- punctele de vedere, ideile i contribuiile cele mai valoroase;
- concluziile finale, sintetiznd principalele soluii i decizii
adoptate.
Singura form de a evita interpretrile personale i de a evalua
eficiena edinei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluiile i
msurile adoptate vor fi redactate clar, concis i vor fi naintate

160

participanilor la edin i persoanelor implicate n realizarea lor sub

forma unei note de probleme cel mai trziu n ziua urmtoare edinei.
Nota de probleme va conine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse
la ndeplinire; persoanele care rspund de realizarea lor; termenele de
aducere la ndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra
transpunerii n practic, cu operativitate, a deciziilor adoptate n edin.

Procesul de desfurare a unei edine prezentat este valabil, n

general, pentru toate tipurile de edine.Firete, n funcie de tipul
edinei, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare sau
mai mic sau pot aprea elemente suplimentare (de exemplu, n
edinele decizionale ala organelor managementului participativ
Adunarea general a acionarilor, Consiliul de Administraie, Comitetul
de direcie ntreg procesul de pregtire i derulare a edinelor devine
mai complex, implicnd elemente metodologice noi).
Ca metod de management (specific exercitrii funciei de
coordonare) i form de lucru n echip cu certe valene educative i
formative, edina prezint multiple avantaje, constnd n:
- creterea nivelului de informare a personalului;
- favorizeaz formarea unui comportament social dezirabil i a
unor aptitudini de comunicare interpersonal;
- stimuleaz creativitatea individual i folosirea potenialului
profesional, intelectual i de inovare al angajailor;
- fundamentarea mai corect a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor i formarea
spiritului de echip;
- facilitarea schimbului de experin ntre persoane;
- ntreinerea sentimentului de participare i creterea adeziunii
personalului fa de organizaie;
- amplificarea responsabilizrii personalului.
Practica a demonstrat c, pe lng aceste anvantaje, edina
prezint i unele dezavantaje poteniale:
- caracterul su pronunat formal;
- consumul mare de timp cu organizarea, pregtirea i participarea
la edin;
- diminuarea responsabilitii unor manageri;

161

- tergiversarea i/sau reducerea operativitii soluionrii unor

probleme;

- dorina unor manageri de a-i manifesta sau impune puterea;

- sterilitatea discuiilor, lips de eficien i irosire de timp n

cazul dirijrii edinei de un conductor fr abiliti psihologice i
caliti de moderator;

- apariia sau accentuarea unor animoziti.

Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin nsuirea i

respectarea regulilor prezentate cu privire la inerea edinelor.

162

CAPITOLUL 6

ANTRENAREA MOTIVAREA
6.1. Funcia de antrenare. Motivaia fundament al
funciei de antrenare
6.2. Componentele motivaiei
6.3. Forme de motivaie
6.3.1. Motivaia pasiv i negativ
6.3.2. Motivaia intrinsec i extrinsec
6.3.3. Motivaia cognitiv i afectiv
6.4. Concepii i teorii privind motivaia
6.4.1. Concepia lui Fr. Taylor
6.4.2. Motivaia n concepia lui A. Maslow
6.4.3. Teoria E.R.G.
6.4.4. Teoria bifactorial a lui Fr. Herzberg
6.4.5. Teoria lui Mc. Clelland asupra motivaiei
6.5. Principiile motivrii eficace

163

CAPITOLUL 6

ANTRENAREA MOTIVAREA
Poate cea mai mare ncercare pe care trebuie s o treac managerii
este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adic de a-i
determina s doreasc s fac ceea ce este necesar i nu s acioneze
mecanic.
Antrenarea subalternilor nu este uor de nfptuit, ntruct ea
presupune ca efii s aib priceperea de a influena comportamentul
oamenilor, lucru complicat i de mare subtilitate.
6.1. FUNCIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA FUNDAMENT
AL ANTRENRII
Funcia de antrenare rspunde la ntrebarea: cum pot fi oamenii
determinai s munceasc mai bine?
Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc
prin care salariaii organizaiei sunt atrai i determinai s participe i
s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate pe baza
lurii n considerare a factorilor motivaionali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprim, conceptual,
aciunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenrii este, deci, s implice ntr-o msur ct mai
profund, concret i eficace personalul de execuie i de conducere la
realizarea obiectivelor ce-i revin i prin aceasta la existena i
expansiunea firmei.
Fundamentul antrenrii (baza sa psihosociologic) l reprezint
motivarea.

164

se definete ca ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte,

interese, intenii, idealuri) care susin realizarea anumitor aciuni, fapte,
atitudini, comportamente (Dicionar de psihologie social, 1981).
Motivarea reprezint suma forelor, energiilor care iniiaz i
dirijeaz comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura
satisfacerea unei nevoi (necesiti).
Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl
ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte,
idealuri, care justific realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, fiind
o lege fundamental n psihologie. Nu sunt necesare demonstraii pentru
a dovedi c nimic nu intr n contiin dac aceasta nu este animat de
un oarecare interes, dac lipsete motivaia. Actele de conduit nu se
produc niciodat mecanic, gratuit. Variabila motivaional explic de
ce se produc anumite manifestri psihice i constituie fundamentul
comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii.
Motivarea pune problema manevrrii comportamentului,
determinrii conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaionali) n
direcia necesar nfptuirii unei aciuni. Motivarea muncii unui individ
se bazeaz pe certitudinea c el va obine (executnd o munc n
condiiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar,
comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive),
contientizate de individ ca scopuri.
Motivarea izvorte, deci, din nevoi, din trebuine. Sarcina
managerului ca element catalizator al grupului este de a identifica i
activa motivele (nevoile) salariailor, de a le dirija ctre o munc
performant.
Pentru ca un manager s poat schimba sau ameliora
comportamentul n munc al subordonailor, motivndu-i inteligent,
trebuie mai nti s identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru
nu este simplu de obinut. Oamenii sunt diferii, urmresc scopuri
diferite i se comport diferit n aciunile pentru atingerea acestor
scopuri. Muli manageri au descoperit, c nu pot folosi aceleai tehnici
de conducere cu toi subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi
respins de altul.
Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit
substanial la identificarea nevoilor (motivelor) care influeneaz
comportamentul. Folosind aceste cunotine, un manager poate adapta
activitatea pentru a satisface nevoile personalului i a-l influena pentru
a-i ndeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivaiei
Motivarea

165

folosirea activitii ca mijloc de satisfacere a nevoilor. O bun

motivare este aceea care asigur corelarea satisfacerii nevoilor i
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Iar forma superioar a motivaiei se produce atunci cnd activitatea,
rolul profesional, devin ele nsi o necesitate.
Cnd nu sunt satisfcute nevoile oamenilor, apare demotivaia,
materializat cel mai frecvent n frustrare, care afecteaz sensibil
comportamentul, genernd: apatie i indiferen fa de munc;
nerespectarea orarului de munc i absenteism; exagerarea dificultilor
ntlnite n diverse probleme, dispute i reclamaii; lips de cooperare n
rezolvarea problemelor; calitate necorespunztoare a produselor;
indispoziie; inflexibilitate; rezisten nejustificat la schimbri. Toate
acestea indic faptul c lucrurile nu merg cum trebuie. n acest caz
obiectivul managerului este acela de a impiedica apariia frustrrii.
Cnd aceasta apare totui, cel mai adesea se iau msuri de mbuntire
a comportamentului, dei acesta nu reprezint dect un simptom i nu
cauza frustrrii. Problema este de a ti de ce comportamentul celui n
cauz s-a nrutit. Pentru a afla rspunsul, conductorul trebuie s
descopere care sunt nevoile nesatisfcute ale subalternului. Trebuie
precizat, c pentru nelegerea corect a sensului motivrii, managerul
trebuie s cunoasc trei lucruri eseniale:
- Pentru a motiva personalul nu exist mijloace formale i nici
reete universal valabile. Fiecare individ are viaa sa proprie, nevoi i
obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan n
armonie cu scopurile productive ale ntreprinderii. Motivarea este mai
mult o cutare dect un rezultat.
- Nu poi motiva, n mod direct, pe nimeni; toate motivrile sunt
auto-motivri. Singura motivare care funcioneaz este automotivarea. Sarcina principal a managerului va fi de a crea un mediu n
care oamenii s se motiveze singuri, pentru a-i schimba modul de a
gndi i comportamentul n cadrul postului ocupat de la trebuie s la
vreau s.
- Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni.
Evident, managerul va trebui s depun un anumit efort pentru a le afla,
dar dac va descoperi ceea ce angajaii si vor, atunci i va putea face s
munceasc temeinic, ntruct oamenii muncesc mult mai bine dac tiu
c prin munc vor obine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i
anim.
*

166

Motivarea individual este unul din elementele cheie ale reuitei

ntreprinderilor, arat Peters i Waterman n lucrarea Preul
excelenei. Confruntate cu probleme concrete, care le impulsioneaz
spre experimentri nencetate, ntreprinderile au neles treptat
importana motivrii, evalund efectele negative ale lipsei de motivare.
Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astzi una din
prioriti pentru multe organizaii, deoarece ele o consider o prghie a
performanei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este s
utilizeze cu pricepere i discernmnt aceast prghie.
Triada motivare calitatea muncii performane exprim
importana motivrii n antrenarea fiecrui salariat pentru a-i utiliza
integral potenialul de cunotine, experien i creativitate n munca
depus, ceea ce va avea efecte benefice asupra calitii muncii i asupra
performanelor individuale i de grup.
Aciunea de antrenare (motivare), pentru a declana adeziunea, nu
se poate realiza dect pornind de la un numitor comun al aspiraiilor,
unde satisfacerea nevoilor persoanei este perceput ca fcnd pereche
cu dezvoltarea ntreprinderii. Esenial este ca aceste eforturi s produc
o dinamic n care fiecare s gsesc raiunea implicrii sale.
6.2. COMPONENTELE MOTIVAIEI

Studiile privind comportamentul uman n munc au stabilit c

motivaia individual este alctuit din urmtoarele categorii de
elemente: motivele; factorii motivaionali (stimulentele); atitudinile;
satisfaciile.
a) Motivele

sunt expresie a nevoilor i ateptrilor umane.

Ele sunt personale i produc anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorinele sau trebuinele fiziologice i
psihice pe care le resimte individul la un moment dat.
Ateptrile sunt speranele indivizilor n existena unor anse
realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului i al performanei.
Realizarea unei motivri eficace necesit cunoaterea de ctre
manageri a sistemului de nevoi i ateptri ale personalului.
Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat
cteva caracteristici:
- sunt foarte diferite (ca tip i intensitate) de la un individ la altul;

167

- constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;

- nu sunt ntotdeauna contientizate;
- sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de
experien i mediul de munc;
- influenez comportamentul i performanele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, ntruct oamenii sunt
diferii. Exist numeroase modaliti de clasificare a nevoilor. Una din
cele mai folosite clasificri, mparte nevoile n dou mari categorii:
- Nevoile fiziologice (primare sau de baz): hran, odihn,
adpost aflate la baza cerinelor vieii i a cror satisfacere asigur
supravieuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar
intensitatea lor difer de la un individ la altul.
- Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puin
explicite, ntruct sunt aspiraii psihice, intelectuale, innd de nivelul
devenirii individuale. Multe din ele se dezvolt la vrsta maturitii:
stima de sine; simul datoriei; autoafirmarea etc.
n viaa cotidian, nevoile mbrac forma unor obiective pe care
indivizii i le propun pentru anumite perioade: obinerea hranei,
locuinei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-i ndeplini aceste
obiective, individul este dispus s-i asume sarcini i responsabiliti.
Teoriile motivaionale argumenteaz c nevoile nesatisfcute sunt
energizantele comportamentului uman, care propulseaz individul
spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate. (fig. 6.1.).
Nevoi
nesatisfcute
Dorine
Tensiuni
(Dorine
nesatisfcute)

Energie
(Aciuni)

Comportament
motivat

Scop
ndeplinit
(Rezultat)

Satisfacie
(Nevoi
satisfcute)

Fig. 6.1. Relaia nevoi comportament satisfacie.

168

n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor

individuale cu cele ale grupului de munc i ale firmei. Pentru a obine
aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:
- material pecuniare, care sunt limitate ca volum i structur;
- psiho afective, care sunt practic nelimitate i evideniaz
capacitatea managerului de a conduce oamenii.
Aceste instrumente se regsesc n cadrul organizaiilor sub forma
unor factori motivaionali (stimulente).
b)

Factorii motivaionali (stimulentele)

d)

Satisfaciile

Aceste componente ale motivaiei sunt externe indivizilor,

deoarece fac parte din mediul de munc realizat de manager n scopul
orientrii (mobilizrii) spre o munc performant.
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a mplini anumite
categorii de nevoi, factorii motivaionali (stimulentele) sunt ierarhizai
n:
- factorii motivaionali economici, n care se includ: salarii;
prime; participarea la profit; faciliti pentru achiziionarea unor bunuri
(credite pentru locuin, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor
materiale se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i
performan.
- factorii motivaionali intrinseci, n care se includ: satisfaciile
oferite de natura muncii; interesul fa de postul ocupat; cariera;
dezvoltarea profesional; recunoaterea muncii bine fcut. Prin aceste
stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare
personal a individului fa de munc.
- factori motivaionali relaionali, care cuprind satisfaciile
legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social.
Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relaional a
individului fa de munc.
c) Atitudinile afecteaz motivaia individual. Atitudinile sunt
predispoziii de acceptare sau respingere a unor aciuni, obiective sau
persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea
nsi, avnd ncredere n propriile fore, va munci mai bine pentru c
sper s ating scopurile fixate. O persoan care consider c munca pe
care o presteaz este nedemn va avea o motivaie sczut i
performane minime.
Satisfacia exprim starea de mulumire resimit atunci cnd o
dorin este ndeplinit.

169

Motivaia constituie, deci, suportul antrenrii n drumul spre un

rezultat, iar satisfacia este legat de scopul (rezultatul) obinut.
6.3. FORME DE MOTIVAIE

Formele motivaiei reprezint diversele modaliti i mijloace prin

care managerii organizaiilor influeneaz i orienteaz comportamentul
indivizilor i al grupurilor de munc. Principalele forme de motivaie
sunt prezentate n continuare.
6.3.1. MOTIVAIA POZITIV I NEGATIV

n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor distingem:

motivaia pozitiv i motivaia negativ.
a) Motivaia pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor
personalului n participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii
integrale a sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor
obligatorii este accesibil majoritii executanilor. Managerul trebuie s
stabileasc un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau
cea mai mare parte a personalului ntreprinderii, depirea lor atrgnd
amplificarea recompenselor acordate i a satisfaciilor.
Prin motivaia pozitiv se urmrete o relaionare direct i
proporionat a comportamentului promovat i a rezultatelor obinute cu
satisfaciile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv
pe care l au: lauda; recunoaterea muncii de calitate; recompensele;
acordarea ncrederii; un tratament al subalternilor bazat pe respect i
consideraie.
b) Motivaia negativ este un sistem primitiv de motivare, bazat
pe ameninri i pedepse, n care managerul nu-i exercit rolul de lider,
ntruct subordonaii execut totul de fric.
Motivarea negativ se susine pe ameninarea personalului cu
reducerea satisfaciilor n cazul cnd nu se realizeaz ntocmai
obiectivele i sarcinile repartizate, al crui nivel este foarte ridicat,
inaccesibil n condiiile date pentru o mare parte a executanilor.
Managerul stabilete sarcini ridicate, inaccesibile majoritii

170

personalului, nerealizarea lor determinnd o scdere a veniturilor

(satisfaciilor) prestabilite.
6.3.2. MOTIVAIA INTRINSEC I EXTRINSEC

n funcie de proveniena sursei care o genereaz, motivaia poate

fi intrinsec i extrinsec.
a) Motivaia intrinsec (sau direct) izvorte din surse interne
subiectului motivaiei (din nevoile i trebuinele sale) sau din surse
provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii
const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei.
Spre exemplu, atunci cnd o persoan lucreaz la un proiect de care este
interesat sau practic un sport de care se simte atras, reprezint o
motivaie intrinsec.
b) Motivaia extrinsec (sau indirect) este generat de surse
exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau
impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau
nu. Spre exemplu o persoan frecventeaz slile de spectacole i
expoziiile pentru a-i crea imaginea unei persoane cultivate iar o alt
persoan practic un sport pentru a-i menine forma fizic acestea
constituie forme ale motivaiei extrinseci.
n cadrul organizaiei, promovarea ntr-un post, apreciat doar ca o
surs de venituri suplimentare este o motivaie extrinsec.
6.3.3. MOTIVAIA COGNITIV I AFECTIV

O alt clasificare a formelor de motivare este realizat n funcie

de trebuinele imediate ale indivizilor. Astfel, identificm motivaia
cognitiv i motivaia afectiv.
a) Motivaia cognitiv este determinat de nevoia de a ti, de a
cunoate. Ea se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit,
prin toleran ridicat fa de risc i prin dorina de a realiza ceva nou i
diferit.

171

Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a ti, a explica i a

rezolva probleme, ca scopuri individuale n sine.
b) Motivaia afectiv izvorte din nevoia omului de a obine
apreciere i recunoatere din partea celorlali i de a se simi bine n
compania lor.
Performanele sportivilor amatori sunt generate de motivaia
afectiv. Copiii care nva bine din dorina de a pstra afeciunea
prinilor sunt antrenai tot prin acest tip de motivaie.
n organizaie, motivaia afectiv poate apare, spre exemplu, sub
forma acceptrii unor sarcini sau posturi dificile din dorina de a nu fi
considerai refractari la propunerile efilor i a nu pierde respectul i
aprecierea acestora.
*
Cunoaterea acestor forme de motivaii ofer managerilor
posibilitatea conectrii corecte a trebuinelor, intereselor i aspiraiilor
cu factorii motivaionali adecvai.
6.4. CONCEPII I TEORII PRIVIND MOTIVAIA

n domeniul motivrii sunt cunoscute concepii succesive de

tratare a acesteia, cristalizate pe msura evoluiei concepiilor despre
management.
6.4.1. CONCEPIA LUI FR. TAYLOR

n concepia tradiional privind motivarea, aparinnd lui Fr.

Taylor i colii clasice de management, motivarea este tratat simplist,
prin prisma exclusiv a stimulrii materiale.
Teoria managementului tiinific se bazeaz pe presupunerea c
banii reprezint cel mai important factor motivaional. Taylor considera
c banii, dorina de a avea stimuleaz uniform oamenii i reprezint
aproape singura explicaie a muncii.
Taylor a considerat c amplificarea eficienei muncii se poate
realiza prin dou modaliti:

172

- uniformizarea muncii prin standardizare (stabilirea unor sarcini

ct mai simple, repetitive, a unor operaii ce pot fi uor nvate i a
unor proceduri de rutin, riguros respectate);
- folosirea banilor ca stimulent (factor motivaional).
Motivarea salariailor pentru amplificarea randamentului muncii
n concepia clasic necesit urmtoarele aciuni ale conducerii:
- determinarea lucrtorilor s ndeplineaasc n modul cel mai
eficient sarcinile prin folosirea unui sistem de recompense salariale
(acordarea unor prime de randament lucrtorilor care executau mai
multe produse dect norma fixat) i pedepse (amenzi, sanciuni sau
chiar concediere pentru cei care nu realizau normele);
- supravegherea strict i controlul subordonailor;
- stabilirea unui nivel rezonabil de producie pe lucrtor;
- diferenierea plii n funcie de productivitate: lucrtorii mai
productivi s fie pltii mai bine dect lucrtorii mai puin productivi.
Pentru a se putea face o evaluare echitabil a performanelor
lucrtorilor trebuie s se stabileasc nivele de producie rezonabile. Un
nivel rezonabil este, de exemplu, nivelul produciei care ar trebui s fie
realizat de un muncitor eficient n timp de 8 ore/zi. De exemplu, dac
un muncitor eficient poate realiza 50 piese/zi, atunci nivelul standard de
producie este de 50 piese/zi. Este important de subliniat c un nivel
rezonabil nu este producia medie/persoan. Nivelul rezonabil se refer
la producia muncitorilor eficieni. Managerii trebuie s stabileasc cu
atenie nivelele de producie standard (norme). Acestea trebuie s fie, n
acelai timp i realiste i competitive.
Odat ce a fost stabilit un nivel rezonabil, conducerea trebuie s
elaboreze un sistem de plat pe dou nivele. Teoria managementului
clasic susine c muncitorii medii trebuie pltii la nivelul salariului de
baz. Dac un muncitor depete nivelul de producie, atunci el va fi
pltit cu o baz de plat care va fi mai mare, la care i se va aduga i un
bonus pentru fiecare unitate produs peste nivelul de producie standard
(norm).
Exemplu de stabilire a plii:
Tarif normal (sub 50 piese/zi) = 2,00 $/or
Bonus (peste 50 piese/zi) = 3 $/or + 1 $ pentru fiecare pies care
depete nivelul de producie standard (norma).

173

Acest model motivaional a fost acceptat i aplicat cu rezultate

bune n industria american. El poate fi aplicat n ntreprinderile din
rile cu economii n tranziie, unde lucrtorii urmresc cu prioritate
satisfacerea nevoilor materiale i pecuniare.
6.4.2. MOTIVAIA N CONCEPIA LUI A. MASLOW

Studiile ulterioare asupra motivaiei au fost ndreptate spre

cunoaterea nevoilor oamenilor care muncesc ntr-o organizaie i
determinarea influenei satisfacerii acestora asupra antrenrii la
realizarea n bune condiii a obiectivelor fixate.
Inspirate direct din ideile colii relaiilor umane, lucrrile lui
Abraham Maslow, reiau ideea c orice individ acioneaz ntruct este
motivat de un ansamblu de nevoi personale, pe care le mparte n cinci
grupe, ierarhizate n ordinea crescnd a importanei (fig. 6.2.).

V
IV
III
II
I

Autorealizare
Statut social i stim
Sociale
Securitate / siguran
Fiziologice (fundamentale)
Fig. 6.2. Ierarhia nevoilor (dup A. Maslow)

Ierarhia nevoilor realizat de Maslow prezint o structur cadru

prin care un manager poate nelege mai bine factorii care influeneaz
motivarea angajailor. Aceast piramid a nevoilor explic faptul c
banii nu sunt singurul factor motivaional pentru angajai, existnd i
ali factori care i motiveaz.
Dup cum se observ n figura 6.2. motivaia individual este
influenat de mai multe nevoi (factori motivaionali):

174
Nevoi fiziologice.

Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste

nevoi sunt de baz, simple, primare; ele asigur supravieuirea fizic a
persoanei (hran, mbrcminte, adpost etc.). Managerul poate
ndeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remuneraii care s asigure
cheltuielile necesare vieii de zi cu zi.
Nevoi de securitate/siguran. Sunt nevoi legate de securitatea
persoanei, de sigurana fizic i material a acesteia: garantarea locului
de munc; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurri;
protecie mpotriva ameninrilor, pericolelor etc.
Managerul poate s asigure aceste nevoi urmrind plata la timp a
salariilor, asigurnd un mediu de munc lipsit de ameninri i team i
garantnd sigurana locului de munc a angajailor valoroi, chiar n
perioade instabile din punct de vedere economic.
Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare
(apartenena la un grup, stabilirea de relaii umane, acceptarea de ctre
grup, afeciune). Angajaii resimt aceste nevoi prin dorina de a face
parte din viaa social a organizaiei, de a avea prieteni la locul de
munc.
Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realiznd un cadru
amiabil de lucru, ncurajnd cooperarea, ntlnirile de lucru,
ntrajutorarea i coresponsabilitatea.
Nevoi de statut social i stim. Se refer la nevoia de prestigiu,
statut, nsemne, poziie n societate, dobndirea stimei, recunoaterii i
aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfcute prin
ctigarea unei poziii mai importante n cadrul organizaiei. Indivizii
care se simt motivai prin satisfacerea acestor nevoi, doresc s aib o
contribuie la succesul firmei. Dac conducerea permite angajailor s
participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi uor
satisfcute. Bineneles, trebuie monitorizat cantitatea i calitatea
participrii acestora. ns implicarea judicioas a angajailor n luarea
deciziilor poate fi un instrument eficace pentru creterea eficienei
generale a firmei.
Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de
maximizare a potenialului propriu, de perfecionare, de realizare
profesional i personal, pentru a ajunge ceea ce crezi c eti capabil
s fii.
Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurnd
perfecionarea pregtirii profesionale a personalului, oferind anse de

175

promovare lucrtorilor performani, delegnd sarcini i acordnd

responsabiliti stimulative.
A. Maslow a dezvoltat teoria sa plecnd de la o lege n sociologie
care ne nva c orizontul dorinelor omului se mut continuu. Mai
direct: din ce ai tot ai mai vrea.
Teoria lui Maslow se susine pe cteva idei de baz:
- Oamenii nu sunt niciodat deplin satisfcui: dorinele lor pleac
de la ceea ce au la un moment dat. n organizaie angajaii sunt mult
mai motivai prin ceea ce doresc dect prin ceea ce au dobndit deja.
- Nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. O nevoie
nesatisfcut creaz tensiuni care activeaz persoana i determin un
anumit comportament. Aceasta este funcia energizant a nevoii (de
exemplu, o persoan nfometat va cuta hran, iar un om singur va
cuta prietenie, acceptare social).
- Fiecare nevoie l motiveaz pe individ, determinndu-l s
acioneze corespunztor, pn n momentul n care este satisfcut.
- Dup ce o nevoie inferioar este satisfcut, ea nu mai constituie
motivatorul prioritar i ncepe s se manifeste nevoia de ordin superior;
aceast nevoie nu poate fi activat dac nevoia precedent nu este
satisfcut suficient.
- Cnd satisfacerea unei nevoi nu este meninut, (chiar dac este
de ordin inferior) ea poate deveni din nou prioritar. (Spre exemplu, o
persoan care i-a satisfcut nevoile de ordin social, n clipa n care i
pierde postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate).
- Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, n funcie
de educaie, cultur, nivel de pregtire. Pentru unii oameni pot avea
prioritate nevoile de securitate, iar pentru alii nevoia de statut social.
- Oameni avnd aceleai nevoi pot opta pentru comportamente,
ci diferite de a le satisface.
- Cteva necesiti trebuie satisfcute n mod permanent (hran,
adpost, somn). Odat ce satisfacerea acestora funcioneaz continuu i
corect, oamenii i pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de
ordin superior.
- Nici o persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz
(fiziologice), oamenii avnd tendina de a-i satisface mai ales nevoile
de ordin superior.
Teoriei ierarhizrii nevoilor, emis de A. Maslow, i s-au adus o
serie de critici:
- nevoile umane nu se manifest, n toate cazurile, potrivit
ierarhiei prezentate;

176

- pe msur ce oamenii avanseaz n rang n cadrul organizaiei,

primele dou grupe de nevoi scad n importan, iar ultimele trei i
amplific importana;
- las nelmurite o serie de probleme legate de comportamentul
uman.
Cu toate aceste critici, aceast teorie este important pentru
management deoarece:
- ofer managerilor o baz pentru nelegerea complexitii
motivaiei;
- ilustreaz nevoile generale ale indivizilor, majoritatea oamenilor
(n condiiile unei societi dezvoltate) manifestnd nevoi care acoper
toat gama nevoilor ierarhizate de Maslow;
- constituie un model general ce poate fi aplicat n orice mediu
organizaional, ns aplicarea lui este dificil deoarece omul este unicat
ca percepie i personalitate i ca atare, pentru aceeai categorie de
nevoi ateapt diferite satisfacii, obinute printr-o multitudine de
stimulente;
- cunoscnd c aceeai nevoie variaz n limite largi de la un om
la altul, managerii trebuie s in seama de conceptele acestei teorii
numai n contextul situaional concret al organizaiei pe care o conduc;
- dac nu exist stimulente suficient de puternice pentru a genera
performane nalte, atunci comportamentul i rezultatele obinute n
munc vor tinde s regreseze ferm, la un nivel minim.
6.4.3. TEORIA E.R.G.

Pornind de la modelul ierarhizrii nevoilor, Clay Alderfer emite

teoria E.R.G. a nevoilor, conform creia exist trei grupe de nevoi
umane de baz:
- Nevoi de existen (Existence) care privesc asigurarea
existenei umane, supravieuirea, incluznd cerinele fiziologice, de
natur material, de siguran ce sunt satisfcute prin: hran, ap,
mbrcminte, locuin, salariu, condiii de lucru acceptabile, sigurana
locului de munc etc.
- Nevoi de relaii cu oamenii (Relatedness) care privesc legtura
omului cu mediul social. Prin ele se urmresc obinerea afeciunii,
apartenenei la grup, stima, relaii bune cu oamenii: cu familia, prietenii,

177

colegii, efii, subordonaii. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii

interpersonale.
- Nevoile de dezvoltare, de cretere (Growth) care i au geneza
n nevoia intim de mplinire, de devenire a omului prin amplificarea
potenialului individual. Aceste nevoi cuprind autoaprecierea i
autoactualizarea i sunt satisfcute printr-o munc atractiv, cu caracter
creativ sau cu contribuii productive deosebite, care valorific talentele
i capacitile personale.
Alderfer susine, la fel ca Maslow, c cu ct nevoile de existen
i nevoile de relaii umane sunt satisfcute mai puin cu att vor fi dorite
mai mult.
Teoria E.R.G. (Existence Relatedness - Growth) mbogete
modelul lui Maslow prin cteva idei:
- cu ct nevoile de relaii umane sunt satisfcute mai puin, cu att
nevoile de existen vor fi folosite mai mult;
- cu ct nevoile de cretere sunt satisfcute mai puin cu att
nevoile de relaii umane vor fi dorite mai mult;
- la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea
concomitent a dou sau mai multor nevoi (salariul, ptrunderea ntr-un
grup elitist i valorizarea capacitii individuale; sau salariul, locuin,
stim ca urmare a unei munci deosebite etc.);
- dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este
mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de
nivel inferior.
Spre deosebire de teoria lui Maslow care susine satisfacerea
progresiv a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe
teoria E.R.G. afirm c acest proces nu are neaprat o evoluie
progresiv. n procesul muncii poate aprea frustrarea sub forma
regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaii cu oamenii, sau de
existen se reactiveaz, devenind fore motivaionale majore.
Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul ncearc s-i
satisfac nevoi de ordin inferior.
Teoria E.R.G. sugereaz o cale alternativ de a motiva
comportamentul angajatului atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu
pot fi satisfcute, din motive obiective (postul preferat este ocupat, iar
un alt post nu-i ofer posibiliti de mplinire profesional), managerul
trebuie s ncerce s-l orienteze spre o activitate care-i permite afilierea
la un grup (satisfacerea nevoii de relaii sociale) sau s-i ofere un salariu
mai mare care i poate satisface mai multe nevoi de existen.

178
6.4.4. TEORIA BIFACTORIAL A LUI FR. HERZBERG

Aceast teorie, numit i teoria factorilor duali caut s releve

legtura strns ntre motivaie i satisfacia n munc, elemente care
se poteneaz reciproc.
Teoria lui Frederick Herzberg a avut la baz rezultatul
intervievrii a peste 200 de economiti i ingineri din diferite companii
din Pittsburg (S.U.A) cu privire la factorii care le-au produs satisfacie
sau insatisfacie i a impactului acestor stri asupra muncii lor.
Prin rspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia c exist
dou grupe de factori care influeneaz motivaia i munca individual:
factori de igien i factori motivatori. (fig. 6.3.)
Insatisfacii
(motivaie negativ,
conflicte)

Reacie neutr
(Nu motiveaz)

Absen Factori de igien

Salariul i alte ctiguri
Sigurana locului de
munc
Condiiile de munc
Statut
Supravegherea i
controlul
Relaiile interpersonale
(cu efii, colegii,
subordonaii)
Politica firmei
Competena profesional
a efilor

Prezen

Realizrile n munc
Recunoaterea i aprecierea

muncii
Promovare
Responsabilitate
Posibiliti de cretere
(dezvoltare)
Munca nsi

Extrinseci muncii

Satisfacii
(Motivare pozitiv)

Absen

Factori motivatori Prezen

Intrinseci muncii

Fig. 6.3. Modelul Herzberg al motivaiei

179

Spre deosebire de concepia tradiional care consider c fiecare

factor motivator al activitii profesionale poate determina att
satisfactii, ct i insatisfacii, teoria bifactorial susine c satisfacia n
munc este determinat numai de un tip de factori motivatori (sau de
satisfacie), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii
factori de igien.

Factorii de igien, au fost numii astfel prin analogia cu

termenul medical. Ei sunt factori de ambian, extrinseci muncii, nu
sunt legai direct de natura i coninutul muncii, ns aparin mediului
muncii. Ei acioneaz, n esen, negativ asupra motivaiei. Dac sunt
satisfcui, nu motiveaz, ci produc o reacie neutr. ns, cnd sunt
nesatisfcui, sunt o surs de motivaie negativ, chiar de conflicte.

Factorii motivatori (sau de satisfacie) sunt intrinseci

muncii, legai direct de coninutul muncii. Aceti factori motiveaz,
declannd interesul personal pentru munc i se reflect n dinamica i
calitatea produciei. Satisfaciile produse de aceti factori sunt
recompense interioare pe care individul le are n procesul muncii, care
la rndul lor realimenteaz motivaia.
Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existena a dou
categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea
disconfortului (ce poate fi produs de condiiile mediului de munc) i
nevoi generate de tendina omului de a se autorealiza.
Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la
simplificarea exagerat a relaiei dintre satisfacia n munc i
motivaie. De asemenea este criticat faptul c nevoile, factorii
motivaionali de rang inferior din ierarhizarea lui Maslow nu sunt
inclui n categoria celor care produc satisfacie.
Importana acestui model motivaional pentru managementul
organizaiei poate fi rezumat n cteva concluzii:
- relev specificul motivaiei n contextul mediului de munc;
- pe baza identificrii i evalurii prezenei celor dou categorii de
factori se pot constitui structuri motivaionale adecvate;
- factorii de igien (insatisfacie) trebuie satisfcui pentru a avea
un punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori;
- suprasatisfacerea factorilor de igien nu va ameliora
performanele obinute n munc;
- managerii trebuie s urmreasc asigurarea unui nivel calitativ
corespunztor al factorilor de igien (de ambian) pentru a nu da
natere unui mediu de munc tensionat, inconfortabil i generator de
insatisfacii.

180

6.4.5. TEORIA LUI MC. CLELLAND ASUPRA

MOTIVAIEI

David Mc. Clelland a propus n 1960 o teorie despre nevoile

umane care se dezvolt pe parcursul vieii active a individului, prin
nvare i acumulare de experien n mediul organizaional.
Mc. Clelland arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de
nevoi individuale legate de dezvoltarea prin munc:
- Nevoia de afiliere, care exprim dorina de relaii
interpersonale, prietenie, colaborare.
- Nevoia de putere, constnd n dorina de a-i controla pe alii
sau de a avea influen asupra lor.
- Nevoia de realizare (de reuit) arat dorina de succes, de a
reui, a excela ntr-un domeniu sau o activitate.
Nevoia de realizare este individual, spre deosebire de celelalte
dou, orientate interpersonal.
n funcie de experiena de via, aceste nevoi se manifest diferit,
influennd comportamentul fiecrui individ. Cnd o anumit nevoie se
manifest intens la o persoan, atunci efectul va consta n motivarea
persoanei de a adopta un comportament care l va conduce la
satisfacerea ei, astfel:

Indivizii care resimt nevoia de afiliere caut n organizaie
prieteni noi i satisfacii pe baza relaiilor dintre oameni. Ei sunt
motivai prin faptul c munca le ofer posibilitatea unor contacte
frecvente cu colegii i stabilirea de legturi, prietenii. Aceti indivizi
tind s fie cooperani i s lucreze n echip. Ei sunt preocupai de
meninerea unor relaii interpersonale plcute, amiabile i agreeaz
sentimentul intimitii i bunei nelegeri. Sunt dispui s-i ajute
colegii aflai n situaii dificile.
Se recomand ca aceste persoane s nu fie plasate n locuri de
munc izolate de contactele interpersonale. Sunt recomandai pentru
posturile de supraveghetori sau pentru posturile n care relaiile
interpersoanle bune i calitile de bun coleg conteaz mai mult dect
priceperea de a lua decizii.

Indivizii cu o nalt nevoie de putere urmresc s ocupe
posturi nalte de conducere n cadrul organizaiei i sunt motivai prin

181

preocupri ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Astfel, manifest

preocupri deosebite de a exercita influen i control asupra celorlali,
de a le influena i schimba comportamentele i caut cu insisten s
ctige o poziie superioar i un statut nalt n organizaie.
Sunt indivizi puternici, fermi, sinceri, persevereni, practici i
revendicativi. Le place s-i nvee pe alii s-i realizeze sarcinile,
agreeaz rolurile persuasive, de mentor sau vorbitor n public.
Cercetrile au artat c oamenii cu nalt nevoie de putere nu
reuesc, totui, s o obin ntotdeauna.
Autorul acestei teorii identific dou tipuri majore de putere:
unul negativ i altul pozitiv.
- Puterea negativ nseamn folosirea puterii n scop personal i
recurgerea la constrngere, pedepse i ameninri pentru a obine
rezultatele scontate. Acest form de putere are consecine
contraproductive pentru grup i organizaie.
- Puterea pozitiv este utilizat n scop social. Ea promoveaz
fora creativ a grupului i interesul pentru eluri de grup (eluri care
motiveaz i mobilizeaz). Oamenii sunt deseori motivai prin activiti
care dau membrilor grupului sentimentul forei i competenei de care
au nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor eluri.
Realizarea unor obiective dificile le cauzeaz aceast trire, iar
obiectivele prea uor de atins sau imposibil de realizat nu-i fac s se
simt competeni.
Managerii care folosesc puterea pozitiv (social) pot fi cei mai
eficieni deoarece:
- pentru ei organizaia este mai important dect indivizii ce o
alctuiesc;
- le place disciplina muncii, care asigur ordinea
managementului;
- sunt altruiti, sacrificnd propriile interese pentru binele
organizaiei;
- promoveaz corectitudinea, considernd c oamenii trebuie s
aib un tratament egal.
Oamenii caracterizai de o nalt nevoie de realizare (de
reuit) manifest o intens dorin de succes. Ei sunt motivai ntr-o
msur mai mare de succes dect de profit.
Aceti oameni prezint urmtoarele caracteristici:

- i propun eluri dificile i complexe (nu imposibile) i muncesc

cu ambiie, folosindu-i talentul, aptitudinile i experiena pentru
realizarea lor;

182

- manifest o intens team fa de eec;

- sunt atrai de noutate, de aciuni care implic inovarea,
schimbarea i riscul;
- i asum riscuri moderate, calculate i responsabiliti
personale;
- urmresc s cunoasc n permanen rezultatele aciunilor lor i
cum au fost apreciate (controlul performanelor);
- sunt n permanen activi, preocupai de scopurile urmrite i nu
intr n panic n cazul unui insucces temporar.
Oamenii cu o nalt nevoie de succes sunt potrivii pentru poziii
de top-manageri, mai ales n domenii puternic concureniale.
Cercetrile fcute de autor au evideniat faptul c ntreprinztorii
prezint, n general, o foarte ridicat nevoie de realizare i putere, dar o
nevoie sczut de afiliere. n general i managerii manifest nevoi
ridicate de realizare i putere i sczute de afiliere, dar mai puin intense
ca ntreprinztorii.
Schema motivaiei, dat de cele trei nevoi, difer n raport cu
mrimea organizaiei (firmei). Dac n firmele mici, top-managerul are
o foarte nalt motivaie pentru realizare, n firmele mari aceast
motivaie i caracterizeaz pe managerii de pe poziii medii i apropiate
de vrful piramidei ierarhice.
Mc. Clelland a ajuns la concluzia c nevoia de realizare,
performana, succesul nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi motivai i
direcionai spre performan i succes. Nevoia de reuit poate fi
stimulat i nsuit. Pentru aceasta este necesar ca managerii:
- s depun eforturi insistente de a identifica i colabora cu
oamenii care au o nalt motivaie pentru realizare;
- s valorifice, prin delegare, abilitatea angajailor de a stabili
eluri ambiioase i dorina de responsabilitate;
- utilizarea talentelor angajailor care dovedesc motivaii de
realizare;
- evidenierea sistematic a succeselor angajailor care au obinut
rezultate bune;
- modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei
noi imagini n care acetia s se vad ca persoane care au nevoie de
schimbare i succes.

183

*
Am prezentat n acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute
teorii asupra motivaiei. Fiecare poate furniza managerilor nelegerea
cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere i pe
aceast baz s cultive un climat favorabil automotivrii, n care
oamenii s-i gseasc mplinirea nevoilor ce-i motiveaz i prin
acestea s ajung la realizarea obiectivelor organizaiei.
9.5. PRINCIPIILE MOTIVRII EFICACE

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca

personalului s respecte simultan cteva principii:

motivarea

S fie complex

Un mediu favorabil automotivrii trebuie s fie complex, adic s

asigure, combinat, att stimulentele materiale ct i psihosociale, pe
baza cunoaterii i lurii n considerare a principalilor factori
motivaionali implicai.
S fie difereniat

Aceast cerin rezult din faptul c fiecare individ este un unicat,

cu trebuine, interese i idealuri proprii. Factorii motivatori i modul lor
de folosire trebuie s in seama de caracteristicile fiecrei persoane i
ale fiecrui grup de munc, astfel nct s se obin maximum, de
participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Altfel
spus, motivaia trebuie s fie dimensionat, structurat i adaptat n
funcie de caracteristicile fiecrei persoane i grup de munc.
Conductorii performani i cunosc colaboratorii i pe aceast
baz i pot diferenia motivaiile materiale i psihosociale de la individ
la individ.
S fie gradual

Motivarea trebuie s fie gradual, adic s satisfac treptat,

succesiv, necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul
acestuia la realizarea obiectivelor, innd cont de interdependenele
dintre diferite categorii de necesiti.
Caracterul gradual al motivrii este impus i de volumul limitat al
resurselor materiale utilizate pentru motivare.

184

Managerii trebuie s urmreasc permanent aplicarea corect a

acestor principii pentru a obine o angajare prin implicare a lucrtorilor,
adic s-i determine s ndeplineasc bine i din proprie voin sarcinile
ncredinate i nu prin team sau prin puterea statutului oficial al
managerului. Iar semnele motivaiei nu vor ntrzia s apar:
- performan i rezultate constante;
- energie, entuziasm i hotrrea de a reui;
- cooperare nelimitat n depirea dificultilor;
- dorina indivizilor de a-i asuma responsabiliti;
- acceptarea schimbrilor i adaptarea la acestea etc.
*
Toi managerii trebuie s contientizeze c motivaia este vital
pentru ca un individ s dea tot ce are mai bun. Presupunnd c angajaii
au pregtirea necesar i sunt capabili de performan, eficiena lor
depinde de motivaie. Orice om poate reui o performan superioar cu
condiia de a fi antrenat (motivat) corespunztor. Dup cum trebuie tiut
c nu exist progres n nici un domeniu dac se elimin competiia i se
reprim aspiraiile individului, dac se elimin motivaia.

185

CAPITOLUL 7

CONTROLEVALUAREA
7.1. Funcia de control-evaluare. Definire
7.2. Necesitatea i importana control-evalurii
7.3. Procesul de control-evaluare
7.4. Criteriile de eficacitate ale controlului managerial
7.5. Tipuri de control
7.6. Metode i instrumente de control-evaluare

186

CAPITOLUL 7

CONTROL EVALUAREA
Una din condiiile de baz ale funcionrii eficace a unei firme
este ca toate activitile ei s se desfoare conform prevederilor
stabilite prin planuri. Apariia unor factori perturbatori, att din
interiorul ct i din exteriorul organizaiei, pot genera dereglri sau
desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, afectnd negativ
funcionalitatea global a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este
posibil printr-o bun exercitare a funciei de control-evaluare.
7.1. FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

Funcia de control-evaluare rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate

s-a finalizat activitatea depus?; cum au fost ndeplinite obiectivele
fixate?
Exercitarea controlului respect principiul general valabil n
toate domeniile de activitate potrivit cruia oricine trebuie apreciat n
relaie cu obiectivul pe care i-l propune.
Scopul exercitrii controlului este de a determina dac oamenii
din cadrul organizaiei fac ce trebuie s fac i acioneaz cum trebuie.
Cu alte cuvinte controlul urmrete dac i cum se realizeaz
obiectivele i sarcinile planificate.
ntre control i planificare exist o legtur indisolubil. Dac
prin funcia de planificare se fixeaz obiectivele i se stabilesc
strategiile de realizare a acestora, prin funcia de control-evaluare
trebuie s se asigure prevenirea nerealizrii obiectivelor prin
supravegherea n timp a performanelor (realizrilor) indivizilor,
compartimentelor ca i a ntregii organizaii.
Totodat, ntre plan i control exist o strns interdependen.
Controlul fr un plan, fr obiective planificate este lipsit de sens. Iar
planul fr control este lipsit de unul din principalele mijloace de
realizare.

187

poate fi definit ca ansamblul

aciunilor prin care performanele organizaiei i a componentelor
acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu obiectivele i
standardele fixate, n vederea aplicrii unor msuri corective (de
eliminare a deficienelor constatate) i integrrii abaterilor pozitive.
Compararea performanelor cu obiectivele i standardele
(menionat n definiie) pune n eviden intercondiionarea reciproc
dintre planificare i control, adic dintre pregtirea aciunii, efectuarea
acesteia i informaiile despre performanele (rezultatele) acestor
aciuni.
Funcia de control-evaluare este enumerat ultima n cadrul
procesului de management, nu pentru c ar fi cea mai puin important,
ci pentru c toate activitile cuprinse n coninutul celorlalte funcii
trebuie s precead, cronologic, controlul.
Funcia de control-evaluare nchide ciclul procesului de
management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de
reorganizri etc. ncheind ciclul de management, aceast funcie, prin
coninutul i eficacitatea sa condiioneaz sensibil calitatea de ansamblu
a procesului de management i n special eficiena muncii depuse de
angajai.
De regul, cu ct o activitate este mai bine gndit, pregtit i
planificat cu att aciunile corective vor fi mai reduse ca frecven i
amploare.
Funcia de control-evaluare

7.2. NECESITATEA I IMPORTANA CONTROL-EVALURII

nelegerea procesului de management necesit rspuns la

ntrebrile: de ce trebuie s inem o situaie sub control?; de ce trebuie
s ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca efii s-i controleze
subordonaii? ntr-un cuvnt de ce este necesar controlul?
Este nevoie de control pentru ca aciunile ntreprinse s poat fi
urmrite i corectate la nevoie prin aciuni corective n vederea atingerii
obiectivului urmrit.
Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai
nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce
la faliment.
Deci, necesitatea control-evalurii rezid n:
- a anticipa probleme (neajunsurile, disfunciile) poteniale;
- a ajusta (corecta) planurile;

188

- a iniia aciuni corective pentru a elimina abaterile negative

de la cursul normal al activitii;
- a urmri aplicarea corect a deciziilor adoptate i a
impulsiona activitatea oamenilor pentru realizarea lor.
Importana control-evalurii se exprim prin rolurile pe care
le exercit n cadrul organizaiei:
a) Prin intermediul control-evalurii se poate cunoate situaia
real n orice domeniu de activitate din organizaie i se poate interveni
prompt n vederea eliminrii abaterilor negative.
b) Control-evaluarea contribuie la direcionarea activitilor n
vederea realizrii sarcinilor i a obiectivelor fixate de conducerea
superioar.
c) Controlul este o for pozitiv n funcionarea firmei, ntruct
genereaz pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii i
aciunii intense i eficiente, nepermind relaxarea efortului i
contribuind la integrarea aciunilor individuale n procesul productiv al
firmei.
d) Control-evaluarea influeneaz realizarea procesului de
management i permite managerului i colaboratorilor si s fac fa
unor situaii neprevzute.
e) Prin control-evaluare se poate urmri modul de aplicare a
deciziilor, a transformrii lor n rezultate. n acest cadru, se urmrete n
principal s se asigure aplicarea corect a deciziilor i modul cum
aplicarea lor contribuie la consolidarea economic a firmei.
f) Control-evaluarea are o deosebit contribuie practic la
limitarea i eliminarea entropiei (a tendinei de degradare i
dezorganizare), ce genereaz dezechilibrarea firmei, care i pierde
astfel capacitatea de a-i realiza obiectivele stabilite. Intervenia
imediat a managerilor cu soluii concrete la problemele dificile
constatate n urma controlului poate preveni apariia i proliferarea
entropiei, asigurnd meninerea strii de echilibru a organizaiei i
capacitatea acesteia de a-i realiza obiectivele urmrite.
7.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relaia dintre planificare i control-evaluare trebuie privit ca un

proces. Pe msur ce obiectivele organizaiei sunt cuprinse n planuri
trebuie stabilit i modalitatea de control-evaluare prin care s se
asigure supravegherea realizrii acestor obiective.

Identificarea
domeniilor
ce trebuie
controlate

Determinarea

Identificarea i

mrimii

analiza cauzelor

Stabilirea unor

abaterilor

abaterilor

aciuni

Stabilirea

negative

negative

corective (de

standardelor

(deficienelor)

reglare)

Compararea
performanelor
cu standardele
Evaluarea

Determinarea

Identificarea i

Stabilirea unor

performanelor

mrimii

analiza cauzelor

aciuni de

abaterilor

abaterilor

integrare

pozitive

pozitive

Fig. 7.1. Structura procesului de controlevaluare

190
1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate

La nceputul procesului de control, managerii trebuie s decid

care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. Aceast
opiune este necesar deoarece controlul fiecrui domeniu din cadrul
firmei este practic imposibil de realizat.
Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaz ntregul
proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecnd de la
planurile elaborate, obiectivele stabilite i activitile n derulare.
2) Stabilirea standardelor de performan

Aceast etap este strns legat de funcia de planificare.

Un standard este o mrime (o valoare, un nivel) de performan,
utilizat ca element de referin pentru aprecierea realizrilor obinute.
Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a
performanelor i a comportamentului angajailor.
Standardele de performan arat n termeni exaci ce se ateap
de la organizaie sau de la componentele acesteia. n multe cazuri,
obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca
standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi cnd obiectivele sunt de natur
calitativ, standardele (ca expresie precis a performanelor ateptate)
sunt derivate din obiective.
ntr-o organizaie lucrativ sunt utilizate mai multe categorii de
standarde, difereniate n funcie de nivelul ierarhic la care se refer
performana urmrit:
- standarde organizaionale;
- standarde funcionale;
- standarde departamentale;
- standarde individuale.
Standardele organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor
strategice ale firmei i au n vedere, ndeosebi, performanele cu privire
la pia i rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea n
anul curent a unei cote de pia de 20% i obinerea unei profitabiliti
de 14% constituie standarde de performan organizaional).
Standardele funcionale sunt derivate din standardele
organizaionale, fiind specifice fiecrui domeniu funcional (funciuni)
al firmei. (De exemplu, funciunea de producie poate avea ca standard
de performan reducerea costurilor unitare de producie cu 10%, iar
funciunea comercial i poate fixa ca standard realizarea unui volum
al vnzrilor pe anul n curs de 700 miliarde lei).

191

reflect msura n care fiecare

departament trebuie s contribuie la realizarea standardelor domeniului
funcional de care aparine. (De exemplu, realizarea unui volum al
vnzrilor de 200 mii uniti dintr-un produs este un standard al
departamentului vnzri, aparinnd funciunii comerciale a firmei).
Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt
de la fiecare ocupant al unui post de munc pentru satisfacerea
standardelor departamentului n care lucreaz. (De exemplu, vnzarea a
20 mii uniti de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrtor
din departamentul de vnzri). La stabilirea standardelor individuale de
performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui
post de munc. Astfel, dac revenim la exemplul anterior, unui alt
lucrtor comercial din departamentul de vnzri i se poate stabili un
standard mai mare, de 30 mii uniti de produs, ntruct opereaz ntrun segment geografic al pieii cu un potenial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performan se
suprapun n mare msur cu standardele organizaiei sau ale
subunitilor pe care le conduc.
Standardele de management n cadrul unei firme lucrative
trebuie s acopere trei domenii cheie ale produciei:
- Termenele
- Productivitatea
- Calitatea
Termenele sunt o cerin de baz a produciei. Managerii
trebuie s tie ce au de produs i cnd pentru clienii lor. Numai aa se
poate evalua nevoia de oameni, materiale i utilaje.
Situaia ideal este cnd cererea este constant, stabil. Situaia
este mult mai grea cnd cantitatea de munc depinde de comenzi
individuale, neregulate i impredictibile (cum se ntmpl cu multe
servicii: transportul, sntatea, vnzrile cu amnuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-i convinge
clienii s plaseze comenzi ferme, n avans (de exemplu, fabricile de
mobil sau de automobile de lux produc dac au o comand ferm;
liniile aeriene impun pasagerilor s fac rezervri n avans). Activitile
n care acest lucru nu este posibil (restaurante fast-food, ateliere de
reparaii) nu au alt soluie dect s cear clienilor s stea la rnd.
Productivitatea
este crucial pentru majoritatea
operaiunilor. Ea se msoar n general n raport cu munca (numrul de
uniti produse pe or/pe persoan), dar se poate msura i n raport cu
Standardele departamentale

192

alte resurse de producie (de exemplu, numrul de uniti produse pe un

utilaj).
Majoritatea proceselor de munc trebuie s se adapteze la ritmul
de lucru standard. Adesea, acesta se stabilete prin tradiie sau prin
practici deliberat restrictive. Unele operaiuni, cum ar fi cele incluse
ntr-o linie de producie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activiti,
ritmul de lucru este fixat n funcie de comenzi. Cu ct munca este mai
complex, divers, creativ i implic mai mult responsabilitate, cu
att controlul productivitii va fi mai dificil. n unele domenii, numrul
unitilor produse poate fi mai puin important dect calitatea (De
exemplu, pentru un designer, conteaz mai puin cantitatea dect
calitatea, care trebuie s fie ridicat). Pentru vnzri, productivitatea
poate fi apreciat n funcie de reuit sau eec (cifra de afaceri,
profitul).
Tehnicile de msurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea
unui ritm standard de lucru, la care se raporteaz indivizii i procesele
de munc. Msurarea poate fi fcut direct, prin observare i
cronometrare, folosind panouri de afi i cronometre.
Msurarea (normarea) muncii este mai uoar n cazul muncii
fizice, directe, dar se poate practica i n anumite domenii care presupun
munc indirect repetitiv. Msurarea (normarea) muncii este baza de la
care se pleac n stabilirea primelor de productivitate.
Cel mai frecvent se ntlnesc urmtoarele cauze ale
productivitii sczute:
- management de slab calitate;
- moral sczut al personalului;
- aptitudini inadecvate;
- deterioararea frecvent a utilajelor;
- nepotriviri n sistem (prea multe maini i prea puini lucrtori);
- necorelarea activitilor;
- fluctuaii ale cererii clienilor.
Revizuirea periodic a productivitii poate aduce la lumin
oportuniti de cretere neateptate.
Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice
activitate.
Producia de fabric poate fi controlat n funcie de standarde
calitative, destul de uor de stabilit. Pentru operaiunile indirecte sau de
birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. ns orice demers

193

s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie s fie testul suprem al

calitii.
3) Evaluarea (msurarea) performanelor efective

Evaluarea performanelor efective nu constituie o problem

deosebit pentru organizaie, cu condiia ca standardele de performan
s fie formulate clar i stabilite pe baza unor obiective bine
fundamentate prin planificare i s fie comunicate celor care trebuie s
le ndeplineasc. Operaiunile de msurare presupun culegerea i
prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferitele
activiti ale firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie s decid
mijloacele de evaluare (determinare) a performanelor, care pot fi:
- numrul de uniti produse;
- mrimea valoric a ncasrilor;
- cantitatea de materiale utilizate;
- numrul de defecte identificate;
- rata rebuturilor;
- mrimea profitului i profitabilitatea;
- calitatea produselor, perceput de clieni;
- eficiena investiiilor etc.
Odat cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie s se precizeze
care va fi frecvena de evaluare a performanelor prin control. n unele
cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar n fiecare or. n
alte cazuri pot fi suficiente raportrile sptmnale, lunare sau chiar
anuale.
Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura
activitii i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele
performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt
urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de
concepie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Msurarea
performanelor la nivelurile inferioare ale organizaiei are o frecven
mai mare i mai redus la nivelurile superioare (de exemplu,
performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau
sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe
termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o dat sau de
dou ori pe an).
Perioada (frecvena) evalurii performanelor depinde i de
alte variabile: importana obiectivului respectiv pentru firm;

194

posibilitatea unei modificri rapide a situaiei; dificultatea de corectare

a unei probleme care poate apare i costurile acesteia.
De asemenea, i complexitatea operaiunilor de msurare difer n
funcie de natura performanelor urmrite i nivelul ierarhic al
subdiviziunilor evaluate. Unele performane financiare sunt relativ uor
de determinat la nivelul ntregii organizaii n condiiile respectrii
metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuiei diferitelor
subuniti la realizarea acestor performane este mai dificil, mai ales
cnd subunitile respective nu sunt organizate ca centre separate de
profit.
4) Compararea performanelor cu standardele

Este cea mai simpl etap a procesului de control.

Managerii realizeaz aceast comparare, bazndu-se pe
informaiile furnizate de rapoarte care prezint, comparativ, planul i
respectiv rezultatele obinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral,
redactate n scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale.
Prin reelele de calculatoare, managerii pot obine n fiecare minut
rapoarte privind diferite evaluri cantitative ale performanelor.
Managementul prin excepii, ca metod de management, are ca
principiu de control faptul c managerii trebuie informai progresiv, pe
niveluri ierarhice, asupra unei situaii, numai dac informaiile de
control indic o deviere semnificativ de la standarde.
Utilizarea managementului prin excepii economisete timpul
managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care
necesit intervenia managerial de la nivelul ierarhic respectiv, prin
decizii adecvate.
5) Determinarea mrimii abaterilor

n acest etap se ncearc s se stabileasc diferena dintre ce sa obinut i ce trebuia s se obin n activitatea urmrit, adic
msurarea mrimii abaterilor nregistrate.
Dac abaterile nregistrate se ncadreaz n limitele acceptabile
prestabilite, atunci nu trebuie ntreprins nici o aciune. Dac msurarea
abaterilor indic o depire a limitelor acceptabile, atunci se impune
analiza cauzelor care le-au determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun n discuie
mai multe probleme:
- dac standardele sunt realiste;
- dac standardele de calitate sunt percepute ca atare de ctre
client;

195

- dac abaterile indic ntr-adevr deficiene: utilizarea

necorespunztoare a echipamentelor, personalului sau capitalului
firmei, cu toate implicaiile negative aferente.
6)

Identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile

n urma controlului, conducerea constat sau i se semnaleaz o

abatere de la standard (norm), dar nu apare imediat cu limpezime
cauza abaterii. De aceea, n continuare, managerii trebuie s acorde o
mare atenie celui mai important aspect al control-evalurii:
identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile constatate
(negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun c tiu de ce au aprut anumite
abateri i ncep s ncerce s rezolve probleme care nu exist. Pentru a
evita aceast greeal, este necesar o investigaie atent, profund,
riguroas, ntr-o relaie de cauzalitate a abaterilor nregistrate. Aceasta
poate conduce n multe cazuri nu numai la depistarea i nlturarea
cauzelor, dar i la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea aciunilor corective (de reglare) sau de integrare
i implementarea lor

Aceasta este cea mai important etap a procesului de controlevaluare. Pentru a gsi modalitile adecvate de armonizare a
performanelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie s
analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i consecinele
posibile.
ntr-o firm lucrativ cele mai frecvente cauze ale abaterilor
performanelor de la standarde sunt determinate de:
- deficienele de planificare i comunicare n organizaie;
- munc superficial sau neglijena personalului;
- productivitate sczut ca urmare a insuficienei calificrii i/sau
a motivrii;
- aciunea perturbatoare a unor factori externi (concuren,
condiii economice generale, reglementri guvernamentale etc.).
Consecinele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru
organizaie.
Stabilirea aciunilor concrete de ntreprins n vederea corectrii
abaterilor constatate trebuie s in seama de trei lucruri:
- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de
realizat) sau prea relaxate (uor de atins i depit);
- de corectitudinea evalurii (msurrii) prin care s-a determinat
abaterea;

196

- de interpretarea dat cauzelor abaterii, care poate conduce n

final la o judecat greit asupra naturii msurii corective ce trebuie
ntreprins.
De regul, sunt analizate cu mai mare atenie abaterile negative,
urmrindu-se declanarea unor aciuni care s duc la diminuarea sau
eliminarea influenei viitoare a cauzelor generatoare de abateri
defavorabile.
Dar, la fel de importante sunt i abaterile pozitive, care pot fi
preluate, asimilate i integrate n activitile firmei. Trebuie ns stabilit
cu discernmnt dac este vorba de performane pozitive reale, cu
adevrat superioare sau ele se datoreaz fie unor deficiene de
planificare
(stabilirea
unor
standarde
de
performan
necorespunztoare, prea joase, uor de depit), fie unor modificri
neateptate ale influenei factorilor de mediu, care au oferit posibiliti
favorabile, valorificate de firm.
Pentru abaterile negative, sunt necesare msuri corective (de
reglare) care se pot opera pe mai multe ci:
- prin refacerea planurilor i modificarea obiectivelor;
- prin reorganizri, rencadrri i clarificarea responsabilitilor;
- prin mai buna selecionare i motivare a personalului i
perfecionarea pregtirii acestuia;
- mai buna servire i satisfacere a clienilor etc.
7.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI
MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control s fie util i eficace, este nevoie ca

el s ndeplineasc o serie de criterii, de cerine:
a) Controlul s fie obiectiv, imparial i corect, pentru a asigura
o evaluare corect a rezultatelor pe baza crora se apreciaz
performanele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie s se bazeze pe
informaii corecte, utile, asigurate la timp i adresate persoanelor care
au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de eficacitate.
b) Controlul s aib un coninut cauzal, s contribuie la
depistarea cauzelor care au generat abaterea.
c) Control-evaluarea s se exercite continuu, s nu se limiteze
doar la perioadele de nchidere a perioadei de plan (lun, trimestru, an).

197

Controlul trebuie s anticipeze

i s previn deficienele. Pentru aceasta, controlul nu trebuie s fie
superficial, de suprafa. El trebuie s constate abaterea, s afle cauza ei
i s o elimine. Controlul trebuie s mearg la izvorul rului. Germenii
rului trebuie descoperii i eliminai nainte de a lua amploare.
e) Controlul trebuie s fie complex, s surprind ntreaga
complexitatea a activitii firmei.
d) S fie anticipativ i preventiv.

f) S fie acceptabil pentru persoanele la care se aplic.

Sistemele de control sunt afectate de ineficien dac cei controlai le

resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv i eficace este
posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider
necesar i sprijin aplicarea lui.
g) S fie flexibil i adaptiv. Controlul trebuie s fie adecvat
obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai.
Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie
corelate cu natura obiectivelor, poziia ierarhic i personalitatea
oamenilor ale cror realizri sunt controlate. Astfel, exist diferene
ntre metodele i gradul de detaliere a controlului exercitat de un
director adjunct, de un ef de serviciu sau de un maistru.
h) S fie strategic i orientat spre excepii.

Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ

restrns de activiti strategice (de cea mai mare importan), ntruct
nici o firm nu poate controla toate aspectele activitii sale. Deci,
controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i
negative ale factorilor critici, de mare importan n realizarea
obiectivelor cuprinse n planuri.
i) Controlul s fie simplu i inteligibil. Cu ct va fi mai simplu,
sistemul de control va fi mai clar, mai uor de neles i aplicat. ns,
contrar aparenelor, la simplitate nu se poate ajunge ntotdeauna cu
uurin, ci dimpotriv, printr-un efort perseverent i sistematic.
j) S aib un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea
controlului const n orientarea deciziilor spre luarea msurilor
corective.
Controlul trebuie s fie constructiv i nu distructiv. El trebuie s
previn deficienele i s aplice coreciile adecvate atunci cnd abaterile
s-au produs i s contribuie la performane superioare, prin
implementarea unor decizii i aciuni constructive, creative.
k) Controlul s fie oportun i economic. Implementarea i
funcionarea unui sistem de control trebuie s fie o activitate eficient,

198

efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activitii,

trebuind s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de funcionarea
acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate
abate nici control evaluarea.
O problem se cere, ns, lmurit. Dac costurile implementrii
i exploatrii unui sistem de control pot fi estimate cu mai mare
precizie, efectele economice pe care le produce funcionarea sistemului
de control asupra organizaiei sunt mult mai greu de evaluat, ntruct
aceste efecte se reflect n mod indirect asupra preformanelor obinute.
De aceea, decizia stabilirii oportunitii i dimensiunii controlului este
destul de dificil de luat. Aceast dificultate poate fi diminuat prin
studierea sistematic i periodic a acestei probleme.
*
n concluzie, controlul este eficace atunci cnd reuete s obin
ceea ce urmrete, adic:
- s previn abaterile;
- s diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci cnd ele se
manifest;
- s asigure informaiile necesare declanrii aciunilor corective
i elaborrii viitoarelor planuri la un cost mai mic dect efectele
pozitive pe care le genereaz.
7.5. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica dup mai multe criterii, dintre

care cele mai uzitate sunt:
- sfera de cuprindere a procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- momentul efecturii controlului pe parcursul derulrii activitii
controlate.
1. Dup sfera de cuprindere a procesului de control exist:
control parial; control total; control selectiv.
a) Controlul parial se aplic la persoane sau

sisteme disparate.
De exemplu, evaluarea anual a personalului firmei este o form de
control parial, inclus, la rndul su, n procesul de control al
funciunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de
distribuitori cu scopul de a impulsiona vnzrile pe segmentul de
pia dat reprezint controlul unui subsistem.

199

vizeaz mersul de ansamblu al firmei pe

diverse direcii. Urmrirea variaiei vnzrilor i a profiturilor firmei, de
la o lun la alta, reprezint o form de control total.
O form aparte de control total este controlul total al calitii,
concept introdus n anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control
se caracterizeaz prin faptul c supune controlului toate sferele de
activitate din cadrul firmei, de la concepie i aprovizionare, pn la
vnzare i servicii post-vnzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra
rezultatelor cheie i a punctelor critice, asupra unui eantion
reprezentativ de elemente sau asupra excepiilor.
Rezultatele cheie sunt acelea care determin succesul ntr-un
domeniu important al activitii, care influeneaz succesul firmei n
ansamblul su.
Punctele critice sunt factorii care influeneaz hotrtor
rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea i calitatea
produselor pot fi rezultatele cheie pentru domeniul produciei, iar
asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ i la termen) poate
reprezenta un punct critic pentru rezultatele cheie (cantitatea i
calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie i al punctelor
critice trebuie s fie mai frecvent i bine organizat.
O alt form a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui
eantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de
calitate a produselor, poate fi orientat pe un eantion reprezentativ de
produse, iar rezultatele sunt extinse asupra ntregului lot de produse din
care a fost constituit eantionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta i asupra excepiilor, (care
sunt abateri peste o anumit limit de la obiective, planuri, norme i
standarde) i a cauzelor care au determinat excepiile.
2. Dup ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic
i controlul tactic operaional.
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vrf al
conducerii strategice a firmei. Controlul strategic se bazeaz pe:
- Planurile financiare n care sunt stabilite (pe baz de prognoze
pe termen lung) evoluiile cifrei de afaceri, profiturile, eficiena
produciei i a capitalului firmei. Defalcate pe ani i trimestre, aceste
evoluii se concretizeaz prin cifre ce reprezint standarde de control a
cror ndeplinire se verific sistematic.
b) Controlul total

200

- Rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs

de informaii i un instrument de control pentru conducerea de vrf.
- Analizele financiare compar rezultatele bneti ale activitii
obinute (nscrise n rapoartele compartimentelor) cu standardele de
control precizate n plan.
b) Controlul tactic operaional corespunde nivelului mediu i
operaional al managementului. La aceste nivele, controalele se bazeaz
pe bugete (care sunt n egal msur instrumente de planificare i de
control). La nivelul de baz, al desfurrii procesului de producie,
preponderent este tipul de control al operaiilor (operaional).
3. Dup momentul efecturii controlului pe parcursul
derulrii activitii controlate deosebim: controlul preventiv,
controlul operativ i controlul postoperativ.
a) Controlul preventiv precede desfurarea activitii. Este un

tip de control bazat pe anticiparea problemelor i pleac de la

constatarea c e mai uor s previi dect s tratezi.
Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor
deficiene i disfuncionaliti care pot avea consecine perturbatoare
asupra activitilor, blocnd realizarea obiectivelor urmrite.
Un exemplu de control preventiv l reprezint controlul efectuat
asupra resurselor materiale alocate pentru desfurarea activitii.
Astfel, recepia atent a materiilor prime are rolul de a prentmpina
folosirea n fabricaie a unor materii prime necorespunztoare calitativ,
care pot genera rebuturi i produse necorespunztoare, care vor afecta
negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul,
productivitatea muncii, nivelul costurilor de producie.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaz n timpul
desfurrii aciunilor i proceselor care alctuiesc activitatea
controlat. El are scopul s depisteze i s corecteze erorile i deviaiile
de la standarde, n diferitele puncte ale activitii, nainte ca ele s
devin prea costisitoare.
Controlul operativ are, n primul rnd, un rol de diagnostic,
ntruct ncearc s determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este
ru n respectiva activitate. n al doilea rnd, controlul operativ are un
rol terapeutic, cutnd s arate de ce s-a ntmplat abaterea i pe aceast
baz s stabileasc aciunea corectiv.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este c att depistarea
abaterii ct i corecia ei au loc n timpul activitii i nu dup
ncheierea acesteia.

201

Controlul operativ este asemntor cu un proces de reglaj

(ajustare) deoarece permite s se acioneze n timpul desfurrii
activitii respective, iar coreciile i ajustrile pot fi efectuate pe
msur ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea
direct. Atunci cnd un manager supravegheaz direct subalternii, el
poate observa la timp neregulile ce se pot produce i intervine prompt,
evitnd astfel problemele ce pot s apar. Un oarecare decalaj, ntre
observarea abaterilor i momentul cnd au nceput s se produc, va
exista, ns decalajul este minim. Iar atunci cnd monitorizarea se face
continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display,
el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile
greite introduse de operator, semnalnd totodat greelile.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip feedback se
exercit asupra rezultatelor finale, obinute deja. Din acest motiv se mai
numete i output control. Controlul final al calitii unui automobil
fabricat, verificarea funcionrii unor utilaje n perioada de garanie,
analiza reclamaiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor
livrate se ncadreaz n categoria controlului postoperativ.
Verificarea modului de ndeplinire a obiectivelor fixate la diferite
niveluri de conducere i la orice compartiment al structurii
organizatorice, dup ncheierea activitilor, constituie, de asemenea,
control postoperativ, n sfera preocuprilor administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ,
informaiile obinute nu mai pot fi folosite de regul asupra produsului
respectiv, pentru intervenii corective, dar ele pot i trebuie folosite
pentru urmtorul proiect, produs sau lot de produse.
Scopul i utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetrii
greelilor la produse sau lucrri similare.
7.6. METODE I INSTRUMENTE DE CONTROLEVALUARE

n exercitarea aciunilor specifice funciei de control-evaluare se

pot folosi mai multe metode i instrumente de control, cele mai
cunoscute i uzitate fiind descrise n continuare.

202

1. Controlul ierarhic direct

Este o metod simpl de control, exercitat de fiecare manager
asupra subordonailor si. Aceast metod se bazeaz pe observarea
direct a realizrii de ctre salariaii din subordine a obiectivelor
specifice i sarcinilor stabilite i ofer managerilor o imagine asupra
activitii conduse.
Controlul ierarhic prin observarea direct a modului cum se
desfoar activitile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori
(efi de compartimente, efi de uniti comerciale, maitri, efi de
echip). Managerii de la nivelurile superioare practic observarea
direct mai rar i discontinuu.
Inspecia zilnic a unui ef de magazin n raioanele acestuia sau a
unui ef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrial a
managerului general al unei mari compani prin toate unitile acesteia
reprezint exemple de control ierarhic direct.
Concluziile rezultate din observarea direct discontinu trebuie
privite cu circumspecie, ntruct angajaii pot avea un comportament
atipic, diferit de cel obinuit, n momentul cnd observ prezena
observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie s se efectueze
operativ i postoperativ.
Prin controlul operativ se urmrete parcursul realizrii
obiectivelor specifice i factorii perturbatori care mpiedic atingerea
obiectivelor fixate. Apoi, managerul mpreun cu subordonaii adopt la
momentul oportun deciziile de reglare a activitii.
Prin controlul postoperativ se evalueaz gradul de realizare a
obiectivelor, se identific cauzele care au determinat nerealizrile i se
adopt msurile de perfecionare a activitii.
n funcie de rezultatele obinute de subordonai, se acord
recompensele (majorri de salarii, prime, participare la profit,
promovri etc.).
2. Rapoartele scrise
Un instrument de control utilizat frecvent n ntreprinderi este
raportul scris.
n funcie de coninutul lor, rapoartele scrise pot fi:
a) Rapoarte scrise informaionale, care prezint informaii
privind situaiile i faptele desfurate. n aceast categorie se cuprind:
- Rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare);
- Rapoarte de vnzri;
- Situaii contabile i financiare cu caracter periodic.

203

Toate aceste rapoarte informaionale sunt utilizate frecvent de

managerii de la diferite niveluri ale unei firme.
b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea n care faptele i
situaiile observate sunt nsoite de interpretri i explicaii.
Bilanul contabil mpreun cu anexele sale este un exemplu de
raport analitic de prim importan pentru managerii superiori ai
firmelor.
Bilanul contabil al unitilor economice se compune din: bilan;
contul de profit i pierderi; raportul de gestiune.
Bilanul cuprinde toate elementele de activ i de pasiv grupate
dup destinaia i proveniena lor.
Contul de profit i pierderi cuprinde: cifra de afaceri,
veniturile i cheltuielile exerciiului, grupate dup natura lor, precum i
rezultatele exerciiului (profit sau pierdere).
Raportul de gestiune conine n principal urmtoarele:
- prezentarea situaiei unitii patrimoniale i evoluia sa
previzibil;
- participaiile de capital la alte uniti;
- activitatea i rezultatele de ansamblu ale sucursalelor i altor
subuniti proprii;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfurat n
cursul exerciiului.
n procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine
evaluat, ndeosebi n ceea ce privete rapoartele periodice care, n
timp, odat cu schimbarea condiiilor, pot deveni inutile (total sau
parial).
3. Audit-urile financiare
Sunt investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate
ntr-un anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea
corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodele
contabile folosite de firm. Asemenea investigaii pot fi realizate de
personal din afara firmei cercetate (din firme specializate n audit
financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.
4. Audit-urile manageriale sunt evaluri cuprinztoare ale unei
organizaii i ale operaiunilor sale dintr-o anumit perioad, (mergnd
dincolo de costuri i profituri) pentru a evidenia cauzele performanelor
(pozitive sau negative). Procesul de investigare este complex i dificil,
necesitnd un consum mare de timp i un volum mare de informaii

204

culese din diverse surse: rapoarte ale organizaiei, date publicate,

chestionare i interviuri realizate cu diveri angajai ai firmei, clieni,
furnizori, instituii guvernamentale.
n esen, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor
tendine manifestate de factorii mediului extern (piee, tehnologii, etc.),
analiza obiectivelor i strategiilor firmei pe baza acestor tendine i
comensurarea eficienei operaiunilor ei interne.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaie sunt prezentate
sub form de recomandri ctre factorii de decizie de la nivelul de vrf
al organizaiei.
i audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialiti
proprii) sau externe (conduse de consultani din firme specializate).
Folosirea personalului propriu n realizarea audit-urilor este mai
puin costisitoare, dar nu asigur ntotdeauna obiectivitatea concluziilor
rezultate n urma investigaiilor.
5. Bugetele
Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control
managerial.
Bugetul este o exprimare n termeni financiari sau numerici a
necesitilor unei activiti i a rezultatelor ateptate de la acea
activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bneasc a
planurilor unei organizaii.
n timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscris
funciei de planificare, urmrirea execuiei bugetare se ncadreaz n
funcia de control.
n cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele
mai frecvent utilizate sunt:
Bugetele de venituri i cheltuieli, ca expresii detaliate ale
veniturilor i cheltuielilor planificate.
Bugetele investiiilor, prin care sunt precizate cheltuielile
specifice prevzute pentru instalaii, echipamente, maini i alte
elemente de investiii.
Bugetele materialelor, care includ cerinele de materiale n
perioada planificat (exprimate n uniti fizice). De cele mai multe ori,
bugetele sunt exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate
n uniti fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi
transformate n uniti monetare pentru a fi ncorporate ntr-un buget
general.

205

Elaborarea bugetelor trebuie s asigure acestora flexibilitate,

necesitat de schimbrile ce pot apare n perioada de plan prevzut.
Un buget flexibil trebuie s permit variaia cheltuielilor (materiale,
salariale, de publicitate) n funcie de volumul realizrilor (vnzrilor,
de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilit. Elaborarea
bugetului este o operaie pretenioas, care cere mult atenie,
corectitudine i realism.

n afara metodelor i instrumentelor de control enumerate, mai

pot fi utilizate i alte instrumente cum ar fi: graficul Gantt, tehnicile de
analiz n reea, (prezentate n capitolul 3 al acestei lucrri), calculaia
costurilor, calculaia rezultatelor, sistemele de indicatori, analiza valorii
.a.

206

CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT
8.1. Definirea i rolul deciziei
8.2. Elementele constitutive ale deciziei
8.3. Procesul decizional
8.4. Arborele de decizie
8.5.Cerinele calitative ale deciziei de management
8.6. Tipuri de decizii de management

207

CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT
Fiind un proces complex de cunoatere, gndire i aciune,
managementul se exercit prin decizii. Conducerea oricrei activiti
sau domeniu economic necesit o informare ct mai complex, o
msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n care urmeaz s
se adopte deciziile.
8.1. DEFINIREA I ROLUL DECIZIEI

Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care

acioneaz organizaiile economice genereaz n permanen probleme
a cror soluionare impune adoptarea i aplicarea unor decizii.
Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implic
responsabilitate i raionalitate n gsirea celor mai avantajoase ci de
alocare i utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor n condiii
de eficien ridicat. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Am putea spune c ntreaga activitate de management poate fi
exprimat n esen printr-o nlnuire de decizii, produsul final al
muncii managerilor fiind decizia i aciunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciat ca
fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale,
msura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dac reuete s ia
decizii bune. n aceast privin, Lee Iacocca preedintele firmei
Chrysler i unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani
referindu-se la definirea calitilor eseniale ale managerilor a afirmat:
Dac ar fi s exprim ntr-un singur cuvnt calitile eseniale ale unui
bun manager, a spune c toate converg spre un singur atribut:
capacitatea de a lua decizii eficiente.
Decizia de management reprezint procesul de alegere raional
a unei alternative de aciune, din mai multe posibile, n vederea

208

realizrii unor obiective urmrite, prin a crei aplicare se influeneaz

activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, cteva
condiii definitorii:
a) Existena unor informaii ample i sigure, pentru a atenua
riscul i starea de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un
act ntmpltor. Ea este un proces de cunoatere, un mod raional,
judicios i voluntar de a transforma informaia n aciune prin studierea
temeinic a resurselor, condiiile concrete i a factorilor care pot
condiiona transformarea respectiv i rezultatele ateptate.
Informaie
Rezultat

Decizie
Aciune

b) Mulimea variantelor decizionale din care se opereaz

alegerea s fie format din cel puin dou elemente. Alegerea dintr-

un numr de soluii este o operaie dificil; dac nu exist dect o

singur posibilitate de aciune, decizia se impune de la sine, fr a mai
fi nevoie de o alegere.
c) Existena unei finaliti definite (unul sau mai multe
obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese s influeneze
aciunile i/sau comportamentul a cel puin unei alte persoane
dect decidentul.

Dac nu ar fi respectat una din condiiile enumerate nu putem

avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informaii corecte poate
determina decizii greite. Dac nu ar exista mai multe variante
decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dac nu ar
exista o finalitate, nu s-ar mai declana aciunea de realizare a
obiectivelor dorite. Iar ca decizia s fie de conducere este necesar ca
aplicarea acesteia s influeneze activitatea i/sau comportamentul a cel
puin unei alte persoane dect decidentul. Aceasta pentru c nsi
procesul de management este o activitate intelectual, prin care
decidentul (individual sau de grup) determin ca alte persoane

209

(subordonaii) s desfoare activiti care s vizeze realizarea

obiectivelor prestabilite.
n practic, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai
multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n
scopul planificrii, organizrii, coordonrii, motivrii i controlevalurii activitilor conduse, adic n scopul derulrii n cele mai
bune condiii a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri n procesul de
conducere, decizia ndeplinete cteva roluri specifice.
Orienteaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i
componentelor sale.

Firmele i anticipeaz i pregtesc evoluiile prin previziuni pe

termen lung i mediu, care sunt, de regul, cuprinse n strategiile firmei
(care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice i tactice). Coninutul
acestor decizii (obiectivele urmrite; modalitile principale de aciune;
resursele alocate etc.) jaloneaz hotrtor traiectoria evoluiei firmei i
este decisiv pentru dinamica activitilor ncorporate.
n mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant
n alegerea direciilor de dezvoltare i n finalizarea lor n rezultate
performante.
Asigur corelarea activitilor personalului organizaiei.

Deciziile prin care se contureaz structura organizatoric asigur

corelaiile adecvate ntre activitile firmei i n cadrul acestora. n
continuare, prin deciziile de coordonare se realizeaz de ctre manageri
corelrile de detaliu a aciunilor cotidiene ale personalului.
Putem afirma c gradul de corelare i armonizare a tuturor
proceselor din cadrul organizaiei are la baz deciziile managerilor i
probeaz nivelul calitativ al acestora.
Determin demararea aciunilor n cadrul firmei.

Toate aciunile din firm, executate de salariai, n mod

individual sau n grup, sunt declanate de manageri prin deciziile pe
care le adopt i le transmit subordonailor. Fr aceste decizii,
mecanismele acionale ale firmei nu ar funciona, iar performanele
nregistrate ar regresa, ntruct ele sunt generate nemijlocit de aciunile
care se deruleaz n cadrul lor.
Impactul acional real al deciziilor depinde n mare msur de
coninutul lor motivaional. Atunci cnd deciziile sunt n rezonan cu
aspiraiile i ateptrile personalului, coninutul lor motivaional este
asigurat, avnd efecte pozitive n executarea aciunilor declanate.

210

Calitatea deciziilor de management

determin integrarea i
funcionarea firmei n cadrul mediului ambiant i influeneaz
hotrtor eficacitatea i raionalitatea ntregii activiti.

Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele

nu se exercit individual, ci se ntreptrund. Subaprecierea unuia din
ele s-ar repercuta negativ asupra evoluiei i performanelor
organizaiei.
8.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de

aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat
mai avantajoas pentru atingerea unui obiectiv dorit.
Necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor
dificulti n mersul normal al activitilor desfurate. Orice decizie
include urmtoarele elemente constitutive:
- decidentul;
- variantele decizionale;
- criteriile de decizie;
- mediul ambiant;
- consecinele deciziei;
- obiectivele.
a) Decidentul

Indiferent de nivelul i natura sa, luarea deciziei presupune

existena decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un
manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane
(decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunrii
generale a acionarilor, ai Consiliului de administraie, ai Comitetului
de direcie).
Decidentul este acela care urmeaz s aleag varianta
decizional, calea de aciune, cea mai avantajoas din mai multe
variante posibile.
Calitatea deciziei adoptate depinde de calitile, aptitudinile,
cunotinele i experiena decidentului. Rolul decidentului este n
continu cretere datorit amplificrii complexitii activitii de
management n special ct i datorit accelerrii schimbrilor mediului
extern al firmei i dinamizrii activitii firmei n general. De aceea,
este necesar o evoluie continu a pregtirii de specialitate i

211

managerial a decidentului ct i atragerea unui numr sporit de

persoane la procesul de luare a deciziilor.
b) Variantele decizionale

Exist o mulime de variante decizionale. Alegerea variantei

din aceast mulime de variante, se face potrivit unei relaii de
preferin, determinat de ateptrile decidentului cu privire la
rezultatele poteniale ce s-ar obine.
Variantele decizionale sunt, n practic, soluiile preconizate care
prin stabilirea unor linii de aciune trebuie s permit eliminarea
problemei. Din multitudinea soluiilor la care un manager poate apela
pentru soluionarea unei probleme, putem meniona:
- reformularea obiectivelor, standardelor de performan;
- achiziionarea de noi echipamente, utilaje;
- introducerea n fabricaie a unor noi produse cu performane
superioare;
- folosirea unor noi canale de distribuie i de promovare a
vnzrilor;
- iniierea unor afaceri n domenii noi i renunarea la cele
neavantajoase pentru firm;
- mbuntirea seleciei, perfecionrii, evalurii i promovrii
personalului;
- mbuntirea condiiilor de munc i de microclimat
(periculozitate, zgomot, iluminat, temperatur, curenie etc.);
- perfecionarea sistemului de motivare material prin stabilirea
unei corelri strnse ntre salariile pltite i performanele i
responsabilitile angajailor.
optime,

c) Criteriile decizionale (sau de preferin)

Criteriile decizionale (de preferin) reprezint punctele de

vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realitii economice,
care conduc la situaia de optim n cadrul procesului decizional.
Criteriul decizional (de preferin sau de optimizare), face
posibil ierarhizarea alternativelor de aciune dup modul n care
acestea se apropie de obiectivul urmrit.
n managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale:
preul; calitatea; gradul de utilizare a capacitii de producie; costurile
de producie; termenul de recuperare a investiiilor; durata ciclului de
producie; profitul i rentabilitatea etc.
Criteriile
decizionale
pot avea mai multe niveluri
corespunztoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului i

212

exportului, mrimea profitului pot avea mai multe niveluri n funcie de

sistemul de organizare, potenialul firmei, numrul de personal etc.).
Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui
obiective decizionale posibile de realizat.
d) Mediul ambiant

Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni i externi ai

firmei) care sunt influenai i influeneaz decizia.
Mediul ambiant tinde s devin din ce n ce mai complex i
dinamic. Factorii de mediu apar i se schimb rapid. Drept urmare,
decizia trebuie s evalueze ct mai corect i cu un grad sporit de
precizie factorii de mediu implicai, tiut fiind c i erorile mici pot
atrage irosiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
- deficienele de informare;
- capacitatea managerial a conductorilor;
- cunotinele, pregtirea i abilitile salariaiilor;
- claritatea obiectivelor i a standardelor de performan;
- motivaia personalului;
- resurse inadecvate sau insuficiente;
- condiiile de munc;
- dificultatea sarcinilor de ndeplinit;
- perfecionarea sistemului organizatoric i informaional;
- tehnologiile de fabricaie.
n grupa factorilor externi pot fi inclui:
- nivelul, sensul i ritmul de modificare al ramurii sau domeniului
din care firma face parte;
- modificri n legislaia rii;
- conjuctura pieei interne i internaionale;
- modificri n relaiile firmei cu partenerii de afaceri;
- veniturile populaiei;
- preurile interne i externe;
- informaii referitoare la starea concurenei, cerinele pieei,
schimbri n preferinele consumatorilor etc.
e) Consecinele deciziei
Reprezint ansamblul rezultatelor poteniale,

ce s-ar obine,
potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor
obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor deciziei constituie o activitate de
previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu mult exactitate,

213

deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina

producerea lor. De aceea, putem spune, c esena oricrei decizii este
incertitudinea.
f) Obiectivele decizionale

Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de ctre

decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantelor
decizionale alese.
8.3. PROCESUL DECIZIONAL
Procesul decizional este un proces de cunoatere, un proces
raional, de pregtire i luare a deciziei. El este strns corelat cu

activitatea practic, cu aciunea de obinere a rezultatelor dorite.

Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un
manager ia permanent decizii cnd exercit procesul de management,
adic atunci cnd realizeaz funciile de planificare, organizare,
coordonare, antrenare i control. Decizia nu este o funcie separat,
izolat a managementului, ci mai curnd punctul central al
activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile
acestuia.
Decizia
este considerat principalul
operaionalizare a procesului de management,

instrument

de

ntruct rezultatul
procesului decizional se regsete n cadrul fiecrei funcii a
managementului (De exemplu, n domeniul funciei de previziune a
managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n
variante de strategie sau de plan).
Managerii de la toate nivelurile organizaiei sunt angajai n
luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de vrf sunt legate
de obiectivele majore ale organizaiei i de strategiile de ndeplinire a
lor i au impact asupra ntregii organizaii. Managerii de la nivelul
mediu, la rndul lor, i concentreaz deciziile asupra implementrii
strategiilor i, de asemenea, asupra alocrii resurselor i bugetului. n
sfrit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaiilor de zi
cu zi, de natur repetitiv n cea mai mare parte.
Luarea deciziilor poate fi intuitiv (poate chiar arbitrar) sau
dimpotriv, pe baz de cunotine-idei, reguli, principii, respectiv
experien. Managerii constat c nu exist o singur i cea mai bun
cale de a decide. Ei sunt nevoii s ia decizii majore sau minore zilnic.

214

Indiferent dac le realizeaz sau nu, ei parcurg procesul de luare a

acestor decizii.
Procesul de luare a unei decizii parcurge apte etape logice i
simple, dar eseniale:
a) definirea problemei decizionale;
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
c) identificarea factorilor critici (limitativi);
d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;
e) analiza variantelor (alternativelor) i selecia celei mai bune
alternative;
f) implementarea soluiei (variantei) decizionale alese;
g) controlul aplicrii deciziei i evaluarea rezultatelor.
n continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.
a) Definirea problemei decizionale

Este etapa fundamental a procesului decizional, ntruct corecta

definire a problemei de soluionat afecteaz toate celelalte etape. Dac
problema decizional va fi incorect definit, toate etapele se vor baza
pe acest punct incorect.
Calitatea unei decizii depinde n mare msur de modul de
punere a problemei decizionale, de evidenierea adevratei situaii cu
care decidentul este confruntat. Multe din deciziile greite au pornit
tocmai de la nenelegerea esenei problemei. Dorina managerilor de a
trece direct la concluzii, pentru a grbi luarea deciziilor, fr a analiza
adevratele cauze este un procedeu greit.
n primul rnd este nevoie de o ampl informare i analiz a
unui volum suficient de informaii pentru identificarea adevratei
probleme. Recunoaterea adevratei probleme trebuie s cuprind:
- sesizarea problemei, ca o discrepan ntre situaia dorit i cea
existent;
- identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia
dorit i cea existent;
- stabilirea cauzelor problemei.
Sarcina identificrii problemei decizionale revine decidentului
(individual sau de grup). Pentru a reui acest lucru, el va trebui s se
concentreze asupra aflrii problemei i nu asupra simptomelor acesteia.
Procedura const n punerea ntrebrilor corecte, ntr-un proces
interogator iterativ. Concentrarea asupra formulrii ntrebrilor corecte
este cheia reuitei n aceast etap. Apoi urmeaz s aflm rspunsul
bun la fiecare ntrebare corect pus.

215

n schema 8.1. este prezentat modul de definire a problemei n

cazul scderii volumului normal al produciei zilnice ntr-o
ntreprindere.
Absenteism? Nu
Lipsa materialelor? Nu
Moralul lucrtorilor? Poate
Simptomul: scderea
produciei.

Cota zilnic nu se realizeaz

DE CE?

Nivelul salariilor? Nu
Supravegherea? Da
Asistena tehnic? Da
Cunotine tehnice? Da

Fig 8.1. Definirea problemei decizionale

Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta
principalele sale caracteristici ntr-un scurt rezumat, care este util mai
ales n cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoatere a situaiei i o
mai bun comunicare a ideilor ntre membrii decidentului colectiv.
Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate s genereze
efecte negative, ntruct o soluie corect la o problem greit este un
lucru inutil sau chiar duntor.
Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili n
continuare cine va elabora decizia i cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale

Criteriile decizionale (definite n capitolul 8.2.) utilizate de

decident la elaborarea deciziilor pot fi: profitul, cifra de afaceri,
termenul de recuperare a investiiilor .a.
Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care
reprezint tot attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces

216

decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De

exemplu, dac criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept
obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde
pentru anul n curs).
Pentru ca obiectivele s serveasc drept repere reale n procesul
de fundamentare a deciziilor, ele trebuie s satisfac o serie de cerine:
- s se refere la aspectele majore ale firmei;
- s fie definite precis i s existe un sistem riguros de msurare a
lor;
- s fie compatibile i coordonate ntre ele.
Un obiectiv trebuie s fie identificat prin patru elemente:
- indicatorul prin care se exprim (cifra de afaceri, profitul,
rentabilitatea etc.);
- unitatea de msur;
- nivelul (mrimea propriu-zis);
- delimitarea n timp.
Formularea precis a obiectivelor permite adoptarea deciziilor
corecte pentru declanarea aciunilor care s duc la realizarea lor. O
bun decizie presupune identificarea ct mai precis a obiectivelor i o
ierarhizare a lor n funcie de importana pe care o reprezint atingerea
lor.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)

Dup ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca

managerul s fac o analiz a constrngerilor decizionale, adic a
factorilor critici, reprezentnd limitele impuse decidentului, care face
ca acesta s aleag acea variant (alternativ, linie de aciune) care se
ncadreaz n restriciile date. Factorii limitativi, constrngerile
constatate pot elimina anumite alternative decizionale.
Constrngerile sau restriciile n procesul de adoptare a deciziilor
pot fi determinate de:
- insuficiena resurselor disponibile (materii prime, for de
munc, resurse financiare, timp);
- condiiile tehnologice, care fac imposibil fabricarea produselor
cu anumite caracteristici;
- probleme comerciale (imposibilitatea efecturii unor servicii
post-vnzare);
- constrngerile datorate debueelor comerciale;
- capacitatea managerial a conductorilor i a personalului
calificat pentru efectuarea unor activiti speciale.

217
d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile
n aceast etap trebuie cutate, elaborate i listate toate
variantele decizionale posibile (soluii ale problemei). Pentru aceasta,

decidentul poate proceda n dou modaliti:

- o modalitate pasiv, cnd: se prezint variantele de ctre
colaboratori, fr ca el s se implice direct n elaborarea acestora;
- o modalitate activ, cnd decidentul particip direct la
stabilirea variantelor prin diferite metode, n care analogia joac un rol
important.
Decidentul va alege varianta optim din mulimea de variante,
folosind o serie de tehnici, dintre care cea mai recomandat este
brainstormingul (o edin n care se ntrunesc mai multe persoane
care pot aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovnd
totodat creativitatea n soluionarea problemei decizionale).
Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de
realizare a unei aciuni, al crui rezultat trebuie s se concretizeze n
soluionarea problemei n cauz. Nu putem considera mai important o
variant sau alta pn n momentul alegerii variantei optime.
e) Analiza variantelor (alternativelor) i selecia celei mai
bune alternative
Aceasta este etapa denumit decizia propriu-zis, pentru c n

cadrul ei are loc alegerea din mai multe ci de aciune a aceleia care
corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Aceast etap cuprinde
dou aciuni:
Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea
relativ a fiecrei variante decizionale prin compararea avantajelor i
dezavantajelor coninute. Alternativele care contravin factorilor critici
(limitativi) sunt eliminate.
Fiecrei variante a unei probleme decizionale i corespund
anumite consecine. Ele reprezint rezultatele poteniale ce se pot
produce (corespunztor fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a
condiiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numrul
consecinelor (corespunztoare unei variante) este dat de numrul de
criterii de decizie luate n considerare.
Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (bazat
n special pe extrapolare), care influeneaz n mare msur alegerea
variantei optime.

218
Selecia celei mai bune variante (alternative)

Este aciunea principal a procesului decizional , ntruct ea

presupune direcionarea aciunii viitoare, ca urmare a selectrii acelei
variante care ofer maximum de satisfacie din punct de vedere al
obiectivului urmrit.
Pentru a lua decizia, selectnd varianta optim, managerii pot
recurge (n funcie de condiiile concrete ale problemei decizionale) la
una din urmtoarele metode: experiena; testarea; cercetarea i
analiza.
- Experiena
Un manager experimentat consider, de obicei, c experiena
trecut (constnd n reuite i greeli) poate constitui un ghid aproape
infailibil pentru activitatea viitoare. Aceast concepie este cu att mai
pronunat cu ct managerul este mai experimentat i nivelul ierarhic la
care a ajuns este mai nalt.
Fr ndoial, experiena este preioas i nu trebuie s se renune
la ea. Dar apelarea numai la experien este insuficient, ntruct
aceasta este complet inaplicabil problemelor noi, nemaintlnite n
trecut.
- Testarea (Experimentul)
Este o cale de a alege o alternativ prin ncercarea
(experimentarea) ei, pentru a vedea ce se ntmpl. Tehnica
experimentului este cea mai costisitoare. Totui n cazul n care
urmeaz a fi fcute investiii masive pentru fabricarea unui nou produs
(automobil, avion, utilaj etc.) este necesar testarea modelului sau
prototipului, ntruct calculele proiectanilor, inginerilor, economitilor,
nu dau rspunsuri despre caracteristicile i performanele produsului.
Alte exemple de experimente necesare lurii deciziei sunt:
testarea unui nou produs pe o anumit pia, n vederea extinderii
vnzrilor sau ncercarea unor noi metode de organizare ntr-un
compartiment n scopul generalizrii acestora n caz de succes.
- Cercetarea i analiza
Este o procedur mult mai ieftin dect experimentarea i are
drept caracteristic major elaborarea unui model ce simuleaz
problema. Cea mai uzual cale este simularea elementelor problemei n
termeni i relaii matematice care poate contribui substanial la
soluionarea ei.
f) Implementarea soluiei (variantei) decizionale alese

219

Conducerea unei organizaii nu este apreciat dup metodele i

mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci dup
rezultatele obinute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind ntr-o
mare msur de modul n care se pregtete implementarea
(aplicarea) deciziilor.
n faza de implementare a deciziei adoptate, se realizeaz
redactarea ei ntr-o form clar, explicit, pentru a se nelege limpede
aciunea ce urmeaz a se realiza: ce trebuie fcut, de ce, cum i cnd
se va aciona i cine este responsabilul fiecrei aciuni. Decizia
redactat se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmeaz s o
aplice.
Odat cu transmiterea deciziei ctre executani, decidentul
trebuie s ncerce i motivarea acestora pentru implementarea n ct
mai bune condiii a deciziei.
Pe parcursul aplicrii deciziei pot s apar probleme noi, care nu
au fost prevzute iniial i care necesit s fie soluionate.
O decizie poate fi considerat operaional atunci cnd diferitele
activiti ale firmei se desfoar conform soluiei preconizate i ncep
s fie obinute rezultatele urmrite prin decizie.
n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de
aciuni cu termene de executare i responsabiliti multiple, se
recomand utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care
cuprinde, n principal urmtoarele elemente:
- precizarea situaiei la care se aplic aciunea;
- etapele aciunii n desfurarea lor logic;
- responsabilii pentru fiecare aciune;
- datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare
etap a aciunii;
- probleme poteniale care pot s apar n cadrul fiecrei etape;
- cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial;
- aciunile preventive de prentmpinare a manifestrii cauzelor
posibile i responsabilul fiecrei aciuni preventive;
- aciunile de atenuare a efectelor care vor fi declanate n cazul
apariiei unor probleme poteniale i responsabilul fiecrei aciuni;
- informaii de control care s evidenieze dac aciunile
prevzute prin decizie se desfoar normal sau au aprut probleme ce
necesit declanarea aciunilor de atenuare a efectelor.

220

Dup nceperea implementrii unei decizii, urmtoarele activiti

vizeaz evidenierea diferitelor evenimente sau perturbaii care pot
interveni n modificarea rezultatelor scontate.
g) Controlul aplicrii deciziei i evaluarea rezultatelor

Procesul decizional se ncheie cu aceast etap, care este

necesar pentru ca managerul s aib prin feed-back informaiile ce
vor atesta dac rezultatele sunt pozitive sau negative i pe aceast
baz s se introduc ajustrile i coreciile ce se impun.
Controlul trebuie s fie astfel conceput nct s permit adaptarea
sistemului la schimbrile neprevzute intervenite n interiorul sau n
afara firmei.
Obiectivele controlului deriv din scopul i raionamentul
deciziei, urmrindu-se asigurarea ndeplinirii acestora. De multe ori,
obiectivele deciziei reprezint anumite rezultate globale care trebuie
atinse. n astfel de cazuri, este necesar s se stabileasc obiective mai
detaliate, urmrind s se controleze diferite aciuni ntreprinse pentru
realizarea obiectivelor globale. n efectuarea controlului modului de
ndeplinire a deciziilor trebuie avut n vedere att caracterul preventiv
ct i cel corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizeaz stabilirea unei
evidene clare a parametrilor ce trebuie urmrii, a limitelor n care se
pot ncadra variaiile, a responsabilitilor i a procedurilor ce vor fi
urmate.
Caracterul corectiv al controlului const n identificarea
deficienelor sau a nerealizrilor i luarea unor msuri oportune i
concrete care s duc la redresarea situaiei.
Asigurarea unei eficiene ridicate a controlului realizrii
deciziei presupune:
- precizarea sau detalierea suplimentar a obiectivelor
controlului;
- eliminarea paralelismului n activitatea de control;
- definirea ct mai complet a informaiilor necesare controlului
pe diferite niveluri ierarhice;
- stabilirea judicioas a duratei i frecvenei controlului;
- asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicrii
deciziilor, att efii ct i executanii deciziilor trebuind s controleze,
deopotriv, realizarea obiectivelor decizionale.
Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea
rezultatelor obinute cu obiectivele propuse.

221

Aceast etap are un rol deosebit, att din punct de vedere

retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag
concluzii i nvminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional,
care va trebui s se desfoare la un nivel calitativ ameliorat.
8.4. ARBORELE DE DECIZIE

Una din cele mai bune modaliti de analiz a variantelor unei

decizii este arborele de decizie care permite vizualizarea direciilor
pe care aciunile pot evolua, avnd ca punct de plecare diferite decizii
ce vor fi luate n viitor.
S presupunem c n cadrul unei firme, conducerea trebuie s
decid dac trebuie s investeasc pentru asimilarea unui nou produs
sau pentru perfecionarea celui existent n fabricaie. Dac noul produs
se va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Dac
concurena va fabrica produsul nou, va periclita poziia firmei pe pia,
pentru c aceasta nu va oferi pieei nici un produs nou i nici un produs
perfecionat.
Punct de decizie nr. 1

Punct de decizie nr. 2

Dezvoltarea
continu

Se produce pentru
pia

B
Se ntrzie

Proiect
autorizat

Piaa crete. Ne pstrm

ponderea.

Piaa crete i de asemenea

ponderea noastr.
O parte din pia este
pierdut.
Piaa neschimbat. Se
nregistreaz cheltuieli de
dezvoltare.

Dezvoltarea
a euat

Cumprm licena sau

ncercm o nou
dezvoltare.

Decizia luat n
prezent
C1 Concurena a lansat produsul
C2 Concurena n-a lansat produsul

Situaie neschimbat.
Cumprm licena sau
ncercm o nou
dezvoltare.
Situaie neschimbat

Fig. 8.2. Arborele de decizie cu alternative de aciuni i evenimente

222

n arborele de decizie prezentat n figura 8.2., procesul decizional

ncepe cu decizia din punctul A. n acest punct, se poate decide asupra
avizrii proiectului de asimilare a unui produs sau nu.
n punctul B se poate lua o nou decizie, respectiv dac s se
produc pentru pia sau s se amne producia i livrarea pe pia a
noului produs.
Cele dou alternative ale unui eveniment posibil (concurena
introduce sau nu un nou produs), determin consecinele descrise n
ultima ramificaie a arborelui, pentru fiecare linie de aciune ce ar fi
urmat.
Semnificativ n folosirea arborelui de decizie este faptul c el
ofer elemente de alert pentru managerii inteligeni. Elaborarea lui
permite managerului s vad cel puin alternativele majore i faptul c
deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.
Arborele de decizie lrgete sfera raionamentelor, cu
concentrarea pe elementele critice ale unei decizii, eliminnd premise,
adesea ascunse i preciznd paii de urmat n luarea unei decizii n
condiii de incertitudine. i dac evenimentelor i alternativelor li se
pot asocia i probabiliti de manifestare, crete evident utilitatea
acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.
8.5. CERINELE CALITATIVE ALE DECIZIEI DE
MANAGEMENT

Funcionalitatea i eficiena firmei depind n mare msur de

procesul decizional. Aceasta impune ca deciziile de management
adoptate s ndeplineasc o serie de cerine calitative a cror
ndeplinire trebuie urmrit i respectat n toate procesele decizionale,
pentru a asigura amplificarea raionalitii i eficienei.
Dintre aceste cerine enumerm:
a) Fundamentarea tiinific a deciziei

Aceast cerin solicit ca fundamentarea i adoptarea deciziei s

ia n consideraie realitile i posibilitile concrete din cadrul firmei,
factorii de influen interni i externi care i condiioneaz
funcionalitatea i performanele i utilizarea unui instrumentar
tiinific diversificat (analiza economic, programarea liniar n
alocarea resurselor, calculaia costurilor, diagnosticarea, studiul de

223

fezabilitate, bugetele, calculul rentabilitii etc.). Toate acestea

contribuie la nlturarea improvizaiei, superficialitii i rutinei n
luarea deciziilor.
Fundamentarea tiinific a deciziilor nu poate exclude definitiv
din sfera procesului de conducere deciziile empirice, bazate pe
experien i intuiie. Cunotinele practice, experiena i talentul
managerului nu pot fi, n general, nlocuite de nici o metod tiinific
de fundamentare a deciziilor, iar atunci cnd decidentul nu are suficient
timp la dispoziie pentru a utiliza un instrumentar tiinific sau cnd
decizia se ia n condiii de criz, sub presiunea evenimentelor, ele devin
hotrtoare.
b) S fie mputernicit i legal

Aceast cerin impune ca decizia s fie luat de acea persoan

sau grup care au dreptul legal sau mputernicirea s o ia, ntruct se
regsete n sfera lor de competen (autoritate). Decidentul trebuie s
asigure i condiiile de aplicare a ei i i asum ntreaga
responsabilitate pentru consecinele aplicrii ei.
c) S fie clar, concis i necontradictorie

Decizia trebuie s precizeze fr posibiliti de interpretare

coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine).
Aceast cerin face necesar alegerea unei asemenea formulri a
deciziei (forma n care este redactat) care prin claritate, precizie,
conciziune, succesiune logic a argumentaiei i precizri operaionale
s faciliteze att nelegerea ct i aplicarea deciziei de ctre toi cei
care urmeaz s o aplice.
d) S fie corelat cu deciziile luate anterior, care se refer la
acelai domeniu sau problem, armoniznd aciunile n ansamblu,
evitnd nenelegerile, confuziile i strile contradictorii i asigurnd
cooperarea cu decidenii de pe diferitele niveluri ierarhice.
e) S fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte i mai ales aplicrii ei: decidentul; obiectivul
urmrit; modalitatea practic de aciune; responsabilul aplicrii
deciziei; termenul de aplicare; subdiviziunile organizatorice implicate
n implementarea ei; fondurile necesare etc.
f) S fie oportun

De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o

oportunitate, o situaie favorabil ivit. Acest lucru este posibil dac ea
se elaboreaz i operaionalizeaz cu maxim operativitate. O decizie,
orict ar fi de bun, dac e luat cu ntrziere poate fi considerat o

224

decizie ratat, care poate provoca prejudicii firmei, diminundu-i

performanele i competitivitatea.
g) S fie eficient, s urmreasc i s reueasc obinerea unor
efecte economice maxime cu un anumit efort.
Eficiena este criteriul suprem de apreciere a ntregii activiti de
management, iar decizia, reprezentnd esena acesteia, este normal ca
orice decizie s fie apreciat prin calitatea efectelor economice ce se
obin n urma aplicrii ei. Cu privire la acest aspect un autor american
afirma c ntre o decizie bun i una foarte bun poate s fie o
diferen de un milion de dolari.
8.6. TIPURI DE DECIZII DE MANAGEMENT

Deciziile de management se pot clasifica dup mai multe criterii.

A. Dup orizontul de
implicaiile avute, deosebim:
a.1. Decizii strategice:

timp

pentru

care

se

adopt

- se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani;

- se adopt, adesea, de managementul de vrf al firmei (Adunarea
General a Acionarilor i Consiliul de Administraie);
- vizeaz problemele majore ale firmei i influeneaz fie
ansamblul activitilor acesteia, fie principalele sale
componente;
- contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale;
- se integreaz n strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.
(Exemplu de decizie strategic: aprobarea de Adunarea General
a Acionarilor a unei investiii, n cadrul unei societi comerciale pe
aciuni, n valoare de 25 miliarde lei pentru construirea unei noi
capaciti de producie n care se va realiza un nou produs, care va
asigura o mbuntire a structurii produciei i o cretere anual a
cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei).
a.2. Decizii tactice:

- se refer la perioade cuprinse ntre 6 luni i 2 ani;

- se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau
individual;
- vizeaz fie ansamblul de activiti ale firmei, fie cteva
activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii;

225

- contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele

strategice;
- se integreaz n politici, programe i planuri anuale i
semestriale.
(Exemplu: stabilirea de ctre directorul tehnic, cu avizul
Consiliului de Administraie a introducerii unei noi tehnologii n
primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere cu
30% a costului de producie).
a.3. Decizii curente:

- se refer la perioade de cteva sptmni pn la maximum

cteva luni;
- sunt adoptate de managementul mediu i inferior;
- contribuie la ndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau
a atribuiilor i sarcinilor.
(Exemplu: repartizarea zilnic a sarcinilor de producie ctre
eful unei echipe pentru a fi realizate de membrii echipei pe care o
conduce).
B. Dup posibilitatea anticiprii atingerii obiectivelor,
distingem:
b.1. Decizii anticipate:

- perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc

cu mult timp nainte;
- sunt n quasitotalitate periodice.
(Exemplu: Repartizarea zilnic a sarcinilor curente, cunoscute,
efului i membrilor unei echipe de lucrtori).
b.2. Decizii imprevizibile:

- perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc

doar cu puin timp nainte;
- depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional a
managerilor implicai.
(Exemplu: aprobarea de ctre Consiliul de Administraie a
consolidrii fundaiei unui hotel, datorit surprii lente a terenului).
C. Dup numrul de persoane care fundamenteaz i adopt
decizia se cunosc:
c.1. Decizii individuale (unipersonale):

- se adopt de un decident individual (un manager);

- se refer, de regul, la probleme cotidiene, fr mare
complexitate;

226

- se bazeaz, adesea, n exclusivitate pe experiena i capacitatea

decizional a managerului respectiv;
- sunt frecvente n cadrul firmelor mici i foarte mici;
- necesit un consum mai mic de timp dect deciziile de grup
(participative).
(Exemplu: aprobarea normelor de stoc de mrfuri de ctre
directorul comercial al unui complex comercial).
c.2. Decizii participative (de grup):

- se adopt de decidentul de grup (organismele de management

participativ);
- se refer la probleme complexe, majoritatea fiind decizii
strategice i tactice;
- consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat ntr-un
grad superior de fundamentare a deciziilor;
- sunt frecvente n firmele mari, importante.
(Exemplu: aprobarea efecturii unei investiii de 50 miliarde lei
de ctre o societate cu activitate hotelier, n vederea ridicrii gradului
de confort al unui hotel de la 3 la 4 stele, asigurndu-se o cretere a
cifrei de afaceri cu 35% i a profitabilitii cu 8%).
D. Dup frecvena adoptrii deciziilor deosebim:
d.1. Decizii periodice:

- se adopt la anumite intervale de timp, determinate de

specificul activitii de conducere sau de producie;
- majoritatea se refer la activitile de producie.
(Exemplu: ntocmirea de ctre eful biroului aprovizionare a
necesarului de aprovizionat n vederea elaborrii planului anual de
aprovizionare cu mrfuri a unei firme de comer cu amnuntul).
d.2. Decizii aleatorii:

- se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

- se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind
determinat de factori necontrolabili;
- eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a
managerului.
(Exemplu: introducerea n producia culinar a unui restaurant, a
unor reete noi, atunci cnd structura i preferinele clienilor se
schimb).

227
d.3. Decizii unice:

- au caracter excepional, adoptndu-se o singur dat sau foarte

rar, la intervale mari de timp, nerepetndu-se ntr-un viitor
previzibil;
- eficacitatea lor depinde de potenialul decizional al
decidentului.
(Exemplu: aprobarea de ctre Consiliul de Administraie a
ridicrii cu nc dou niveluri a unui super-market, n scopul mririi
suprafeei comerciale).
E. Dup ealonul managerial care adopt decizia:
e.1. Decizii de nivel superior

- se adopt de ealonul superior al managementului participativ

(organismele de management de vrf), managerul general i
directorii executivi pe domenii;
- o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice.
(Exemplu: aprobarea contractrii de ctre directorul general a
unei cantiti de materie prim necesar satisfacerii unei comenzi
suplimentare din partea unui partener de afaceri).
e.2. Decizii de nivel mediu

- se adopt de ealonul mediu al managementului, alctuit din

efii de servicii, de secii, de uniti operative;
- majoritatea deciziilor sunt curente i tactice.
(Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul
compartimentului contabilitate ctre un contabil n vederea accelerrii
realizrii unei lucrri importante i urgente de ctre respectivul
economist).
e.3. Decizii de nivel inferior

- se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit

din efii de birou i de echipe de lucru;
- sunt numai decizii curente.
(Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de ctre eful
de birou pentru a obine informaii privind modificrile de preuri la
produsele livrate).
F. Dup mrimea sferei decizionale a decidentului:
f.1. Decizii integrale:

- se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul

ealonului ierarhic superior;
- de regul, sunt decizii curente, periodice i anticipate.

228

(Exemplu: modificarea de ctre managerul general al firmei a

atribuiilor de serviciu a doi efi de serviciu, aflai n subordinea sa
direct).
f.2. Decizii avizate:

- aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului

ierarhic superior;
- sunt adesea decizii strategice i tactice;
- se adopt mai frecvent n firmele mari, puternic centralizate i
cu un stil managerial autoritar.
(Exemplu: numirea unui economist n funcia de director
comercial de ctre directorul general, pe baza avizului Consiliului de
Administraie).
G. Dup domeniul concret al activitii care face obiectul
deciziilor:
g.1. decizii din domeniul cercetrii-dezvoltrii;
g.2. decizii de producie;
g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere,
marketing);
g.4. decizii financiar-contabile;
g.5. decizii de personal.

*
Decizia managerial este o judecat, este o alegere ntre
alternative, ntre dou sau mai multe cursuri de aciune a cror
corectitudine este nedemonstrabil. Luarea deciziilor este numai una
din sarcinile unui conductor, dar este sarcina managerial specific.
Numai conductorii iau decizii. De la conductori se ateapt, n
virtutea poziiei i a competenei lor s ia decizii eficiente, care s aib
o influen semnificativ asupra ntregii firme, asupra activitii i
rezultatelor ei.
Conductorii eficieni tiu c luarea deciziei este n primul rnd o
chestiune de procedur a face paii coreci ntr-o ordine corect. Dac
o decizie nu genereaz aciune i munc, atunci nu este o decizie, este
n cel mai bun caz o intenie bun. Produsul final al muncii
managerilor este decizia i aciunea. Decizia eficient trebuie s fie
ct mai simpl i ct mai apropiat de aciune i munc asidu,
ndreptat spre ndeplinirea obiectivelor dorite.

229

CAPITOLUL 9

MANAGERII I STILURILE DE
MANAGEMENT
9.1. Definirea managerului
9.2. Caracteristicile definitorii ale muncii managerilor
9.3. Capacitatea managerial
9.4. Tipul uman al conductorului
9.5. Conceptul de stil managerial
9.6. Tipologia stilurilor de management
9.6.1. Clasificarea stilurilor de management
dup modul de folosire a autoritii
formale
9.6.2. Clasificarea tridimensional a stilurilor
de management

230

CAPITOLUL 9

MANAGERII I STILURILE DE
MANAGEMENT
Activitatea managerial este o activitate complex care are
menirea s contribuie la derularea eficient a eforturilor oamenilor n
procesul muncii. Desfurat de ctre oameni, conducerea vizeaz n
finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce
nseamn a explica, a influena, a convinge, a motiva pe alii pentru a
realiza anumite obiective, printr-o inteligent utilizare a efortului uman.
Exercitarea conducerii presupune existena unor persoane care
efectueaz personal i n mod organizat activiti specifice procesului
de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de
manageri.
9.1. DEFINIREA MANAGERULUI

Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special

pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor
membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor
prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n cadrul organizaiilor funcii
de conducere ce implic atribuii care condiioneaz derularea
corespunztoare a componentelor procesului de management:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea;
ei reprezentnd factorii principali ai oricrui proces de conducere,
influennd direct prin activitatea i deciziile lor, aciunile i
comportamentul altor persoane.
Conceptul de manager sau cadru de conducere se regsete
n literatura de specialitate prin definiri i opinii diferite, mai ales din
punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul
american P. Drucker include n cadre nu numai conductorii

231

propriu-zii ci i specialitii i alte persoane care pot lua decizii cu

influen asupra activitii firmei, exceptndu-i totodat pe maitri.
P. Bolinet este de prere c un conductor este o persoan care
i obine rezultatele prin alii. ntr-un mod asemntor, M. Parker
Follet definete managerul ca o persoan care stpnete arta de a
determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor.
A. Tabachiu consider c orice persoan care ocup o funcie de
conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un cadru de
conducere, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl.
Specialitii din ara noastr consider c definirea managerului
necesit separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre
prerea c managerul este reprezentat de persoana care exercit
procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competenelor i
responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.
Calitatea procesului de management i, implicit, a rezultatelor
obinute de o unitate economic depind ntr-o msur apreciabil de
conductorul ei.
Din acest punct de vedere, specialitii afirm c nu exist firme
cu rezultate bune sau rele, ci bine sau ru conduse.
Apreciind importana decisiv a conductorului pentru succesul
firmei de afaceri, James Burnham n lucrarea The managerial
Revolution (publicat la New York n 1941) a impus n mod tranant
noiunea de manager ca vector al inovaiei i eficienei. El a definit
managerii ca un grup social capabil s organizeze o ntreprindere n
spirit novator i expansionist, a accentuat cu pregnan rolul esenial,
dinamic al managerului performant i a pus n eviden primatul
managerial.
Ideea de mare valoare i actualitate lansat de lucrarea lui
Burnham este aceea c orice societate are nevoie de buni manageri;
numai aa economia ei poate s prospere prin expansiune, modernitate,
competitivitate i eficien.
n acelai context, Alfred Chandler susine c firma de afaceri
modern a devenit o instituie viabil abia dup ce mna vizibil a
conducerii s-a dovedit a fi mai eficient dect mna invizibil a
forelor pieei n coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei.
ntreprinderile nu pot dobndi o rentabilitate durabil fr ca
managerii lor s aplice o strategie i fr a crea ierarhia de conducere
capabil de a lua locul pieei de desfacere n planificarea, coordonarea

232

i urmrirea activitilor proprii; altfel spus, managerii decid ansele de

supravieuire a firmelor.
Putem conchide c managerul este n esen liantul,
catalizatorul, fora care conduce schimbarea, coordonarea i controlul
ntr-o organizaie. Sarcina lui este s realizeze ambiana propice pentru
ca efortul grupului s fie orientat n sensul n care indivizii vor
contribui la obiectivele grupului cu cel mai sczut volum al unor
resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort i materiale.
Cine sunt ns cei mai buni manageri? Acesta este o problem a
valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile s mearg cum
trebuie. Am putea spune c exist o singur funcie a managementului
i aceasta const n faptul c managerii pun lucrurile n micare. Poate
c pare prea simplist, dar acesta este un truism.
Misiunea managerilor ntr-o organizaie este aceea de a
transforma sarcinile acesteia n aciuni concrete n vederea atingerii
unor obiective. Ei acioneaz pentru reducerea risipei i maximizarea
eficienei. i motiveaz subordonaii s munceasc i muncesc cu
plcere i pasiune pentru organizaie. i exercit munca de conducere
fr a-i exterioriza strident prezena, dar dac munca lor discret nu ar
fi corespunztoare, s-ar instala haosul.
Managerii valoroi nu sunt supraoameni, sunt pur i simplu
profesioniti abili care pot determina oamenii s munceasc. Ei sunt
oameni receptivi, care acioneaz pe baza cunotinelor acumulate
dintr-o varietate de surse; acestea le permit s neleag leciile
trecutului i s anticipeze viitorul.
9.2. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MUNCII
MANAGERILOR

Indiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul firmei

(respectiv natura activitii), persoanele cu funcii de conducere
prezint aceleai trsturi eseniale. Aceste caracteristici definitorii
ale managerilor se exprim n legtur cu sarcinile de munc proprii
conductorilor i se pot sintetiza n urmtoarele:
a) Dubla profesionalizare
Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare i
diversificat problematic. Ca atare, managerul nu poate fi individ

233

unilateral. Dubla sa specializare implic pe lng cunotinele solicitate

de competena profesional i cunotine temeinice din domenii
adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica,
ergonomia, jurisdicia muncii, igiena i protecia muncii.
Conductorul specializat unilateral este un profil perimat.
Actualitii i aparine conductorul modern, dublu profesionalizat:
specialist i manager.
b) Obinerea mediat a rezultatelor
Fiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat,
prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat.
Utiliznd mijloace de influenare, determinare a colaboratorilor i
subordonailor, conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit,
la realizarea obiectivelor urmrite; aceasta este particularitatea
fundamental a muncii managerului, care o plaseaz n sfera relaiilor
psiho-sociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a dezvolta un
sistem eficace de relaii ef-subordonai i de relaii ntre subalterni
care s susin un climat de munc deschis performanelor. Mai este
necesar i un comportament finalist al managerului, care s influeneze
comportamentul subordonailor i s-l orienteze spre obinerea unor
rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite.
c) Caracterul accentuat creativ al activitii desfurate
Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint
confruntarea cu situaii i probleme noi, inedite crora trebuie s le fac
fa prin soluii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este
situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii
trebuie s fie capabili prin creativitate i inovare s fac fa cu succes
tuturor problemelor generate de schimbrile tehnice, tehnologice,
economice, sociale cu care se confrunt organizaia. Rezultatele muncii
de conducere se concretizeaz ntr-o producie original, expresie a
utilizrii unor atribute indispensabile creativitii: curiozitate i
inventivitate; imaginaie; receptivitate la nou; iniiativ; for creativ.
d) Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral
n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul
rnd prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie;
aceasta este autoritatea oficial (formal sau de jure). Ea asigur
conductorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) i
confer suport oficial fermitii deciziilor adoptate.
Pentru ca fora de influenare a managerului asupra salariailor s
fie deplin, autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea

234

personal (de facto) care este susinut de un set de supori

subiectivi: prestigiu profesional; experien; abilitatea de a lucra cu
oamenii i de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea
subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace i a le pune n
practic; modul n care tie s se impun n faa subordonailor.
Autoritatea personal este latura autentic, solid i durabil a
autoritii managerului, care se concretizeaz n superioritate,
ascenden cert asupra subordonailor, n respectul i ncrederea
deplin a acestora.
Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexisten
sau n raport de disjuncie. n prima situaie, autoritatea de facto a
managerului susine i ntrete autoritatea formal. n cea de-a doua
situaie, putem asista la tensiuni i disfuncii de natur organizaional
i decizional.
Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror
ndeplinire fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un
anumit statut n ierarhia organizaiei i n faa subalternilor.
e) Suprasolicitarea
n desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea
managerului este determinat att de coninutul activitii sale
(probleme diverse i dificile ce trebuie rezolvate; stress-ul decizional
la care conductorul este supus n permanen; fragmentarea excesiv a
muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate, aprute
intempestiv; solicitri externe, fr legtur direct cu atribuiile i
nivelul su de decizie etc.) ct i de extinderea timpului de lucru
zilnic dincolo de timpul de munc reglementat oficial.
Specialitii au identificat cteva cauze care conduc la
suprasolicitarea managerilor:
Utilizarea neraional a timpului de lucru care poate fi
determinat de:
- rezolvarea i abordarea unor probleme care sunt n sfera de
competen a subordonailor;
- edine numeroase i lungi, dovedind o organizare defectuoas;
- antrenarea n prea multe activiti, de multe ori fr legtur
direct cu atribuiile proprii de munc;
- rezolvarea corespondenei, convorbirile telefonice, convorbirile
cu persoane din cadrul organizaiei i n mod deosebit cu cele din afara
ei;

235

- lipsa unui program zilnic de munc sistematic sau nerespectarea

acestuia de ctre manager.
Stilul defectuos de munc manifestat prin:
- abordarea unor probleme insuficient pregtite;
- prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii
interminabile;
- neacordarea unei suficiente independene subordonailor i
tendina de a rezolva totul singur, (ignorndu-se metoda delegrii) fapt
ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea muli
oameni i probleme.
Slaba pregtire profesional i/sau indisciplina (att a
colaboratorilor ct i a subordonailor), fapt care determin frecvente
intervenii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonailor
sau colaboratorilor.

Existena unor sisteme informaionale neperformante

care fac dificil informarea i ngreuneaz luarea deciziilor.

Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra
conductorilor, cele mai frecvente fiind:
- Permanenta criz de timp (o anchet efectuat printre
managerii de vrf din diverse organizaii a stabilit c doar 16% din
conductorii intervievai au apreciat c timpul de lucru zilnic le este
suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin).
- Epuizarea fizic i nervoas, determinnd diminuarea
randamentului personal al managerilor i apariia unor modificri
vizibile n comportamentul lor (nerbdare, impulsivitate, nervozitate,
irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de munc.
- Afectarea strii de sntate a managerilor. Statisticile arat c
orice persoan n mai mult de 5 ani ntr-o funcie de conducere
important este afectat de mbolnviri ale sistemului nervos, cardiovascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea
boli ale conductorilor).
Evitarea suprasolicitrii i a consecinelor acesteia depinde n
esen de modul de organizare i desfurare a activitii managerului
care, urmrind o mbinare acceptabil ntre eficiena muncii sale i
gradul de solicitare la care este supus, trebuie s urmreasc
permanent:
- concentrarea asupra problemelor eseniale i delegarea ctre
subordonai a problemelor de rutin sau de importan secundar;

236

- folosirea unor programe de munc zilnice care (chiar dac nu

sunt respectate integral) ofer o baz pentru desfurarea raional a
timpului de lucru al managerului;
- pregtirea, desfurarea i finalizarea corespunztoare a
edinelor;
- utilizarea eficace a secretariatului;
- folosirea corespunztoare a metodelor i tehnicilor moderne de
management;
- ncadrarea i reinerea n cadrul organizaiei a unor colaboratori
valoroi i utilizarea raional a capacitii lor profesionale.
9.3. CAPACITATEA MANAGERIAL

Managementul oricrei firme reprezint un proces integral cu o

ascenden pe multiple planuri. El instituie o relaie complex ntre
patru elemente: capacitatea managerial, calitatea resurselor umane,
capacitatea productiv a firmei i mediul ambiant. Dintre toate acestea,
capacitatea managerial reprezint elementul de care depinde ntr-o
msur hotrtoare calitatea procesului de management i implicit
rezultatele firmei; rezultatele sunt n ultim instan expresia capacitii
manageriale.
Capacitatea managerial a constituit subiect de cercetare pentru
muli specialiti, fr a se ajunge la o unitate de vederi privind
coninutul acestui concept. Dei se refer la aceeai resurs, diveri
autori menioneaz capacitatea managerial sub denumiri diferite:
profilul conductorului, caracterologia managerului, cerinele
conductorului, fizionomia cadrului de conducere, leadership
(semnificnd arta de a conduce i calitile managerului), capacitatea
de concepie.
Prerile exprimate concord numai parial. Unii autori chiar
neag posibilitatea de a se stabili aria elementelor definitorii ale
capacitii manageriale, afirmnd c ncercrile care s-au ntreprins
pentru a stabili o list a acestora nu au dat rezultate practice; unii
consider importante pe unele dintre ele, n timp ce ali autori pe altele.
Astfel, R.W. Merry consider drept componente definitorii ale
capacitii manageriale: calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele.

237

A. Ackerman concepe capacitatea managerial ca pe o sum de

caliti care permit conductorului s fac fa cu succes solicitrilor
specifice postului: cunotine, aptitudini, experien, comportament,
potenial fizic i psihic.
Ali specialiti identific acest concept cu capacitatea de
concepie, caracterizat prin: inteligen; imaginaie; raionament logic
pentru analiz i stabilirea relaiilor ntre diferite fenomene: experien,
gndire constructiv, capacitatea de a oferi soluii noi, originale.
Un numr apreciabil de autori concep capacitatea managerial ca
pe un sumum de cunotine i aptitudini care se obin prin efort i care
sunt dificil de conservat n condiiile mutaiilor multiple i complexe cu
care se confrunt managerii: ele trebuiesc mbuntite, perfecionate i
adaptate la dinamica schimbrilor pentru ca managementul s rmn
performant, ntruct nici un produs al firmei nu poate fi att de bun
nct s duc n spate o echip de conducere depit, limitat.
Conform altor concepii, capacitatea managerial se compune din
trei elemente de baz: cunotinele n domeniul conducerii,
responsabilitate social, talent managerial. Cunotinele de
management se pot dobndi; responsabilitatea social se educ i se
impune; talentul, uneori nnscut, se contureaz, se educ i se dezvolt
n procesul muncii.
Mai recent dup opiniile unor specialiti, elementele componente
ale capacitii manageriale sunt grupate n caliti (energie, stabilitate
emoional, intuiie); aptitudini, cunotine, comportament. Alte preri
se refer la atributele necesare pentru desfurarea activitii
manageriale, n acest sens citnd: caliti, cunotine, calificare,
abilitatea n utilizarea diferitelor instrumente manageriale.
Din cele prezentate, se remarc faptul c autorii menionai
abordeaz n general conceptul de capacitate managerial ca pe un
ansamblu de trsturi i caliti nmagazinate n persoana managerului,
deci, ca potenial; nu se face nici o referire la atragerea i utilizarea
acestui potenial n procesul productiv, ignorndu-se de fapt poziia
definitorie a capacitii manageriale: aceea de resurs atras n
activitatea economic, de factor de producie multivalent.
mi exprim opinia c o abordare i tratare corect a conceptului
de capacitate managerial trebuie s reflecte dubla ipostaz a acestuia.
a) Capacitatea managerial ca potenial: o sum de caliti,
trsturi, cunotine i experien necesar managerului pentru a
exercita funciile conducerii; deci o resurs potenial utilizabil.

238

O grupare sintetic i relevant a componetelor definitorii ale

potenialului capacitii manageriale se poate prezenta n urmtoarea
configuraie:
- trsturi determinate de personalitate (temperament i
resurse energetice; aptitudinile; caracterul);
- caliti intelectuale (inteligena; capacitatea de a recunoate,
accepta i aplica schimbarea; capacitatea de gndire i concepie;
memorie; imaginaie; capacitatea de previziune);
- acumulare de capital uman (cunotine i experien).
b) Capacitatea managerial ca factor de producie
Potenialul capacitii manageriale devine factor de producie
numai activizat, adic atras i utilizat n activitatea firmei, potenndu-i
competitivitatea i eficiena; neutilizat, acest potenial risc s rmn o
simpl promisiune. Ca factor de producie, capacitatea managerial (o
resurs de munc de un tip special) se exprim prin valenele sale
funcionale i operaionale specifice:
- spirit ntreprinztor;
- atitudine inovatoare;
- viziune strategic;
- competen i responsabilitate;
- eficien.
9.4. TIPUL UMAN AL CONDUCTORULUI

Cercetrile psiho-sociologice privind stilul managerial au

constatat c acesta se afl n strns legtur cu tipul uman al
conductorului, reprezentat printr-un ansamblu de caracteristici
principale, ce in de potenialul capacitii manageriale (aptitudini,
caracter, caliti intelectuale, cunotine) care determin un anume
comportament i acelai mod de exercitare a procesului de
management.
Identificarea tipului uman al conductorului pornete de la
tipologia general-uman.
Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, l
constituie abordarea lumii exterioare, dup care psihologul elveian
Carl Jung distinge dou tipuri umane:

239

a) tipul extravertit (extravertiii), care include persoanele

deschise lumii exterioare, la care predomin tendinele obiective;
b) tipul introvertit (introvertiii), cuprinde persoanele
interiorizate, adncite n propria lor lume, meditative, rezervate, la care
predomin tendinele subiective.
Numeroi specialiti au apreciat c aceast polarizare a tipurilor
umane este frecvent diversificat prin dou tipuri intermediare, care
completeaz cele dou tipuri extreme:
c) tipul echilibrat (echilibraii), persoane meditative, dar
energice, adaptabile dar cu rezerve, deschii lumii exterioare, cenzurate
ns de filtrul introspeciei. Echilibraii constituie prototipul
conductorului.
d) tipul compensat (compensaii), persoane la care tipurile
extravertit i introvertit coexist doar temporar, alternnd cu o anumit
periodicitate. Persoanele din aceast categorie acumuleaz fapte,
observaii, mediteaz asupra lor, le verific; aceste persoane reprezint
prototipul realizatorilor.
9.5. CONCEPTUL DE STIL MANAGERIAL

Tipul uman al conductorilor i capacitatea lor managerial se

manifest, n munca lor curent, prin stilul managerial.
Stilul managerial este considerat drept o variabil continu
care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de
comportament i de atitudine ale managerilor (Dicionar de

psihologie social Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti,

1981).
Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman
cruia i aparine managerul i depinde n mod esenial de complexul
de idei, concepte i prejudeci (adesea adnc implantate n
subcontient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul
reflect n mod sintetic influenele socio-culturale externe unitii,
particularitile organizaiei din care face parte grupul respectiv ct i
particularitile grupului ca atare.
Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta i
de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint
modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managementului i de

240

transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg

din statutul de manager, constituindu-se ntr-un sistem de modaliti de
aciune (cu scop bine determinat) i de metode de intervenie n
activitatea angajailor organizaiei prin influenarea lor activ.
Conceptul de stil managerial reunete ntr-un ansamblu dinamic
trsturile i particularitile psihice i psiho-sociale, calitile,
cunotinele i comportamentele conductorilor n exercitarea
managementului potrivit condiiilor concrete n care se desfoar
activitatea de conducere.
ntr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi
neles ca fiind modul de exprimare plenar i personal a capacitii
manageriale a conductorului, expresia activ a acesteia.
ntotdeauna a existat i va exista o mare varietate n natura
posturilor de conducere i a tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competen solicitat pe post, amploarea
autoritii formale i a autonomiei de care se bucur managerul, i
ritmul schimbrii variaz att de la un post la altul ct i n timp.
Stilul managerial difer n funcie de mprejurrile i condiiile n
care se desfoar activitatea de conducere. Cnd rapiditatea este
esenial, iar informaia i competena sunt concentrate la nivelul unei
singure persoane, conducerea autoritar se poate dovedi
corespunztoare i acceptabil. Cnd condiiile sunt opuse, se poate
dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil
ca o situaie anume s poat fi abordat cu succes n mai multe feluri;
ceea ce conteaz pn la urm este dac un stil este eficace sau nu. Pot
s apar totui i nepotriviri ntre stil i situaie; managerii pot aprecia
care stil este corespunztor i pot aciona n acest sens. ntr-o oarecare
msur aceast adecvare este fcut intuitiv, dar exist limite ale
gradului de adecvare sau chiar ale capacitii de adecvare. Problema
adecvrii poate uneori s fie ignorat sau poate fi ales un stil inadecvat.
Chiar cnd problemele sunt contientizate exist limite n privina
posibilitii trecerii de la un stil la altul. Se pare c oamenii graviteaz
n jurul posturilor i organizaiilor care se potrivesc stilului lor natural.
Pot s apar neajunsuri atunci cnd conjunctura se modific (chiar i
numai temporar) i oamenii trebuie s se comporte ntr-o manier care
nu le este fireasc.

241
9.6. TIPOLOGIA STILURILOR DE MANAGEMENT

Cercetrile ntreprinse n diverse organizaii (economice, politice,

militare, colare, culturale) au condus la identificarea mai multor
tipologii de stiluri manageriale, clasificate dup diverse criterii. Din
multitudinea clasificrilor i tipologiilor propuse ne vom referi la dou
din cele mai consacrate i mai frecvent folosite n evaluarea stilurilor
manageriale, prezentnd i criteriile pe baza crora s-au efectuat
respectivele clasificri.
9.6.1. CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT
DUP MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITII
FORMALE
Dup modul de folosire a autoritii formale (modul de
exercitare a puterii de ctre manager) a devenit clasic clasificarea

fcut de Kurt Lewin n anul 1939. Aceast clasificare st la baza

ntregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptat de
specialiti; ea a fost diversificat i nuanat pe parcursul extinderii i
aprofundrii cercetrii aspectelor referitoare la psihosociologia
conducerii.
Structura tipic a stilurilor manageriale n raport de exercitarea
puterii de ctre conductori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri
manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ);
liberal (permisiv sau laissez faire).

Situarea celor trei stiluri fa de raportul dintre exercitarea puterii

de ctre manager i libertatea funcional a salariailor este reprezentat
n figura 9.1.
Exercitarea autoritii formale
(a puterii) de ctre manager
Stilul autocratic

Managerul ia decizia
singur

Stilul democratic

Aria libertii
funcionale a salariailor
Stilul liberal

Managerul implic
Subordonaii iau
subordonaii n luarea deciziile.
deciziei.

Fig. 9.1. Stilurile manageriale i exercitarea puterii managerilor

242

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare i

control ierarhic, disciplin riguroas i rspunderea subalternilor.
Se caracterizeaz prin rigiditate i centralizarea autoritii,
deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaz
puterea, dreptul la luarea deciziilor i de control i i asum ntreaga
responsabilitate; este respins participarea subordonailor la procesul
decizional. Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaz cu
precdere msurile organizatorice normative i normele.
Managerii structureaz ntreaga activitate a subordonailor i
pun accent pe autoritatea formal pentru a obine ascultare i a
determina comportamentul i aciunile acestora. Lucrtorii organizaiei
sunt considerai simpli executani; ntreaga activitate de management
este axat pe sarcini, subordonailor nu li se explic obiectivele
generale ci li se cere doar executarea strict a hotrrilor luate. Corecia
abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanciuni.
Subordonaii sunt considerai ca fiind lipsii de creativitate,
trebuind s fie n permanen ndrumai; lipsind ncrederea n
subordonai, lipsete delegarea, iar controlul i constrngerile sunt
excesive.
Relaiile umane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt
ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate.
Managerul este laconic n raporturile cu subalternii, predomin tonul
autoritar, sever, iar criticile aspre abund; nu sunt admise prerile i
observaiile critice din partea subordonailor.
Stilul autocratic, puin rspndit la nivelurile medii i inferioare
de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesional a
managerului sau a subalternilor, de stri conflictuale sau de indisciplina
n munc a colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense i pedepse este tipic
negativ, producnd insatisfacie la nivelul subordonailor i efecte
contraproductive pentru activitate: delsare, lips de implicare,
randament sczut, prsirea organizaiei.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune
n situaii speciale: atunci cnd deciziile trebuiesc luate cu maxim
rapiditate sau cnd grupul este alctuit din subordonai neexperimentai
sau cu competene reduse.
n mod obinuit, oamenii nu agreaz stilul autoritar, ndeosebi
n forma sa extrem, cnd produce team i frustrare. De aceea,

243

permanentizarea acestui stil este contraproductiv, prin implicaiile sale

negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi
de organizare a activitii economice, cum a fost, de exemplu,
manufactura. Astzi, stilul autoritar se dovedete incompatibil cu
sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin
descentralizarea autoritii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci
rezultnd din consultarea i participarea salariailor. Managerul i
grupul condus acioneaz ca un grup social n care subordonaii devin
colaboratori ai efului, fiind permanent informai i antrenai s-i
exprime ideile i s formuleze sugestii i propuneri.
Avndu-i originea n concepiile colii sociologice (relaiilor
umane), stilul democratic ia n consideraie motivaia
comportamentului n munca n echip i respect poziia psiho-social
a individului n cadrul grupului. Se acord o mare ncredere
subordonailor, care sunt amplu informai asupra obiectivelor
organizaiei i consultai n problemele de perspectiv; se folosete larg
delegarea de autoritate i responsabilitate i se antreneaz colaboratorii
n procesul decizional. Este apreciat i stimulat capacitatea creativ a
subordonailor, se urmrete valorificarea competenelor i favorizarea
dezvoltrii personalitii acestora.
Predomin preocuprile pentru realizarea obiectivelor fr a
neglija problemele subordonailor. Managerul se orienteaz spre
membrii grupului, urmrete o modelare reciproc a comportamentului
n relaiile cu colaboratorii, cultiv ordinea i disciplina colectiv
simultan cu creativitatea individual, combate birocratismul i adopt o
atitudine flexibil n locul celei riguros rigide, acceptnd principiul c
eful nu este dect primus inter pares.
Este stimulat comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre
lucrtori, compartimente, subdiviziuni organizatorice i niveluri
ierarhice. Se dezvolt relaiile umane i se asigur un climat de munc
agreabil; raporturile efi-subalterni sunt bazate pe tact i bunvoin.
ntregul comportament al managerului se fundamenteaz pe o
solid i autentic autoritate personal, susinut de prestigiul
profesional dobndit.
Exercitarea stilului democratic asigur o satisfacie mai mare n
munc.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele
valoficrii resurselor umane, ntruct contribuie la creterea interesului

244

salariailor pentru realizarea sarcinilor, dezvolt iniiativa personal i

creativitatea.
Practicarea n condiii de eficien a stilului democratic implic
ns un grad ridicat de pregtire, competen, responsabilitate a
decidenilor i mai ales a subordonailor, o politic principial de
recrutare, evaluare, promovare i recompensare a personalului, un
climat de ncredere, respect i consideraie ntre efi i subordonai i o
nalt inut moral a ntregului colectiv. La acestea se mai adaug
necesitatea ca membrii grupului s fie deprini cu practicile conducerii
participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire) este caracterizat
prin lipsa interveniei managerului n organizarea i coordonarea
grupului din subordine, angajarea redus la ndeplinirea obiectivelor,
deplina liberatate de decizie i aciune a subalternilor. Membrii
grupului lucreaz autonom, iar managerul pare un simplu membru al
grupului.
Stilul liberal ignor contribuia conductorului n acelai mod n
care stilul autocratic ignor grupul.
Conductorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte
puin, nu se implic n activitatea grupului, dnd subordonailor un grad
nalt de independen i lsndu-i s se organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un nregistrator de rezultate, iar
rolul su este n primul rnd s faciliteze operaiunile grupului,
furnizndu-i informaii i s asigure contactul cu mediul exterior.
Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmtoarele:
- Stilul autocratic asigur o productivitate nalt, dar
conductorul trebuie s fie permanent prezent n cadrul grupului,
ntruct rezultatele muncii scad apreciabil n lipsa acestuia.
- Stilul democratic este mai popular, mai agreat i mai
consecvent din punct de vedere al productivitii.
- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere,
genernd ineficien.
Influenele pe care exercitarea acestor stiluri le determin
asupra comportamentelor individuale ale componenilor grupului
condus i asupra climatului de munc sunt diferite:
- n grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar se
constat o atmosfer de ostilitate ntre membrii grupului, mergnd pn
la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimat doar prin prezena
managerului grupului. Se remarc tendine accentuate de obedien, de

245

aprobare fr rezerve a aciunilor i deciziilor efului. Cnd apar

deficiene, reprourile i sanciunile abund, fapt ce tensioneaz
atmosfera i produce sciziuni n cadrul grupului.
- grupurile aflate sub incidena stilului democratic se
caracterizeaz prin relaii bune ntre manager i sobordonai ct i ntre
membrii grupului. Exist satisfacia muncii i dorina de a realiza
obiectivele n condiii de calitate, predomin sentimentul comunitar, de
apartenen la grup (sentimentul de noi), iar unitatea grupului este
puternic. Deficienele i dificultile sunt depite prin analize
metodice, iar eficiena muncii grupului rmne constant chiar n lipsa
managerului.
- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin
dezordine, aciuni la ntmplare, insubordonare i indisciplin, absena
coordonrii i controlului, dezorganizare i ineficien.
Din caracteristicile stilurilor deducem valenele superioare, att
n planul succesului n afaceri pe termen lung ct i n planul relaiilor
umane, ale stilului democratic fa de celelalte stiluri. Trebuie
remarcat c, n practic, nu exist o delimitare absolut ntre aceste
stiluri manageriale, ele neexistnd ca stiluri pure. n multe cazuri ele
se combin, ntruct un anumit stil nu este eficient n orice condiii de
timp i loc, ci numai n anumite situaii concrete, opiunea depinznd i
de gradul de instruire a decidenilor. Managerii sunt permanent
confruntai cu conjuncturi, evenimente, situaii, probleme i
comportamente umane, care impun abordri difereniate ale practicii
conducerii. Managementul contextual implic, n mod evident i un stil
managerial contextual, adecvat situaiei. Prin urmare, nu poate fi
utilizat un singur stil de conducere n toate situaiile; toate cele trei
stiluri sunt folosite ntr-un context situaional dat.
Variabilele situaionale prezentate n tabelul de la pag 238 pot
servi la alegerea stilului adecvat, care s conduc la atingerea n
condiii de eficien a obiectivelor comune grupului i organizaiei n
ansamblu.
Maturitatea subordonailor,menionat la punctul 3 n tabelul
prezentat, exprim capacitatea acestora de a participa calificat la luarea
decizilor, capacitate asigurat de experiena lor profesional i de lucrul
n mediul organizaional, ct i de disponibilitatea de a pune interesele
grupului i ale organizaiei naintea celor personale.
Teoria lui K. Lewin a fost continuat i dezvoltat de Rensis
Likert care a identificat (n anul 1961) patru stiluri manageriale:

246

- stilul 1: autoritar exploatator, caracterizat printr-o

conducere despotic a organizaiei;
- stilul 2: autoritar binevoitor, implicnd o conducere
paternalist, care imprim conducerii un ton binevoitor, ce
umanizeaz relaiile interpersonale;
- stilul 3: consultativ, care ncurajeaz delegarea i
comunicarea;
- stilul 4: participativ, bazat pe o strns legtur ntre
conductor i colaboratori n luarea deciziilor.
Nr.
crt.

1.
2.

3.

4.

5.

Variabila situaional

Stilul managerial adecvat

Autocratic

Timpul este
limitat
Managerul are
toate sau cele
mai multe
Informaia
informaii
necesare lurii
deciziei.
Subordonaii
Maturitatea
nu au
subordonailor
maturitatea
necesar.
Subordonaii
doresc s
Dorina de participare la nu
participe
la
luarea deciziei
luarea
deciziei.
Timpul

Subordonaii
Reacia fa de deciziile accept
managerului
decizia
managerului

Democratic

Timpul este
suficient
Subordonaii
au anumite sau
multe
informaii
necesare lurii
deciziei.
Subordonaii
sunt ntr-o
anumit
msur maturi.
Subordonaii
vor s fie
implicai n
luarea
deciziei.
Subordonaii
vor opune
rezisten la
decizia luat
fr
participarea
lor.

Liberal

Timp suficient
Subordonaii
au informaiile
necesare lurii
deciziei.
Subordonaii
sunt maturi.
Subordonaii
vor s ia
decizia.
Subordonaii
vor respinge
decizia luat
de manager.

Este adevrat c cei doi specialiti pledeaz pentru stiluri

manageriale populare (democratic, respectiv stilul 4), dar recunosc
avantajele celorlalte stiluri n anumite situaii. Ei apreciaz c
schimbarea brusc a stilului de conducere poate duce de cele mai multe
ori la rezultate opuse celor ateptate.

247
9.6.2. CLASIFICAREA TRIDIMENSIONAL A STILURILOR
DE MANAGEMENT
Clasificarea tridimensional a stilurilor manageriale aparine
lui W.J. Reddin, care a formulat teoria tridimensional a conducerii,
fundamentat pe trei caracteristici ce confer valoarea unui manager:
preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);
preocuparea pentru contactele umane (pentru relaiile
interpersonale i psihologia de grup);
preocuparea pentru randament (maximizarea productivitii).
Potrivit orientrii managerului spre aceste preocupri, W. J.
Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat
binevoitor; altruist; ezitant- oscilant; promotor; realizator.

Aceast clasificare este pezentat n tabelul de mai jos.

Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei

tridimensionale

Nr.
crt.

Caracteristici

Stil de
conducerere
1

Negativ

Birocrat

Preocupare pentru:
realizarea
sarcinilor

contacte umane

randament

2
Lips de interes,
ndeplinirea
sarcinilor
nu reprezint un
scop,
ci mijlocul de a
evita
complicaiile

3
Refuz s dea
ndrumri,
evident
lips de interes
pentru
problemele
subalternilor

Lips de interes;
respect
ntocmai legile
i instruciunile

Lips de interes;
consider c
disciplina nu
poate fi
meninut dect
prin
comportament
autoritar.
Predomin
tonul de
comand; nu
suport
obieciile,
exprimarea
opiniei proprii

4
D curs
lucrrilor foarte
ncet, urmrete
un randament
minim;
lozinca este
dac nu
reueti dintr-o
dat
abandoneaz
Sporit fa de
cel negativ;
execut cu
fidelitate
dispoziiile date
de superiori;
dei activ, emite
puine idei, se
autoapreciaz
ca productiv;
cunoate bine
rezultatele
anterioare ale
firmei

Influen asupra
muncii
subalternilor
5
Stingherete i
demoralizeaz;
reduce
randamentul

Aparent este
ascultat; este
ns dispreuit
chiar de cei care
n fa i aduc
elogii.
Colectivul i
prezint
deformat
realizrile n
sensul cunoscut
ca dorit pentru a
evita reprourile
care i aa
abund.

248

Autocrat

Pune sarcinile
de moment
naintea oricror
considerente

Autocrat
binevoitor

Acord
prioritate
realizrii
produciei, e
ambiios,
cunoate
problemele
firmei, este la
curent cu
metodele i
tehnicile noi de
munc

Altruistul

Destul de
redus, situat
ca ordine de
prioritate dup
rezolvarea
problemelor
personalului

Ezitant
oscilant

Promotor

Dei recunoate
necesitatea de
corelare a
eforturilor cu
relaiile pentru a
obine un
randament
ridicat, n
practic, nu
realizeaz acest
lucru. Balansul
i ezitarea l
caracterizeaz.
Nu ia decizii
dect presat de
evenimente.
Lucreaz intens,
incitnd pe
ceilali la lucru,
crede n fora
exemplului
personal

Nu este
interesat de
contactele cu
oamenii n care
nu are
ncredere,
nbu orice
conflict
tie s-i fac pe
oameni s
execute fr a-i
irita

Dei interesat n
obinerea unui
randament
superior,
conducerea este
greoaie,
ineficient
Oriunde ar lucra
obine rezultate
bune. Se
angajeaz total
n munc;
obine un
randament
mare, dar cei
din subordine
nu lucreaz la
fel

Suflet caritabil,
preocupat de
crearea unei
atmosfere
cordiale i
plcute. Discut
problemele cu
personalul din
subordine
Stimuleaz pe
alii, dar n
msur redus

Randamentul
slab chiar din
punctul de
vedere al
problemelor
umane pe care
nu le rezolv
niciodat n
ntregime
Nu face nimic
precis pentru a
obine eficien.
Dorete s
triasc fr
probleme

Preocupare
intens pentru
dezvoltarea
talentului altora;
petrece mult
timp n mijlocul
personalului,
folosete
frecvent
delegarea

Preocupare
pentru
realizarea unui
randament
sporit, propriu
i al
subalternilor

Climat de
anxietate prin
care obine fie
ascultare oarb,
fie dezinteres
general.

Obine de la
subalterni ceea
ce dorete dar
cu mai mult
blndee dect
autocratul pur

Total
dezorganizare

Dezorienteaz
i
demobilizeaz

Mobilizeaz la
realizarea
sarcinilor,
creaz o
atmosfer de
lucru proprie
afirmrii

249

Realizatorul

Obiectivul
central l
constituie
organizarea
eficace a
eforturilor
colaboratorilor
pentru a obine
rezultate
imediate i de
perspectiv

Cunosctor al
calitilor
fiecrui
subaltern, tie
s lucreze cu ei
difereniat.
Receptiv la
prerile altora,
nu le respinge
ideile

mbin
interesele
individuale cu
cele ale
membrilor
colectivului i
ale firmei.
Fixeaz norme
nalte i
pretinde
randamente
ridicate

Prin aplanarea
diferendelor i
rezolvarea
conflictelor
obine o
angajare mare a
colaboratorilor.
Efectul
mobilizator
crete i datorit
angajrii
personale.

*
Ceea ce este generic numit stil de management depinde n
mod esenial de capacitatea managerial a conductorului i de
complexul de idei, concepte i prejudeci, adesea adnc implantate n
subcontient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest
stil managerial, mai relaxant sau dimpotriv, mai strict, mai prietenos
sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere nsemnat n
succesul profesional al managerului.
Stilul managerial nu are numai o relevan personal ci i una
organizaional, adic influeneaz eficiena procesului de conducere i
prin aceasta dezvoltarea i prosperitatea firmei. De aceea, se impune
necesitatea ncadrrii n posturile de conducere a unor persoane cu un
stil de management adecvat contextului ct i adecvarea stilului
managerial la situaiile concrete, adic flexibilizarea stilului
conductorilor.
n ceea ce privete eficacitatea stilului managerial, trebuie
precizat c aceasta se coteaz prin modul n care stilul reuete s
amplifice productivitatea.

250

CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAIONALE
10.1. Abordri i concepii privind conflictele
organizaionale
10.2. Tipuri de conflicte
10.3. Cauze generatoare ale conflictelor
10.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale
10.3.2. Cauze ale conflictelor ntre grupuri
10.4. Dinamica i consecinele conflictelor
10.5. Managementul conflictelor organizaionale

251

CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAIONALE
Organizaia reunete n grupuri de munc indivizi cu
personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente
diferite. De aceea, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o
iluzie. n orice organizaie apar i se manifest diferite conflicte,
dezacorduri i contradicii ca urmare a faptului c pe baza condiiilor
concrete apar diferite idei, tendine i interese n legtur cu
soluionarea diferitelor probleme, de natur tehnic, economic,
organizatoric i social. Competiia i cooperarea se realizeaz,
oriunde i oricnd, pe fondul unor elemente conflictuale, cu
amplitudini i evoluii diferite de la un caz la altul.
Conflictul este o component a vieii de grup; iar apariia
conflictelor trebuie privit ca o stare fireasc, n cea mai mare parte
inevitabil.
10.1. ABORDRI I CONCEPII PRIVIND CONFLICTELE
ORGANIZAIONALE

Prezentat iniial ntr-o lumin nefavorabil, termenul conflict

are o conotaie negativ. Cnd cadrul de desfurare a conflictului este
locul de munc, acest termen este total dezagreabil; el poate aduce
dup sine un climat de lucru nefavorabil, sanciuni sau chiar concedieri.
n aceast accepiune, conflictul a fost definit ca o stare
tensional (nelinite; ostilitate; rezisten; agresiune deschis; opoziie;
interaciune antagonic) ce apare atunci cnd dou sau mai multe pri
din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini
o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o
problem i cnd:

252

- interesele lor sunt diferite;

- aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
- prile se acuz reciproc, fiind incapabile s soluioneze
controversa.
Prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie c se altur grupului, fie rmn n expectativ. Atta
timp ct conflictul rmne nerezolvat, performanele organizaiei sunt
afectate, iar relaiile de munc ale celor implicai direct (i prin
extensie, ale ntregului grup), sunt deteriorate.
Privitor la rolul pe care conflictele l au n cadrul organizaiilor,
prerile sunt divergente, existnd abordri i concepii diferite.

Concepia managementului clasic

Concepia comportamental

H. Fayol, F. Taylor i M. Weber au fost cei dinti care au abordat

n lucrrile lor, semnificaia cooperrii pentru eficacitatea activitii
manageriale.
Abordarea clasic a conflictelor interpersonale sau intergrupuri
consider c apariia acestuia se datoreaz exclusiv unor
disfuncionaliti n mecanismele organizaiei, nclcrii unor principii
i reguli ale managementului tiinific.
Pentru aceti clasici ai managementului, declanarea i
derularea conflictelor era perceput ca extrem de duntoare,
consumatoare de energie i de timp, subminnd coordonarea i
determinnd, n consecin, diminuarea eficienei. (De exemplu,
conflictul dintre compartimentele Producie i Aprovizionare poate
conduce la o reducere a volumului activitii pe ansamblul firmei).
Adepii acestei coli de management accept existena
conflictului ca pe un fapt inevitabil. Conflictele apar chiar i n cadrul
celor mai solide familii. Cu att mai mult, n grupurile organizaionale
pot apare conflicte ntre angajaii care au legtur cu obiectivul urmrit
de manager. Ceea ce trebuie s l preocupe pe manager nu este
eliminarea cu orice pre a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se
dovedesc reale obstacole n calea realizrii obiectivelor. i ce mai
trebuie s l preocupe este temperarea conflictului, atunci cnd
consider c a luat o amploare prea mare, ameninnd prin aceasta
realizarea performanei propuse.
Mai mult dect att, se consider c unele surse i niveluri ale
conflictelor se dovedesc benefice, ntruct confruntarea i dezacordul
pot deveni instrumente de stimulare a inovaiei i schimbrii.

253

n concluzie, problema real ce trebuie pus n discuie nu este

cea a conflictului n sine, ci aceea a modului n care el poate fi
canalizat i direcionat, deoarece printr-o manevrare abil, chiar i
conflictul potenial distructiv i costisitor pe plan economic, poate fi
transformat, putnd aduce avantaje n plan organizaional.

Teoria interacionist

Mai radical dect concepiile anterioare, aceast teorie

abordeaz conflictul ca promotor al schimrii i progresului
(Conflictul este smna din care rsare i apoi crete progresul).
Specialitii nord americani, adepi ai acestei teorii, consider c
pentru viaa organizaiilor conflictele inter-personale reprezint o
necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizaiilor solide, cu un
climat stimulativ, aflate n expansiune. Conflictele stimuleaz
creativitatea, ncurajeaz inovaiile i autodepirea.
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru
schimbare. Conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva
problemele care altfel trec neobservate, putnd conduce la un
comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine
organizat, crescnd capacitatea sa de orientare n vederea ndeplinirii
obiectivelor.
Realitatea relev c fiecare organizaie i are propriul nivel
optim de conflict care stimuleaz activitatea i poate fi pus n corelaie
cu performana pozitiv. S-a constatat c atunci cnd nivelul
conflictelor este prea sczut, acesta semnaleaz o stare de apatie i
dezinteres general; inovaia nu se produce, schimbarea se realizeaz
greu, iar organizaia se adapteaz cu mare dificultate la mediu. O
perpetuare a acestei situaii poate pune sub semnul ntrebrii nsi
supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte, un nivel prea ridicat al
conflictelor poate conduce la aceleai situaii limit. Conflictele prea
frecvente, de ampl intensitate, care antreneaz ambiii i patimi,
reflect neconcordana de interese, incompatibilitatea caracterelor, un
management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al
conflictelor de munc ntre patron i sindicate, care provoac
ntreruperi ale produciei, pierderea clienilor i considerabile pierderi
financiare.

254

Corelaia dintre nivelul performanelor n organizaie i starea

conflictual n cadrul grupului poate fi prezentat sub form grafic cu
ajutorul unei curbe care ilustreaz c performana managerial
nregistreaz o evoluie pn cnd atinge un punct optim (B), n funcie
de evoluia strii conflictuale, dup care urmeaz o descretere, pe
msur ce se amplific starea conflictual.

Nivelul

nalt

performanelor
organizaiei

Nivelul

conflictelor
organizaionale
(starea conflictual)

Sczut sau
Optim
nalt
inexistent
Relaia direct nivelul conflictelor starea conflictual i
implicaiile asupra organizaiei pot fi exprimate sintetic n cele trei
situaii (A, B, C) astfel:
Situaia

Nivelul
conflictelor

Sczut sau
inexistent

Implicaii asupra
organizaiei

NEGATIVE. Slab adaptare

la mediu. Capacitatea de
nnoire redus. Creativitatea
la nivel minim. Apatie.

Nivelul
performanelor

Sczut

255

Optim

nalt

Stagnare.
POZITIVE. Dinamism i
interes ridicat pentru
realizarea obiectivelor.
Preocupare pentru inovare i
schimbare. Creativitate i
adaptare rapid la
schimbrile mediului.
NEGATIVE. Risip de
energie i timp. Orientarea
exclusiv ctre anumite
interese sau obiective.
Dereglarea activitilor.
Coordonare dificil. Stare de
haos. Diminuarea eficienei.

nalt

Sczut

Trebuie fcut meniunea c n abordarea conflictelor

organizaionale se constat o diferen apreciabil ntre teorie i
practic. Dei teoria confirm c funcionarea corect a organizaiilor
presupune o anumit rat (considerat normal) a contradiciilor i
conflictelor, atitudinea majoritii practicienilor este de a elimina
conflictele organizaionale.
Aceast contradicie a fost sintetizat de ctre A. Maslow astfel:
n general, managerii de nivel superior apreciaz valoarea
conflictelor i a competiiei. Ei sunt de acord c acestea sunt un
ingredient necesar n viaa organizaiei. ns aciunile lor
demonstreaz o preferin pentru evitarea conflictelor ori de cte ori
este posibil. Aceast atitudine ambivalent este explicat de specialiti

prin cteva argumente:

- tolerana foarte redus la conflict a unor oameni; pentru acetia
conflictele i contradiciile nu fac dect s le slbeasc puterea de
munc i s-i demoralizeze;
- comportamentele i valorile tolerate i anticonflict au
determinri profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale
indivizilor, de mediul familial din care provin, de valorile culturale,
etice i religioase. Prin educaia tradiional conflictele prini-copii
sau dintre copii au fost sistematic descurajate i aplanate. coala
promoveaz ideea ordinii, a disciplinei i rigorii n procesul
educaional. Dar n mod deosebit, doctrinele religioase sunt ntemeiate
pe toleran, linite i pace sufleteasc;

256

- n marea majoritate a cazurilor competena managerial este

evaluat i recompensat prin lipsa conflictelor.
Odat intrate n componena culturii organizaiei, valorile anticonflict tind s descurajeze i s elimine toate divergenele. ntr-o
asemenea viziune general i tradiional, armonia, satisfacia i
linitea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, n timp ce
conflictul, nemulumirea i dezacordul sunt cotate (n bloc) ca surse de
disfuncionaliti. Aceast concepie, innd de teoria i practica
timpurie a managementului (care consider conflictul ca avnd un
caracter disfuncional, fiind un ru care trebuie nlturat ct mai repede
posibil) este perimat. n ultimii ani, concepia privind conflictul
organizaional a fost substanial reconsiderat; noua concepie
consider conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de
a-l stpni, de a-l soluiona ntr-un mod care s contribuie la creterea
performanelor organizaionale.
10.2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizaionale sunt numeroase i diverse. De aceea,

o clasificare a acestora apare necesar i util.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra
evoluiei activitii organizaiei, conflictele pot fi:
- Conflicte funcionale
Se manifest ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri,
care stimuleaz ameliorarea activitii prin soluii mai bune
problemelor care le-au generat i contribuie la creterea performanei
organizaiei. Cazurile cele mai frecvente sunt contradiciile ce apar
ntre persoane sau compartimente care particip la realizarea unor
obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmrite, dar
pot intra n conflict n privina modalitilor de realizare a acestora.
Conflictele funcionale fac ca indivizii i organizaiile s devin
mai creative i mai productive, mpiedic situaiile de stagnare, elimin
tensiunile, faciliteaz efectuarea schimbrilor, asigur o motivaie
superioar personalului, contribuie la creterea gradului de organizare,
coeziune i loialitate a grupului. De aceea, conflictele funcionale sunt
considerate deosebit de utile organizaiilor, fiind apreciate ca o tensiune
creativ i dinamizatoare a energiilor individuale i de grup.

257

- Conflicte disfuncionale
n aceast categorie intr orice contradicie, confruntare sau
interaciune ntre persoane ori grupuri, a cror desfurare mpiedic
realizarea obiectivelor organizaiei. Conflictul de munc intervenit ntre
conducere i sindicate i materializat n grev (parial sau total)
reprezint un astfel de conflict disfuncional.
ntruct absorb energiile individuale i organizaionale i le
canalizeaz spre obiective diferite de ale organizaiei, conflictele
disfuncionale se manifest ca tensiuni negative, cu efecte distructive,
att pentru indivizi ct i pentru organizaie (reducerea eficienei,
scderea ctigurilor, diminuarea forei competitive, pierderea clienilor
etc.). Dac din punct de vedere teoretic aceast delimitare a
conflictelor (n funcionale i disfuncionale) este perfect valabil i
util, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicat. Deseori
conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n negativ i
disfuncional. Ceea ce ngreuneaz i mai mult gestionarea acestor
energii este faptul c, momentul n care un conflict pozitiv se
transform n negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat
spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitur este influenat de
numeroi factori: contextul; starea emoional a indivizilor; gradul de
coeziune al grupului; tolerana la conflict i la stres. Frecvena i
intensitatea cu care conflictele funcionale se transform n
disfuncionale ct i vulnerabilitatea la conflictele disfuncionale sunt
dependente de tipul organizaiei (De exemplu, organizaiile sportive
profesioniste, poliia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele
disfuncionale dect spitalele, universitile, institutele de cercetri
etc.).
b) Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict (al
sferei de cuprindere) exist urmtoarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci cnd un
individ nu tie s precizeze ce trebuie s fac i ce anume se cere de la
el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt n
contradicie cu alte cerine sau cu valorile proprii, sau cnd individul
consider c munca pe care o desfoar este sub posibilitile sale. O
astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte categorii de conflicte.
- Conflict interpersonal, instalat ntre doi sau mai muli indivizi
care aparin aceluiai grup, fie sunt situai n grupuri (formale sau
informale) diferite. De regul, asemenea animoziti sunt cauzate de

258

diferenele de personalitate sau apar i se amplific datorit unor stri

afective negative (antipatie, invidie, dispre, ur etc.).
- Conflict ntre indivizi i grupuri. Are de multe ori la baz
relaiile interpersonale tensionate, existente ntre indivizi i grupuri.
- Conflict ntre grupuri (formale sau informale). Are de regul
un caracter complex, att datorit genezei i cauzelor apariiei lui ct i
prin efectele pe care le poate angrena i metodele manageriale ce
trebuie folosite pentru soluionare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organizaional. Multiplicarea energiilor negative, a animozitilor, a
tensiunilor la scara grupului solicit n cel mai nalt grad abilitatea
managerului pentru a le deturna de la tendina distructiv i a le
canaliza spre creativitate, idei noi i soluii constructive. De aceea,
stingerea unor astfel de conflicte intr n competena managerilor
superiori.
Conflictele ntre grupuri apar adesea ntre sectoarele funcionale
i cele de producie sau ntre conducerea administrativ i sindicate.
c) Din punct de vedere al coninutului lor, conflictele se pot
mpri n dou categorii: conflicte eseniale (de substan) i
conflicte afective.
- Conflictele eseniale (de substan) sunt provocate de
existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare
intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin
intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se obine prin
orientarea aciunii grupului spre acele obiective care permit realizarea
unui consens; i cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu
att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari.
Atunci cnd realizarea obiectivului presupune competiia pe baza
standardelor de performan, (iar grupurile ader la un astfel de sistem),
starea conflictual poate conduce la progresul organizaiei,
dezacordurile i contradiciile stingndu-se pe msur ce se ating
diferite praguri de satisfacie individual. (Este cazul conflictelor de
munc dintre administraie i sindicate, care se atenueaz pe msura
ameliorrii performanelor organizaiei).
O form aparte a conflictelor eseniale o constituie conflictul
dintre generaii. Dei fr prea mare consisten la nivelul macrogrupurilor, cu caracter eterogen, el se manifest n grupurile de mai
mici dimensiuni i deriv din modul de abordare a problemelor, din

259

metodele folosite, sau din esena i rapiditatea schimbrilor. Acest tip

de conflict este mai puternic n organizaiile cu un sistem de conducere
autoritar, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun
propriile raionamente, avnd drept argument experiena i vechimea
ndelungat; deciziile se adopt empiric, prin raportare la situaiile
trecute, schimbrile sunt lente i neeseniale, iar promovarea se face o
dat cu naintarea n vrst i nu pe baza competenei (care deine un
rol minor n prefigurarea carierei).
- Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care
vizeaz relaii interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
antipatia, diferenele de educaie, de caracter i comportament sunt, de
regul, sursele acestui tip de conflict.
d) n funcie de durata i modul de evoluie, se disting trei
tipuri de conflicte:
- Conflictul spontan. Este declanat de cauze aleatorii, aprute
brusc.
Gama de situaii care pot provoca astfel de conflicte este larg, de
la situaiile excepionale i pn la problemele curente, cotidiene.
Apariia i evoluia acestor conflicte in de ineditul uman i de aceea
ele sunt greu de prevzut. De obicei, conflictele spontane sunt de scurt
durat i se manifest la nivel interpersonal.
- Conflictul acut. Este generat de cauze evidente i are o
evoluie scurt, dar cu manifestri intense. Grevele ocazionale,
provocate de nemulumiri salariale ori de condiiile de lucru reprezint
un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni i stopa este sporit n
comparaie cu celelalte categorii de conflict.
- Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care in de
latura secret a personalitii (ambiii, dorina de putere, inamiciii,
ranchiun, vechi rfuieli etc.). Acumulate i combinate n timp, aceste
cauze, greu de depistat, genereaz conflicte mocnite, cu evoluie lent
i de lung durat. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se
pot dezvolta i ntre compartimente, grupuri informale, conducere i
sindicate.
10.3. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Exist mai multe cauze care contribuie la declanarea conflictelor

organizaionale. Investigaiile referitoare la cauzele conflictelor au

260

condus la o relativ difereniere a acestora n ceea ce privete

conflictele interpersonale i ntre grupuri.
10.3.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concur

la apariia conflictelor sunt:
a) Diferenele personale: Conflictele provenite din diferenele
personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferii, iar
deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generarea
conflictelor sunt numeroase:
- Diferene n pregtirea profesional, capacitatea de munc
i rezistena la efort

Aceste diferene sunt inerente n orice organizaie i conduc la

suprasolicitarea unor angajai competeni i laborioi prin repartizarea
unor sarcini i obligaii suplimentare (depindu-se sfera lor de
atribuii) i subsolicitarea altor salariai, mai puin capabili profesional.
La nceput, dorind s fac dovada capacitii lor profesionale angajaii
srguincioi accept cu satisfacie i ncredere sarcinile suplimentare,
ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedrepti s
provoace un justificat sentiment de revolt; conflictul apare firesc, prin
comparaia muncii depuse de angajatul competent cu munca
omologilor lui.
- Diferene n percepii i ateptri
Venind ntr-o nou organizaie, un individ aduce cu el o
experien anterioar, obinuine deja formate i nevoi specifice. Din
acest motiv, interpretarea dat evenimentelor, relaiile cu ceilali i
ateptrile proprii difer considerabil de la individ la individ. Ceea ce
pentru ceilali poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect i
imoral.
- Diferene de personalitate i stil de munc
Organizaiile nu au ajuns nc la o asemenea abilitate n selecia
personalului nct s se asigure nu numai o compatibilitate a
angajatului cu postul, dar i o compatibilitate interpersonal n cadrul
grupurilor formale. Astfel, n mod obinuit, n cadrul acestor grupuri se
regsesc indivizi cu personaliti (temperamente, resurse energetice,
aptitudini, caractere i comporatmente) diferite. Alturi de extravertii
(sanguini i colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice,

261

optimiste, se vor afla introvertiii (melancolici i flegmatici),

interiorizai, leni, metodici, pesimiti.
Trsturile de personalitate genereaz stiluri de munc i de
stabilire a relaiilor diferite. O persoan dinamic, cu un mod de lucru
bine organizat, adept a relaiilor deschise, cordiale, va sfri prin a fi
iritat de o alta care lucreaz lent, greete frecvent i care nu
comunic; dac cele dou persoane se vor situa pe poziia efsubordonat, conflictul este iminent.
Pe de alt parte, orice persoan are tendina de a dezavua un
comportament opus comportamentului propriu. O persoan dinamic
i productiv va fi permanent iritat dac este obligat s lucreze cu o
alta avnd un randament redus i incapabil s duc o lucrare pn la
sfrit. Este sigur c ineficientul este la rndul lui, exasperat de
capacitatea de munc i metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni
oricnd.
Nu de puine ori, n componena organizaiilor se regsesc
angajai cu comportamente dificile, care n timp ajung angajaiproblem. n opinia experilor n comportament antisocial, oamenii cu
adevrat dificili sunt rari. n schimb, oricine poate avea, la un moment
dat, un comportament (conduit) dificil; aadar, ar fi o greeal s se
confunde un om dificil cu o conduit dificil. Studii recente arat c
doar 6% din angajai sufer de sindromul antipaticului pur-snge, n
timp ce 94% din acetia doresc cu adevrat s fie acceptai de grup.
Cteva tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n practic
sunt: irascibilul; cusurgiul; vicreul; brfitorul; ncurc-lume;
ncpnatul; flecarul. Toate aceste tipuri de comportamente dificile
pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reaciilor emoionale pe care
le genereaz.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar
n cazurile cnd:
- angajatul nu este convins de necesitatea i utilitatea executrii
unei sarcini sau de modul de efectuare stabilit;
- managerul ia decizia fr participarea persoanei sau grupului
interesat, dei acetia au o mare experien practic i competen n
domeniu;
- lipsa de claritate n fixarea atribuiilor i sarcinilor, fapt ce
poate duce la interferene i tendine de extindere a prerogativelor unor
persoane n dauna altora.

262

c)

Cauze
personalului

generate

de

modul

de

evaluare

activitii

Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale

managerului de a aprecia activitatea diferiilor angajai poate provoca
nemulumiri i contradicii. Pentru cei mai muli lucrtori, evaluarea
meritelor, acordarea calificativelor i recompenselor se cuvine a fi
fcut nu att pe baza calitilor lor profesionale i generale, sau prin
comparaie cu alte persoane, ci a comparrii rezultatelor individuale cu
exigenele i sarcinile ce le revin pe postul respectiv.
n acest sens, practica trebuie s concure la formarea convingerii
c nu este suficient ca un angajat s-i creeze o imagine de om
capabil, ntruct mai devreme sau mai trziu, lucrtorii care obin
rezultate bune, prin munc struitoare i permanent, vor fi promovai,
iar recompensele lor vor fi mai mari.
Stimulentele i sanciunile, ca efect al evalurii activitii
oamenilor sunt de foarte mare importan. Fiecare apreciere nefondat,
subiectiv, este resimit ca nedreapt, fapt ce provoac deseori apatie
i dezinteres pentru munc, repulsie fa de organizaie i adversitate
fa de conducerea acesteia.
d) Cauze datorate dificultilor personale sau vieii de familie
Rezolvarea birocratic a problemelor personale ale angajailor,
forma autoritar a discuiilor, neacordarea cu calm a explicaiilor
necesare, fac ca salariaii mai timizi, care nu-i pot formula ferm
solicitrile s plece de la conducere nemulumii, cu problema
nerezolvat sau incomplet rezolvat; iar acest fapt se va repercuta n
rezultatele activitii lor i n atitudinea fa de organizaie i
conducerea ei.
De asemenea, o serie de mprejurri nefericite din viaa de
familie (dezmembrare, boal, deces, copii dificili etc.) influeneaz
negativ randamentul i calitatea muncii angajatului; n asemenea
cazuri, lipsa de nelegere (din partea managerului) pentru problemele
dificile pe care le traverseaz subordonatul, poate avea drept consecin
fie cderea acestuia ntr-o stare depresiv, fie manifestarea lui agresiv.
e) Diferenierile ierarhice accentuate
Existena unui numr mare de niveluri ierarhice, accentuat
difereniate prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticamer i
linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, main la dispoziie
din partea firmei etc.), precum i niveluri de salarizare exagerat
difereniate pot constitui frecvente i puternice surse de conflict.

263

Fiecare angajat va urmri o poziie superioar i mai mult putere n

cadrul organizaiei; el i va orienta aciunile cu prioritate n direcia
ascensiunii sale n ierarhie, neglijndu-i problemele i sarcinile
proprii, ceea ce va da natere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoas
O categorie destul de frecvent de conflicte poate apare din cauza
proastei comunicri, deficienelor din sistemul informaional,
determinnd o informare deficitar. Un mesaj important poate ajunge
cu ntrziere, o instruciune a efului poate fi greit neleas, folosirea
unui limbaj prea specializat poate duce la interpretri personale, sau
factorii de decizie pot s ajung la concluzii diferite pentru c folosesc
surse de informare diferite.
Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea
unor metode, mijloace i canale de transmitere inadecvate, proasta
circulaie a informaiilor din cauza organigramelor suprancrcate la
nivelurile ierarhice inferioare, inabilitatea factorilor decizionali n
asigurarea transparenei manageriale, sunt manifestri specifice care
pot conduce la o comunicare defectuoas. n astfel de situaii, singura
cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite
fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri, s gseasc
cele mai acceptabile soluii, schimbnd n mod deschis i sincer
informaii relevante i descoperind cauzele reale ale conflictului.
Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la
raionamentele i cunotinele celeilalte, iar nencrederea, confuzia i
nenelegerile putnd fi diminuate n mod sensibil.
Deoarece comunicarea defectuoas nu afecteaz puternic
sistemul personal de valori (ca n cazul cauzelor legate de diferenele
personale) confruntrile tind s fie mai puin emoionale. Dendat ce
dificultile de informare au fost nlturate, prile pot rezolva
conflictul cu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu funcia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcia, cu rolul
deinut n cadrul organizaiei, sunt alimentate de particularitile
personale ct i de o informare deficitar. Pe de o parte, individul aduce
cu sine, din organizaia unde a lucrat anterior pattern-uri funcionale i
comportamentale care pot fi diferite de cele existente n organizaia
unde lucreaz n prezent, putnd apare conflicte ntre el i ceilali
componeni ai compartimentului de munc. Pe de alt parte, sursele
diferite de informaii specifice fiecrui individ i compartiment,

264

precum i orientrile diferite ale acestora (satisfacia clienilor, calitatea

produselor, sporirea eficienei, respectarea prevederilor legale etc.)
determin apariia unor conflicte. Acest gen poate fi uor rezolvat prin
intervenia unui factor de decizie superior care traseaz obiectivele
fiecrui compartiment/individ i canalizeaz excesul de zel i
personalitate pe un fga constructiv.
h) Stresul
O alt surs major de conflicte este stresul. Conflictele generate
de diferenele personale i incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate
de un mediu stresant. Stresul face s scad ncrederea reciproc, s
creasc etnocentrismul, i s reduc participarea la procesul de luare a
deciziilor. Acestea sunt condiii ideale pentru apariia conflictelor
interpersonale.
O important surs de stres o constituie incertitudinea. Cnd
salariile, ndatoririle, strategia firmei, poziiile ierarhiei se schimb
foarte des, apar frustrri, angajaii nereuind s se adapteze
schimbrilor cu aceeai rapiditate cu care acestea se produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente n economiile n tranziie
unde se aplic programe de reform profund, generatoare de
schimbri majore. Sunt conflicte foarte puternice, care dispar pe
msur ce schimbrile sunt asimilate i intr n obinuin, iar nivelul
de stres scade.
i) Hruirea sexual
Hruirea sexual reprezint o surs destul de comun de
conflicte interpersonale n cadrul organizaiilor. Dei veche de cnd
lumea, ea s-a impus ateniei specialitilor doar n ultimile dou decenii.
Pe plan teoretic, dei se constat absena unui cadru conceptual
unic, recunoscut i acceptat, ct i a unei cercetri paradigmatice, exist
totui o problem a vieii organizaiei. Una din tendinele cele mai
evidente este de a aborda hruirea sexual ca pe o problem de rol; n
aceast accepiune, hruirea sexual la locul de munc se declaneaz
cnd un brbat consider c rolul sexual al femeii este superior rolului
ei de lucrtor. Cercetri empirice privind hruirea sexual a femeii la
locul de munc dezvluie c aceasta este rezultat al preponderenei
rolului sexual exprimat prin ateptri bazate pe sex, irelevante i
nepotrivite la locul de munc.
Edgar Schein meniona nc din 1978 c stereotipiile privind
rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i evaluare a performanei
reale a femeii la locul de munc. Femeile supuse hruirii sexuale

265

nregistreaz un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice i

psihologice, nsoite de dereglri ale performanei n munc. ns teama
provocat femeii de abuzul de putere tipic hruirii sexuale face ca
acest conflict s nu se manifeste n mod deschis.
j) Sexismul
O alt surs de conflict este sexismul. Aceast practic include
orice situaie n care exist un tratament difereniat al sexelor prin care
se promoveaz o discriminare economic i social. Spre exemplu, un
ef care i selecteaz colaboratorii numai din rndul brbailor
respingnd tinerele femei (pe considerentul c acestea se cstoresc, au
copii, i nu-i pot ndeplini corespunztor sarcinile de serviciu) este un
practicant al sexismului.
10.3.2. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

n cadrul organizaiilor pot intreveni conflicte ntre grupurile

formale i ntre acestea i grupurile informale. Cele mai frecvente
cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:
a) Existena unor obiective diferite
n cadrul organizaiilor, grupurile tind s devin specializate i s
se diferenieze ca scopuri, obiective i personal. ntre compartimentele
specializate ale organizaiei se dezvolt adesea conflicte generate de
obiectivele pariale urmrite de acestea, chiar i atunci cnd se
urmresc aceleai scopuri organizaionale. Spre exemplu, ntre
serviciile Producie, Aprovizionare i Costuri care trebuie s
colaboreze la nnoirea unor produse i reducerea preurilor, pot
interveni uor conflicte de obiective; soluiile tehnice spectaculoase,
dar prea costisitoare avansate de serviciul Producie pot conduce la o
depire a plafonului costurilor i la o schimbare total a strategiei de
aprovizionare.
n general conflictele determinate de existena unor obiective
diferite sunt alimentate i de alte condiii, ntre care, cel mai frecvent,
apar alocarea resurselor i sistemele de evaluare i recompensare. Cu
ct resursele alocate (financiare, materiale, umane, informaii) sunt mai
limitate, cu att diferenele de obiective apar mai evidente, iar
intensitatea conflictelor mai mare.

266

Sistemele de evaluare i recompense pot amplifica i ele

conflictele, n cazul cnd evaluarea i recompensarea se fac lund n
apreciere doar performanele proprii ale unor grupuri, ceea ce se uit n
acest caz este faptul c nici o performan de grup nu poate fi plasat n
afara organizaiei, ntruct ea este totdeauna obinut cu sprijinul
indirect al celorlalte grupuri.
n aceeai ordine de idei, procedeele de evaluare i recompensare
a performanelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de
conflict; de regul cu ct managerii de nivel superior reliefeaz mai
mult performanele anumitor compartimente, ale cror obiective sunt
diferite de ale altora, cu ct mai repede se ajunge la un conflict acut.
b) Schimbrile n structura organizatoric
Astfel de schimbri pot stimula conflictul prin instalarea strii de
nesiguran, prin redimensionarea puterii i prin schimbarea modului
de subordonare.
c) Diferenele n percepie
De obicei, diferenele n percepie nsoesc diferenele n
obiective. Apartenena la un anumit grup formal (compartiment),
creeaz o serie de stereotipii n gndire care pot genera conflicte,
susinute de diferene de statut i cliee mentale aplicate altor
compartimente, funcii sau persoane. De exemplu, exist n practica
ntreprinderii tradiia de a considera c sectoarele de cercetare sunt mai
prestigioase dect cele de producie. De asemenea, chiar n condiiile n
care diferenele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt
neglijabile, fiecare grup va ncerca s le exagereze, peiorativ, pe ale
altora; astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca:
toi cei de la contabilitate sunt nite birocrai sau toi cei promovai
n funcii de conducere devin arogani i agresivi. n condiiile n care
diferenele dintre grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile sunt
consolidate, relaiile inter-grupuri se deterioreaz, iar conflictele se
dezvolt.
d) Interdependenele structurale
Munca devine interdependent atunci cnd dou sau mai multe
componente ale structurii formale (posturi, funcii i compartimente)
depind una de alta pentru a-i putea rezolva sarcinile. Tendina de
cretere a dimensiunilor organizaiei face ca numrul dependenelor
reciproce s se multiplice, iar pericolul conflictului potenial s creasc
progresiv.

267

n practica organizaiilor apar zilnic conflicte ntre

compartimente, dei acestea ar trebui s colaboreze perfect, ntruct de
aceast colaborare depinde nsi realizarea obiectivelor organizaiei.
Conflictele ntre compartimente exist sub form latent, ca o
consecin a modului de proiectare a structurii, manifestndu-se cu o
intensitate mai mare sau mai mic n funcie de importana deciziei ori
problemei ce trebuie realizat n comun de compartimentele care
acioneaz n interdependen.
Relaiile dintre compartimentele unei organizaii pot fi afectate
de reaciile unor compartimente fa de necesitile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaii sau de atitudinea membrilor
unui compartiment fa de celelalte compartimente i membrii acestora.
n aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifest prin filtrajul sau
blocarea informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor proprii (cu
scopul de a limita posibilitile celorlalte compartimente), precum i
prin lips de ncredere i comunicare insuficient.
e) Normele culturale i sistemul de valori
- Normele culturale pot determina att cauzele ce pot declana
un conflict ct i modalitile de desfurare ale acestuia. Aa se
explic faptul c n Japonia, unde predomin virtuile culturii
confucianiste (munc asidu, aciune n colectiv i respect pentru
autoritate), un comportament conflictual este mai puin acceptabil.
Managerii japonezi acord mai mult atenie armoniei grupului chiar
dect performanelor individuale; de aceea posibilitatea apariiei
conflictului este mult mai redus dect n rile anglo-saxone sau n
rile de origine latin unde sunt dominante alte norme culturale i o
alt atitudine fa de conflict, iar acceptarea confruntrilor n cadrul
organizaiilor se pune n ali termeni.
- Sistemul de valori poate genera conflicte viznd ndeosebi
aspectele etice, probitatea moral i corectitudinea cu care este
exercitat puterea n cadrul organizaiei. Astfel de diferene afecteaz
att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Acest tip de conflict are,
probabil, cea mai larg rspndire n rile post-comuniste, n care
sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, dintr-o mixtur de
principii i metode preluate din valorile democraiei i din practicile
comuniste, n funcie de propriile raionamente, pe care factorii de
decizie ncearc s le impun, prin for, celeilalte pri. Confruntarea
se deruleaz dup principiul care pe care, iar orice ncercare de

268

soluionare a conflictului seamn mai degrab cu un dialog ntre

surzi.
Pe fondul incompetenei, lipsei de viziune i inadaptabilitii la
schimbri, unii manageri, cu ampl experien decizional n sistemul
totalitar, recurg fie la metode i practici autoritare, preluate din
arsenalul dictaturii i promovate n for, fie, din dorina supravieuirii
pe post, promoveaz msuri populiste (salarii mari, premii, sporuri,
angajri de personal), fr a lua n considerare contextul economic i
repercursiunile acestor msuri asupra evoluiei viitoare a firmei. n
ambele cazuri, apar conflicte disfuncionale cu urmri asupra
viabilitii i competitivitii firmei.
f) Interesele grupurilor
O alt surs de influenare a conflictului o constituie interesele
grupurilor. Diferenierea intereselor de grup se reflect n modul n care
satisfacia unui grup antreneaz insatisfacia altuia. Interesele i
standardele nalte pot duce, n funcie de nivelul conflictului de
interese, fie la confruntare, fie la colaborare. Dac interesele sunt
nensemnate, confruntarea este mai redus, dup cum mai redus este i
posibilitatea de apariie a conflictului.
g) Dependena de resurse limitate
Fiecare organizaie are un acces limitat la resurse (bneti,
materiale, personal, spaii destinate activitii etc.). De aceea,
dezvoltarea unor componente structurale (compartimente, activiti)
afecteaz posibilitile de extindere a celorlalte. Ca urmare a alocrii
resurselor pe componente structurale, apar i cauzele generatoare de
conflicte.
h) Nemulumirea fa de statutul social i profesional
n cadrul organizaiilor, unele grupuri au un statut social i
profesional, considerat de ceilali angajai, mai elevat; acest lucru poate
constitui o alt cauz de conflict structural. De exemplu, relaiile dintre
compartimentele de producie i administraia multor firme se exprim
prin interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual.
Managerii de producie consider c persoanele din conducerea
administrativ ncearc s le submineze autoritatea i s le limiteze
libertatea de aciune, c au o viziune lipsit de perspectiv, nu neleg
esena problemelor i au tendina de a trata birocratic problemele i a le
complica. Pe de alt parte conducerea administrativ consider c
managerii din producie opun rezisten inovrii, solicit o autonomie
exagerat, nu coopereaz cu conducerea administrativ, ignorndu-i n

269

mod deliberat sfaturile, solicit sprijin numai n cazuri extreme, iar

cnd se produc greeli iremediabile consider c vinovai sunt doar
conductorii din administraia firmei.

10.4. DINAMICA I CONSECINELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizaionale nu apar brusc; ele

nregistreaz o evoluie n timp, care marcheaz o acumulare treptat a
strilor tensionale. n dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii:
- Starea latent a conflictului. n acest stadiu exist condiiile
declanrii conflictului, fr ns ca acestea s fie sesizate. Caracterul
limitat al resurselor, dorina de autonomie, neconcordana dintre
scopurile personale i cele ale organizaiei, inacceptarea controlului,
starea de declin a organizaiei sunt cauze care pot influena instalarea
conflictului latent.
- Contientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut,
neles i recunoscut de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte
persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile
divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceast
divergen este sesizat.
Conflictul contientizat este nc ntr-o faz incipient, cnd
prile nu au reacionat nc afectiv. Mai nti apare sentimentul de
opresiune; amenintile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca
fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenie. Odat
focalizat atenia asupra acestor stri, situaia conflictual este
resimit, recunoscut i ncepe s-i preocupe pe toi cei implicai n
conflict.
Conflictul contientizat nu devine ntotdeauna conflict resimit.
Oamenii pot s nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta nu
genereaz n mod automat, resentimente sau ostilitate.
- Acutizarea strii conflictuale const n accentuarea strii
tensionale. Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat.
- Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul se
manifest fi i devine vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct n
conflict.

270

Desigur, aceast succesiune a stadiilor ciclului conflictual are

doar un caracter teoretic metodologic; n realitate, conflictul este un
proces cu o dinamic complex i care poate evolua n forme extrem de
diversificate. De pild, este posibil, ca n unele cazuri, conflictul s se
sting nainte de a atinge ultimul stadiu al modelului prezentat. De
asemenea, este posibil ca nu toate prile aflate n conflict s se
gseasc concomitent n aceeai stare conflictual.
n privina consecinelor conflictelor, trebuie fcut distincia
ntre efectele produse de conflictele funcionale i cele disfuncionale;
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante i generatoare de
idei, favorabile creativitii i schimbrii, conflictele disfuncionale
conduc la o irosire de energie, de timp i bani, greu de cuantificat cu
exactitate i rareori recunoscut ca risip de ctre protagoniti.
Consecinele conflictelor disfuncionale constau n: animoziti,
resentimente, team, insatisfacii, frustrare, absenteism, stres,
randament sczut i adesea prsirea locului de munc.
n cadrul grupului, specialitii n comportamentul
organizaional identific o serie de consecine ale conflictelor
disfuncionale care produc modificri n interiorul grupului. De regul,
aceste modificri se instaleaz ca urmare a continurii sau escaladrii
unor conflicte acute ori cronice, concretizndu-se n:
- Creterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninrile externe
fac ca membrii grupului s abandoneze temporar diferenele de opinii
i s devin mult mai ataai grupului. Diferendele tind s se
estompeze. Statutul de membru al grupului devine o int de atins
deoarece aceasta ofer sigurana puterii prin numr. Membrii grupului
sunt mai unii, coeziunea crete pentru a putea riposta atacului grupului
advers sau pentru a ataca ei nii.
- Apariia unui lider autoritar. n mod paradoxal n timpul
intensificrii conflictelor, grupurile sunt dispuse s tolereze o
conducere mai autoritar. Membrii grupurilor resping liderii
democratici, care practic stiluri consultative i solicit un lider
puternic i autoritar. Grupul devine mai bine structurat i organizat.
Exemplele de lideri sindicali incisivi i de o virulen extrem,
aprui n Romnia ncepnd cu anul 1990 se explic i prin dorina
unor grupuri de presiune, formate n interiorul organizaiilor sindicale,
care au propulsat n fa asemenea persoane, care s le impun prin
for interesele.

271

- Concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului. De

regul, n timpul conflictelor, membrii grupului sunt mai exigeni cu
munca pe care o desfoar. n acelai timp, atenia membrilor grupului
se focalizeaz pe atingerea obiectivului major. Scad preocuprile
pentru satisfacerea intereselor proprii n favoarea obiectivelor i
activitilor de grup.
- Amplificarea loialitii. n condiiile de conflict fiecare grup
pretinde de la membrii si mai mult loialitate i supunere, pentru a se
cldi un front comun. Grupul solicit tuturor membrilor s se
conformeze la normele i regulile grupului. ntruct obiectivele i
interesele grupului le prevaleaz pe cele individuale, se ateapt ca
fiecare s tind s devin mult mai loial grupului. Iar un comportament
care s probeze loialitatea fa de grup presupune abandonarea
intereselor personale i substituirea lor cu interesele grupului.
Solicitnd loialitatea, grupul recurge la constrngeri asupra membrilor
si; astfel, chiar i meninerea unor relaii informale cu membrii
grupului advers poate fi etichetat ca lips de loialitate i sancionat cu
excluderea din grup a unor membri.
ntre grupurile aflate n conflict pot apare consecine cu
efecte negative asupra ntregii organizaii, ntruct fiecare grup percepe
cellalt grup ca pe un inamic. Printre astfel de consecine, cel mai
frecvent se ntlnesc:
- Percepiile eronate. n timpul conflictului, n cadrul fiecrui
grup se instaleaz o serie de convingeri greite. Fiecare grup tinde s
prezinte amplificat propria importan i dezvolt (prin persuasiune) o
opinie proprie exagerat de favorabil privind rolul pe care l are pentru
bunul mers i chiar, pentru supravieuirea organizaiei. Performanele
sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului ncep
s aib distorsiuni de percepie, conturnd o imagine deteriorat a
realitii. Ei tind s sesizeze numai prile bune ale propriului grup,
negndu-i slbiciunile; percep doar prile negative ale celuilalt grup,
negndu-i forele. Fiecare grup este capabil s-i dezvolte un stereotip
negativ al grupului cu care se afl n conflict.
Ceea ce se uit este faptul c nici un grup nu este mai important
dect altul i c numai mpreun pot realiza performanele organizaiei.
- Polarizarea opiniilor, valorilor i atitudinilor.
Situaia de conflict ofer grupului ocazia de a-i exercita
presiunea asupra celor care au alte idei i planuri dect cele ale
grupului. Iar comparaiile dintre propunerile, soluiile, mentalitile

272

proprii grupului i cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate,

ntruct grupurile se identific exclusiv cu ideile susinute. Membrii
grupului tind s asculte doar ceea ce corespunde poziiei lor i
stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascult atent i aprob doar pe
reprezentanii proprii, iar cnd i ascult pe reprezentanii celuilalt
grup, o fac doar pentru a le gsi greeli. Astfel, lipsurile proprii sunt
prezentate n lumin favorabil, n timp ce propunerile celorlali sunt
eliminate cu aversiune ptima. Atunci cnd grupurile se ntlnesc n
vederea tratativelor se observ cu uurin c prile comune sunt
trecute cu vederea, n timp ce deosebirile sunt n permanent scoase n
relief. Particularitile i avantajele poziiei proprii sunt scoase n
eviden n timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o
concentrare a prerilor, valorilor i atitudinilor.
Potrivit acestei polarizri, exist compartimente i uniti
eficiente i ineficiente, conductori competeni i incompeteni.
ntrebarea care frmnt grupurile este pe ce poziie se situeaz
fiecare?.
Gndirea polarizat duce la simplificarea problemelor, la
abordarea lor ntr-un stil antagonic. Rupi de realitate, oamenii nu mai
urmresc lichidarea conflictului ci nfrngerea, eliminarea adversarului.
- Deterioararea comunicaiilor. Este evident mai ales n cazul
n care realizarea sarcinilor necesit ca grupurile respective s-i
furnizeze reciproc informaii. Grupurile aflate n conflict tind s
limiteze sau s filtreze informaiile furnizate adversarului fr a
contientiza c asemenea atitudine are consecine asupra altor sectoare
i, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performane.
10.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
ORGANIZAIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai

interesante componente ale managementului resurselor umane,
implicnd cunoaterea aspectelor comportamentale individuale i de
grup i avnd o semnificaie aparte pentru practica conducerii.
n principiu, managementul conflictelor presupune cunoaterea
i operaionalizarea metodelor adecvate de soluionare a disputelor,
contradiciilor i dezacordurilor din cadrul organizaiilor.

273

Este important i necesar ca managerii s cunoasc gama

posibilitilor de tratare i stpnire a conflictelor organizaionale. Ei
trebuie s tie i s fie convini ca managementul conflictelor necesit
o abordare contextual a acestora, lund n apreciere i analiz
condiiile i situaiile concrete (contextul) n care ele se produc.
Cunoscnd esena i cauzele proprii conflictelor, managerii pot
prentmpina sau (dup caz) pot tempera i orienta desfurarea
conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
n aceast accepiune, managementul conflictelor apare ca un
proces al crui coninut include o succesiune de aciuni menite s
identifice cauzele confruntrilor i gsirea soluiilor de eliminare a
tensiunii. Aceste aciuni se deruleaz n urmtoarea ordine succesiv:
- Identificarea precis a subiectului disputei. Are un rol
esenial, soluionarea oricrui conflict plecnd de la cunoaterea exact
a subiectului su i de la cauzele care l alimenteaz. Un conflict
imprecis definit, ale crui cauze sunt neclare, nu va putea fi tratat
corespunztor iar gsirea soluiilor de eliminare a tensiunii va avea
puine anse de reuit.
- Analiza prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii
specifice apariiei lui, precum i a posibilelor consecine ale soluionrii
sale.
- Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei.
Managerii trebuie s fie contieni c nu exist metode perfecte de
soluionare a conflictelor i nici reete de rezolvare a disputelor cu
aplicabilitate universal; ceea ce trebuie s fac este s ncerce s
aleag cea mai potrivit metod de soluionare pentru fiecare tip de
conflict.
- Restrngerea terenului de disput i extinderea
posibilitilor de rezolvare. n soluionarea unui conflict, aceste dou
aspecte se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare. ngustarea
terenului de disput este la fel de important ca lrgirea gamei
posibilitilor de soluionare. ngustarea spectrului divergenelor
nseamn limitarea la acele aspecte specifice, a cror soluionare este
realizabil, permindu-se identificarea unui numr mai mare de
soluionri pariale. n acest caz poate fi aplicat tehnica relaxrii
limitate care const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de
probleme individuale ce pot fi separate de aspectele generale i mai
importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat.
Se trece astfel de la o situaie de conflict total, fr alternative de

274

rezolvare, la o disput cu o gam mai larg a posibilitilor de

soluionare, care pot fi profitabile pentru ambele pri.
Dac cele dou pri nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un
ter, care s asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.
n soluionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori,
hotrtoare; intervenia lui trebuie s ia n considerare trei niveluri de
implicare:
- nivelul strategic, care vizeaz stabilirea exact a obiectivului
urmrit;
- nivelul tactic, care presupune alegerea corect a metodei de
soluionare;
- nivelul operaional, care urmrete aplicarea metodei alese i
aciuni concertate spre soluionarea disputei, fr a scpa din
vedere obiectivul urmrit.
Aa cum am mai afirmat, pentru manager, esenial este alegerea
corect a metodei de soluionare a disputei, adic a metodei adecvate
fiecrei situaii conflictuale. Pentru aceasta el trebuie s cunoasc o ct
mai larg palet de metode pe care, apoi s aib priceperea i tactul de
a le aplica cu succes. De aceea, consider c este util o prezentare a
metodelor de soluionare a conflictelor cu cea mai larg utilizare; cu
precizarea c alegerea i aplicarea fiecrei metode trebuie s se fac n
funcie de contextul situaiei conflictuale.
Lund n apreciere gradul de satisfacere a intereselor prilor
aflate n disput, sunt cunoscute cinci metode de soluionare a
conflictelor (prezentate n tabelul de mai jos) aplicabile n diferite
situaii contextuale.

Metoda
Evitare

Gradul de
satisfacere a
intereselor
prilor aflate n
conflict

Managerul este
necooperant.
Ignor problema
conflictual sau
evit (neag)
abordarea ei.
Interesele ambelor
pri sunt

Situaii contextuale

- Problema nu este important sau alte

probleme au devenit importante i presante.
- Nu exist nici o posibilitate de a-i satisface
interesele.
- Declanarea unui conflict este mai plauzibil
dect rezolvarea problemei.
- Pentru a permite oamenilor aflai n disput s
se calmeze i s-i formeze o perspectiv mai

275
neglijate.

Confruntare

Colaborare

Compromis

Aplanare

clar asupra desfurrii evenimentelor.

- Sunt necesare informaii suplimentare.
- Alte persoane pot rezolva conflictul ntr-un
mod mai convenabil.
- Problemele par a fi simptomatice.
- n problemele vitale pentru firm, cnd
Managerul este
managerii sunt convini c punctul lor de
necooperant. E
vedere este cel corect.
hotrt s
realizeze propriile - Cnd rapiditatea lurii deciziei este de o
interese n dauna maxim importan.
-n probleme importante, care impun aplicarea
celeilalte pri.
unor aciuni nepopulare (restructurarea
activitii, reducerea numrului de personal,
introducerea unor reguli disciplinare ferme).
- mpotriva persoanelor care profit de
atitudinea tolerant a conducerii (aplicarea unor
msuri de sancionare, concedieri etc.).
- Combinarea opiniilor contrare.
Managerul este
- Cnd obiectivul propriu este de a nva,
cooperant i
soluionnd probleme.
ncearc s
- Gsirea unor soluii care s integreze
satisfac
interesele ambelor interesele de importan major.
- Realizarea unui consens general prin luarea n
pri.
considerare i satisfacerea intereselor tuturor.
- Obiectivele urmrite sunt importante, dar
Este o cale de
riscul declanrii unui conflict este prea mare.
mijloc, ntre
- Oponenii cu putere egal sunt hotri s
cooperare i
pun n aplicare idei care se exclud reciproc.
satisfacerea
- Pentru realizarea temporar a unui echilibru.
exclusiv a
- Pentru asigurarea unei retrageri onorabile
intereselor
atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate
proprii. Ambele
duce la un rezultat pozitiv n privina
pri au interese
satisfacerii propriilor interese.
nesatisfcute n
aceeai proporie.
- Cnd se ajunge la concluzia c propriile
Managerul este
raionamente nu sunt corecte.
cooperant i
dispus s satisfac - Pentru a permite ca o alt variant, mai bun,
s fie aplicat.
interesele
celeilalte pri, n - Pentru a demonstra decen, n situaia cnd
agresivitatea celeilalte pri ar presupune un
dauna propriilor
comportament propriu inacceptabil (limbaj,
interese.
manifestri, atitudini, replici etc.).
- Cnd problemele sunt mai importante pentru
adversari sau pentru a le da satisfacie, cu
scopul meninerii relaiilor de colaborare.
- Pentru a obine credit social n perspectiva

276
apariiei unor probleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Cnd situaia este scpat de sub control.
- Cnd armonia i stabilitatea sunt vitale.
Dintre cele cinci metode menionate, compromisul este cea
mai rspndit. Ea este folosit adesea pentru soluionarea conflictelor
dintre grupurile care solicit repartizarea sau mprirea unor resurse.
Se ncheie frecvent compromisuri atunci cnd resursele sunt
insuficiente i cnd nici unul din grupurile aflate n conflict nu este
suficient de puternic pentru a impune celuilalt condiiile sale. Astfel,
membrii grupurilor opozante renun la o parte din propriile obiective
pentru a soluiona conflictul. Managerii care adopt metoda
compromisului obin concesii de la fiecare grup opozant i le
orienteaz ctre o soluie acceptabil pentru toi. Compromisul nu
satisface complet nici una din pri, dar acestea sunt de acord c soluia
aleas este cea mai bun pentru a stinge conflictul.
Evitarea, dei nu este o metod deosebit de eficace este
relativ des practicat, mai ales n cazul conflictelor care survin ntre
compartimente independente.
Evitarea const n adoptarea unei atitudini pasive fa de conflict.
Angajaii implicai nu fac nici o ncercare de a nelege sau elimina
cauza conflictului, iar managerul neag existena conflictului.
Aparenta linite dintre grupuri este obinut cu preul unor efecte
negative asupra climatului i moralului angajailor. Iar conflictul se
transform n realitate din acut n cronic.
Colaborarea este o metod frecvent recomandat, dar puin
practicat, ntruct utilizarea ei presupune existena capacitii de a
depi ambiiile personale, orgoliile, percepia greit a realitii.
Prin colaborare, prile aflate n disput i accept reciproc
obiectivele i acioneaz mpreun pentru a obine cel mai bun rezultat.
Identificarea i soluionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt
condiionate de sinceritate i ncredere reciproc.
Managerii care se implic n stingerea conflictului prin
colaborare acioneaz alturi de grup pentru a gsi cea mai bun
soluie.
Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizeaz prin
aceea c una din prile aflate n disput renun la opiniile sau chiar la
interesele proprii, permind celeilalte pri s obin ceea ce este

277

deosebit de important pentru ea. Divergenele sunt minimalizate n

ncercarea de a ajunge la o nelegere. Managerul implicat n rezolvarea
problemei decide care este soluia cea mai bun i care se poate realiza
cel mai rapid.
Confruntarea este metoda care prezint avantajul
soluionrii cu rapiditate a unor probleme aflate n disput. Limita
esenial a aplicrii ei const n faptul c este perceput de angajai ca o
form de exercitare discreionar a autoritii managerului. Chiar dac
situaia conflictual este aplanat, efectele secundare produse
(frustrare, animozitate, dezamgire) deterioreaz climatul psiho-social
din cadrul organizaiei i pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.
Coexistena panic. Este o metod pasiv, cu larg
rspndire n organizaii. Practicarea ei se bazeaz pe tolerarea
punctelor de vedere ale adversarului fr a se ncerca influenarea lui.
Se omit n mod tacit obiectivele i normele grupurilor aflate n conflict,
se caut punctele de vedere comune i se nbu diferendele.
Uneori se constat chiar ncercri de colaborare n domeniul n
care obiectivele i opiniile enunate conin elemente comune.
Coexistena panic nu nseamn colaborare, ntruct nu se fondeaz pe
acceptarea poziiilor i obiectivelor prii adverse ci doar pe tolerarea
lor; adversarii se tolereaz ntruct nici unul din ei nu deine suficient
putere n cadrul organizaiei pentru a-i impune voina.
Neglijarea conflictului. Exist situaii cnd neglijarea
conflictului este posibil. El nu pare important i nici nu d semne s se
amplifice, iar managerul consider c acesta se rezolv de la sine.
Neglijarea conflictului, acceptarea perpeturii sale mocnite
poate produce n timp efecte duntoare bunului mers al activitii:
deteriorarea climatului social; reducerea cooperrii; scderea alarmant
a productivitii i deprecierea situaiei financiare.
Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre
(mediatori) pentru a interveni ntre prile aflate n conflict.
Metoda medierii poate fi folosit n dou variante, n funcie de
specificul i condiiile concrete ale conflictului: medierea prin
reprezentani i medierea prin confruntare direct.
- Medierea prin reprezentani se practic atunci cnd
rezolvarea integral a conflictului prin discuii directe ntre grupurile n
disput are puine anse de reuit din diverse motive: exist o
multitudine de preri n cadrul fiecrui grup; membrii grupurilor nu
sunt solidari; trsturile de personalitate i comportament ale

278

membrilor grupurilor aflate n conflict mpiedic rezolvarea integral a

conflictului prin discuii directe.
Metoda este indicat cnd sunt necesare decizii rapide (chiar dac
imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eec total.
Medierea prin reprezentani poate fi aplicat numai dac exist
certitudinea c membrii grupului nu vor respinge hotrrile adoptate de
reprezentanii si n privina soluionrii conflictului.
ntr-o prim faz, mediatorul se ntlnete, pe rnd, cu
reprezentanii fiecrui grup; acetia comunic, la nceput, exclusiv prin
mediator. Mediatorul are un rol activ n identificarea cauzelor
conflictului, a punctelor de consens i a dezacordurilor. El caut s
ndrume reprezentanii spre soluii acceptabile ambelor grupuri.
n a doua faz, mediatorul, n exercitarea atribuiilor ce-i revin
desfoar o gam larg de aciuni:
- Pregtirea discuiilor comune, plecnd de la discuiile separate,
purtate cu reprezentanii prilor n conflict i de la informaiile culese
i transmise acestora.
- Controlul discuiilor, meninerea ordinii n abordarea
subiectelor n discuii, calmarea momentelor de tensiune i stimularea
reprezentanilor de a aciona cu obiectivitate i a adopta o atitudine
constructiv.
- Stimularea empatiei, ndemnnd reprezentanii s se situeze pe
poziia celorlali, ncercnd astfel s i neleag mai bine punctele de
vedere.
- Formularea propunerilor, pe baza informaiilor obinute de la
cei doi reprezentani i prezentarea lor n discuia comun.
- Medierea prin confruntare direct se practic atunci cnd
prezena membrilor grupului la discuii poate facilita rezolvarea
conflictului i cnd exist o serie de condiii speciale: membrii grupului
sunt unii n jurul unei opinii; implementarea soluiei necesit acordul
grupului, ntruct membrii grupului nu vor accepta soluiile i
compromisurile la adoptarea crora nu au fost consultai; exist
suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluii n situaia dat.
Toi membrii grupului sunt antrenai n rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai puin activ, rezumndu-i aciunile la
canalizarea corect a discuiilor, asigurarea ordinii discuiilor i
eliminarea momentelor de tensiune.
Reprezentanii grupurilor conduc ntrunirile comune i dirijeaz
grupurile ctre gsirea unor soluii stabilind:

279

- obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup;

- regulile de desfurare a ntrunirilor comune, succesiunea
vorbitorilor din cadrul grupului astfel nct s fie meninut ordinea i
coerena tratrii problemelor n timpul discuiilor;
- limitarea manifestrilor i a atitudinilor ostile;
- procedurile de reducere a dezacordului i cile de depire a
conflictului;
- modalitile de aplicare a soluiei adoptate n comun.
Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea i
intensificarea conflictelor pot fi un simptom al ineficienei sociale a
structuriii organizatorice. Metoda i propune s elimine sursele de
conflict generate de proiectarea defectuoas a structurii, stabilirea
incorect a obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierarhice etc.
Studierea grupurilor informale, luarea n considerare a reelelor
de putere, a obiectivelor individuale n paralel cu gradul i sistemul de
motivare pot oferi soluii de reproiectare a structurii capabile s
diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale i
interese personale.
Soluionarea autoritar. Reprezint una din cele mai vechi
i mai frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri.
Managerul cunoate cauzele dezacordului i soluioneaz conflictul
dup cum consider de cuviin i comunic grupurilor decizia sa.
Membrii grupurilor accept, de obicei, hotrrea managerului, chiar
dac nu sunt de acord cu ea.

Atribuirea
unor
opozante. Obiectivele fixate

obiective

stimulative

grupurilor

sunt de mare complexitate, i nu pot fi

rezolvate doar de unul din grupuri ntruct solicit competena
profesional i experiena diferit a grupurilor aflate n conflict.
Realizarea obiectivelor atribuite necesit ca grupurile s lucreze
mpreun; n acest fel energia i atenia grupurilor sunt abtute de la
conflict i sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.
Acutizarea conflictului este folosit de ctre unii manageri
foarte abili pentru a suprima un conflict mocnit, existent de mai
mult vreme. Managerul prezint conflictul ca pe o situaie intolerabil,
care trebuie s fie ct mai grabnic nlturat i transmite soluionarea
lui (ntr-un termen precizat) n sarcina celor direct implicai n disput;
dac nu vor reui acest lucru, persoanele n cauz vor trebui s
prseasc organizaia. Datorit ocului pe care-l produce poziia clar
i ferm exprimat de manager asupra persoanelor implicate, un

280

conflict ascuns, care s-ar fi manifestat mai trziu, ntr-o form mult mai
grav, poate fi suprimat cu operativitate.
Acutizarea este o tehnic special a managementului conflictelor.
Este considerat o tehnic rapid i riscant de soluionare a disputelor;
dac un manager nu este sigur de reuit este de preferat s nu apeleze
la aceast metod. Acutizarea conflictului trebuie considerat ca o
ultim soluie.

*
* *

Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modaliti de

rezolvare a conflictelor. Ele pot fi mbogite cu o mulime de variante,
tehnici i proceduri. Condiia de baz a utilizrii acestor metode este
aceea a adaptrii lor la context, adic la specificul i cerinele fiecrei
situaii conflictuale n parte.

281

BIBLIOGRAFIE
1.

Adair, John

2.

Allen, Louis

3.

Allmayer, K.S.

4.

Bentz, Steve

6.

Cornescu, Viorel
Mihilescu, Ioan
Stanciu, Sica
Coates, Charles

7.

Dale, Ernest

8.

Dijmrescu, Ion

9.

Draft, Richard

10.

Drucker, Peter

11.

Drucker, Peter

12.

Duncan, W. Jack

13.

Emilian, Radu

5.

- Great Leader,
Guildford, Talbot Adair Press, 1989.
- The Profession of Manager,
Palo Alto Louis Allen Associates,
1960.
- 33 de principii de conducere a
ntreprinderii,
Editura Politic, Bucureti, 1970.
- La profession de manager,
Revue Management France, nr. 3/1967.
- Management,
Editura Actami, Bucureti, 1997.
- Managerul total,
Editura Teora, Bucureti, 1997.
- Management. Teory and Practice,
Harper & Row, New York, 1965.
- Bazele managementului,
Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
- Management,
The Dreyden Press, New York, 1989.
- Management: Tasks, Responsabilities,
Practices,
Harper Business, New York, 1993.
- Eficiena factorului decizional,
Editura Destin, Deva, 1994.
- Management,
Random House, Business Division, New
York, 1983.
- Management comercial. Motivaii,
principii, metode de organizare,
Editura Expert, Bucureti, 2000.

282
14.

Fayol, Henri

15.

Glinier, Octave

16.

Gerbier, Jean

17.

Goian, Maria

18.

Grg, Bernhard

19.

20.

21.

Harrington, H. James
Harrington, S. James
Hitt, A.M.
Middlemist, R.D.
Mathis, R
Hirchey, Mark
Pappas, James

22.

Hurmel, Philppe

23.

Jay, Anthony

24.

Kapferer, Jean Nol

25.

Koch, Richard

26.

Koontz, Harold

- Administration industrielle et
gnerale,
Dunod, Paris, 1964.
- Stratgie de lentreprise et motivation
des homes,
Les ditions dorganisation, Paris, 1990.
- Organisation Gestion,
Dunod, Paris, 1965.
- Introducere n management,
Editura Sedona, Timioara, 1995.
- Managerii viitorului. Viitorul
managerilor,
Imprimeria Institutului European pentru
Cooperare Cultural-tiinific, Iai,
1997.
- Management total n firma secolului
21,
Editura Teora, Bucureti, 2000.
- Management. Concepts and Effective
Practice, 1989.
- Fundamentals of Managerial
Economics
The Dreyden Press, 1992.
- Qualit et management stratgique,
P.U.F., Paris, 1989.
- Management i spirit creativ,
Articol n Revista Dialog S.U.A.
nr.3/1978
- Zvonurile cel mai vechi mijloc de
informare din lume,
Editura Humanitas, Bucureti, 1993.
- Primele 100 de zile ale unui ef de
succes,
Editura Alternative, Bucureti, 1995.
- Management,
Mc. Graw Hill Book Company, New
York, 1985.

283
27.

Kreitner, Robert

28.

Lisandru, Nicolae

29.

Longenecker, Justin
Pringle, Charles

30.

Luthans, Fred

31.

Mayeux, Pierre

32.

Maynard, H.B.

33.

Muan, Gabriel

34.

Mc. Gregor, Douglas

36.

Mercioiu, Vasile
-coordonatorMereu, Cezar

37.

Mihuleac, Emil

38.

Newman, William

35.

39.
40.

Nica, Panaite
-coordonatorNicolescu, Ovidiu
-coordonator-

42.

Nicolescu, Ovidiu
Verboncu, Ion
Paterson, T.

43.

Paton, Rob

41.

- Management,
Houghton Mifflin Co., Boston, 1992.
- Management n comer,
Editura A.S.E. Bucureti, 1995
- Management,
Charles Merril Publishing Company,
1981.
- Organizational Behavior,
Mc. Graw Hill Book Company, 1985.
- Lentreprise et son chef,
P.U.F., Paris, 1964.
- Conducerea activitii economice,
Editura Tehnic, Bucureti, 1970.
- Management n vreme de reform,
n Revista de Management nr. 1/1992
- The Professional Manager,
Mc. Graw Hill Book Company, New
York, 1967
- Management comercial,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
- Tranziia managementului societilor
comerciale romneti,
Editura Tehnic, Bucureti, 1995.
- Bazele managementului,
Editura Romfel, Bucureti, 1993.
- Lart de gestion,
Dunod, Paris, 1969.
- Managementul firmei,
Editura Condor, Chiinu, 1994.
- Management,
Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992.
- Management,
Editura Economic, Bucureti, 1997.
- Thorie du management,
Dunod, Paris, 1969.
- Management competitiv,
Codecs-Romnia, Bucureti, 1992.

284
44.

Pease, A.

45.

Peel, Malcom

46.

Petrescu, Ion

47.

Petrovici, Virgil

48.

Petrovici, Virgil

49.

Prodan, Adriana

50.

Purcrea, Theodor

51.

Rees, W. David

52.

Rogers, Carl

53.

Russu, Corneliu

54.

Saget, Meryem

55.

Sucan, D.S.

56.

57.
58.
59.

Stncioiu, Ion
Militaru, Gheorghe
Stoner, J.A.
Freeman, R.E.
Ursachi, Ioan
-coordonatorZorlenan, Tiberiu
Burdu, Eugen
Cprrescu, Ghe.

- Limbajul trupului,
Editura Polimark, Bucureti, 1993.
- Introducere n management,
Editura Alternative, Bucureti, 1994.
- Management,
Editura Holding Reporter, Bucureti,
1991.
- Capacitatea managerial,
Editura Fundaiei Andrei aguna,
Constana, 1996.
- Managementul resurselor umane,
Editura Muntenia, Constana, 1998.
- Managementul de succes. Motivaie i
comportament,
Editura Polirom, Bucureti, 1993.
- Management comercial,
Editura Expert, Bucureti, 1994.
- Arta managementului,
Editura Tehnic, Bucureti, 1996.
- On Becoming a Person,
Houghton Mifflin, Boston, 1961.
- Management,
Editura Expert, Bucureti, 1993.
- Managerul intuitiv,
Editura Economic, Bucureti, 1999.
- Comunicarea nonverbal i succesul
n afaceri,
Revista de psihologie nr.3/1993
- Management Elemente
fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998.
- Management,
Prentice Hall, Inc., 1992.
- Management,
Editura A.S.E., Bucureti, 1993.
- Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998.