Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Luca Valentin-Madalin
CONSTANA
2016
1
INTRODUCERE
La bordul fiecarei nave exist ofieri i marinari care au o serie de puncte tari i puncte
slabe, iar sarcina managerilor de la bord este aceea de a transforma echipajul ntr-unul
eficient.
A construi un echipaj eficient pentru o nav maritim este cu att mai dificil deoarece
se poate ntmpla ca armatorul, managerul navei sau agenia de crewing s aib viziuni
diferite asupra managementului, iar muli membri ai echipajului pot considera faptul c
ederea lor la bordul navei este doar o perioad de tranziie dac nu exist o relaie pe termen
lung care s implice loialitate i rspundere din partea membrilor de echipaj.
Un aspect pozitiv al activitii de la bord este acela c avem de-a face cu o comuniune
nchis, ceea ce constituie un mediu ideal pentru construirea unei echipe.
Uneori faptul c se lucreaz dup un program bine stabilit poate fi un avantaj pentru
comandant, alteori ns, n special n cazul echipajelor reduse numeric, datorit acestui fapt
pot s apar probleme deoarece echipajul nu este nimic mai mult dect un numr de persoane
izolate care comunic doar atunci cnd predau i primesc serviciul de cart.
2
echipaj. Un rol important n schimbarea atitudinii l are motivarea. Asupra
motivrii exist foarte multe teorii, ns se acorda mare atenie asupra
urmtoarelor modaliti de motivare al echipajului de la bord:
3
Managerii pot fi clasificai conform urmtoarelor criterii:
- maitrii,
-supraveghetorii,
- efi de secie,
- efi de compartimente,
- director general,
- directori adjunci.
- Manageri funcionali:
- ef serviciu producie,
- ef serviciu aprovizionare,
- Manageri generali:
- director de producie,
- director economic.
4
- Rolul n domeniul interpersonal adic:
- de reprezentare,
- leader,
- agent de legtura.
- diseminator de informaii,
- purttor de cuvnt.
- ntreprinztor,
- mnuitor de disfuncionaliti,
- distribuitor de resurse,
-negociator.
- managerii de la nivelul superior vor aloca un timp mai lung pentru previziune, fa
de cei de la nivelul mediu i inferior,
- managerii de la nivelul mediu i inferior vor aloca un timp mai mare pentru
organizare, fa de cei de la nivel superior.
5
- Caliti tehnice, care reprezint capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau
cunotine specifice domeniului de activitate.
Toate acestea sunt valabile desigur i la companiile de navigaie, dar acolo mai sunt i
alte aspecte care difereniaz foarte mult managementul companiilor de navigaie de cel al
firmelor din domeniul producie industriale sau al prestrii serviciilor terestre. Managerii din
conducerea companiilor de navigaie maritim se confrunt cu o serie de situaii specifice,
care uneori sunt greu de imaginat c se pot ntmpla la o firma de la uscat. Chiar dac
prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai puin
complicat dect producia industrial sau serviciile clasice, totui foarte multe aspecte
tehnice afecteaz managementul companiei de navigaie. n cadrul companiei de navigaie
maritim se observ faptul c procesele de management i procesele de execu ie sunt
complementare, ambele contribuind la realizarea obiectivelor companiei, dar ponderea cea
mai mare o dein procesele de management. n cadrul unei companii de naviga ie maritim,
echipa de conducere se structureaz n urmtoarele nivele de conducere, care formeaz
piramida tipic managerial astfel:
6
- Directorul general adjunct, funcie care la actualele companii de transport maritim
din Romnia a fost desfiinat, dar la multe alte companii aceasta este considerat foarte
important.
- directorii executivi:
- executiv,
- de flota,
- tehnic,
- logistic,
- marketing,
- economic,
- financiar,
- resurse umane,
- administrativ, etc..
3) Nivelul III Lower Management - managementul de baz sau inferior n care se includ:
7
- efii de birouri,
- persoana desemnat,
- comandanii de nave,
- superintendenii.
8
Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmtoarele:
- ncrcarea excesiv cu sarcini a managerilor, considerat una dintre cele mai grave
probleme n domeniul transportului maritim din Romania,
- persoana desemnat,
- efi de secie,
- efi de compartimente,
- efi de departamente.
- director general,
- directori adjunci.
- manageri funcionali:
- ef serviciu tehnic,
- ef serviciu aprovizionare,
- ef serviciu personal, etc.
- manageri generali:
- director de exploatare a navelor,
9
- director de navlosire,
- director de marketing,
- director de logistic,
- director economic.
1. LEADERI SI LEADERSHIP
- Viziunea, care reprezint acea caracteristic de a distinge perspectiva cea mai larg,
care presupune o gndire nou i ampl.
10
Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin
mijloace necoercitive. Aceasta nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care s corespund
cu interesul lor pe termen lung, adic s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune
grupul, s nu se exploateze partea negativa a laturii umane. Se consider c exist anumite
puncte comune ntre un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior i
conducerea superioar a unei firme, prin:
- viziune care ine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate,
- strategie prin care s se concretizeze aceast viziune, prin integrarea forelor din
mediul ambiant al organizaiei, cu factorii interni care vor influena realizarea obiectivelor,
- grupul de persoane implicate sunt foarte motivate, care prin poziiile pe care le dein
n cadrul firmei pot s susin transformarea viziunii n realitate.
- abordarea contextual.
- de soluionare a problemelor,
- funcia social.
11
- perspectivele i comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se
modeleze dup superiorii lor, care mpart recompensele i chiar puterea.
- cultura organizaiei.
Prin natura activitilor desfurate la bordul navelor cel mai important leader devine,
de regul, comandantul navei, dar n anumite situaii poate fi i ofierul secund. Calit ile
acestora sunt deosebit de importante pentru rezolvarea situaiilor dificile care se petrec pe
mare sau n porturi, pentru coeziunea echipajului i aciunea unitar a acestuia. n prezent
procesele manageriale s-au extins, astfel au nceput s fie organizate departamente de
logistica, de marketing i informatice, acestea avnd la baza principiile manageriale specifice,
dar au aprut noi concepte despre managementul timpului i cel al navlosirii. Din punct de
vedere managerial problematica managerilor, leaderului i a leadership-ului este foarte
important. Acest fapt rezult i din repartiia proceselor de management.
12
De la o companie la alta aceste valori variaz ca pondere. Aceste situa ii le-am
observat studiind procesele manageriale la ase companii de navigaie maritim din Romania,
care au avut nave diferite i prin calculul numrului de activiti, folosind media aritmetic
simpl am obinut aceste rezultate. n unele cazuri datele nu au fost n totalitate reale,
deoarece unii dintre conductori nu au dorit s fie cunoscute n totalitate activit ile de la
companie, dar n final valorile obinute sunt apropiate de realitate. O variabil important este
dat de variaiile sezoniere ale activitilor, de perioadele de efectuare a reparaiilor la nave. n
concluzie se poate considera c n transporturile maritime factorul uman aflat n func iile de
conducere ale companiilor au rolul esenial pentru rezistena pe piaa maritim. Experien a
nefericit a companiilor de navigaie romneti a demonstrat realitatea c numai acela care au
fost conduse de lideri puternici au reuit s obin rezultate deosebite.
13
2. Managementul prin obiective
14
cuprinse n planul sau programul firmei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor
fiecarui component al ei.
15
Aplicarea acestora n cadrul firmelor presupune ndeplinirea, n principal, a
urmtoarelor condiii:
Elaborarea bugetelor se face n mod frecvent prin utilizarea unor formulare tip
(machete) care constituie nu numai un model, ci i un ghid de ntocmire, ntruct conin o
serie de formule i chei de control, care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul firmei.
Totui, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezint numai o munc de rutina, ci
presupune din partea celui care-l elaboreaz un efort creator de adaptare la condi iiIe concrete
de realizare a fiecrui obiectiv.
16
Concluzii
-modul de asociere,
17
-modul de nfiintare si obtinere a personalittii juridice,
-ncrcarea navei,
-descrcarea navei.
18
b).n Navigatia tramp (vagabond) navele nu au o rut stabilit, snt
trimise pentru transport pe rute diferite, n functie de marfa disponibil aflat
ntr-un port sau altul. n acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si
eficienta economic depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport
de pe piata maritim, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul
relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state.
19
Bibliografie
20