SEGULA TECHNOLOGIES ROMANIA

SRL
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE
Segula Technologies este un grup de inginerie, cu o prezen global,
ajutnd competitivitatea impuls n cadrul tuturor principalelor sectoare
industriale: industria auto, aeronautic, energie, feroviar, naval, farmaceutice i
petrochimice.
Prezent n 22 de ri, cu 80 de birouri sale la nivel mondial, Grupul
favorizeaz o relaie strns cu clienii mulumit sale expertiza 8.500 angajailor
si. Un specialist n inginerie lider de plasarea inovaiei n centrul strategiei sale,
Segula Technologies desfoar proiecte la scar larg, variind de la studii la
industrializare i de producie.
O prezen puternic:

8.500 angajai
Cifra de afaceri de 400 M
80 birouri din lume
Prezena n 22 de ri
29% din cifra de afaceri n afara Franei
Peste 300 de clieni industriali majori

n contextul pieei de inginerie la nivel mondial, Segula Technologies

Romnia ofer soluii tehnice i economice puternice care ne permit s
rspund nevoilor clientului n ceea ce privete costurile / calitate / termene.
Soluiile noastre ne permit s avem o reducere
semnificativ a costurilor de munc i meninerean mod constant un nivel
ridicat de calitate. Acest ctig rspunde ateptrilor clienilor i ne permite s
fie mai inovatoare n noile tehnologii i metodologii.

Segula Technologies Romnia este organizat n uniti de afaceri:

Automotive
Construcii navale / Instalaii generale
Aeronautic
diversificarea

Clienii notrii:
Clienii notri se numr companii din diverse industrii:
Renault si Dacia
Transport Alstom
STX

Birourile noastre sunt situate n oraele Bucureti i Piteti

1.1. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTRII

ORGANIZAIEI
MODELUL GREINER ACTUALIZATAdaptare i actualizare dup John Leppard (1987)
Rspunsurile pozitive la ntrebri primesc 1, iar cele negative 0; punctele se
contabilizeaz n tabelul 1.2.
Punctajul maxim obinut pe coloane definete etapa (criza) pe care o
traverseaz organizaia.
Tabelul 1.1. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTRII

ORGANIZAIEI
1

Structura organizaional este foarte neprotocolar.

Conducerea superioar este mpovrat de numeroase responsabiliti

manageriale nedorite.
Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilo

Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele,

produsele, tendinele dect conducerea superioar.
Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor.

3
4
5

Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra companiei.

Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare.

Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre

sediul central i personalul filialelor.
Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i inovare.

10

Se acord o importan uria muncii de echip.

11

Conducerea la vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa

personal.
Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor
i solicitrilor.
Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe
specializare.
Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru.

Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele

distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie.
Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de
a aciona pe cont propriu.
Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.

19

Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii

este exagerat.
Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect.

20

Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i

8
9

12
13
14
15
16
17
18

0
1
0

0
0

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39

40
41
42
43
44
45
46
47

pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual.

Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost sau nu realizate
obiectivele de vnzri.
Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare.
Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste.

1
0
0

Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar dei ar

putea cu uurin s delege autoritatea.
Conducerea superioar recurge la delegarea autoritii.

Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudini

liberale.
Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea
directive.
S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a
soluiona rapid problemele.
Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd
frecvent edine pentru dezbaterea problemelor.
Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s
neglijm ceea ce se ntmpl n mediul extern.
Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist
promisiunea unor avantaje viitoare.
Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui.

Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile.

Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c aceia care ar putea lua
decizii trebuie s atepte acordul conducerii.
Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit.
Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea.

0
0
1
0
1
0
1
1
0
0

Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii care face

obiectul unor controale detaliate.
Toat lumea critic sistemul birocratic creat.

Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a

propriilor lor performane cu ajutorul unor sisteme informaionale n timp real,
integrate n activitatea zilnic.
Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la
edine.
Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzare.

Conducerea superioar este foarte tensionat; conflictele dintre membrii si se

intensific.
Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se
adaug primele.
Angajaii i-au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de
suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup.
Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este aceea a primelor
individuale.
Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor.

Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este aceea a cotei parte din
profit i acordarea de aciuni.

0
0

1
0
0
0

48
49
50
51
52
53
54
55

56
57
58
59
60
61

62
63
64
65

66
67

68
69
70
71

Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din companie.

Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur
reuita individual.
Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni.

Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este bine informat

n ceea ce privete cerinele pieei.
Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de
afaceri necesare.
Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile de
conducere inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor lor.
Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine
despre munca subordonatului lor i despre problemele de lucru.
Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i
desfoare munca dup cum crede de cuviin, aplicndu-se managementul
prin excepii.
Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c
munca a fost realizat ei au tendina s exagereze n aceast privin.
Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s
verifice activitatea managerilor locali.
Prea muli angajai lucreaz dup norme.

Conflictele ntre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate

ntr-un mod constructiv.
A ncerca mereu s fii spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a
fi obositor.
Exist oportunitatea ptrunderii pe piee extrene cu produsele realizate, dar
organizaia nu posed informaii complete i reale despre aceste piee i
reeaua de distribuie necesar.
Organizaia sesizeaz o scurgere de informaii personalizate (know-how),
transferate la alte procese, care nu fac obiectul alianei.
Organizaia are un deficit de resurse informaionale personalizate i
competene distinctive n raport cu concurenii.
Se cheltuiesc resurse pentru monitorizarea reciproc a activitilor desfurate
de ctre cellalt partener din cadrul alianei.
Organizaia urmrete gsirea unor noi surse de materii prime, cu costuri mai
mici, situate la distan mare n raport cu locaia unde are loc realizarea
produsului.
O organizaie din cadrul alianei manifest tendin dominatoare n raport cu
alta dei cele dou au cote de pia i reputaii apropiate.
Proiectul n care dorete s se angajeze organizaia este unul de mare
anvergur, care implic riscuri financiare mari dac investiiile necesare ar fi
suportate numai de organizaia n cauz.
Organizaii din cadrul unei alianei au nepotriviri culturale, dar nu fac efortul s
nvee una de la celalal n scopul armonizrii proceselor inter-organizaionale.
Viteza de lansare pe piee situate la distane mari este extrem de importan
pentru succesul comercial al produsului.
Organizaiile din cadrul alianei au modele de gndire diferite n ceea ce
privete riscurile asumate i etica.
Exist pericolul unei preluri ostile de ctre concuren, mpotriva

0
0
0
1

1
0
0

0
0

0
0
0
1

1
1

1
1
1
0

72

managementului organizaiei.
Obiectivele pe termen lung ale partenerilor din cadrul alianei au devenit
incompatibile.

ETAPA 1
Dezvoltar
e
prin
creativita
te

1. Criza
de
conduce
re

ETAPA 2
Dezvoltar
e
prin
conducere

2. Criza
de
autonom
ie

ETAPA 3
Dezvolta
re
prin
delegare

3.
Criza
de
contr
ol

ETAPA 4
Dezvoltar
e
prin
coordona
re

4. Criza
de
birocra
ie

ETAPA 5
Dezvoltar
e
prin
colaborar
e

0
0
1
1
0
1
Total
3

0
0
0
0
0
0

1
1
0
1
1
0

0
0
0
1
0
0

1
0
1
0
0
1

0
0
0
0
0
1

1
0
0
1
1
0

0
0
0
0
0
0

1
1
1
1
0
1

Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA

ORGANIZAIONAL

CONCLUZIE:
In urma realizarii chestionarului variant rezultata
este ETAPA 5: Dezvoltare prin colaborare, iar aceasta consta in :
Rezolvarea crizei de birocraie se realizeaz prin promovarea unei atitudini
de colaborare n ntreaga organizaie, constnd n simplificarea i
integrarea pe orizontal a fluxurilor informaionale precum i mutarea
accentului pe activitile desfurate n echip.
Echipele sunt multidisciplinare, create special pentru lucrul la un
anumit proiect i de multe ori au caracter temporar. ntrebrile urmtoare
trebuie s primeasc un rspuns n cadrul organizaiei:
Cum se realizeaz comunicarea eficient utiliznd actualele
tehnologii informatice?
Cum se poate coordona i recompensa activitatea echipei de
proiect?
Care sunt oportunitile de evoluie i promovare a individului n
echipa de proiect?
Aceast etap se ncheie cu criza de cretere intern. Dezvoltarea
ulterioar este posibil numai prin crearea de parteneriate (aliane).

1.2. CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITILOR MANAGERIALE

Tabelul 1.3. CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITILOR MANAGERIALE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

23
24

Nu cred c este o soluie s cer altcuiva s realizeze o sarcin pe care nu o

pot realiza eu nsumi.
Legea lui Murphy spune c dac lucrurile pot merge prost, ele cu siguran
vor merge prost. Rolul meu este s iau permanent pulsul situaiei.
Am reuit s mi eliberez programul aa c pot petrece aproape dou zile
pe sptmn planificnd viitorul n loc s coordonez prezentul.
Puini oameni pun la ndoial faptul c eu sunt eful.
Munca este viaa mea. Familia mea ar spune probabil c acest lucru i
ntristeaz.
Cred n investiia masiv i continu, n evaluarea, pregtirea i formarea
echipei manageriale.
Sunt foarte fericit cnd trebuie s-mi suflec mnecile i s m apuc de
treab.
Uneori singura soluie pentru ca ceva s se ntmple este s-l faci tu nsui.
M bizui n mare msur pe sedinele periodice de informare a angajailor
de la nivelurile inferioare.
ncerc s aloc ct mai puin timp activitilor manageriale de rutin.
Pariez c m pndesc zilnic 10-20 de crize poteniale. Sarcina mea este
s le rezolv nainte de a se manifesta.
De obicei ajung primul la birou i seara plec ultimul.
M preocup s transmit oamenilor mai ales viziunea scopului nostru i
s stabilesc valorile i modul de lucru. Nu m intereseaz detaliile.
Sarcina mea este s iau decizii i asta fac.
Nu cred n impunerea distanei. Sunt unul de-al lor.
mi petrec probabil 75% din timp rezolvnd sarcinile manageriale de rutin,
n special verificnd i asigurndu-m c treaba e dus la bun sfrit.
Cu toate c ncerc s dovedesc c acionez potrivit ideilor pe care le susin,
principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerial aflat n
subordinea mea direct.
Nu cred c cineva s-ar putea plnge de lipsa de ndrumare din partea mea.
Cred ntr-un stil de management autoritar.
Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic i de a maximiza
rezultatele concrete.
Cred c un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi n
mod realist.
Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuiilor manageriale de rutin,
circa o treime pentru motivarea, consilierea i formarea managerilor i o
treime pentru a planifica viitorul firmei.
Tind s m bazez pe comunicarea cuvntul scris. Citesc toat
corespondena, scriu nenumrate rapoarte i verific ntotdeauna ordinea de
zi a edinelor.
mi place ntregul proces pe care l derulm. Produsul este cu adevrat

1
1
0
0
0
1
1
1
0
0
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
0
0

0
1

25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

interesant.
Am nevoie n primul rnd s fiu respectat, i apoi admirat; nu doresc s fiu
ignorat i n nici un caz detestat.
A dori s fiu inut minte datorit afacerilor pe care le-am dezvoltat i
oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie s fiu celebru.
M ocup personal de clienii suprai sau nemulumii.
Calitile mele sunt cel mai bine puse n valoare n momentele de haos i
criz ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben.
M mndresc cu o munc bine fcut, adic s fabricm un produs de
calitate sau s prestm servicii de calitate.
Trebuie s in sub control un volum uria de detalii. Am prea puin timp
pentru a-mi face griji n privina strategiei de dezvoltare viitoare.
Fiind ntrebai dac eu sunt cel mai bun, majoritatea angajailor ar spune:
Noi nine am realizat acest lucru.
Deoarece echipa mea managerial este neexperimentat, constat n
general c ceilali mi urmeaz sfatul.
M bazez pe comunicarea neoficial realizat ad-hoc.
Aloc mult timp pentru introducerea i adaptarea sistemelor de
management care intervin n procedurile operaionale i n relaiile cu
angajaii.
ncerc s creez o nou afacere adaptat viitorului.
Cei mai muli dintre angajaii notri se ocup de fabricarea produsului,
contabilitate i vnzare.
Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregtire a personalului,
prezentrilor externe, etc. Sunt cunoscut n domeniu i muli prefer s
apeleze la mine dect la oricare dintre angajaii mei.
Am investit mult ncercnd s mi instruiesc echipa i s o determin, n
ciuda protestelor, s adopte metode noi.
Pregtirea i formarea membrilor echipei manageriale este una dintre
provocrile care mi plac cel mai mult.
n prezent, miza jocului e supravieuirea.
Tabelul 1.4. Grila de punctaj

A1 = 1
A7 = 1
A8 = 1
A15 = 0
A20 = 1
A24 = 1
A29= 1
A33 =1
A36 = 0
A40 = 1

A4 =0
A9 = 0
A11 = 1
A14 = 1
A18 = 1
A21 = 0
A25 = 1
A28 = 1
A32 = 1
A37 = 1

A2 = 1
A5 = 0
A12 =0
A16 = 1
A19 = 1
A23 =0
A27 = 0
A30 = 1
A34 = 1
A38 = 1

A3 =0
A6 =1
A10 =0
A13 =1
A17 =1
A22 =0
A26 =1
A31 =0
A35 =1
A39 =1

1
1
0
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1

TOTAL
A= 8

E= 7

I=6

S=6

A artizan; E erou; I ineficient ; S strateg

Histograma tipurilor manageriale se regaseste in figura de mai jos. Dupa
cum se observa atat in tabelul de mai sus cat si in histograma tipul de manager
evidentiat in urma formularului este de tip artizan.
Artizanul este implicat direct n realizarea produsului (produselor) de baz
ale organizaiei, fiind frecvent specializat n domeniul de activitate al firmei. Prin
urmare, nu are timp pentru activitatea managerial i pentru formarea echipei de
conducere. Majoritatea angajailor este dedicat activitii de producie. Acest tip de
manager este caracteristic, etapei 1 de dezvoltare prin creativitate, conform
modelului lui Greiner. Nu exist o direcie strategic

Histograma tipurilor manageriale

histograma tipurilor manageriale

Fig. 1.1. Histograma tipurilor manageriale

1.3. EFECTELE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE LA NIVEL INDIVIDUAL

Dup analiza schimbrii la nivel organizaional (modelul Greiner), apoi
la nivelul managerului de top, se ajunge n mod firesc la efectele schimbrii
la nivel individual (personal angajat). Pentru identificarea schimbarii la nivel
idividual s-a propus un chestionar (Scala de stres (Rahe)) care sa determine
nivelul de stres al fiecarui angajat.

Tabelul 1.5. Scala de stres (Rahe)

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Moartea soiei (soului)/ copilului

Divorul
Separarea de so (soie)
Executarea unei pedepse penale
Moartea unui membru de familie apropriat (DA)
Accidentarea sau mbolnvirea dv.
Cstoria
Concedierea
mpcarea cu soul (soia)
Pensionarea
Modificarea strii de sntate a unui membru din familie
Sarcina
Probleme sexuale
Intrarea n familie a unui nou membru
Modificri la locul de munc
Modificarea situaiei financiare
Moartea unui prieten apropriat
Adoptarea unei metode de lucru diferite (DA)
Un mare mprumut ipotecar
Sistarea ratelor ipotecare sau a mprumutului
Modificarea responsabilitilor la serviciu (DA)
Prsirea locuinei de ctre fiul sau fiica dv.
Necazuri cu socrii
O realizare personal remarcabil
Soul/soia ncepe sau nceteaz s lucreze
nceperea sau terminarea colii sau colegiului
Modificarea condiiilor de via
Modificarea obiceiurilor personale
Probleme cu eful
Modificarea programului sau a condiiilor de munc
Schimbarea domiciliului
Schimbarea colii sau a colegiului
Modificarea activitilor recreative
Modificarea activitilor sociale
Modificarea obiceiurilor alimentare
Concediul (da)
Crciunul
nclcri minore ale legii
Punctajul:

10
8
8
7
7
6
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2

- mai puin de 6: viaa dumneavoastr a fost n ultimul timp lipsit de

stres, cum se ntmpl rareori;
- 6 8: n ultima perioad, nivelul stresului din viaa dumneavoastr a
fost normal. Acest nivel este cel pe care uzura vieii l provoac n mod
obinuit;
- 8 10: nivelul stresului la care suntei supus e destul de ridicat,
probabil din cauza unui eveniment recent;
- Peste 10: presiunile se acumuleaz, fie acas, fie la serviciu, fie n
ambele locuri. Suntei supus unui stres considerabil i cu ct depii mai
mult nivelul 10, cu att tensiunea este mai suprtoare.
Not: Se apreciaz c oamenii care nregistreaz un punctaj mai mare
de 30 risc s se mbolnveasc grav n urmtorii doi ani.
Nivelul de stres obtinut in urma realizarii chestionarului este: 12 se
incadreaza in ultimul interval adica peste 10: presiunile se acumuleaza, fie
acasa fie la serviciu, fie in ambele locuri. Sunteti supus unu stres considerabil
si tensiunea este mai suparatoare.
1.4 EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIEI N RAPORT CU
PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
Chestionarul urmtor ofer cteva puncte de reper pentru evaluarea
culturii
organizaiei. Sunt identificate semnale de alarm i modaliti de aciune
pentru crearea culturii favorabile procesului de schimbare organizaional:
Tabelul 1.6 Evaluarea culturii organizaiei n raport cu procesul de
schimbare organizational
VERIFICARE RAPID semnale de alarm la rspunsuri
afirmative
Cultura firmei prezint vreuna din caracteristicile urmtoare ?
Experien anterioar negativ legat de schimbare
Grad ridicat de nesiguran
Prea mult siguran, inerie
Grad redus de asumare a riscului
Greeli care au fost pedepsite
Delimitarea clar a funciilor
Sistem nchis de comunicare (n locul comunicrii intense la toate
nivelurile)
Importan acordat exclusiv rezultatelor
Concedierea angajailor din cauza eecului, a obiectivelor imposibil de
atins
CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBRII
Aspectele urmtoare necesit atenie n scopul sensibilizrii
factorilor de decizie n ceea ce privete schimbarea

DA

N
U
NU
NU
NU
NU
NU

DA
NU
NU
NU
DA

N
U

organizaional dac rspunsurile sunt negative:

1. Exist o pia intern favorabil schimbrii ?
ncurajarea nemulumirii fa de situaia actual;
sondaje interne privind atitudinile i opiniile.
2. Investiii suficiente n pregtire pentru a schimba mentalitatea
managerilor ?
3. Ct de strns este contactul tuturor angajailor cu mediul de afaceri
?
toi angajaii intr n relaie cu consumatorii;
se prezint informaii cu privire la concuren i la modificrile
mediului
extern;
este stimulat autonomia local (celule autonome centre de
profit).
4. Exist o viziune comun n ceea ce privete obiectivele firmei ?
5. Firma are o cultur de tip oamenii conteaz ?
6. Experienele de schimbare reuite sunt recunoscute i mprtite
tuturor ?
7. Oportunitile de evoluie a carierei stimuleaz crearea liderilor
schimbrii ? Eroii sunt recompensai ?
8. Este instituionalizat receptivitatea la schimbare n sistemele
oficiale de planificare a activitii, recrutare, evaluare i evoluie a
carierei ?

DA

DA
DA

DA
DA
DA
DA
DA