Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea de tiine Economice

Catedra Business i Administrarea Afacerilor

Coco Nicoleta

Referat
Metode de soluionare a conflictelor

A elaborat: Coco Nicoleta MRU_151

Coordonator: Suman Elena, lector superior

Chiinu 2016
1

Cuprins

1. Introducere ...3

2. Noiuni generale despre conflicte..4

3. Cauzele conflictelor n organizaie6

4. Rezolvarea conflictelor.9

5. Concluzii.15

Introducere
Actualitatea temei: Conflictul reprezinta atat stagnare, regres, cat si etapa invariabila a evolutiei
personale si organizationale. Fie ca vorbim despre echipa, despre cariera individuala, schimbare
organizationala sau management n cea mai larga acceptiune, situatiile conflictuale reprezinta elemente
omniprezente n viata noastra, generatoare de situatii negative, dar si de progres.
Scopul: Evidenierea cailor de soluionare a conflictelor din cadrul colectivului unei organizaii.
Obiective:
Definirea conflictelor
Stabilirea cauzelor conflictuale
Formularea soluiilor
Cuvinte cheie:
A aplana - A face s dispar o nenelegere, un conflict;
Conflict - 1. Nenelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism; ceart, diferend, discuie (violent).
Coopera - A lucra mpreun cu cineva, a colabora, a-i da concursul, a conlucra.
Negocia - A trata cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc

Noiuni generale
3

Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obtinere
a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlalti. n consecinta, conflictul trebuie privit ca
un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente ntre atitudini, scopuri,
modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. Practicarea managementului de
succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza
orientarea acestora n sensul diminuarii performantelor manageriale.
Ceea ce priveste rolul pe care l au conflictele n viata organizationala, exista mai multe puncte de
vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale n activitate, avnd un profund caracter disfunctional.
Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a afacerilor, functional avnd un
rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner,
R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche:

conflictul poate fi evitat;

conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea si conducerea organizatiei;

conflictele dezbina organizatia si mpiedica obtinerea performantei optime;

obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performanta optima necesita ndepartarea conflictului.

n prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi rezumata astfel:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente n scopuri, n perceptii,

evaluarea resurselor umane, etc.;

conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor n diferite grade;

obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea

performantelor optime n organizatie;

performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.

4

Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru "rau" determinat de

lipsa ntelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de aparitia
conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea unei
cooperari armonioase ntre management si angajati. Organizatiile care practica aceasta politica
promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si ntr-ajutorarea, fiind considerate organizatii
paternaliste. Echipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei.
O alta conceptie n opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala, accepta existenta
conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este cauzata de mediul
organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite. Pluralitatea si divergenta intereselor
poate avea efecte pozitive ct si negative, fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a organizatiei.
Acceptarea conflictului atunci cnd se urmareste realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu
este benefica. Lipsa conflictelor nsa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea organizatiei la
provocarile schimbarii.
Astfel, managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care
afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte
benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al
confruntarii si dezacordului, mai ales n ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a
inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca ntre performantele manageriale si
conflict exista o legatura directa - pna la un anumit nivel "optim" al conflictului performanta manageriala
nregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim, performantele scad
o data cu amplificarea starii conflictuale. n concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv care
poate fi atribuit situatiei conflictuale n perspectiva obtinerii unor performante ridicate.

Fig. 1. Relatiile dintre intensitatea conflictelor si rezultate

Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata n principal din teoriile lui K. Marx si M.
Weber, avnd un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista asupra contradictiei ntre
interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale
poate constitui o principala sursa de conflict mai ales n organizatiile caracterizate de o puternica
diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul propice pentru manifestarea unor forte opuse
(management-sindicate) care reflecta structura de putere specifica societatii.
Utilizata ca instrument ideologic, ndeosebi n spatiul totalitarist, aceasta perspectiva asupra
conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre cele
doua parti sunt angajate ntr-o lupta continua si urmaresc obtinerea unor avantaje ct mai mari. Asadar, n
conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia pentru dobndirea bunurilor economice si de
distributia diferentiata a autoritatii n societate.
Cauzele conflictelor n organizatii
Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra surselor
conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate att n elementele de ordin psihosociologic, ct si n elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite,
nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor, perceptii si interpretari gresite, lipsa unei
comunicari deschise si oneste, relatiile interpersonale dificile, existenta unui climat de nencredere ntre
oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe altii sa se afirme, competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult de
psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le mpartasesc
membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din oglinda este o forma de manifestare a
perceptiilor gresite prin care partile aflate ntr-o situatie conflictuala tind sa mpartaseasca aceleasi
perceptii eronate una despre cealalta. n masura n care un grup de munca tinde sa creada despre un alt
grup ca este "rau", acesta din urma va manifesta la rndul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori mpartasit de membrii grupului. n consecinta, reactia partii
adverse va fi pe masura comportamentului manifestat.
ntr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se ntlneste conflictul
structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate n: delimitarea departamentelor dupa obiective
diferite, dependenta departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional, delimitarea
6

inexacta a atributiilor, caracterul limitat al resurselor si comunicarea n organizatie. n acest subcapitol ne

vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizatii: diferentierea, interdependenta si
folosirea n comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu produce singur un conflict substantial. nsa
cnd opereaza mpreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda ntr-o serie de
conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive usor de
gestionat (D. Robey, 1986).
Diferentele ntre departamente rezulta n mod natural cnd sarcina generala a unei organizatii
este mpartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa realizeze o parte din
sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. Ei
folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gndesc si actioneaza
diferit. Aceste diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi
diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si antipatie ntre departamente. Diferentierea ngreuneaza
comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de
numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti n activitatea productiva. Diferentierea include att
aspecte ale structurii ct si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, ntr-o
strnsa legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este influentata de
structura si sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de amestec si
obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un
contact minim, cnd fiecare departament si aduce o mica contributie la ntreg si fiecare este sprijinit de
ntreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare n care exista o dependenta
reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca n care unitatile organizatiei si
dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependenta este mai mare cu att potentialul unui conflict este
mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict. Resurse
ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct si
cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n
mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind
centrata pe controlul si gestionarea conflictului ntr-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o
diferentiere mare, interdependentele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n
organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai nti aceste cauze structurale si
abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati n conflict. Managementul conflictelor va avea n atentie att
cauzele structurale ct si diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului
7

necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor
interpersonale n cadrul organizatiei.
Un

model

mai

simplu

de

explicare

conflictelor

surprinde

ntr-o

varianta

instrumentala contradictiile, atitudinile si comportamentul partilor implicate. Din punctul nostru de

vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces
dinamic n care contradictiile, atitudinile si comportamentele se schimba continuu si se influenteaza
reciproc (fig. 2.).
.).

Fig. 2. Elementele structurii conflictuale

Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri ntre partile care intra
n conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emotionale,
cognitive si de vointa, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi,
lipsuri, dorinte si asteptari nesatisfacute.
Orice actiune ntreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza si
sustin comportamentul. Insistam asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru ca starea de
necesitate nu numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvata a dorintelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpla cauza, ci si un mijloc prin care se
poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si
de particularitatile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini si o transformare a relatiilor si
intereselor care se afla n centrul structurii conflictuale.

Rezolvarea conflictelor
Curentele de gndire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a conflictelor.
Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton
propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare ntre partile
aflate n conflict.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista ntre diferite grupuri sau indivizi.
Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia tine de
interventia ierarhiei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele
declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situatiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau
grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este
desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de
ncredere ntre membrii organizatiei respective.
De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la doua
dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si preocuparea pentru
subordonati.
Retragerea arata o preocupare redusa att pentru rezultate, ct si pentru relatiile cu subordonatii.
Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amna asumarea responsabilitatilor, ignora
situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de ncredere n ei nsisi. Evitarea conflictului
presupune ignorarea acestuia n speranta ca va dispare de la sine. Conflictul nsa nu dispare, ci ramne n
stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul este
deosebit de importanta pentru organizatie.
Aplanarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n conflict.
n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele "tehnice" ale
organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala
ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei.
Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste atunci cnd una dintre parti este dispusa sa satisfaca
interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea
celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n organizatie. Aplanarea, n schimb poate genera
n viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales n cazul organizatiilor cu rezultate
mediocre.
Fig. 6. Modalitati de rezolvare a conflictului
9

Fortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea
rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei,
aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrngere a managerului, care
utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate
reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca ntrun climat de constrngere productivitatea va scadea. n realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a
subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, n consecinta conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinnd oarecare satisfactie. Aceasta
posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista ntotdeauna o cale de "mijloc"
pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis.
Compromisul este de fapt o solutie superficiala de mpacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea
convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd partile au
puteri egale si sunt ferm hotarte sa-si atinga scopurile n mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct si
relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a conflictului si
este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului
fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul
prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la urma,
retragerea.
Pe lnga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor care se
refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate n conflict se stabilesc obiective
comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup n parte. Conform
10

acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si
concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi
deosebite pentru aplicarea n practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata
ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate sa reapara.
n practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este deosebit
de eficienta atunci cnd cele doua parti aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onesta, fiind
prinse ntre presiunea organizatiei si nencrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator, va
ncerca sa provoace o ntlnire ntre parti, favoriznd comunicarea deschisa. n acest fel se reduce
emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a
reusi n demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire ncredere, armonie si stabilitate. Numai astfel
mediatorul ofera o sansa de mpacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea
constructiva.
Analiznd structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima consta
n reducerea diferentierilor ntre departamente sau sectoare asadar, crearea unor departamente ct mai
similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza n
compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte
benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care i permite functionarea
optima. n fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate
fiecarui departament n parte, lucru dificil de realizat n conditiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizata, n relatiile interpersonale pot fi puse n practica si cteva ndrumari
utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor conflictuale (H. Cornelius, si S. Faire,
1989):

formulati nevoile fiecaruia si ncercati sa veniti n ntmpinarea lor;

sprijiniti att valorile celorlalti, ct si pe ale dumneavoastra;

ncercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;

concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;

cautati solutii creative si ingenioase;

fiti dur cu problema, dar blnd cu oamenii.

11

Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza n mod

natural conflicte, devine evident ca si negocierea - metoda cea mai importanta de solutionare a
conflictelor dintre parti, sa fie prezenta n toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate negocia!,
ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile de negociere
ntr-un element esential pentru succesul personal prin vnzarea de retete universale ale succesului n viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat n cadrul Universitatii
Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri, Editura
Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cte ceva n fiecare zi. Situatiile n care este necesara
negocierea sunt din ce n ce mai multe, caci conflictul este o industrie n plina dezvoltare. Oamenii sunt
diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin
negociere att n afaceri, ct si n familie.
Astfel, putem deduce ca exista ntotdeauna doua sau mai multe parti care participa la negociere,
exista mereu un conflict de interese ntre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar partile doresc, cel
putin pe moment, sa caute o ntelegere dect sa lupte deschis sau sa forteze o parte sa capituleze. Desigur,
atunci cnd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si
modifice ntr-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si argumentele lor de plecare. n
schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe compromis pentru ca partile pot sa
inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa creeze ceva ce
nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se rezolve disputa ntre parti. O
asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea Malita (1972) pentru
acest proces: "negocierile sunt procese competitive desfasurate n cadrul unor convorbiri pasnice de catre
doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca mpreuna realizarea n mod optim si sigur a unor
obiective, fixate n cuprinsul unei solutii explicite, agreata n comun."
Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul n negociere nu sta neaparat n modul n care se
duce jocul disputei, n dramatismul prezentarii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare
care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pacate, foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia
unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile
pozitii si ramn descoperiti n fata partii adverse.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor
si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea distributiva), si acomodarea
12

(negocierea ndatoritoare) cu interesele partii opuse. Urmarind calitatea relatiilor dintre parti, Roy
Lewicki si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor enuntate (tabel 1.).
Tabel 1.
Aspect

Negociere

Negociere

Negocierea

distributiva

integrativa

ndatoritoare

Structura

De obicei, o

De obicei o

De obicei, o

resurselor

cantitate fixa

cantitate

cantitate fixa

limitata de

variabila de

limitata de resurse

resurse care va fi

resurse care vor

care va fi mpartita

mpartita

fi mpartite

Scopuri

Urmarirea

Urmarirea

Subordonarea

urmarite

propriilor scopuri

scopurilor se

scopurilor proprii n

n detrimentul

realizeaza

favoarea celor ale

celor ale partii

cooperativ

oponentului

opuse

mpreuna cu
ceilalti

Relatii

Accent pe relatia

Accent pe relatia

Pot sa fie de termen

pe termen scurt,

de termen lung,

scurt (pentru

partile nu vor

partile

ntarirea relatiei)

mai negocia n

presupun ca vor

sau de termen lung

viitor

mai lucra

(pentru ncurajarea

mpreuna n

reciprocitatii n

viitor

viitor)

Motivatie

Maximizarea

Maximizarea

Maximizarea

esentiala

propriilor

rezultatelor

rezultatelor celuilalt

rezultate

comune

pentru ntarirea
relatiei

Cunoastere

Partile si cunosc

Partile si cunosc

O parte este foarte

a nevoilor

propriile interese

reciproc nevoile

atenta cu nevoile

dar le ascund

si ncearca sa le

partii opuse,

sau le prezinta

atinga pe cele

reprimndu-le pe

deformat pentru

proprii,

cele proprii

manipularea

respectndu-le

celorlalti

totodata pe ale
13

partii opuse
Adaptat dupa: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston,
1999;

Pe lnga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborata n
cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti. Aceasta
nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente,
trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre
parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala este intransigenta
fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false; ne arata cum sa obtinem
ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim
corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. n esenta,
aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi:
nu va disputati pozitiile;
nu confundati oamenii cu problema n discutie;
concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
cautati solutii reciproc avantajoase;
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca negocierea se
ncheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera anumite garantii sociale si
economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munca

Concluzii
"Visul de aur" al multor manageri este ca organizatiile pe care le conduc sa functioneze lin, fara
asperitati, iar intre angajati sa domneasca "pacea" si "armonia"; toate obiectivele organizationale sunt
atinse la nivel maximal si toata lumea este multumita. Acest "ideal" isi are originea intr-o conceptie de tip
"ideologic", care ia in considerare un singur tip de "rationalitate" ce guverneaza (sau, mai bine spus, ar
14

trebui sa guverneze) functionarea unei societati. Cel mai la indemana exemplu este cel al societatilor
totalitare , care considerau ca acceptabila doar singura conceptie despre "lume si viata". Orice opinie
contrara este considerata ca "irationala", trebuind a fi "combatuta" prin toate mijloacele.
Ca urmare, conflictul la nivel organizational (dar si social), este privit ca ceva "rau", daunator, care
trebuie evitat sau, in cel mai rau caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" functiei manageriale de
coordonare, influenteaza negativ productivitatea indivizilor si a grupurilor, afectand grav eficienta
organizationala.
Pe masura evolutiei conceptiilor manageriale si despre societate, a devenit tot mai evident faptul ca
exista intotdeauna mai multe solutii alternative si echivalente la problemele organizatiei, ca acesta nu
trebuie privita ca un "mecanism" ci ca un "organism" si ca "factorul uman" -individual si grupal - are o
importanta cel putin la fel de mare ca si cel tehnologic.
Se poate spune fara riscul de a gresi ca nu exista organizatie fara conflicte dupa cum nu exista grup
social fara frictiuni. De altfel, acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creaza mediul propice
aparitiei si dezvoltarii conflictelor. Si, cu toate acestea, putine persoane stiu ce este cu adevarat conflictul.
El reprezinta un proces de opunere si confruntare ce poate aparea intre diferiti indivizi sau grupuri .
Intr-o organizatie, pot aparea atat conflictele intre persoane, atunci cand ele reflecta divergentele intre
valorile personale, precum si conflictele intergrupuri (apar atunci cand un grup obstructioneaza progresul
unuia sau mai multor grupuri; prin insasi faptul ca obstructionarea progresului unui grup ameninta atat
performantele grupului cat si ale intregii organizatii, managementul conflictelor implica si faptul ca orice
persoana trebuie sa fie capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict oricand si oriunde).
Orice organizatie reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie, sisteme
de valori si comportamente diferite . Mentinerea unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele
fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoana care nu a fost implicata niciodata intr-un anumit
conflict.

15