LABORATOR MANAGEMENT N IL

S se elaboreze un studiu de caz utiliznd tehnicile aferente managementului

schimbrii n cadrul organizatiei ( intreprinderii ,societatii comerciale).........

1. ETAPA I CONCEPTUL DE SCHIMBARE

La nivel organizaiei schimbarea poate fi definit prin acele transformari ale

strilor actuale ale sistemelor proprii, in sisteme eficientizate respectiv
optimizate ca urmare a unor aciuni intreprinse, impuse de necesiti obiective.

1.1 Scopul schimbrii :

-crearea unor procese sau proceduri avansate,
- mbuntirea sistemelor IT,
-modernizarea infrastructurii ( maini , instalaii noi ),
-obinerea unei game inovatoare i lrgite de produse sau servicii,
-reducerea costurilor de operare sau pentru deservirea clienilor,
-sporirea competenelor i capacitilor personalului,
-mbuntirea servicilor pentru clieni,
-schimbarea structurii organizaionale care poate include externalizarea,
-revitalizarea culturii organizaionale,
-o fuziune sau o desprire a organizaiilor.
1.2 Sursa schimbrii
Stimulul iniial pentru schimbare se poate afla n interiorul sau exteriorul organizaiei
Schimbarea determinat intern se produce prin creativitatea personalului unei
organizaii, care genereaz o idee ce creaz un anumit beneficiu pentru organizaie.
Sursele schimbrii determinate extern pot fi:
- rspunsul la schimbri concureniale precum intrarea pe pia a unor noi firme sau
modificarea preurilor i introducerea unor noi produse pentru competitori ,
- obinerea unor avantaje de pe urma unor mbuntiri ale tehnologiei,
- reacia la variaia cererii i nevoilor clienilor ,
- pregtirea pentru noi reglementri,
- reacia la tendine generale ale societii.
1.3 Impactul schimbrii:
Schimbarea de succes cere adaptarea felului n care lucreaz i se comport oamenii
la cunotinele practice, la capaciti, la felul de a gndii i la atitudinea lor .Nivelul
final al performanei va trebui s fie neles de colaboratori.
Managementul schimbrii trebuie s prevad i s rspund la reaciile oamenilor
chiar din primul moment.
1.4 Managementul schimbrii
Este numele dat unui set de procese, instrumente, metode pentru realizarea unei stri
finale dorite prin schimbare.
Abordrile au urmtoarele scopuri :
-s ajute organizaia s i ating obiectivele care nu pot fi atinse n condiiile actuale
-s micoreze la minim impactul negativ al oricrei schimbri.

1
1.4.1 Natura flexibil a managementului schimbrii
Schimbrile posibile pe care organizaia trebuie s le intreprind au o diversitate
infinit iar modul n care trebuie administrate variaz i el. Pentru a aplica cu succes
managementul schimbrii putem accentua diferit fiecare etapa, sau putem efectua o
uoar schimbare a ordinii lor. Fiind un proces liniar, acest lucru ajut la planificare .
1.4.2 Diversele abordri ale schimbrii
Pot fi aplicate trei moduri de abordare pentru efectuarea schimbrii:
ca proiect ,
cu un comitet de aciune ,
integrat n procese operaionale.
1.4.2.1 Schimbarea ca proiect :
Un proiect este o sarcin cu un punct final cunoscut. Proiectul lucreaz pentru
obinerea rezultatelor n termenul, la costurile, la calitatea i cu extinderea prevzut .
Proiectele de schimbare trec prin trei faze:
- de pornire, cnd se pun de acord rezultatele i sunt alocate resursele pentru proiect,
- de proiectare i dezvoltare , cnd rezultatele sunt create,
- o faz a implementrii , cnd sunt aplicate n organizaie.
1.4.2.2 Schimbarea prin comitete de aciune :
Un comitet de aciune este un grup de oameni, cruia i se cere s se concentreze pe
mbuntirea unui anumit aspect. Comitetele sunt n mod tipic folosite pentru
iniiative care intesc mbuntiri multifuncionale, care nu necesit investiii
semnificative .Avantajul unui comitet de aciune este flexibilitatea i intervenia
rapid .Membrii comitetului de aciune pot s lucreze cu un program ntreg pentru o
anumit schimbare, dar n mod normal comitetele de aciune constau din persoane
care aloc o parte a timpului lor de munc activitilor obinuite.

1.4.2.3 Schimbarea integrat

Se refer la personalul care i ndeplinete rolul obinuit facand adaptri continue
oricarei componente a muncii lor i mbuntind n timp performana .Aceasta
necesit ca personalul s aib motivaia, autoritatea lurii deciziilor i capacitatea de
a face zilnic schimbri n felul n care lucreaz.

2
2. ETAPA II STABILIREA OBIECTIVULUI

2.1 Probleme de analizat care conduc la stabilirea obiectivului:

- calitatea scazut a produselor,
- preurile relativ ridicate ale produselor,
- compartimentul de vanzri vinde deseori produse necorespunzatoare,
- tratarea nesatisfctoare a problemelor clienilor,
- intervale lungi de ateptare pentru telefoanele clienilor, adresate centrului de
informaii clieni al organizaiei,
- repararea nesatisfctoare a defectelor, atunci cand produsele nu funcioneaz
corect,
- tratarea ineficienta a reclamaiilor,
- livrarea necorespunzatoare, pierderea i degradarea produselor in transit.

2.2 ntelegerea obiectivului

Activitile din acest subcapitol deriv din patru principii:
- nelegerea oricarei schimbri trebuie s aib la baz un proces de analiz
structurat, nu din experimente ntampltoare sau din aciuni impulsive i lipsite
de fundament.
- gandirea asupra schimbrii este intrit prin catigarea adeziunii altor oameni i
prin permisiunea dat acestora de a v pune la ncercare opiniile proprii.
- deciziile bune referitoare la schimbare sunt bazate pe dovezi i nu sunt
determinate pur i simplu de presupuneri sau intuiii.
- cele mai bune planuri pentru schimbare combin cunotinele oamenilor aflai pe
diferite niveluri ale ierarhiei organizaionale i ating echilibrul corect al gandirii
de sus n jos i de jos n sus.

2.3 Analiza structurat

Daca vei lua o decizie care s v expun organizaia la riscuri i costuri, trebuie
s facei acest lucru fiind sigur c ceea ce facei este bine, iar pentru aceasta este
nevoie de un nivel corespunzator de rigoare n gandire i n analiz.
Dovezile sunt alctuite din dou pri: o mrime i date provenite din masurtori.
O marime const n definirea unei scale prin care pot fi msurate rezultatele.
Termenul marime, este amplu folosit n management, dar uneori este nlocuit
prin ali termini, precum indicator cheie al performanei.
Experiena arat c deii timpul necesar pentru alegerea mrimilor i colectarea
datelor provenite din msuratori poate iniial s ncetineasc iniiativele de
schimbare, se va accelera drumul spre rezultate mai productive, prin ceea ca va
permite s v concentrai pe problemele reale, nu pur i simplu pe cele pe care le
presupunei.
Exista 2 tipuri-cheie de mrimi folosite pentru a monitoriza schimbarea:
- mrimi referitoare la ieiri. O mrime referitoare la ieiri ofer o evaluare
cantitativ a ce anume a realizat o schimbare.
- mrimi referitoare la intrri. O mrime referitoare la intrri este o evaluare
cantitativ a modului n care este infptuit o schimbare.
De sus n jos sau de jos n sus? Pentru a avea succes, abordarea schimbrii,

3
proiectarea, planificarea i implementarea trebuie s foloseasc o combinaie ntre
gandirea de sus n jos i cea de jos n sus.

2.4 Declanatorii
Cele mai bune exemple de declanatori sunt observaiile, gandurile, afirmaiile i
intrebrile care apar n conversaiile zilnice din cadru organizaiei, dup cum se arata
n lista de mai jos:
- guvernul caut s reduc costurile. Constituie acest lucru un risc pt finanarea
noastr?
- cineva spune c nu ne nelege factura. Este acest lucru obinuit pentru clienii
notrii?
- pe piaa noastr a intrat un nou concurent. Ce ar trebui s facem?
- spaiul pentru birouri este tot mai scump de nchiriat. Cum ar trebui s ne
controlm costurile?
- am vzut pe pia nite produse noi excepionale realizate de firma concurent.
Cum ar trebui s rspundem?
- am auzit muli angajai bombnind pe seama acestei organizaii ca loc de munc.
Trebuie s facem ceva?
- nivelul de satisfacie a clienilor notrii este foarte ridicat. Ce putem face?
- se pare c pierdem cumplit de multe comenzi. Este ceva n neregul?
Exist multe surse pentru idei. Spre exemplu, schimbarea poate fi declansat:
- ca rezultat al muncii strategice.
- din analiza feedbackului venit din partea persoanelor care au un interes n
organizaie.
- din cercetri de pia,
- ca directiv,
- din observarea performanei,
- din nelegerea dezvoltat de un membru al unei organizaii,
- din brainstorming i alte sesiuni de generare a ideilor,
- din experiena zilnic a managerilor,

2.5 Definii obiectivul

Pasul urmtor este s transformai o idee general de schimbare ntr-un obiectiv clar.
Obiectivul este o descriere a lucrurilor pe care vrei s le realizai prin schimbarea pe
care v-ai propus-o.
Un obiectiv trebuie s fie elaborat:
- corect,
- clar,
- cu semnificaie,
- lipsit de ambiguitate,
- concis.
Exemple de obiective pentru diferite iniiative de schimbare:
s ne reducem dependena de finanarea de la guvern,
s cretem nivelul serviciilor furnizate clienilor,
s reducem suprafaa spaiilor pentru birouri pe care le luam cu chirie,

4
 sa dezvoltm cunotinele i competenele personalului nostru, pentru a fi n stare,
s fac fa provocrilor i schimbrilor cu care se va confrunta compania,
s ne improsptm setul de produse cu produse noi i inovatoare,
s ne schimbm cultura i mediul pentru a deveni o organizaie n care munca sa
fie mai placut.
s imbuntim calitatea comenzilor prelucrate.
Urmatoarele activiti ofer o modalitate simpl de a dezvolta un obiectiv:
- discuiile
- documentarea
- revizuirea
- modificarea
- finalizarea.
2.6 Testai obiectivul
Dup ce v-ai definit obiectivul, testai-l prin 3 ntrebri simple:
- este aceast schimbare important?
- care va fi impactul acestei schimbri asupra clienilor i a altor personae care au
un interes n firma dumneavoastra?
- este schimbarea realizabil?
2.7 Definii mrimea referitoare la ieiri i inta.

Mrimea referitoare la inta

Obiective de schimbare
ieiri

s reducem dependena - sa avem 25% din finanare

- rata finanrii din surse
de finanarea de la din surse neguvernamentale
neguvernamentale.
guvern (din sectorul privat)
s mprosptm setul de - s generm venituri de cel
- veniturile generate de noile
produse cu unele noi i puin 500 000 de euro din
produse.
inovatoare. produsele noi.
s schimbm cultura i
- ponderea personalului - cel puin 75% din personal
mediul pentru a deveni o
satisfcut de compania s vad n organizaia noastr
organizaie n care munca
noastra. un loc de munca plcut.
s fie mai placut.

2.8. Decalajul

Scopul unei schimbri este de a v plasa organizaia ntr-o stare care s ating
obiectivul dumneavoastra. Pentru a realiza acesta e nevoie de tranziia dintre unde v
aflai i unde vrei s v aflai; diferena dintre cele doua reprezint decalajul.

5
 Starea curent-
inta
Obiective de schimbare Decalajul care trebuie
anulat

S avem 25 % finanare din

s reducem dependena de 0 % n prezent , decalajul
surse neguvernamentale
finanare de la guvern este de 25 %.
(sectorul privat).
La ora actual generm
venituri de 100 000 de
euro din produsele
s mprosptm setul de S generm venituri de cel
introduse n ultimii doi
produse cu unele noi i puin 500 000 de euro din
ani. Trebuie s cretem
novatoare. produsele noi.
aceast cifr cu 4 90 %
pentru a ajunge la 500 000
de euro.
Protrivit anchetei noastre
trimestriale privind
satisfacerea personalului,
s schimbm cultura i la ora actual 70 % din
- cel puin 75% din personal
mediul pentru a devenii o personal vede n
s vad n organizaia noastr
organizaie n care munca organizaia nostr un loc
un loc de munca plcut.
s fie mai placut. de munc plcut. Trebuie
s mrim aceast pondere
cu 5 % pentru a atinge
inta.

2.9 Stabilii cum s anulai decalajul

Forum de discuii
edine de brainstorming
Analiza muncii
Interviuri cu clienii i personalul
Cercetare
Sfatul experilor pe anumite aspecte

6

Obiective de schimbare
s reducem dependena de finanare de
la guvern
s mprosptm setul de produse cu
unele noi i inovatoare.
s schimbm cultura i mediul pentru a
deveni o organizaie n care munca s fie
mai placut.
Posibile cauze ale decalajului / oportuniti
pentru schimbare
Niciodat pan acum nu am cutat finanare
extern. Majoritatea instituiilor finanatoare
din sectorul privat nu ne cunosc.Nu avem nici
o relaie cu sectorul privat sau cu oricine
altcineva care ne-ar putea finana cu excepia
guvernului. n afar de guvern, nimeni nu ar
vedea un motiv s ne finaneze i pe noi.
Avem o palet limitat de produse noi .
Produsele pe care le avem sunt prost
nelese de cei de la vanzri.Noile produse au
un comision de vanzari mai sczut decat cele
vechi i de aceea nu sunt promovate de cei de
la vanzri.Noile produse nu sunt promovate la
nivelul intregii noastre baze de clieni i nu au
prezentat interes decat pentru grupuri
limitate.Exist mult mai mult concuren i
preuri mai mici pentru noile noastre produse.
Trebuie s vindem mult mai multe unitai de
produs pentru a realiza aceleai venituri.
Suntem foarte concentrai pe reducerea
costurilor mari.Exist multe activiti inutile i
o incertitudine permanent. Birourile
constituie un mediu de munc foarte srac.
Managerii sunt percepui ca fiind indifereni i
nepstori fa de personal i interesai numai
de inte financiare.Personalul are sentimentul
c investim puin n instruire sau educaie
comparativ cu concurena .
Se creeaz imaginea c exist puine anse de
avansare sau de a catiga mai muli bani.
Noi pltim la nivelul salariilor celor mai
ieftine 25 % dintre organizaii, iar beneficiile
care insoesc salariile sunt limitate.
7
2.10 Tehnici de identificare a oportunitilor pentru schimbare

Tehnici precum analiza cauzelor primare vor ncerca apoi s determine, dintr-
un set complex de posibile interaciuni, care este de fapt principala cauz primara i
aciunea pentru rezolvarea acestei probleme. Aplicarea metodelor de analiz precum
Kaizan pot fi foarte eficace pentru nelegerea cauzelor primare. Dac tehnici precum
dinamica sistemelor sunt aplicate i ele, analiza cauzelor primare poate aduce ntradevr
la o inelegere bun a principalelor slbiciuni dintr-un proces sau sistem i ale modului n
care poate fi acesta mbuntit.

2.11 Limitele impuse schimbrii

Pentru a v stabilii limitrile trebuie s v punei ntrebri precum:
- avei vreo limit de timp? trebuie s facei schimbarea rapid sau chiar ntr-un interval de
timp stabilit, sau invers avei un interval de timp mai lung pentru a v realiza obiectivul?
- trebuie s facei schimbarea ieftin sau folosind resurse limitate sau n cadrul unui buget
predefinit?
- exist vreo limitare strategic?
- exist vreo limitare operaional?
- exist vreo limitare legal sau etic?
- exist vreo alt limitare din partea persoanelor care au un interes n organizaie?
- exist vreo limitare temporar sau tactic?

Obiective de schimbare Exemple de posibile limitri ale

S ne reducem dependena de finanare de
la guvern
S mprosptm setul de produse cu unele
noi, inovatoare
S schimbm cultura i mediul pentru a
devenii o organizaie n care munca sa fie
mai placut.
schimbrii
Toate instituiile finanatoare alternative
vor trebui aprobate de agenia noastr
finanatoare i de comisia noastr de etic.
Trebuie s ne atingem nivelul iniial al
finanrii din sectorul privat n trei ani.
Toate noile produse trebuie s fie adoptate
strategiei curente de intire a clienilor, un
grup demografic(B), prin intermediul
partenerilor notrii actuali pentru vanzarea
cu amnuntul. inta trebuie atins in doi
ani.
Nu vom crete salariile, n medie, cu mai
mult de rata inflaiei aa c problema nu se
poate rezolva prin pli mai mari.
Trebuie s atingem inta pan la finele
acestui an financiar.

8
 2.12 Definii mrimi suplimentare
- mrimi referitoare la intrri, care cuantific factorii-cheiei ce contribuie la rezultatele
pe care le dorii.
- mrimi care v permit s ntelegei impactul schimbrii dumneavoastra asupra
limitrilor pe care le-ai identificat.
- mrimi referitoare la progresul activitilor echipei care administreaza iniiative de
schimbare(mrimi referitore la proiect).

2.13 Surse pentru date

Primul loc n care trebuie s cutai este baza de informaii managerial a organizaiei
dumneavoastra. Ce se msoar n prezent? Ce date sunt colectate la ora actual? Ce
anume este preluat de la alte organizaii la momentul de fa? Printre sursele
informaiillor privind msurtorile se numr datele care provin din procesele i sistemele
existente.
Aadar ce alte surse de date exist? Gandii-v s gsii date din:
-msuratori temporare
-noi msuratori permanente
-interviuri(cu angajaii i clienii)
-consultana
S colectai date din surse precise i de ncredere, care pot fi controlate.
S v asigurai c datele sunt actualizate i bazele pe msuratori efectuate ntr-un interval
de timp relevant pentru folosirea lor.
S nelegei cum au fost prelucrate datele, daca au fost. Abordrile statistice sunt foarte
puternice,dar chiar i cele mai simple instrumente pot s v induca n eroare dac nu le
cunoatei.

9

Obiectiv de
schimbare/marimi
referitoare la rezultate
Sa reducem dependent de
finantare la govern. afaceri cu sursele cheie de finantare.
Sa avem 25% din finatarea
din sector privat.
10
Sa improspatam setul de
produse cu unele
noi,inovatoare. Sa generam
venituri de cel putin
5000000 de euro din
produsele noi.
Sa schimbam cultura si
mediul pentru a devein o
organizatie in care munca sa
fie mai placuta. Cel putin
Ponderea celor care pleaca indicand
75% dn personal sa vada in
organizatia noastra un loc e
munca placut.
Marimi pentru
impactul
Marimi referitoare in
Marimi referitoare la intrari asupra
progresul initiativei
limitarilor
Intervalul de timp de la
stratul
initiative.ponderea
timpului planificat
Numarul institutiilor finantatoare
Ponderea utilizat. Beneficiile
identificate. Numarul relatiilor e
apicatiilor obtinute,raportate la
response de timpul consumat.
Numarul de aplicatii facute.
comisia de Costurile initiative,de la
Ponderea aplicatiilor care au avut
etica. startul acesteia.
success.
Ponderea sumelor
cheltuite din buget.
v induca n eroare dac nu le cunoatei.
Beneficiile realizate
realizate la cheltuieli.
Numarul initiativelor pentru
produsele noi. Veniturile totale si
medii din produsele noi.
dac se poate. Modaliti de corelare sunt prezentate astfel :
Numarul de produse noi lansate
trimestrial.
Timpul mediu de lansare a
produselor noi.
Bugetul
Numarul plangerilor din partea
pentru salarii
personalului. Inlocuirea
creste.
personalului-ponderea plecarilor.
Cresterea
procentuala a
drept motiv major cultura
Abordrile statistice sunt foarte puternice, dar chiar i cele mai simple instrumente pot s
Pentru date dificil de colectat sau pentru volume foarte mari de date, folosii ealonarea
salariului pe
companiei.
trimestru.
 Datele singulare sunt arareori de ncredere sau folositoare. Datele bune au o istorie,astfel
ncat s putei vedea tendine,calcula medii , observa variaii i evidenia sursele astfel :

Obiective de schimbare inta Sursa datelor de msurare

S reducem dependena de S avem 25% din finanare
finanare de la guvern din surse neguvernamentale
( sectorul privat)
S mprosptm setul de S generm venitul de cel
produse cu unele noi i puin 500.000 de euro din
inovatoare produsele noi
S schimbam cultura i Cel puin 75%din personal
mediul pentru a devenii o s vad n organizaia
organizaie n care munca noastr un loc de munc
s fie placut plcut
Rapoartele de finanare ale
depatamentului financiar
Veniturile lunare totale din
producie, de la
departamentul financiar
Anchete trimestriale
ale satisfaciei
angajaiilor, la care avem
nevoie de rspunsuri de la
cel puin 50%dintre angajai

2.14 Stabilii ce anume vei schimba

Exist ase aciuni care trebuie finalizate nainte de a face alegerea operaiunilor,
fiecare dintre ele bazandu-se pe informaia strans n paii anteriori:
- facei o list a tuturor oportunitilor de schimbare.
- identificai ce parte din decalajul dintre obiectivul organizaiei dumneavoastr i
starea curent va anula fiecare oportunitate.
- estimai ce costuri i resurse va consuma pentru implementarea fiecare dintre
oportuniti.
- stabilii dac fiecare oportunitate este realizabil.
- stabilii dac fiecare oportunitate poate fi completat n cadrul limitelor
dumneavoastra.
- folosii toate aceste informaii pentru a filtra i a stabilii prioritile ntre oportuniti.

2.15 Concluzii
- pentru a implementa cele mai importante schimbri, trebuie atenie la declanatorii
pentru schimbare.
- un obiectiv care este esenial pentru a face s avanseze program de schimbare. El
actioneaza ca o busola pentru munca dumeavoastra, iar fara un obiectiv sunteti lipsiti de
directie.
- o schimbare bun se bazeaz pe dovezi. Este masurat prin raportare la un indicator
pentru succes pertinet i direct, pentru a realiza o mbuntire defint anterior, folosind
date clare si precise pentru evaluare. Profitai de ideile creative excelente i de nelegerea
situaiilor, dar nainte de a trece mai departe asigurai-v c munca pe care suntei pe
punctul de a o ntreprinde este ntradevr sprijinit de dovezi i date pe care le nelegei,
provenind dintr-o surs respectabil i care poate fi supus controlului.
- exist de obicei multe modaliti diferite de a realiza un obiectiv. Iniiativele de
schimbare bune trec n revist oportunitile de schimbare ntr-un mod structurat i
profit de acele oportuniti care pot atinge cel mai bine obiectivul n cadrul limitrilor
organizaiei dumneavoastra.

11
 - deciziile bune din domeniul schimbrii iau n considerare cunotiinele i experiena
oamenilor aflai pe diverse niveluri ale ierarhiei organizaionale i sunt supuse
provocrilor din partea celor care au puncte de vedere diferite.

2.16 Recomandri sintetice

Revedei ideea privind obiectivul dumneavoastr de schimbare. Aceasta este necesar s
fie:
- corect
- clar
- cu semnificaie
- lipsit de ambiguitate
- concis
- provocatoare i realizabil
- identificai orice date pertinente i relevante pentru schimbarea dumneavoastr care
sunt deja colectate i disponibile.
- decidei cum vei aborda colectarea celorlalte date de care avei nevoie.

12
3. ETAPA III - FORMAI ECHIPA SCHIMBRII

3.1 Consideraii referitoare la formarea echipei schimbrii

Schimbarea nu se va ntmpla pur i simplu, ea are nevoie de un grup de oameni motivai,
care ndeplinesc o gam larg de roluri. Deii gama de resurse necesare va diferii de la o
schimbare la alta, exist unele roluri eseniale comune, care sunt necesare ntotdeauna.
Rolurile necesare pentru a realiza o schimbare de succes vor varia de la o schimbare la
alt schimbare. O schimbare foarte mare i complex necesit, n general urmatoarele:
- un manager al schimbrii - este persoana creia i s-a incredinat sarcina de a face ca
schimbarea sa se produc i s aiba success.
- echipa schimbrii - este un grup de personae care lucreaz sub ndrumarea
managerului schimbrii i care va ndeplinii sarcinile necesare realizrii schimbrii.
- comitetul de coordonare a schimbrii este un grup de personae care lucreaz cu
conducatorul schimbrii pentru a orienta i a consilia schimbarea. Scopul unui comitet de
coordonare a schimbrii este de a se asigura ca vor fi luate n consideraie diferitele
viziuni ale tuturor celor care ar putea fi afectai de schimbare,nu pur i simplu doar cele
ale conducatorului schimbrii.
Indiferent cine ar fi persoana responsabil cu formarea echipei schimbrii trebuie s se
asigure c deine gama de cunostine i volumul de resurse necesare pentru a finaliza
iniiativa de schimbare. O verificare simpl va asigura ca echipa schimbrii:
-are definite toate rolurile n acest etap,
-asigur gama de cunostine specializate necesare, de resurse umane, juridice, IT,
comerciale, comunicare,etc;
-este credibil i are capacitatea diplomatic, de influenare i de comunicare necesar;
-provine dintr-un spectru larg de zone care sufer impactul schimbrii;
-este un grup de oamneni care vor lucra bine impreun;
-este compus din oameni care sunt disponibili i care au timpul s ndeplineasc
sarcinile necesare.
3.2 Identificarea garantului schimbrii
Garantul schimbrii trebuie s fie o persoan cu suficinte responsabiliti n organizaia
dumneavoastra pentru a fi un lider credibil al schimbrii, s aloce sau s influeneze
alocarea de resurse pentru schimbarea dumneavoastr, s fie un bun diplomat,
experimentat i influent pe lang colegii lui din conducerea superioar. n plus, n mod
ideal, garantul trebuie s tie s comunice i s asculte foarte bine i s fie pasionat de
schimbarea pe care o facei.
Principalele responsabiliti ale garantului schimbrii includ:
- obinerea aprobrii iniiale din partea colegilor din conducere pentru schimbarea ce
urmeaz a fi facut i pentru orice investiie asociat cu schimbarea,
- stabilirea comitetului de coordonare a schimbrii i prezidarea lui.
- identificarea i desemnarea unui manager potrivit al schimbrii,
- coordonarea managerului schimbrii i asigurarea faptului c iniiativa de schimbare
ramane conforma cu obiectivul schimbrii i cu ritmul ateptat al schimbrii.
- sprijinirea managerului schimbrii pentru desparirea obstacolelor i a problemelor i
pentru obinerea de ajutor pentru accesarea nivelului corespunzator de resurse.
- examinarea progresului, raportarea i n general, sprijinirea comunicrii cu privire la
iniiativele de schimbare. Un garant al schimbrii cu poziie ierarhic nalt poate fi

13
deseori implicat n comunicarea cu personalul, dar garanii sunt n mod special importani
n comunicarea cu egalii lor i cu persoanele de la cele mai nalte niveluri ale unei
organizaii.
- furnizarea sprijinului i al aciunii care sunt potrivite i necesare pentru a se asigura c
iniiativa schimbrii si realizeaz obiectivele.
3.3 Formarea comitelului de conducere
Alturi de garantul schimbrii va lucra un comitet de coordonare alturi de un grup
reprezentativ de manegeri din zona asupra crora schimbarea va avea impact. Scopul
comitelului de coordonare este de:
- a sprijinii garantul schimbrii pentru obinerea acceptrii schimbrii i pentru
comunicarea progresului realizat,
- a lua deciziile necesare asociate cu schimbarea ,mai ales cand acestea necesit
consensul mai multor departamente sau are impact asupra mai multor departamente,
- a se asigura c este luat n considerare diversitatea vederilor asupra schimbrii, din
diferite zone ale organizaiei,
- a furniza o modalitate comunicativ de testare a obiectivelor propuse, a modalitilor de
a le realiza i a oricror presupuneri privitoare la schimbare i la impactul acesteia.
- a-l ajuta pe garantul schimbrii s determine orice aciune necesar pentru a face ca
schimbarea s se produca,
- a oferii acces la resurse localizate oriunde n cadrul companiei.

3.4 Identificarea managerului schimbrii

Managerul schimbrii are cel mai important rol n orice initiativ a schimbrii. Este
persoana care va administra iniiativa schimbrii zi de zi i care are responsabilitate
managerial pentru a se asiugura c aceasta reuete. Managerul schimbrii este persoana
care conduce activitatea prin etapele schimbrii.
Managerul schimbrii trebuie s contribuie la iniiativa schimbrii cu o diversitate de
abiliti, printre care:
- capacitatea de a selecta i motiva echipa schimbrii;
- abordarea structurat a planificrii .i administrrii sarcinilor i activitilor;
- orientarea spre aciune i hotrare;
- orientarea spre responsabilitate;
- cunotiine i experina n managamentul schimbrii;
- buna cunoatere a domeniului schimbrii (sau capacitatea de a-l nvaa foarte rapid);
- nelegerea organizaiei i a culturii sale;
- o bun capacitate de comunicare sub aspectul transmiterii de informaii i la fel de
important, tiina de a asculta;
- abilitatea de a pstra echilibru ntre simpatia unui grup i capacitatea de a grbii
finalizarea activitilor, odat ce s-a convenit asupra unui parcurs, chiar i n faa unei
opoziii ferme.
Pentru cele mai ample schimbri , exist doua componente specifice ale rolului de
manager al schimbrii, care pot fi separate:
- Manager de proiect. Managerul de proiect este responsabil cu dezvolatrea planului
pentru iniiativa de schimbare. Acest plan include toate sarcinile necesare pentru
finalizarea schimbrii, ordinea n care trebuie facut i sarcinile fiecruia. Dupa ce a

14
creeat planul, managerul de proiect este n esen responsabil cu urmrirea i conducerea
progresului fcut i cu realizarea cu succes a sarcinilor.
- Manager pentru comunicare. Managerul pentru comunicare este responsabil cu
administrarea comunicrii necesare pe parcursul iniiativei de schimbare. Nevoile de
comunicare specifice fiecrei iniiative de schimbare difer considerabil, dar ele sunt
ntotdeauna o important component a schimbrii de success. Acest rol i sarcinile
ndeplinite sunt descrise n detaliu n Etapa 8 ( Administrai comunicarea.)
3.5 Formai nucleul echipei schimbrii
Echipa schimbrii reprezint grupul de oameni care lucreaz sub conducerea
managerului schimbrii pentru a face ca schimbarea s se produc. Nucleul echipei
schimbrii este constituit dintru-un grup de personae care pot aloca o parte sau ntregul
lor timp de lucru unei schimbri. Pentru o schimbare foarte mic , managerul schimbrii
poate substituii echipa schimbrii(!); pentru programe ample de transformare, echipa
schimbrii poate include zeci sau chiar sute de persoane.
3.6 Creai o reea de ageni i susintori ai schimbrii
Dac schimbarea pe care o intreprindei este complex i influieneaz multe
departamente, este de asemenea foarte folositor s identificai o serie de ageni ai
schimbrii din ntreaga organizaie. Un agent al schimbrii este cineva care sprijin
schimbarea pe care o intreprindei, dar, de asemenea, inelege n detaliu operaiunile,
procesele, sistemele, i oamenii din zona specific n care va fi implementat schimbarea.
n zona lor, specific a companiei, agenii schimbrii au diverse roluri, cum ar fi:
- ajut echipa schimbrii s neleag ntr-adevr diferena dintre starea dorit i starea
curent. Adeseori iniiativele de schimbare ncep cu o nelegere teoretic a felului n care
funcioneaz organizaia. Multe persoane vor avea convingeri puternice despre cum ar
putea funciona procesele; din nefericire, aceste convingeri sunt deseori greite.
- ofer o plac de rezonan pentru utilitatea i impactul schimbrii ntr-o anumit zon,
oferind rspunsuri la propunerile de schimbare i feedback privind viabilitatea lor.
- obin feedback i contribuii la propunerile de schimbare din zonele pe care le
reprezint agenii schimbrii.
- acioneaz ca susintori ai schimbrii ntr-o zon specific, zi de zi. Aceasta se poate
face oferind informaii la ntrebrile personalului referitoare la schimbare i, n general,
prin comunicarea permanent a unor mesaje pozitive despre schimbare.
3.7 Evaluarea iniial a sprijinului i a opoziiei
- Echipa de lideri . nelege conducerea organizaiei d-voastr schimbarea i i sprijin
n mod fundamental obiectivele? Care ar fi impactul lipsei lor de sprijin? Ce parghii avei
pentru a-i stimula pe sustintori? Daca nu avei de fapt nici un susintor n echipa de
conducere, schimbarea este probabil inutil, cu excepia situaiei n care nu le este
evident. Ce ai putea face pentru a obine sprijin?
- Echipa managerial. nelege managementul organizaiei schimbarea? i sprijin ei
obiectivele i felul n care vor fi acestea atinse? Ce parghii avei pentru a-i stimula pe
managerii care sunt susintori ai schimbrii? Putei, d-voastr sau susintorul schimbrii
din echipa de conducere, s i conving pe cei care sunt mpotriv? Dac nu, cum vei
proceda cu ei?
- Personalul. Care va fi impactul schimbrii asupra personalului n general? Va fi
primit pozitiv sau negativ? Cum vei proceda n aceast situaie?

15
 - Alte zone din cadrul organizaiei. Exist grupuri sau fraciuni n fiecare zon sau
exist subdiviziuni majore ori alte opinii care trebuie luate n considerare?
- Susintorii dintre cei care au un interes n organizaie. Exist vreun alt grup
semnificativ cu interese n organizaie, precum sindicate, clieni sau acionari/instituii
finanatoare ale cror concepii trebuie luate n considerare pentru aceast schimbare?
3.8 Pregatii echipa pentru drum.
n fomarea unei echipe eficiente pentru proiectul d-voastr de schimbare sunt implicai
muli factori. O echip bun este compus din numarul de oameni necesar, cu seturile de
cunotiine necesare. O echip bun este motivat i crede n munca pe care o ncepe. O
echip bun are un set de relaii interpersonal productive i constructive. Dac nu suntei
siguri, cercai ntotdeauna s obinei cele mai bune resurse cu putin, chiar dac aceasta
nseamn s rmanei cu mai puini oameni decat ai vrut iniial.
Cele mai importante chestiuni care trebuie acoperite n cadrul unei asemenea sesiuni de
informare sunt:
- S descriei obiectivul, mrimile, intele i oportunitile pentru schimbare, pe care
le-ai identificat,
- S v asigurai c fiecare i cunoate rolul i nivelul aportului acceptat. Aceasta
include doua chestiuni: participarea cu program parial sau ntreg i modul n care
trebuie tratat activitatea obinuit a fiecruia. Va fi aceasta predat altcuiva, va
exista un nlocuitor sau este necesar ca activitile necesare schimbrii s fie
ndeplinite n plus fa de activitatea obinuit a fiecruia? Cu excepia situaiilor n
care rolul este de scurt durat sau necesit un aport limitat, precum participarea la
ntalniri, ndeplinirea unor activiti complexe de schimbare, n plus fa de munca
obinuit, trebuie evitat, deoarece poate pune n pericol proiectul.
- S stabilii ateptri cu privire la cum se va lucra la schimbare. Lucrurile se vor
produce, probabil, mai haotic decat v-ar plcea.
- S subliniai caracteristicile oamenilor care vor face aceast munc. De fapt, acesta
este un lucru bun de fcut n privina oricrui rol, dar este important mai ales pentru
schimbare. Schimbarea se refer la munca n echip, nu la stralucire sau eroism
individual.
- S trecei n revist concluziile ,
- S v ocupai de ngrijorrile membrilor echipei schimbrii.
Pe parcursul unui proiect de schimbare oamenii vor avea anumite ngrijorri, dar multe
pot fi inlturate acum. Printre preocuparile tipice ale oamenilor dintr-o echip a
schimbrii se vor numara urmatoarele:
- ce se ntampl cu munca lor obinuit cat timp ei fac parte din echipa schimbrii?
- personalul eligibil pentru ore suplimentare, va fi i acest timp pltit?
- vor avea o slujb la care s se ntoarc la final?
- unde vor lucra? La locul lor de munc obinuit sau se va stabili un spaiu special de
lucru pentru echipa schimbrii? Va aduce aceasta deplasri suplimentare sau nopi
petrecute departe de cas?
- cum le va fi evaluat performana?
- vor trebui s dubleze postul altcuiva? Ce sprijin vor avea pentru aceasta?
- de ce au fost alei chiar ei?

16
3.9 Concluzii
- Exist doua roluri cheie n managementul schimbrii: liderul schimbrii, responsabil
pentru identificarea nevoii de schimbare i garantarea muncii necesare pentru
realizarea unei schimbri la nivelul conducerii superioare, i managerul schimbrii,
responsabil pentru nfaptuirea schimbrii.
- Exist dou grupuri de sprijin eseniale n managementul schimbrii. Echipa
schimbrii, care lucreaz cu managerul schimbrii pentru a nfptui schimbarea, i
comitetul de coordonare, care se asigur c sunt luate n considerare viziuni diverse
i c sunt nlaturate obstacolele din calea schimbrii.
- Probabilitatea de succes a unei schimbri va fi sporit prin asigurarea unei reele de
oameni din diferite zone ale organizaiei, care pot fi folosii ca plci de rezonana
pentru verificarea conceptelor schimbrii, pentru obinerea de feedback privind
propunerile de schimbare din acele zone i pentru sprijinirea schimbrii, atunci cand
aceasta este implementat.

3.10 Recomandri
- Identificai-i pe cei care i-ai dorii, la modul ideal, n echipa schimbrii.
- Confirmai c aceast echip va pune la dispoziie gama de cunotiine necesare.
- Prezint acest grup cunotiinele profesionale de care aveti nevoie? (de pilda resurse
umane, juridic, IT, procese comerciale, comunicaii.)
- Va fi acest grup credibil i va avea capacitile politice, de influienare i de
comunicare necesare?
- Provine echipa dintr-un spectru larg de zone asupra crora schimbarea are impact?
Daca nu, cum vei nelege impactul asupra acestor zone i cum vei lucra pentru a le
obine acceptul?
- Va lucra aceast echip bine mpreun?
- Sunt membrii ei disponibili i au timp pentru a ndeplinii sarcinile pe care le cerei
de la ei?
- Confirmai c avei nivelul necesar de susinere activ implicat i stimulatoare ?

17
4. ETAPA IV PLANIFICAI CUM S REALIZAI SCHIMBAREA

4.1 Identificai principalele componente de activitate.

Pan n acest moment ar trebui s nelegei o mulime de lucruri despre schimbarea
d-voastra. V cunoatei obiectivul i ce anume trebuie s se schimbe pentru a atinge
acest obiectiv. Avei o echip cu care s urmarii acest obiectiv.
Odat ce tii ce anume vrei s realizai, urmatoarea ntrebare pe care trebuie s v-o
punei este: Care sunt prile de activitate eseniale care trebuie ndeplinite pentru a
realiza aceast schimbare?.
Un exemplu de componente de activitate de care este posibil s fie nevoie ntr-o
iniiativ de schimbare tipic ar putea fi:
- definirea de noi politici i reguli pentru vanzri,
- dezvoltarea unui nou set de procese i proceduri care s corespund acestor
politici,
- proiectarea i implementarea unui nou sistem IT pentru a automatiza procesul cat
se poate de mult,
- identificarea angajailor, din vanzari, prelucrarea comenzilor i din funciile
administrative legate de vanzri, care vor fi afectai de schimbare,
- examinarea i sporirea responsabilitilor i a limitelor organizaionale pentru a le
alinia cu noile procese, ceea ce ar nsemna c personalul din vanzri poate face
mai multe lucruri, iar anumii angajai auxiliari i administrativi nu vor mai fi
necesari i i vor pierde slujbele,
- desfurarea unor evenimente de comunicare pentru a explica schimbrile i
pentru a fixa ateptrile oamenilor,
- gsirea unei modaliti de a-i motiva pe angajaii care i vor pierde slujbele ca
parte a schimbrii, pentru a continua s lucreze pan la finalizarea schimbrii,
- proiectarea instruirii i desfurarea unor sesiuni de instruire, astfel ca personalul
s poat nva cum s lucreze cu noile procese i sisteme IT,
- infiinarea unui birou de sprijin i ajutor, n care personalul s pun ntrebri
despre schimbri pe durata proiectului,
- tratarea redundanelor i a relocrilor angajailor care i vor pierde slujbele.
Un mod simplu de a identifica componente de activitate este s facei urmatoarele
trei lucruri:
- lucrai pe cont propriu i ntocmii o list provizorie a celor mai importante
activiti. Scopul nu este realizarea unei liste complete, ci a unui punct de plecare,
care poate fi discutat in echip,
- strangei laolalta pe cei care formeaz nucleul echipei schimbrii pentru o sedin
de examinare. Sarcina const n identificarea unor scpri i omisiuni sau a unor
componente de activitate necesare.Examinarea va dura numai intre30min si o ora.
- punei mpreun lista original i ceea ce ai obinut la sedin. Ar trebui ca acum
s avei o idee bun despre principalele componente de activitate ale iniiativei de
schimbare.

18
 4.2 Identificai catigurile rapide

S ne uitm mpreun la cuvintele catig i rapid n acest context:

- ce poate fi considerat drept catig? n contextul unei iniiative de schimbare, un
catig este o mbuntire vizibil care ofer un anumit beneficiu tangibil i este
popular printre cei asupra crora are impact proiectul,
- ce inseamna rapid ? Sensul acestui termen variaz n funcie de scara iniiativei
schimbrii . Din experien , nici un lucru care ia mai mult de trei luni nu este
rapid i orice ia mai puin de atat poate fi luat n considerare.Spre exemplu
n cadrul unei iniiative de reducere a greelilor de prelucrare a comenzilor ,
nlturarea unor informaii necesare de pe formularul de comand tiparit. Adeseori,
informaia este duplicat pe formulare. Dac nlturai dublurile, cretei viteza de
prelucrare a comenzilor i reducei probabilitatea de a face erori.
Exist mai multe modaliti de a indentifica catiguri rapide:
- edine de brainstorming cu nucleul echipei d-voastr i cu reeaua de susintori,
- observai i ascultai,
- ntrebai,
- fii deschii cu ofertele.

4.3 Stabilii etapizarea i graficul.

Exist 11 activiti principale la construirea unui plan de proiect:
- imprii ntreaga iniiativ de schimbare n sarcinile ei componente. mprii
continuu principalele poriuni de activitate n sarcini mai mici, pan cand avei o list
completa,
- estimai cat timp va lua fiecare sarcin,
- identificai orice dependen ntre sarcini,
- ordonai sarcinile n succesiunea corect,
- stabilii oamenii , banii i celelalte resurse de care avei nevoie pentru a ndeplinii
acest plan i determinai costurile aferente lor,
- verificai de ce resurse dispunei de fapt i finisai-v planul,
- dac planul dumneavoastr este mai lung de 3 luni, verificai dac nu-l putei
mpri n etape,
- trecei n revist limitrile pe care le-ai identificat,
- revedei planul. Rspunde el ntr-adevr nevoilor d-voastra?
- adugai unele msuri de siguran planului,
- un lucru pe care trebuie s v asigurai c l includei n plan este obinerea tuturor
aprobrilor de care avei nevoie.

4.4 Identificai resursele suplimentare necesare.

Fiecare activitate din planul de schimbare trebuie s fie alocat cuiva cu cunotinele
necesare i timp la dispoziie pentru a ndeplinii sarcina. n unele situaii, va trebui s
lrgii nucleul echipei.

19
4.5 Planificai costurile, identificai beneficiile.

Pentru a nelege costurile unei anumite schimbri, trebuie s luai n considerare 2 tipuri
de cheltuieli la care va fi expus organizaia :
- costuri de implementare. Acestea sunt costuri aferente ndeplinirii sarcinilor din
planul pe care l-ai definit mai devreme. Acestea vor fi costurile efecturii fiecarei
activiti, inclusiv costurile aferente timpului oamenilor i a tot ce trebuie s
cumprai pentru a duce proiectul la ndeplinire.
- costuri operaionale. Acestea sunt orice costuri noi sau suplimentare la care va fi
expus organizaia odat ce schimbarea este finalizat.

4.6 Construii o pledoarie de afaceri.

O pledoarie de afaceri definete:
- de ce vrei s facei ceva , care n acest caz se refer la realizarea obiectivului
schimbrii . n mod tipic, acesta este sprijinit de anumite informaii de baz, care descriu
motivele schimbrii.
- ce va fi necesar din partea organizaiei pentru a realiza aceast schimbare. Acest
element poate fi n principal rezumat printr-un plan general, o trecere n revist a
costurilor pentru ndeplinirea planului i o list de resurse necesare.
- care vor fi costurile performante pentru organizaie, odat ce iniiativa schimbrii este
finalizat.
- beneficiile pe care le vei obine prin realizarea acestei schimbri, atat n termini
financiari, cat i nefinanciari.
- conformitatea dintre aceast iniiativ de schimbare i strategia organizaiei ,
- orice alt informaie care este relevant sau util pentru luarea deciziei de a investii
sau nu n aceast iniiativ de schimbare.

4.7 Obinei aprobarea pentru a pornii.

n cazul unei iniiative de schimbare , exist 3 audiene principale naintea crora trebuie
s ncercai s obinei aprobarea:
- garantul schimbrii. Managerul schimbrii prezint pledoaria i planul de
afaceri iniiale n faa garantului schimbrii.
- Comitetul de coordonare. Managerul schimbrii prezint pledoaria i planul de
afaceri comitetului de coordonare.
- Oricare alte niveluri de conducere sau autorizare.Garantul schimbrii prezint
pledoaria n faa grupului de decizie corespunzator din cadrul organizaiei.

4.8 Implementai catigurile rapide.

Catigurile rapide vor aduce puine avantaje dac nu sunt amplu comunicate.
Comunicarea este discutat mai pe larg. Comunicai cu voce tare pe seama catigurilor
rapide, dar nu vorbii despre ele la nesfarit. Catigurile rapide aduc un aer proaspt i
sunt bine-venite, dar, totodat, pot ncepe s apar nvechite dupa o vreme.

20
5. ETAPA V EVALUAI DISPONIBILITATEA I CAPACITATEA PENTRU
SCHIMBARE

5.1 Stabilirea cadrului

Pentru a optimiza rezultatele unei situaii de schimbare, trebuie s stabilii cine o sprijin
i cine i se opune, s nelegei motivele profunde ale mpotrivirii i s stabilii cea mai
potrivit aciune de realizat ca rspuns la aceast reacie.
Pentru a nelege cum va funciona o organizaie odat ce o iniiativ de schimbare a fost
finalizat, managerul schimbrii trebuie s fac evaluarea i s planifice aciuni din trei
perspective:
- Reacia uman la schimbare. Fiecare schimbare va crea o reacie din partea
oamenilor pe care i afecteaz. Uneori aceast reacie este pozitiv i sprijin
schimbarea; alteori este negativ i se va mpotrivii schimbrii. Ea se va
materializa nu numai cand o schimbare e implementat, ci poate ncepe ndat ce
o schimbare este abia luat n considerare. Managerul schimbrii trebuie s
planifice i s se ocupe de aceste reacii, care pot produce disfunciuni nu numai
n munca pentru iniiativa de schimbare ci i, n situaii mai grave , n funcionarea
ntregii organizaii.
- Pregtirea organizaiei pentru schimbare. Pentru ca o schimbare s fie
implementat cu succes, oamnenii potrivii din organizaie trebuie s fie n stare
s lucreze n noua manier. Ei trebuie s fie contieni de schimbare, s o
neleag, atunci cand este nevoie s fie instruii s lucreze i s se comporte ntr-o
manier diferit.
- Integrarea schimbrii n infrastructura existent. Daca vrei s schimbai o
component a organizaiei, trebuie s analizai cum interacioneaz i lucreaz
aceasta cu alte componente ale organizaiei. Este ca atunci cand se nlocuiete un
subansamblu la un ceas. Dac un element se uzeaz, poate fi nlocuit cu unul nou ,
dar numai dac se potrivete cu celelalte sau dac i ele sunt schimbate, ca s se
potriveasc cu prima.

5.2 Disponibilitatea uman

Dac organizaia nu ar avea nici un angajat i ar fi pur i simplu alctuit numai din
maini i sisteme de computer, schimbarea ar fi mult mai simpl i mai uoar. Exist
multe motive practice, etice, profesionale, legale, i care in de reglementri pentru a nu i
trata pe oameni ca pe nite maini. Dintr-o perspectiv practic, vrei s motivai
personalul pentru a se simii bine i pentru a evita s i facei s se enerveze. Angajaii
motivai sunt mai creativi, mai productivi i mai de ncredere; angajaii inui sub tensiune
au tendina de a nu fi. La limt, personalul nefericit poate intra in grev, dar mai des
insatisfacia are ca rezultat alte pierderi, mai sublime, n productivitate. Literatura de
management este plin de numeroase studii de caz despre schimbri benigne care au fost
administrate atat de rau ncat au avut ca rezultat dificultai majore n interiorul
oranizaiilor i relaii permanent deteriorate ntre lideri i personalul organizaiilor. Prin
contrast, exist o mulime de exemple de schimbri diferite i nepopulare care au fost
administrate atat de bine chiar dac oamenii nu au jubilat neaprat cand s-au produs, le-
au acceptat fr nicio ntrerupere pentru organizaie. Aceasta se obine prin pregtirea i
abordarea reaciei oamenilor la schimbare.Un model simplu de schimbare arat c trebuie

21
s se foloseasc reaciile pozitive ca parghii pentru schimbare i fie convini cei cu
reacii negative, c nu au dreptate, fie s neutralizai toate aciunile pe care le intreprind
ca rezultat al sentimentelor lor negative. Realitatea este deseori mai complex decat atat,
deoarece mpotrivirea la schimbare poate fi uneori perfect valabil.

5.3 Pregtirea organizaiei pentru schimbare

Pregtirea organizaiei pentru schimbare este cheia schimbrii. De cat de mult pregatire
au nevoie oamnenii, depinde de natura schimbrii. Exist multe activiti care trebuie
ntreprinse ca oamenii s fie total pregatii pentru schimbare. n rezumat, principalele
sarcini care trebuie ntreprinse sunt:
- Comunicarea constant, pentru a v asigura c personalul tie despre schimbare.
Schimbrile neateptate, chiar dac nu sunt total benigne, vor avea ca rezultat o
mpotrivire care poate fi evitat.
- Explicai schimbarea pentru a v asigura c personalul o nelege pe deplin. A tii
cate ceva despre schimbare este un lucru, iar a fii neleas e cu totul altceva. Ca
de exemplu, tiu c o main cu transmisie automat este diferit de una cu
transmisie manual, dar pan nu am fost ntr-una i nu am condus-o, nu voi
nelege cu adevrat diferena.
- Analiza i evaluarea impactului schimbrii asupra personalului. Aceasta
presupune o nelegere real a felului n care schimbarea va afecta viaa
profesional a fiecrui membru al personalului. Vor trebui ei s munceasca altfel
n urma schimbrii? Vor trebui s aib cunotiine noi? Vor avea nevoie de noi
sisteme i instrumente IT? Vor trebui s se comporte diferit sau s interacioneze
cu clienii ntr-un mod diferit?
- Adaptarea tuturor practicilor, proceselor sau regulamentelor de munc pentru a fi
n armonie cu schimbarea. Schimbarea se poate referi la noi procese, sau va avea
deseori ca rezultat necesitatea de a schimba anumite proceduri. Spre exemplu, o
schimbare care introduce un nou sistem IT sau care lanseaz un nou produs ntr-o
companie va necesita noi procese pentru oamenii care trebuie s lucreze cu
sistemul IT sau s sprijine noul produs.
- A v asigura de faptul c toat lumea poate lucra potrivit noilor practici, procese
sau regulamente i orice altceva mai este schimbat. Aceasta se refer n mod
obinuit la instruirea i antrenarea personalului, dar poate privi i nlocuirea de
personal, n situaia n care cunotiinele necesare pentru ndeplinirea unor
anumite roluri se schimb n mod semnificativ.
5.4 Integrarea schimbrii n infrastructura existent
Organizaia este alcatuit numai din angajai, ci i dintr-o serie de componente ale
infrastructurii. n acest context, se folosete termenulinfrastructura pentru a desemna
toate componentele organizaiei cu excepia personalului. Include aici sistemele IT,
cldirile, mainile, mijloacele de transport, lista e teoretic nelimitat , n funcie de natura
particular a organizaiei i trebuie s fie n stare s continue n urma schimbrii. n
realitate, n cele mai multe situaii de schimbare, multe componente ale infrastructurii nu
vor fi afectate. ns, dac nu este luat n considerare infrastructura , adesea aceast zon
poate furniza surprize neplacute.

22
5.5 Evaluai disponibilitatea i capacitatea pentru schimbare

5.5.1 Stabilii cine este afectat de schimbare

Punand ntrebrile de mai jos,vei ncepe s avei o bun nelegere a persoanelor care
sunt afectate de schimbare:
- Procesele cheie. Ce procese sau proceduri sunt afectate de schimbare i ce grupuri
interacioneaz cu aceste procese i proceduri?
- Organigrama companiei. Care echip sau departament vor suferi modificri n
urma schimbrii, trebuind s lucreze diferit sau avand roluri i responsabiliti
modificate?
- Sistemele IT. Care sistem IT va fi modificat / schimbat i cine l folosete?
- Infrastructura. Care pri ale infrastructurii organizaiei vor fi modificate de
schimbare i pe cine afecteaz acestea?
- Cei ce pot avea impact asupra schimbrii? exist persoane sau grupuri care este
posibil s aib vreo influen negativ sau pozitiv asupra schimbrii?
- Oricine altcineva ar mai putea fi preocupat de schimbare. Exist vreun grup care
nu este afectat, dar i poate nchipui c este? (De pild, grupul indeplinete un rol
similar cu al altei echipe care este afectat.)
5.5.2 Stabilii care este impactul shimbrii
n continuare trebuie s extindei informaia prin documentarea naturii impactului.
Rspunzand la ntrebarea Ce anume va fi diferit pentru persoanele sau echipele
implicate, ca urmare a implementrii shimbrii?

5.5.3 Identificai decalajul n privina capacitilor

Un decalaj n privina capacitilor exist acolo unde schimbarea pretinde ca personalul
s lucreze ntr-un fel n care acesta nu are capacitatea de a o face la momentul actual.
Dac oamenii lucreaz la multe alte schimbari n paralel, este posibil s nu aib timp s
lucreze la schimbarea dumeavoastr. De asemenea, oamenii au o capacitate limitat de a
absorbi schimbarea la un anumit moment. ncercarea de a implementa prea multe
schimbri n paralel tinde s aib ca rezultat o schimbare mai puin reusit.
5.5.4 Prevedei reacia la schimbare
Modalitatea de a aborda acest aspect este de a pune doua ntrebri nrudite, dar sensibil
diferite:
- Cine sunt catigtorii i nvinii schimbrii i cum este cel mai probabil c vor
reaciona acetia?
- Cine sunt cei care ar putea crede despre ei nii c sunt catigtorii i nvinii
schimbrii?
5.5.5 Stabilii ce aciuni trebuie s includei n plan
Managementul schimbrii nu se refer numai la strangerea de informaii care s ofere o
nelegere a mediului n care se desfoar activitatea, el este, totodat, o modalitate de a
aciona pentru a v asigura c schimbarea are succes. Prin urmare, trebuie s decidei ce
aciuni vei treprinde ca rezultat al informaiei pe care ai strans-o.
5.5.6 Evaluai impactul asupra infrastructurii
Exist trei pai pentru identificarea impactului asupra infrastructurii organizaiei :

23
 - Determinarea a ceea ce este afectat de schimbare, punand la ncercare orice
presupunere potrivit creia infrastructura va funciona la fel cum funcioneaz
acum i dupa ce acea schimbare este implementat;
- Identificarea domeniilor pe care nu le nelegei i efectuarea unei examinri ;
- Pe baza acesteia, definirea aciunilor pe care trebuie s le ntreprindei pentru a v
asigura c infrastructura dumneavoastra este adecvat i va continua s
funcioneze eficient n urma schimbrii.
5.5.7 Imbunatiti planul schimbrii
Informaiile pe care le-ai strans furnizeaz o list de aciuni suplimentare care trebuie
adaugate planului pe care l-ai elaborat. Fiecrei aciuni trebuie s i se atribuie un
administrator, n mod ideal o persoan din cadrul echipei schimbrii, care s fie
responsabil cu asigurarea c aceast sarcin este ndeplinit. Aceast persoan trebuie s
aib cunotiinele, timpul i accesul la resurse adecvate pentru finalizarea aciunii.

24
6. ETAPA VI IMPLEMENTAI SCHIMBAREA

Indiferent cat de bine ai efectuat etapele pana n acest punct, nu are nici o importana,
dac schimbarea nu este implementat. Implementarea se refer la transformarea unei
viziuni n realitate, ns, totodat,este perioada n care organizaia este cel mai expus la
riscul schimbrii. Implementarea de succes se refer, de asemenea, la administrarea
acestui risc.
Implementarea este etapa pentru care toi managerii schimbrii sunt n cele din urm
judecai. Paii anteriori s-au referit la pregtire i este de o importan crucial ca timpul
avut la dispoziie s fie folosit pentru pregtirea celei mai line cu putin implementri.
Implementarea nseamn trecerea de la o list de activiti teoretice dintr-un plan, la
ndeplinirea n realitate a acelor activiti. Nu exist o grani absolut ntre fazele de
planificare i implementare, deoarece n realitate un plan trebuie s fie adaptat i
schimbat pe msur ce iniiativa de schimbare avanseaz ,de asemenea, unele
implementri ncep nainte ca planul s fie finalizat.

6.1 Cerei fiecruia s continue s execute normal activitile.

Cand trece printr-o iniiativ de schimbare, o organizaie intenioneaz s fac tranziia
de la o stare iniial catre una nou, mai bun. Tranziia nu este instantanee, ci se produce
pe ntreaga durat de via a proiectului de schimbare. Proiectul de schimbare poate dura
zile, sptmani, luni sau chiar ani pana ce este finalizat, iar n acest timp organizaia
trebuie s continue s funcioneze i s fac ceea ce face n mod normal.
Managerii schimbrii nu trebuie s piard niciodat din vedere faptul c o organizaie
nu exist pentru a implementa schimbarea, ci implementeaza schimbarea pentru a o ajuta
s continue s existe, s supravieuiasc i s prospere.
Echipa de conducere trebuie s fie obinuit s explice continuu ce se ntampl. n
situaii de schimbare unul dintre rolurile eseniale ale conducerii este acela de a comunica
continuu direcia foarte precis n care se indreapt schimbarea. Exist situaii n care este
necesar s pastrai schimbarea secret. ns, chiar daca schimbarea este nepopular, n
mod normal este mai bine s comunicai o imagine uor de neles a ceea ce va aduce
schimbarea.
Folosii ierarhia managementului de linie pentru a sprijini schimbarea. Conducerea
este important, dar n realitate instrumentul principal pentru a menine oamenii
concentrai i la treaba pe posturile lor obinuite pe parcursul unei situaii de schimbare,
este pur i simplu disciplina a managementului de zi cu zi.
Cea mai bun abordare const n mod obinuit n a fi deschis i a oferi personalului
posibilitatea de a-i exprima n mod sincer orice ngrijorare. Cand personalul tie c are
sprijinul managerului i c poate discuta orice ngrijorri privind schimbarea n cadrul
unui dialog constructiv, atunci este probabil s considere c este mai uor s se
concentreze asupra muncii obinuite.
Din cand n cand este potrivit s oferii personalului stimulente pentru al ajuta s
lucreze la nivelul normal de performan pe parcursul unei schimbri. Aceasta trebuie s
fie excepia. Personalul dintr-o organizaie modern trebuie s se atepte la schimbare, ca
parte a oricarui post, i nu trebuie s anticipeze nici o rsplat suplimentar doar pentru
c trece prin schimbare.

25
Urmtoarele puncte sunt importante atunci cand facei planificarea n vederea
ntreruperilor fluxului normal al activitii:
- Alegerea momentului potrivit. Implementai schimbarea la momentul n care
aceasta are impactul cel mai mic asupra organizaiei, mai ales dac pe parcursul
implementrii nu pot fi oferite serviciile obinuite.
- Nivelurile de asigurare cu personal. Pe msura ce schimbarea avanseaz, tot mai
mult timp de lucru va fi necesar pentru activiti precum cele de comunicare i
contientizare, sesiuni de obinere de feedback, pregtire practic, instruire i
testare. Fiecare dintre aceste activiti are un anumit impact asupra resurselor
existente i reduce capacitatea de a executa volumul de munc obinuit al
organizaiei. Aceast stare de lucruri poate fi parial depit printr-o programare
atent i prin folosirea timpului de lucru suplimentar, dar s-ar putea s avei nevoie
i s aducei personal suplimentar.
- Ateptrile privitoare la performan. Stabilii ateptri reduse n privina
performanei din momentele n care personalul nu este disponibil pentru lucrul
obinuit i pentru cele imediat urmatoare anunrii unor schimbri nepopulare.
Insistai permanent pe lang manageri c este nevoie s impulsioneze performana
pe parcursul implementrii.

6.2 Implementai planul.

n funcie de natura schimbrii, planul poate fi orice, de la o foarte precis programare de

activiti, aa cum este tipic pentru un proiect de dezvoltare a unor programe de computer
sau de dezvoltare i lansare a unui nou produs, pana la o cronologie mai lejer de
evenimente-cheie i de repere majore, precum este tipic pentru un program de schimbare
cultural. n orice situaie, acum este timpu s ncepei s executai activitile prinse n
plan pentru a v realiza obiectivul final.

6.3 Monitorizai i modificai

Urmrirea progresului ntr-o situaie de schimbare necesit considerarea a dou

dimensiuni separate ale progresului:
- Progresul n raport cu planul. ndeplinii sarcinile pe care v-ai ateptat s le
finalizai conform graficului pe care l-ai definit la nceput i n limitele costurilor
pe care le-ai prevzut iniial?
- Progresul n raport cu atingerea obiectivului. Pe msur ce finalizai activitile
din plan, determin ele schimbri care au drept rezultat beneficiul ateptat pentru
organizaie ?.
Un manager de proiect face multe lucruri, dar cel mai important pentru rolul lui este s
vad ce sarcini sunt ndeplinite, s le compare pe acestea cu ceea ce trebuie completat,
iar apoi s pun ntrebari de tipul:

26
 - este proiectul n grafic n raport cu planul? Ai fcut mai puin, mai mult sau exact
ce trebuia?
- Exist tendine ngrijortoare?
- Dac exist vreo scpare, care este impactul? Poate aceast scpare s fie
recuperat sau trebuie ntreprins vreo aciune pentru a menine prevederile
planului?
Dac schimbarea este ntarziat acionai pentru a grbii naintarea.
Dac schimbarea nu i atinge obiectivele/ beneficiile acionai pentru a ridica nivelul
obiectivelor realizate. n mod obinuit, dac nu v realizai obiectivele, va trebui s v
schimbai abordarea. Dac diferenta dintre ceea ce realizai i ceea ce trebuia s
realizati este foarte mare, s-ar putea s trebuiasc s replanificai iniiativele, adugand
sarcini suplimentare care vor aduce mai multe beneficii.
Dac planul nu aduce beneficiile de care avei nevoie, schimbai-l.

6.4 Rezolvai problemele.

Uneori, pe masur ce naintai cu iniiativa de schimbre, lucrurile o iau razna.Vor fi
poticniri i vor aprea probleme. Capacitatea de a rezolva bine problemele i difereniaz
pe managerii care sunt ntr-adevr exceleni la conducerea schimbrii, de cei care sunt
doar nite amatori.
n orice situaie de proiect vor aprea chestiuni care nu au fost prevzute de la nceput
i care trebuie s fie rezolvate nainte ca proiectul s poat fi finalizat.
- Fii vigileni i ascultai. O cerin de baz pentru oricine administreaz un tip de
iniiativ de schimbare este s fie vigilent, observand permanent i ascultand ce spune
echipa i intreaga organizaie.
- Definii i documentai problema. A tii c exist o problem nu este acelai lucru
cu a tii care anume este problema. Cand tii c avei o problem nu srii direct la
soluii. Folosii ceva timp pentru a v asigura c inelegei cu adevrat care este problema.
- Evaluai i stabilii aciunea de rspuns. Odat ce avei o inelegere adecvat,
trebuie s stabilii o anumit aciune de rspuns, fie pentru a rezolva problema, fie, dac
rezolvarea nu este cu adevrat posibil, pentru a depi orice impact pe care l poate avea.

6.5 Testai soluiile.

Pe msura ce proiectul de schimbare avanseaz, vei ajunge la un punct n care vei

vrea s implementai efectiv schimbarea, n totalitate sau cel puin parial. Aceasta este
adesea cea mai riscant etap a schimbrii. Exist doi pai care ajut la reducerea
riscului: verificarea faptului c soluia pentru schimbare funcioneaz cum se cuvine,
ceea ce se realizeaza prin testare, i luarea unei decizii formale de acceptare a
schimbrii, care este tratat mai jos.
Exist trei componente ale testrii:
- Teste formale. Testarea este procesul formal i structurat prin care v asigurai c
o schimbare funcioneaz, nainte de a o implementa n operaiunile de producie
ale companiei .
- Faze pilot interne. Acestea reprezint implementarea unei schimbri ntr-o parte
limitat a unei organizaii. Dup ce s-a testat o schimbare, o modalitate de a o

27
 implementa este abordarea big bang , adic, introducerea efectiv a schimbrii la
nivelul ntregii organizaii deodat.
- ncercri cu clienii. Se refer la cazul n care o schimbare care i afecteaz pe
acetia este implementat pentru un grup limitat nainte de a fi implementat
pentru toi clienii. Incercrile cu clienii sunt cel mai obinuite pentru produse i
servicii noi, dar pot fi folosite, de asemenea, pentru oricare schimbare vizibil
pentru clieni.

6.6 Decizii de pornire/ oprire i criterii de acceptare.

Pentru a nelege dac este relevant pentru schimbarea specific, luai n considerare
doua exemple de tipuri diferite de iniiative de schimbare:
- Iniiativa 1- este o schimbare bazat pe o mbuntire a performanelor IT.
Iniiativa are drept obiectiv mbuntirea productivitii prin nlocuirea unor
programe vechi cu altele noi, mai performante. Noile programe trebuie mai ntai
create.
- Iniiativa 2- este o schimbare ce are drept obiectiv furnizarea unei noi culturi
organizaionale. Un asemenea program de schimbare poate necesita un volum de
munc, dar nu exist nici un moment determinat n care noua cultur devine
activ. Niciodat nu putei identifica cu adevarat o limit i spune c azi
organizaia are o cultur, iar maine va avea una diferit.
Exist patru etape ce vor reduce riscul implementrii unei schimbri. Acestea sunt:
- Evaluarea riscului schimbrii pentru organizaia d-voastra, adic realizarea
unei evaluri a impactului unei schimbri care nu funcioneaz cum trebuie asupra
organizaiei ,
- Definirea criteriilor de acceptare, adic stabilirea unor criterii clare, predefinite,
pentru a decide dac iniativa de schimbare se refer la o soluie care prezint un
risc suficient de sczut pentru organizaie,.
- Existena unei decizii de pornire/ oprire. Acesta este un moment convenit n
desfurarea proiectului de schimbare, n care un grup de oameni cu autoritatea
corespunzatoare se ntalnete pentru a decide, folosind criteriile de acceptare, dac
schimbarea s fie implementat sau nu.
- Introducerea unor prevederi auxiliare pentru situaiile de criz din faza de
activare. Aceasta se refer la existena unui plan care poate fi pus n aciune dac
ceva nu merge cum trebuie odat ce schimbarea a fost implementat

6.7. Anunai i srbtorii realizrile , ntr-un mod potrivit!

Nimic nu ajut la motivarea echipelor mai mult decat percepia succesului, iar echipa
schimbrii nu face excepie. Cand o iniiativa de schimbare ncepe s aib succes i
s aduc beneficii organizaiei, acest lucru trebuie comunicat, iar atunci cand este
cazul, srbtorit.
Srbtorirea este o modalitate excelent de a motiva echipele. Ea d oamenilor
ocazia s se elibereze de ceea ce poate constitui o presiune foarte mare n cazul unei
iniiative de schimbare important.

28
7. ETAPA VII - CONSOLIDAI SCHIMBAREA

Beneficiile schimbrii sunt rareori furnizate ntr-un moment , ele se acumuleaz pe

parcurs . Schimbarea poate fi fragil , organizaiile pot adesea reveni la modaliti vechi
de lucru i realizrile pot s nu fie meninute . Evitarea acestei situaii necesit sprijin
activ dincolo de momentul implementrii , pentru a consolida schimbarea i a exista
asigurarea c beneficiile sunt susinute .
Rareori exist un punct de trecere clar , din care se poate spune c o schimbare
este complet implementat . Un proiect de schimbare poate fi terminat , dar asta nu
nseamn c procesul schimbrii este complet . Chiar i atunci cnd toate componentele
schimbrii au fost implementate , schimbarea se poate rsturna . Schimbarea de succes
necesit adaptarea felului n care muncesc i se comport oamenii, a cunotinelor
practice , a capacitilor i chiar a felului de a gndi i a atitudinilor lor . ns oamenii au
ntotdeauna o alegere i indiferent ct efort i timp investii n schimbare , personalul
poate alege s nu munceasc sau s nu se comporte n felul n care vrei dumneavoastr .
Dup implementare , trebuie s consolidai schimbarea , astfel nct s se ajung la un
punct n care schimbarea nici mcar nu mai este considerat ca fiind nou ci este privit
ca o modalitate normal de lucru .
Factorul esenial pentru a ne asigura c schimbarea nu se destram este
managementul performanei . Modificarea felului n care administrai , motivai i
ncurajai performana excepional a personalului este o parte important a multor
schimbri i poate fi chiar componenta esenial a unei schimbri . Fr a v aduce
managementul performanei n acord cu schimbarea , riscai s trimitei semnale
contradictorii personalului dumneavoastr .

7.1 Asigurai consecvena managementului performanei

Managementul performanei ncepe , neformal , cu lucruri simple : felul n care i
ludai i le mulumii angajailor , pentru ce anume i aplaudai sau , dimpotriv , i
criticai i ce anume i ncurajai s nu mai fac .
Ct de bine funcioneaz procesul managementului neformal al performanei
depinde de comportamentul managerilor , mai ales al celor cu vechime . Comportamentul
managerial trebuie s fie vzut ca fiind n acord cu schimbarea .
Angajailor nu le place ntotdeauna schimbarea , dar ei neleg c o organizaie trebuie s
se schimbe pentru a prospera . Le va veni greu s adopte schimbarea , dac nu
administrai performana n acord cu aceasta . n definitiv , sistemul dumneavoastr de
management al performanei exist explicit pentru a ncuraja un anumit comportament .

7.2 Ajutai personalul s se adapteze

Capacitatea oamenilor de a se adapta la schimbare variaz . Pentru diveri oameni
va dura diferit s se obinuiasc cu adevrat cu o schimbare i , n funcie de natura
schimbrii , s neleag ct de mult li s-a schimbat rolul i ct trebuie s li se modifice
comportamentul .
Ideea esenial este , prin urmare , c sprijinul oferit angajailor pentru a se adapta
la schimbare , mai ales cel din partea managerilor de linie , nu poate lua sfrit n ziua n
care schimbarea este considerat implementat . Sprijunul acordat angajailor trebuie s

29
se termine cnd ia sfrit nevoia de sprijin a oamenilor . Aceasta poate fi adeseori mult
dup ce proiectul formal de schimbare este considerat finalizat . A ajuta personalul s se
adapteze la schimbare este rolul-cheie al managerilor .

7.3 Recunoatei-v greelile

Chiar i schimbarea cea mai bine intenionat se poate dovedi o greeal . Acest
lucru poate fi neles imediat , dar pentru unele schimbri abia dup cteva luni de la
implementare se realizeaz c schimbarea sau o component a acesteia a fost o greeal .
Cnd a fost fcut o greeal , cel mai bine este s fie recunoscut i s se fac modificri
ulterioare . Pentru a recunoate o greeal sunt necesare dou lucruri .
n primul rnd , trebuie s tii c ai fcut o greeal , iar asta necesit msurarea
performanei n urma unei schimbri .
n al doilea rnd , este nevoie de ncredere i lips de mndrie pentru a admite
greeala i a face schimbri ulterioare . Cultura managerial i a conducerii pot deseori s
fac dificil recunoaterea greelilor , deoarece se consider c o greeal este
echivalentul unui eec . Organizaiile de succes , mai ales ntreprinderile comerciale ,
trebuie s fie dispuse s i asume riscuri pentru a prospera . A risca nseamn c uneori
vei face o greeal . Evident c nu putei face prea multe greeli , dar a nu face niciuna
este o consecin a evitrii complete a riscului , mai curnd dect dovada unei planificri
i prevederi strlucite .
A face din cnd n cnd greeli nu este un eec , dar a nu recunoate greelile, este.!

7.4 Finalizai schimbarea

Schimbarea , ntr-un sens general , nu se sfrete niciodat , dar fiecare
schimbare n parte trebuie s aib un final , iar acesta trebuie planificat . Motivul pentru
care trebuie s nelegei cnd se finalizeaz o schimbare este c numai astfel putei
determina cnd putei elibera resursele folosite pentru schimbare . n plus , trebuie s tii
cnd poate echipa de management i de conducere a organizaiei dumneavoastr s nu v
mai fac s consumai timp muncind la aceast schimbare .
Punctul final nu este niciodat absolut clar i necesit un oarecare nivel de
judecat . Nu este vorba numai de finalul timpului alocat unui proiect , deoarece
schimbarea se refer la obinerea de rezultate , nu la finalizarea unui set de sarcini dintr-
un plan . n mod normal , schimbarea are nevoie de o perioad de timp pentru a se
consolida dup implementare , pentru a se aeza i a se transforma ntr-o modalitate
cotidian de a lucra . Testul ultim al finalizrii const n faptul c ceea ce a fost iniial
perceput ca o schimbare a devenit modalitate standard , nediscutat , de a opera a
organizaiei dumneavoastr sau , cum se mai spune uneori , c lucrurile au revenit la
normal . Din nefericire , acesta nu este n general un punct clar demarcat i , dat fiind
ritmul schimbrilor din cele mai multe organizaii , nu are rost s ateptai sosirea acestui
moment .

30
 8. ETAPA VIII -ADMINISTRAI COMUNICAREA

Comunicarea este esenial pentru managementul schimbrii i n unele situaii,

managementul schimbrii reprezint managementul comunicrii. Comunicarea este
crucial pentru pregtirea treptat i dezvoltarea entuziasmului fa de schimbare, pentru
modificarea felului n care gandesc i se comport oamenii, pentru instruirea i pregtirea
practic i pentru a v asigura c personalul continu s adere la schimbare i dup
implementare.
De ce este comunicarea aa important? Comunicarea permite:
- Managementul ateptrilor oamenilor. Buna comunicare aduce o contientizare a
schimbrii i a sprijinului pentru ea i chiar cele mai nepopulare schimbri se vor
petrece numai cand oamenii sunt pregtii pentru ele. n situaia schimbrilor
nepopulare, informarea imediat va permite s administrai rspunsurile.
- Angajailor, s stabileasc dac vor s fac ceea ce trebuie.
- Anumitor schimbri s aib loc.
- Colectarea de feedback privind schimbarea. Personalul va constitui o excelent
sursa de informare, sugestii i idei constructive despre schimbare. Far s
ascultai, nu vei obine acest feedback esenial.
- S fie inelese atitudini i rspunsuri la schimbare.
- Ca unele rezultate s fie implementate.
8.1. Numii managerul pentru comunicare
Comunicarea este adeseori nvluit n misterul unei abiliti deosebite pe care o au
numai anumii oameni. Exist cunotine speciale de comunicare i se poate s trebuiasc
s apelali la ele, dar n contextual unei schimbri ,comunicarea pentru proiect ncepe cu
o list de sarcini care trebuie ndeplinite. Ca n orice alt activitate, este nevoie de oameni
pentru a ndeplini sarcinile i de cineva pentru a-i conduce. Partea de fcut a comunicarii
va fi mprit ntre muli oameni din organizaie, mai ales ntre cei din echipa schimbrii
i managerii de linie, ns comunicarea trebuie s fie administrat. Oferirea de informaii
i strangerea de feedback sunt importante pentru toate schimbrile, dar rolul managerului
pentru comunicare devine cel mai important n situaia schimbrilor care presupun o
comunicare prelungit la nivelul unei organizaii, precum programele de schimbare
cultural.

8.2. Intelegei contextul

nainte de a dezvolta un plan pentru comunicare, este de ajutor, iar uneori esenial,
s avei o bun nelegere a mediului i culturii organizaiei i a oricror reguli sau
limitri privind cum i cand trebuie imprtit informaia.
Factorii care trebui luai n considerare ntr-un plan pentru comunicare pot fi
numeroi i diveri. ncepei prin a determina dac exist vreo constrangere legal sau
vreun regulament. Asemenea constrangeri i reguli se pot referi la:
- Tranzacii financiare,
- Resurse umane
- Sntate i protecia muncii
-Contracte
-Reglementri specifice

31
 La consideraiile de acest tip apar urmatoarele ntrebri:
- Avei vreun acord cu organizaii ale personalului sau sindicatele conform crora
trebuie s le avertizai dinainte n cazul unei schimbri sau s le consultai n
privina schimbrii?
- i va afecta aceast schimbare direct pe clienii dumneavoastr?
- i va afecta aceast schimbare pe vreunul dintre furnizorii dumneavoastr?
- Exist alte grupuri care au interes n organizaie cu care trebuie sau ar trebui s
discutai schimbarea?
- Care sunt regulile procedurale sau normele culturale pentru comunicare din
organizaia dumneavoastr?
- Ce canale de comunicare exist n organizaia dumneavoastr?
- Influeneaz schimbarea pe care o facei felul n care trebuie s comunicai?

8.3 Creai mesaje cheie

Elementul esenial al schimbrii dumneavoastr de comunicare e reprezentat de o serie
de mesaje pe care trebuie s le transmitei i la care trebuie s primii rspunsuri,
determinate de planul dumneavoastr general de schimbare.
Genul de mesaje cheie pe care trebuie s le creai includ rspunsuri la urmatoarele
ntrebari:
- Ce urmeaz s fie schimbat i ce va fi diferit adat ce schimbarea e complet?
- Care este raiunea acestei schimbri? De ce este schimbarea cel mai bun lucru de
fcut?
- De ce este aceast soluie o modalitate excelent de a rspunde la aceast raiune?
- De ce trebuie aceast schimbare s fie facut acum? De ce este acesta momentul
potrivit sau cel mai potrivit pentru schimbare?
- n plus, putei considera ca fiind de o importan crucial s avei mesaje comune
i consecvente care s rspund eficient la uramtoarele ntrebari:
- Cum v afecteaz aceast schimbare oamenii din organizaie?
- Cum vor fi sprijinii oamenii din organizaie pe parcursul schimbrii?
- Cat de important este schimbarea? Este schimbarea o activitate esenial, care
are o prioritate fa de orice altceva care este n lucru sau este o activitate cu
prioritate scazut, care trebuie strecurat pe langa munca obinuit.

8.4. Identificai audienele int

S-ar putea s trebuiasc s croii comunicarea pentru diferite audiene. Pentru a decide
dac trebuie s mprii audiena n grupuri mai mici, ntrebai-v:
- Trebuie coninutul mesajului s difere de la grup la grup?
- Difer nivelul de detaliere necesar de la un grup la altul?
- Care este cel mai potrivit limbaj, format i canal de comunicare pentru un mesaj
destinat unui anumit grup?
8.5. Alcatuii lista activitilor de comunicare
Atunci cand v ntocmii lista de activiti trebuie s luai n considerare urmatoarele
idei:
- Vei implementa un catig rapid pe care trebuie s-l folosii ca parghie pentru a
obine un rspuns pozitiv?

32
 - Ce informaii i instrumente trebuie s dezvoltai i s oferii managerilor de linie
din organizaia dumneavoastr pentru a le permite s i sprijine personalul pe
parcursul schimbrii?
- De ce anume trebuie oamenii s fie avertizai nc de la bun nceput?
- Cand i cu cine trebuie s v consultai? Cum vei realizea acest consultare?
- Cum trebuie ncurajai oamenii pentru a-i menine implicarea?
- Cand trebuie s ascultai pentru a primi rspunsuri? Cum vei aduna aceste
rspunsuri?
- Odat ce schimbarea este implementat, ce comunicare trebuie facut pentru a v
asigura c schimbarea nu se destram?
- Ce feedback trebuie s colectai dup implementare?
- Va exista vreo nevoie de a obine feedback dup schimbare pe termen mai lung?
- Ce evenimete de comunicare i ce limitri sau dependene fa de alte activiti au
aprut din activitatea de la punctul 8.2?
- Ce mesaje suntei mulumit s transmit informal echipa dumneavoastr a
schimbrii i managementul de linie i ce informaii nu trebuie comunicate n
acest fel?
8.6 Stabilii graficul i canalul de comunicare
Canalele de comunicare multiple pe care le avei la dispoziie vor avea diferite
niveluri de adecvare. Spre exemplu e-mailul este foarte bun pentru comunicarea n
mas, dar nu pentru interaciuni confideniale. Mesajele audio nregistrate pot fi
potrivite pentru personalul care lucreaz la birou, dar pot fi mai puin utile pentru
persoanele care lucreaz de acas. Pentru a ateniona personalul cu privire la
evenimente, pot fi folosite mesaje text sau instantanee, dar acestea nu pot furniza
informaii detaliate i nu trebuie s fie folosite pentru informaii confideniale.
Informaiile confideniale sunt cel mai bine tratate ntre patru ochi. Adesea, n
organizaii vor exista standarde pentru comunicare, mai ales dac schimbarea este
ceva care se produce n mod curent.

8.7 Atribuii i responsabiliti de comunicare

Pentru a selecta oamenii de care este nevoie pentru fiecare comunicare, se pot lua n
considerare urmatoarele idei:
- Cine este disponibil i are cunotinele practice i teoretice necesare pentru a crea
un material pentru comunicare?
- Cine este efectiv disponibil i dispus s fac comunicarea?
- Care comunicri vor fi facute de echipa schimbrii i ce anume trebuie s fac
managerii de linie, ca parte a funciei lor obinuite?
- Care este cea mai credibil surs de informaii? Unele comunicri trebuie s vin
de la directorul general sau de la altcineva din conducerea general.
8.8. Punei n aciune planul de comunicare
Cand planul dumneavoastra pentru comunicare este finalizat, el trebuie s fie
executat ca oricare alt set de activitti din proiectul dumneavoastr de schimbare.
Activitile trebuie fcute la timp i coordonate cu graficul din planul schimbrii.
Progresul planului penru comunicare trebuie msurat i dac este ntarziat trebuie adus la
zi. Pe parcursul executrii planului pentru comunicare trebuie s ramanei ateni la ce se

33
va ntampla.Avei grij cum comunicai mesajele cruciale. Limbajul comunicrii trebuie
s fie atat potrivit, cat i inteligibil pentru audiena dumneavoastr. Terminologia trebuie
s fie ineleas sau explicat fiecarei audiene. Dac mesajul este alert, folosii un limbaj
alert, dac este relaxat, evitai limbajul alert. Nu uitai niciodat c este mult mai mult
decat atat i c fiecare aciune ntreprins comunic expresia Faptele vorbesc mai tare
decat vorbele poate fi veche i lipsit de originalitate, dar este adevarat.

34
9. ETAPA IX - PREGTII-V PENTRU SCHIMBRILE VIITOARE

Dac ai finalizat activitile din etapele de la 1 la 8 , schimbarea dumneavoastr

ar trebui s fie complet . Acesta v duce mai departe i v ajut s v dezvoltai
cunotinele practice pentru schimbarea permanent .
Exist o cerin constant pentru schimbare , determinat de o serie de factori ,
cum ar fi concurena sporit , dezvoltarea tehnologiei , globalizarea , ateptrile tot mai
mari din partea consumatorilor i preocuprile pentru mediu .
Un exemplu n care procesele sunt create astfel nct s se realizeze o schimbare
permanent l reprezint felul n care unele organizaii au definit dezvoltarea de noi
produse , ca pe un proces repetabil . Acesta este un mod de a combina beneficiile unui
proces repetabil cu cele ale unei serii obinuite de pai .
O trstur a proceselor este capacitatea lor de a ncorpora o mbuntire
continu a performanei . Din fiecare repetare a procesului putei nva i prin ajustri ,
v putei asigura ca urmtoarea dat procesul s fie executat ceva mai bine

9.1 Reexaminai aceast schimbare i nvai din ea

Un mod bun i foarte simplu de a reexamina orice proiect de schimbare const n a v
pune trei ntrebri directe , care au la baz ideea c exist ceva ce trebuie nceput , ceva
ce trebuie oprit i ceva ce trebuie continuat :
Ce nu a fost facut pe parcursul acestei schimbri i trebuie fcut pe viitor? ( de
nceput)
Ce a mers prost pe parcursul acestei schimbri i trebuie s v asigurai c nu mai
facei pe viitor ? ( de oprit)
Ce a mers bine pe parcursul acestei schimbri i trebuie s avei grij s facei
ntotdeauna pe viitor ? ( de continuat )
Fcnd acest tip de trecere n revist devine uor s v concentrai pe aspectele
negative , aa c asigurai-v c v concentrai i pe cele pozitive . Este la fel de
important s repetai ce a fost fcut bine i s evitai greelile .
Aadar , dup ce ai ntreprins o asemenea reexaminare , nu v oprii la ce trebuie nvat
ci determinai o aciune cu adevrat tangibil pentru a v asigura de nvarea cu adevrat
a cunotinelor . Aciunile vor fi specifice situaiei dumneavoastr , dar le putei identifica
punndu-v ntrebri precum :
Cum v vei asigura c vei ncepe , opri i continua aspectele pe care le-ai
identificat ?
Cum v vei asigura c aceste cunotine sunt reinute i mprtite mai larg n
cadrul organizaiei , astfel nct nu numai dumneavoastr i echipa schimbrii s
nvai , ci ntreaga organizaie ?
Trebuie s adaptai sau s mbuntii vreunul dintre procesele , procedurile sau
metodele folosite pentru managementul schimbrii n cadrul organizaiei ? Dac
da , vei comunica aceasta ntregii organizaii?
Ar fi schimbarea dumneavoastr sprijinit mai bine de noi sisteme i instrumente?
Dac da , care sunt acestea i cum v vei asigura c organizaia are acces la ele ?
A avut cineva o performan deosebit de bun pe parcursul acestei schimbri ?
Cum v vei asigura c acele persoane sunt rspltite i ncurajate s repete
acest comportament la urmtoarea schimbare i s i ncurajeze i pe alii?

35
 Cine va executa toate aciunile identificate i pn cnd ? Cine va urmri ca
aciunile s fie realizate ?

9.2 Identificai schimbarea ( schimbrile ) viitoare

Cnd un program de schimbare major este finalizat , ar trebui s putei respira uurai
i s v odihnii puin . ns nu va fi dect o pauz scurt , deoarece va exista ntotdeauna
o alt schimbare la care s muncii . ns principiile de baz sunt complexe i exist cinci
activiti fundamentale :
Inelegerea resurselor . Ci bani sau ce buget avei la dispoziie pentru a
conduce schimbarea i ci oameni avei disponibili pentru a lucra la schimbri ?
nelegerea cantitii de munc posibil . Aceasta este efectiv o list a tuturor
schimbrilor posibile pe care poate vrei s le facei , o idee general despre cte
resurse vor consuma i ce beneficiu vor furniza ele pentru organizaie .
Acceptarea unor criterii pe care le vei folosi pentru a selecta i a fixa
prioritile pentru munc . Ce este important pentru organizaia dumneavoastr
Selectarea opiunilor i reducerea cantitii de munc necesare . Urmtoarea
activitate const n reducerea listei de idei de schimbri posibile de la tot ce ai
putea face la ce vei face n realitate .
Stabilii prioriti pentru opiunile cu care ai rmas . n final , decidei n ce
ordine vrei s facei schimbrile . Stabilirea prioritilor poate fi dificil i
obositoare , dar este important .

9.3 Pregtii-v pentru schimbarea continu
Exist o presiune continu pentru mbuntirea performanei , att la nivel individual
ct i la nivel organizaional . Extinderea creativitii i capacitile crescnde la nivelul
sectorului de activitate n care activeaz organizaia dumneavoastr vor aduce
ntotdeauna noi oportuniti i noi ameninri . Rspunsul la acestea trebuie s fie c
organizaia dumneavoastr este ntotdeauna pregtit s se adapteze i s mearg nainte .
Pregtirea pentru schimbarea continuu include :
Dezvoltarea capacitilor de management al schimbrii ,
Dezvoltarea flexibilitii organizaiei dumneavoastr ,
Acceptarea faptului c adoptarea managementului schimbrii este o schimbare n
sine,
Personalul trebuie s neleag c fiecare proiect de schimbare care ajunge la capt cu
succes i este srbtorit nu este dect un stadiu al unui proces care nu se sfrete
niciodat .
Construirea unei competene n managementul schimbrii trebuie considerat ca o
schimbare n sine . Printre factorii dezvoltrii acestei capaciti se numr :
ncorporarea competenelor i a cunotinelor practice n organizaie .
ncurajarea muncii de echip i a punctelor de vedere nterfuncionale .
Dezvoltarea capacitii de a evalua impactul schimbrii .
Dezvoltarea capacitii de ascultare activ .
mputernicirea personalului .
Crearea unor criterii de recompensare i de msurare a performanei legate de
capacitatea de a executa schimbarea cu succes .

36
 Dezvoltarea , n rndurile tuturor managerilor , a deprinderii de a ajuta personalul
n procesul de schimbare .
Aproape toate componentele unei organizaii pot fi construite avnd n minte cerina
fexibilitii , de pild :
Oamenii. Cnd recrutai , alegei cei mai buni oameni pentru un anumit rol sau
alegei oameni care au cea mai bun capacitate de a furniza valoare organizaiei
dumneavoastr ntr-o situaie n care rolurile lor vor fi n continu schimbare ?
Sistemul IT . V proiectai i v construii sistemele IT innd cont de
funcionalitatea i datele de care avei nevoie astzi sau tii c acestea se vor
schimba i prin urmare proiectai sisteme IT care sunt uor de modificat ?
Cldirile . Avei cldiri care se potrivesc exact pentru structura din acest moment
a organizaiei dumneavoastr sau unele configurate astfel nct s putei muta
oamenii dintr-o parte n alta , pe msur ce organizaia se schimb?
Echipamentul . Este echipamentul pe care l cumprai uor de schimbat pe
msur ce produsele dumneavoastr evolueaz sau vor funciona exclusiv pentru
produsele de astzi ?
Logistica i sistemul de aprovizionare . Este sistemul dumneavoastr de
aprovizionare proiectat astfel nct s fie ct se poate de eficient pentru nevoile
zilei de azi sau v-ai gndit cum putei avea flexibilitate n aprovizionare , pe
msur ce vi se modific nevoile ?
Procesele de afacere . Sunt procesele clar documentate la zi astfel nct , dac
exist vreo nevoie de a le schimba s nelegei ce anume trebuie s schimbai ?
Produsele , serviciile i preurile . Dac trebuie s facei o modificare la o parte
a unui produs sau serviciu pe care l furnizeaz organizaia , putei face asta rapid
cu minime cheltuieli sau de fiecare dat este un comar ?
n fiecare situaie , va exista un cost al fexibilitii i n unele cazuri , se poate alege
s nu se dezvolte fexibilitatea dac acest cost este prea ridicat . ns flexibilitatea trebuie
s fie o preocupare real n proiectarea i dezvoltarea fiecrei componente a organizaiei.
Ultimul factor care trebuie luat n considerare este c aplicarea managementului
schimbrii reprezint o schimbare n sine .

9.4 Concluzii
La finalul studiului Managementului Schimbrii ,dac urmai etapele , folosindu-
v judecata i avnd o nelegere a situaiei , ar trebui s fii n stare s implementai o
mare varietate de schimbri n orice sistem organizaional.
Ce urmeaz ? Schimbarea nu trebuie vzut ca un eveniment singular , ci ca o serie
continu de activiti . Aceasta este o permanen nu o situaie unic . Provocrile
managementului schimbrii se extind continuu , iar tema n sine se extinde i ea .
Managementul schimbrii nu este o simpl parte a setului de cunotine manageriale ale
organizaiei , ci o parte esenial a lui .

37