3.

ORGANIZAREA STRUCTURAL

3.1. Conceptul de structur organizatoric 47

3.2. Elementele componente ale structurii organizatorice 49

3.3. Tipologia structurilor organizatorice 54

3.4. Structura procesului decizional 55

Obiectivele specifice unitii de nvare

Rezumat 61
Teste de autoevaluare 61
Bibliografie minimal 63

Obiective specifice
La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:
s explici conceptul de structur organizatoric;
s descrii elementele componente ale structurii organizatorice;
s detaliezi tipologia structurilor organizatorice;
s defineti principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice;
s detaliezi structura procesului decizional;
s aplici cunotinele privind strategiile decizionale la nivel de firm.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Management 46
Manuela Panaitescu Organizarea structural

3.1. Conceptul de structur organizatoric

3.1.1. Organizarea firmei

Organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc
fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri,
sarcini) precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente,
corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n
vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
n funcie de coninutul su, organizarea unei uniti economice poate fi
abordat sub dou forme principale: organizarea procesual si organizarea
structural.

3.1.2. Organizarea procesual

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc,

a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul acestei forme de organizare l reprezint delimitarea funciunilor,
activitilor, atribuiilor i sarcinilor.

Punctul de pornire n crearea structurii organizatorice 1 constituie funciunile

unitii economice. Realizarea activitilor pe care le presupune fiecare
funciune solicit formarea unor compartimente specializate n domeniile
respective. Delimitarea funciunilor este rezultatul organizrii procesuale.
Avem n vedere procesele de munc fizic i intelectual, volumul de munc
necesar pentru a le realiza, calificarea profesionala a personalului implicat etc.
n continuare are loc gruparea compartimentelor de munc innd seama de
asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i specificul metodelor i
tehnicilor reclamate de desfurarea lor. Pe aceasta baz se pot constitui
elemente structurale ale compartimentelor: posturi i funcii.
Un asemenea mod de abordare a proceselor de munc fizic i intelectual cu
prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o premis a atingerii
obiectivelor urmrite n fiecare caz, cu eficiena dorit.

n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni

principale: producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane i
cercetare-dezvoltare. Aceste funciuni au o pondere relativ egal.
Fiecare funciune se poate divide n mai multe activiti, astfel:
- funciunea de producie include fabricaia, producia auxiliar, ntreinerea
i repararea echipamentelor de producie, managementul operativ al
produciei (programarea i lansarea produciei), CTC-AQ, metrologia;
Management 47
Manuela Panaitescu Organizarea structural

- funciunea comercial include asigurarea i gestiunea resurselor materiale

(aprovizionare i depozitare), marketing,vnzri;
-funciunea financiar-contabil include activitatea financiar, activitatea
contabil, bugetare, control financiar de gestiune;
- funciunea Resurse umane include selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea,
pregtirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat,
protocol, PSI, administrative;
-funciunea cercetare-dezvoltare include concepie tehnic, previzionare,
organizare managerial, investiii-construcii.
Atribuiile compun o activitate i permit realizarea de obiective specific.
Sarcinile sunt procese de munc simple sau pri ale unor procese mai
complexe, circumscrise posturilor i contribuie la ndeplinirea obiectivelor
individuale.

3.1.3. Organizarea structural

Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor,

atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora, n
scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n
vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor
firmei.

Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.

n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de

management (funcional) i structura de producie (operaional).
Structura de management reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor
i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurarii proceselor de
management i proceselor de execuie.
Structura de producie este alctuit din ansamblul compartimentelor i
relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de
activitate al firmei.

Sarcina de lucru 1
Stabilii procedurile care trebuie urmate pentru realizarea unei
structuri operaionale a unei firme.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

Management 48
Manuela Panaitescu Organizarea structural

3.2. Elementele componente ale structurii organizatorice

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de
factori i va fi diferit de la o firm la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de
activitate. Dar, cu toate deosebirile existente, unele elemente constitutive ale
structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitile firmelor.

3.2.1. Postul de munc

Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde

totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care
revin n mod permanent spre executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie caracteristicile sintetice ale unitilor postului,
raiunile crerii sale i criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este
atribuit.
Elementele de definire a unui post sunt:
- sarcinile, respectiv procesele de munc simple sau pri ale unor procese de
munc mai complexe;
- responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce
revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea
sarcinilor;
- competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se
bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor;
- obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru
care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv.
Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de
compartimente a fiei postului n care se precizeaz: denumirea postului,
obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile cu alte posturi i
condiiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini,
deprinderi, experien).

3.2.2. Funcia

Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc

asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenei
(autoritii) i responsabilitii.
n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt:
- de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz
exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaz n funcii de
management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcii
de management de nivel mediu (efi de compartimente funcionale i efi de

Management 49
Manuela Panaitescu Organizarea structural

secii de producie) i funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere

de producie, efi formaii de lucru, maitri);
- de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n
compartimentele funcionale, ct i operaionale (ingineri, economiti,
contabili, tehnicieni etc.).

3.2.3. Sfera de autoritate

Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de

ctre un manager.
Sfera de autoritate (sau ponderea ierarhic dup unii autori) depinde de o
multitudine de factori (natura sarcinilor i complexitatea activitilor, gradul de
delegare a autoritii) i este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n
cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate crete pe msur ce se
coboar pe linia ierarhic, datorit simplificrii i repetabilitii sarcinilor. n
plan orizontal (la acelai nivel ierarhic), sfera de autoritate este mai redus n
cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie (tehnice,
economice) i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o
pondere mare.

3.2.4. Compartimentul de munc

Compartimentul de munc este definit drept un grup de persoane (minim 2)

care, sub o conducere unic i de regul, pe acelai amplasament, exercit
atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective
specifice.
Funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie,
compartimentele se delimiteaz n:
- compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit
cu prioritate procese de management sau creeaz condiiile informaionale
necesare pentru derularea acestora;
- compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de
execuie este decisiv.

3.2.5. Nivelul ierarhic

Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor de
conducere n raport cu poziia lor fa de Consiliul de Administraie sau de
eful executiv al organizaiei.

Management 50
Manuela Panaitescu Organizarea structural

Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice

formeaz piramida ierarhic.
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea i baza. nlimea
piramidei este direct proporional cu numrul nivelurilor ierarhice, iar baza cu
numrul total de personal din firma respectiv.
Structura organizatoric a unei firme, n funcie de factorii care o determin,
poate fi reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de
niveluri ierarhice sau o piramid aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de
niveluri ierarhice. Ambele tipuri de piramid prezint avantaje i dezavantaje,
care sunt prezentate n tabelul nr. x. Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor
celor dou tipuri de piramid prezint utilitate att n procesul de concepere ct
i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.

Tabelul nr. x - Avantajele i dezavantajele piramidelor ierarhice

Configuratia
piramidelor Avantaje Dezavantaje
ierarhice

Asigur posibilitatea studierii Conduce la prelungirea circuitelor

aprofundate a problemelor ce trebuie informationale si distorsioneaza
rezolvate; informatiile;
Deciziile adoptate sunt de calitate
superioar; Contribuie la reducerea responsabilitilor

nalt Asigur un grad sporit de delegare a Determin ncetinirea procesului de luare

autoritii; a deciziilor;
Creeaz compartimente i funcii de
conducere specializate. Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul de
conducere;

Conduce la creterea birocraiei.

Asigur comunicaii directe i Personalul de conducere este ncrcat

operativitate n informare; excesiv;
Apropie conducerea de execuie;
Problemele de rezolvat sunt mai greu de
Determin operativitate n luarea cuprins;
decizilor i faciliteaz controlul aplicrii
Aplatisat lor; Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o
Ocazioneaz cheltuieli reduse cu mai mare masur, pe elemente subiective
aparatul de conducere;
Determin o centralizare excesiv n
Asigur o cretere motivaional a
procesul de adoptare a deciziilor.
salariailor i promovarea unor stiluri de
mangement participativ.

Management 51
Manuela Panaitescu Organizarea structural

3.2.6. Relaiile organizatorice

Relaiile organizatorice sunt legturile ce se stabilesc ntre compartimentele

situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul
realizrii anumitor obiective.
n cadrul unei organizaii se desfoar o varietate de relaii care pot fi
evideniate i structurate, daca sunt analizate dup urmtoarele criterii:
din punct de vedere juridic;
dup sensul de transmitere a informaiilor;
dup coninutul informaiilor.
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i
informale.
Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile
regulamentului de organizare i funcionare al organizaiei sau prin alte acte
normative. Aceste relaii constituie coordonata esenial pe baza creia i
desfoar activitatea un compartiment n raport cu celelalte compartimente.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre
compartimentele de munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente
sau acte normative.
Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i
relaii bilaterale.
Relaii unilaterale se stabilesc ntre dou compartimente i constau n
obligaia unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca cea din urm
s fie obligat s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare
compartiment este pe rnd furnizor i beneficiar de informaii.
Dupa coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de
cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i
provin din autoritatea pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de
relaii, n raport de felul cum se exercit autoritatea, sunt:
relaii de autoritate ierarhic - reprezint legturile dintre dou
compartimente situate la niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n
cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul de
scurtcircuitare, apreciat n general ca un fenomen negativ care afecteaz
unitatea de conducere. n cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate
fi admis.
relaii de autoritate funcional - sunt legturile ce se stabilesc ntre dou
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. n cadrul acestor relaii se poate
manifesta fenomenul de pasarel, cnd un compartiment de nivel funcional
transmite recomandrile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic

Management 52
Manuela Panaitescu Organizarea structural

inferior, aflat pe o alt linie ierarhic i nu prin intermediul compartimentului

ierarhic situat pe acelai nivel.

Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimentele de

munc diferite ca profil, situate la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt
determinate de necesitatea elaborrii n comun a unor lucrri, prestri servicii
sau consultri cu privire la modul de rezolvare a unor probleme. Relaiile de
cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-
beneficiar, de informare.

3.2.7. Organigrama

Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice, care

evideniaz toate componentele structurale de la post la relaiile
organizatorice.
Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal (fig. x),
ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu-se ca principale forme
geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale.

Fig. x. Exemplu de organigram

Sarcina de lucru 2
ntocmii organigrama a unei firme mari/mijlocii, cunoscute de dvs.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

Management 53
Manuela Panaitescu Organizarea structural

3.3. Tipologia structurilor organizatorice

3.3.1. Organizarea formal

Organizarea formal este reprezentat de organizarea structural, constituit

ca efect al unor legi, norme, reguli, prevzute ntr-un document organizatoric
intern.
Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de baz: obiectivele,
posturile i funciile, compartimentele, sistemul de relaii organizatorice.

3.3.2. Organizarea informal

Organizarea informal se definete prin ansamblul grupurilor i relaiilor

interumane, de natur voluntar, ce caracterizeaz raporturile socio -
profesionale, stabilite relativ spontan ntre membrii organizaiei n vederea
satisfacerii unor interese individuale.
Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe
persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare
interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul
pregtirii profesionale, raporturile afective etc.
n funcie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funciilor de
ctre lider, reeaua comunicrii informale poate cpta diferite configuraii:
reea de tip land, n care informaiile trec succesiv de la un membru la
altul al grupului. Iniiatorul informaiei nu are control asupra acesteia,
astfel nct pot interveni modificri semnificative ale mesajului
vehiculat;
reea tip raze, n care informaiile sunt difuzate de o persoan fiecrui
membru al grupului. Liderul ndeplinete un rol important n
transmiterea informaiilor i receptarea reaciilor, ceea ce d
posibilitatea nlturrii distorsiunilor n acest domeniu;
reea tip vi de vie, prin care se realizeaz comunicarea ntre membrii
grupului informal, situate n diferite compartimente sau pe diferite
niveluri ierarhice;
reea tip cerc, n care informaiile circul succesiv de la un membru la
altul al grupului, rentorcndu-se la iniiatorul lor.
n practic, apelarea la comunicarea informal este frecvent, se realizeaz cu
predilecie atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze,
incomplete ori atunci cnd canalele informrii formale sunt blocate, la care se
adaug situaiile de criz, cnd salariaii apreciaz mai mult comunicarea
informal dect cea formal. Comunicarea informal este foarte rapid, dar cu
toate acestea prezint anumite limite legate de caracterul ei parial (numai o
parte din angajai sunt cuprini n aceste reele de comunicare) i de
posibilitatea ridicat de denaturare a mesajului.
Management 54
Manuela Panaitescu Organizarea structural

Sarcina de lucru 3
Analizai interdependenele dintre organizarea formal i informal.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

3.4. Structura procesului decizional

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i
mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. Exercitarea
proceselor de management se concretizeaz n adoptarea i aplicarea de decizii,
astfel este necesar acordarea unei atenii deosebite acestei componente
manageriale.
3.4.1. Decizia managerial

Decizia este drept modalitatea aleas din mai multe posibile pentru realizarea
unui obiectiv/unor obiective.
Decizia de management concretizare a exercitrii procesului de
management este decizia ce influeneaz comportamentul decizional i
operaional al altor persoane.
Adoptarea de decizii de management reprezint elementul esenial al muncii
managerilor, de calitatea lor depinznd decisiv realizarea obiectivelor asumate
n condiii de eficien.

3.4.2. Procesul decizional

Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se

pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Procesul decizional este influenat de factorul de luare a deciziei (decidentul) i
de mediul ambiant decizional.

Decidentul este un manager sau un organism managerial care adopt o decizie

ntr-o anumit situaie dat.
Astfel putem vorbi despre decident individual sau de grup (de exemplu
Adunarea General a Acionarilor sau Consiliul de Administraie a unei
societi comerciale).
Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului.

Management 55
Manuela Panaitescu Organizarea structural

Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineasc dou condiii de baz:

s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine
domeniul n care ia decizii, deci sa fie competent. Din aceste considerente, pe
de o parte, se impune o pregtire de specialitate a decidentului n domeniul
managementului, iar pe de alt parte, este necesar atragerea unui numr tot
mai mare de persoane la procesul decizional.
Mediul ambiant decizional este format din totalitatea condiiilor interne i
externe organizaiei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct
sau indirect de decizia respectiv.
Mediul ambiant este caracterizat de schimbri frecvente i rapide care induc n
sistemul conductor i chiar n cel condus factori perturbatori ai activitii
organizaiei. Condiiile interne i externe, caracteristice organizaiei, genereaz
cadrul n limitele cruia acioneaz decidentul prin informaiile de care
dispune.

Influena mediului ambiant din interiorul organizaiei se manifest asupra

deciziei prin urmtorii factori:
-competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice;
-metodele i tehnicile de lucru utilizate;
-sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii;
-gradul de nzestrare tehnic;
-nivelul tehnologiilor aplicate.
Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale
sale: mediul extern naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de
mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii,
concurenii i organismele publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra organizaiilor prin
intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n
schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice etc).
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce
privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul
organizaiei. Astfel, creterea complexitii activitii organizaiei influeneaz
n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de
pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile
asupra lurii deciziilor.
Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre
decizie i implicaiile ei economice, tiinifice, sociale, politice, culturale,
umane, etc.

Management 56
Manuela Panaitescu Organizarea structural

n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist trei situaii de luare a

deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de
incertitudine.

3.4.3. Tipologia deciziilor

Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n

funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale,
distingem:
- decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o
singur stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egala
cu unitatea; variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, iar gradul de
certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mare;
- decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz
variantele decizionale este influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor
obiective; manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit
probabilitate;
- decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a
dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar
posibilitatea de apariie; in schimb influeneaz nivelul consecinelor specifice
variantelor decizionale. Variabilele cu care se opereaz sunt necontrolabile, iar
gradul de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este practic nul.

Dup orizontul de timp pentru care se adopt:

- decizii strategice (neprogramate), care se refer la probleme majore, de
ansamblu i pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial,
unele soluii originale. n aceast categorie de decizii intervin elemente de
cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii informaiilor aflate la
dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor de corelaie. Deciziile strategice
se adopt .de regul la nivelul grupurilor decizionale, comport cele mai mari
riscuri datorit elementelor aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi
mari de timp (mai mult de un an);
- decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii
i sunt adoptate pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an).
Acestea se iau. pentru aciuni concrete, imediate i au un caracter oarecum de
repetitivitate. Informaiile care condiioneaz alegerea unor astfel de decizii
sunt in cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaz
pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

Management 57
Manuela Panaitescu Organizarea structural

- decizii curente (semi-programate) sunt cele luate pe baza unor elemente

programate. Se adopt cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a
cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii ntreprinderii. Astfel de
decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i

fundamentare, deosebim:
- decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan i se
refer la problemele curente ale ntreprinderii;
- decizii de grup, elaborate i fundamentate prin participarea mai multor
persoane. Numrul acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor
de dimensiune mijlocie i mare.

Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n:

- decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau cu
un numr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la
situaii ce nu au mai avut loc n trecut, solicitnd creativitate din partea celor
care le iau;
- decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n
acest caz, se pot stabili n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare
deoarece astfel de decizii fac referire la situaii ntlnite anterior.
La rndul lor deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite
intervale de timp determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat,
necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili).

Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:

- decizii anticipate, adoptate n condiii de certitudine ce pot fi pregtite din
timp;
- decizii imprevizibile, luate pe neateptate, cnd mprejurrile o impun.
Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se
reduce ponderea deciziilor imprevizibile n favoarea celor anticipate.

Management 58
Manuela Panaitescu Organizarea structural

Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele

categorii:
- decizii adoptate n faza previzional, decizii preponderent strategice ce se
iau la cel mai nalt nivel ierarhic (consiliu de administraie);
- decizii adoptate n faza operativ, deciziile preponderent tactice i privesc
realizarea obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre
managerii diferitelor activiti n cadrul ntreprinderilor);
- decizii adoptate n faza post-operativ, care se refer la modalitatea
desfurrii aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei
ntreprinderii (n ntreprinderi aceste .decizii sunt luate de managerii situai pe
niveluri ierarhice inferioare i chiar de ctre Adunarea General a
Acionarilor).

3.4.4. Etapele adoptrii deciziilor la nivel de firm

Pentru adoptarea deciziilor la nivel de firm se parcurg urmtoarele

etape:
- identificarea problemei decizionale;
- stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale;
- precizarea variantelor decizionale;
- alegerea variantei optime (deciderea);
- aplicarea deciziei;
- evaluarea deciziei.

Identificarea problemei decizionale:

Din multitudinea problemelor cu care se confrunt organizaia se alege una de
natur strategico-tactic, a crei rezolvare decizional influeneaz considerabil
domeniul condus. n acelai timp, o astfel de problem se definete n termeni
ct mai cuprinztori, cu ajutorul unor variabile variate.

Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale:

Definirea problemei decizionale este succedat de precizarea foarte clar a
obiectivelor i criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces
decizional strategico-tactic. Se au n vedere sistemul categorial de obiective,
corelaiile cu celelalte domenii ale organizaiei, influenele exercitate de
variabilele mediului ambiant.

Management 59
Manuela Panaitescu Organizarea structural

Precizarea variantelor decizionale:

Se continu cu definirea principalelor modaliti de realizare a obiectivelor
decizionale, respectiv a variantelor decizionale, etap n care creativitatea i
stimularea acesteia joac un rol extrem de important.

Alegerea variantei optime (deciderea):

Din mulimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigenele mai
multor criterii decizionale i asigur realizarea obiectivelor previzionate. Este
etapa n care intervine instrumentarul decizional, cu att mai necesar cu ct
problema decizional este mai complex. De calitatea metodelor i tehnicilor
decizionale la care se apeleaz depinde n mare msur gradul de fundamentare
a deciziei.

Aplicarea deciziei:
Iniierea de aciuni pentru operaionalizarea deciziei adoptate implic
demersuri adecvate n domeniul condus. n acelai timp, pot apare noi situaii
decizionale, n a cror rezolvare este necesar implicarea managerului.

Evaluarea deciziei:
Compararea rezultatelor obinute din aplicarea deciziei cu obiectivele
previzionate permite determinarea eficienei acesteia i, implicit, cauzele unor
abateri pozitive sau negative. Funcie de acestea, managerul se implic n
adoptarea de noi decizii, asigurndu-se astfel, continuitate proceselor
decizionale.

Sarcina de lucru 4
Analizai procesul decizional pentru adoptarea unei decizii de grup.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore n cadrul ntlnirilor tutoriale.

Management 60
Manuela Panaitescu Organizarea structural

Rezumat
Organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc
fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini) precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,
compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a
obiectivelor previzionate. Organizarea procesual const n stabilirea
principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii
ansamblului de obiective ale firmei. Organizarea structural const n
gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de
anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n
subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii
unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei.
Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de
factori i poate fi diferit de la o firm la alta. Dar, unele elemente
constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, astfel:
- postul de munc;
- funcia;
- sfera de autoritate;
- compartimentul de munc;
- nivelul ierarhic;
- relaiile organizatorice.
Organizarea formal este reprezentat de organizarea structural, constituit
ca efect al unor legi, norme, reguli, prevzute ntr-un document
organizatoric intern. Organizarea informal se definete prin ansamblul
grupurilor i relaiilor interumane, de natur voluntar, ce caracterizeaz
raporturile socio - profesionale, stabilite relativ spontan ntre membrii
organizaiei n vederea satisfacerii unor interese individuale.
Decizia de management este decizia ce influeneaz comportamentul
decizional i operaional al altor persoane.

Teste de autoevaluare
1. Care din urmtoarele elemente nu sunt pri constitutive ale structurii
organizatorice?
a) funcia;
b) sfera de autoritate;
c) planurile de medie i scurt durat.

2. Organizarea informal este:

a) stabilit de regulamente, normative;

Management 61
Manuela Panaitescu Organizarea structural

b) realizat n mod spontan;

c) se compune din: organizarea procesual i structural.

3. Sfera de autoritate reprezint:

a) gradul de ndeplinire a sarcinilor de ctre manager;
b) cantitatea de munc pe care trebuie s o depun un manager;
c) un element al structurii organizatorice.

4. Care din urmtoarele aspecte sunt avantaje ale piramidei ierarhice aplatisate:
a) comunicaii directe i operativitate n informare;
b) cheltuieli reduse cu aparatul de conducere;
c) compartimente i funcii de conducere specializate.

5. Gruparea deciziilor n decizii tactice (programate), decizii strategice

(neprogramate) i decizii curente (semiprogramate) se realizeaz n funcie de:
a) orizontul de timp pentru care se adopt;
b) posibilitatea de prevedere;
c) numrul de persoane care particip la elaborarea i fundamentarea lor.

6. Ce condiii trebuie s ndeplineasc un decident pentru a lua decizii bine

fundamentate?
a) s dein diplom de licen;
b) s cunoasc bine domeniul n care se iau decizii;
c) s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv.

7. Domnul Ion Ionescu, directorul economic al SC AZUR SA, constat pentru

prima dat de la numirea sa n funcie, serioase deficiene n fluxul de numerar al
societii, ce pot conduce la pierderi serioase. Aceast problem major reclam
o aciune imediat i solicit creativitate din partea directorului economic
deoarece se afl n situaia de a lua o decizie:
a) strategic;
b) curent;
c) anticipat.

8. Gruparea deciziilor n decizii anticipate i decizii imprevizibile se efectueaz

n raport de:
a) posibilitatea de prevedere;
Management 62
Manuela Panaitescu Organizarea structural

b) fazele procesului de management;

c) frecvena cu care sunt luate.

9. Relaia dintre decident i mediu reprezint:

a) legtura ce exist ntre decizie i implicaiile ei economice, sociale,
culturale, politice etc.;
b) contactele decidentului cu mediul de afaceri;
c) un element al deciziei.

10. Deciziile strategice se caracterizeaz prin faptul c:

a) sunt adoptate de regul la nivelul grupurilor decizionale;
b) se refer la probleme majore ale ntreprinderii;
c) au caracter repetitiv.

Bibliografie minimal
Druker, P.F., Management, Eficiena factorului decizional, Editura Destin,
1994.
Nicolescu O., Verboncu L., Management, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Nicolescu O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Olaru A., Management, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai,
2002.

Management 63