Planificarea strategic

Conceptul de strategie
n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face
pornind de la conceptul de strategie.
n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi
alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat
conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui
Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora
militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp,
conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce un
rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este
definit ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i
militare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului
de strategie.
Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea
unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei
organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar
trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?
Mintzberg grupeaz definiiile existente n cinci structuri semantice: plan
de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv.
De exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie
definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un
tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii.
Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui
Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe
termen lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le
atinge. (Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore
la care trebuie s raspunda procesul strategic:
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
n acelai sens, putem considera i definiia lui Thompson: Strategiile
sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele
organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca
organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul
conceptului general de strategie manageriala:

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si

implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare
fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.
Management strategic
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini
managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se
formuleaz i se implementeaz strategii.
Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz semantic
conceptele de management i strategie. Ea nu exclude alte definiii, care conin
i elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, prin
management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen
lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea
corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul
strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care
o organizaie:
i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de
realizare a lor;
decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru
realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un
mediu extern schimbtor;
decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur
condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar;
evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic
poate fi definit:
Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si
performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei
implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland,
1986)
Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale
corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele (David, 1989)
Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c
managementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz
schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective
fundamentale.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena
unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu extern concurenial.

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:
1. Formularea strategiei:
definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul
organizatiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si
diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau
riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de
strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai
mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai
buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea
formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face
posibila implementarea strategiei alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul
realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente,
redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea
bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in
managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica
disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din
partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea
managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva
managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al
organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa
implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?

3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa
cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz
prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea
strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si
interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati
fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul
pentru alegerea strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului
strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel
ierarhic.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind
urmtorul model:

Feedback
A

Feedback

Formularea strategiei

Implementarea
strategiei

Modelul de management strategic

n care:
1.
Definirea viziunii si misiunii unei organizaii
A.
Analiza mediului extern

Evaluarea
strategiei

2.
3.
4.
5.
6.

B.
Analiza mediului intern
Stabilirea obiectivelor strategice
Elaborarea si selectarea strategiilor
Implementarea la nivelul ntregii organizaii
Implementarea la nivelul fiecrui departament
Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare

in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate
celelalte elemente.

Misiunea organizaiei
Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei?
Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii
organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Peter Drucker
la mijlocul anilor 70. Drucker, supranumit printele managementului modern
este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura predominanta a
managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la
ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii
Care este misiunea?.
O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este
esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii
organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei
organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe
cine vrea sa deserveasc.
Viziunea versus Misiunea Organizaiei
Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce
vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a
ntrebrii in ce consta afacerea?
Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel
ridicat de sntate a comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste
pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale
necesare.

b. US Geological Survey (USGS)

Viziunea
USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea
rspunsului la nevoile societatii
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii
stiintifice de ncredere care:
s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor;
s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a
dezastrelor naturale
s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei
c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA
Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este
de a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere
prompt si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si
orice alta parte interesata in activitatea primriei.
Viziunea si misiunea unei organizaii
Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective
ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este
deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de
elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei
este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de
producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea
organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.
Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici,
tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea
unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara
controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva
toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia
tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui
nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie
in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de
oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care
amenintarile mediului extern l pot avea.

Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani

sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor
fiind denumit si scanarea mediului extern.
Analiza intern
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii
interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea
interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe
ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale
(marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine
de cultura organizaional.
Obiectivele pe termen lung
Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in
realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare
de un an.
Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece:
traseaz direciile
ajuta in procesul de evaluare
dezvluie prioritatile
furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intro organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii
organizaii cit si pentru fiecare departament in parte.

Strategiile. Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale

organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii
organizaiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile
afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Obiectivele anuale ale organizaiei. Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii
obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si
sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale
sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen
lung sunt eseniale in faza de elaborare.
Politicile organizaiei. Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale
organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si
pot si stabilite la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul
departamentelor funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la
nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate
fiecrui departament, respectiv unitate.