Curs Ifr Manag - Calit. 2012.01.30 PDF

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRASOV
FACULTATEA DE INGINERIA LEMNULUI

Specializarea: Ingineria Prelucrării Lemnului (FR)
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
PRODUSELOR IN INDUSTRIA LEMNULUI
CURS
Titular disciplina: Prof.dr.ing. Grecu Virgil
1
Introducere
Cursul „Managementul Calitatii” urmareste sa aduca in atentia studentilor cele mai

noi tehnici utilizate in activitatile de asigurare si management al calitatii Cursul propune
dobandirea cunostintelor complexe privind calitatea si managementul acesteia, intr-o noua
abordare, de aliniere la normele europene (EN) si internationale (ISO) . Aplicatiile au in
vedere insusirea acestor cunostinte intr-o maniera practica similara activitatilor din
proiectare si productie.
Obiectivele cursului
Acest curs are ca obiectiv principal completarea cunostintelor din sfera
disciplinelor cu profil tehnologic cu proceduri si tehnici manageriale care sa
conduca la obtinerea calitatii optime in activitati de productie si pentru produsele
realizate in sectorul de Industrializare a Lemnului.
Cursantii vor acumula cunostinte, deprinderi si abilitati in utilizare, privind
principalele aspecte legate de bazele teoretice ale managementului calitatii si de
elaborare a procedurilor specifice pentru transpunerea acestora in practica
curenta.
Competenţe conferite
Dupa parcurgerea acestui curs studentii vor fi capabili sa:

- defineasca principalele notiuni utilizate in cursul de Management al
Calitatii;
- identifice importanta utilizarii acestor termeni pe parcursul cursului;
- descrie principalele tehnici utilizare in asigurarea si managementul
calitatii;
- explice politica in domeniul calitatii;
- prezinte obiectivele specifice calitatii si managementul acestuia pentru
sectorul de industrializare a lemnului;
- inteleaga importanta utilizarii standardelor din seria ISO 9000 in
Managementul Calitatii si acreditarea sistemelor de management.
- elaboreze documentele sistemului de management al calitatii (instructiuni
de lucru, proceduri s pecfice, proceduri de sistem etc.).
Resurse şi mijloace de lucru
- Documentatii tehnice elaborate pentru sisteme de management a calitatii

- Metoda de explorare directa
2
2
- Calculator si videoproiector
Structura cursului
Cursul este structurat pe 10 unitati de invatare.
Cerinţe preliminare
Discipline necesare a fi parcurse şi eventual promovate înaintea disciplinei

curente sunt: Tehnologia fabricarii mobilei si Produse finite din lemn. .
Discipline deservite
Discipline din planul de învăţământ care se dezvoltă pe baza cunoştinţelor
dobândite in cadrul disciplinei curente sunt: Management in IL si Managementul
proiectelor. Cunostintele dobandite vor putea fi utilizate si in cadrul lucrarilor de
elaborare a proiectului de diploma.
Durata medie de studiu individual
Durata medie de parcurgere de catre studenti a unei unitati de invatare

este de 2-3 ore ( 2.8 ore).
Evaluarea
Pentru stabilirea notei finale se va avea in vedere :
- ponderea evaluărilor pe parcurs - 40%
- ponderea evaluării finale – colocviu - 60%
3
3
Cuprins
Introducere ...................................................................................................................... 2
Chestionar evaluare prerechizite .................................................................................... 9
Unitatea de învăţare 1.Bazele teoretice ale calitatii..................................................... 10
1.1 Introducere .............................................................................................. 10
1.2 Competentele unitatii de invatare............................................................ 10
1.3 Definiţia calităţii...................................................................................... 10
1.4 Noţiuni conexe calităţii............................................................................ 11
1.5 Concept calitate - conataţii filozifice...................................................... 19
1.6 Rezumat.................................................................................................... 20
1.7 Test de evaluare a cunoştinţelor.............................................................. 20
Unitatea de învăţare II . Functiile si indicatorii calitatii.............................................. 21
2.1 Introducere............................................................................................... 21
2.3 Funcţia tehnică a calităţii....................................................................... 22
2.4 Funcţia economică a calităţii .................................................................. 22
2.5 Funcţia socială a calităţii ........................................................................ 22
2.6 Evoluţia dinamică a calităţii.................................................................... 23
2.7 Carcteristicile şi indicatorii calităţii ....................................................... 24
2.7.1 Caracteristicile calităţii........................................................................... 24
2.7.2 Indicatorii calităţii................................................................................... 26
2.7.2.1 Determinarea calităţii produselor ........................................................... 26
2.7.2.2 Coeficientul de calitate ............................................................................ 26
2.7.2.3 Indicele schimbării calităţii ..................................................................... 27
2.7.2.4 Indicele îmbunătăţirii calităţii producţiei................................................ 27
2.7.2.5 Indicele global al calităţii........................................................................ 27
2.7.2.6 Indicatorii rebutului................................................................................. 28
2.7.2.7 Factorul de reglare.................................................................................. 29
2.7.2.8 Indicatori de fiabilitate, mentenabilitate şi disponibilitate .................... 31
2.7.2.8.1 Indicatorii fiabilităţii ............................................................................... 31
2.7.2.8.2 Mentenabilitatea ...................................................................................... 34
2.7.2.8.3 Disponibilitatea ....................................................................................... 34
2.8 Rezumat.................................................................................................... 34
2.9 Test de evaluare a cunoştinţelor............................................................. 35
Unitatea de învăţare III . Asigurarea si managementul calitatii ............................36
3.1 Introducere............................................................................................... 36
3.3 Realizarea calitatii .................................................................................. 37
4
4
3.4 Asigurarea calitatii .................................................................................. 39
3.4.1 Metode de asigurare a calităţii................................................................ 39
3.4.1.1 Asigurarea calităţii prin control.............................................................. 40
3.4.1.2 Metode statistice ...................................................................................... 41
3.4.1.3 Asigurarea calităţii prin motivarea personalului.................................... 42
3.4.1.4 Concepte integratoare de asigurare a calităţii........................................ 42
3.5 Utilizarea standardelor ISO 9000/2000
în asigurarea calităţii ............................................................................. 43
3.5.1 Asigurarea internă a calităţii .................................................................. 46
3.5.1.1 Structura sistemului de asigurare a calităţii ........................................... 46
3.5.1.2 Asigurarea calităţii în marketing şi în proiectare ................................... 47
3.5.1.3 Asigurarea calităţii în aprovizionare ...................................................... 49
3.5.1.4 Asigurarea calităţii proceselor................................................................ 50
3.6 Rezumat.................................................................................................... 54
Unitatea de invatare IV. Managementul asigurarii externe a calităţii ......................... 55
4.1 Introducere................................................................................................ 55
4.2 Competentele unitatii de invăţare............................................................. 55
4.3 Asigurarea externă a calităţii ................................................................... 56
4.3.1. Selecţia şi utilizarea standardelor ISO 9000
în scopul asigurării externe a calităţii...................................................... 56
4.4 Sinteza principiului ISO 9000:2000 ......................................................... 57
4.5 Relaţiile cu furnizorii ................................................................................ 60
4.5.1. Problema generală a calităţii produselor furnizorilor............................. 60
4.5.2. Mijloace pentru identificarea surselor de aprovizionare ......................... 61
4.5.3. Studiile de evaluare a calităţii produselor furnizorului ........................... 61
4.6 Asigurarea calităţii la beneficiar.............................................................. 63
4.6.1. Desideratele consumatorului.................................................................... 63
4.6.2. Utilizarea informaţiilor de la consumatori............................................... 64
4.6.3. Dezvoltarea reputaţiei pentru calitatea pozitivă ...................................... 65
4.6.4. Garanţia calităţii şi mărcile de calitate.................................................... 65
4.6.5. Liabilitate şi consumatorism..................................................................... 66
4.7 Rezumat..................................................................................................... 66
4.8 Test de evaluare a cunoştinţelor............................................................... 66
Unitatea de invatare V. Elemente de bază ale documenţiei sistemului calităţii ........ 67
5.1 Introducere............................................................................................... 67
5.2 Competenţe .............................................................................................. 67
5.3 Elemente de bază ale documentaţiei sistemului calităţii ......................... 68
5
5
5.3.1 Manualul calităţii .................................................................................... 68
5.3.1.1 Redactarea şi administrarea manualului calităţii ................................... 70
5.3.2 Procedurile sistemului calităţii................................................................ 71
5.4 Rezumat.................................................................................................... 75
Unitatea de invatare VI . Managementul calitatii atribuite si responsabilitati ............ 77
6.1. Introducere............................................................................................... 77
6.2. Competenţe .............................................................................................. 78
6.3. Managementul calitatii atribute si responsabilitati................................. 78
6.3.1. Politica in domeniul calitatii ................................................................... 78
6.3.1.1. Tipuri de politici în domeniu ................................................................... 78
6.3.1.2. Exemple de politici în domeniu................................................................ 79
6.3.1.3. Definirea obiectivelor calităţii................................................................. 80
6.3.1.3.1. Obiectivele pentru controlul calităţii....................................................... 81
6.3.1.3.2. Obiectivele pentru imbunătăţirea calităţii............................................... 81
6.3.1.4. Angajamentul ........................................................................................... 82
6.3.1.5 Relevanta politicii in domeniul calitatii................................................... 83
6.3.1.6. Asigurarea că politica în domeniul calităţii este înţeleasă......................... 84
6.3.1.7. Asigurarea ca politica este implementata ............................................... 84
6.3.1.8. Asigurarea ca politica e mentinuta.......................................................... 85
6.3.2. Responsabilitatea şi autoritatea .............................................................. 85
6.3.2.1. Identificarea activităţilor care afecteaza calitatea.................................. 85
6.3.2.2. Ce sunt responsabilităţile şi autoritatea?................................................ 85
6.3.2.3. Definirea responsabilitatilor si autoritatii .............................................. 86
6.3.2.3.1. Organigramele......................................................................................... 87
6.3.2.3.2. Descrierea postului.................................................................................. 87
6.3.2.3.3. Programa-cadru ...................................................................................... 87
6.3.2.3.4. Procedurile .............................................................................................. 87
6.4. Rezumat.................................................................................................... 87
6.5. Test de evaluare a cunoştinţelor.............................................................. 88
Unitatea de invatare VII. Definirea relatiilor dintre persoane..................................... 89
7.1. Introducere............................................................................................... 89
7.2. Competenţe .............................................................................................. 89
7.3. Definirea relatiilor dintre persoane ........................................................ 90
7.3.1. Personalul care initiaza actiuni de prevenire a aparitie
neconformitatilor ..................................................................................... 91
7.3.2. Personalul care identifica si inregistreaza problemele........................... 91
7.3.3. Personalul care initiaza, recomanda sau furnizeaza solutii ................... 91
6
6
7.3.4. Personalul care verifica implementarea solutiilor.................................. 92
7.3.5. Personalul care controleaza prelucrarea, livrarea sau montajul
ulterior a produselor neconforme............................................................ 92
7.4. Resurse..................................................................................................... 92
7.4.1. Identificarea şi asigurarea de resurse adecvate...................................... 92
7.4.2. Desemnarea personalului instruit ........................................................... 93
7.4.3. Reprezentantul managementului.............................................................. 93
7.4.3.1. Responsabilitatile si autoritatea Reprezentantului managementului ...... 94
7.5. Analiza managementului.......................................................................... 94
7.5.1. Asigurarea eficienţei si eficacitatii continue a sistemului ....................... 95
7.5.2. Menţinerea înregistrărilor referitoare la analizele managementului ..... 98
7.6. Rezumat.................................................................................................... 98
Unitatea de invatare VIII . Calitatea totala si managementul calitatii totale .............. 99
8.1. Introducere............................................................................................... 99
8.2. Competenţe .............................................................................................. 99
8.3. Calitatea totală şi managementul calităţii totale .................................. 100
8.3.1. Calitatea totală ( TQ ) ........................................................................... 100
8.3.1.1. Crearea calitatii..................................................................................... 103
8.3.1.2. Pregătirea “ TQ “.................................................................................. 103
8.3.1.3 Realizarea " T Q "................................................................................. 103
8.3.1.4. Menţinerea “ T Q “ .............................................................................. 103
8.3.1.5. Gestiunea “ T Q”................................................................................... 103
8.3.2. Managementul calităţii totale ( TQM )................................................. 105
8.3.2.1. Definirea "TQM" ................................................................................. 105
8.3.2.2. Principii de bază în “ TQM”................................................................. 105
8.3.2.3. Reguli în "TQM" .................................................................................... 106
8.3.2.4. Alte caracteristici ale " TQM " .............................................................. 106
8.3.2.5. Relaţia dintre “TQM” şi cultura organizaţiei....................................... 109
8.3.2.6 Aspecte ale conducerii organizaţionale................................................. 109
8.3.2.6.1. Caracteristici ale unui leader admirat .................................................. 109
8.3.2.6.2. Practici uzuale specifice leaderilor de succes ....................................... 110
8.3.2.6.3. Orientari privind conducerea organizatiei conform TQM .................... 110
8.4. Rezumat.................................................................................................. 111
8.5. Test de evaluare a cunoştinţelor............................................................ 111
Unitatea de invatare IX. Managementul costurilor calitatii....................................... 112
9.1. Introducere............................................................................................. 112
9.2. Competenţele unităţii de învăţare......................................................... 112
7
7
9.3. Costurile calitatii ................................................................................... 113
9.3.1. Optimizarea costurilor calităţii ............................................................. 113
9.3.2. Gestionarea costurilor calităţii ............................................................. 119
9.3.2.1. Metodologia ........................................................................................... 120
9.3.2.2.. Descompunerea costurilor calităţii pe elemente ................................... 120
9.3.2.3. Nomenclatorul costurilor calităţii ......................................................... 122
9.4. Rezumat.................................................................................................. 133
Unitatea de invatare X. Managementul standardizarii si responsabilitatile
in fabricatia si desfacerea produselor industriei lemnului pe piata UE si AELS ...... 134
10.1. Introducere............................................................................................. 134
10.2. Competenţe .......................................................................................... ..135
10.3. Conceptul de standardizare, calitate, management in
Industria Lemnului................................................................................. 135
10.4. Managementul calitaţii, documente tehnice pentru pregatirea
fabricaţiei produselor în Industria Lemnului ...................................... 141
10.4.1. Documentaţia tehnico-calitativă
pentru pregătirea fabricaţiei produselor............................................. .141.
10.4.2. Documentaţia tehnică pentru fabricarea mobilei................................ 141
10.4.2.1 Proiectarea sau concepţia constructivă ................................................ 141
10.4.2.2. Aprovizionarea cu materii prime şi materiale...................................... 141
10.4.2.3. Conceperea unui proces tehnologic ...................................................... 142
10.4.2.4. Aplicarea unui control tehnic de calitate corespunzător....................... 142
10.4.2.5. Organizarea raţională a proceselor de fabricaţie................................. 142
10.4.2.6. Dotarea corespunzătoare a procesului de producţie
cu mijloace de producţie ....................................................................... 142
10.4.3. Conţinutul documentaţiei tehnice .......................................................... 142
10.4.3.1. Proiectarea produsului ......................................................................... 142
10.4.3.2. Pregătirea fabricaţiei ............................................................................ 142
10.5. Documentaţia comercială...................................................................... 143
10.6. Rezumat.................................................................................................. 143
Anexa 1- Intrebari si raspunsuri la chestionarele de evaluare;

baremurile de corectură.............................................................................................. 145
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ................................................................................. 151
8
8
Chestionar evaluare prerechizite
Chestionarul va viza testarea cunoştinţelor apriori ale studenţilor în domeniul

disciplinei curente. Rezultatul obţinut la chestionar va fi utilizat pentru:introducerea, în
cadrul activităţilor tutoriale, a unor noţiuni menite să reamintească/fixeze anumite aspecte
necesare parcurgerii materiei curente; adaptarea aplicaţiilor realizate în cadrul activităţilor
tutoriale (AT) sau a celor aplicative (AA) la nivelul cunoştinţelor studenţilor.
Chestionarul contine urmatoarele 15 întrebări:
1. In ce grupa de produse se incadreaza mobila ?

2. Ce este un produs ?
3. Care sunt principalele caracteristici calitative ale produselor de mobilier ?
4. Care sunt principalele produse finite din industria lemnului ?
5. Care sunt principalele caracteristici calitative ale ferestrelor si usilor ?
6. Definiti asigurarea calitatii ?
7. Ce inseamna calitate ?
8. Ce inseamna certificat de acreditare ?
9. Care sunt costurile calitatii ?
10. Ce inseamna fiabilitate ?
11. Ce inseamna interschimbabilitate ?
12. Definiti managementul ?
13. Ce este o neconformitate ?
14. Ce este o procedura ?
15. Ce este un manual (de management) al calitatii ?
Raspunsurile la chestionar se regasesc in cadrul Anexei la curs si vor fi dezbatute

deasemenea in cadrul lucrarilor aplicative.
9
9
Unitatea de învăţare 1. Bazele teoretice ale calitatii
Cuprins
1.8 Introducere .............................................................................................. 10
1.10 Definiţia calităţii...................................................................................... 10
1.11 Noţiuni conexe calităţii............................................................................ 11
1.12 Concept calitate - conataţii filozifice...................................................... 19
1.13 Rezumat.................................................................................................... 20
1.1. Introducere
In cadrul acestei unitati de invatare sunt definite principalele notiuni si
termeni utilizati in sistemul de management al calitatii. Pentru a intelege modul de
operare al acestui sistem de management sunt prezentate pentru inceput
principalele elemente care stau la baza sistemului, respectiv calitatea si notiunile
conexe ale acesteia.
1.2. Competenţele unităţii de învăţare

Dupa parcurgerea acestei unitati de invatare studentii vor fi capabili sa:
- defineasca principalele notiuni utilizate in cursul de Management al
Calitatii;
- identifice importanta utilizarii acestor termeni pe parcursul cursului;
- utilizeze aceste notiuni la elaborarea documentelor sistemului de
management al calitatii.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2-3 (2,8)ore.
1.3. Definiţia calităţii
Conceptul de calitate este un concept deschis care nu poate fi exprimat într-o formă
finită şi ultimă. El se modifică şi se perfecţionează în timp îmbogăţindu-şi conţinutul si
căpătând încontinuu valenţe noi. Ceea ce ajunge să fie definit la un moment dat aparţine
trecutului, deoarece o nouă accepţie a conceptului se impune în condiţiile noului.
Aspectele menţionate în cele de mai sus situează calitatea printre atributele esenţiale
ale civilizaţiei moderne şi permit definirea atât a noţiunii de calitate cât şi a cămpului de lucru
10
10
al acestui domeniu nou care se constituie la scară mondială ca o disciplină tehnică de sine
stătătoare.
Încercările de definire a calităţii sunt multiple, în funcţie de modul în care s-a acordat
prioritate unuia sau altuia dintre elementele care participă la conturarea conceptului. O
încercare de elaborare a unei singure definiţii caracterizată prin claritate şi simplitate trebuie
să se ferească pe de o parte de tendinţa de sărăcire a conţinutului conceptului şi pe de altă
parte de tendinţa de a se respecta principiul conciziei.
La noi în ţară calitatea a fost definită de unii autori drept " totalitatea
proprietăţilor pe care le are un produs, expresie a măsurii în care satisface necesităţile
societăţii, având în vedere parametrii tehnico - economici, gradul de utilizare şi eficienţa
economică în exploatare".
Exemple de alte definitii :

D. Niculescu defineşte calitatea drept “ gradul de utilitate în condiţii de
optimizare a cheltuielilor totale atât la furnizor cât şi la beneficiar”.Conform
actelor normative, calitate înseamnă “ ansamblul de caracteristici ale unei
entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de-a satisface necesităţile exprimate
sau implicite”.
În situaţie contractuală sau într-un mediu reglementat,necesităţile sunt specificate, în timp ce,
în alte situaţii, necesităţile implicite trebuie identificate şi definite. În multe cazuri, necesităţile
se pot modifica în timp; acest lucru implică o analiză periodică a condiţiilor referitoare la
calitate. Necesităţile sunt de regulă transpuse în caracteristici cu criterii specificate.
Necesităţile pot include, de exemplu, aspecte privind performanţa, aptitudinea de utilizare,
dependabilitatea disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, securitatea, mediul,
considerentele economice şi estetice.
Conceptul “ calitate “ nu ar trebui utilizat ca termen unic pentru exprimarea unui
grad de excelenţă într-un sens comparativ şi nici într-un sens cantitativ pentru evaluări
tehnice. Pentru exprimarea acestor sensuri ar trebui utilizat un calificativ. Se pot utiliza, de
exemplu, următorii termeni:
- “ calitate relativă “, atunci cănd produsele sau serviciile sunt clasificate pe o bază
relativă în sensul de grad de excelenţă sau în sens comparativ.
- “ nivel al calităţii “ în sens cantitativ ( aşa cum este utilizat la acceptarea prin
eşantionare) şi “ măsură a calităţii”, atunci când sunt efectuate evaluări tehnice precise.
Realizarea unei calităţi satisfăcătoare implică toate fazele din bucla calităţii, privite în
ansamblu. Contribuţiile la calitate ale acestor faze diferite sunt identificate uneori separat,
pentru a le pune în evidenţă; de exemplu calitatea datorată definirii necesităţilor, calitatea
datorată proiectării produsului, calitatea datorată conformităţii, calitatea datorată susţinerii
produsului pe întreaga sa durată de viaţă.
În unele referinţe, calitatea este denumită “ aptitudinea de utilizare” sau “ conformarea cu
scopul” sau “ satisfacţia clientului” sau “ conformitatea cu condiţiile”. În modul în care au
fost definite mai sus, aceste denumiri reprezintă doar anumite faţete ale conceptului de
calitate.
1.4. Noţiuni conexe calităţii

Datorită caracterului deosebit de complex al conceptului de management al calitatii (
conferit de caracteristicile sale) este necesară definirea noţiunilor conexe cu care se operează,
11
11
pentru stabilirea tuturor interferenţelor procesuale. Cunoasterea bazei terminologice a calităţii
este prima condiţie pentru înţelegerea şi promovarea sistemului calităţii; astfel, în continuare
se prezintă principalii termeni de calitate utilizaţi pe plan european şi internaţional în scopul
familiarizării cu aceştia.
1.4.1. Analiza proiectului – examinare documentată, completă şi sistematică a unui
proiect, în scopul de a evalua capacitatea acestuia, de a satisface condiţiile referitoare la
calitate, de a identifica eventualele probleme şi de a propune elaborarea de soluţii.
O analiză a proiectului poate fi efectuată în orice etapă a procesului de proiectare, dar
ar trebui efectuată, în orice caz, la terminarea acestui proces.
1.4.2. Asigurarea calităţii – ansamblul activităţilor planificate şi sistematice
implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru
furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate.
Există obiective atât interne cât şi externe pentru asigurarea calităţii :
a) asigurarea calităţii internă: în cadrul unei organizaţii, asigurarea calităţii
furnizează încredere clienţilor sau altora.
b) asigurarea calităţii externe : în situaţii contractuale, sau în alte situaţii,
asigurarea calităţii funizează încredere clienţilor sau altora.
Unele acţiuni referitoare la controlul calităţii şi la asigurarea calităţii sunt
interdependente. Dacă necesităţile utilizatorului nu sunt reflectate în întregime în condiţiile
referitoare la calitate, este posibil ca asigurarea calităţii să nu furnizeze încredere
corespunzătoare.
1.4.3. Auditor al calităţii – persoană calificată pentru efectuarea auditurilor
calităţii. Un auditor al calităţii desemnat să conducă un audit al calităţii este denumit “ auditor
şef al calităţii”.
1.4.4. Auditor al laboratorului – persoană care realizează în totalitate sau parţial
operaţiile necesare pentru evaluarea unui laborator.
1.4.5. Auditul calităţii – examinarea sistematică şi independentă în scopul de a
determina dacă activităţile referitoare la calitate, rezultatele aferente satisfac dispoziţiile
prestabilite, precum şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi sunt corespunzătoare
pentru realizarea obiectivelor.
Auditul calităţii se aplică în mod caracteristic, dar nu numai unui sistem al calităţii
,sau unor elemnte ale acestuia, ci şi proceselor procedurilor sau serviciilor. Astfel de audituri
sunt adesea “ auditul sistemului calităţii”, “ auditul calităţii procesului”, “ auditul calităţii
produsului”, sau “ auditul calităţii serviciului”.
Unul din scopurile auditului calităţii este de a evalua necesitatea de îmbunătăţire
sau de acţiuni corective. Un audit nu ar trebui confundat cu “ supravegherea calităţii” sau cu “
Inspecţia”, activităţii care sunt efectuate în scopul de a controla procesul sau de a accepta
produsul.
1.4.6. Autoinspecţie – inspecţie efectuată de executant asupra propriei lucrări, în
conformitate cu regulile specifice.Rezultatele autoinspecţiei pot fi utilizate pentru controlul
procesului.
1.4.7. Autoritate - organism care exercită prerogativele legale.
1.4.8. Calitate - ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia
aptitudinea de-a satisface necesităţile exprimate sau implicate.
1.4.9. Bucla calităţii - model conceptual de activităţi interdependente care
influenţează calitatea în diferite etape, începând cu identificarea necesităţilor şi terminând cu
evaluarea satisfacerii acestora. Un concept similar este spirala calităţii.
1.4.10. Benchmarking - ( după dicţionarul Webster ) - un indiciu topometric al
următoarei poziţii determinate şi folosit ca ''punct de referinţă ", sau " un standard în baza
căruia ceva poate fi măsurat sau apreciat".
12
12
Benchmarking este utilizat pentru compararea proceselor şi performanţelor
produselor, serviciilor cu cele mai performante activităţi şi concurenţi în domeniu, cu cei mai
performanţi şi recunoscuţi lideri pe piaţă. Analiza implică activităţile interne sau cele externe
organizaţiei.
1.4.11. Calificat – statutul acordat unei entităţi atunci când a fost demonstrată
capabilitatea acesteia de satisfacere a condiţiilor specificate.
1.4.12. Certificat de acreditare - document eliberat conform regulilor sistemului
de acreditare, indicând, cu un nivel suficient de încredere, că serviciul de încercare, identificat
corespunzător, este conform cu un standard sau alt document normativ specific.
1.4.13 Certificat de conformitate - document, emis pe baza regulilor unui sistem
de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu,
corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau un alt document
normativ.
1.4.14. Certificare - procedură prin care o terţă parte dă asigurarea scrisă că un
produs, proces sau serviciu este conform cu exigenţele specificate.
1.4.15. Clasa - categorie sau rang, atribuit entităţilor care au aceeaşi utilizare
funcţională, dar condiţii referitoare la calitate diferite.
1.4.16. Client - destinatar al unui produs furnizat de furnizor. Clientul poate fi de
exemplu, consumatorul final, utilizatorul, beneficiarul sau cumpărătorul.
1.4.17. Compatibilitatea - aptitudine a entităţilor de a fi utilizate împreună în
condiţii specifice, pentru satisfacerea condiţiilor relevante.
1.4.18. Condiţii referitoare la calitate – ansamblu de condiţii exprimate calitativ
sau cantitativ referitoare la entităţi, în scopul de a permite realizarea şi examinarea
acestora.Este esenţial ca toate necesităţile exprimate şi implicate ale clientului să fie reflectate
în condiţiile referitoare la calitate. Termenul “ condiţii” se referă la condiţiile pieţei şi la cele
contractuale precum şi la condiţiile interne ale unei organizaţii. Aceste condiţii pot fi
elaborate, detaliate şi actualizate în diferite etape de planificare.
1.4.19. Condiţii ale societăţii – organizaţii rezultate din legi, reglementări, reguli,
coduri, statute şi alte considerente. “Alte considerente” includ în special protecţia mediului,
sănătate, securitate, siguranţă, conservarea energiei şi a resurselor naturale.
1.4.20. Confirmare metrologică – ansamblul de operaţii necesare pentru a se
asigura că un echipament de măsurare este în conformitate cu condiţiile prescrise pentru
utilizarea prevăzută. Confirmarea metrologică include, de regulă, printre altele, etalonarea,
orice ajustare sau reparare necesară şi reetalonarea ulterioară precum şi orice etichetare şi
sigilare necesare.
1.4.21. Conformitate – satisfacere a condiţiilor specificate sau satisfacerea de
către un produs, proces sau serviciu a unor exigenţe specificate.
1.4.22. Controlul – evaluarea conformităţii prin măsurare, observare, încercare sau
comparare cu un etalon cu caracteristici apropiate.
1.4.23. Controlul calităţii – tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate
pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate. Controlul calităţii implică tehnici şi
activităţi cu caracter operaţional care au ca scop atât monotorizarea unui proces cât şi
eliminarea cauzelor de funcţionare nesatisfăcătoare în toate etapele buclei calităţii, în vederea
realizării eficacităţii economice.
1.4.24. Corecţie – Valoare care, însumată algebric la rezultatul brut al unei
măsurări, compensează o eroare sistematică presupusă. Corecţia este legală cu eroarea
sistematică preupusă, dar cu semn schimbat.
1.4.25. Costuri referitoare la calitate - costuri pentru a se asigura o calitate
satisfăcătoare precum şi pierderi suferite atunci când nu s-a realizat calitatea
13
13
satisfăcătoare.Unele pierderi datorate calităţii ar putea fi dificil de exprimat în termeni
cantitativi dar pot fi foarte semnificative, cum ar fi pierderea clientelei.
1.4.26. Declaraţia de conformitate – declaraţia unui furnizor, care afirmă pe
propria răspundere că un produs, un proces sau un serviciu este în conformitate cu un anumit
standard sau cu alt document normativ.
1.4.27. Defect – nesatisfacere a unei condiţii sau a unor aşteptări rezonabile
referitoare la utilizare prevăzută, inclusiv la securitate.
1.4.28. Dependabilitate – termen general utilizat pentru descrierea disponibilităţii
si a factorilor care o influenţează fiabilitatea, mentenabilitatea şi mentenanţa.
Derivă: Variatia lentă în timp a unei caracteristici metrologice a unui mijloc de
măsurare.
1.4.29. Derogare - autorizaţia scrisă de abatere de la condiţiile specificate iniţial
pentru un produs, pentru o cantitate sau o durată de timp specificată.
1.4.30. Disponibilitate - aptitudinea unui dispozitiv ( produs ), sub aspectele
combinate de fiabilitate, mentenabilitate şi de organizare a acţiunilor de mentenanţă de a-şi
îndeplini funcţia specifică, la un moment dat sau într-un interval de timp dat.
1.4.31. Document normativ - document care specifică reguli,linii directoare sau
caracteristici pentru activităţi sau rezultatele acestora. Termenul de " document normativ" este
un termen general care se referă la documente precum standarde, specificaţii tehnice, coduri
de bună practică şi reglementări.
1.4.32. Dovadă obiectivă - informaţie care poate fi demonstrată ca adevărată,
bazată pe fapte obţinute prin observare, măsurare, încercare sau prin alte mijloace.
1.4.33. Echipament de măsurare - toate mijloacele de măsurare, etaloanele,
materialele de referinţă, aparatele auxiliare şi instrucţiunile care sunt necesare pentru
efectuarea măsurării. Acest termen se referă la echipametul de măsurare utilizat în cursul
încercărilor şi inspecţiilor, precum şi echipamentul utilizat la etalonări.
1.4.34. Entitate - ceea ce poate fi descris şi luat în considerare in mod individual.
O entitate poate fi de exemplu : o activitate sau un proces; un produs; o organizaţie, un sistem,
o persoană sau orice combinaţie acestora.
1.4.35. Eroarea ( absolută ) de măsurare - Diferenţă dintre rezultatul unei
masurări şi valoarea adevărată a măsurandului. Termenul se referă şi la: indicaţie, rezultat
brut, rezultat corectat.
1.4.36. Etalon – o măsură materializată, un aparat de măsurare, un material de
referinţa sau un sistem destinat pentru definirea, realizarea, conservarea sau reproducerea unei
unităţi sau a mai multor valori ale unei mărimi în scopul de a le trensmite ( prin comparare )
altor mijloace de masurare.
1.4.37. Etalonare – ansamblu de operaţii care stabilesc, în condiţii specificate,
relaţia între valorile indicate de un mijloc de măsurare, sau valorile reprezentate de o măsură
materializată de un material de referinţă si valorile corespunzătoare ale unei mărimi, stabilite
cu un etalon de referinţă. Rezultatul unei etalonări permite estimarea erorilor de indicaţie ale
mijlocului de măsurare, ale sistemului de măsurare sau ale masurii materializate sau atribuirea
unei valori reperelor de pe scară arbitrară.
1.4.38. Evaluarea calităţii - examinarea sistematică a masurii în care o entitate
este capabilă să satisfacă condiţiile specificate.O evaluare a calităţii poate fi utilizată pentru
determinarea capabilităţii furnizorului în ceea ce priveşte calitatea. În acest caz, în funcţie de
condiţiile specificate,rezultatul evaluării calităţii poate fi utilizat în scopuri de calificare,
aprobare, înregistrare, certificare sau acreditare.
1.4.39. Evaluarea conformităţii – examinarea sistematică a gradului în care un
produs, proces sau serviciu satisface condiţiile specificate.
14
14
1.4.40. Evaluarea unui laborator – examinare a unui leborator de încercri pentru
aprecierea conformităţii sale cu criterii de acreditare stabilite.
1.4.41. Exigenţă – expresia necesităţilor sub forma unui ansamblu de specificaţii
particulare, cantitative şi descriptive, pentru a definii caracteristicile unei entităţi, în scopul de
a permite realizarea şi examinarea sa – “dispoziţie reprezentând criterii de îndeplinit “.
Ce este calitatea ? Cunoasteti si alte definitii ale calitatii ? Definiti urmatoarele

notiuni : analiza proiectului, auditor al calitatii, bucla calitatii, benchmarching,
client, conformitate, defect, etalon.
1.4.42. Fiabilitate – aptitudiniea unui produs de a îndeplini o funcţie specificată în

condiţii şi pentru o durată de timp stabilite. Termenul “ fiabilitate “ este utilizat de asemenea
ca o caracteristică de fiabilitate desemnând o probabilitate sau un procentaj de succes.
1.4.43. Furnizor – organizaţie care furnizează un produs clientului. Într-o situaţie
contractuală, furnizorul poate fi denumit contractant.
1.4.44. Inspecţie – activitate, cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau
verificarea cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entităţi şi compararea
rezultatelor cu condiţii specifice, în scopul de a se stabili dacă este realizată conformitatea
pentru fiecare caracteristică.
1.4.45. Instrucţiune – dispoziţie reprezentând o actiune de întreprins.
1.4.46. Interschimbabilitatea – aptitudinea unei entităţi de a fi utilizată în locul
alteia, fără modificare, pentru satisfacerea aceloraşi condiţii.În funcţie de circumstanţe
particulare ar trebui utilizat un calificativ, cum ar fi “ Interschimbabilitate funcţională” sau “
Interschimbabilitate dimensională “.
1.4.47. Încercare – operaţie tehnică constând în determinarea uneia sau mai
multor caracteristici ale unui produs, proces sau serviciu dat, în conformitate cu o procedură
specificată.
1.4.48. Înregistrare – document care furnizează dovezi obiective ale activităţilor
efectuate sau ale rezultatelor obţinute. O înregistrare a calităţii furnizează dovezi obiective ale
gradului de satisfacere a condiţiilor referitoare la calitate ( de exemplu, înregistrare a calitătii
unui produs sau a eficacităţii de funcţionare a unui element al sistemului calităţii).
1.4.49. Laborator acreditat – laborator de încercări căruia i s-a acordat
acreditarea.
1.4.50. Licienţă ( pentru certificare )- document emis pe baza regulilor unui sistem
de certificare, prin care un organism de certificare acordă unei persoane sau unui organism
dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele, procesele sau
serviciile sale, în conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.
1.4.51. Managementul calităţii – ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilitaţile şi
care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea
calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
1.4.52. Managementul calităţii totale - mod de management al unei organizaţii,
concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acestuia şi care vizează un
succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membrii
organizaţiei şi pentru societate. Expresia "toţi membrii acesteia " desemnează personal din
toate departementele şi de la toate nivelurile structurii organizatorice. Conceptul " avantaje
pentru societate " implică, după cum este necesar, satisfacerea condiţiilor societăţii.
Total quality management ( TQM ) ( managementul calităţii totale ) sau
unele aspecte ale acestuia sunt uneori denumite " total qaulity " ( calitate totală ) " CWQC (
15
15
company wide quality control ) ( controlul calităţii in întreaga companie), TQC ( total quality
control ) ( controlul calităţii totale).
1.4.53. Manualul calităţii - document care prezintă politica în domeniul calităţii si
descrie sistemul calităţii al unei organizaţii. Un manual al calităţii se poate referi la ansamblul
activitaţilor unei organizaţii sau doar la o parte a acesteia. Titlul şi obiectul manualului
reflectă domeniul de aplicare. De regulă, un manual al calităţii va conţine sau va face referiri
la cel puţin:
a) politica în domeniul calităţii;
b) responsabilităţile, autorităţile şi interdependenţele personalului care
conduce,efectuiază, verifică sau analizează activităţile ce influienţează calitatea;
c) procedurile şi instrucţiunile sistemului calităţii;
d) o specificare privind analiza, actualizarea şi controlul manualului.
e) Un manual al calităţii poate diferi în ceea ce priveşte gradul de detaliere şi
formatul pentru a corespunde necesităţilor unei organizaţii. Acesta poate fi alcătuit din mai
multe documente.In funcţie de obiectul manualului,se poate utiliza un calificativ,de exemplu
"manual de asigurarea a calităţii" sau manual de managementul calităţii".
1.4.54. Marca de conformitate (pentru certificare) -marcă protejată, aplicată sau
emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare,ce indică existenţa încrederii adecvate că
produsul, sau serviciul în cauză este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt
document normativ.
1.4.55. Materiale de referinţă certificate (MRC) -matriale de referinţă la care una
sau mai multe valori ale proprietăţilor sunt certificate printr-o procedură tehnică validă,având
un certificat sau un alt document de acest fel, care îl însoţeşte sau la care poate să fie raportat,
care este eliberat de un organism de certificare.
1.4.56. Măsurare - ansamblu de operaţii având ca scop determinarea valorii unei
mărimi.
1.4.57. Măsurând - o mărime care face obiectul măsurării.
1.4..58. Marime de influenţă – o mărime care nu face obiectul măsurării dar care
influenţează valoarea masurandului sau indicaţia mijlocului de măsurare.Temperatura
ambiantă , umiditatea, frecvenţa unei tensiuni alternative măsurate, etc.
1.4.59. Mentenabilitate – aptitudinea unui dispozitiv ( produs ), în condiţii date de
utilizare, de a fi menţinut sau restabilit în starea de a-şi îndeplini functia specificată, atunci
când mentenanţa se efectuează în condiţii date, cu procedee şi remedii prescrise.
1.4.60. Mentenanţă – ansamblul tuturor actiunilor tehnice şi organizatorice care
sunt asociate, efectuate în scopul menţinerii sau restabilirii unui dispozitiv în starea de a-şi
îndeplini funcţia specificată.
1.4.61. Metoda de încercare – procedură tehnică specificată pentru efectuarea
unei incercări.
1.4.62. Mijloc de masurare – un dispozitiv destinat să facă o masurare, singur sau
în asociere cu un echipament suplimentar.
1.4.63. Neconformitate – nesatisfacerea unor condiţii specificate.Definiţia se
referă la abaterea sau absenţa, faţa de condiţiile specificate, a uneia sau a mai multor
caracteristici privind calitatea ( inclusiv caracteristicile privind dependabilitatea sau a
elemntelor sistemului calităţii ).Diferenţa esentială dintre “ neconformitate “ şi : defect “
rezidă în faptul: condiţiile specificate pot diferi de condiţiile de utilizare prevăzute.
1.4.64. Organism – entitate de drept public sau privat, care are o funcţie şi o
componenţă determinate.
1.4.65. Organism de acreditare - organism care conduce şi administrează un
sistem de acreditare a laboratoarelor şi acordă acreditarea.
16
16
1.4.66. Organism de certificare – organism care efectuează certificarea
conformităţii.
1.4.67. Organism de inspecţie ( pentru certificare ) – organism care efectuează
servicii de inspecţie in numele unui organism de certificare.
1.4.68. Organizaţie : companie, corporaţie, întreprindere sau instituţie, sau o parte
din acestea, cu statut de societate pe actiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile
sale funcţii şi propria sa administraţie.
1.4.69. Planificarea calităţii – activităţi care stabilesc obiectivele şi condiţiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii. Planificarea calităţii se referă la :
a) planificarea produsului, identificarea, clasificarea şi determinarea importanţei
caracteristicilor referitoare la calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a condiţiilor
referitoare la calitate si a constrângerilor.
b) planificarea managerială şi operaţională : pregătirea în scopul aplicării
sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi programarea.
c) elaborarea planurilor calităţii şi prevederea de măsuri pentru îmbunătăţirea
calităţii.
1.4.70. Planul calităţii – documentul care precizează practicile, resursele şi
activităţile referitoare la calitate pentru un anumit produs,proiect sau contract. Un plan al
calităţii se referă de regula la părţile manualului calităţii aplicabile într-un anumit caz. În
funcţie de obiectul planului, se poate utiliza un calificativ, de exemplu, “ plan de asigurare a
calităţii “, “ plan de management al calităţii”.
1.4.71. Politica în domeniul calităţii – obiectivele şi orientările generale de
mangement ale unei organizaţii, în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial
de managerul de la nivelul cel mai înalt.
1.4.72. Procedură – mod specificat de efectuare a unei activităţi.În multe cazuri
procedurile sunt documentate ( de exemplu : proceduri ale sistemului calităţii). Atunci când o
procedură este denumită se utilizează frecvent termenul de “ procedură scrisă “ sau “
procedură documentată “. O procedură scrisă sau documentată contine scopurile şi domeniul
de aplicare ale unei activităţi, ceea ce trebuie făcut şi de către cine, când, unde şi cum trebuie
efectuată activitatea, ce materiale echipamente si documente trebuie utilizate, cum trebuie
controlată şi înregistrată activitatea.
1.4.73. Proces – ansamblu de resurse sau activităţi interdependente, care
transformă datele de intrare în date de ieşire. Resursele pot include personal, finanţe, facilităţi,
echipamente, tehnici şi materiale.
1.4.74. Produs – rezultat al activităţilor sau proceselor.Un produs poate cuprinde
servicii, hardware,materiale procesate, software sau o combinaţie a acestora.Un produs poate
fi material (de exemplu, ansambluri sau materiale procesate) sau imaterial ( de exemplu
cunostinţe sau concepte), sau o combinaţie a acestora. Un produs poate fi intenţionat ( de
exemplu o ofertă către clienţi ) sau neintenţionat ( de exemplu un poluant sau efecte nedorite).
1.4.75. Raport de încercare – raport care prezintă rezultatele încercării şi orice
alte informaţii relevante pentru încercare.
1.4.76. Răspunderea juridică pentru produs – termen generic pentru descrierea
obligaţiei unui producator sau a altora de a despăgubi pentru pierderile legate de daune
corporale, materiale sau de alte daune cauzate de un produs.
1.4.77. Reproductibilitatea încercării – se referă la încercările realizate în
condiţiile de o mare varietate, în laboratoare diferite, cu operatori diferiţi şi echipamente
diferite.
1.4.78. Rezoluţie ( a unui dispozitiv indicator) – o expresie cantitativă a capacităţii
unui dispozitiv indicator de a permite să se facă o diferenţiere semnificativă între valorile
imediat învecinate ale mărimii indicate.
17
17
1.4.79. Rezultatele încercărilor- valori de măsurare, concluzii ale examenului
vizual sau ale utilizării practice a obiectivului prezentat la încercare, rezultate derivate din
orice alt tip de observaţie decurgând din activităţile de încercări.
1.4.80. Revizuire – introducerea tuturor modificărilor considerate necesare în
conţinutul şi prezentarea unui document normativ.
1.4.81. Securitate – situaţie în care riscul de vătămare ( a persoanelor) sau de
deteriorare este limitat la un nivel acceptabil.Securitatea este unul din aspectele calităţii.
1.4.82. Serviciu – rezultat general de activităţi şi interfeţe dintre furnizor şi client
precum şi activităţi interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesităţilor clientului.
1.4.83. Sistemul calităţii – strcturi organizatorice, proceduri, procese şi resurse
necesare pentru implementarea managementului calităţii.Sistemul calităţii ar trebui să fie atât
de cuprinzător cât este necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Sistemul
calităţii al unei organizaţii este destinat în primul rând să satisfacă necesităţile manageriale
interne ale organizaţiei.Acesta este mai cuprinzător decât cerinţele unui anumit client care
evaluează numai părţile relevante ale sistemului calităţii. Pentru scopuri contarctuale sau
obligatorii, referitoare la evaluarea calităţi poate fi cerută demonstrarea implementării
elemtelor identificate ale sistemului calităţii.
1.4.84. Sistem de acreditare ( a laborartoarelor ) – sistem care are propriile sale
reguli de procedură şi conducere pentru efectuarea acreditării laboratoarelor.
1.4.85. Sistem de certificare – sistem care are propriile sale reguli de procedură şi
conducere pentru efectuarea certificării conformităţii.
1.4.86. Specificaţie – document care precizează condiţii. Ar trebui utilizat un
calificativ pentru indicarea tipului specificaţiei, cum ar fi “ specificaţie de produs “,
“ specificaţie de încercare “. O specificaţie ar trebui să se refere la desene, modele
sau alte documente relevante,sau să le includă. Ar trebui de asemenea să indice
mijloacele şi criteriile prin care poate fi verificată conformitatea.
1.4.87. Specificaţie tehnică – document care specifică exigenţele tehnice care
trebuie satisfăcute de un produs, proces sau serviciu.
1.4.88. Standard – document stabilit prin consens şi aprobat de un organism
recunoscut, care furnizează pentru utilizări comune şi repetate, reguli, linii directoare sau
caracteristici pentru activităţi sau rezultatele lor, în scopul atingerii unui grad optim de ordine
într-un context dat. Standardele trebuie să se bazeze pe rezultatele conjugate ale ştiinţei,
tehnicii si experienţei şi să aibă drept scop promovarea avantajelor optime ale comunităţii.
1.4.89. Standard de încercări – standarde care dau metodele de încercare uneori
însoţite de alte dispoziţii în ce priveşte încercările, cum ar fi eşantioane, utilizarea metodelor
statistice, ordinea încercărilor.
1.4.90. Strctură organizatorică – responsabilităţi, autorităţi şi relaţii dispuse într-
o schemă, prin care o organizaţie îşi exercită funcţiile.
1.4.91. Supravegherea calităţii – monitorizări şi verificări continue ale stadiului
unei entităţi şi analiza înregistrărilor în scopul de a se asigura că sunt în curs de satisfacere
condiţiile specificate.Supravegherea calităţii poate fi efectuată de client sau în numele
acestuia.
1.4.92. Supravegherea conformităţii – evaluarea conformităţii pentru
determinarea conformităţii continue la exigenţele specificate.
1.4.93. Terţă parte – persoana sau organismul independent, recunoscut de părţile
în cauză, in ce priveşte subiectul în discuţie.
1.4.94. Trasabilitate – aptitudine de regăsire a istoricului, a utilizării sau
localizării unei entităţi prin identificări înregistrate. Termenul” trasabilitate “ poate avea una
din următoarele trei semnificaţii principale : atunci când este asociat unui produs, termenul se
poate referi la :
18
18
a) originea materialelor şi pieselor;
b) istoricul procesării produsului;
c) distribuirea şi localizarea produsului după livrare.
Toate aspectele eventualelor condiţii referitoare la trasabilitate ar trebui specificate
clar, de exemplu ca durate de timp, punct de origine sau de identificare.
1.4.95. Validare – confirmare prin examinare şi furnizare de dovezi obiective a
faptului că sunt satisfăcute condiţiile pentru anumită utilizare prevăzută. În proiectare şi
dezvoltare, validarea se referă la procesul de examinare a unui produs în scopul de a
determina conformitatea cu necesităţile utilizatorului. Validarea este efectuată de regulă
asupra produsului final în condiţii de funcţionare definite. Acesta poate fi necesară în etape
anterioare.
1.4.96. Tratarea neconformităţii – acţiune care urmează a fi întreprinsă in
legătură cu o entitate neconforma existentă, în scopul dezvoltării neconformităţii. Acţiunea se
poate concretiza, de exemplu printr-o operaţie cum ar fi repararea sau reprelucrarea fie printr-
o reclasare, printr-o rebutare, printr-o derogare si printr-o modificare a unui document sau a
unei condiţii.
1.4.97. Verificare – confirmare prin examinare şi furnizare de dovezi obiective a
faptului că au fost satisfăcute condiţiile specificate.
1.4.98. Verificarea conformităţii – confirmare, prin examinare si probe, ca un
produs, proces sau serviciu satisface exigenţele specificate.
1.5. Conceptul de calitate - conataţii filozofice

Cuvântul calitate este preluat din limba latină: "qualitas " avea înţelesul de formă,
fel de a fi, calitatea.În înţelesul cel mai general, calitatea este categorie filozofică. Noţiunea de
" calitate" exprimă ceva inseparabil de obiectul dat, ceva ce se contopeste cu el în mod
radical. Sub acest aspect calitatea este în primul rând determinarea obiectelor sau
fenomenelor, unitatea trăsăturilor şi laturilor lor esenţiale, care le fac să fie fenomenele
respective. Omul care începe să studieze un obiect oarecare din natură se loveşte în primul
rând de aspectul lui calitativ.
Să ne reamintim...
Calitatea este însuşirea esenţială a obiectului, adică aceea care-l defineşte şi-l
distinge de toate celelalte obiective intergrându-l într-o clasă sau detaşându-l,
singularizându-l chiar.
Lumea materială se cracterizează prin unitate şi diversitate. Unitatea materială a
lumii nu înseamnă uniformitate, ci, dimpotrivă, presupune diversitatea acesteia.
Calitatea conferă fiecărui obiect unicitatea sa.Unicitatea fiecărui lucru determină
diversitatea lumii.
Exemple
Scaunul, vioara, coala de hârtie sunt diferite datorită determinarii lor calitative
lăuntrice, proprie fiecăreia dintre ele. Pentru a determina calitatea obiectului,
trebuie ca acesta să fie raportat la celelalte obiecte. Calitatea dată presupune
prezenţa altor calităţi, formând cu ele o unitate. Calitatea este tocmai unitatea
19
19
obiectivului: ea reprezintă baza unitară a tuturor însuşirilor ce caracterizează
obiectul ca atare. Schimbarea calităţii înseamnă schimbarea obiectului dat.
1.6. Rezumat
Calitatea este pusă în discuţie întodeauna alături de noţiunea de cantitate.
Calitatea şi cantitatea nu există izolate una de alta, ci se află într-o legătură
indestructibilă. Unitatea, legătura reciprocă şi interdependenţa calităţii şi cantităţii
se exprimă prin noţiunea de măsură. În fiecare obiect, o anumită calitate este legată
în mod necesar de o anumită cantitate. Măsura este limita cantitativă dincolo de
care se schimbă calitatea obiectului. Se ştie că prin acumulare, cantitatea se
transfigurează şi lasă loc calităţii. Mare şi mic, mult şi puţin indică mai curând
nivele calitative decât cantităţi. Totalitatea elementelor prezentate in cadrul acestei
unitati de invatare constituie baza teoretica, cu care va opera managementul
calitatii. Avand in vedere complexitatea proceselor in unitatea de invatare numarul
2, vom continua sa prezentam si alte aspecte care vin sa fundamenteze si sa
contribuie la intelegerea sistemului de evaluare managerial. Aceste aspecte se
refera la functiile si indicatorii calitatii.
1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

Reprezinta un test clasic cu răspunsuri care vor fi dezbătute în cadrul
Activităţilor Tutoriale sau Aplicative avand la baza urmatoarele intrebari:
1. Ce este un certificat de conformitate ?
2. Ce reprezinta conditiile referitoare la calitate ?
3. Definiti managementul calitatii totale ?
4. Definiti metoda de incercare a unui produs ?
5. Ce reprezinta raspunderea juridica pentru un produs ?
Soluţiile exercitiilor testelor de evaluare sunt prezentate in Anexa cursului.
20
20
Unitatea de învăţare II. Functiile si indicatorii calitatii
Cuprins
2.10 Introducere............................................................................................... 21
2.12 Funcţia tehnică a calităţii....................................................................... 22
2.13 Funcţia economică a calităţii .................................................................. 22
2.14 Funcţia socială a calităţii ........................................................................ 22
2.15 Evoluţia dinamică a calităţii.................................................................... 23
2.16 Carcteristicile şi indicatorii calităţii ....................................................... 24
2.16.1 Caracteristicile calităţii........................................................................... 24
2.16.2 Indicatorii calităţii................................................................................... 26
2.16.2.1 Determinarea calităţii produselor ........................................................... 26
2.16.2.2 Coeficientul de calitate ............................................................................ 26
2.16.2.3 Indicele schimbării calităţii ..................................................................... 27
2.16.2.4 Indicele îmbunătăţirii calităţii producţiei................................................ 27
2.16.2.5 Indicele global al calităţii........................................................................ 27
2.16.2.6 Indicatorii rebutului................................................................................. 28
2.16.2.7 Factorul de reglare.................................................................................. 29
2.16.2.8 Indicatori de fiabilitate, mentenabilitate şi disponibilitate .................... 31
2.16.2.8.1 Indicatorii fiabilităţii ............................................................................... 31
2.16.2.8.2 Mentenabilitatea ...................................................................................... 34
2.16.2.8.3 Disponibilitatea ....................................................................................... 34
2.17 Rezumat.................................................................................................... 34
2.18 Test de evaluare a cunoştinţelor............................................................. 35
2.1. Introducere
In cadrul acestei unitati de invatare sunt definite principalele functii si
caracteristici ale calitatii; modul de evolutie a acestora aferent managementului
calitatii.Activitatile complexe de management al calitatii, in unele cazuri, impun
determinarea indicatorilor calitatii. In consecinta sunt prezentate si modalitati de
calcul teoretic si practic pentru determinarea principalilor indicatori.

Dupa parcurgerea unitatii de invatare numarul 2, cursantii vor dobandii
urmatoarele competente:
- sa defineasca functiile si caracteristicile calitati;
- sa descrie modul de evolutie al acestora in cadrul managementului
21
21
calitatii;
- sa calculeze principalii indicatori ai calitatii.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2-3 ore.
2.3. Funcţia tehnică a calităţii

Vizează proprietăţile intrinsece ale produsului, de a satisface într-un anumit grad o
utilitate, măsurabilă prin mărimea serviciului adus. Aceasta echivalează cu nivelul tehnic al
produsului caracterizat prin multitudinea şi nivelul caracteristicilor calitative pe care le
posedă.
În condiţiile progresului tehnic rapid al societăţii moderne, caracterul complex al
calităţii este dat de cele două direcţii de evoluţie ale acesteia, una extensivă subliniată prin
creşterea numărului de caracteristici ce definesc produsul şi una intensivă evidenţiată prin
îmbuntăţirea în conţinut a caracteristicilor.
2.4. Funcţia economică a calităţii

Vizează aspectele de ordin economic ale producerii şi consumării produselor,
respectiv asigurarea eficienţei economice. Însuşirile calitative ale produselor, lucrărilor sau
serviciilor se asigură în procesul de producţie, dar se manifestă în sfera consumului. Un
mijloc de producţie şi un bun de consum nu au valoare pentru beneficiari decât prin serviciul
pe care îl aduc, prin misiunea pe care o îndeplinesc şi de aceea, pentru un beneficiar valoarea
produsului se poate exprima prin relaţia :
serviciul
valoare =
cos tul global
Se înţelege prin costul global, costul produsului la care se adaugă cheltuielile de
menţinere în funcţiune pe o durată cât mai mare de timp. Această vloare sau eficienţă a
produsului este determinaată de însuşirile acestuia, care sub aspect teoretic pot fi în număr
foarte mare. Din punct de vedere practic însă, numai câteva dintre ele determină calitatea.
Eficienţă economică constă în stabilirea unui raport optim între efortul la producător pentru
asigurarea calităţii produsului, respectiv serviciul pe care îl aduce şi costul global de la
beneficiar.
2.5. Funcţia socială a calităţii

Derivă din accentuarea caracterului de masă al consumului. Ca urmare se impune
luarea în consideraţie a implicaţiilor şi consecinţelor sociale ale fenomenelor specifice
utilizării, respectiv a consumului produselor.Dat fiind faptul că pe de o parte produsele şi
serviciile se raelizează de colective de oameni cu însuşiri şi calificări profesionale diverse, iar
pe de altă parte ele se adresează unei mase de beneficiari cu dorinţe şi aspiraţii de nivele
foarte variate, se poate considera că între anumite limite de realizare sau acceptare ce pot fi
verificate statistic, acestea sunt valori aleatorii. Aceste variabile reflectă nu numai nivele
economice, dar foarte adesea şi procese sociale.În societatea modernă influenţa pe care o
exercită calitatea produselor asupra condiţiilor de muncă, de trai, ca şi asupra mediului
înconjurător este covârşitoare.
22
22
Exemple
Din procesul îmbinării acestor funcţii ale calităţii reiese un aspect al
sensului modern al conceptului de calitate şi anume faptul că societatea
contemporană nu are nevoie, pur şi simplu, de valori de întrebuinţare, indiferent
de gradul de utilizare si economicitatea lor. Societatea modernă are nevoie de
valori de întrebuinţare care reprezintă expresia unui înalt nivel tehnic, prin
gradul superior de valorificare a resurselor materiale şi umane, prin utilizarea
întregului progres tehnico – ştiinţific contemporan, în produse de calitate
ridicată. De aceea, precizarea conceptului de calitate prezintă o importanţă
practică deosebită, deoarece serveşte drept un instrument principal la măsurarea
productivităţii muncii, la stabilirea corectă a preţurilor si în final, la aprecierea
pe baze ştiinţifice a rezultatelor activităţii economice.
2.6. Evoluţia dinamică a calităţii
Caracterul dinamic al noţiunii de calitate este determinat de cerinţele şi exigenţele

membrilor societăţii faţă de calitatea produselor, de caracterul dezvoltării forţelor de productie
şi de competitivitatea tehnică.
Dacă se analizează cerinţele şi exigenţele membrilor societăţii se constată că
acestea apar şi se dezvoltă încontinuu, având un caracter diacronic, evolutiv, ce ţine de
domeniul istoriei, dar care se manifestă în viaţa economică.
Dacă se analizează caracterul dezvoltării forţelor de producţie în condiţiile tehnico
– ştiinţifice contemporane se remarcă pe de o parte procedee de fabricaţie complexe şi rapide,
instalaţii industriale cu indicatori superiori, în genearal, mijloace de productie mereu mai
perfecţionate bazate pe cele mai noi cuceriri ale ştiinţei, iar pe de altă parte ştiinţa şi
calificarea profesională deservite de o tehnică din ce în ce mai perfecţionată, fac progrese tot
mai mari.
În sfârşit competitivitatea tehnică intensifică contradicţia dintre produsele noi
realizate şi cele uzate moral, care nu se perfecţionează în ritmul progresului tehnic. La acest
punct noţiunea de calitate integrează în mod logic pe aceea de nivel tehnic.
Sinteza acestor trei factori, majori şi decisivi, ai dezvoltării economice determină
progresul continuu al calităţii. Interacţiunea acestor trei factori ridică conceptul de calitate la
rangul de categorie socială - istorică, obiectivă, carcterizată printr-o dinamică continuu
ascendentă.
De pe aceste poziţii calitatea poate fi privită în dublul său rol: tehnic şi economic.
În cazul a două produse de calitate identică, consumatorul se îndreaptă spre cel mai ieftin,
acestuia atribuindu-i-se o calitate superioară ( ieftinătate ). Un produs nu este de calitate
superioară numai dacă este realizat din materii prime şi materiale de calitate superioară, cu
mijloace de muncă cu parametrii de performanţă şi folosind o forţă de muncă calificată înaltă,
cu productivitate ridicată (aspectul tehnic), ci şi dacă este raelizat la un preţ scăzut ( aspectul
economic ).
23
23
2.7. Caracteristicile si indicatorii calităţii
2.7.1. Caracteristicile calităţii
Clitatea este o determinare a produsului, o valoare interioară, proprie ei. Ea se naşte
odată cu produsul şi nu se adaugă după fabricaţie.De aceea pentru a stabili o măsură calităţii
se recurge la măsurarea caracteristicilor, care, fiecare în parte, reflectă unele aspecte ale
acestei calităţi. " Calitatea nu este ceva dincolo de măsurabil ".Azi, industria măsoară
calitatea produselor. Numai ansamblul valorilor acestor caracteristici poate să determine
calitatea.De aceea, una din căile de succes la cunoaşterea calităţii unui produs constă în
identificarea totalităţii caracteristicilor care în final conduc la satisfacerea trebuinţei pentru
care a fost realizat.Calitatea produselor reprezintă o sinteză a unei multitudini de carcateristici
care au fost clsificate după natura lor astfel ( fig. 1 ).
a) Caracteristici tehnice, legate direct de utilizarea produsului, (dimensionarea
pieselor de mobilă ).
O categorie specială de caracteristici funcţionale implică caracteristicile
tehnologice, legate direct de structura produselor sau părţilor componente.
CARACTERISTICI CALITATIVE
TEHNICE
PSIHOSENZORIALE DISPONIBILITATE
SI SOCIALE
Carcteristici de Fiabilitate
FUNCTIONALE nepoluare a mediului ( durabilitate )
ECONOMICE
Preţ de cost
Parametrii tehnici Proprietăţi ergonomice Mentenbilitate
viteză,productivitate, Cheltuieli de ( capacitatea de a fi
rndament etc. exploatare Aspect exterior reparat)
formă,prprietăţi, soluţii
Proprietăţi fizico - Cheltuieli de grafice şi cromatice Siguranţa în
mentenanţa etc. funcţionre,grad de
chimice şi biologice
( întreţinere , reparaţii) securitate
Încadrare în cerinţele
Structura, starea actuale ( modă,
Cheltuieli de transport
suprafeţelor confort)
şi depozitare
Dimensiuni
geometrice ( volum) Cheltuieli de montaj Grad de finisare şi
estetică
Greutate
Fig. 1 Caracteristici calitative ale produselor
ale produselor, ca : rezistenţa la tracţiune, la încovoiere statică la tracţiune paralelă şi

perpendiculară cu suprafaţa, umflare în grosime la imersie în apă etc..
O altă categorie de caracteristici sunt cele economice înglobând preţul de cost şi
suma cheltuielilor postproductive: de transport, depozitare, exploatare şi de mentenanţă (
întreţinere ). Între caracteristicile tehnologice şi cele economice există o relaţie de dependenţă,
24
24
întrucât imbunătăţirea caracteristicilor tehnice determină modificarea caracteristicilor
economice. Această dependenţă însă nu este totală, deoarece există cazuri când anumite
caracteristici tehnice nu se reflectă în cele economice fapt care nu permite întotdeuna să se
estimeze calitatea produselor pe baza caracteristicilor economice.
b) Caracteristicile psihosenzoriale şi sociale, care se referă la aspectele estetice,
determinate de stilul, modernitatea, aspectul şi linia exterioară, modul de prezentare, finisajul
şi ambalajul corespunzător, la aspecte subiective, emoţionale, determinate de gustul
consumatorului, modă, aspect plăcut, eleganţa culorilor, nuanţelor, a formelor şi a desenelor,
la aspectele organoleptice legate de gust, miros, tuşeu, precum şi la aspecte care apar la
utilizare ca zgomot, comoditate, confort, uşurinţă de manipulare.
Datorită progresului tehnic pe de o parte şi a tendinţei crescânde de a satisface
trebuinţele umane, ponderea acestor caracteristici în aprecierea calităţii a crescut în mod
considerabil. Este suficent să se ia în consideraţie mobila ca produs, pentru a se demonstra
rolul prioritar al acestui grup de caracteristici faţă de oricare altele.
Caracteristicile funcţionale şi psihosenzoriale constituie manifestarea capacităţii
intrisece a produselor şi se cuprind sub denumirea globală de caracteristici tehnice. De aici şi
noţiunea frecvent întâlnită de calitale tehnică.
c) Disponibilitate, reprezintă probabilitatea ca un produs să poată fi folosit,
satisfăcând pretenţiile posesorului său, ori de câte ori acesta doreşte. Pentru ca un produs să
fie "disponibil" este necesar să îndeplinească condiţii de fiabilitate şi mentenabilitate.
Fiabilitatea este probabilitatea ca un produs oarecare să îndeplinească la un moment
dat serviciul pentru care a fost fabricat în condiţii de exploatare normale. Fiabilitatea este în
funcţie de frecvenţa cu care se defectează produsul în unitatea de timp (rata căderilor), de
media timpului până la prima defectare, media timpului de bună funcţionare şi media timpului
de mentenanţă.
Mentenabilitatea este măsura în care produsul permite remedierea de urgenţă a
defecţiunilor survenite şi este în funcţie de accesibilitate,(proprietatea unui produs complex de
a permite demontarea cu uşurinţă a oricărui element component) suportul logistic (respectiv
piese de schimb şi service-ul , mâna de lucru calificată care să execute întreţinerea şi
reparaţiile necesare).
Fiabilitatea şi mentabilitatea sunt mărimi care exprimă capacitatea produsului de a
asigura îndeplinirea funcţiilor sale într-o perioadă determinată de timp, la un anumit nivel al
costurilor memţinerii în funcţionare normală. Calitatea este o proprietate pe termen lung,
verificabilă în test social şi istoric.
Caracteristicile tehnice sunt rezultat al progresului tehnico - economic, ele fiind
elemntele dinamice. În competiţia de pe piaţa internă şi în special de pe cea externă,
caracteristicile tehnice pot consolida soarta calităţii tehnice a produsului.
Alături de calităţile tehnice intră în discuţie şi celelalte componente ale calităţii
comerciale, aspect, finisare, ambalaj, gamă sortimentală, termen de garanţie, şi dintre toate,
nivelul preţului de vânzre.
Sinteza acestor două aspecte, calitatea tehnică şi calitatea comercială, defineşte mai
bine conceptul de calitate a produsului.
Carcteristicile enumerate au ponderi şi semnificaţii deosebite, unele sunt esenţiale în
caracterizarea produsului altele sunt secundare, unele sunt specifice unui anumit produs altele
sunt comune unei serii mari de produse, unele sunt exprimate şi pot fi determinate prin valori
fixe, altele, majoritatea, se încadrează în valori care pot varia în câmpul unor limite de
toleranţe. Desigur că, un număr mare de caracteristici defineşte mai bine şi mai complet un
produs, dar practic se preferă să se folosească un grup restrâns care să fie suficient pentru a
determina calitatea produsului.
25
25
Să ne reamintim...
Caracteristicile calitative sunt din punct de vedere al posibilităţilor de definire de

două feluri: caracteristici cantitative, masurabile sau variabile,care pot fi măsurate
şi caracteristici calitative sau atributive care nu pot fi măsurate şi care se definesc
prin calificative ( corespunzător sau necorespunzător, bun sau rebut).
Fiecare caracteristică tehnică de calitate cantitativă poate avea un anumit nivel
care se poate determina prin măsurare, obţinându-se o valoare. Totalitatea
valorilor obţinute prin măsurarea nivelului caracteristicilor tehnice de calitate
formează un nivel calitativ al produsului.
Definiti functia tehnica a calitatii ; Care sunt principalele caracteristici tehnice

ale produselor din IL ?; Enumerati cateva elemente a caracteristicii economice
ce defineste un produs.
2.7.2. Indicatorii calităţii
2.7.2.1. Determinarea calităţii produselor

Calitatea produselor este rezultatul materializat al calităţii producţiei, oglindind
fidel şi cerinţele beneficiarului. Calitatea întregului proces complex de producţie se
concretizează în produsul realizat prin nivelul său tehnic, prin performanţele constructive,
funcţionale, estetice şi economice. Interdependenţa dintre aceste noţiuni este dată de relaţia:
Q = KN · fc · fF
în care : Q - este calitatea produsului

KN - nivelul de calitate corespunzător cerinţelor beneficiarului
fc - factorul ce cuantifică nivelul activităţii de creaţie din întreprindere,
concretizat în caracteristicile calitative realizabile prin documentaţia
tehnică ( calitatea concepţiei )
fr - factor ce cuantifică nivelul de conformitate al fabricaţiei faţă de prevederile
din documentaţie tehnică ( calitatea fabricaţiei ). Această formulă oferă
posibilitatea de a avea o imagine reală asupra nivelului calitativ al unui
produs.
Pentru a evidenţia efectele economice ale îmbunătăţirii calităţii se folosesc
indicatorii claselor de calitate ale unui produs, în expresie valorică, pe baza cărora se
calculează indicii de calitate în funcţie de producţia executată şi cea planificată.
2.7.2.2. Coeficientul de calitate, indicele de calitate
Folosirea indicatorilor valorici permite caracterizarea nivelului calitativ al
producţiei faţa de o perioadă anterioară şi în raport cu planul, prin calcularea coeficientului
de calitate " Kpl "; " Kr " cu ajutorul formulelor:
Σ pl i ⋅ pi
K pl =
pl Σ q pl i ; Kpl - Coeficient de calitate planificat
26
26
Σ qr i ⋅ pl
Kr = ; Kr - Coeficient de calitate realizat
pl Σ qr i
în care :
qpli, qri este cantitatea planificată, respectiv realizată din fiecare calitate a produsului;
pi - preţul de vânzare al întreprinderii, corespunzător fiecărei clase de calitate;
pl - preţul de vânzare al întreprinderii, pentru calitatea cea mai bună a produsului
respectiv.
Indicele de calitate " K "se obţine ca raport între termenii Kr şi Kpl şi astfel :
K r Σ q r i ⋅ pi q p l ⋅ pi Σ i ⋅ pi Σ i
K= = : = qr : qr
K pl pl Σ qr i pl Σ q pl i Σ q pl i x pi Σ q pl i
Prin aplicarea formulei se poate stabili influenţa pe care o are respectarea sau
nerespectarea sarcinii de calitate în cazul când planul cantitativ pe ansamblul sortimentelor
este sau nu îndeplinit.
2.7.2.3. Indicele schimbării calităţii

Indicele schimbării calităţii faţă de o perioadă anterioară ( " Ki " ) are o structură
asemănătoare cu indicele de îndeplinire în raport cu sarcina planificată astfel :
Σ ql i ⋅ pi Σ q0i
Ki = :
pi Σ ql i pi Σ q0i
în care :
qli ; qoi cantitatea produsă din fiecare calitate în perioada curentă si bază ;
poi - preţul de vânzare al fiecărei calităţii din perioada de bază.
Σ q0 i ⋅ p0 i
Cunoscând că :
Σ q0 i , reprezintă preţul mediu pe produs din perioada de
bază, adică po, indicele schimbării calităţii " KS " poate să se exprime astfel :
Σ ql i ⋅ p0i Σ ql ⋅ p0i
KS = =
Σ ql i ⋅ p0 p0 Σ ql i
2.7.2.4. Indicele datorat îmbunătăţirii calităţii producţiei

Efectuând diferenţa dintre numărătorul şi numitorul formulei indicelui de schimbare,
se obţine sporul datorat îmbunătăţirii calităţii sau pierderilor prin nerealizarea acestuia " D ".
D = Σ ql i · pq i - Σql i · p0
2.7.2.5. Indicele global al calităţii

Calitatea producţiei se determină pe fiecare sortiment în parte, dar este necesar să se
calculeze şi un indice global al calităţii pentru a putea să se facă comparaţii între diferite
întreprinderi din cadrul unei ramuri.
27
27
Pentru determinarea indicelui global al calităţii " Kt " se poate folosi formula :
QA k A + QB k B + ... + QN k N Σ Qi ⋅ ki
K = =
QA + QB + ... + QN Σ Qi
total
în care :
Ktotal este indicele global al calităţii;
QA, QB,...QN - producţia în expresie valorică a fiecărui produs;
kA,kB,...kN - indici de calitate calculaţi pentru fiecare produs în parte.
Pentru a se obţine rezultate concludente, acest indice se calculează numai la produse similare.
2.7.2.6. Indicatorii rebutului

În urma efectuării controlului tehnic se scot în evidenţă pe întreprinderi rebuturile. Pe
baza datelor obţinute se pot calcula indicatorii rebutului în expresie naturală sau valorică.
La analiza statică a rebuturilor trebuie să se scoată în evidenţa : locul unde apare şi
frecvenţa lor, natura rebuturilor şi cauzele, mărimea pagubelor şi persoanele vinovate de
apariţia lor.Indicatorii statici principali ai rebutului sunt:
- mărimea rebutului, exprimată în unităţi naturale sau valorice;
- procentul de rebuturi;
- pierderile datorate rebuturilor;
- minusurile din producţie datorate rebutului.
a) Mărimea valorică a rebutului.
Se poate determina cu ajutorul formulei :
Rv = Σqrd · Ci + Σqrm · Crm
în care :
Rv este valoarea rebutului, în preţ de cost;
qrd - cantitatea produsului rebutat definitiv;
Ci - preţul de cost unitar;
qrm - cantitatea produselor remediate;
Crm - cheltuieli pe unitatea de produs pentru remediere.
Exemple
Se presupun următoarele date :
- cantitatea rebutată definitiv ...2 piese;
- preţul de cost unitar, circa ... 2000lei / buc;
- cantitatea produselor remediate ... 10 piese;
- cheltuieli pe unitate de produs pentru
remediere ................ 50, 100, 200 lei
şi introducându-le în formula de mai sus, se obţine :
Rv = 2000 x 2 + ( 5 x 50 + 3 x 100 + 2 x 200 ) = 4950 lei
b) Procentul de rebut.
Se calculează cu ajutorul formulei :
Rv
r 0
0 = x 100
Σ qi C i
28
28
în care :
r este procentul de rebut din producţia totală ; cantitativ sau valoric;
Rv - cantitatea sau valoarea produselor rebutate;
qi - cantitatea fabricată pe fiecare produs;
Ci - preţul de cost unitar al produsului.
Considerând datele de mai sus şi o producţie totală în valoare de circa 10000lei şi
introducându-le în formulă, se obţine un procent de rebuturi de :
4950
r= x 100 = 4,9 0 0
10000
Se pot determina şi pierderile din rebut cu ajutorul formulei :
pr = Rv - Srec
sau, în %
pr
p 0
0 = x 100
Σ q ri x C i
în care :
pr sunt pierderile din rebuturi, în expresie valorica;
Rv - mărimea rebutului în expresie valorică ;
Srec - sumele recuperate prin valorificarea rebuturilor.
In cazul producţiei neomogene, se pot calcula rebuturile folosind cheltuielile de timp
de muncă aferente, cu ajutorul formulei :
Rt = Σqrd · trd + Σqrm - trm
sau în procente :
Rt
R' t 0
0 = x 100
qi x t i
în care :
Rt este mărimea rebutului, in ore - normă;
qrd - cantitatea de produse rebutate definitiv;
trd - timpul de muncă consumat pe unitate de produs rebutat;
qrm - cantitatea de produse remaniate;
qi - cantitatea fabricată din fiecare produs;
ti - timpul consumat pe unitate de produs remaniat.
Pentru micşorarea rebuturilor este necesară tinerea evidentei rebuturilor pe sectoare
de producţie şi operaţie, cauze şi vinovaţi. Această evidenţă poate servii laa calculul
indicatorului " pierderilor de fabricaţie ".
2.7.2.7. Factorul de reglare - sugestia beneficiarului

O sursă utilă pentru caracterizarea calităţi produselor o constituie sugestiile
beneficiarilor, care de fapt oglindesc însuşirile reale ale valorilor de întrebuinţare, iar uneori
sunt legate în mod direct, de caracteristicile calităţii, în special când se referă la aspectul
exterior al produselor. În acest caz, se pot calcula valoric pretenţiile consumatorilor,
stabilindu-se pierderile provenite din execuţia de proastă calitate a unor produse. O evidenţă
utilă a sugestiilor la unitatea producătoare trebuie să se bazeze pe cunoaşterea şi înregistrarea
datelor privind identificarea acestora a produselor rebutate, informaţii privind caracterizarea
defectului, a perioadei în care a survenit şi măsurile luate pentru remediere.
29
29
x
+ Conducere
(S)
Feed-back
∆x
Q
(R)
Fig. 2 - Sistemul de reglare a calităţii produselor - conexiune inversă:

s - sistem reglat; R - reglor; x = starea de intrare; y - starea de ieşire; ∆x - T -
starea de reacţie; A - dispozitiv de reacţie
Informaţiile obţinute de la cumpărător de către compartiment de marketing -calitate -

fiabilitate, se transmit conducerii întreprinderii, care va lua anumite decizii privind calitatea,
potrivit conceptelor din domeniul managementului calităţii după principiul conexiunii inverse
( Feed - back ).
Activitatea de control al calităţii, poate fi considerată ca un subsistem în cadrul unui
sistem cibernetic- întreprinderea- care se poate regla, conform fig. 2.
Sistemului reglat S - caracterizat printr-o stare de intrare x ( informaţii ) şi o

transformare proporţională de forma :
y = s · x,
i se ataşează un reglor R, astfel încât, starea de ieşire y, a sistemului reglat este

transmisă la intrarea reglorului (Q ) care adaugă anumite informaţii si o transforma în starea
de ieşire ∆ x. Valoarea ∆x, se adaugă celei iniţiale x, noua valoare de intrare în sistemul s,
devenind x + ∆x, iar :
y = s ( x + ∆x )
Se observă că mărimea de ieşire ( decizia conducerii ) intră în reglor Q, iar mărimea

de ieşire a acestuia reintră în sistem. Acest fel de acţiune în sens invers s-a numit conexiune
inversă ( feed - back ).
Dacă se notează cu x valoarea de comandă a stării de ieşire a sistemului reglat s, rolul
reglorului este ca, prin corecţia ∆x, să determine orice abateri ale stării de ieşire y, de la
valoarea de comandă z, astfel încât y = z.
Ştiind că în reglor mai are loc o transformare proporţională cu capacitatea de trecere
R - proprie reglorului - corectivul adus de reglor mărimii de intrare a sistemului reglat devine
: ∆x = Ry, iar formula, prin înlocuirea făcută, v-a fi :
s
y= x
1 − SR
Aceasta este formula fundamentală a teoriei reglării, care arată legătura dintre
mărimea de reglare x şi mărimea de ieşire y, a unui sistem reglat s.
30
30
Exprimând corectivul dat de reglorul R, formula ia forma :
1
y= Sx
1 − SR
unde :
1
este factorul care exprimă funcţionarea conexiunii inverse,
1 − SR
în sistemul de reglare si se numeşte multiplicator sau operator.
2.7.2..8. Indicatori de fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate

2.7.2.8.1. Indicatorii fiabilităţii
• Caracteristica unui produs exprimată prin probabilitatea cu care el îndeplineşte o

funcţiune necesară în anumite condiţii date, pe o durată de timp dată reprezintă
fiabilitatea.
• Fiabilitatea “R” se exprimă prin funcţia care redă probabilitatea evenimentului ca
timpul “T” de funcţionare fără defecţiuni să depăşească timpul “t” prescris.
R(t) = P(T>t) cu [valori între 0 şi 1]
- limita [1] – produsul îşi menţine calitatea în perioada propusă
- limita [0] – condiţia nu este îndeplinită
Pentru a exprima şi planifica parametrii de fiabilitate ai unui produs, sunt necesare:

• Cunatificarea “R” în termenii unei probabilităţi
• Definirea clară a performanţei unei comportări satisfăcătoare a produsului
• Definirea mediului în care urmează să funcţioneze echipamentul
• Precizarea duratei de bună funcţionare.
Fiabilitatea poate fi:

- preliminată (proiectată)
- normată sau nominaă (STAS)
- experimentală
- operaţională – la beneficiar
Căderile reprezintă defecte care împiedică produsul să-şi îndelinească în continuare

una, mai multe sau toate funcţiunile de bază prevăzute.
Căderile pot fi:
- parţiale – produsul nu e complet scos din uz
- totale – produsul iese din funcţiune
- instantanee – întâmplător, din cauza viciilor ascunse
- progresive – determinate de uzură, sunt treptate şi relativ încete.
• Indicatori statistici de fiabilitate

a) Timpul mediu de bună funcţionare “t”
N
∑ ti
t = TMBF = i =1
N
31
31
N
∑ ti = suma timpilor de bună funcţionare
i =1
N = nr. total de produse observate

b) Media timpilor de bună funcţionare pentru produse nereparabile
n
∑ ti
t = MTBF = i =1
n
n - nr. produse
ti – tn - timp până la cădere
c) Alţi parametrii:
- frecvenţa căderilor
- funcţia experimentală a fiabilităţii
Pentru analiza căderilor, se folosesc legi statistice de repartiţie a căderilor:

- Poisson
- exponenţială
- normală
- Weibull.
• Elemente de fiabilitate a sistemelor
Produsul este un ansamblu de elemente, un sistem. Pentru determinarea fiabilităţii

unui sistem este necesar să se cunoască structura şi caracterul funcţionării lui sau, mai exact,
legăturile dintre fiabilitatea elementelor şi cea a sistemului. Sistemele pot fi cu elemente în
serie, în derivaţie, mixte.
Calculul fiabilităţii sistemelor este precedat de alcătuirea schemei logice a sistemului.
Astfel, se vor efectua:
- descrierea funcţionării sistemului cu lista proprietăţilor sistemului
în bună stare de funcţiune
- clasificarea defecţiunilor elementelor şi ale sistemului
- estimarea influenţei defectării fiecărui element în parte asupra
capacităţii de funcţionare a sistemului
- stabilirea modelului structural, logic al funcţionării fără defecţiuni a
sistemului (schema conexiunilor elementelor).
• Sisteme cu elemente în serie
1 2 x
Schema sistemului
Pentru aceste sisteme ieşirea din funcţiune a oricărui element determină ieşirea din
funcţiune a sistemului, sistemul funcţionează atâta timp cât funcţionează elementul cu durata
minimă de funcţionare.
Cu cât N este mai mare, cu atât R(t) e mai mică
32
32
N
Rs(t) = ∏ Ri(t)
i =1
Rs(t) = fiabilitatea sistemului (probabilitatea de funcţionare, fără defecţiuni)

Ri(t) = probabilitatea de funcţionare, fără defecţiuni a elementului “i” în
timpul “t”
N = numărul elementelor în serie în sistem
• Sisteme cu elemente în derivaţie

Căderea unuia dintre elemente nu duce la scoaterea din funcţiune a sistemului, pentru
că funcţionarea elementelor defecte sunt independente de elementele rămase în stare de
funcţionare.
Pentru fiecare element “i” se calculează probabilitatea ca acel element să se defecteze
“F”.
Fi(t) = 1 – Ri(t) F – nonfiabilitate
Pentru sistemul cu elemente în derivaţie:
N
Fs(t) = ∏ Fi(t)
i =1
N
Rs(t) = 1 − Fs(t) = 1 − ∏ Fi(t)
i =1
Schema sistemului 2
3
N
• Fiabilitatea sistemului cu conexiune mixtă
Căderea sistemului conduce la:
- cădere subsistem A, cădere 1, 2, 3
- cădere subsistem B, cădere 4, 5
- cădere A şi B, cădere 1, 2, 3, 4, 5
1
4
2
5
3
subsistem subsistem
A B
RA (t) RB(t)
RA(t) = 1 – F1 x F2 x F3
RB(t) = 1 – F4 x F5
RS(t) = RA(t) x RB(t)
33
33
2.7.2.8.2. Mentenabilitatea
Este proprietatea unui produs exprimată prin probabilitatea ca acesta să poată fi
supravegheat, întreţinut şi reparat într-o anumită perioadă de timp.
Mentenabilitatea e posibilă dacă:
1. reperele sunt accesibile
2. există piese de schimb
3. există echipa de service
t0 t1 t2 t3 t4 t5
Cădere → tr1 tr2 tr3
Media timpilor de reparaţie “MTR”
N
∑ tri
i =1
MTR =
N
tri = timpi de reparaţii
N = nr. Căderi
2.7.2.8.3. Disponibilitatea
Este aptitudinea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile sub aspectele fiabilităţii şi
mentenabilităţii la un moment dat sau într-un interval de timp dat.
Coeficient de disponibilitate “D”
MTBF
D=
MTR + MTBF
MTBF = media timpilor de bună funcţionare
MTR = media timpilor de reparaţie
Să ne reamintim...
Cei mai utilizati indicatori pentru evaluarea calitatii produselor

(considerate ca sisteme) sunt: fiabilitatea, disponibilitatea si mentenabilitatea.
Factorul de reglare are in vedere utilizarea informatiilor obtinute de la cumparator
de catre compartimentul de marketing. Indicatorii rebutului permit punerea in
evidenta, in expresie naturala sau valorica pierderile cauzate prin generarea de
„noncalitate”.
2.8. Rezumat
Aceasta unitate de invatare a pus in evidenta si alte elemente constitutive ale
bazei teoretice a managementului calitatii. Cunostintele prezentate dezvolta o
intelegere pragmatica a calitatii si a sistemului managerial (de conducere si de
evaluare) al acesteia. Au fost analizate functiile: tehnica, economica si sociala a
34
34
calitatii si conexiunile care se stabilesc intre acestea. A fost prezentat modul de
calcul al principalilor indicatori; informatii teoretice si practice care vor sta la baza
prezentarilor din unitatea de invatare numarul 3, privind modul de realizare si
asigurare a calitatii.

1. Definiti functia sociala a calitatii;
2. Prezentati evolutia dinamica a calitatii; conexiunile manageriale;
3. Enumerati principalii indicatori utilizati in determinarea calitatii
produselor;
4. Calculati marimea valorica a rebutului pentru urmatoarele caracteristici
ale unui produs : cantitatea rebutata definitiv 1 piesa, pretul de cost unitar
1000 lei/buc., cantitatea produselor remediate 5 piese, cheltuieli pe unitatea
de produs pentru remediere 50 lei.
5. Ce este disponibilitatea ? si care este formula de calcul ?.
35
35
Unitatea de învăţare 3. Asigurarea si managementul calitatii
Cuprins
3.1 Introducere............................................................................................... 36
3.3 Realizarea calitatii .................................................................................. 37
3.4 Asigurarea calitatii .................................................................................. 39
3.4.1 Metode de asigurare a calităţii................................................................ 39
3.4.1.1 Asigurarea calităţii prin control.............................................................. 40
3.4.1.2 Metode statistice 41
3.4.1.3 Asigurarea calităţii prin motivarea personalului.................................... 42
3.4.1.4 Concepte integratoare de asigurare a calităţii........................................ 42
3.5 Utilizarea standardelor ISO 9000/2000
în asigurarea calităţii ............................................................................. 43
3.5.1 Asigurarea internă a calităţii .................................................................. 46
3.5.1.1 Structura sistemului de asigurare a calităţii ........................................... 46
3.5.1.2 Asigurarea calităţii în marketing şi în proiectare ................................... 47
3.5.1.3 Asigurarea calităţii în aprovizionare ...................................................... 49
3.5.1.4 Asigurarea calităţii proceselor................................................................ 50
3.6 Rezumat.................................................................................................... 54
3.1. Introducere
In cadrul acestei unitati de invatare sunt definite principalele aspecte ce tin
de realizarea si managementul calitatii. Pentru a fi cat mai sugestive prezentarea
se face sub forma unei spirale a calitatii. Sunt evidentiate apoi diverse metode de
asigurare si management al calitatii precum si modalitati de utilizare a
standardelor din seria ISO 9000 in conducerea acestor activitati. Activitatile
vizate sunt cea de marketing, cea de proiectare cat si asigurarea calitatii
proceselor.

- descrie modul de realizare a calitatii (conform spiralei calitatii);
- defineasca metodele de management si asigurare a calitatii;
- identifice modalitatile de utilizare a standardelor din seria ISO 9000
in managementul intern al calitatii;
36
36
- sa descrie modul de asigurare a calitatii si management in marketing,
proiectare, aprovizionare, in procese de fabricatie etc.
Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2-3 ore.
3.3 Realizarea calitatii

În concepţia multor producători, problema calităţii produselor proprii este încă o
chestiune de selecţie, de sortare în fază finală a fracţiunii defecte şi deci a măririi probabilităţii
de livrare a unui lot calitativ superior.
Calitatea este concepută ca un element final al asigurării date clientului în ceea ce
priveşte conformitatea produsului cu prevederile unei specificaţii. O astfel de concepţie s-a
dovedit a fi deficitară.
În prezent este unanim recunoscut că, practic calitatea se realizează la producător
odată cu fabricarea produsului, satisfăcând solicitările beneficiarilor.
Principalii factori care concură la obţinerea unor produse conforme cu documentaţia
tehnică în industria lemnului pot fi grupaţi astfel: materia primă şi materialele, maşina
(utilajele, sculele, dispozitivele), muncitorul (factorul uman), metoda (tehnologia, organizarea
fluxului tehnologic), măsurarea (controlul aparatelor de măsură) şi mediul (microclimatul,
ambianţa).
De la ideie până la utilizare şi consum produsul parcurge un proces continuu în care
dezvoltarea şi progresul realizat în domeniul calităţii se desfăşoară ciclic, mereu pe un nivel
superior, ceea ce aminteşte de forma unei spirale fig.3. Potrivit spiralei calităţii produselor
toate compartimentele importante ale întreprinderii au sarcini în legătură cu calitatea
producţiei.
Exemple
- serviciile de concepţie, de cercetare a pieţii şi marketing determină
cerinţele beneficiarilor şi stabilesc nivelul de calitate al produsului
(calitatea comercială);
- proiectarea concepe produsele, stabileşte materialele, caracteristicile
de calitate, toleranţele, garanţiile;
- compartimentul tehnologic stabileşte procedeele tehnologice,
maşinile şi condiţiile de lucru necesare asigurării calităţii;
- aprovizionarea asigură materiile prime şi materialele de calitate
prescrisă;
- fabricaţia se desfăşoară cu respectarea strictă a condiţiilor de
calitate;
- laboratoarele efectuează încercările de calitate asupra materialelor şi
produselor, definitivând metodele de analiză şi control specificate;
- organele de control şi inspecţie urmăresc calitatea materiilor prime şi
a materialelor, verifică operaţiile şi fazele fluxului tehnologic,
37
37
controlează produsele finite, verifică calitatea lor prin sondaj,
analizează rebuturile, remanierile şi determină remedierile;
- expediţia efectuează ambalarea produselor, manipularea, transportul
intern şi depozitarea conform normelor;
- service-ul efectuează activităţi de consiliere asupra folosirii
produselor, efectuează reparaţiile în perioada de garanţie, culegând
informaţii asupra comportamentului produselor în exploatare la
beneficiar;
- conducerea intreprinderii, coordonează întreaga activitate de
promovare a calităţii, organizând îndeplinirea obligaţiilor tuturor
compartimentelor din intreprindere în cadrul programului pentru
îmbunătăţirea calităţii.
Fig. 3 Spirala calităţii
38
38
Acest întreg proces nu formează un ciclu închis, ci se prezintă sub forma unei spirale a
calităţii după cum a fost propusă pentru prima oară de Juran.
3.4 Asigurarea calitaţii

Poate fi definită ca “un sistem managerial”, ale cărui obiective sunt să asigure cel mai
ridicat nivel de încredere în faptul că nivelul de cerinţe de calitate, într-un sistem dat va fi
menţinut tot timpul şi la costul cel mai scăzut posibil.
3.4.1. Metode de asigurare a calităţii produselor

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, care au avut loc mai
ales de la începutul secolului nostru, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii
produselor şi serviciilor.
Analizând această evoluţie, putem pune în evidenţă mai multe etape, cu caracteristici
specifice. În literatura de specialitate există opinii diferite privind numărul şi caracteristicile
acestor etape. Frecvent se consideră că pot fi delimitate patru etape în evoluţia modalităţilor
de asigurare a calităţii (Fig.4).
Concepte integra-
toare de asigurare
a calităţii
Asigurarea cali-
tăţii prin motiva-

Asigurarea orientare spre
calităţii prin rea personalului client
metode statice - angajarea
conducerii
Asigurarea orientare spre
calităţii prin -antrenarea
lucrător personalului
control
orientare spre - programe - toate comparti-
proces “zero defecte” mentele
-utilizarea meto- -cercurile - intreaga traiec-
delor statistice calităţii torie a produ-
orientare spre -munca în echipă sului
produs -prioritate acor-
dată domeniului
- control final tehnic
-conformitatea
cu specificaţiile
Anul
1950 1960 1970 1980 2000
Fig 4. Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor
39
39
Acestea sunt:
• asigurarea calităţii prin control,

• asigurarea calităţii prin metode statistice,
• asigurarea calităţii prin motivarea personalului,
• concepte integratoare de asigurare a calităţii
3.4.1.1. Asigurarea calităţii prin control

Asigurarea calităţii prin control reprezintă etapa care acoperă prima jumătate a
secolului nostru. În această perioadă au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea
ştiinţifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit atât în principiile de management, cât şi în
organizarea activităţilor din întreprindere, concretizându-se în: descompunerea procesului de
realizare a produsului în operaţii elementare, limitarea responsabilităţilor, specializarea
unităţilor funcţionale.
DIRECTOR
SEF
C.T.C.
RECEPTIE CONTROLUL
MATERIALE FINAL
LABORATOR METROLOGIE CONTROLUL

UZINAL PROCESELOR
Fig. 5 Structura tradiţională a unei organizaţii cu deptartament de control
A rezultat astfel separarea celor care iau decizii într-o intreprindere, de cei care le
execută şi cei care controlează îndeplinirea lor.
Calitatea este asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al
produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea celor necorespunzătoare. Atenţia era
concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra procesului, urmărindu-se verificarea “post –
proces” a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelegea deci, respectarea
acestor specificaţii.
40
40
3.4.1.2. Metode statistice
Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor ’50.
Primele lucrări privind controlul statistic al calităţii sunt publicate în anii ’20. Încă din această
perioadă Shewhart propune utilizarea “fişei de control statistic al calităţii”. Fig.6
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
DE
CALITATE
Inspectie Ingineria Ingineria Asigurarea

calitatii fiabilitatii calitatii
Inspectii Statistica Audituri

Receptie Planificari interne
Control procese externe
Final Metode Banca de date
Testari Calibrari Auditul
produsului
Fig. 6 Structura unei organizaţii cu sistem de asigurare a calităţii

(Dezvoltarea conceptului de asigurare a calităţii)
În tot mai multe intreprinderi încep să se aplice aceste metode. Se pune accentul pe
controlul pe flux tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor, în scopul
prevenirii lor în procesele ulterioare.
Exemple
Aplicarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin
eşantionare, capătă o importanţă deosebită, mai ales în U.S.A şi în Marea
Britanie, în timpul celui de-al doilea război mondial. Aceste metode au permis
reducerea substanţială a costului controlului calităţii în producţia de
armament.În anii ’50, în timp ce în S.U.A. utilizarea metodelor statistice
stagnează, iar în Europa abia începe, în Japonia ele găsesc noi posibilităţi de
dezvoltare. O importanţă hotărâtoare au avut în acest sens cursurile de
perfecţionare iniţiate de Juran şi Deming, sub deviza “calitatea este problema
tuturor”.
41
41
3.4.1.3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului
Următoarea etapă, corespunzătoare anilor ’60, se caracterizează prin “redescoperirea”
omului, punându-se accentul pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calităţii.
Pe plan internaţional, pot fi puse în evidenţă, în această etapă, mai multe direcţii de
dezvoltare, relativ independente.Valorificând conceptul “zero defecte”, iniţiat de Crosby, în
S.U.A sunt elaborate “programe zero defecte”. Prin aceste programe se urmărea
conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată”, evitându-se astfel
costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produselor.
Plecând de la acelaşi concept, dar într-un context socio-cultural diferit, în Japonia s-au
înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii (Quality Control Circles – QCC), denumite mai
târziu cercurile calităţii (Quality Circles – QC).
Ele au căpătat o largă extindere, scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea
deficienţelor, descoperirea cauzelor acestora. Cercurile calităţii promovează “autocontrolul” şi
utilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale, pentru asigurarea
calităţii.
Exemple
În ţările europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare, dar în
alte scopuri. De exemplu, în Norvegia şi Finlanda, la începutul anilor ’60, au
fost create aşa-numitele “grupe pentru rezolvarea problemelor” în domeniul
organizării muncii. Puţin mai târziu, în Germania se organizează “grupe de
iniţiativă la locul de muncă”, iar în S.U.A. este promovat conceptul de “control
participativ al calităţii” (Participative Quality Control).
Aceste concepte nu au avut însă, mult timp, un ecou deosebit. Abia începând cu
anii ’80, în contextul preocupărilor de preluare a modelului cercurilor calităţii
de la japonezi, ele au început din nou să atragă atenţia
3.4.1.4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii

Etapa implementării unor concepte integratoare privind asigurarea calităţii corespunde
anilor ’80, chiar dacă germenii unor asemenea concepte au apărut încă din anii ’60. Astfel,
experţii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi în domeniul
asigurării calităţii, care şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia.
Cele mai importante caracteristici ale “noii filozofii” privind asigurarea calităţii au fost
precizate de Feigenbaum, încă din anul 1961, filozofie pe care a denumit-o “Total Quality
Control” (TQC). De remarcat că termenul anglo-saxon de control este utilizat în sensul de a
stăpâni, “a ţine sub control”, deci TQC înseamnă o abordare globală a activităţilor de ţinere
sub control a calităţii în intreprindere.
Demersurile lui Deming privind utilizarea metodelor statistice au fost completate în
mod fericit de Juran, care a accentuat necesitatea orientării spre client (“fitness for use”) şi
importanţa managementului în asigurarea calităţii.
Aceste teorii au fost larg acceptate în Japonia, încă din anii ’60, fiind dezvoltate
ulterior de Ishikawa. Pentru a se delimita de teoriile americane, el şi-a denumit conceptul
“Company Wide Quality Control” (CWQC).
În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continuă să se ocupe
compartimentul specializat din intreprindere, în Japonia calitatea devine componentă a
managementului intreprinderii şi, în acelaşi timp, o problemă naţională. Prin ample programe
de instruire şi o serie de măsuri luate la nivel naţional, calitatea devine “way of life”.
În ţările europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare, dar în alte scopuri.
De exemplu, în Norvegia şi Finlanda, la începutul anilor ’60, au fost create aşa-numitele
“grupe pentru rezolvarea problemelor” în domeniul organizării muncii. Puţin mai târziu, în
42
42
Germania se organizează “grupe de iniţiativă la locul de muncă”, iar în S.U.A. este promovat
conceptul de “control participativ al calităţii” (Participative Quality Control).
Aceste concepte nu au avut însă, mult timp, un ecou deosebit. Abia începând cu anii
’80, în contextul preocupărilor de preluare a modelului cercurilor calităţii de la japonezi, ele
au început din nou să atragă atenţia.
Exemple
Începând cu anii ’70 în Japonia şi cu anii ’80 în ţările vest-europene, sunt
elaborate şi dezvoltate o serie de metode şi tehnici noi, printre care “Quality
Function Deployment”, metoda Taguchi, Analiza modurilor de defectare şi a
efectelor acestora (FMEA) etc., larg utilizate în prezent în planificarea şi
îmbunătăţirea calităţii proceselor şi produselor.
Se ia tot mai mult în considerare mediul intreprinderii (de exemplu,
activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile
proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător etc.). De
asemenea, se promovează ideea abordării sistemice a relaţiilor client – furnizor,
ale căror principii sunt aplicate şi în interiorul intreprinderii, în relaţiile dintre
compartimentele sale, respectiv dintre lucrători.
Capăta importanţă orientarea consecventă spre proces, urmărindu-se
optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, şi anume
începând cu studiile de piaţă pentru identificarea nevoilor şi până la etapa
“post-utilizării”, a reintegrării în natură a rezultatelor acestor procese.
Se conturează astfel, un nou concept denumit “Total Quality
Management” (TQM) care, în prezent, se utilizează în paralel cu conceptele
anterior manţionate (TQC, CWQC) şi cu cel de “Total Quality” sau în relaţie cu
acesta din urmă.
Chiar dacă există diferenţe între aceste concepte, toate pun accentul pe satisfacerea
cerinţelor clienţilor. Ele sunt considerate “integratoare”, cel puţin din următoarele
considerente:
• toate compartimentele intreprinderii sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii produselor şi serviciilor. Între ele trebuie promovate relaţii de tip “client –
furnizor”. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-şi elaboreze “produsul” (de
exemplu, un contract), în condiţiile de calitate stabilite de clienţii săi (de exemplu,
de compartimentul producţie);
• toţi lucrătorii din intreprindere participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o
desfăşoară şi trebuie să fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul
intreprinderii;
• toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vedrea asigurării
calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea
activităţilor de service în utilizarea produsului.
3.5. Utilizarea standardelor ISO 9000 în asigurarea calităţii

Standardul ISO 9000-1 clarifică conceptele referitoare la calitate, relaţiile dintre ele şi
conţine recomandări privind selecţia şi utilizarea standardelor ISO 9000, în cele două scopuri
principale fig.7.
• asigurarea externă a calităţii (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003);
• asigurarea internă a calităţii (ISO 9004).
43
43
Standardul prevede, de asemenea, condiţiile pentru demonstrarea conformităţii cu
modelul selecţionat, evaluarea precontractuală şi pregătirea contractului.
ISO 9000. Criterii pentru selecţia şi utilizarea unui model

de asigurare a calităţii
Asigurarea internă a calităţii Asigurarea externă a calităţii

(în situaţii necontractuale) (în situaţii contractuale)
ISO 9004 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
Fig. 7 Schema generală de aplicare a standardelor internaţionale ISO 9000
Potrivit acestui standard, activităţile întreprinderii se realizează printr-o “reţea de

procese” a cărui structură este, adesea, deosebit de complexă. Întreprinderea trebuie să
identifice, să organizeze şi să administreze reţeaua sa de procese şi interferenţele lor, astfel
încât să poată obţine şi îmbunătăţi permanent calitatea produselor. Acesta reprezintă un
concept fundamental pe care se bazează familia de standarde internaţionale ISO 9000. Fig.8
Cerinţe Cerinţe
Intrări referitoare Ieşiri referitoare
la produs la produs
Procesele Procesele furnizorului Procesele clientului

subcontractantului
Caracteristicile şi starea Caracteristicile şi starea

produsului produsului
feedback feedback
Fig. 8 Procesele care intervin în lanţul aprovizionării, cu intrările şi ieşirile referitoare la

produs şi informaţii
Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane şi/sau alte resurse. Procesul este,
sau ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare.
Aşa cum rezultă din fig. 8, intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri:
• referitoare la produs (liniile continue din figură): materii prime, produse
intermediare şi finite, eşantioane de produs;
44
44
• referitoare la informaţii (liniile punctate din figură): cerinţe referitoare la produs,
informaţii privind caracteristicile şi starea produsului, feedback-ul informaţional
referitor la nevoi şi la utilizarea produsului.
Să ne reamintim...
Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor
întreprinderii, sub două aspecte:
• din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul
cărora intervin produsele şi informaţiile;
• din perspectiva calităţii produselor şi informaţiilor corespunzătoare
proceselor respective.
Ţinând seama de activităţile pe care le desfăşoară majoritatea întreprinderilor, se

consideră important să fie evidenţiate procesele principale, acordând prioritate celor
referitoare la obiectivele managementului calităţii.
Pentru ca sistemul calităţii să fie eficient, aceste procese, ca şi responsabilităţile,
autoritatea, procedurile şi resursele asociate trebuie definite într-o manieră coerentă. De
asemenea, este necesară coordonarea şi asigurarea compatibilităţii proceselor şi definirea
interfeţelor acestora.
Să ne reamintim...
În scopul evaluării sistemului calităţii trebuie luate în considerare
următoarele trei aspecte, referitoare la fiecare dintre procesele constituente:
• dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt documentate;
• dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate;
• dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea
rezultatelor aşteptate.
Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 definesc trei modele pentru asigurarea
externă a calităţii. Ele specifică cerinţele referitoare la sistemul calităţii, în vederea
demonstrării de către furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calităţii cerute şi în scopul
evaluării acestei aptitudini de către client sau o terţă parte. Aceste cerinţe nu se substituie, ci
sunt complementare celor prevăzute în specificaţiile produselor.
În cazul întreprinderilor care desfăşoară activităţi într-un domeniu reglementat,
cerinţele din standardele menţionate sunt considerate cerinţe minime pentru asigurarea
calităţii. Aceste standarde servesc ca referinţă pentru certificarea sistemului calităţii.
Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi dezvoltat şi
implementat un sistem al calităţii, adaptat nevoilor specifice ale întreprinderilor. El serveşte
pentru optimizarea ansamblului proceselor întreprinderii, referitoare la calitate. Nu este
destinat pentru utilizări în situaţii contractuale, reglementate sau în scopul certificării şi nu
reprezintă un ghid pentru aplicarea standardelor ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. De
asemenea, nu este un standard de referinţă pentru auditul sistemului calităţii, în scopul
certificării acestuia.
45
45
Lista completă a familiei de standarde ISO 9000, luând în considerare şi cele aflate în
fază de proiect, este prezentată la bibliografie.
3.5.1. Asigurarea internă a calităţii

Pentru realizarea obiectivelor pe care le-a propus în domeniul calităţii, se recomandă
ca întreprinderea să-şi dezvolte şi să implementeze un sistem al calităţii, structurat şi adaptat
tipului specific de activitate şi proceselor pe care le realizează, ţinând seama şi de
considerentele referitoare la beneficii, costuri şi riscuri.
Să ne reamintim...
Sistemul calităţii trebuie să dea încrederea corespunzătoare că:
• sistemul este bine înţeles, implementat şi aplicat;
• produsele satisfac în mod real nevoile şi aşteptările clientului;
• au fost luate în considerare cerinţele societăţii;
• accentul este pus pe prevenirea problemelor şi nu pe corectarea lor.
Sistemul calităţii implică toate etapele ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor,
începând cu identificarea nevoilor pieţei, până la satisfacerea finală a cerinţelor. Aceste etape
sunt sugerate de spirala calităţii, model conceptual al activităţilor interdependente cu incidenţă
asupra calităţii, în întreaga desfăşurare a traiectoriei produsului.
Standardul ISO 9004 recomandă ca, în cadrul acestor activităţi, întreprinderea să pună
accentul pe marketing şi proiectare, deosebit de importante pentru: determinarea şi definirea
nevoilor clientului, a cerinţelor acestuia referitoare la produs; elaborarea proiectelor care să
permită realizarea produselor, potrivit specificaţiilor, la un cost optim.
3.5.1.1. Structura sistemului calităţii
Conducerea întreprinderii este cea care răspunde de implementarea sistemului calităţii.
• În acest scop trebuie, mai întâi, definite şi documentate activităţile care contribuie,
direct sau indirect, la realizarea calităţii.
Este necesar, apoi, să fie definite responsabilităţile generale şi specifice în domeniul
calităţii, precum şi responsabilităţile şi autoritatea delegată pentru fiecare activitate cu
incidenţă asupra calităţii.O importanţă deosebită o prezintă definirea clară a măsurilor de
ţinere sub control şi de coordonare a interferenţelor între activităţi.În organizarea unui
sistem al calităţii bine structurat şi eficace, accentul trebuie pus pe identificarea problemelor
referitoare la calitate şi pe implementarea de acţiuni preventive sau corective, astfel încât să se
evite repetarea deficienţelor, în procesele ulterioare.
• În cadrul organizării structurale a întreprinderii, trebuie definită clar structura
organizatorică aferentă activităţilor cu incidenţă asupra calităţii, legăturile ierarhice şi
circuitele de comunicare corespunzătoare.
• Conducerea întreprinderii răspunde de identificarea cerinţelor privind resursele şi
de asigurarea lor, pentru implementarea politicii calităţii; resurse umane şi calificări de
specialitate, echipamente de proiectare şi dezvoltare, echipamente de fabricaţie, inspecţie,
încercări şi examinare, software.
46
46
• Sistemul calităţii trebuie astfel organizat încât toate activităţile să fie ţinute sub
control, în mod continuu. În acest scop, standardul ISO 9004 recomandă elaborarea şi ţinerea
la zi a unor proceduri operaţionale scrise.
• Se recomandă ca sistemul calităţii să cuprindă proceduri scrise referitoare la
managementul configuraţiei, care cuprinde: identificarea, ţinerea sub control, înregistrarea şi
auditul configuraţiei; a fost elaborat un proiect de standard internaţional care conţine
recomandări referitoare la acesta. Configuraţia este definită ca reprezentând “caracteristicile
fizice şi funcţionale ale unui produs, prevăzute în documentaţia tehnică şi efectiv realizate.
Managementul configuraţiei facilitează desfăşurarea şi ţinerea sub control a
proiectării, realizării şi utilizării produsului, oferind conducerii întreprinderii transparenţa
necesară în ceea ce priveşte documentaţia şi starea produsului, pe întregul său ciclu de viaţă.
Standardul ISO 9004-1 formulează o serie de recomandări privind asigurarea calităţii,
în principalele etape ale traiectoriei produsului.
3.5.1.2. Asigurarea calităţii în marketing şi în proiectare
a) Compartimentul marketing determină şi defineşte nevoile pieţei, cerinţele specifice
ale clientului referitoare la calitate, pe care le comunică celorlalte compartimente. Urmăreşte,
de asemenea, comportarea în utilizare a produsului. Asigurarea calităţii în această etapă
presupune:
• definirea specificaţiilor preliminare ale produsului, în care sunt transpuse
cerinţele clientului;
• asigurarea feedback-ului informaţional referitor la comportarea în utilizare a
produsului.
b) Compartimentul proiectare transpune nevoile clientului, în specificaţiile tehnice
referitoare la materii prime, materiale, produse şi procese. Specificarea şi proiectarea trebuie
astfel realizate, încât produsul să poată fi obţinut, verificat şi ţinut sub control, în condiţiile
prevăzute de producţie, instalare şi funcţionare.
Asigurarea calităţii în specificaţie şi proiectare implică (fig.9):
• definirea proiectului: stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare activitate de
proiectare/dezvoltare, definirea clară în proiect a aspectelor referitoare la calitate;
• specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea produsului şi
proceselor, în etapele proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de acceptare;
• analiza proiectului, cu luarea în considerare a elementelor referitoare la
satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor, verificându-se
proiectul prin încercări pe prototip;
• calificarea şi validarea proiectului implică evaluarea periodică a acestuia prin
diferite metode: arborele defectelor, încercarea prototipului şi/sau a eşantioanelor,
validarea sistemelor informatice etc.;
• analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie;
• analiza aptitudinii de lansare pe piaţă se referă la: disponibilitatea unei documentaţii
adecvate, referitoare la instalare, utilizare, întreţinere şi reparare; existenţa unui sistem
adecvat de distribuţie şi de service; instruirea privind utilizarea produsului şi disponibilitatea
pieselor de schimb etc.;
• ţinerea sub control a modificărilor proiectului;
• recalificarea proiectului;
• managementul configuraţiei proiectului.
47
47
Prezentati activitatile care se regasesc in managementul asigurarii calitatii
(conform spiralei calitatii).
Care sunt principalele metode privind managementul asigurarii calitatii ?
Cand apar conceptele integratoare de asigurare a calitatii si in ce constau
acestea ?
Calitatea în Definirea specificaţiilor preliminare

marketing de produs
Feedback informaţional referitor la

utilizarea produsului
Definirea proiectului (a aspectelor

referitoare la calitate)
Specificarea metodelor de măsurare şi

încercare
Analiza proiectului
Calificarea şi validarea proiectului
Analiza finală a proiectului şi

lansarea în fabricaţie
Calitatea în
Analiza aptitudinii de lansare pe piaţă
specificaţie şi
a produsului
proiectare
Ţinerea sub control a modificărilor

proiectului
Managementul configuraţiei
proiectului
Recalificarea proiectului
Fig. 9 Asigurarea calităţii în marketing în specificaţie şi proiectare,Potrivit

standardelor ISO 9004-1
48
48
3.5.1.3. Asigurarea calităţii în aprovizionare
Pentru asigurarea calităţii produselor finite este necesar ca toate activităţile de

aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin proceduri scrise. Aceste activităţi se
referă la (fig. 10):
Definirea cerinţelor privind calitatea

produselor
Selectarea subcontractanţilor
Stabilirea sistemului de asigurare a

calităţii
Calitatea în Stabilirea metodelor de verificare

aprovizionare
Reglementarea diferendelor
referitoare la calitate
Planificarea şi ţinerea sub control a

recepţiei calitative
Înregistrări referitoare la calitatea

produselor achiziţionate
Fig. 10 Asigurarea calităţii în aprovizionare, potrivit standardului ISO 9004-1
• definirea cerinţelor privind produsele care vor fi achiziţionate prin: specificaţiile

contractului, desene, documente de aprovizionare transmise de subcontractanţi;
• selectarea subcontractanţilor se poate realiza prin: evaluarea capacităţii acestora
privind realizare produselor şi/sau a sistemului calităţii; evaluarea pe baza
eşantioanelor de produs prelevate; luarea în considerare a experienţei referitoare la
produse similare, a rezultatelor încercărilor privind asemenea produse, a informaţiilor
obţinute de la alţi utilizatori;
49
49
• stabilirea sistemului de asigurare a calităţii. Sunt posibile următoarele variante:
întreprinderea are încredere în sistemul calităţii subcontractantului; transmiterea, o
dată cu produsele livrate, a unor date referitoare la inspecţii, încercări şi a unor
înregistrări referitoare la ţinerea sub control a proceselor; efectuarea unui control
integral de către subcontractant, la cererea întreprinderii în cauză; efectuarea unui
control prin sondaj a loturilor livrate; implementarea unui sistem al calităţii de către
subcontractant; evaluarea periodică a subcontractului de către întreprindere sau o terţă
parte; efectuarea recepţiei calitative la sediul întreprinderii;
• stabilirea metodelor de verificare;
• reglementarea diferendelor referitoare la calitate;
• planificarea şi ţinerea sun control a recepţiei calitative;
• înregistrările calităţii, care trebuie păstrate, se referă la recepţia produselor;
acestea permit urmărirea evoluţiei performanţelor subcontractantului.
3.5.1.4. Asigurarea calităţii proceselor
a) Calitatea proceselor este deosebit de importantă pentru obţinerea unor produse
conforme cu specificaţiile prestabilite. Ea implică: planificarea ţinerii sub control a
proceselor, asigurarea capabilităţii proceselor, a furniturilor, utilităţilor de mediu (fig.11).
Să ne reamintim...
Dintre acestea o importanţă deosebită o prezintă planificarea ţinerii sun

control a proceselor, care presupune: specificarea operaţiunilor de producţie prin
instrucţiuni de lucru documentate; evaluarea eficacităţii potenţiale a proceselor;
documentarea activităţilor curente; stabilirea punctelor de verificare a calităţii şi a
tehnicilor de verificare; documentarea relaţiilor dintre verificările pe fluxul de
fabricaţie şi cele ale produselor finite etc.
b) Ţinerea sub control a proceselor presupune: ţinerea sun control a materialelor,

trasabilitate şi identificare; ţinerea sub control şi mentenanţa echipamentelor; managementul
ţinerii sun control a proceselor; ţinerea sub control a modificărilor proceselor, a stadiului
verificărilor şi a produsului neconform.
- ţinerea sub control a materialelor are în vedere asigurarea conformităţii cu cerinţele
specificate, înainte de prelucrare, supravegherea condiţiilor de păstrare, identificarea
corespunzătoare pentru asigurarea trasabilităţii produsului;
- ţinerea sub control a echipamentelor se referă la: asigurarea preciziei şi fidelităţii lor,
verificare/reverificare metodologică, stabilirea unui program de mentenanţă preventivă etc;
- managementul ţinerii sub control a proceselor – procesele importante pentru calitate trebuie
planificate şi ţinute sub control, pentru a asigura: aptitudinea operatorilor privind satisfacerea
cerinţelor calităţii; a condiţiilor de mediu necesare etc.
50
50
Planificarea ţinerii sub control a
proceselor
Calitatea Asigurarea capabilităţii produselor

proceselor
Asigurarea furniturilor, utilităţilor şi

condiţiilor de mediu
Ţinerea sub control a materialelor,

trasabilitate şi identificare
Ţinerea sub control şi mentenanţa
echipamentelor
Ţinerea sub
Asigurarea documentaţiei necesare
control a
proceselor
Ţinerea sub control a modificărilor
proceselor
Ţinerea sub control a stadiului

verificărilor
Ţinerea sub control a procesului

neconform
Verificarea materialelor înainte de

prelucrare
Verificarea
produselor Verificarea conformităţii pro-duselor
pe fluxul de fabricaţie
Verificarea produsului finit
Fig. 11 Asigurarea calităţii proceselor, potrivit standardului ISO 9004-1 (I)

c) Verificarea produselor se referă la: verificarea materialelor şi constituenţilor înainte de
prelucrare, verificarea conformităţii produselor pe fluxul de fabricaţie şi a produselor finite
(fig. 11).
d) Ţinerea sub control a echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercări: toate sistemele de
măsurare utilizate în dezvoltare, fabricaţie, instalare şi în cadrul serviciilor asociate trebuie
ţinute permanent sub control, pentru a putea avea încredere în rezultatele obţinute (fig. 12).În
acest scop pot fi luate în considerare următoarele elemente: achiziţionarea unor echipamente
51
51
corespunzătoare pentru utilizarea prevăzută; verificarea metrologică iniţială; reverificarea
metrologică periodică, elaborarea de documente referitoare la identificarea instrumentelor,
frecvenţa reetalonărilor, stadiul verificării metrologice etc. Ţinerea sub control a
echipamentelor de măsurare şi de încercări ca şi metodele de încercare se pot referi şi la cele
utilizate de subcontractanţi.
Ţinerea sub control a măsurării
Elementele ţinerii sub control
Ţinerea sub control a Ţinerea sub control a echi-pamentelor

echipamentelor de inspecţie şi la subcontractanţi
încercări
Acţiuni corective
Încercări externe
Identificare
Izolare
Ţinerea sub control a Examinare

produsului neconform
Soluţionare
Prevenirea repetării
Fig. 12 Asigurarea calităţii proceselor, potrivit standardului ISO 9000

e) Ţinerea sub control a produsului neconform – trebuie elaborate şi ţinute la zi
proceduri scrise pentru: identificare, izolare, examinare de persoanele desemnate în acest scop
etc.
f) Acţiunile corective presupun: depistarea problemelor referitoare la calitate,
soluţionarea acestora şi luarea de măsuri pentru minimizarea posibilităţii de repetare.
Necesitatea unor acţiuni corective poate să rezulte din: auditurile interne sau externe,
rapoartele de neconformitate ale proceselor, analiza efectuată de conducere, reclamaţiile
clienţilor etc.
Pentru asigurarea eficienţei acţiunilor corective standardului ISO 9004 recomandă
luarea în considerare a următoarelor elemente (fig. 13).
52
52
• stabilirea responsabilităţilor şi autorităţii pentru implementarea lor;
• evaluarea importanţei problemei referitoare la calitate, prin prisma costurilor şi a
satisfacerii clientului;
• investigarea tuturor cauzelor posibile ale problemei, înregistrându-se rezultatele
obţinute;
• analiza problemei referitoare la calitate, luând în considerare specificaţiile
produsului şi ale tuturor proceselor, înregistrărilor calităţii, rapoartele referitoare la utilizare,
reclamaţiile clienţilor etc.;
• eliminarea cauzelor poate să presupună modificări ale proceselor de producţie, ale
condiţionării, transportului, păstrării, ale specificaţiilor produsului şi/sau modificări în
sistemul calităţii;
• ţinerea sub control a proceselor se impune pentru a evita repetarea problemelor;
trebuie supravegheate efectele acţiunilor corective implementate pentru a se putea, astfel,
asigura realizarea obiectivelor stabilite;
• înregistrarea modificărilor ce rezultă ca urmare a acţiunilor corective.
Cum ar trebui sa se realizeze activitatile unei intreprinderi conform standardelor

ISO 9000 ?
Ce trebuie sa furnizeze un sistem al calitatii ?
Ce actiuni implica asigurarea calitatii in proiectare ?
Care sunt elementele care stau la baza tinerii sub control a proceselor ?
Care sunt elementele care stau la baza actiunilor corective ?
Stabilirea
Evaluarea responsabilităţilor şi a
importanţei problemei
autorităţii
Evaluarea importantei problemei
Investigarea cauzelor posibile
Acţiuni corective Analiza problemei
Eliminarea cauzelor
Ţinerea sub control a proceselor
Înregistrarea modificărilor
Fig. 13 Asigurarea calităţii, actiuni corective
53
53
g) Asigurarea calităţii în activităţile ulterioare producţiei
Activităţile ulterioare producţiei se referă la: depozitarea, livrarea şi instalarea
produsului şi prestarea de servicii asociate. Pentru toate aceste activităţi trebuie elaborate şi
ţinute la zi proceduri documentate. O importanţă deosebită o prezintă asigurarea feedback-
ului informaţional referitor la comportarea în utilizare a produsului.
3.6. Rezumat
In cadrul unitatii de invatare 3 au fost prezentate activitatile care stau la baza
realizarii calitatii. Au fost prezentate deasemenea metode de management in
asigurarea calitatii, intr-o succesiune fireasca, corelata cu aparitia acestora in
diferite perioade de dezvoltare a societatii . S-a prezentat apoi exemple privind
modul de utilizare a standardelor ISO 9000 in managementul calitatii. Au fost
evidentiate aspecte referitoare la managementul si asigurarea calitatii in marketing
si proiectare, la managementul proceselor si la managementul calitatii in activitati
ulterioare productiei. Toate aceste aspecte vizeaza asigurarea interna a calitatii; in
corelatie cu problematica care urmeaza a fi tratata in UI numarul 4 si care se refera
la managementul asigurarii externe a calitatii.

1. Ce reprezinta spirala calitatii ?
2. Ce actiuni implica asigurarea calitatii in proiectare ?
3. Care sunt principalele metode privind managementul asigurarii calitatii?
4. In ce consta managementul calitatii in aprovizionare ?
5. In scopul evaluarii unui sistem de management al calitatii, care sunt
aspectele ce se iau in considerare ?
54
54
Unitatea de învăţare 4. Managementul asigurării externe a calităţii
Cuprins
4.1 Introducere................................................................................................ 55
4.2 Competentele unitatii de invăţare............................................................. 55
4.3 Asigurarea externă a calităţii ................................................................... 56
4.3.1. Selecţia şi utilizarea standardelor ISO 9000
în scopul asigurării externe a calităţii...................................................... 56
4.4 Sinteza principiului ISO 9000:2000 ......................................................... 57
4.5 Relaţiile cu furnizorii ................................................................................ 60
4.5.1. Problema generală a calităţii produselor furnizorilor............................. 60
4.5.2. Mijloace pentru identificarea surselor de aprovizionare ......................... 61
4.5.3. Studiile de evaluare a calităţii produselor furnizorului ........................... 61
4.6 Asigurarea calităţii la beneficiar.............................................................. 63
4.6.1. Desideratele consumatorului.................................................................... 63
4.6.2. Utilizarea informaţiilor de la consumatori............................................... 64
4.6.3. Dezvoltarea reputaţiei pentru calitatea pozitivă ...................................... 65
4.6.4. Garanţia calităţii şi mărcile de calitate.................................................... 65
4.6.5. Liabilitate şi consumatorism..................................................................... 66
4.7 Rezumat..................................................................................................... 66
4.8 Test de evaluare a cunoştinţelor............................................................... 66
4.1. Introducere
Această unitate de învăţare tratează, aşa cum arată titulatura
managementul aferent activităţilor de asigurare externă a calităţii. Aceste
activităţi pot fi dezvoltate şi conduse conform standardelor din seria ISO 9000
(1,2,3), a principiului ISO 9000:2000. În acest context sunt analizate principalele
cerinţe recomandate de standarde şi sunt identificate modalităţile de transpunere
în practică. Sunt prezentate sugestiv în fig.15, conexiunile care se stabilesc între
cerinţele acestor standarde şi se exemplifică tabelar corelaţiile existente.

- identifice modalităţile de utilizare a standardelor din seria ISO 9000 la
elaborarea sistemului de management extern al calităţii,
- definească cerinţele prezentate în sinteza principiului ISO 9000:2000,
- rezume conexiunile existente între cerinţele acestor standarde conform
documentelor sintetice prezentate în lucrare,
55
55
- definească relaţiile cu furnizorii,
- dezvolte reputaţia pentru calitate, garanţia calităţii şi mărcile de
calitate.
Durata medie de parcurgere a unei unităţi de învăţare este de 2-3 ore.
4.3. Asigurarea externă a calităţii

4.3.1. Selecţia şi utilizarea standardelor ISO 9000 în scopul asigurării externe a calităţii
Aşa cum am menţionat la paragraful anterior, standardele ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003
definesc modele distincte pentru asigurarea externă a calităţii (fig.14)
Proiectare
ISO 9001 Dezvoltare
Producţie
Instalare
Servicii asociate
Producţie
ISO 9002 Instalare
Servicii asociate
Inspecţie şi încercări
ISO 9003
finale
Fig. 14 Modele de asigurare externă a calităţii, propuse de standardele internaţionaleISO 9000
Standardul ISO 9001, “Sistemele calităţii-model pentru asigurarea calităţii în proiectare,

dezvoltare, producţie, instalare şi servicii asociate”, prevede cerinţele referitoare la sistemul
calităţii, care sunt aplicabile atunci când trebuie demonstrată aptitudinea furnizorului de a
proiecta şi realiza un produs.
Cerinţele specificate vizează, în primul rând, satisfacerea clientului, prin prevenirea
neconformităţilor în toate etapele spiralei calităţii, începând cu proiectarea şi până la
asigurarea serviciilor asociate în utilizarea produsului.
56
56
Acest standard este aplicabil în următoarele:
• există cerinţe referitoare la proiectare, iar cele privind produsul sunt formulate, în
principal, în temerii rezultatelor, sau este necesară stabilirea acestor cerinţe;
• încrederea privind conformitatea produsului poate fi obţinută printr-o demonstrare
corespunzătoare a aptitudinii în ceea ce priveşte proiectarea, dezvoltarea, producţia,
instalarea şi serviciile asociate.
Standardul ISO 9002, “Sistemele calităţii-model pentru asigurarea calităţii în producţie,
instalare şi servicii asociate”, prevede cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care sunt
aplicabile atunci când trebuie demonstrată aptitudinea unei întreprinderi de a furniza un
produs conform unui proiect stabilit.
Cerinţele specificate vizează, în primul rând, satisfacerea clientului prin prevenirea Definirea
competenţelor specifice unităţii de învăţare curente, utilizând verbe cuantificabile similare cu
cele aplicate pentru descrierea competenţelor generale ale cursului.următoarele situaţii:
• cerinţele specificate pentru un produs sunt exprimate în termenii proiectului sau a
specificaţiei stabilite;
• încrederea privind conformitatea produsului poate fi obţinută printr-o demonstrare
corespunzătoare a aptitudinii furnizorilor în ceea ce priveşte producţia, instalarea şi
serviciile asociate.
Standardul ISO 9003, “Sistemele calităţii-model pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi
încercările finale”, prevede cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care sunt aplicabile
atunci când contractul cere demonstrarea aptitudinii furnizorului de a detecta toate
neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare, în timpul
inspecţiei şi încercărilor finale.
Acest standard se poate utiliza în situaţiile în care conformitatea produsului cu cerinţele
specificate poate fi dovedită, cu un nivel suficient de încredere, printr-o demonstrare
corespunzătoare a aptitudinii furnizorului, în ceea ce priveşte inspecţia şi încercările finale ale
produsului finit.
În situaţii contractuale sau în cazul evaluării sistemului calităţii furnizorului de către o parte
secundă (pentru obţinerea unei aprobări ori în scopul înregistrării), cele două părţi stabilesc,
de comun acord, standardul internaţional care va fi utilizat ca referinţă. În scopul certificării
sistemului calităţii, furnizorul stabileşte împreună cu organismul de certificare standardul de
referinţă, Modelul selecţionat trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor întreprinderii.
4.4 Sinteza principiului ISO 9000:2000

Principiul evidenţiat prin seria de standarde SR ISO 9000:2000 este prezentat sintetizat în fig.
15 şi tabelul 1.
Avantajele sistemului de asigurare a calităţii definit de standardele din seria ISO 9000 constau
în:
- consecvenţa şi coerenţă, uniformitate
- disciplină , rigoare şi o evaluare continuă a activităţilor
- capabilitate ridicată de repetabilitate a proceselor conform standardelor de
calitate
- risipă redusă
- asigurarea unor produse / servicii de calitate
57
57
CULEGERE LIVRARE
DATE CLIENT
I – Service
post I
A PREVENI: A MĂSURA : A RISIPI:
- a planifica - a nemulţumi
- a momitoriza - a identifica - a Reface
- a inregistra - a compara - a Repara
- a analiza - a Reproiecta
- a menţine - a Returna
- a proteja
I – Controlul I – Inspecţia I – Neconformităţi 4.13

I proiectului 4.4 I produsului 4.10 I
I I – Statutul inspecţiilor 4.12 I – Acţiuni corective
I – Calibrare mijloace de I I produs 4.14
măsurare 4.11 I – Modificare proiect 4.4
I – Evaluare
I furnizori 4.6
I – Planificare acţiuni
I de inspecţie 4.10
I – Controlul proceselor
I 4.9 + SPC 4.20
I – Controlul
I documentaţiei 4.5
I – Identificare şi
I trasabilitate 4.8
I – Ambalare, manipulare, I – Înregistrări ale
stocare 4.15 I calităţii 4.16
I – Instruire 4.18
I – Acţiuni corective A
I asupra sistem + ÎMBUNĂTĂŢI
I procese 4.14
I – Revizie contract 4.3
I – Revizie management 4.1 pas cu pas
I – Revizie proiect 4.4
I – Audit intern 4.17
Fig.15 Sinteza principiului ISO 9000:2000
58
58
Tabelul 1.
Exemple
ISO TITLUL ISO ISO ISO
9004 9001 9002 9003
4 Responsabilitatea conducerii ● 4.1 ◙ 4.1 ○ 4.1
5 Principiile sistemului calităţii ● 4.2 ● 4.2 ◙ 4.2
5.4 Auditarea sistemului calităţii ● 4.17 ◙ 4.16 -
6 Costurile calităţii - - -
7 Calitatea în marketing (analiza ● 4.3 ● 4.3 -
contractului)
8 Calitatea în specificare şi proiectare ● 4.4 - -
(controlul proiectării)
9 Calitatrea în procurare (aprovizionare) ● 4.6 ● 4.5 -
10 Calitatea în producţie (controlul ● 4.9 ● 4.8 -
proceselor)
11 Controlul producţiei ● 4.9 ● 4.8 -
11.2 Identificarea şi trasabilitatea materialului ● 4.8 ● 4.7 ◙ 4.4
/produsului
11.7 Controlul stadiului verificării ● 4.12 ● 4.11 ◙ 4.7
12 Verificarea produsului ● 4.10 ● 4.9 ◙ 4.5
13 Controlul echipamentelor de măsurare şi ● 4.11 ● 4.10 ◙ 4.6
încercare
14 Neconformitate ● 4.13 ● 4.12 ◙ 4.8
15 Acţiune corectivă ● 4.14 ● 4.13 -
16 Manipulare şi activităţi ulterioare ● 4.15 ● 4.14 ◙ 4.9
producţiei
16.2 Service după vânzare ● 4.19 - -
17 Documentaţia şi înregistrările calităţii ● 4.5 ● 4.4 ◙ 4.3
17.3 Înregistrările calităţii ● 4.16 ● 4.15 ◙ 4.10
18 Personal (instruire personal) ● 4.18 ◙ 4.17 ○ 4.11
19 Securitatea produsului şi răspunderea - - -
juridică
20 Utilizarea metodelor statistice ● 4.20 ● 4.18 ◙ 4.12
- Produs furnizat de cumpărător ● 4.7 ● 4.6 -
● Cerinţe stricte , identice cu cele ale standardului ISO 9001/ ISO 9004
◙ Cerinţe mai puţin stricte ca ale standardului ISO 9001
○ Cerinţe mai puţin stricte ca ale standardului ISO 9002
- Elemente ale standardului ISO 9004 care nu sunt prezente
Dezavantajele sistemului de management al calităţii:

- este un sistem mai puţin dinamic
- permite numai îmbunătăţiri mici- pas cu pas
- nu poate acoperi absolut toate activităţile organizaţiei
- managementul calităţii totale (TQM) permite îmbunătăţiri radicale
59
59
Cauzele potenţiale ale eşecului implementării sistemului de management al calităţii
- lipsa de angajare din partea conducerii la vârf a organizaţiei
- lipsa de înţelegere a conceptului de calitate şi/sau a standardelor de asigurare a calităţii
- lipsa de instruire a personalului (şi îndeosebi a nivelurilor de conducere medii şi
inferioare) în domeniul calităţii
- speranţe mult prea mari faţă de beneficiile obţinute (mai ales pe termen scurt)
- elaborarea unui sistem al calităţii care nu se potriveşte cu caracteristicile specifice ale
organizaţiei
- inexistenţa unui plan de introducere şi însuşire a sistemului de calitate la toate nivelurile
- introducerea sistemului de calitate este cauzată de presiune administrativă externă
- performanţa slabă a grupului de auditori
- rezistenţa mare la schimbare datorită specificului culturii organizaţiei
- documentele descriu în detaliu totul pentru a avea controlul insa exista neglijarea
delegării de autoritate
- neimplicarea compartimentelor în elaborarea procedurilor sau instrucţiunilor
- lipsa unor bucle de feed-back pentru diferite faze ale implementării sistemului de calitate
1. Definiţi asigurarea externă a calităţii ,

2. Care sunt principalele acte normative utilizate în managementul extern al
calităţii ?
3. Care sunt avantajele sistemului de management al calităţii realizat în baza
standardelor ISO 9000 ?
4. Prezentaţi trei din dezavantajele acestui sistem de management al calităţii ?
5. Cauze potenţiale ale eşecului implementării sistemului de management .
4.5. Relaţiile cu furnizorii

4.5.1. Problema generală a calităţii produselor furnizorilor
• Aprovizionarea reprezintă o parte considerabilă a bugetului întreprinderii.
Valoarea aprivizionărilor reprezintă în unele cazuri mai mult de 50% din valoarea
produselor fabricate şi livrate.
• Bunurile aprovizionate influenţează nu numai costurile întreprinderii ci şi calitatea
produselor pe care le fabrică. De altfel, în condiţiile producţiei moderne,
aprovizionarea are o influenţă hotărâtoare asupra calităţii produsului finit.
• Indiferent dacă e vorba de aprovizionări simple sau complexe, obiectivul final al
relaţiilor referitoare la calitatea produselor furnizorului îl constituie producerea unor
bunuri conforme cerinţelor cumpărătorului, încât acesta să nu fie obligat să aplice
proceduri de recepţie complicate sau remedieri.
60
60
• În vederea atingerii acestui obiectiv, sunt necesare următoarele activităţi:
a). Elaborarea, dezvoltarea şi consolidarea, de către managementul întreprinderii, a
unei politici a relaţiilor cu furnzorii în domeniul calităţii
b). Utilizarea mai multor furnizori pentru procurarea articolelor importante.
c). Crearea şi consolidarea unor metode viabile pentru identificarea furnizorilor
calificaţi şi eliminarea celor incapabili să satisfacă cerinţele de calitate.
d). Comunicarea permanentă către furnizori a informaţiilor esenţiale şi utile: proiecte,
specificaţii, standarde, tehnologii.
e). Comunicarea promptă a schimburilor de ordin tehnic
f). Folosirea datelor privind calitatea obţinută de la furnizori, în locul inspecţiei
efectuate la recepţionarea loturilor livrate.
g). Crearea de norme metodologice pentru acordarea de asistenţă furnizorilor în
problemele de calitate aflate în litigiu.
h). Analizarea performanţei furnizorilor prin metode de evaluare periodică. Eliminarea
celor a căror calitate slabă prezintă un caracter cronic.
4.5.2. Mijloace pentru identificarea surselor de aprovizionare:

a) Reputaţia generală a furnizorului constituie o bază imprecisă pentru aprecierea unui
furnizor înainte de a-şi fi efectuat livrările
b) Date furnizate de alţi cumpărători: dacă întreprinderea cumpără de la un anumit furnizor
aceleaşi produse pe care şi altă întreprindere le cumpără, în acest caz cele două întreprinderi
se pot afla în stare de concurenţă şi deci este improbabil să-şi furnizeze informaţii valabile.
c) Date de la o bancă: pot fi utilizate în ceea ce priveşte determinarea calităţii, precum şi
datele transmise de cumpărători rezultând informări de sinteză accesibile.
Decizia efectivă privitoare la alegerea furnizorului se face de către compartimentul
aprivizionare al întreprinderii, acesta trebuind să ia în considerare toate aspectele relaţiilor cu
furnizorii.
4.5.3. Studiile de evaluare a calităţii produselor furnizorului

Se folosesc în vederea luării deciziei privind alegerea furnizorului. Studiul de evaluare poate
să difere, de la un simplu chestionar transmis furnizorului, până la efectuarea de vizite la
instalaţiile de producţie ale furnizorului, de către specialişti ai cumpărătorului.
Studiul face aprecierea furnizorului sub următoarele aspecte:

• Politica şi activitatea practicată în domeniul calităţii (principii şi realitate)
• Mijloace de verificare folosite de comun acord cu furnizorul
• Procedee de verificare – elaborare manual de procedură
• Aprecierea personalului; sarcină dificilă care se referă la evaluarea măsurii în care
personalul din întreprinderea furnizoare este hotărât să respecte conformitatea de
calitate, precum şi a competenţie sale din punct de vedere tehnic.
Aceste studii şi analize, deşi necesare şi raţionale, de multe ori reprezintă un paleativ. De
aceea se recomandă întreprinderii care efectuează studii de evaluare a furnizorului să observe
măsura în care calitatea livrărilor succesive corespunde cu previziunile raportului de evaluare.
Pentru obţinerea garanţiei calităţii produselor furnizate este necesară înscrierea în contract a
planului de asigurare a calităţii. Tot mai frecvent întreprinderile înscriu în contractele de
aprovizionare, sub formă de clauze speciale, procedeele privind modul de asigurare a calităţii.
Transformarea planului de aigurare a calităţii într-o înţelegere formală se realizează de regulă
pe parcursul unui şir de etape, după cum urmează:
61
61
a) Ambii parteneri stabilesc de comun acord clasificarea caractersiticilor de
calitate în critice, majore şi minore şi nivelele de calitate acceptabile (Uneori
anumite caracteristici de calitate deosebit de importante sunt exceptate şi se cere
asigurarea unei conformanţe în proporţie de sută la sută).
b) Cumpărătorul îşi afirmă dorinţa să utilizeze un plan de eşantionare pentru
acceptare specific şi să accepte loturile corespunzătoare conform acestui plan.
c) Furnizorul îşi asumă obligaţia să acorde credite pentru loturile respinse şi
restituite pe baza planului de eşantionare sau să ramburseze cumpărătorului
cheltuielile de sortare sau de remediere a loturilor respinse.
d) Cumpărătorul îşi dă de obieci acordul să accepte (şi nu să restituie în vederea
creditării) articolele cu defecte din loturile acceptate.
e) Furnizorul îşi dă acordul ca o dată cu expedierea fiecărui lot, să transmită
date referitoare la procesul de inspecţie.
f) Cumpărătorul îşi afirmă intenţia de a renunţa la inspecţia de recepţionare
dacă este mulţumit de modul cum furnizorul îndeplineşte condiţiile de calitate,
rezervându-şi însă dreptul de a reveni la inspecţia deplină dacă constată
înrăutăţirea calităţii.
În mod obişnuit, înainte de semnarea documentelor se va urmări aplicarea unui ansamblu de

măsuri preliminare după cum urmează:
• Faza discuţiilor: punerea problemelor (specificaţii, standarde, abateri
acceptabile pe termen lung, etc.)
• Perioada de încercare – probe ale unor loturi livrate; ambele părţi operează în
baza noilor standarde şi fac schimb de date
• Semnarea acordului
• Faza administrării – planul e pus în aplicare luându-se măsurile prevăzute de
clauzele contractuale.
Organizarea şi administrarea activităţilor referitoare la relaţiile cu furnizorul
62
62
Tabelul de responsabilităţi Tabelul 2
Exemple
Nr. Administrarea Funcţiile sau compartimentele participante
crt. activităţilor
Concepţia Aprovizi- Laborator Controlul
proiectare onare sau de calitate
produs inspecţia
1. Calificarea - x x x
furnizorilor
2. Tratative cu x x - x
furnizorii pentru
definirea
specificaţiilor
3. Clasificarea x x x x
defectelor după
gravitate
4. Stabilirea nivelelor x x x x
de calitate
acceptabilă
5. Planificarea - - x x
inspecţiei
6. Inspecţia - - x x
produselor intrate
7. Respingerea x x x x
produselor
neconforme
8. Supravegherea - x - x
furnizorilor cu
privire la calitate
9. Evaluarea - x - -
Furnizorilor cu
privire la calitate
x – responsabilitatea principală
- responsabilitatea colaterală
.
4.6. Asigurarea calităţii la beneficiar

4.6.1. Desideratele consumatorului
Progresul rapid şi substanţial al tehnicii din zilele noastre oferă omului multiple posibilităţii
de satisfacere a necesităţilor sale. Într-o economie de piaţă alegerea produsului este făcută de
consumator, nu de producător. Deoarece consumatorul domină piaţa, intreprinderile trebuie să
ia măsuri pentru a se informa asupra următoarelor probleme:
63
63
Să ne reamintim...
• Care sunt însuşirile calitative prezente pe care le solicită
consumatorul?
• Care sunt însuşirile calitative noi care i-ar convige pe consumatori
să cumpere?
• Care sunt factorii competitivi, din perspectiva consumatorului?
• Cum ia deciziile consumatorul?
- cheltuielile consumatorilor
- lucrul pe care-l face în prezent consumatorul s-ar putea
executa mai bine de fabrică printr-o anumită reproiectare a
sistemelor
- planurile de viitor ale consumatorilor
- tendinţele privind gusturile consumatorilor
Deşi valoarea unor astfel de informaţii este evidentă, majoritatea intreprinderilor nu se

informează în mod adecvat, din mai multe motive:
a) Nu-şi dau seama de posibilităţile de sporire a veniturilor pe care le oferă o
informare mai exactă cu privire la obiceiurile şi modul de a gândi al
consumatorilor.
b) Nu reuşesc să-şi organizeze un sistem informaţional care să le permită
identificarea ocaziilor.
În mod firesc serviciul de informaţii “din teren” este asigurat de colectivul
reprezentanţilor comerciali, de Service, colectivul Marketing, etc. Aceşti
reprezentanţi sunt deosebit de sensibili la semnalele în legătură cu aspectele
negative privind calitatea, dar nu identifică totdeauna factori care ar putea să
conducă la scăderea vânzărilor.
c) Intreprinderile nu reuşesc să acţioneze pe baza informaţiilor şi cunoştinţelor de
care dispun.
4.6.2. Utilizarea informaţiilor de la consumatori.

Sistemul de feed back informaţional înseamnă acceptarea sugestiilor de îmbunătăţire a
produsului. Conform spiralei calităţii, aceasta este iniţierea unui nou ciclu care debutează cu
cercetările ce duc la reproiectarea produsului.
Sunt numeroase genuri de dorinţe ale consumatorilor de care trebuie să se ţină seama la
proiectare, ca de ex.:
• performanţe de funcţionare suplimentare (compartimentare mai funcţională şi
mai ergonomică grad de confort mai ridicat, grad de mobilitate semnificativ,
glisieră mai silenţioasă, etc.).
• performanţe estetice suplimentare (asigurarea diversităţii prin varierea gamei
de culori, texturi şi finisări, adecvarea la stil sau modă, etc.).
• performanţe suplimentare ale altor însuşiri pe care le are produsul (suport
saltea cu reglare continuă a înclinării, tapiţerie cu arcuri long-life, schimbarea
facilă a huselor la canapele şi fotolii, rezistenţă mărită la umiditate, etc.).
• uşurinţa instalării şi utilizării produsului.
64
64
4.6.3. Dezvoltarea reputaţiei pentru calitatea pozitivă
Intreprinderile pot înregistra eşecuri în activitatea economică, chiar în cazul în care calitatea
produselor lor este bună şi nu se pot menţine în competiţie când calitatea produselor este
slabă, cu excepţia cazurilor când unele intreprinderi au poziţii de monopol pe piaţă).
Produsele care au rezistat de-a lungul secolelor, cum ar fi porţelanul de Meissen, oţelul de
Damasc sau pielea de Cordoba, au toate o bază calitativă extrem de solidă.
Această reputaţie pozitivă îşi capătă importanţa maximă în desfacerea bunurilor de consum.
neputând să înţeleagă complexitatea unui proiect tehnic şi nici să încerce produsul pentru a
determina conformanţa faţă de acest proiect, consumatorul învaţă să se încreadă în firmele ale
căror produse i-au dat satisfacţie. Este lucru verificat că o asemenea obişnuinţă odată formată,
nu poate fi înlăturată cu uşurinţă.
Problema conformităţii (faţă de specificaţie sau faţă de documentaţia tehnică), atât în ceea ce
priveşte bunurile de consum cât şi materiile prime şi semifabricatele folosite de fabricanţii de
produse finite, rămâne în cea mai mare măsură în mâna producătorului. Consumatorul trebuie
să se încreadă în producător sau să cheltuiască mai mult efort pentru a efectua el însuşi
verificarea conformităţii.
Un producător care poate să dobândească reputaţia conformităţii şi care remediază orice
greşeală de conformitate, realizează prin aceasta o creştere a valorii produselor sale.
Reputaţia calităţii are o valoare publicitară importantă, fiind şi un factor de consolidare a stării
de spirit în rândurile personalului din intreprindere.
4.6. 4. Garanţia calităţii şi mărcile de calitate

În principiu, garanţia calităţii oferă consumatorului situaţia în care ar fi fost dacă produsul nu
ar fi avut defecte. Acest lucru este de fapt greu de realizat practic deoarece calitatea absolută
nu există. În numeroase cazuri responsabilitatea pentru defectări şi consecinţele anticipate ale
acestora sunt estompate. De aceea, garanţia este limitată în ceea ce priveşte:
a) Responsabilitatea: producătorul nu va suporta cheltuieli datorită deteriorărilor
provocate de consumator sau de către o terţă persoană.
b) Timpul: defecţiunile ce apar după o anumită perioadă de utilizare stabilită nu
mai pot fi puse în sarcina fabricii producătoare.
c) Certificate de garanţie tip: se utilizează ca mijloc activ de marketing.
Conceptul calităţii garantate s-a dezvoltat în asemenea măsură încât a devenit un element
important de concurenţă, în consecinţă intreprinderile trebuie să fie prompte în luarea de
iniţiative privind oferirea de garanţii. Astfel se impunesă studieze în prealabil datele
referitoare la defectări pentru a fi în măsură să prevadă efectul probabil al formelor de
garanţie şi să ia măsurile necesare pentru a reduce riscurile la care s-ar expune.
Producătorii însoţesc produsele lor cu etichete şî certificate urmărind să realizeze următoarele
trei obiective principale:
• Informarea asupra produsului
- descriere
- mod de utilizare
- mod de întreţinere
- eventuale precauţii în utilizare şi întreţinere.
Implicit fabricantul garantează că produsul este conform etichetei şi certificatului.
• Promovarea vânzărilor
Producătorii solicită pe consumatori să cumpere produsul pentru calităţile indicate pe
etichetă. Frecvent ei le supralicitează. De multe ori eticheta oferă semnificaţii
referitoare la reputaţia tradiţională a firmei.
65
65
• Asigurarea produsului
Informaţiile destinate să ofere consumatorului asigurări suplimentare că produsul
satisface cerinţele sunt prevăzute de obicei într-un certificat. Acesta se eliberează de
regulă de către un laborator independent.
4.6..5. Liabilitate şi consumatorism

Liabilitate înseamnă responsabilitate pentru calitatea produselor livrate Această
responsabilitate nu se bazează pe înţelegeri cu părţile interesate, ci pe deciziile tribunalelor
date în conformitate cu legile pentru combaterea neglijenţei. Deci un fabricant care pune în
circulaţie produse primejdioase trebuie să răspundă pentru daunele pe care le aduce unei
persoane.De foarte multe ori foarte mulţi utilizatori nu sunt în măsură să se descurce cu
activitatea de mentenanţă (service, reparare, depanare). După perioada de garanţie, în cursul
deci al celei mai mari părţi a duratei de viaţă utile, beneficiarii nu primesc asistenţă din partea
fabricanţilor sau comercianţilor, fiind lăsaţi să se descurce singuri cu atelierele de reparaţii.
Fenomenul numit consumatorism reprezintă o tendinţă politică a unor segmente ale
benficiarilor pentru modificarea unor soluţii existente de rezolvare a acestor probleme.
4.7. Rezumat
În cadrul acestei unităţi de învăţare au fost analizate modalităţile de utilizare a
standardelor din seria ISO 9000 în managementul asigurării externe a calităţii. Au
fost prezentate problematica generală a calităţii produselor furnizorilor şi mijloace
pentru identificare a surselor de aprovizionare. Au fost evidenţiate posibilităţile de
evaluare a calităţii produselor furnizorului şi dezideratele consumatorului. Au fost
descrise modalităţile de utilizare a informaţiilor de la consumatori şi posibilităţile
de dezvoltare a reputaţiei pentru calitatea pozitivă şi marcile de calitate. Cunoscând
elementele din standardele care stau la baza elaborării sistemului de management
al calităţii interne cât şi externe, în UI 5 vor fi prezentate si alte documente
respectiv proceduri specifice, proceduri de sistem şi un model de manual al calităţii.

1. Care sunt mijloacele pentru identificarea surselor de aprovizionare ?
2. Care sunt crireriile ce stau la baza aprecierii furnizorului ?
3. Care sunt informaţiile obţinute prin studii privind consumatorul ?
4. În ce condiţii este limitată garanţia acordată produselor ?
5. Cum definiţi liabilitatea ?
66
66
Unitatea de învăţare 5. Elemente de bază ale documenţiei sistemului
calităţii
Cuprins
5.1 Introducere ....................................................................................................... 67
5.2 Competenţe ....................................................................................................... 67
5.3 Elemente de bază ale documentaţiei sistemului calităţii.................................. 68
5.3.1 Manualul calităţii .................................................................................... 68
5.3.1.1 Redactarea şi administrarea manualului calităţii ................................... 70
5.3.2 Procedurile sistemului calităţii................................................................ 71
5.4 Rezumat ............................................................................................................ 75
5.5 Test de evaluare a cunoştinţelor ...................................................................... 75
5.1. Introducere
In scopul elaborării unui sistem de management al calităţii este necesar să
fie cunoscute principalele documente ale sistemului calităţii şi anume; Manualul
calităţii şi procedurile. În funcţie de domeniu de aplicare, manualul calitaţii cât şi
procedurile vor reflecta specificitatea activităţilor; însă ca mod general de
realizare au la bază recomandările din standardele S R E N ISO 9000.
Manualul calităţii asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii şi
facilitează gestionarea acestora.
Procedurile descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele şi modul de
desfăşurare a diferitelor activităţi cu incidenţă asupra calităţii, precum şi
responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre persoanele care coordonează,
efectuează, verifică sau analizează activităţile respective.

- identifice procesele şi activităţile care urmează a fi procedurate;
- dezvolte conţinutul manualului calităţii;
- dezvolte conţinutul procedurilor specifice şi de sistem;
- definească şi alte documente care sunt necesare în cazul elaborării
unui sistem de management al calităţii.
67
67
5.3. Elemente de bază ale documentaţiei sistemului calităţii

Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea şi
implementarea sistemului calităţii într-o întreprindere pot fi structurate ierarhic, pe trei
niveluri principale:
- manualul calităţii;
- procedurile sistemului calităţii;
- documentele calităţii.
Oricare dintre documentele corespunzătoare celor trei niveluri poate fi utilizat separat
sau în combinaţie cu documentele de la celelalte niveluri.
5.3.1. Manualul calităţii

Acest document prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii unei
organizaţii, servind ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea sistemului
respectiv.El oferă următoarele avantaje:
- facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii;
- asigură coerenţa politicii calităţii şi a obiectivelor generale ale întreprinderii
în domeniul calităţii cu cele compartimentale;
- facilitează realizarea obiectivelor calităţii, prin definirea structurii
organizatorice şi a responsabilităţii diferitelor entităţi funcţionale, privind
realizarea şi îmbunătăţirea calităţii
- îmbunătăţeşte comunicarea în interiorul organizaţiei, prin delimitarea
canalelor verticale şi orizontale de comunicare, referitoare la toate
problemele calităţii;
- îmbunătăţeşte comunicarea în relaţiile întreprinderii cu clienţii şi partenerii
săi;
- contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu clienţii, favorizând
câştigarea încrederii acestora că cerinţele specificate în contract vor fi
satisfăcute;
- asigură instruirea unitară a personalului întreprinderii, privind elementele
sistemului calităţii şi facilitează conştientizarea acestuia în ceea ce priveşte
impactul propriei activităţi asupra calităţii produsului finit;
- asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii şi facilitează
gestionarea acestora;
- serveşte ca document principal pentru auditul calităţii (intern şi extern).
Exemple
Principiul de elaborare a unui manual al calităţii
1. Introducere
1.1. Manualul calităţii (Scop. Domeniu de aplicare. Obiectivele generale ale
calităţii).
2. Documentele de referinţă pentru elaborarea manualului calităţii
3. Terminologie, codificări
68
68
4. Condiţii referitoare la sistemul calităţii. Declaraţia politică a conducerii în
domeniul calităţii
4.1. Responsabilitatea managementului
4.1.1. Politica şi obiectivele generale
4.1.2. Organizare (Date de identificare şi cadrul juridic de funcţionare;
Domeniul de activitate; Structura organizatorică)
4.1.2.1. Responsabilitate şi autoritate
▪ Director general (Director tehnic; Director de producţie; Director economic;
Director tehnic al Sucursalei)
▪ Şef compartiment “Asigurarea calităţii”; Responsabil de calitate pe sectoare
de activitate; Şef secţie (colectiv); Şef de proiect; Responsabil de lucrări;
Comisia de avizare internă (CTE); Şef compartiment “Resurse umane,
legislative, secretariat”; Şef compartiment “Programe urmărire contracte”; Şef
compartiment “Marketing”; Şef “Oficiu juridic”; Şef compartiment ”Financiar-
contabilitate”; Şef compartiment “Mecanic şef, administrative, întreţinere,
metrologie”; Responsabil cu probleme de metrologie; Responsabil cu probleme
de întreţinere; Responsabil cu probleme de aprovizionare; Locţiitori
4.1.2.2. Resurse (Resurse financiare; Resurse materiale; Resurse de personal;
Surse de informaţii)
4.1.2.3. Reprezentantul managementului
4.1.3. Analiza efectuată de conducere
4.2. Sistemul calităţii (Generalităţi; Procedurile sistemului calităţii; Planificarea
calităţii).
4.3. Analiza comenzii/contractului
4.4. Controlul proiectării şi cercetării
4.5. Controlul documentelor şi datelor (Generalităţi; Aprobarea şi emiterea
documentelor şi datelor; Modificarea documentelor şi datelor)
4.6. Aprovizionare (Evaluarea subcontractantului; Date de aprovizionare;
Verificarea produsului aprovizionat; Verificarea efectuată la subcontractant;
Verificarea de client a produsului subcontractat).
4.7. Controlul produsului furnizat de client
4.8. Identificarea şi trasabilitatea produsului
4.9. Controlul proceselor
4.10. Inspecţie şi încercare, analize (Inspecţii şi încercări la primire; Inspecţii şi
încercări pe parcursul fabricaţiei; Inspecţii şi încercări finale; Înregistrarea
inspecţiilor şi încercărilor)
4.11. Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare (Proceduri
de control)
4.12. Stadiul inspecţiilor şi încercărilor
4.13. Controlul produsului neconform
4.14. Acţiuni corrective şi preventive (Acţiuni corrective; Acţiuni preventive)
4.15. Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare
4.16. Controlul înregistrărilor calităţii
4.17. Auditurile interne ale calităţii
4.18. Instruire personal
4.19. Service (asistenţă, expertiză, consultanţă tehnică)
4.20. Tehnici statistice (Identificarea necesităţii, proceduri)
5. Anexe
5.1. Liste de documente ale sistemului calităţii (Lista procedurilor generale
ale sistemului calităţii; Lista procedurilor specifice ale sistemului calităţii pe
69
69
sectoare de activitate; Lista planurilor tehnologice de fabricaţie; Lista
planurilor de control)
5.2. Documente de identificare, înregistrare şi organizare (Schema de
amplasare; Organigrama; Diagrama de relaţii; Statutul Societăţii
Comerciale; Certificatul de înregistrare fiscală; Certificatul de înmatriculare)
5.3. Acreditări, atestate.
Manualul calităţii se poate refri la totalitatea activităţilor întreprinderii sau numai la unele
dintre aceste activităţi. Titlul şi obiectul manualului reflectă domeniul său de aplicare.
În cazul întreprinderilor mari există mai multe manuale ale calităţii, de exemplu: unul la
nivelul întreprinderii, manuale ale calităţii pentru fiecare unitate funcţională (marketing,
producţie, comercial etc.) şi manuale ale calităţii specializate (pentru instrucţiuni de lucru, un
proiect-program etc.).
Pe de altă parte, o întreprindere îşi poate elabora un manual al calităţii pentru uz intern şi altul
utilizat în scopuri externe.
Primul, denumit “manual de management al calităţii”, conţine informaţii la care nu trebuie să
aibă acces clienţii sau partenerii întreprinderii. Cel utilizat în scopuri externe este denumit, de
regulă, “manual de asigurare a calităţii”, el conţinând informaţii care pot fi aduse la cunoştinţa
clienţilor sau altor părţi. El îndeplineşte rolul unui manual de prezentare.
5.3.1.1. Redactarea şi administrarea manualului calităţii

Pentru ca manualul calităţii să devină un instrument eficient în implementarea şi menţinerea
sistemului calităţii întreprinderii, el trebuie să ţină seama de situaţia concretă a acestuia,
bazându-se pe practicile deja existente în domeniul asigurării calităţii. Este, de aceea,
preferabil ca manualul calităţii să fie elaborat de întreprindere, cu forţe proprii.
Responsabilitatea redactării şi administrării manualului calităţii revine, de regulă, şefului
compartimentului de calitate (asigurarea calităţii).
În cazul elaborării mai multor manuale ale calităţii, pe unităţi funcţionale, sau a unor manuale
ale calităţii specializate, această responsabilitate revine compartimentului implicat. Dacă
manualul calităţii priveşte mai multe compartimente, unul dintre acestea este desemnat ca
responsabil principal.
În toate situaţiile, atât la elaborarea manualului calităţii, cât şi in cazul modificărilor ulterioare
ale acestuia vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate în activităţile
care au incidenţă asupra calităţii.
Să ne reamintim...
În cazul în care manualul calităţii este întocmit de şeful compartimentului calitate,
acesta va deţine originalul manualului. Compartimentul respectiv mai păstrează o
copie a manualului, în regim de actualizare, acesta constituind exemplarul de
referinţă pentru auditurile externe ale sistemului calităţii.
Copiile manualului calităţii sunt difuzate într-un număr de exemplare strict
controlat, compartimentelor (persoanelor) interesate. Fiecare dintre aceste copii
este identificată printr-un cod, stabilit pe compartimente. În anumite situaţii, pot fi
difuzateşi copii informative, care nu sunt ţinute sub control.
70
70
Administrarea manualului calităţii se realizează de compartimentul calitate
(asigurarea calităţii), prin revizii anuale şi periodice (temporare).
Orice modificare considerată necesară este cuprinsă într-un “document de modificare”,

aprobat de şeful compartimentului calitate şi, în final, de conducerea de vârf a întreprinderii.
Modificările rezultate în urma reviziilor periodice (temporare), aprobate de persoanele mai
sus menţionate, vor fi încorporate în cadrul modificărilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a
manualului calităţii.
Toate ediţiile paginilor/secţiunilor originale, înlocuite cu prilejul reviziilor efectuate, sunt
păstrate de compartimentul calitate, ca o evidenţă a istoricului acestui manual.
În fiecare dintre copiile difuzate ale manualului calităţii se introduc paginile modificate, cele
înlocuite distrugându-se după consemnarea acestei înlocuiri în fişa de evidenţă a
modificărilor.
Elaborati schema bloc a manualului calitati pentru o intreprindere din

sectorul de industrializare a lemnului (cu caracteristici pe care le autodefiniti),
urmarind elementele prezentate in exemplul de mai sus.
5.3.2. Procedurile sistemului calităţii

Procedura este definită ca reprezentând modalitatea specifică de desfăşurare a unei activităţi.
Procedurile pot fi prezentate în scris, în acest caz fiind denumite proceduri scrise sau
documentate (“documented procedure”). Ele se pot referi la activităţi individuale, la mai
multe activităţi grupate pe domenii sau la elemementele sistemului calităţii întreprinderii. În
mod corespunzător, deosebim mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului calităţii, proceduri
operaţionale, de încercare, inspecţie etc.
O procedură documentată conţine, de regulă, următoarele elemente:
- scopul şi domeniul de aplicare a procedurii;
- ce trebuie făcut şi de către cine;
- când, unde, cum trebuie procedat;
- ce fel de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate;
- cum trebuie activitatea specificată şi ţinută sub control.
Exemple
Procedură pentru încercarea ferestrelor COD: PS-TB-(…)-02
1. Obiect
Procedura stabileşte metodele de verificare a calităţii pentru ferestre din lemn,
cu accesorii şi cu geamuri montate, cu sau fără garnituri de etanşare.
Procedura se poate extinde şi la ferestre din alte materiale. Accesoriile şi
echipamentele destinate ferestrelor sunt montate pe produse şi sunt încercate o
dată cu acestea dupî aceeaşi procedură.
2. Domeniul de aplicare
Procedura se aplică în cadrul laboratorului “Încercări uşi-ferestre”; este
folosită de personalul laboratorului, responsabilul de calitate şi persoane din
exterior reprezentând organismele de acreditare şi inspecţie pentru supraveghere
şi control, cu avizul şefului de laborator şi conducerii organismului de certificare
71
71
a calităţii.
3. Documente de referinţă
SR EN 42:1996 Metode de încercare a ferestrelor. Încercarea la
permeabilitate la aer
SR EN 78:1999 Metode de încercări ale ferestrelor. Încercări de rezistenţă la
vânt.
SR EN 86:1998 Metode de încercare a ferestrelor. Prezentarea raportului
încercării.
SR EN 107:1998 Metode de încercare ale ferestrelor. Încercări mecanice.
STAS 799-1988 Ferestre şi uşi din lemn. Condiţii tehnice generale de calitate.
*STAS 6161/1-1989 Acustica în construcţii. Măsurarea capacităţii de izolare
la zgomot aerian a elementelor de desparţitoare de construcţii şi ale
faţadelor. Metoda de măsurare.
*Încercările la foc şi acustice pentru ferestre se execută în colaborare cu
laboratoare specializate în execuţia acestui tip de încercări, care au dotarea
specificată în standardele menţionate şi au avizul Comandamentului Pompierilor
(STAS 7771/1-1981, punctul 3.1.2)
*STAS 7771/1-1981 Măsuri de siguranţă contra incendiilor.
*STAS 7771/2-1975 Măsuri de protecţie contra incendiilor. Determinarea
rezistenţei la foc a ferestrelor.
STAS 9317/1-1987 Tâmplărie pentru construcţii civile şi industriale. Metode
pentru verificarea calităţii.
STAS 9322-1989 Uşi şi ferestre. Clasificare şi terminologie.
MC-T-(…) Manualul calităţii laboratoarelor de încercări.
PG-T-(…)-01 Procedură generală de elaborare, difuzare şi control al unei
proceduri de lucru.
PG-T-(…)-02 Procedură generală de primire a comenzilor şi execuţie a
încercărilor.
PG-T-(…)-03 Procedură generală de elaborare a buletinelor de încercări.
4. Terminologie
Terminologia pentru ferestre - conform STAS 9322-1989.
Terminologia de calitate - conform MC-T-(…). Dicţionar de calitate.
5. Reguli de procedură
5.1. Condiţii de iniţiere - conform PG-T-(…)-02
Pentru execuţia încercării la foc se încheie contract de colaborare cu unităţi care
au laboratoare specializate.
5.2. Pregătirea încercărilor
Pentru efectuarea încercării se pregătesc:
- STAS 9317/1-1987; SR EN 42:1996; SR EN 77:1999; SR EN 86:1998; STAS
799-1988
- dispozitivele şi aparatura de încercare în perfectă stare de funcţionare;
- produsele de încercat, preluate conform STAS 799-1988, punctul 3.2;
- fişa de înregistrare a parametrilor de încercări - conform anexei la buletinul
de încercare pentru ferestre;
- documentaţia de produs. care specifică nivelul de referinţă al valorilor
parametrilor de încercare (în lipsă, referinţa este STAS 799-1988).
6. Procedura propriu-zisă
Se verifică următoarele caracteristici, în conformitate cu STAS 9317/1-1987:
- dimensiuni - conform punctului 2.1;
- defectele materialului lemnos - conform punctului 2.2;
72
72
- umiditatea - conform punctului 2.3;
- execuţia - conform punctului 2.4;
- planitatea ramelor - conform punctului 2.5;
- rectangularitatea ramelor - conform punctului 2.6.
Pentru aceste verificări se folosesc echipamentele şi aparatura de mai jos:
- banc de lucru pentru verificarea uşilor şi ferestrelor;
- şubler 0-150 mm sau 0-300 mm, div. 0,1 mm;
- ceas comparator 0-10 mm, div. 0,1 mm, RDG;
- umidometru electric tip Feutron-2003 (00-40 %, div. 1%).
- echer, ruletă, metru.
- permeabilitatea la aer - conform SR EN 42: 1996;
- rezistenţa la vânt - conform SR EN 77: 1999;
- încercarea la etanşeitate la apă la presiune statică - conform SR EN
86:1998.
Se foloseste standul automatizat pentru verificarea etanşeizarii ferestrelor la vânt
şi ploaie.
- încercări mecanice - conform STAS 9317/1:1987;
- rezistenţa la înconvoiere în plan vertical a ramei de cercevea cu canatul
închis şi rezistenţa la smulgere a cremonului - conform punctului 2.8.2;
-rezistenţa la înconvoiere în plan vertical a ramei de cercevea, cu canatul
deschis la 90 grade - conform punctului 2.8.3;
-rezistenţa balamalelor la smulgere - conform punctului 2.8.4;
-rezistenţa ansamblului ramei de cercevea şi accesoriilor la închideri-
deschideri repetate - conform punctului 2.8.5.
Se foloseşte standul de încercari mecanice ale ferestrelor echipate cu dispozitive
specializate:
- şubler 0-150 mm sau 0-300 mm , div. 0,1 mm;
- micrometru cu ceas comparator 0-10 mm div. 0,1 mm
7. Atribuţii, responsabilităţi - conform PG-T-(…)-02

8. Rapoarte, înregistrări, codificări - conform PG-T-(…)-02
Modul de întocmire a buletinului de încercări şi al anexelor acestuia este
specificat în PG-T-(…)-03; modelul de încercări pentru ferestre este cel stabilit
de comun accord între responsabilul de calitate pentru laboratoarele de
încercări şi şeful de laborator
Procedurile sistemului calităţii (“documented quality sistem procedures”) reprezintă forma

documentaţiei de bază, utilizate în cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit
standardelor din familia ISO 9000.
Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele şi modul de desfăşurare a diferitelor
activităţi cu incidenţă asupra calităţii, precum şi responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre
persoanele care coordonează, efectuează, verifică sau analizează activităţile respective.
Aceste proceduri acoperă elementele de sistem din standardul ales ca referinţă (ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003).
Astfel, de exemplu, standardul ISO 9001 prevede obligaţia elaborării de proceduri
documentate pentru:
- analiza contractului (4.3)
- ţinerea sub control a concepţiei produsului (4.4.1.)
- ţinerea sub control a documentelor şi datelor (4.5.1)
- asigurarea conformităţii produsului achiziţionat (4.6.1)
73
73
- ţinerea sub control a produsului furnizat de client (4.7)
- identificarea şi trasabilitatea produsului (4.8)
- ţinerea sub control a proceselor (4.9)
- inspecţie şi încercari (4.10)
- ţinerea sub control a echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercări (4.11)
- ţinerea sub control a produsului neconform (4.13)
- acţiuni corective şi preventive (4.14)
- manipulare, depozitare, condiţionare, prezervare şi livrare (4.15)
- ţinerea sub control a înregistrărilor calităţii (4.16)
- auditurile interne ale calităţii (4.17)
- formarea personalului (4.18)
- servicii asociate (4.19)
- tehnici statistice (4.20).
Elaborati o procedura care va fi inclusa in manualul calitatii pentru o

intreprindere din sectorul de industrializare a lemnului (cu caracteristici pe care
le autodefiniti),urmarind elementele prezentate in exemplul de mai sus.
Procedurile documentate ale sistemului calităţii pot fi anexate sau incluse în manualul
calităţii.
Să ne reamintim...
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul şi volumul acestora
diferă in funcţie de mărimea întreprinderii, specificul activităţii sale, domeniul de
aplicare şi structura prevăzută pentru manualul calităţii. Ele trebuie formulate în
termeni simpli, fără ambiguităţi.
Prima pagină a procedurii conţine, de regulă, următoarele elemente: denumirea
procedurii, codul, numele şi semnătura celor care l-au întocmit şi aprobat, numărul
exemplarului, evidenţa ediţiei paginilor şi a datei ediţiei. Pe fiecare pagină a
procedurii se menţionează ediţia şi data acesteia.
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul şi volumul acestora diferă in

funcţie de mărimea întreprinderii, specificul activităţii sale, domeniul de aplicare şi structura
prevăzută pentru manualul calităţii. Ele trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguităţi.
Prima pagină a procedurii conţine, de regulă, următoarele elemente: denumirea procedurii,
codul, numele şi semnătura celor care l-au întocmit şi aprobat, numărul exemplarului,
evidenţa ediţiei paginilor şi a datei ediţiei. Pe fiecare pagină a procedurii se menţionează
ediţia şi data acesteia.
Standardul ISO 10013 recomandă următoarea structură a procedurilor documentate ale
sistemului calităţii:
- politica/referiri la politica (cerinte generale);
- domeniul de aplicare şi scopul;
- responsabilităţi;
- acţiuni / metode pentru satisfacerea cerinţelor referitoare la elementul
74
74
sistemului calităţii;
- documentaţie / referinţe, descriere;
- înregistrări;
- anexe.
În scopul asigurării interne a calităţii, standardul ISO 9004 recomandă elaborarea unor
proceduri operaţionale scrise, care să precizeze obiectivele şi rezultatele aşteptate ale
diferitelor activităţi cu incidenţă asupra calităţii. Ele trebuie astfel elaborate şi administrate,
încât să permită ţinerea sub control a tuturor acestor activităţi.
Elaborarea unei asemenea proceduri presupune parcurgerea următoarelor etape:
- descrierea fiecărei activităţi din cadrul compartimentului în cauză, prin
completarea fişelor distribuite lucrătorilor implicaţi în activităţile respective;
- analiza fişelor de către şeful compartimentului (se identifica eventualele
disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţilor);
- elaborarea proiectului de procedură pentru activităţile respective,
eliminându-se disfuncţionalităţile identificate;
- examinarea proiectului de procedură de către echipa de redactare a
documentelor sistemului calităţii, în raport cu cerinţele referenţialului stabilit
(standard internaţional etc.), proiectul fiind retrimis celor ce l-au elaborat,
împreună cu constatările făcute;
- reanalizarea proiectului de procedură de către personalul compartimentului
şi eliminarea neconformităţilor constatate;
- definitivarea procedurii de către echipa de redactare şi aprobarea acesteia.
Procedurile sistemului calităţii pot fi detaliate prin documentele calităţii: instrucţiuni
de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, proceduri de încercare, fişe tehnologice,
desene, specificaţii etc.
5.4. Rezumat
În cadrul UI nr.5 au fost analizate principalele caracteristici ale unui
manual al calităţii, redactarea şi administrarea acestuia, ţinând cont de
recomandările din standardele S R E N ISO 9000. A fost prezentat un model pentru
elaborarea unui manual al calităţii. Au fost evidenţiate deasemenea modalităţiile de
elaborare a procedurilor sistemului calităţii, aferente principalelor activităţi
desfăşurate în cadrul intreprinderilor şi a organismelor de certificare şi acreditare,
cu exemplificare procedura pentru testarea ferestrelor. În ce priveşte partea
aplicativă se prezintă şi modele funcţionale utilizate “în situ” de proceduri şi
manual al calităţii, care vor servii la dezvoltarea de către studenţi a elementelor de
tip “To do”.

1. Definiţi manualul calităţii ?
2. Cine gestionează manualul calităţii ?
3. Cum este distribuit manualul calităţii şi celelalte documente ale
sistemului calităţii ?
75
75
4. Ce este o procedură ?
5. Care sunt principalele elemente ale unei proceduri ?
76
76
Unitatea de învăţare 6. Managementul calitatii atribuite si
responsabilitati
Cuprins
6.1. Introducere............................................................................................... 77
6.2. Competenţe .............................................................................................. 78
6.3. Managementul calitatii atribute si responsabilitati................................. 78
6.3.1. Politica in domeniul calitatii ................................................................... 78
6.3.1.1. Tipuri de politici în domeniu ................................................................... 78
6.3.1.2. Exemple de politici în domeniu................................................................ 79
6.3.1.3. Definirea obiectivelor calităţii................................................................. 80
6.3.1.3.1. Obiectivele pentru controlul calităţii....................................................... 81
6.3.1.3.2. Obiectivele pentru imbunătăţirea calităţii............................................... 81
6.3.1.4. Angajamentul ........................................................................................... 82
6.3.1.5 Relevanta politicii in domeniul calitatii................................................... 83
6.3.1.6. Asigurarea că politica în domeniul calităţii este înţeleasă......................... 84
6.3.1.7. Asigurarea ca politica este implementata ............................................... 84
6.3.1.8. Asigurarea ca politica e mentinuta.......................................................... 85
6.3.2. Responsabilitatea şi autoritatea .............................................................. 85
6.3.2.1. Identificarea activităţilor care afecteaza calitatea.................................. 85
6.3.2.2. Ce sunt responsabilităţile şi autoritatea?................................................ 85
6.3.2.3. Definirea responsabilitatilor si autoritatii .............................................. 86
6.3.2.3.1. Organigramele......................................................................................... 87
6.3.2.3.2. Descrierea postului.................................................................................. 87
6.3.2.3.3. Programa-cadru ...................................................................................... 87
6.3.2.3.4. Procedurile .............................................................................................. 87
6.4. Rezumat.................................................................................................... 87
6.1. Introducere
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin
mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii.
Responsabilitatea managementului se aplică tuturor nivelurilor de management şi
supervizare. Responsabilitatea managementului se aplică numai
responsabilităţilor specifice asigurării calităţii şi nu altor responsabilităţi.
77
77
Fără asumarea de către management a responsabilităţii pentru calitate, pentru
obţinerea, controlul şi îmbunătăţirea ei, calitatea rămâne un obiect iluzoriu.

Dupa parcurgerea acestei unitati de invatare cursanţiii vor fi capabili sa:
- definească politica în domeniul calităţii;
- definească aspecte pe care politica în domeniul calităţii nu trebuie să le
includă;
- identifice obiectivele calităţii pentru controlul şi imbunătăţirea acesteia;
- explice angajamentul;
- explice cum politica poate fi înţeleasă, implementată şi menţinută;
- identifice activităţile care afectează calitatea;
- definească autoritatea, responsabilităţile şi noţiunile conexe acestora.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2-3 ore.
6.3 Managementul calitatii atribuite si responsabilitati
6.3.1. Politica în domeniul calităţii

Această clauză conţine în fapt trei cerinţe diferite: una referitoare la politică, a doua
referitoare la obiecrive şi a treia referitoare la angajament.
Managerii cu responsabilitate executivă se găsesc în vârful piramidei. Aceştia sunt persoanele
care iau decizii ce afectează întreaga organizaţie şi pot include persoane cu titlul de Doctor de
calitate. Un motiv pentru care se cere în mod concret ca managementul cu responsabilitate
executivă să definească politica in domeniul calităţii este acela că dacă aceasta se defineşte la
alte niveluri, poate intra în conflict cu alte obiective ale organizaţiei.
63.1.1. Tipuri de politici

Multe organizaţii au o singură declaraţie de politică a calităţii inclusă in manualul calităţii.
Orice declaraţie făcută de managementul de la orice nivel, destinată a impune acţiunile is
deciziile pentru cei implicaţi, este o politică.
Acesta defineşte politica în domeniul calităţii ca fiind “obiective şi orientări generale ale unei
organizaţii în ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la
nivelul cel mai înalt şi adaugă faptul că politica în domeniul calităţii constituie un element al
politicii generale a organizaţiei şi este autorizată de managementul de vârf.
Astfel, sunt mai multe niveluri de politici care pot limita acţiunile organizaţiei:
78
78
Exemple
- politica guvernamentală, care se aplică tuturor organizaţiilor comerciale;
- politica organizaţiei, care se aplică afacerii ca un întreg;
- politici operaţionale, care se aplică anumitor activităţi, cum ar fi proiectarea,
aprovizionarea, producţia, service, asigurarea calităţii etc.;
- politici departamentale, care se aplică unui departament, cum ar fi regulile
specifice pe care managerul departamentului le poate impune pentru a distribui
activităţile, a analiza datele de ieşire, a monitoriza progresul etc.
- politici industriale, care se aplică unei ramuri industriale, cum ar fi codurile
de practică.
Politica în domeniul calităţii este de fapt politica (sau filozofia) organizaţiei şi este
caracterizată prin declaraţia de politică, ca angajamentul organizaţiei faţă de calitate şi
strategia adoptată pentru a respecta acest angajament.
6.3.1.2. Exemple de politică în domeniul calităţii

Iată câteva declaraţii tipice de politică:
Exemple
- Vom executa activităţile exact ca în cerinţă sau vom determina modificarea
oficială a cerinţei.
- Vom satisface cerinţele clienţilor noştri la timp, întotdeauna şi la costuri
optime.
- Scopul nostru este să dăm clientului satisfacţie în to ceea ce facem.
- Nu vom livra niciodată intenţionat produse de calitate slabă.
Unele declaraţii se rezumă doar la o frază (ca în exemplele prezentate) altele sunt mai
dezvoltate, dar toate se încadrează într-o singură pagină. Declaraţiile foarte scurte tind să
devină sloganuri pe care oamenii le recită, dar rar înţeleg impactul acestora asupra a ceea ce
fac. Declaraţiile lungi pot provoca confuzii, fiind greu de reţinut. Avantajul acestora este că
organizaţia defineşte şi modul în care îşi va respecta promisiunile.
Scopul politicii organizaţiei este de a specifica întregului personal care este direcţia în
acţiunea calitate şi a le furniza o bază solidă pentru acţiunile intreprinse şi deciziile luate. În
cazurile de mai sus, dacă nu puteţi îndeplini cerinţele, atunci modificaţi-le sau puneţi pe alţii
să le îndeplinească.
Dacă o anumită acţiune poate deranja clientul, atunci nu o întreprindeţi. Una din problemele
care apar în cazul politicii este ca vor fi totdeauna ocazii în care nu puteţi adera la aceasta.
Atunci când ceva nu merge bine, trebuie fie să creşteţi bugetul pentru a efectua corecţiile
necesare, fie să deviaţi de la o cerinţă pentru a o îndeplini pe cealaltă.
Nu se obişnuieşte ca managementul să aibă viziunea unei lumi perfecte, trebuie să se acepte
imperfecţiunile umane şi să le compenseze. Atenţie, politica este numai un ghid, nu o lege sau
o regulă care nu poate fi încălcată. Nu există pedepse pentru neîndeplinirea politicii într-un
caz izolat.
79
79
Totuşi, dacă politica este încălcată frecvent, acesta este un semn sigur de declin al
organizaţiei. ISO 9000-2 sau ISO 9000-1 nu dau recomandări în privinţa conţinutului
declaraţiei de politică, dar prezintă anumite caracteristici şi aspecte, cum ar fi:
- să declare intenţia de a satisface necesităţile clienţilor;
- să definească cine sunt clienţii;
- să declare poziţia organizaţiei în tratarea clienţilor, angajaţilor şi furnizorilor;
- să declare intenţiile referitoare la instruire, noi tehnologii, îmbunătăţire continuă şi practici
optime;
- să declare intenţiile referitoare la respectarea reglementărilor, standardelor naţionale şi
internaţionale, practicilor industriale, securităţii umane, fiabilităţii, conservării resurselor
naturale şi protejării mediului;
- să declare intenţiile referitoare la utilizarea sistemului documentat al calităţii şi la
certificarea acestuia în conformitate cu standardele naţionale;
- să declare sopul politicii şi al sistemului calităţii şi dacă acesta se aplică întregii afaceri;
- să declare angajamentul managementului pentru calitate.
Iată câteva aspecte pe care politica nu trebuie să le includă:
Exemple
- limite sau obiective cantitative, aestea fiind schimbătoare şi putând introduce
ideea “mai repede înseamnă mai bine”.
- responsabilităţile unui anume manager, aceasta putând duce la concluzia că
îndeplinirea politicii îi revine numai acelui manager;
- orice metodă de deviere de la politică, aceasta putând duce la concluzia
flexibilităţii şi reduce intenţia originală.
Important este ca managementul să îşi declare angajamentul pentru calitate. Aceste declaraţii
pot fi fie inutile, dacă nu reflectă faptul că organizaţia e conştientă de necesitatea lor, sau pot
fi evidente, dacă reflectă credinţa şi practicile organizaţiei în asigurarea calităţii. De aceea,
este greşit a declara în politică ce doriţi să deveniţi.
Dacă organizaţia nu posedă caracteristicile adecvate, atunci optimizaţi cultura acesteia înainte
de a publica politica, altfel riscaţi a crea obiective imposibil de atins.
Angajamentul şi înţelegerea sunt aspecte extrem de importante în implementarea politicii în
domeniul calităţii.
6.3.1.3. Definirea obiectivelor calităţii

Acestea sunt definite ca elemente-cheie ale acesteia, cum ar fi utilitatea, performanţa,
securitatea şi fiabilitatea; de asemenea, menţionează calculul şi evaluarea costurilor asociate
obiectivelor şi sugerează ca obiectivele specifice ale calităţii să fie documentate şi să fie în
consecinţă cu politica şi cu celelalte obiective ale organizaţiei.
Obiectivele nu trebuie incluse în declaraţia de politică. Reducerea neconformităţilor,
îmbunătăţirea feedback-ului de la clienţi, instruirea, îmbunătăţirea fiabilităţii produselor,
reducerea costurilor calităţii, TQM şi programele “Just-in-Time” sunt toate obiective ale
calităţii. Toate tind să îmbunătăţească capacitatea organizaţiei de a satisface necesităţile
clienţilor, dar nu se limitează numai la aceasta.
Cerinţa de definire a obiectivelor calităţii este una din cele mai importante cerinte ale
standardului. Fără obiective nu există ţinte de atins, sistemul stagnează, nu există îmbunătăţire
şi nici nu se indică cât de bine lucraţi.
80
80
Există două tipuri de obiective:
- cele care servesc controlul calităţii;
- cele care servesc îmbunătăţirii calităţii.
6.3.1.3.1. Obiectivele pentru controlul calităţii

Trebuie să se refere la standardele care se menţin, pentru a preveni deteriorarea. La nivelul
organizaţiei ele trebuie exprimate în termeni similari cerinţelor principale, iar la niveluri
inferioare în termeni aferenţi caracteristicilor specifice cum ar fi siguranţa în funcţionare,
fiabilitatea, grija de client.
6.3.1.3.2. Obiectivele pentru îmbunătăţirea calităţii

Sunt adesea limitate la reducerea erorilor şi pierderilor, dar dacă ne întrebăm de ce o
organizaţie dezvoltă noi produse şi servicii, de ce pătrunde pe noi pieţe, vom afla că o face
pentru a crea noi clienţi şi a satisface noi necesităţi şi de aceea îşi stabileşte obiective ale
calităţii.
Calitatea produselor şi serviciilor se poate îmbunătăţi în două moduri: prin eliminarea
neconformităţilor la produsele existente (îmbunătăţirea controlului) sau prin dezvoltarea de
noi produse cu caracteristici care satisface mai bine clientul (îmbunătăţirea performanţei). Un
produs sau serviciu, care este conform specificaţiei este de calitate numai dacă satisface
necesităţile clientului. Eliminarea tuturor erorilor nu este suficientă pentru supravieţuire –
trebuie să fabricaţi produsele şi serviciile care se cer pe piaţă.
Există 5 tipuri de obiective ale calităţii:
- obiective pentru performanţa afacerii, care se referă la piaţă, mediu şi societate;
- obiective pentru performanţa produsului/serviciului, care se referă la necesităţile clientului şi
la competiţie;
obiective pentru performanţa procesului, care se referă la capabilitatea, eficacitatea şi eficienţa
procesului, la resurse şi la posibilitatea de control al acestuia;
- obiective pentru performanţa organizaţiei, care se referă la capabilitatea, eficacitatea şi
eficienţa acesteia, la capacitatea ei de răspuns la schimbare, la mediul în care lucrează
personalul etc.;
- obiective pentru performanţa lucrătorilor, care se referă la calificarea, cunoştinţele,
abilitatea, motivarea şi dezvoltarea acestora.
Includerea tuturor celor 5 tipuri de obiective depinde de strategia organizaţiei. Obiectivele
pentru performanţa afacerii şi pentru performanţa produsului/serviciului sunt adesea
cunoscute sub alte denumiri. Ele pot fi incluse în Planul afacerii, în Planul de marketing sau în
Planul de dezvoltare de noi produse/servicii. Totuşi, oriunde ar fi incluse, acestea rămân
obiective ale calităţii.
Să ne reamintim...
Cerinţa referitoare la înţelegerea, implementarea şi menţinerea politicii calităţii nu

se aplică şi la obiectivele calităţii sau la angajamentul managementului. Aceasta
constituie o sarcină suplimentară ca definirea obiectivelor să aibă o valoare reală.
Concret, orice scop definit, care serveşte îmbunătăţirii sau controlului calităţii, este
un obiectiv al calităţii, dar trebuie implementat, finanţat şi administrat un program
orchestrat destinat îndeplinirii acestor obiective. Diferenţa dintre stabilirea
politicilor şi stabilirea obiectivelor este că politicile rămân în vigoare până când
sunt schimbate, pe când obiectivele rămân în vigoare până când sunt atinse. După
81
81
aceea, se pot defini noi obiective. Astfel, se va obţine un sistem dinamic al calităţii.
O metodă de urmărire a atingerii obiectivelor este elaborarea unui Program annual al calităţii.
Programul poate fi stabilit şi implementat în fiecare departament. Programul poate fi divizat
în subprograme, fiecare acoperind domenii distincte.
Aceste subprograme pot purta numele activităţii la care se referă, cum ar fi:
Exemple
“Planul Afacerii”, “Planul de marketing”, “Planul de dezvoltare a producţiei”,
“Planul de dezvoltare a secţiei ”, “Planul de îmbunătăţire a fiabilităţii
produselor”, “Planul de informatizare a activităţii …” etc.
În stabilirea şi administrarea unui program trebuie avute în vedere următoarele:

- programul trebuie să se refere la zone-cheie pentru controlul calităţii sau pentru
imbunătăţirea calităţii, fie printr-un control sever, fie prin ridicarea nivelului standurdului;
- obiectivele trebuie să includă oportunităţi pentru îmbunătăţire, descoperite în urma
auditurilor interne sau externe, analizelor managementului, reclamaţiilor clienţilor, analizelor
de performanţă, acţiunilor preventive etc.;
- programul trebuie folosit pentru iniţiative majore care necesită resurse semnificative şi nu
pentru acţiunile corective de rutină;
- înaintea implementării programului, trebuie măsuraţi parametrii-cheie pentru a stabili o bază
pentru determinarea succesului programului;
- programul şi resursele necesare pentru îndeplinirea lui trebuie autorizate de management, iar
programul trebuie coordonat de un manager desemnat;
- după lansare, programul trebuie analizat lunar de către management şi trebuie luate măsuri
pentru a-l menţine activ.
Organizaţia trebuie să ştie unde se afla în prezent, încotro se îndreaptă şi cum intenţionează să
ajungă unde doreşte. Toate acestea sunt probleme ale calităţii, abordate prin obiectivele
calităţii.
6.3.1.4. Angajamentul
Cum s-a spus mai sus, angajamentul nu înseamnă ceva ce poate fi legiferat.
Managementul trebuie să-şi declare angajamentul faţă de calitate, cu alte cuvinte nu trebuie să
livreze conştient produse defecte sau servicii de calitate inferioară. Managementul trebuie să
facă tot ce a spus că face, nu mai puţin.
Un manager care semnează derogări fără acordul clientului, indiferent de motive, nu şi-a
asumat acest angajament, Standardul cere numai ca angajamentul să fie definit şi documentat,
dar după o perioadă de timp să apară dovezi obiective în acest sens. Dovada că managerii şi-
au asumat angajamentul faţă de calitate va deveni evidentă din actiunile întreprinse şi deciziile
luate. Atunci când vor începe să cheltuiască bani şi timp pentru calitate, să atragă oameni în
rezolvarea problemelor, să motiveze personalul pentru a atinge standardele, să ţină cont de
observaţiile personalului şi ale clienţilor, atunci se poate spune că există angajament. De
asemenea, acesta poate fi evident din feedback-ul de la clienţi, din auditurile interne şi externe
şi din creşterea susţinută a afacerii.
Creşterea profiturilor nu înseamnă neapărat că există angajament al organizaţiei pentru
calitate, profiturile putând creşte din mai multe motive şi nu numai din îmbunătăţirea calităţii.
82
82
Pentru a măsura succesul programului, managerii nu trebuie să se uite numai la profituri. Mai
mult, când se face investiţia în sistemul calităţii, profiturile pot scădea. Dacă managerii
abandonează programul datorită unor rezultate obţinute în termen scurt, aceasta arata nu
numai o lipsă a angajamentului, dar şi o lipsă a înţelegerii.
Un angajament este o obligaţie pe care o persoană (sau o organizaţie) şi-o asumă pentru a face
ceva. Acesta poate fi foarte uşor testat prin examinarea rezultatelor.
Un angajament există dacă o persoană consimte să facă ceva şi îi informează pe ceilalţi în
legătură cu intenţiile sale. Un angajament care nu a fost comunicat este doar un angajament
personal, cu nici o obligaţie în afara propriei conştiinte.
Odată comunicat, angajamentul poate fi testat astfel:
- Stabilind dacă au fost alocate resurse pentru onorarea lui;
- Stabilind dacă resursele au fost alocate atunci când au fost necesare;
- Stabilind dacă performanţa în activitate faţă de care persoana şi-a asumat angajamentul a
crescut, este monitorizată şi controlată;
- Stabilind ca nu sunt permise cu uşurinţă devierile de la angajament.
În conducerea unui sistem al calităţii, astfel de teste trebuie efectuate periodic. Aceste teste se
efectuează la fiecare etapă a programului, devenind o caracteristică a programului aprobat de
management şi astfel căpătând caracter impersonal şi accept de comun acord.
Declaraţia de politică (descrisă anterior), reprezentând astfel şi angajamentul acesteia pentru
calitate, este de fapt angajamentul întregii organizaţii (documente care prezintă politica
organizaţiei, cât şi cele care prezintă politicile operaţionale). Dacă managementul îşi declară
filozifia în calitate şi o afişează la loc vizibil, aceasta ajută la atragerea atenţiei tuturor asupra
acestei filozofii.
Să ne reamintim...
Managerii trebuie să aprobe documentele specifice sistemului calităţii care descriu

activităţile pentru care aceştia sunt responsabili, demonstrând prin aceasta că sunt
de acord cu modul în care a fost interpretată politica şi că sunt pregatiţi de a aloca
resursele necesare pentru implementarea practicilor documentate. O declaraţie
semnata de management, fara a implica aprobarea ei prin intermediul politicilor şi
procedurilor sistemului calităţii indică faptul că nu exista angajamentul de a onora
aceste politici şi proceduri.
6.3.1.5. Relevanţa politicii în domeniul calităţii

A asigura că politica este adecvată aşteptărilor şi necesităţilor este o sarcină dificilă.
Obiectivele organizaţiei pot fi orientate într-o direcţie iar politica în alta direcţie. Această
situaţie poate apărea atunci când obiectivele generale ale organizaţiei sunt definite de
managementul de vârf iar politica în domeniul calităţii este definită de managementul de nivel
2. Singura cale de a asigura că nu apare un conflict între cele două elemente este de a asigura
că politica în domeniul calităţii nu este promulgată fără permisiunea scrisă a managementului
de vârf.
Sistemul calităţii trebuie să asigure că produsul este conform cerinţelor specificate, nu şi
aşteptărilor şi necesităţilor clientului, acestea fiind subiective. Organizaţiile trebuie să prevadă
dinainte care sunt aşteptările şi necesităţile clienţilor.
83
83
Pentru a crea clienţi satisfăcuţi, o organizaţie trebuie atât să îndeplinească cerinţele specificate
de aceştia, cât şi să respecte legislaţia naţionala şi internaţională şi să ia în considerare
necesităţile şi aşteptarile societăţii. Pentru aceasta, trebuie stabilit un mijloc de determinare a
aşteptărilor şi necesităţilor clienţilor şi apoi analizata politica scrisă a calităţii pentru a
determina dacă nu există un conflict între cele două elemente. Analiza efectuată de
management poate juca acest rol şi, în plus, orice modificare a politicii trebuie analizată de
aceeaşi manageri care au aprobat politica originală, utilizând procedura de control a
documentelor.
6.3.1.6. Asigurarea că politica în domeniul calităţii este înţeleasă

Această cerinţă este poate cel mai greu de îndeplinit.
Prezentarea politicii şi comunicarea politicii de către management se face cu scopul de a fi
înţeleasă, dar nu trebuie să se creadă că mesajele transmise de management asigură şi
eficacitatea acestei comunicări. Comunicarea eficace constă în patru etape: atenţie, înţelegere,
acceptare şi acţiune.
Pentru a asigura că politica în domeniul calităţii este înţeleasă la toate nivelurile organizaţiei,
în cadrul sistemului calităţii se poate stabili o metodă care va fi implementată în acest sens.
Pentru aceasta, managementul trebuie să ţină cont de următoarele:
- Politica trebuie dezbătută în cadrul echipei manageriale. Nu se anunţă nimic până nu va fi
sigur că există înţelegere uniformă a politicii de către toţi membrii managementului.
Managerii trebuie să răspundă la întrebarea: “Suntem de acord să aderăm la această politică?”
şi să elimine orice dubiu înainte de a merge mai departe;
- Se anunţă personalul că există o politică a calităţii care trebuie respectată la toate nivelurile;
- Se difuzează declaraţia de politică întregului personal;
- Se afişează declaraţia de politică în locuri vizibile pentru a atrage atenţia;
- Se organizează şi se implementează instruirea personalului afectat de declaraţia de politică;
- Se testează modul în care a fost înţeleasă politica cu fiecare ocazie – în cadrul şedinţelor cu
personalul, atunci când se emit noi instrucţiuni/proceduri, când apar întârzieri sau
neconformităţi, când se constată o creştere a costurilor;
- Se întreprind acţiuni corective ori de câte ori apar neînţelegri. Nu îi admonestaţi pe cei care
nu au înţeles politica. Poate sa nu fie vina lor!;
- De câte ori apare o modificare a politicii, se parcurge acelaşi proces. Nu vă limitaţi numai la
anunţarea modificării, pentru că riscaţi ca această modificare să nu fie implementată;
- Se acordă un termen pentru înţelegerea politicii. Utilizaţi studiile de caz şi problemele
curente pentru a transmite mesajele.
O altă metodă de testare a înţelegerii este programul audit, prin care se poate verifica şi dacă
metoda aleasă de asigurare a înţelegerii este eficace.
Pentru a determina dacă politica este înţeleasă, nu este suficientă numai întrebarea “Ce este
politica în domeniul calităţii?”. Prin aceasta întrebare se demonstrează numai că auditatul îşi
aminteşte de politică.
6.3.1.7. Asigurarea că politica este implementată

Numai publicarea politicii nu este suficientă pentru a asigura că este implementată. Cum s-a
spus anterior, politicile stabilesc condiţiile pentru luarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni.
De aceea, este necesar a urmări politicile prin procedurile care servesc la controlul proceselor
de lucru şi prin analiza acestor proceduri, a asigura că politicile aplicabile sunt respectate. În
anumite cazuri poate să nu fie necesară o procedură pentru implementarea politicii, aceasta
fiind asigurată prin existenţa unor înregistrări, a unui post în structura managementului, a unor
echipamente specifice etc.
84
84
6.3.1.8. Asigurarea că politica e menţinută
Mentenanţa înseamnă a menţine sau a reduce un lucru în starea în care îşi poate îndeplini
funcţia. Standardul nu cere ca mentenanţa politicii să fie corectivă sau preventivă, cu alte
cuvinte nu cere să se asigure menţinerea politicii înainte sau după modificarea acesteia.
Totuşi, este recomandat să menţineţi politicile documentate “în linie” cu convingerile
dumneavoastră şi să ţineţi cont de următoarele:
- Nu se modifică politica în domeniul calităţii decât prin modificarea Manualului Calităţii.
Declarând că politica în domeniul calităţii este documentată în Manualul Calităţii, se impun
anumite limite în ceea ce se poate face. Dacă doriţi să permiteţi modificări înaintea
modificării manualului, atunci trebuie să le faceţi oficial, printr-o procedură scrisă.
- Analizaţi periodic politica pentru a asigura ca rămâne actuala şi adecvată afacerii;
- Nu se permite nici o abatere de la politică decât dacă este autorizată în scris de cei care au
emis politica originală.
1. Elaboraţi un model de politică cuprinsă în manualul calităţii.

2. Prezentaţi obiectivele calităţii.
3. Prezentaţi responsabilităţile unui manager
6.3.2. Responsabilitatea şi autoritatea
6.3.2.1. Identificarea activităţilor care afectează calitatea

Cheia acestei cerinţe este de a determina activităţile care afectează calitatea.
În principiu, orice activitate afectează calitatea produselor şi serviciilor livrate de organizaţie,
fie direct, fie indirect. Activităţile pot fi împărţite în: activităţi care produc rezultate, activităţi-
suport şi activităţi administrativ-gospodăreşti.
Exemple
Activităţile care produc rezultate sunt cele care aduc direct venituri şi care
contribuie la rezultate, cum ar fi: vânzări, marketing, dezvoltare, fabricaţie şi
mentenanţă. Acţivităţile suport sunt cele care stabilesc standarde, crează
imaginea, produc informaţiile necesare producătorilor de rezultate, asigură
instruirea şi concilierea (cum ar fi cercetarea, service în computere, asigurarea
calităţii, resurse umane).
Activităţile administrative sunt cele care nu contribuie la obţinerea rezultatelor dar a căror
funcţionare incorectă poate afecta afacerea, cum ar fi: securitatea şi sănătatea personalului,
serviciile medicale, serviciile de aprovizionare cu alimente, de călătorii, de mentenanţă
generală etc.
6.3.2.2. Ce sunt responsabilităţile şi autoritatea?

Este necesar ca managementul să definească cine ce face. Dublarea responsabilităţilor sau
lacunele în acest domeniu sunt costisitoare, ele conducând la conflicte sau activităţi
neefectuate.
Activitatea unei persoane poate fi divizată în două componente: acţiuni şi decizii. De aceea,
responsabilităţile şi autoritatea trebuie exprimate în termeni referitori la acţiunile încredinţate
pentru execuţie unei persoane şi la autoritatea delegată (deciziile pe care le poate lua).
85
85
În definirea responsabilităţilor şi autorităţii există câteva reguli care trebuie respectate:
- În procesul de delegare, autoritatea este transmisă de sus în jos în cadrul organizaţiei şi
atribuită personalului subordonat, în timp ce responsabilitatea este transmisă de jos in sus;
- Un manager poate stabili responsabilităţile pentru un subordonat şi delega autoritatea; totuşi,
managementul rămâne responsabil pentru utilizarea autorităţii de către subordonat;
- Atunci când un manager deleagă responsabilitatea pentru ceva, el rămâne responsabil pentru
acel ceva. Atunci când un manager deleagă autoritatea, el pierde dreptul de a lua deciziile
delegate, dar rămâne responsabil pentru felul în care este utilizată autoritatea;
- Este considerat nerezonabil a face responsabilă o persoană pentru evenimente cauzate de
factori pe care nu îi poate controla;
- Înainte ca unei persoane să i se atribuie autoritatea şi responsabilitatea de a efectua
controale, trebuie să I se asigure:
a). Informaţii referitoare la ce are de făcut: de exemplu cerinţele postului, obiectivele pe care
trebuie să le atingă;
b). Informaţii referitoare la instrumentele pe care trebuie să le utilizeze sau la persoanele
autorizate care îi furnizează datele necesare;
c). Mijloace de reglementare a ceea ce are de făcut în cazul în care nu se îndeplinesc
obiectivele stabilite. Aceste mijloace trebuie să includă autoritatea şi abilitatea de a stabili
reguli, fie prin calităţile personale, fie prin varierea procesului sub autoritatea persoanei
respective;
- Persoana responsabilă cu obţinerea de rezultate trebuie să aibă dreptul de a decide cum se
vor obţine rezultatele, altfel responsabilitatea pentru rezultate revine celor care dictează cursul
acţiunilor;
- Indivizii pot să exercite numai autoritatea care le-a fost delegată, iar acea autoritate trebuie
să fie egală cu responsabilitatea. Dacă o persoană are autoritate pentru o acţiune făra a avea şi
responsabilităţi, înseamnă că i se permite să treacă peste probleme fără a le trata în nici un fel.
Autoritatea nu înseamnă putere, existând posibilitatea de a avea una fara cealaltă. O persoană
poate exercita influenţa fara a avea acest drept;
- În absenţa delegării de autoritate şi alocării de responsabilităţi, persoanele pot să îşi asume
activităţi care dublează activităţile executate de alte persoane. Această situaţie duce la luarea
deciziilor numai de către management, rezultând o încărcare prea mare a managementului în
acest sens şi generând un sentiment de neîncredere în forţa de muncă.
6.3.2.3. Definirea responsabilităţilor şi autorităţii

Prin documentarea responsabilităţilor şi autorităţii personalului, managerul se asigură că nu
apare surpriza neplăcută ca personalul sa îşi depăşească autoritatea sau să nu îşi cunoască
responsabilităţile.
Să ne reamintim...
Responsabilităţile şi autoritatea pot fi documentate în patru moduri:

- În organigrama organizaţiei;
- În descrierile postului;
- În programe-cadru;
- În proceduri.
86
86
6.3.2.3.1. Organigramele
Sunt utile pentru reprezentarea interrelaţiilor, dar imprecise în definirea responsabilităţilor şi
autorităţii. Ele ilustrează limitele de autoritate şi răspundere dar numai in lanţul de comandă.
Deşi organigramele pot defini domeniul în care o persoana are autoritate, ele nu exclud
responsabilităţile în acelaşi domeniu. De exemplu, titlul “Manager de proiectare – Mobilă”
implică faptul că persoana poate fi responsabilă pentru toate aspectele proiectarii mobilei,
când de fapt această persoană poate sa nu aibă responsabilităţi legate de software, inginerie
mecanică sau fiabilitate.
Organigramele nu vor fi utilizate ca un substituent al politicii.
6.3.2.3.2. Descrierea postului
Este utilă pentru că specifică pentru ce este responsabilă o persoană, dar de existenţa acesteia
depinde mai puţin conducerea calităţii. Fişele postului elaborate în scopuri de evaluare,
recrutare, mărire de salarii etc. Pot fi utile în sistemul calităţii dacă specifică activităţile pentru
care persoana este responsabilă şi deciziile pe care este autorizată a le lua (Regulament de
Organizare şi Funcţionare).
6.3.2.3.3. Programa-cadru
Nu este o descriere a postului ci o descriere a condiţiilor-limită. Ea acţionează ca o declaraţie
la care se poate face trimitere când se decide direcţia în care se merge şi restricţiile impuse
pentru a atinge obiectivul. Această programă-cadru este mai degrabă o culegere de reguli
decât o descriere a postului şi mai potrivită unui comitet decât unei persoane. Ea acoperă
foarte rar responsabilităţile şi autoritatea.
6.3.2.3.4. Procedurile
Reprezintă modul cel mai eficace de a defini responsabilităţile şi autoritatea personalului, la
acest nivel putându-se specifica clar ce i se cere unei persoane să facă. Prin precizarea
acţiunilor sau deciziilor pe care o persoană le poate lua, se stabilesc responsabilităţile sau
autoritatea acesteia.
6.4. Rezumat
In aceasta unitate de invatare au fost prezentate atribuitele si
responsabilitatile managementului calitati repectiv principalele aspecte care se
refera la acestea. Astfel au fost analizate politica în domeniul calităţii,tipuri de
politici,exemple de politică în domeniul calităţii,obiectivele calităţii,obiectivele
pentru controlul calităţii ,îmbunătăţirea calităţii,angajamentul,relevanţa politicii în
domeniul calităţii,asigurarea că politica în domeniul calităţii este înţeleasă,este
implementată si e menţinută. Au fost evidentiate deasemenea aspecte privind:
responsabilitatea şi autoritatea,definirea responsabilităţilor şi autorităţii,
identificarea activităţilor care afectează calitatea,organigramele,descrierea
postului,programa-cadru,procedurile.Toate aceste cunostinte vor fi utilizate in
continuare, in unitatea de invatare nr 7, pentru a defini modul in care se stabilesc
relatiile intre personele implicate in activitatie managementului calitatii pentru a
asigura eficienta sistemului.
87
87
1. Definiţi politica în domeniul calităţii;
2. Care sunt obiectivele calităţii ?
3. Cum poate fi politica implementată ?
4. Ce este autoritatea şi care sunt responsabilităţile.
5. Ce sunt organigramele şi de ce sunt utile ?
88
88
Unitatea de învăţare 7. Definirea relatiilor dintre persoane
Cuprins
7.1. Introducere............................................................................................... 89
7.2. Competenţe .............................................................................................. 89
7.3. Definirea relatiilor dintre persoane ........................................................ 90
7.3.1. Personalul care initiaza actiuni de prevenire a aparitie
neconformitatilor ..................................................................................... 91
7.3.2. Personalul care identifica si inregistreaza problemele........................... 91
7.3.3. Personalul care initiaza, recomanda sau furnizeaza solutii ................... 91
7.3.4. Personalul care verifica implementarea solutiilor.................................. 92
7.3.5. Personalul care controleaza prelucrarea, livrarea sau montajul
ulterior a produselor neconforme............................................................ 92
7.4. Resurse..................................................................................................... 92
7.4.1. Identificarea şi asigurarea de resurse adecvate...................................... 92
7.4.2. Desemnarea personalului instruit ........................................................... 93
7.4.3. Reprezentantul managementului.............................................................. 93
7.4.3.1. Responsabilitatile si autoritatea Reprezentantului managementului ...... 94
7.5. Analiza managementului.......................................................................... 94
7.5.1. Asigurarea eficienţei si eficacitatii continue a sistemului ....................... 95
7.5.2. Menţinerea înregistrărilor referitoare la analizele managementului ..... 98
7.6. Rezumat.................................................................................................... 98
7.1. Introducere
După definirea responsabilităţilor şi autorităţii, este necesară şi definirea
relaţiilor din cadrul personalului cu responsabilităţi referitoare la calitate.
Motivul principal îl constituie stabilirea canalelor de comunicare, astfel încât
activităţile să evolueze fără întreruperi. Personalul trebuie să ştie de la cine
primeşte instrucţiuni, faţă de cine răspunde, de la cine obţine informaţiile
necesare pentru a rezolva dificultăţile întâmpinate şi cui va fi transmis produsul
sau informaţia pentru control/analiză.

La finalizarea acestei unitati de invatare cursanţii vor fi capabili sa:
- definească relaţiile care se stabilesc între persoanele implicate in
managementul calităţii;
- identifice personalul care iniţiază acţiuni de prevenire a apariţiei
89
89
neconformităţilor;
- identifice modalităţile de asigurare cu resurse adecvate;
- definească responsabilităţile şi autoritatea reprezentantului managementului;
- dezvolte activităţile de eficientizare a sistemului de management al calităţii.
Durata medie de parcurgere unităţi de învăţare este de 2-3 ore.
7.3. Definirea relaţiilor dintre persoane

Relaţiile dintre personal sunt stabilite în mai multe moduri:
- Prin poziţia în ierarhia organizaţiei;
- Prin poziţia într-un lanţ de operaţii, ca şi clienţi/furnizori interni de informaţii, produse
sau servicii;
- Prin poziţia într-o structură ierarhizată pe trepte salariale;
- Prin titlul postului, profesiei sau tipului de activitate;
- Prin localizare (de exemplu se află în acelaşi birou dar nu în acelaşi departament, grup
sau divizie).
Pentru a îndeplini un obiectiv comun - acela al calităţii produsului sau serviciului –
persoanele trebuie să colaboreze. Operaţiile pe care le implică o activitate trec de la o
persoană la alta, sau de la un departament la altul şi adesea această relaţie este diferită de cea
ierarhică din organizaţie. Pentru a îndeplini această cerinţă sunt necesare:
- Definirea structurii organizaţiei, prin organigrama care cuprinde toate departamentele
şi secţiunile a căror activitate afectează calitatea;
- Definirea amplasării departamentelor, grupurilor şi deciziilor;
- Definirea proceselor prin care se conduce, se specifică, se obţine şi se controlează
calitatea produsului/serviciului şi a persoanelor care execută fiecare etapă a proceselor, de
preferat sub forma unei diagrame logice.
Să ne reamintim...
O organizaţie poate răspunde în mai multe moduri acestei cerinţe. Astfel, în cadrul
sistemului calităţii, trebuie elaborată o listă a documentelor care conţin definirea
responsabilităţilor şi autorităţii personalului. Dificultatea constă în menţinerea
compatibilităţii tuturor documentelor, de aceea este bine a limita aceste documente
la cele trei tipuri descrise mai sus.
90
90
7.3.1. Personalul care iniţiază acţiuni de prevenire a apariţiei
neconformităţilor
Singurele persoane care trebuie să prevină apariţia neconformităţilor produsului sau
procesului sunt cei care deţin controlul asupra procesului - cei care efectuează direct
activităţile şi care produc rezultate - sau managerii acestora. Nu este corect ca o persoană, care
nu este responsabilă faţă de proces, să decidă asupra opririi acestuia, schimbării materialelor
sau personalului, modificării documentaţiei sau instrucţiunilor.
În afara managerilor procesului, Reprezentantul Managementului pentru Calitate şi
auditorii trebuie să aibă autoritatea de a iniţia acţiuni de prevenire, dar această autoritate
trebuie să o depăşească pe cea a persoanelor implicate în ţinerea sub control a procesului.
Cu alte cuvinte, dacă auditorul cere implementarea unei acţiuni de prevenire, el trebuie
să facă mai mult decât să notifice acest lucru personalului implicat, altfel există riscul ca
această notificare să fie ignorată. Autoritatea de a iniţia înseamnă autoritatea de a impune
cuiva să execute o acţiune.
Ea nu dă iniţiatorului dreptul de a specifica acţiunea, dar persoana desemnată trebuie să
o execute sau să apeleze la nivelul superior de management.
În ce priveşte neconformităţile referitoare la sistemul calităţii, trebuie să i se permită
întregului personal să solicite o modificare a documentaţiei sistemului calităţii pentru a
preveni apariţia neconformităţilor, deşi numai managerii au nevoie să emită instrucţiuni care
impun conformitatea cu sistemul calităţii documentat. Reprezentantul Managementului pentru
Calitate poate şi trebuie să instruiască managerii pentru a se conforma politicilor şi practicilor
agreate.
7.3.2. Personalul care identifică şi înregistrează problemele

O problemă referitoare la produs, proces sau sistem reprezintă diferenţa dintre ce s-a
obţinut şi ce s-a cerut. Categoria problemelor poate fi interpretată şi mai larg, incluzând
problemele referitoare la livrare, costuri, logistică, resurse etc. de fapt orice tip de problemă.
Orice organizaţie ar trebui să asigure un mediu care încurajează toţi angajaţii să
contribuie la necesarul afacerii, dar din păcate acest lucru este destul de rar întâlnit. Libertatea
personalului care identifică şi înregistrează problemele ar trebui totuşi limitată, astfel încât
managementul să nu fie sufocat cu probleme fictive. Totul se reduce la a decide cine este în
poziţia de a spune că o situaţie reprezintă o problemă şi dacă aceasta afectează calitatea.
Exemple
Anumiţi manageri şi specialişti trebuie să aibă libertatea de a identifica
problemele, ei având şi cunoştinţele necesare pentru a raporta numai acele
probleme care pot fi rezolvate.Pentru a asigura competenta personalului cu
libertatea organizatorică necesară, suntelaborate proceduri de raportare a
problemelor şi politicii care dau personalului libertatea de a identifica,
înregistra şi raporta problemele referitoare la produs, proces sau sistemul
calităţii.
7.3.3. Personalul care iniţiază, recomandă sau furnizează soluţii

În standard nu există o cerinţă referitoare şi la implementarea soluţiilor, ci numai la
iniţierea, recomandarea sau furnizarea acestora. În acest context, a iniţia înseamnă a cauza
implementarea unei soluţii şi are o putere mai mare decât o recomandare, care poate fi
ignorată, la fel ca şi soluţiile furnizate de alţii. Managerii funcţiilor implicate trebuie să aibă
autoritatea de a iniţia soluţii la problemele apărute în aria lor de responsabilitate. De
91
91
asemenea, trebuie să se acorde experţilor sau consultanţilor autoritatea de a face recomandări
sau a furniza soluţii. Cu toate acestea, această putere trebuie să aibă anumite limite, nefiind de
dorit ca oricine să-i influenţeze pe cei care rezolvă probleme, cum ar fi cei necalificaţi pentru
a da sfaturi în anumite domenii. De aici cerinţa ca soluţiile să fie furnizate pe canale
prestabilite. De aceea, trebuie să existe o politică prin care să se asigure că s-a verificat
calificarea celor care dau soluţii, înainte de acceptarea acestora.
7.3.4. Personalul care verifică implementarea soluţiilor

Persoana care rezolvă o problemă trebuie să fie persoana care a cauzat-o, sau dacă acest
lucru nu este posibil sau recomandat, persoana responsabilă pentru rezultat. Această persoană
trebuie să şi verifice că soluţia a fost implementată corect, dar poate fi necesară o altă
persoană pentru a verifica dacă soluţia rezolvă problema.
Persoana care detectează problema poate fi un client. Adesea, este posibil ca soluţia
implementată să nu rezolve problema originară, aceasta datorită unei slabe comunicări sau
politicii.
Exemple
Trebuie definit cine are autoritatea de a verifica anumite tipuri de soluţii,
cum ar fi cazul de noi produse, modificări ale proiectului, modificări ale
politicilor, planurilor, procedurilor sau procesului. Aceste persoane pot fi
aceleaşi care au verificat proiectele, planurile, procedurile etc. originare; dar
pot fi şi altele dacă aveţi o organizaţie care se ocupă cu service-ul, mentenanţa
sau activităţi post-proiectare.
7.3.5. Personalul care controlează prelucrarea, livrarea sau montarea

ulterioară a produsului neconform
Aici există trei cerinţe separate. Controlul procesării ulterioare implică oprirea
procesului şi acest lucru se poate face numai de către persoanele responsabile pentru proces.
Controlul livrării ulterioare este o cerinţă diferită, fiind posibil ca autoritatea de livrare să fie
investită în altă persoana decât cea care a executat procesul.
Deciziile de livrare reprezintă mai mult decât o decizie referitoare la conformitatea cu
specificaţia. Ele se referă la conformitatea cu clauzele contractuale, iar cei responsabili cu
procesul de producţie pot să nu fie capabili a determina dacă acestea au fost îndeplinite. Cei
care iau decizia de livrare trebuie să aibă toate informaţiile necesare atât pentru a proteja
compania cât şi pentru a verifica îndeplinirea necesităţilor clientului.
Deciziile de montare sunt similare cu deciziile de procesare, pornirea sau oprirea
montajului fiind hotărâte de cei responsabili în acest sens. Dacă produsele nu au fost livrate,
atunci nu pot fi montate, deci în acest caz decizia cheie este cea de livrare.
7.4. Resurse
7.4.1. Identificarea şi asigurarea de resurse adecvate
Resursele include: resurse umane, maşini, materiale, resurse financiare, facilităţi, de fapt
orice mijloc disponibil furnizorului pentru a implementa Sistemul calităţii.
Managementul resurselor este o caracteristică comună tuturor organizaţiilor.
Determinarea şi controlul acestora pentru a îndeplini necesităţile clienţilor este o cerinţă
fundamentală (atât în sine cât şi pentru a îndeplini toate celelalte cerinţe).
92
92
Resursele sunt cele necesare pentru a implementa politica în domeniul calităţii şi a
îndeplini obiectivele calităţii. Este dificilă totuşi distingerea între resursele care servesc
calitatea şi cele care servesc alte obiective.
Modul prin care multe organizaţii identifică necesarul de resurse este de a solicita
fiecărui departament bugetele pe o perioadă de 1-5 ani. Cu toate acestea, înainte ca un
manager să elaboreze bugetul, trebuie să ştie care sunt cerinţele pe care trebuie sa le
îndeplinească. Astfel, el trebuie să aibă acces la planurile organizaţiei, prognozele de vânzări,
planurile de dezvoltare de noi produse, planurile de marketing, planurile de producţie etc., ca
şi politicile, obiectivele şi procedurile calităţii.
Standardul nu cere documentarea cerinţei privind resursele, stabilirea de proceduri
documentate pentru managementul resurselor, sau menţinerea de înregistrări, însă, fără astfel
de documente va fi dificil de a demonstra că s-au alocat resurse adecvate pentru a implementa
Sistemul calităţii.
O metodă practică de a asigura că există resurse adecvate pentru a implementa Sistemul
calităţii este alocarea de coduri de cost pentru fiecare categorie de activităţi, inclusiv pentru
activităţile de management şi verificare. Dacă nu se pot identifica cheltuielile (în timpul
auditurilor, de exemplu), nu se pot aloca resurse suficiente pentru programele viitoare.
Exemple
Este normal a asigura resurse suficiente pentru fabricarea unui produs, dar,
când trebuie verificat ce s-a făcut, apare tendinţa de a subestima sau de a tăia
resursele de verificare, atunci când costurile cresc. Aceste reduceri sunt
adeseaprivite ca un risc ce merită asumat. O altă slăbiciune constă în definirea
cerinţelor dezirabile, nu a celor esenţiale şi apoi lipsa verificării că au fost
implementate.
Existenţa posibilităţii de a demonstra că au fost prevăzute resurse adecvate de
verificare, reprezintă un alt semn că există angajament faţă de calitate.
7.4.2. Desemnarea personalului instruit

Instruirea este acoperită prin clauza care cere instruirea întregului personal ale cărui
activităţi afectează calitatea. Totuşi, clauza referitoare la resurse dă o altă perspectivă privind
identitatea acestui personal. El trebuie să includă personal de management şi verificare,
inclusiv auditori interni. Personalul trebuie să fie corespunzător nivelului de responsabilitate,
complexităţii activităţii şi experienţei şi calificării persoanei.
7.4.3. Reprezentantul managementului

Cerinţele lui ISO 9000 nu se aplică unui singur departament. Cum întregul personal
contribuie într-un fel sau altul la calitatea produselor şi serviciilor livrate, fiecare are partea lui
de responsabilitate pentru calitatea acestora. Fiecare manager are o contribuţie unică in scopul
şi misiunea organizaţiei. Obţinerea calităţii este datoria tuturor, fiecare persoană fiind
responsabilă pentru calitatea a ceea ce face.
Nu se poate face fiecare persoană responsabilă pentru a asigura că cerinţele sunt
implementate şi menţinute, aceste cerinţe aplicându-se organizaţiei ca întreg şi nu unui
individ. Deci, scopul acestei cerinţe este de a desemna o persoană care să conducă organizaţia
spre îndeplinirea obiectivelor, această îndeplinire nefiind obţinută prin responsabilitatea
colectivă. La numirea Reprezentantului managementului există 4 probleme: ce tip de persoană
93
93
este necesar? Pentru cât timp este necesar? Cine o numeşte? La ce nivel al organizaţiei trebuie
să raporteze?.
Numirea trebuie să o facă managementul de vârf, această persoană fiind reprezentantul
lor. Decizia trebuie luată de Consiliul de conducere şi semnată de toţi membrii acestuia. Prin
aceasta se dă recunoaşterea necesară.
- Este mult mai uşoară educarea în managementul calităţii a unui profesionist în calitate.
- Este puţin probabil ca o persoană care nu are experienţă în domeniu să asigure
coordonarea corespunzătoare.
- Persoana trebuie să raporteze consiliului de administraţie, indiferent de dimensiunea
organizaţiei.
7.4.3.1. Responsabilităţile şi autoritatea Reprezentantului managementului

La început, persoana poate fi proiectantul sistemului. Această persoană formulează
cerinţele necesare pentru a implementa politica declarată a calităţii şi verifică dacă aceste
cerinţe au fost îndeplinite. De asemenea, este necesar ca Reprezentantul managementului să
menţină relaţii cu clienţii în ce priveşte probleme referitoare la calitate, să coordoneze vizitele
de evaluare şi de supraveghere ale organismelor de terţă parte. Persoana trebuie să fie
consilier al managementului de vârf, care poate măsura performanţa generală în calitate a
organizaţiei.
Pentru a îndeplini această cerinţă, Reprezentantul managementului trebuie să aibă
dreptul de:
- A coordona şi administra proiectarea, dezvoltarea, implementarea şi evaluarea
sistemului calităţii, inclusiv resursele necesare (rolul de conducere);
- A determina dacă politicile şi practicile propuse îndeplinesc cerinţele standardului,
sunt adecvate pentru satisfacerea nevoilor afacerii, sunt corect implementate şi
neconformităţile sunt corectate (rolul de reglementare);
- A determina eficacitatea sistemului calităţii (rolul de analiză);
- A raporta performanţa în calitate a organizaţiei (rolul de raportor);
- A identifica şi administra programele de îmbunătăţire a calităţii (rolul de inovare);
- A menţine legătura cu organismele externe în probleme de calitate (rolul de
ambasador).
7.5. Analiza managementului

Există necesitatea ca managementul cu responsabilitate executivă al furnizorului să
analizeze datele generate de sistem şi să determine dacă sistemul pe care l-au instalat
funcţionează aşa cum au dorit. Acestea sunt probleme importante şi cel mai adesea
managementul doreşte să afle numai excepţiile.
Unul din motivele pentru care analiza managementului poate să eşueze este faptul că
acesta este considerat a fi separat de restul activităţilor specifice de management şi de
conducerea afacerii, o activitate care trebuie executată numai pentru a respecta standardul.
Acest lucru se datorează percepţiei parţiale asupra calităţii.
94
94
Exemple
Dacă managerii percep calitatea ca o problemă importantă, echivalentă cu
dezvoltarea de noi produse şi servicii, cu programele majore de investiţii pentru
îmbunătăţirea afacerii, pentru informatizare etc., atunci analiza managementului
va avea un nou sens. Pe de altă parte, dacă se ocupă numai de rezultatele
auditurilor, nu va atrage atenţia cum se cuvine decât dacă auditurile includ
problemele majore ale organizaţiei.
Cerinţa suplimentară ca analiza managementului să se asigure că sistemul satisface

politica şi obiectivele calităţii înseamnă că nu este suficientă numai conformitatea sistemului,
căci sistemul trebuie sa satisfacă şi nevoile afacerii. Eficacitatea sistemului depinde de modul
în care a fost definit scopul acestuia. Dacă scopul sistemului este numai de a asigura livrarea
de produse şi servicii care satisfac cerinţele clientului, atunci eficacitatea sistemului este
apreciată analizând cât de bine face aceasta, nu şi cât costă. Pe de altă parte, dacă se dezvoltă
un sistem al calităţii cu scopul de a minimiza pierderile, a îmbunătăţi eficienţa, a reduce
costurile de operare etc., atunci eficacitatea sa va fi apreciată analizând cât de bine
funcţionează sistemul în acest sens.
Standardul cere ca sistemul să fie eficace în satisfacerea cerinţelor şi a politicilor şi
obiectivelor declarate. Acest lucru este măsurabil, spre deosebire de declaraţii.
Analiza managementului este o activitate axată pe evaluarea informaţiilor referitoare la
performanţa sistemului calităţii, activitate executată pentru a discuta rezultatele şi a decide
asupra acţiunilor necesare. De aceea, analiza începe mult înaintea şedinţei managementului.
7.5.1. Asigurarea eficienţei şi eficacităţii continue a sistemului

Standardul cere ca sistemul calităţii să fie analizat la intervale definite şi suficiente
pentru a asigura continua adecvare şi eficacitate a acestuia în satisfacerea cerinţelor, precum şi
a politicii şi obiectivelor declarate.
Deşi este definită ca “analiza managementului”, cerinţa se referă strict la analiza
sistemului calităţii. În standardele ISO 9000 această cerinţă a fost denumită “Analiza
sistemului de control al calităţii”, iar în alte standarde - “Evaluarea Sistemului Calităţii”.
Mesajul este totuşi clar şi anume, că se analizează sistemul calităţii şi nu Planul
organizaţiei.Un proces tipic de analiză este ilustrat în fig. 16.
Prezentati principalele elemente care stau la baza unui proces de analiza

efectuata de management
95
95
Înregistrări ale calităţii
Planuri de afaceri
- Înregistrări privind verificarea produsului
- Înregistrări privind neconformităţile
- Derogări - planuri de extindere/restrângere a
- Rapoarte service afacerii
- Reclamaţii ale clienţilor - planuri de marketing
- Reclamaţii în termen de - planuri de vânzări
- Studii de capabilitate a procesului - planuri de dezvoltare de noi produse
- Înregistrări ale analizei proiectului - planuri de introducere de noi
- Înregistrări privind etalonarea
- Înregistrări privind instruirea
Rezultate de afaceri
Analiza acţiunilor
corective
- Cifra de afaceri
- Supravegheri ale clienţilor
- Valoarea profitului şi a
Rapoarte de pierderilor
- Valori privind distribuţia pe
piaţă
- Adecvarea resurselor
Analiza acţiunilor
preventive
Rapoarte
de audit intern
Rapoarte de
acţiuni preventive
Cerinţe de
modificare a
sistemului calităţii
Colectarea, analiza
şi prezentarea informaţiilor
Implementare de acţiuni Înregistrări ale analizei Obiectivele calităţii

managementului
Planuri de îmbunătăţire
a calităţii
Fig. 16. - Proces de analiză efectuată de management
96
96
Analiza managementului trebuie:
- Să stabilească dacă sistemul este corect utilizat.
Puteţi determina aceasta furnizând rezultatele tuturor auditurilor interne (de sistem, de
proces, de produs).
- Să stabilească eficacitatea programului audit.
Puteţi face aceasta prezentând dovezi obiective ale rezultatelor auditurilor anterioare şi
ale problemelor raportate pe alte căi.
- Să stabilească dacă necesităţile clienţilor sunt satisfăcute.
Se poate determina aceasta prin prezentarea reclamaţiilor clienţilor, statisticilor privind
distribuirea pe piaţă, statisticilor privind concurenţa, reclamaţii în garanţie, etc.
- Să stabilească dacă obiectivele definite ale calităţii au fost îndeplinite.
Analiza informaţiilor pe care le generează sistemul trebuie să determine dacă au fost
atinse obiectivele propuse.
- Să stabilească dacă există un conflict între politica declarată a calităţii, obiectivele
calităţii şi misiunea organizaţiei, aşteptările şi necesităţile clienţilor.
- Să stabilească dacă este onorată filozofia calităţii. Analiza deciziilor manageriale
trebuie să stabilească dacă există o constantă în îndeplinirea scopurilor politicii sau dacă
politica este doar vorbă goală.
- Să stabilească dacă este necesară modificarea sistemului pentru a se adecva
necesităţilor schimbătoare ale afacerii.
Se poate face aceasta evaluând schimbările propuse ale afacerii, în comparaţie cu
capabilitatea cunoscută a sistemului.
- Să stabilească dacă sistemul furnizează date utile pentru conducerea afacerii.
Acest lucru se poate face prezentând dovezi asupra îndeplinirii deciziilor luate.
Să ne reamintim...
Deciziile luate fără a utiliza informaţiile disponibile din sistemul calităţii

arată fie că nu se produc suficiente informaţii, fie că managementul nu le cunoaşte.
Întrebările cheie la care trebuie să răspundă sunt: “Sistemul este eficient?” şi
“Se poate continua fără modificări?”. La fiecare şedinţă de analiză, trebuie
prezentate şi înregistrările răspunsurilor la aceste două întrebări.
Periodicitatea analizelor managementului trebuie să fie corelată cu dovezile
care demonstrează eficacitatea sistemului. Iniţial, analizele trebuie să fie frecvente,
de exemplu lunar, până se stabileşte că sistemul este eficace. Nu este recomandat să
treacă mai mult de 12 luni fără a efectua o analiză a Sistemului calităţii, în această
perioadă putând apărea schimbări care afectează sistemul. Imediat după o
reorganizare, lansarea unui nou produs sau serviciu, pătrunderea pe noi pieţe,
câştigarea de noi clienţi etc., trebuie efectuată o analiză pentru a stabili dacă
performanţa sistemului s-a modificat. De asemenea, la introducerea unei noi
tehnologii, trebuie făcută o analiză atât înainte cât şi după, pentru a măsura efectele
schimbării. Procedura trebuie să stabilească criteriile pentru programarea
analizelor. Nu trebuie stabilită o perioadă fixă, ci numai sub forma unui interval
maxim, pentru a nu limita flexibilitatea.
97
97
7.5.2. Menţinerea înregistrărilor referitoare la analizele managementului
O hotărâre a consiliului de conducere în care se specifică efectuarea analizei, cine a
participat şi care au fost concluziile, este suficientă, cu condiţia să fie identificată, indexată,
îndosariată etc. Totuşi, pentru a demonstra că analiza sistemului calităţii a fost eficace, trebuie
mai mult decât atât. Aceste înregistrări trebuie să identifice problemele analizate, rezultatele,
acţiunile şi deciziile luate, precum şi numele celor responsabili şi termenele stabilite pentru
finalizarea acţiunilor.
De asemenea, înregistrările trebuie să conţină datele utilizate pentru analiză şi să
specifice pe ce bază s-au luat deciziile, pentru ca la următoarea analiză să se poată face
comparaţie şi stabili progresul.
În sfârşit, înregistrările trebuie să declare gradul de satisfacere a obiectivelor sistemului
calităţii şi eficacitatea sistemului în menţinerea controlului.
Prezentati principalele actiuni in vederea asigurarii eficacitatii continue a unui

sistem de management al calitatii.
7.6. Rezumat
În cadrul acestei unităţi de învăţare s-a continuat prezentarea atributelor şi
responsabilităţilor managementului calităţii cu definirea relaţiilor dintre persoane
care iniţiază acţiuni de prevenire a apariţiei neconformităţilor. S-a procedat apoi la
definirea personalului: care identifică şi inregistrează probleme; care iniţiază,
recomandă sau furnizează soluţii; care verifică implementarea soluţiilor; care
controlează prelucrarea, livrarea sau montajul ulterior al produsului neconform. S-
au prezentat noţiuni ce vizează reprezentantul managementului, responsabilităţile şi
autoritatea acestuia. Au fost analizate aspecte ce ţin de analiza efectuată de
management şi asigurarea eficienţei şi eficacităţii continue a sistemului.
Toate aceste cunoştinţe sunt necesare ca bază de pornire în studiul managementului
calităţii totale, care face obiectul următoarei unităţi de învăţare.

1. În ce mod se stabilesc relaţiile între persoanele care participă la
managementul calităţii ?
2. Denumiţi cinci categorii de personal care se regăsesc în sistemul
de management al calităţii .
3. Care sunt principalele elemente care stau la baza unui proces de
analiză efectuată de management ?
4. Ce trebuie să stabilească analiza managementului ?
5. Ce trebuie să cuprindă o înregistrare referitoare la analiza
efectuată de management ?
98
98
Unitatea de învăţare 8. Calitatea totala si managementul calitatii totale
Cuprins
8.1. Introducere............................................................................................... 99
8.2. Competenţe .............................................................................................. 99
8.3. Calitatea totală şi managementul calităţii totale .................................. 100
8.3.1. Calitatea totală ( TQ ) ........................................................................... 100
8.3.1.1. Crearea calitatii..................................................................................... 103
8.3.1.2. Pregătirea “ TQ “.................................................................................. 103
8.3.1.3 Realizarea " T Q "................................................................................. 103
8.3.1.4. Menţinerea “ T Q “ .............................................................................. 103
8.3.1.5. Gestiunea “ T Q”................................................................................... 103
8.3.2. Managementul calităţii totale ( TQM )................................................. 105
8.3.2.1. Definirea "TQM" ................................................................................. 105
8.3.2.2. Principii de bază în “ TQM”................................................................. 105
8.3.2.3. Reguli în "TQM" .................................................................................... 106
8.3.2.4. Alte caracteristici ale " TQM " .............................................................. 106
8.3.2.5. Relaţia dintre “TQM” şi cultura organizaţiei....................................... 109
8.3.2.6 Aspecte ale conducerii organizaţionale................................................. 109
8.3.2.6.1. Caracteristici ale unui leader admirat .................................................. 109
8.3.2.6.2. Practici uzuale specifice leaderilor de succes ....................................... 110
8.3.2.6.3. Orientari privind conducerea organizatiei conform TQM .................... 110
8.4. Rezumat.................................................................................................. 111
8.1. Introducere
Calitatea totală, si managementul calitatii totale reprezintă o filozofie, o
politică, o strategie a întreprinderii; reprezintă scopul în contextul în care
actuala perioadă de dezvoltare se caracterizează prin promovarea largă a
liberului schimb şi mondializarea pieţelor. O asemenea constatare conferă
calităţii totale o importanţă cu totul aparte. Într-o perspectivă destul de
apropiată nu se va mai putea supravieţui, nicidecum rămâne competitiv,
ignorând problema calităţii şi acceptând ca pe o fatalitate producerea de
noncalitate.

Dupa parcurgerea acestei unitati de invatare cursanţii vor fi capabili să:
- definească calitatea totala;
- definească managementul calităţii totale;
99
99
- identifice concepţiile greşite în managementul calităţii totale;
- descrie crearea, pregătirea, realizarea, menţinerea şi gestiunea calităţii
totale;
- definească principiile de bază şi regulile în TQM;
- definească relaţia între TQM şi cultura organizaţiei;
- descrie caracteristicile liderilor de succes şi practicile uzuale specifice
acestora în conducerea organizatilor cu TQM.
Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare este de 2-3 ore.
8.3. Calitatea totală şi managementul calităţii totale

8.3.1. Calitatea totală “TQ”
Această concepţie a gestiunii calităţii nu este de dată recentă. Ea datează din anii ’50,
odată cu noile teorii lansate în SUA de W.E.Deming (supranumit părintele calităţii),
A.Feigenbaum, J.M.Juran şi P Crosby, care contestau vechile teorii tayloriste asupra
organizării ştiinţifice a muncii, aflate atâta vreme la baza succesului companiilor occidentale
(Fig. 17).
Benchmarking
TQM
Zero defecte
Sisteme ale calităţii
Costurile calităţii
Asigurarea calităţii
Fiabilitate şi Mentenabilitate
Planificarea activităţilor şi standarde ref.la calitate – Organizaţii

ale consumatorilor
Control static (SPC)
Inspecţie
Maistru
Operator
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Fig. 17. – Evoluţia conceptului de calitate şi a managementului calităţii
100
100
Orice noutate se constituie însă ca o sfidare a trecutului. La vremea apariţiei conceptului
de calitate totală, produsele americane dominau autoritar pieţele internaţionale, motiv pentru
care audienţa de care s-a bucurat acest concept a fost extrem de redusă. Economia americană
îşi putea permite să tolereze risipa şi mediocritatea. Controlul calităţii se efectua în uzină post
factum, iar clientului nemulţumit i se înlocuia produsul sau i se restituiau banii în interiorul
perioadei de garanţie. În domeniul serviciilor, noţiunea de calitate era cvasinecunoscută.
Economia japoneză, în perioada imediat următoare celui de-al doilea război mondial,
caracterizată printr-o slabă competitivitate, s-a dovedit foarte receptivă şi a constituit terenul
implementării principiilor şi practicii calităţii totale.
În 1950, J.U.S.E. (Japanese Union of Scientist and Engineers) a apelat la consultantul
american în probleme de inginerie industrială W.E.Deming pentru a ţine cursuri privind
controlul statistic al calităţii. Ele se adresau managerilor şi inginerilor şi vizau următoarele
aspecte:
- utilizarea ciclului PDCA, aşa-numitul ciclu Deming (Plan, Do, Check, Action,
respectiv proiectare, execuţie, verificare, măsuri de perfecţionare);
- importanţa acordată motivării şi implicării tuturor executanţilor;
- controlul procesului prin intermediul diagramelor de control şi utilizarea lor efectivă.
Ulterior, cursuri în Japonia a mai ţinut J.M.Juran (român de origine), pentru
managementul de nivel mediu, explicând rolul acestuia în promovarea activităţilor de control
al calităţii. El a creat un cadru în care controlul calităţii era privit ca un instrument de
management, realizând o deschidere pentru o abordare modernă a conceptului.
Cu acest suport, economia japoneză s-a impus pe piaţa mondială, produsele sale fiind
comparabile şi uneori chiar superioare calitativ celor occidentale.
În mod cu totul surprinzător, deşi convinşi de importanţa calităţii, managerii multor
întreprinderi occidentale nu se implică direct în acţiunile privind ameliorarea calităţii. Această
non-implicare are cauze diverse. Unul dintre motive ar fi acela că se consideră calitatea drept
un domeniu tehnic care trebuie lăsat deci în seama tehnicienilor. Alteori nu se realizează
importanţa sa pentru gestiunea afacerilor.
Exemple
Potrivit unui sondaj, cei mai mulţi dintre conducătorii de firme americane,
apreciază costul calităţii inferioare la mai puţin de 10% din cifra de afaceri.
Pentru aceştia non-calitatea este un rău necesar, un cost inevitabil şi suportabil
pentru a rămâne pe piaţă. Alte studii infirmă această ipoteză, demonstrând că
non-calitatea antrenează în industrie costuri de până la 25% din cifra de afaceri
în timp ce în Japonia costul non-calităţii se ridică la 5-7% din cifra de afaceri.
Dacă se consideră că profitul reprezintă 10-15% din veniturile unei întreprinderi
industriale se poate estima dinamica pe care o va realiza acesta în condiţiile
eliminării non-calităţii (chiar o cvadruplare).
Potrivit unui sondaj, cei mai mulţi dintre conducătorii de firme americane, apreciază
costul calităţii inferioare la mai puţin de 10% din cifra de afaceri. Pentru aceştia non-calitatea
este un rău necesar, un cost inevitabil şi suportabil pentru a rămâne pe piaţă. Alte studii
infirmă această ipoteză, demonstrând că non-calitatea antrenează în industrie costuri de până
la 25% din cifra de afaceri în timp ce în Japonia costul non-calităţii se ridică la 5-7% din cifra
de afaceri. Dacă se consideră că profitul reprezintă 10-15% din veniturile unei întreprinderi
industriale se poate estima dinamica pe care o va realiza acesta în condiţiile eliminării non-
101
101
calităţii (chiar o cvadruplare). Există părerea greşită după care vina pentru calitatea slabă o
poartă operatorii.
La o privire mai atentă se constată, iar studiile o demonstrează, că aceştia se fac
vinovaţi doar pentru 20% dintre erori, restul fiind atribuit celorlalţi lucrători, furnizorilor şi
managementului:
P.Crosby, recunoscut expert american în domeniul calităţii, afirmă “calitatea este
gratuită”, ceea ce costă este non-calitatea, adică cheltuieli ocazionate de corectarea a ceea ce
nu s-a făcut bine de prima dată.
Concepţii greşite despre calitate
Exemple
- Calitatea este scumpă;
- Calitatea este un grad de excelenţă;
- Calitatea este tot ce este la modă sau de lux;
- Calitatea este realizată în producţie;
- Responsabil pentru calitate este compartimentul de control al calităţii.
Cele patru “surse de non-calitate” sunt reprezentate de diferenţa între: cerinţe -

percepţie; percepţie - specificaţie; specificaţie - realizare; calitate reală - modul de
comunicare.
Punerea în practică a conceptului de calitate totală nu se poate realiza conform unei
reţete unice. Japonezii au fost primii care au sesizat că tot ceea ce conţine cuvântul control
obligă la luarea în calcul a factorilor culturali şi sociali-umani. Tot ei au conferit controlului
calităţii o nuanţă proprie, mai agreabilă şi care între timp s-a integrat spiritualităţii japoneze.
Introducerea calităţii totale este însoţită de apariţia unor rezultate semnificative abia
după câţiva ani de la declanşarea procesului. Acest fapt nu trebuie să conducă la concluzia că
firma şi-a atins obiectivele, cu alte cuvinte că procesul a atins nivelul maturităţii, după acest
interval de timp. Acceptarea controlului calităţii totale impune o schimbare de fond a viziunii,
de la una pe termen scurt la una pe termen lung.
Pentru a realiza calitatea totală este util a cunoaşte şi gestiona ansamblul activităţilor
care plecând de la cunoaşterea clientului şi a nevoilor sale, permit satisfacerea şi depăşirea
aşteptărilor acestora.
Tabelul 3
Să ne reamintim...
Aspectele calităţii şi ale Utilizator Producător
costurilor
1 2 3
O necesitate de satisfăcut Un produs realizat de
Subiectul contractului producător
* Conform scopului dorit
* Valoare de întrebuinţare
Definirea calităţii
cel puţin egală cu preţul
Conformcu
102
102
plătit specificaţia
* Disponibil la timpul
potrivit (JIT)
Costul utilizării (incluzând
Cost preţul iniţial, costurile de Costurile calităţii
operare şi întreţinere,
depreciere etc)
Responsabilitatea pentru De-a lungul întregii vieţi În timpul perioadei de
menţinerea în serviciu utile a produsului garanţie
Piesele de schimb Un rău necesar O afacere profitabilă
Puncte de vedere contradictorii între producători şi utilizatori

Acest ansamblu de activităţi formează ciclul calităţii subîmpărţit în patru faze: crearea,
pregătirea, realizarea şi menţinerea produsului finit.
8.3.1.1. Crearea calităţii cuprinde definirea nevoii de satisfăcut, elaborarea

conceptului de produs şi dezvoltarea produsului, ceea ce în final va duce la stabilirea
specificaţiilor. Definirea nevoii constă în a stabili caracteristicile pe care produsul trebuie să le
satisfacă. Prima şi cea mai importantă dintre aceste caracteristici este aptitudinea la utilizare
urmată de cele relative la durabilitate, fiabilitate, mentenabilitate etc. Calitatea produsului
poate fi intrinsecă şi extrinsecă. Caracteristicile de produs influenţează calitatea intrinsecă, în
timp ce dimensiunea extrinsecă depinde de percepţia consumatorului.
8.3.1.2. Pregătirea “TQ” vizează asigurarea cu echipamente, metode de lucru, forţa

de muncă etc. Se impune evaluarea capacităţii de forţă de muncă de a realiza nivelurile de
performanţă cerută. Nu este suficient ca forţa de muncă să fie bine pregătită; trebuie în plus
motivată corespunzător. Este util a asigura un climat agreabil, iar personalul să fie sensibilizat
la importanţa lucrului bine făcut. Numeroase întreprinderi, în special japoneze, au introdus
programe ale cercurilor de calitate pentru a motiva personalul la identificarea şi rezolvarea
problemelor privind calitatea (dar nu numai) din cadrul întreprinderii.
8.3.1.3. Realizarea “TQ” include recepţia intrărilor de materiale, transformarea lor în

produse finite, stocarea temporară a produselor, ambalarea şi expedierea lor. În această fază se
regăsesc sistemele de control a calităţii. Actualmente se recurge tot mai mult la utilizarea unui
ansamblu de tehnici statistice pentru controlul calităţii ceea ce a condus la denumirea de
controlul statistic al calităţii.
8.3.1.4. Menţinerea “TQ” se referă la ansamblul de activităţi menite a-l satisface pe

consumator. În această fază produsul finit este depozitat, transportat, instalat şi distribuit
înainte de consum, existând probabilitatea deteriorării sale. Aceasta reclamă un ansamblu de
măsuri de prevenire asumate în general, chiar de producător.
Ciclul calităţii poate fi aplicat atât în cazul realizării unui produs, cât şi unui serviciu.
Trebuie să existe însă certitudinea că toate activităţile ciclului sunt corect efectuate şi că orice
eroare este prompt corijată şi analizată pentru a nu se mai repeta în viitor.
8.3.1.5. Gestiunea “TQ” este o componentă a gestiunii întreprinderii. Ea reprezintă

un ansamblu de activităţi având drept scop realizarea unui anumit număr de obiective printr-o
utilizare optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, organizare,
conducere, control şi asigurare.
103
103
- Planificarea constă în a defini pentru fiecare individ, serviciu sau compartiment al
întreprinderii calitatea (totală) de realizat şi determinarea mijloacelor necesare atingerii
acesteia. Aceasta presupune cunoaşterea nevoilor clientului intern şi extern şi a elementelor
necesare depăşirii acestora.
- Organizarea constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor,
precum şi punerea în practică a sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea acestei
calităţi.
- Conducerea este aspectul gestiunii care regrupează toate aspectele vizavi de
resursele umane: motivarea şi mobilizarea personalului, adoptarea unui stil de gestiune
permiţând atingerea obiectivelor prestabilite şi rezolvarea conflictelor interne.
- Controlul constă în măsurarea rezultatelor şi compararea acestora cu obiectivele
iniţiale, determinându-se ecartul existent.
- Asigurarea “TQ” reprezintă ansamblul activităţilor preventive, având drept scop
obţinerea performanţelor preconizate şi corecta aplicare a activităţilor relative la planificare,
organizare, conducere şi control, astfel încât să existe garanţia unui nivel optim de calitate.
Controlul calităţii totale presupune satisfacerea clienţilor nu numai în ceea ce se referă
la performanţele produsului sau serviciului, ci de asemenea la livrarea cantităţii solicitate,
respectarea termenului prevăzut şi a locului cuvenit, în condiţiile celui mai mic cost,
performanţă care trebuie realizată de prima şi de fiecare dată. Aici se include, de asemenea,
relaţiile cu clienţii actuali şi potenţiali, precum şi procesul administrativ mergând de la
lansarea comenzii până la plata facturii de către beneficiar.
Calitatea totală nu se limitează în consecinţă la produse sau tehnici. Ea se extinde la
performanţele întreprinderii, economice, sociale, comerciale, tehnice sau strategice
cuprinzând calitatea tuturor mijloacelor utilizate pentru a realiza calitatea totală:
- conducerea întreprinderii;
- marketingul şi producţia;
- gestiunea financiară şi a personalului;
- alegerea furnizorilor şi relaţiile cu aceştia;
- selectarea distribuitorilor şi colaborarea cu ei;
- raporturile cu clienţii şi cu diverse instituţii.
În cartea sa “Ce este controlul calităţii totale: calea japoneză” K. Ishikawa remarca
faptul că metamorfoza unei întreprinderi în sensul adoptării principiilor calităţii totale
presupune respectarea următoarelor cerinţe:
a). A face din calitate prioritatea numărul unu. Calitatea este cea mai sigură cale de a
asigura profitabilitatea pe termen lung.
b). Concentrarea asupra consumatorului.
c). Atenţia acordată prevenirii producerii de con-calitate. A detecta produsele cu erori
şi a le separa nu este în spiritul conceptului de calitate totală. Adevărata calitate presupune
instruirea oamenilor în practici corecte, schimbarea la nevoie a proiectelor politicilor şi
procedurilor ca şi asigurarea că cerinţele consumatorilor sunt cunoscute şi avute în vedere în
fiecare fază a procesului.
d). Conducerea prin date fapt ce reprezintă utilizarea sistematică a acestora în luarea
deciziilor. Trebuie evitată tendinţa de a eluda problemele dificile pentru a nu se ajunge la date
false, care să penetreze canalele informaţionale şi să vicieze deciziile întreprinderii.
e). Implicarea totală a salariatului, fapt ce permite saltul de la postura de simplu
executant la aceea de proiectant şi de rezolvator de probleme. Managerul trebuie să se
metamorfozeze din controlor în sprijinător al activităţilor subordonaţilor.
Controlul calităţii presupune o gestiune autentic participativă, autocontrol şi exigenţă
sporită faţă de munca proprie, cât şi faţă de munca celor cu care se intră în contact.
104
104
Economia românească are astăzi nevoie, poate mai mult ca oricând, de reconsiderarea
conceptului de calitate. Accentul pus predominant pe cantitate, tremen de livrare şi costuri,
într-un trecut nu prea îndepărtat, a diminuat sensibil interesul pentru performanţă.
Succesul integrării într-o Europă unită este condiţionat de măsura în care vom şti să
valorificam ceea ce este nou, inclusiv în domeniul calităţii. De aceea, adoptarea unei strategii
privind controlul calităţii totale, ţinând seama de particularităţile noastre locale şi culturale,
poate să asigure acel salt menit a pune pe picior de egalitate firmele româneşti şi cele străine
pe pieţele internaţionale.
8.3.2. Managementul calităţii totale

8.3.2.1. Definirea managementului calităţii totale
În definirea managementului total al calităţii (Total Quality Management – TQM), pot fi
puse în evidenţă mai multe orientări.Conform ISO 8402 – “Sistem de conducere al unei
organizaţii, concentrat asupra calităţii bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care
vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi
membrii organizaţiei şi pentru societate”.
Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă
filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate
activităţile şi procesle acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-I aducă beneficii pe termen
lung.
În opinia lui Drummond, de pildă, TQM reprezintă o filozofie în afaceri, bazată pe
satisfacerea cerinţelor clienţilor, prin orientarea spre calitate a întregii organizaţii.
Koller defineşte TQM ca reprezentând “o modalitate sistematică de conducere a
rezultatelor unei organizaţii. TQM implică strategii noi de management, schimbări în cultură
şi infrastructură, instrumente şi tehnici care să determine pe toţi membrii organizaţiei să
colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de către client”.
Vorbind de “cultura TQM” a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori
ale acesteia:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt;
- argumentaţi cu date, nu improvizaţi;
- fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi;
- implicaţi întregul personal;
- TQM nu reprezintă un program distinct;
- TQM este un proces “uman-intensiv” şi nu “capital-intensiv);
- promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.
8.3.2.2. Principii de bază ale “TQM”

P.1. Crează şi asigură stabilitatea scopului, pentru a putea cere îmbunătăţiri.
P.2. Adoptă noua filozofie - Q.F. - Quality first
- Z.D. - Zero defects
P.3. Încetează să fi dependent de inspecţiile masive de calitate. Previne
defectele.
P.4. Îmbunătăţeşte funcţionarea sistemelor şi priveşte tot timpul spre viitor.
P.5. Instituie sisteme de învăţare.
P.6. Instituie sisteme de învăţare a conducerii (cursuri de management).
P.7. Elimină reticenţele, ezitările şi frica.
105
105
P.8. Doboară barierele dintre angajaţi, indiferent de nivelul ierarhic la care
aceştia se află.
P.9. Elimină vorbăria, banalităţile, lozincile, minciunile şi ţapii ispăşitori.
P.10. Doboară barierele ce împiedică afirmarea valorică a mândriei de a munci.
P.11. Instituie un program riguros de educaţie şi învăţare permanentă.
(Recurgere la cultură şi civilizaţie).
P.12. Iniţiază schimbări, fii dinamic.
8.3.2.3. Reguli în “TQM”

R.1. Beneficiarul e primul şi cel mai important.
R.2. Atenţie permanentă pentru îmbunătăţiri continue.
R.3. Respectă angajatul şi implică-l în procesele de îmbunătăţire.
R.4. Educă-l şi învăţaţi-l tot timpul.
R.5. Gândeşte statistic, utilizează metode statistice pentru prefigurarea
viitorului.
R.6. Gândeşte-te să previi, mai curând decât să detectezi.
R.7. Măsoară tot timpul performanţa.
R.8. Încearcă să standardizezi majoritatea procedurilor.
R.9. Crează designul calităţii.
R.10. Aliază-te, fă-ţi parteneri buni printre cei care îţi vând produsele.
R.11. Fă în aşa fel încât toate funcţiile să coopereze.
R.12. Iniţiază schimbări sau evenimente de tip cultural.
R.13. Asigură o calitate managerială maximă.
Nu uita: PRETUTINDENI ÎN LUME E O CĂUTARE CONTINUĂ DE

PERSOANE CARE AU ABILITATEA DE A CONDUCE EFECTIV.
8.3.2.4. Alte caracteristici ale “TQM”

Managementul calităţii totale înseamnă deasemenea:
- continua îmbunătăţire a produselor, serviciilor, proceselor, sistemelor care să
adauge valori noi percepţiei clientului;
- creativitate;
- participarea întregului personal la acest efort.
- Managementul calităţii prin realizarea Sistemului calităţii;
- Calitatea managementului implicând Calitatea deciziilor;
- Identificarea şi înţelegerea clienţilor (externi şi interni);
- Înţelegerea conceptului calităţii în contextul general al afacerii:
 − cine
 − cum

- analiza funcţională 
 − cand
 − unde
- costurile calităţii (investiţii, personal, laborator, încercări, măsurări,
evaluări, modificări, instruire etc.).
- Existenţa unui sistem de asigurare a calităţii (de ex. conf. standardului
ISO 9000
- Proces continuu de îmbunătăţire a calităţii:
- angajament al conducerii;
106
106
- implicare a întregului personal;
- instruire permanentă;
- lucrul în echipă;
- accent pe funcţia de prevenire, măsurarea/monitorizarea obiectivelor.
- Utilizarea unor tehnici şi metode specifice:
- controlul statistic al proceselor (SPC);
- tehnici de rezolvare a problemelor;
- responsabilitate.
- Ce aduce nou TQM
Tabelul 4
Să ne reamintim...
Organizaţie tradiţională Organizaţie cu TQM
Obţinerea profitului, urmată de Profitul se realizează prin

satisfacerea clienţilor satisfacerea clienţilor
Orientare prin detectarea problemelor Orientare prin prevenirea apariţiei

problemelor
Cheltuieli reduse cu instruirea Cheltuieli mari cu instruirea

personalului personalului
Confuzie în ceea ce priveşte Claritate în ceea ce priveşte

obiectivele propuse şi rolurile obiectivele propuse şi rolurile
diferitelor funcţii în realizarea diferitelor funcţii în realizarea
calităţii calităţii
- Definirea termenului de implicare a salariaţilor

Implicarea salariaţilor înseamnă participarea fără rezerve la activitatea organizaţiei:
- Folosirea constructivă a timpului;
- Atenţia la detalii;
- Acceptarea depunerii de efort suplimentar;
- Acceptarea schimbării;
- Cooperarea cu ceilalţi salariaţi;
- Aprecierea încrederii;
- Conştientizarea nevoii de dezvoltare individuală;
- Satisfacţia dată de aptitudinile şi abilităţile dobândite.
Modelul de implicare a salariaţilor este bazat pe 3 coordonate principale:

- Sentimentul de apartenenţă la organizaţie:
- se clădeşte pe loialitate
- se crează de manageri prin asigurarea că salariaţii sunt:
- informaţi;
- implicaţi;
- participanţi la împărtăşirea succesului.
- Sentimentul de satisfacţie dat de locul de muncă
107
107
- Se clădeşte pe motivarea personalului
- Se realizează prin:
- încredere;
- mândrie;
- responsabilitate faţă de rezultatele obţinute.
- Încredere în management
- Încrederea este subliniată (Fig. 18) prin atenţia acordată:
- autorităţii şi calităţii exercitării procesului decizional;
- dedicării interesului faţă de organizaţie (atingerii obiectivelor propuse);
- competenţa manageriala şi profesională.
APARTENENŢĂ SATISFACŢIE LA
LA LOCUL DE
ORGANIZARE MUNCĂ
IMPLICAREA
SALARIAŢILOR
ÎNCREDERE ÎN
MANAGEMENT
Fig. 18. Implicarea salariaţilor
Reacţii specifice la un nou program TQM:
Exemple
- De ce tocmai noi?
- O minune nu ţine decât trei zile!
- De ce să schimbăm? N-are rost!
- Vorbe goale!
- Asta-i pentru alţii!
- Toate-s vechi le ştim noi!
- E doar un moft al conducerii!
108
108
TQM începe prin schimbarea stilului managerial:
Exemple
Initial: Final:
- Dictatorial - Deschis
- Birocratic - Flexibil
- Autocratic - Democratic
- Profitor - Atent, cu solicitudine
- Supradimensionat - Subdimensionat
- Centralizat - Descentralizat
- De comandă - De implicare
8.3.2.5. Relaţia dintre TQM şi cultura organizaţiei

Cultura organizaţiei reprezintă:
- setul de percepţii, valori, atitudini, credinţe şi sperante împărtăşite de
membrii organizaţiei.
Componentele ei sunt:
- comportări tipice observabile (ritualuri, ceremonii, limbaj);
- norme de comportare implicite;
- valori dominante (lucru în echipă, calitatea, importanţa preţului
calităţii);
- “regulile jocului”;
- comunicarea;
- sentimentul existenţei unui anumit consens.
Managementul inferior calitativ se manifestă prin (aspecte patologice):
Exemple
- minciună; suspiciune; lipsa de comunicare; confuzie; muşamalizare;
întârzierea informaţiilor; rigiditate în relaţii; incompatibilităţi la locul de
muncă; dezordine în activităţi; frica (este şi cauză şi efect); lipsa respectului de
sine; presiune politică; inflexibilitate; egoism, inaccesibilitate; neseriozitate,
valori trecute în derizoriu.
8.3.2.6. Aspecte ale conducerii organizaţionale

8.3.2.6.1. Caracteristicile unui leader admirat
Exemple
- onest; priveşte spre viitor; te inspiră; competent; gândeşte pozitiv;
îşi susţine angajaţii; cu mintea deschisă; inteligent; consecvent;
te poţi baza pe el; curajos; cooperează; are imaginaţie; are grijă de
angajaţi; e hotărât; matur; ambiţios; loial; are autocontrol;
independent; are simţul umorului; are capacitate de delegare a
responsabilităţii; e stimulativ; susţine iniţiativele angajaţilor.
109
109
8.3.2.6.2. Practici uzuale specifice leaderilor de succes
Să ne reamintim...
- Acceptă promovarea noului ( caută rapid şansele cele mai bune, experimentează şi
riscă-îşi asumă riscul).
- Inspiră o viziune împărtăşită ( are viziune de viitor, la care ştie să-i convertească
şi pe alţii).
- Îi determină (şi) pe ceilalţi să acţioneze (alcătuieşte şi consolidează colaborări, îi
susţine permanent pe colaboratori).
- Structurează trasee (căi) prin exemplu personal ( prin planificarea unor mai mici
bucurii/câştiguri/victorii intermediare).
- Încurajează prin sentiment ( recunoaşte contribuţia individuală, sărbătoreşte
realizările).
Construiţi un model virtual pentru un lider de succes utilizând

caracterizările din text.
8.3.2.6.3. Orientări privind conducerea organizaţiei conform “TQM”

Lucrări absolut normale în conducere:
- Într-o organizaţie nu există hotărâri individuale.
- Toate deciziile majore se iau în comun.
- Toţi membrii organizaţiei, chiar situaţi în poziţiile cele mai umile (cu
salariile cele mai mici) pot avea o influenţă semnificativă asupra acestor
decizii.
- Dacă “clientul” (beneficiarul) are rolul hotărâtor în scopurile organizaţiei,
atunci desigur cei care se ocupă de relaţiile cu clientul vor deveni persoane
cu influenţă în decizii.
- Rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor se pot îmbunătăţii nu numai prin
îmbunătăţirea performanţelor fiecărui individ, cât mai ales prin găsirea
căilor şi mijloacelor prin care toţi membrii organizaţiei pot fi implicaţi în
găsirea soluţiilor şi deciziilor optime.
- Timpul şi atenţia date implicării altora pot fi costisitoare, dar, pe termen
lung, nu atât de costisitoare ca ratarea luării unor decizii corecte. Această
ratare este preţul plătit întotdeauna de administraţiile autocratice (tiranice).
- Chiar dacă nu observi o încetinire a ritmului, nu fă greşeala să crezi că ea nu
se intâmplă. De multe ori, chiar cei mai implicaţi nu mai sunt capabili să
realizeze că tocmai ei nu mai sunt în stare de performanţa optimă.
- Sunt multe blocaje în performanţele organizaţionale. Conducătorul inteligent va
încerca să le înţeleagă şi să le îndepărteze.
- Nici o organizaţie nu poate fi eficientă fară un sistem de comunicare eficient pe
toate direcţiile.
- De obicei, este mai periculos sa acţionezi când nu deţii suficiente informaţii, decât
să încetineşti puţin ritmul până obţii informaţiile de care ai nevoie.
- Persoana aflată în rolul executiv maxim trebuie să înţeleagă bine ce
aşteaptă ceilalţi, privitor la rezolvarea problemelor şi de asemenea, trebuie
110
110
sa ştie bine cum îşi văd ceilalţi rolul în găsirea soluţiilor şi luarea deciziilor.
- Nu te aştepta ca organizaţia ta să se schimbe foarte repede de la rău la bine.
Toate schimbările sunt graduale, lente. Lasă timpul să lucreze în favoarea ta
şi a organizaţiei.
- Desigur, în final, oamenii vor susţine ceea ce ei au creat sau determinat.
Dacă sunt chemaţi în procesul de luare a deciziilor, vor fi cu mult mai
responsabili privitor la respectarea acestor decizii.
Elaboraţi un model conceptual aferent TQM, utilizând principiile de

bază, caracteristici si acţiuni specifice pentru dezvoltarea acestuia,
prezentate anterior în lucrare .
8.4. Rezumat
Pentru a înţelege modul de utilizare al TQM într-o organizaţie, în prima
parte a unităţii de învăţare a fost definită calitatea totală şi caracteristicile acesteia.
Astfel a fost prezentat modul de evoluţie al TQ şi TQM în decursul timpului cu
exemple pentru diverse abordări. S-au făcut referiri la crearea, pregătirea,
realizarea, menţinerea şi gestiunea “TQ”. S-a definit apoi TQM , principiile şi
regulile care stau la baza funcţionării acestuia. S-au prezentat alte caracteristici ale
TQM şi relaţia care se stabileşte cu cultura organizaţională. Sunt descrise
caracteristicile unui lider de succes şi practicile specifice utilizate de acesta în
conducerea unei organizaţii conform TQM.

1. Definiţi calitatea totală (TQ)
2. Prezentaţi principalele activităţi care concură la realizarea
calităţii totale (TQ)
3. Definiţi managementul calităţii totale (TQM)
4. Care sunt principiile de bază şi regulile în TQM ?
5. Caracterizaţi un lider de succes şi descrieţi practicile acestuia în
managementul unei organizaţii (cu TQM)
111
111
Unitatea de învăţare 9. Costurile calitatii
Cuprins
9.1. Introducere............................................................................................. 112
9.2. Competenţele unităţii de învăţare......................................................... 112
9.3. Costurile calitatii ................................................................................... 113
9.3.1. Optimizarea costurilor calităţii ............................................................. 113
9.3.2. Gestionarea costurilor calităţii ............................................................. 119
9.3.2.1. Metodologia ........................................................................................... 120
9.3.2.2.. Descompunerea costurilor calităţii pe elemente ................................... 120
9.3.2.3. Nomenclatorul costurilor calităţii ......................................................... 122
9.4. Rezumat.................................................................................................. 133
9.1. Introducere
Aşa cum s-a arătat în unitatea de învăţare precedentă, în multe cazuri
calitatea este percepută ca un atribut a unui mod existenţial, ca un grad de
excelenţă etc. Calitatea însă este o caracteristică reală a unui produs şi se află
într-o relaţie extrem de strânsă cu acesta, începând din faza de proiectare. În
momentul actual pentru ca un produs să fie competitiv, pe lângă caracteristicile
tehnico-calitative, trebuie să ofere un raport calitate/preţ optim. În această unitate
de învăţare, în prima parte se prezintă o analiză a mai multor factori care concură
la obţinerea optimului în domeniul calităţii printr-un sistem de corelare şi
management performant.

Dupa parcurgerea acestei unitati de invatare cursanţii vor fi capabili să:
- definească costurile calităţii;
- identifice raportul care se stabileşte între activităţile de proiectare, fabricaţie
şi cerinţele beneficiarului;
- identifice optimul costurilor calităţii;
- gestioneze costurile calităţii;
- identifice componentele costurilor calităţii pe elemente comparate;
- descrie nomenclatorul costurilor calităţii.
112
112
9.3. Costurile calităţii
9.3.1. Optimizarea costurilor calităţii

În relaţiile din sistemul de conducere economică a calităţii producţiei, un rol important
îl au cheltuielile ce se fac pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi implicit a valorii de
întrebuinţare. De aceea, există o legătură între producător şi beneficiar, care se bazează pe
legătura dintre calitatea producţiei şi valoarea de întrebuinţare, fig.19
Cerinţe neexprimate
Fc. de proiectare Conformitatea de către client
nu satisface proiectului cu
cerinţele cerinţele
cumpărătorului
CUMPĂRĂTOR
PROIECTARE
Repere respinse de
producător dar care
satisfac necesităţile
cumpărătorului
Repere conforme
cu proiectul dar FABRICAŢIE
care nu satisfac
cumpărătorul
Cerinţele
Repere neconforme cumpătrătorului
cu cerinţele sunt satisfăcute
proiectului
Fig. 19. Relaţia între producător şi cumpărător
Pentru ca acest sistem să fie menţinut în permanenţă în echilibru, trebuie să se

determine nivelul de calitate care satisface mai deplin cerinţele beneficiarului, cu cheltuieli
minime. Legătura dintre calitate şi cheltuieli se prezintă în diagrama din Fig. 20.
113
113
Cheltuieli Efectul economic
Nivelul
pentru obţinut prin
Calitatea valorii de
calitate îmbunătăţirea valorii
întrebuinţare
de întrebuinţare
Fig. 20. - Legătura dintre calitate şi cheltuieli
Se ştie că un produs este executat pentru a se vinde. Pentru aceasta este necesar să se
ştie ce trebuie să se producă şi care sunt cerinţele beneficiarului, fapt ce rezultă din studiul
pieţii. Pe piaţă apare confruntarea dintre ofertă şi cerere. Corelaţia dintre cerere şi ofertă se
prezintă în diagrama din Fig. 21.
Fig. 21. - Corelaţia dintre cerere şi ofertă
Din Fig. 21 rezultă că linia C – C1 reprezintă cererea, iar prin linia O – O1 se reprezintă
dreapta ofertei. Cererea se poate schimba repede şi este necesară o perioadă de timp pentru a
pune de acord cererea cu oferta. O dată cu creşterea cheltuielilor, creşte şi calitatea, dar
trebuie găsit un optim care să aducă un beneficiu maxim.
114
114
Experienţa obţinută în urma aplicării controlului statistic şi prospectării pieţei în
diverse ţări şi sectoare de producţie arată că, prin folosirea judicioasă a acestora se ajunge la
situaţia ca procesul tehnologic să fie dirijat în urma studierii concluziilor formulate pe baza
eşantioanelor luate periodic, obţinându-se efecte economice mărite.
Ţinând seama de cerinţele pieţei , este necesar ca raportul între calitate şi costuri să fie
optimizat. La obţinerea produselor nu se pune problema exclusivă a unei calităţi maxime, ci a
unui raport favorabil între cheltuielile de producţie şi rezultatele obţinerii unei calităţi optime.
Trebuie avut în vedere că nu există o necesitate exclusivă pentru calităţi superioare a
căror obţinere necesită cheltuieli mari, consumatorii fiind interesaţi să cumpere produse
fiabile şi uşor mentenabile.
Aceasta face ca planul şi stimularea calităţii să fie astfel orientate încât producţia să nu
urmărească exclusiv calitatea cea mai bună posibilă, ci calitatea care sub raportul valorii de
întrebuinţare este optimă – ţinând seama de cheltuielile de producţie.
Optimul reprezintă instrumentul de măsură pentru aprecierea produselor şi a
producţiei în condiţiile economiei de piaţă.
Pentru a ilustra optimum beneficiarului şi al furnizorului se prezintă diagrama care
reprezintă nivelul calităţii optime şi al cheltuielilor corespunzătoare calităţii şi se consideră
tipică în tendinţa ei (Fig. 22).
x - nivelul calităţii; x1 - optimul calităţii (beneficiul - cheltuielile)

x2 - beneficiul efectiv împărţit la cheltuieli
Fig. 22. - Stabilirea calităţii optime
La această analiză se pleacă de la considerentul că o creştere a calităţii nu se

recomandă, dacă beneficiul realizat nu este mai mare decât creşterea cheltuielilor, conform
relaţiei cx < bx. Înainte şi după această zonă, cheltuielile depăşesc beneficiul obţinut. Pentru
obţinerea calităţii optime se menţionează două căi:
a). maximum util pentru consumatori b(x) – c(x) → max.
b). maximum util pentru producător b(x) → max.
Diferenţa între a şi b din diagramă este considerată ca principala cauză a numeroaselor
confruntări în domeniul controlului de calitate.
Optimizarea costurilor calităţii se prezintă în diagrama din Fig. 23 unde se urmăreşte
diferenţa dintre calitatea bazată pe dezvoltare şi calitatea care respectă întocmai condiţiile
modelului iniţial dat.
115
115
Exemple
Fig. 23. - Optimizarea costurilor calităţii

Analizând diagrama din Fig. 23, se constată îmbunătăţirea calităţii pe linia 2, (este cea
mai economică), o scădere pe linia 1, reduce costurile cu a iar beneficiul cu b > a. O creştere
pe linia 3 urcă beneficiul calităţii cu d, costurile cu valoarea c > d.
Pentru calitatea produselor care respectă fidel modelul iniţial, se poate stabili un optim
exprimat prin cele mai reduse cheltuieli, reprezentat în Fig. 24.
Exemple
Fig. 24. - Exprimarea optimului prin cele mai reduse cheltuieli
116
116
Măsura în care produsul corespunde calităţii din standarde, norme interne sau
contracte reprezintă calitatea unei producţii conformă cu standardul. Cu cât creşte fidelitatea
faţă de standard scad pierderile pe care le-au prilejuit rebuturile, în schimb cresc costurile de
control.Presupunând costul de producţie constant, cel mai favorabil punct al cheltuielilor
totale comparativ cu calitatea optimă se situează la intersecţia celor două curbe care rezultă
din conformitatea cu modelul.O mare importanţă în creşterea costurilor o au cheltuielile legate
de remediarea defectelor constatate la recepţie şi a viciilor ascunse; cheltuielile pentru
lichidarea rebuturilor; penalizările pentru întârzierea remedierilor.Aplicarea controlului
statistic conduce la obţinerea eficienţei economice prin: economii de materiale şi reducerea
pierderilor tehnologice.Corelaţia dintre defectele de fabricaţie şi cheltuieli, se prezintă în
diagrama din Fig. 25.
Exemple
Fig. 25. - Corelaţia dintre defectele de fabricaţie şi cheltuieli

Ka - participaţia medie de defecte; Kv - cheltuieli;
p0 - procentul minim al cheltuielilor
De ce este important să fie cunoscute costurile calităţii?
- Permit înţelegerea implicaţiei financiare, a lipsei calităţii şi a eficienţei

alocării bugetului;
- Permit identificarea de către conducere a problemelor cauzate de lipsa
calităţii şi a căilor de îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a costurilor;
- Permit stabilirea priorităţilor problemelor de calitate în luarea deciziei;
- Permit monitorizarea atingerii obiectivelor în domeniul calităţii.
De ce este importantă calitatea

- Îmbunătăţeşte productivitatea;
- Creşte profitabilitatea,
- Reduce costurile calităţii;
- Creşte segmentul de piaţă;
- Îmbunătăţeşte competitivitatea.
117
117
Pentru a inţelege mai bine modul cum relationează acesti factori in Fig. 26 aceştia sunt
prezentaţi sub forma unei scheme logice.
Îmbunătăţirea calităţii Îmbunătăţirea calităţii

produselor procesului de producţie
Valoare percepută
Preţuri mai mari
mai mare
Creşterea
Creşterea cifrei Scăderea costurilor
segmentului de
de afaceri de producţie
piaţă
Creşterea
profiturilor
Fig. 26. – Calitatea şi profitabilitatea
118
118
9.3.2. Gestionarea costurilor calităţii
Pentru a face faţă puternicei concurenţe care există într-o economie de piaţă, firmele
sunt obligate să realizeze permanent produse sau servicii de înaltă calitate şi la preţuri cât mai
scăzute, pentru a crea condiţii obţinerii beneficiilor. Conform acestui deziderat este important
ca eficacitatea sistemului calităţii să fie măsurată în termeni financiari, care creează premisele
identificării rapide a sectoarelor unde apar probleme. Determinarea costurilor calităţii se
impune prin faptul că ordinul lor de mărime este de aproximativ 20% (în unele cazuri chiar
mai mult) din cifra de afaceri a unei firme, iar analizarea lor constituie o bază reală pentru
ridicarea rentabilităţii firmei.
Ca urmare, se impune stabilirea în cadrul fiecărei firme, a unei metodologii riguroase
pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau serviciilor, precum şi pentru urmărirea
şi analizarea lor. Se descrie o metodologie de întocmire a bilanţului costurilor calităţii pe total
şi pe categorii de cheltuieli, destinat analizei şi luării deciziilor.
Bilanţul costurilor calităţii este instrumentul cu ajutorul căruia conducerea firmei,
poate urmări în timp, evoluţia calităţii prin prisma costurilor aferente acesteia. Bilanţul
costurilor calităţii oferă posibilitatea cunoaşterii punctelor critice pentru reducerea
cheltuielilor neeconomice, precum şi pentru stabilirea şi repartizarea fondurilor necesare
acţiunii de îmbunătăţire a calităţii produselor.
Gestionarea costurilor calităţii, reprezintă ansamblul activităţilor de conducere a
calităţii prin costurile generate în toate etapele de realizare a produselor de la concepţie,
proiectare, până la livrarea lor la beneficiari şi urmărirea lor în exploatare.
Gestionarea costurilor calităţii utilizează informaţii primite din procesul de producţie
cât şi din exploatarea produselor.
Costurile calităţii reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate de activitatea de
cercetare, proiectare, producţie, circulaţia mărfurilor şi prestarea de servicii în vederea
asigurării şi menţinerii calităţii şi a producţiei. Sub acest aspect, costurile calităţii incumbă
cheltuieli evitabile şi inevitabile.
Pentru cunoaşterea mărimii şi a felului cheltuielilor evitabile, acestea s-au structurat pe
următoarele categorii:
a). Costurile prevenirii defectelor reprezintă suma cheltuielilor efectuate de cercetarea,
proiectarea precum şi de orice acţiuni întreprinse în scopul prevenirii sau reducerii riscului de
apariţie a defectelor.
b). Costurile identificării defectelor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în
cadrul activităţii de inspecţie a calităţii prin atestarea conformităţii produselor cu prescripţiile
de calitate.
c). Costurile defectelor (non-calitatea) reprezintă totalitatea pierderilor datorate
deficienţelor de calitate. Această categorie de costuri trebuie reflectată în cele două situaţii:
- Costurile defectelor interne (constatate la producător) reprezintă totalitatea
pierderilor datorate abaterilor de la calitatea de conformanţă înaintea livrării produsului la
beneficiar.
- Costurile defectelor externe (constatate la beneficiar) reprezintă totalitatea pierderilor
datorate abaterilor de calitate, constatate după livrarea produsului la beneficiar.
Nomenclatorul costurilor calităţii (Anexa A), reprezintă forma de organizare contabilă
a metodologiei de determinare, urmărire şi reflectare a costurilor pe cele trei categorii
menţionate.
119
119
9.3.2.1. Metodologia
Pentru asigurarea cu informaţii se stabilesc următoarele servicii şi compartimente care
emit documente primare purtătoare de informaţii:
- serviciul proiectare - tehnologie;
- serviciul personal;
- departamentul calitate;
- serviciul financiar.
Toate documentele primare purtătoare de informaţii cu privire la costurile calităţii vor
purta obligatoriu ştampila cu inscripţia “Gestiunea calităţii”.
Documentele purtătoare de informaţii generate de serviciile şi compartimentele
funcţionale menţionate la punctul 5.2.1., sunt următoarele:
- tabel de ponderi;
- bonul de consum;
- nota de rebut;
- situaţia plăţilor efectuate de către serviciul financiar pentru activitatea
controlului de conformitate, în toate cazurile;
- situaţia AMC-urilor şi SDV-urilor de natura obiectelor de inventar privind
valoarea lor integrală sau pe bază de ponderi – după caz, destinate activităţii
de control calitate;
- situaţia valorii amortizării aferentă mijloacelor fixe, integrală sau pe bază de
ponderi, folosite în activitatea CTC;
- ştatele de plată.
9.3.2.2. Descompunerea costurilor calităţii pe elemente comparate

Categoriile de costuri şi intervale de valori după J.M.Juran sunt următoarele:
Greutatea specifică a fiecărei categorii de costuri se determină după formulele:
Cp
ρp = x 100;
CT
Ci
ρi = x 100;
CT
Cd
ρd = x 100
CT
în care:
ρp; ρi; ρd - reprezintă greutatea specifică a costurilor de prevenire,
identificare şi de defecte;
Cp; Ci; Cd - reprezintă costurile colectate pentru prevenire, identificare şi
costul defectelor;
CT - reprezintă costurile totale ale calităţii.
120
120
Greutatea specifică determinată, serveşte la compararea rezultatelor anterioare,
orientând conducerea firmei către decizii de majorare sau de reducere a costurilor în
concordanţă cu nivelul de calitate prevăzut.
Exemple
Analiza raportului dintre costul total al defectelor şi costul asigurării
calităţii
Analiza se realizează cu ajutorul relaţiei:
Cd
K=
C p + Ci
în care:
K - coeficientul care exprimă măsura în care nivelul calităţii
exprimate în costurile non-calităţii, justifică efortul
financiar
făcut pentru asigurarea ei;
Cd; Cp; Ci - costurile totale ale defectelor, costurile prevenirii şi
costurile
identificării.
Conform teoriei lui Juran care şi-a demonstrat valabilitatea în practică, se
deosebesc următoarele situaţii:
K > 1,67 -concluzia: situaţie de îmbunătăţire;
0,83 < K < 1,67 -concluzia: situaţie optimă;
K < 0,83 -concluzia: situaţie ajunsă către perfecţiune.
Faţă de aceste situaţii conducerea firmei poate decide:

A’ - urmărirea programelor de măsuri privind îmbunătăţirea calităţii produselor şi
implicit reducerea costurilor generate de apariţia defectelor.
B’ - există un echilibru între efort şi efect, ceea ce înseamnă că procesul de fabricaţie
s-a desfăşurat în limitele raţionale, pe baza unor decizii care au asigurat o calitate
corespunzătoare a producţiei realizate.Desfăşurarea activităţii poate continua în aceleaşi limite
decizionale.
C’ - situaţia realizării producţiei a ajuns la perfecţiune. Deciziile în acest caz trebuie
îndreptate către menţinerea nivelului de calitate şi reducerea unor costuri care se consideră
nejustificate pentru menţinerea calităţii. Condiţia acestei decizii este de a se verifica în
practică dacă situaţia creată nu este urmarea unor fenomene de natura:
- raportări nereale ale costurilor;
- neînregistrarea întregului volum de costuri privind rebuturile atât la
producător cât şi la beneficiar;
- nereflectarea altor cheltuieli în legătură cu defectele.
Metodele de analiză prezentate se interferează între ele (se completează reciproc)
reliefând situaţiile reale.
Descrieţi fenomenele care se produc într-o întreprindere şi care necesită, în

final, adoptarea de măsuri astfel încât situaţia să revină la cazurile A’, B’ sau C’
121
121
9.3.2.3. Nomenclatorul costurilor calitatii
Exemple Anexa 1
Obiectivul Cheltuielile generate Documentul Contul

costurilor calităţii de activitate purtător de contabil Explicaţii privind
informaţii de natura
colectare cheltuielilor
1 2 3 4 5
1. Costurile
prevenirii
defectelor
1.1. Activităţi de 1.1.1. Cotă parte din - tabel cu - 641 - îmbunătăţirea
îmbunătăţire a salariile (inclusiv ponderea calităţii
produselor şi a CAS-ul şi contribuţia ocupării în produselor prin
tehnologiilor de la constituirea această activitate modificări de
fabricaţie fondului de şomaj) al (%). - tehnologie.
personalului tehnic - ştat de plată a 645/6451 - înlocuirea
care desfăşoară salariilor. tehnologiei.
aceste activităţi 6452 - reproiectarea
produselor din
gama de
fabricaţie.
1.1.2. Valoarea - contract - 614 - cercetări şi
lucrărilor executate - factură studii privind
de diferite firme îmbunătăţirea
pentru consultanţă şi tehnologiei sau a
cercetare. parametrilor
produselor.
1.1.3. Cota de - cotă parte din - - amortizarea
amortizare calculul 681/6811 mijloacelor fixe,
amortizării pe durata cât au
fost folosite în
scopul
desfăşurării
activităţii de
îmbunătăţire a
produselor
(execuţie
prototipuri
pentru probe,
omologare).
1.1.4. Valoarea - fişa individuală - 602 - AMC-urile şi
integrală sau de inventar SDV-urile
parţială, după caz, pentru AMC-uri folosite la
al AMC-urilor şi (situaţie măsurătorile şi
SDV-urilor acordate centralizatoare). executarea
şi folosite pentru - bon de consum prototipurilor în
această activitate. pentru SDV-uri. cazul
reproiectării
produselor din
fabricaţia
curentă până la
testare şi
omologare.
- AMC-urile şi
SDV-urile
folosite la
măsurătorile şi
executarea
122
122
prototipurilor în
cazul
îmbunătăţirii
tehnologiei
existente pe
perioada testării,
după care
consumul devine
curent.
1.2. Controlul şi 1.2.1. Cotă parte din - ştat de plată a - 641 - cheltuielile
coordonarea salariile şi CAS-ul salariilor. ocazionate cu
acţiunii întreprinse personalului care - tabel cu ponderi - aplicarea
de îmbunătăţire a urmăreşte şi de ocupare a 645/6451 metodelor de la
produselor şi coordonează personalului în pct. 1.1., aferente
tehnologiei de activitatea. această 6452 activităţii de
fabricaţie. activitate. inspecţie cât şi a
personalului
delegat de
conducerea
firmei.
1.2.2. Cotă parte din - calculul 681/6811 - AMC-uri şi
amortizarea amortizării standuri de
mijloacelor fixe probe, dacă
folosite. acestea sunt de
natura
mijloacelor fixe,
din dotarea
punctelor CTC,
pe durata testării
şi a efectuării
probelor la
îmbunătăţirea
produselor şi al
tehnologiilor.
1.2.3. Valoarea - fişa inventar - 602 - costurile pentru
integrală a AMC- individual AMC-uri folosite
urilor, când acestea la fabricarea
sunt obiecte de sculelor necesare
inventar, date în în perioada de
folosinţă pe testare a noilor
perioada de tehnologii sau
inspecţii, verificări şi introducere de
încercări. produse
modernizate sau
noi.
1.3. Ridicarea 1.3.1. Costurile - facturi sau - 628 - în cazul
calificării pentru pregătirea şi ordine de plată, organizării
personalului practica în producţie emise de către cursurilor de
pentru asigurarea şi dacă este cazul organizatorii pregătire în
realizării nivelului şcolarizarea pregătirii instituţii
calitativ propus. personalului. profesionale. specializate.
1.3.2. Îndemnizaţiile - ştat de plată a - 641, - în cazul
lectorilor care salariilor. 6451, lectorilor din
predau la cursurile - contract 6452 unitate sau din
de perfecţionare, încheiat între - 621 afară fără
inclusiv CAS-ul firmă şi scoatere din
aferent şi contribuţia colaborator. producţie în
la constituirea afara orelor de
fondului de şomaj. program
(colaboratori).
123
123
1.3.3. Cheltuieli - factură sau - 628 - sunt cuprinse
ocazionate de ordin de plată. costurile: taxă de
trimiterea la - ordin de - 625 şcolarizare
şcolarizare prin deplasare percepută de
cursuri de scurtă sau organizatorul
lungă durată. cursurilor,
cheltuieli de
transport în cazul
cursurilor
organizate în altă
localitate decât
localitatea de
reşedinţă, diurna
aferentă
după normele
stabilite şi
cazarea pe
perioada
cursurilor în
cazul în care
deplasarea
zilnică nu este
posibilă.
1.4. Conservarea, 1.4.1. Costul - bonul de - 608 - se include
ambalarea şi omologărilor consum pentru costurile
transportul în paletelor şi materialele ocazionate de
vederea păstrării containerelor utilizate. - 641 confecţionarea
calităţii produselor realizate în unitate şi - ştat de plată a 645/6451 ambalajelor
finite. utilizate în perioada salariilor. 6452 (materialele
de raportare. folosite).
- manopera
aferentă
confecţionării
ambalajelor.
1.4.2. Ambalaje, - factură - 608 - se include
palete, containere - bon de consum - 6013 costul
cumpărate de la sau fişe limită de materialelor
furnizori specializaţi consum. pentru
în producerea conservare,
acestora şi folosite ambalare a
în perioada produselor finite.
raportată.
1.4.3. Salariile - ştat de plată a - 641 - se include
personalului din salariilor. - salariile
activitatea de 645/6451 personalului care
conservare, conservă şi
ambalare a 6452 ambalează
produselor finite, produsele finite.
inclusiv CAS-ul şi
contribuţia la
constituirea fondului
de şomaj.
2. Costurile
identificării - se includ şi
defectelor cheltuielile de
2.1. Controlul de 2.1.1. Salariile -ştat de plată a - 641 deplasare dacă
recepţie la intrarea personalului CTC salariilor. 645/6451 recepţia
pe fluxul din cadrul grupei de - ordin de 6452 materialelor se
tehnologic a recepţie. deplasare - 628 realizează la
materiilor prime şi furnizor
124
124
a materialelor. 2.1.2. Taxa de - factură - 628 - se include
verificare şi costurile când
încercarea AMC- verificările se
urilor aferente realizează de
grupei de recepţie. către unităţi
specializate.
- ştat de plată a - 641 - în cazul când
salariilor. - verificările se fac
645/6451 de personal
propriu, cotă
parte din
salariile aferente,
inclusiv CAS-ul
personalului din
cadrul
compartimentului
metrologie.
2.1.3. Sume facturate - factură - 628 - în cazul în care
de unităţi pentru anumite
specializate pentru determinări sau
analize de laborator expertize, se
şi expertize. apelează la
unităţi
specializate şi
autorizate.
2.1.4. Cotă parte din - ştat de plată a - 641 - pentru toate
salariile şi CAS-ul salariilor - analizele de
aferent personalului - tabel de ponderi 645/6451 laborator
din cadrul efectuate cu
laboratoarelor. 6452 personalul
propriu, pe baza
tabelului de
ponderi, analize
efectuate de către
grupa de
recepţie.
2.1.5. Cotă - situaţia - - se include
procentuală din amortizărilor 681/6811 costurile cu
amortizarea AMC- (fişa de calcul a amortizările
urilor utilizate la amortizărilor). aparaturii din
recepţie, dacă dotarea grupei
acestea sunt de de recepţie a
natura mijloacelor materialelor şi
fixe. cotă parte din
valoarea
aparatelor din
dotarea
laboratorului.
În cazul în care - fişa individuală - 602 - valoarea AMC-
AMC-urilor sunt de inventar. urilor folosite de
obiecte de inventar, grupa de recepţie
valoarea acestora. şi cotă parte din
valoarea AMC-
urilor utilizate de
laboratoare, pe
bază de tabel de
pondere.
125
125
2.1.6. Materiale şi - bon de consum - grupa - se include
alte cheltuieli - fişa limită de 60 din costurile
asociate activităţii consum planul de materialelor
de recepţie. conturi. consumate
pentru
determinări,
precum şi orice
materiale folosite
la recepţie, altele
decât cele
menţionate.
2.2. Controlul de 2.2.1. Salariile - ştat de plată a - 641 - cheltuielile cu

calitate pe fluxul personalului CTC salariilor. - salariile inclusiv
procesului de inclusiv CAS aferent - tabel de 645/6451 CAS-ul aferent,
producţie şi final. (cotă procentuală). ponderi. al personalului
6452 de la punctele
CTC de pe liniile
de fabricaţie,
care prestează
operaţiile de
CTC, precum şi
personalul de la
control final.
2.2.2. Cotă - fişa de calcul a - - se include
procentuală din amortizării şi 681/6811 cheltuielile cu
amortizarea AMC- tabelul de amortizarea
urilor de natura ponderi. mijloacelor fixe,
mijloacelor fixe şi a cotă aferentă
aparaturii din perioadei
dotare. raportate.
2.2.3. Valoarea - fişa de inventar - 602 valoarea AMC-
integrală a AMC- individual. urilor se include
urilor de natura integral în
obiectelor de perioada de
inventar, aferente raportare, dacă
acestei activităţi. acestea au fost
distribuite în
acea perioadă.
Perioada
următoare nu se
mai adaugă la
costuri până la
uzura lor
integrală şi
scoaterea din
folosinţă.
2.2.4. Materiale şi - bon de consum - grupa - se include
alte lucrări 60 din costurile
ocazionate de planul de materialelor de
activitatea CTC. conturi întreţinere şi
asociate ale
acestora
consumate în
activitatea de
CTC pe perioada
raportată.
126
126
2.3. Controlul de 2.3.1. Salariile şi - ştat de plată a - 641 - costurile cu
recepţie finală a CAS-ul aferent salariilor - salariile se referă
produselor şi personalului care - tabel de ponderi 645/6451 la cele ale
controlul periodic desfăşoară personalului de
al acestora. activitatea de 6452 la controlul final,
control final al înainte de
produselor (cotă predarea la
procentuală) depozitul de
produse finite,
precum şi
probele de
fiabilitate,
probele de
evaluare a
calităţii
produselor
menţinute în stoc.
2.3.2. Valoarea - bon de consum - 711 - costurile se
produselor încercate referă la
şi distruse în timpul realizarea
probelor, stabilite pe acestor probe cu
bază de calculaţie de posibilităţi
preţ. proprii.
- valoarea
produselor
distruse cu
ocazia probelor,
reflectate în
decontarea
producţiei.
2.3.3. Sume plătite - factură - 628 - se referă la
unităţilor costurile
specializate pentru ocazionate de
verificarea calităţii. încercări şi
probe efectuate
la unităţi
specializate,
atunci când cu
posibilităţi
proprii nu se pot
realiza.
2.3.4. Cheltuieli - bon de consum - grupa - costurile se
aferente exploatării - situaţie cotă 60 din referă la
standurilor de probe. procentuală planul de valoarea
pentru conturi materialelor, a
consumurile de energiei electrice
utilităţi. şi alte forme de
energie
consumată în
timpul probelor
de la pct.2.3.
2.4. Controlul 2.4.1. Cotă - ştat de plată a - 641 - la acest capitol

periodic pe fluxul procentuală de salariilor - se include
tehnologic şi al salarii şi CAS - tabel de ponderi 645/6451 costurile de la
produselor finite în aferent personalului pct.2.4.1., 2.4.2.,
condiţiile cerute de care execută 6452 2.4.3. care sunt
beneficiar, altele controlul expres ocazionate de
decât cele cuprinse solicitat de realizarea unui
în tehnologie. beneficiar. control şi al unor
127
127
probe cu privire
2.4.2. Valoarea - document de - 711 la caracteristicile
produselor încasate decontare tehnico-
şi distruse la control producţie. funcţionale
şi probe. impuse expres de
beneficiar, în
afara probelor şi
operaţiilor de
control.
2.4.3. Materiale şi - bon de consum - grupa

alte cheltuieli 60 din
ocazionate de aceste planul de
probe. conturi.
2.5. Întreţinerea şi 2.5.1. Procent de - tabel de ponderi - 641 - se include
verificarea precum salarii inclusiv CAS- - ştat de plată a - costurile
şi repararea AMC- ul aferent salariilor 645/6451 salariale ale
urilor, SDV-urilor personalului care personalului care
şi standurilor de execută lucrările de 6452 realizează
probe folosite în reparaţii. întreţinerea,
această activitate. repararea
aparaturii din
dotare
(metrologie,
secţia 7800-
utilaj, sculărie,
etc.).
2.5.2. Taxa de - factură - 628 - după efectuarea
verificare şi marcare reparaţiilor sunt
a AMC-urilor după necesare
realizarea lucrărilor verificări,
de reparaţii. etalonări şi
marcări ale
AMC-urilor de
către unităţi
autorizate.
3. Costurile
defectelor
3.A. Costurile
defectelor
constatate la
producător
3.A.1. Stabilirea 3.A.1.1. Costurile de - nota de rebut - 711 - în cazul
pierderilor efective producţie ale rebuturilor
din rebuturi produselor constatate se
constatate în (semifabricatelor în deosebesc
procesul de diferite faze de următoarele
fabricaţie pe flux şi prelucrare) rebutate. situaţii:
final, precum şi în a). din vina
t.g. la beneficiar. executantului se
include în costuri
numai valoarea
nerecuperată;
b). din alte cauze
128
128
3.A.1.2. Cotă - tabel de ponderi - 641 independente de
procentuală din - ştat de plată a - executant se
salariile şi CAS-ul salariilor 645/6451 trece pe costuri
aferent personalului întreaga valoare,
CTC din această 6452 sau după caz
activitate. numai valoarea
nerecuperată.
- se include
costurile
ocazionate de
remanieri.
- se include
costurile
suplimentare de
salarii pentru
personalul care
efectuează
remanierile.
3.A.2. Stabilirea 3.A.2.1. Cheltuieli - notă de - grupa
pierderilor efective efectuate pentru remaniere. 60 din
din rebuturi recondiţionarea planul de
parţiale, care în produselor conturi.
urma remanierilor neconforme. - 711
devin produse 3.A.2.2. Cotă - tabel de ponderi - 641
corespunzătoare procentuală de - ştate de plată a -
parametrilor salarii şi CAS personalului 645/6451
tehnici prevăzuţi. aferent personalului
care efectuează 6452
remanierile.
3.A.3. Pregătirea 3.A.3.1. Salarii - tabel de ponderi - 641 - se include
suplimentară a suplimentare şi CAS- - ştate de plată a - costurile
producţiei pentru ul aferent pentru salariilor. 645/6451 ocazionate de
export. reverificarea unor anumite clauze
loturi destinate 6452 suplimentare de
exportului. calitate impuse
de partenerul
extern.
3.B. Costurile
defectelor
constatate la
beneficiar.
3.B.1. Stabilirea 3.B.1.1. Cheltuielile - proces verbal - grupa
cheltuielilor totale de remaniere a încheiat cu 60 din
pentru remanierea produselor refuzate. beneficiarul. planul
produselor general
reclamate de de conturi
beneficiar. - 711
-
645/6451
6452
3.B.1.2. Sume plătite - factură - 658
pentru lucrările
executate de
beneficiar până la
constatarea
neconformităţilor.
129
129
3.B.2. Probe, 3.B.2.1. Cotă parte - tabel de - 641
controale şi din salariile şi CAS- pondere -
expertize ul aferent - ştat de plată a 645/6451
ocazionale la personalului care salariilor
produsele ajunse desfăşoară o astfel 6452
la beneficiar şi de activitate.
reclamate calitativ. 3.B.2.2. Cheltuieli de - ordin de - 625
deplasare, diurnă, deplasare.
cazare.
3.B.3. Activitate 3.B.3.1. Cotă parte - tabel de - 641
service din salariile şi CAS- pondere -
ul aferent - ştat de plată a 645/6451
personalului cu salariilor.
astfel de atribuţii. 6452
3.B.3.2. Materiale - bon de consum - grupa

sau piese de schimb. sau fişe limită de 60 din
consum. planul
general
de
conturi.
- 711
3.B.3.3. Cheltuieli de - ordin de - 625
deplasare. deplasare.
3.B.4. Service în 3.B.4.1. Salariile - balanţa de - 641
perioada de inclusiv CAS-ul decontare. -
garanţie. aferent personalului 645/6451
din această
activitate. 6452
3.B.4.2. Remanierea - costurile de - 641

produselor în remaniere, 645/6451
perioada de salarii şi CAS-ul 6452
garanţie. aferent.
3.B.5. Înlocuirea 3.B.5.1. Valoarea - valoarea - 711
produselor în t.g. produselor înlocuite produselor şi a - 608
şi cheltuielile cheltuielilor - 624
ocazionate de ocazionate. - 641
această situaţie. -
645/6451
6452
130
130
Colectarea costurilor calităţii luna ……………….
Exemple
Nr. Contul din Activitatea la
Denumirea costurilor
crt. care se care se referă
colectează
0 1 2 3
1. Costurile prevenirii defectelor
1. Cheltuieli cu salariile - 1.1.1.; 1.2.1.;
1.4.3.
2. Sume facturate de terţi - 1.1.2.
3. - 1.1.3.; 1.2.2.
Cheltuieli de amortizare
4. Valoarea integrală sau parţială a
obiectelor de inventar - 1.1.4.; 1.2.3.
5. Cheltuieli pentru şcolarizarea - 1.3.1.; 1.3.2.;
personalului 1.3.3.
6. Costul ambalajelor proprii - 1.4.1.
7. Ambalaje cumpărate de la terţi - 1.4.2.
TOTAL 1
2. Costurile identificării defectelor
8. Cheltuielile cu salariile - 2.1.1.; 2.1.2.;
2.1.4.; 2.2.1.;
2.3.1.; 2.4.1.;
2.5.1.
9. Cheltuieli de deplasare - 2.1.1.
10. Facturarea taxelor de verificare şi - 2.1.2.; 2.1.3.
încercare, analize de laborator
11. Cotă de amortizare - 2.1.5.; 2.2.2.
12. Valoarea AMC-urilor şi SDV-urilor - 2.1.5.; 2.2.3.
de natura obiectelor de inventar
13. Valoarea materialelor - 2.2.4.
14. Valoarea produselor distruse pentru - 2.3.2.; 2.4.2.;
încercări, probe şi analize 2.4.3.
0 1 2 3
15. Sume facturate de unităţile - 2.3.3.
specializate pentru probe de
verificare a calităţii
16. Cheltuielile aferente exploatării - 2.3.4.
standurilor de probe
17. Taxe de verificare şi marcare a - 2.5.2.
aparaturii după reparaţii
3. Costurile defectelor
18. Costurile de producţie ale - 3.A.1.1.
produselor rebutate
131
131
19. Cotă procentuală salarii - 3.A.1.2.
20. Cheltuieli recondiţionare - 3.A.2.1.
21. Cheltuieli suplimentare pentru - 3.A.3.1.
producţia destinată exportului
TOTAL A
22. Cheltuieli de remaniere a - 3.B.1.1.
produselor refuzate
23. Sume facturate de beneficiari - 3.B.1.2.
24. Cheltuieli ocazionate de expertize la - 3.B.2.1.;
beneficiari 3.B.2.2.
25. Cheltuieli service - 3.B.3.1.;
3.B.3.2.
26. Cheltuieli în perioada de garanţie - 3.B.4.1.;
3.B.4.2.
27. Înlocuirea produselor în termen de - 3.B.5.1.
garanţie
TOTAL B
TOTAL A+B
TOTAL 1+2+3
132
132
Situaţia centralizatoare a costurilor calităţii
Exemple
Costuri (mii lei)

Cod Denumirea activităţii cumulat la pe luna în cumulat la
începutul curs sfârşitul lunii
lunii
1 Costul prevenirii
defectelor
2 Costul identificării
defectelor
3 Costul defectelor, din
care:
3.A. la producător
3.B. la beneficiar
9.4. Rezumat
Această unitate de învăţare este foarte importantă fiindcă integrează în
costurile de proiectare – fabricaţie – desfacere a unui produs şi cheltuielile pentru
asigurarea calităţii, rezultând un cost final al acestuia.
Pentru a înţelege cât mai bine acest deziderat de a obţine o competitivitate maximă
printr-un raport calitate – preţ optim, s-a plecat de la problematizarea acestui
aspect şi pe parcurs s-au detaliat celelalte elemente care formează baza de
susţinere. S-au prezentat astfel elemente de optimizare şi gestionare a costurilor ,
metodologia de asigurare cu informaţii, calculul costurilor în vederea stabilirii
decizilor . În final s-a prezentat spre exemplificare un model de structurare a
costurilor calităţii.

1. Descrieţi relaţia dintre producător şi beneficiar .
2. Ce reprezintă optimizarea costurilor calităţii ?
3. De ce este important să fie cunoscute costurile calităţii ?
4. Ce presupune gestionarea costurilor calităţii ?
5. Ce cuprinde nomenclatorul costurilor calităţii ?
133
133
Unitatea de învăţare 10. Managementul standardizării şi
responsabilităţile in fabricaţia şi desfacerea produselor Industriei
Lemnului pe piaţa UE şi AELS
Cuprins
10.1. Introducere............................................................................................. 134
10.2. Competenţe .......................................................................................... ..135
10.3. Conceptul de standardizare, calitate, management in
Industria Lemnului................................................................................. 135
fabricaţiei produselor în Industria Lemnului ...................................... 141
10.4.1. Documentaţia tehnico-calitativă
pentru pregătirea fabricaţiei produselor............................................. .141.
10.4.2. Documentaţia tehnică pentru fabricarea mobilei................................ 141
10.4.2.1 Proiectarea sau concepţia constructivă ................................................ 141
10.4.2.2. Aprovizionarea cu materii prime şi materiale...................................... 141
10.4.2.3. Conceperea unui proces tehnologic ...................................................... 142
10.4.2.4. Aplicarea unui control tehnic de calitate corespunzător....................... 142
10.4.2.5. Organizarea raţională a proceselor de fabricaţie................................. 142
10.4.2.6. Dotarea corespunzătoare a procesului de producţie
cu mijloace de producţie ....................................................................... 142
10.4.3. Conţinutul documentaţiei tehnice .......................................................... 142
10.4.3.1. Proiectarea produsului ......................................................................... 142
10.4.3.2. Pregătirea fabricaţiei ............................................................................ 142
10.5. Documentaţia comercială...................................................................... 143
10.6. Rezumat.................................................................................................. 143
10.1. Introducere
Standardizarea parcurge un drum lung către asigurarea unui marketing
liber al produselor industriale şi pentru a crea un “ambient tehnic standard”
pentru întreprinzătorii din toate ţările, ceea ce îmbunătăţeşte competitivitatea
nu numai pe piaţa comunităţii ci şi pe pieţele externe. Standardul se defineşte
ca o “specificaţie voluntară pentru un produs sau serviciu convenită între
părţile interesate pentru atingerea anumitor obiective”.Pentru produsele care
participă pe Piaţa Unică Europeană şi a Asociaţiei Europene a Liberului
Schimb „AELS”, caracteristicile tehnice, sunt definite prin standarde, de
preferinţă europene, dar dacă este necesar şi naţionale în ce priveşte protecţia
sănătăţii şi securitatea.
134
134
- identifică posibilităţile de utilizare a standardelor în managementul
calităţii;
- defineşte principalele standarde utilizate în elaborarea procedurilor de
evaluare a calităţii produselor ;
- explică procesul de adaptare a standardelor naţionale la standardele
europene şi internaţionale;
- dezvoltă aptitudini de promovare a produselor romaneşti pe Piaţa
Unică Europeană şi a Asociaţiei Europene a Liberului Schimb;
- dezvoltă managementul calităţii şi prin elaborarea documentaţiilor
tehnico-calitative utilizate la realizarea produselor finite din lemn şi a
mobilierului.
Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare este de 2-3 ore.
10.3. Conceptul de standardizare, calitate management in Industria Lemnului

Consiliul Uniunii Europene, prin rezoluţia sa din 7 mai 1995, şi-a dat acordul pentru
redactarea specificaţiilor tehnice necesare producţiei şi folosirii pe piaţa a produselor
conforme cu cerinţele esenţiale stabilite prin “Directivele anexă la Legislaţia UE – Cartea
Albă”.Responsabilitatea standardizării, iniţial cu statutul de “voluntariat”, în condiţiile
când se prezintă pentru un produs care face obiectul desfacerii pe piaţa Unică Europeană
sau Piaţa AELS standardul preia statutul de “obligatoriu” în următoarele situaţii:
- se face trimitere la el urmare Directivei anexă, la Cartea Albă;
- este specificat în contractul de export-import ca “document de referinţă”;
- este instrumentul de conformitate în certificarea calităţii (prin declaraţia de
conformitate dată de producător sau prin certificarea de o unitate notificată) sau
pentru testare şi metode de analiză care se utilizează în conformitate cu procedurile
de evaluare ce sprijină implementarea abordării globale pentru testări şi certificare.
Standardele armonizate menţionate în Directive, sunt în principal standarde europene
(EN), pregătite la cererea Comisiei UE, de către organismele europene pentru standarde în
cazul produselor noastre, „CEN” – Comitetul European pentru Standardizare.
Standardele europene devin eficiente prin implementarea lor ca standarde naţionale în
Statele membre ale UE şi ale AELS sau exportatoare de produse pe Piaţa Unică
Europeană.
Procesul de adaptare a standardelor naţionale ale ţărilor menţionate prin înlocuirea
acestora cu standarde europene (EN) sau internaţionale (ISO), de comun agreate şi
adoptate reprezintă “armonizarea standardelor”. La nivelul ţării noastre adoptarea
standardelor ISO şi CEN se face conform procedurii din SR 10.000-8 şi 10.000-9.
În contextul Directivelor Europene standardele armonizate în mod specific reprezintă:
135
135
- Standarde produse de către organisme europene de standardizare CEN, ca răspuns
la mandatele eliberate de Comisia Europeană;
- Standarde produse ca răspuns la mandatele Comisiei, care au fost adoptate sau
recunoscute de către Comisie prin publicarea în Jurnalul Oficial.
Standardele legate de cerinţele esenţiale ale Directivelor UE, în contextul “Noii
Abordări”, sau similar a legislaţiei naţionale, pentru sectorul industrial trebuie să aibă în
vedere includerea acestor cerinţe în setul global al specificaţiilor de produs, în caz contrar
producătorii nu-şi vor putea comercializa produsele pe piaţa europeană sau pe pieţele
naţionale membre ale UE.
Să ne reamintim...
Scopul principal al standardizării europene este acela de armonizare a
standardelor pe o bază europeană în scopul facilitării schimburilor de bunuri şi
servicii prin eliminarea acestor bariere din calea comerţului, care ar putea
rezulta din cerinţele de natură tehnică, ca şi prin crearea instrumentelor
capabile să asigure competitivitatea industriei europene.
La nivelul UE/AELS, Noua Abordare a armonizării tehnice şi a standardizării
reprezintă angajament politic de a se referi la standarde europene ca principale
mijloace de satisfacere a legilor tehnice reglementate prin intermediul
Directivelor.
În baza Acordului de asociere a României la Uniunea Europeană şi ţinând seama de

Strategia naţională de pregătire a aderării României la Uniunea Europeană, prin Institutul
Român de Standardizare şi Comitetele Tehnice de Standardizare:
CT 118 – Lemn şi produse semifinite de lemn; CT 318 – Produse finite de lemn s-a
stabilit un program eşalonat de termene, priorităţi şi tematică de standarde CEN şi ISO de
adoptat în standardizarea naţională pentru profilul “industria lemnului”.
În perioada anilor 1993-2008 s-a asigurat:
- cercetare documentară privind standardele elaborate de către CEN şi ISO;
- selectarea tematicii şi a priorităţilor pentru adoptarea în standardizarea naţională de
profil a unui program anual şi de perspectivă perfectat cu IRS (ASRO)
- preluarea documentaţiilor şi elaborare de proiecte de standarde în succesiunea
fazelor conform STAS 10.000-8.
Faţă de elaborările CEN şi ISO pentru produsele din profilul industriei lemnului se
prezintă în anexă pe grupe de produse acte normative analizate în standardizarea
naţională de profil conform procedurii SR 10.000-8 şi 10.000-9.
Standardele din Anexa B sunt la nivelul anului 2008 în stadiu de adoptare şi tipărire.
Această tematică prezintă prioritate şi va comporta o documentare şi o asimilare sub
coordonarea IRS (ASRO); a Comitetelor Tehnice de Standardizare cu consultarea
specialiştilor în domeniu.
Referitor la documentele specifice privind reglementări şi responsabilităţi în: specificaţia
tehnică, certificarea şi conformitatea produselor, ca producători şi exportatori pe Piaţa
Unică Europeană şi AELS se va asigura prin organismele de specialitate o documentare –
sistematizare şi consultanţă privind tematici de preluat şi organizat pentru implementare,
informaţiile urmând a fi obţinute prin Centrul de Informare Europeană şi cu consultarea
136
136
specialiştilor din cadrul Departamentului pentru Integrare Europeană şi din Ministerul
Industriilor.
Pentru societăţile comerciale de profil se va asigura o continuitate informaţională privind
realizări şi perspectivă în această tematică, informaţiile urmând a fi comunicate –
transmise prin Asociaţia Producătorilor de Plăci şi Asociaţia Producătorilor de Mobilă,
ASFOR; EXFOR etc.
Astfel se justifică consultarea, documentarea şi implementarea responsabilităţii privind:
− elaborarea şi asigurarea pentru fiecare produs a dosarului tehnic, (specificaţie tehnică
şi calitativă) care poate fi standard sau documentaţie – specificaţie tehnică distinctă cu
actualizare periodică, reprezentând documentul prioritar de referinţă în conformitatea
(SR) şi certificarea produsului de producător prin declaraţia de conformitate conform „SR
EN 45.014:1992” sau certificare de un organism – laborator acreditat.
− testarea la periodicitatea specificată în standarde sau proceduri a produselor în
laboratoarele neutre şi acreditate;
− testarea materialelor tehnologice ce urmează a se utiliza în fabricaţie prin analiză de
laborator după proceduri standardizate şi proceduri specifice.
Din Directivele Consiliului UE rezultă ca menţiune distinctă că “responsabilitatea juridică
a produsului pe piaţa UE – AELS şi naţională, revine producătorului”, şi prin aceasta se
înţelege prioritar “calitatea şi securitatea acestuia”, încadrarea în referirile tehnice la care
fac trimitere Directivele sau specificaţiile tehnice din contract.
Continuitatea documentară şi colaborarea între specialiştii în domeniu urmează să se
asigure şi să se materializeze prin implementarea responsabilităţii care revine ca
producători şi exportatori pe Piaţa Unică Europeană şi AELS şi ca viitor stat membru al
UE. Prin specialiştii în domeniu se va asigura continuitate în tratarea şi materializarea
responsabilităţii care revine la nivelul sectorului de profil privind adoptarea standardelor
elaborate la nivelul ISO şi prioritar CEN, pentru aceasta existând o organizare şi o
programare distinctă cu receptivitate şi responsabilitate în realizare şi urmărire pentru
implementare la nivelul operatorilor economici de profil în industria lemnului „I.L.”
Se recomandă conducerii societăţilor din Industria Lemnului producătoare sau
exportatoare de produse care vor intra sub responsabilitatea Directivelor UE privind piaţa
Unică Europeană şi a AELS; continuitate în preluarea fluxului informaţional. Se justifică
consultarea pentru documentare a următoarelor documente informative utilizate intrisec
sau ca ghid la elaborarea procedurilor aferente managementului calităţii. Aceste
documente (standarde) adoptate din Elaborările ISO şi CEN conform metodologiei
standard 10.000-8 şi 10.000-9, (documentaţie selectivă) astfel:
• Standarde utilizabile la elaborarea procedurilor pentru managementul calităţii
uşilor din lemn.
Anexa A
Exemple
SR EN 24 Uşi . Verificarea planităţii generale a foilor de uşi
SR EN 25 Uşi . Verificarea dimensiunilor şi a unghiurilor drepte a foilor de
uşi
SR EN 108 Metode de încercare a uşilor. Încercare de deformare a foilor de
uşi în planul său
SR EN 130 Metode de încercare a uşilor. Încercare de rigiditate a foilor de
uşi la rasuciri repetate
137
137
SR EN 162 Metode de încercare a uşilor. Încercare de şoc cu corp moale
sau tare asupra foilor de uşi
SR EN 85 Metode de încercare a uşilor. Încercare la şoc cu un corp dur
asupra foilor de uşi
EN 43 Metode de încercare a uşilor. Comportamentul foilor de uşi la
variaţiile de umiditate, analizat în condiţii de climă uniform succesive
SR EN 79 Metode de încercare a uşilor. Comportarea foilor de uşi plasate
între două încăperi cu condiţii climatice diferite
EN 129 Metode de încercare a uşilor. Încercare de deformare la rasucire a
foilor de uşi
• Standarde utilizabile la elaborarea procedurilor pentru managementul

calităţii ferestrelor.
Exemple
SR EN 42 Metode de încercare a ferestrelor. Permeabilitatea la aer

SR EN 78 Metode de încercare a ferestrelor. Prezentarea buletinului de
încercare
SR EN 107 Metode de încercare a ferestrelor. Încercări mecanice
EN 77 Metode de încercare a ferestrelor. Încercare de rezistenţă la vârf
EN 86 Metode de încercare a ferestrelor. Încercare de etanşeitate la apă
sub presiune statică
EN 1026 Ferestre şi uşi. Permeabilitatea la aer. Metodă de încercare.
EN 1027 Ferestre şi uşiEtanşeitate la apă. Metodă de încercare

calităţii mobilierului.
Exemple
EN 597-1 Mobila. Evaluarea aprinderii saltetelor şi somierelor tapiţate.

Partea 1: Sursa de aprindere. Tigara aprinsă
EN 597-2 Evaluarea aprinderii saltetelor şi somierelor tapiţate. Partea 2:
Sursa de aprindere. Echivalentă cu un băţ de chibrit
EN 747-1 Mobilier. Paturi suprapuse pentru utilizări casnice. Partea 1:
Cerinţe de securitate
EN 747-2 Mobilier. Paturi suprapuse pentru utilizări casnice. Partea 2:
Metode de încercare
138
138
EN 1021-1 Mobilier. Evaluarea inflamabilităţii mobilei tapiţate. Partea 1:
Sursă de aprindere: ţigara aprinsă (ISO 8191-1:1987 modificat)
EN 1021-2 Mobilier. Evaluarea inflamabilităţii mobilei tapiţate. Partea 2:
Sursă de aprindere: flacără echivalentă cu cea a unui băţ de chibrit (ISO
8191-2:1987 modificat)
EN 1129-1 Mobilier. Paturi rabatabile. Cerinţe de securitate şi încercări.
EN 1129-2 Mobilier. Paturi rabatabile. Cerinţe de securitate şi încercări.
Partea 2: Metode de încercare
EN 1178-1 Mobilier. Scaune înalte pentru copii, cu utilizare casnică. Partea
1: Cerinţe de securitate (ISO 9221-1 modificat)
EN 1178-2 Mobilier. Scaune înalte pentru copii, cu utilizare casnică. Partea
1: Metode de încercare (ISO 9221-1 modificat)
• Standarde ISO utilizabile la elaborarea procedurilor pentru

managementul calităţii mobilierului.
Exemple
SR ISO 3055 Echipament de bucatarie. Dimeniuni de coordonare

SR ISO 4211-1 Mobilier. Evaluarea rezistenţei suprafeţelor la lichide reci
SR ISO 4211-2 Mobilier. Încercări ale finisării suprafeţei. Partea 2:
Evaluarea rezistenţei la căldură umedă.
SR ISO 4211-3 Mobilier. Încercări ale finisării suprafeţei. Partea 3:
Evaluarea rezistenţei la căldură uscată.
SR ISO 5731 Echipament de bucatarie. Dimeniuni limită
SR ISO 5732 Echipament de bucatarie. Dimeniunile deschideilor pentr
aparate încastrate
SR ISO 6891 Structuri din lemn. Îmbinări cu elemente mecanice de fixare.
Principii generale pentru determinarea caracteristicilor de rezistenţă şi
deformare.
SR ISO 7170 Mobilier. Corpuri de depozitare. Determinarea rezistenţei şi
durabilităţii
SR ISO 7171 Mobilier. Corpuri de depozitare. Determinarea stabilităţii
SR ISO 7172 Mobilier. Mese. Determinarea stabilităţii
SR ISO 7173 IDT BS 4875-1. Mobilier. Scaune şi taburete.Determinarea
rezistenţei şi durabilităţii
SR ISO 7174-1 Mobilier. Scaune.Determinarea stabilităţii. Partea 1:
Scaune şi taburete drepte.
SR ISO 7174-2 Mobilier. Scaune.Determinarea stabilităţii. Partea 2:
Scaune înclinabile sau cu mecanism de înclinare completă până la poziţia
139
139
de şezlong şi scaune cu basculă.
SR ISO 8191-1 Mobilier. Verificarea aprinderii mobilierului tapiţat. Partea
1: Sursa de apridere: ţigara aprinsă.
SR ISO 8191-2 Mobilier. Verificarea aprinderii mobilierului tapiţat. Partea
2: Sursa de apridere: o flacără de chibrit.
SR ISO 9221-1 Mobilier. Scaune înalte pentru copii. Partea 1: Prescripţii
pentru securitate.
SR ISO 9221-2 Mobilier. Scaune înalte pentru copii. Partea 2: Metode de
încercare.

calităţii plăcilor pe bază de lemn.
Exemple
EN 326-2 Plăci pe bază de lemn. Eşantioane, croire şi verificare. Partea 2:

Supravegherea calităţii în fabrică
EN 326-3 Plăci pe bază de lemn. Eşantioane, croire şi verificare. Partea 3:
Verificarea şi exprimarea rezultatelor
EN 384 Plăci pe bază de lemn. Determinarea valorilor caracteristice ale
proprietăţilor mecanice şi ale densităţii.
EN 717-1 proiect/3. Plăci pe bază de lemn. Determinarea emisiei de
formaldehidă. Partea 1. Metodă de referinţă în camera de mari dimensiuni.
EN 717-3 proiect/3. Plăci pe bază de lemn. Determinarea emisiei de
formaldehidă. Partea 3. Degajarea formaldehidei prin metoda flaconului.
EN 1156 Plăci pe bază de lemn. Determinarea rezistenţei sub sarcină de
lungă durată şi a indicelui de fluaj.

calităţii placajului din lemn.
Exemple
EN 315 Placaj. Toleranţe la dimensiuni
EN 635-1 Placaj. Clasificare după aspectul feţelor. Partea 1. Reguli generale
de clasificare după aspect
EN 635-2 Placaj. Clasificare după aspectul feţelor. Partea 2. Lemn de foioase
EN 635-3 Placaj. Clasificare după aspectul feţelor. Partea 2. Lemn de
răşinoase
EN 636-1 Placaj. Condiţii tehnice speciale. Partea 1: Placaj utilizat în mediul
140
140
uscat
umed
exterior
EN 10841 Placaj. Clase de emisie a formaldehidei
1. Care sunt principalele aspecte care vizează promovarea produselor

pe piaţa UE ?
2. Când un standard devine obligatoriu ?
3. Enumeraţi trei standarde de bază utilizate în managementul calităţii
uşilor ?
4. Enumeraţi trei standarde de bază utilizate în managementul calităţii
ferestrelor ?
5. Care sunt principalele standarde utilizate în managementul şi
asigurarea calităţii mobilierului ?

fabricaţiei produselor în Industria Lemnului
10.4.1. Documentaţia tehnico-calitativă pentru pregătirea fabricaţiei produselor
Produsele industriei lemnului se execută conform prevederilor standardelor sau normelor
interne. Sunt standardizate produsele de mare circulaţie şi anume: cherestea, placaj, panel,
plăci aglomerate din aşchii de lemn, plăci din fibră de lemn înnobilate, furnir, mobilă,
ambalaje, scule etc.
Normele interne, prescurtat N.I., se întocmesc, pentru produsele noi, intrate în fabricaţie, de
către întreprinderea producătoare.
Produsele, ce privesc comenzi pentru export, se fabrică în conformitate cu prevederile
indicate în notele de comandă, bazate pe prototipul omologat, documentaţia tehnică avizată a
condiţiilor generale de mobilă export şi a condiţiilor tehnice, anexe la contractul cu partenerul
extern.
10.4.2. Documentaţia tehnică pentru fabricarea mobilei constituie documentaţia de bază
pentru controlul calităţii procesului tehnologic de fabricaţie, al produsului finit, activităţii
laboratorului, al ambalării, conservării, încărcării, expediţiei şi transportul
mobilei.Documentaţia tehnică de fabricaţie a produselor prin conţinutul său trebuie să asigure:
10.4.2.1 Proiectarea sau concepţia constructivă a produselor pentru un consum raţional al
materiilor prime şi materialelor, precum şi afectarea unui volum redus de manoperă, care
permite aplicarea unei tehnologii cu grad mare de mecanizare a muncii;
10.4.2.2. Aprovizionarea cu materii prime şi materiale în cantităţile, calităţile şi
specificaţiile necesare sarcinilor cantitative şi calitative ale planului de producţie;
141
141
10.4.2.3. Conceperea unui proces tehnologic cu folosirea de procedee avansate de muncă cu
posibilitatea aplicării corespunzătoare a normelor de muncă tehnice şi dotat cu dispozitive de
mare productivitate;
10.4.2.4. Aplicarea unui control tehnic de calitate corespunzător concepţiei de uzinare a
produselor prin stabilirea regimului de toleranţe şi ajustaje (STAS 7837) şi asigurarea
sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor (S.D.V.-uri) necesare;
10.4.2.5. Organizarea raţională a proceselor de fabricaţie, prin studierea şi precizarea
poziţiei de lucru a fiecărui loc de muncă, pentru aplicarea unui flux tehnologic corespunzător
şi prin proiectarea produselor cu o gamă redusă tipodimensională a reperelor.
10.4.2.6. Dotarea corespunzătoare a procesului de producţie cu mijloace de producţie ca:
maşini-unelte, mobilier de producţie, mijloace de transport interior, scule etc.
10.4.3. Conţinutul documentaţiei tehnice a produsului cuprinde următoarele:

10.4.3.1. Proiectarea produsului
• Desene de execuţie (anexa 1)
• Descrierea tehnică (anexa 2)
• Nomenclator de repere (anexa 3)
10.4.3.2. Pregătirea fabricaţiei
• Calculul necesarului de materiale
• Necesarul de materii prime şi dimensiuni de croire (anexa 4)
• Planuri de croire şi calculul randamentelor (anexa 5)
• Calculul suprafeţelor pentru încleiat, şlefuit şi finisat (anexa 6)
• Norme de consum (anexa 7)
• Centralizatorul cu specificaţiile materiilor prime şi materialelor (anexa 8)
• Proiectarea procesului tehnologic
• Schemă – plan de operaţii (anexa 9)
• Proiectarea planului de operaţii
• Serie şi serie experimentală – Coperta plan de operaţii (anexa 10)
• Serie – Plan de operaţii (anexa 11)
• Serie experimentală – Fişe plan de operaţii (anexa 12)
• Prototip: Desene de execuţie, descriere tehnică, centralizator cu specificaţiile
materiilor prime şi materialelor
• Regimuri de lucru (anexa 13)
• Încleieri (presiuni, temperaturi, durate de timp etc.)
• Şlefuire (granulaţii, număr de şlefuiri etc.)
• Reţete (clei, baiţ, materiale de finisare etc.) – anexa 18
• Nomenclator de scule (anexa 14)
• Nomenclator de dispozitive (anexa 15)
• Nomenclator de verificatoare (anexa 16)
• Desene de execuţie scule (anexa 17)
• Desene de execuţie dispozitive (anexa 18)
• Desene de execuţie verificatoare (anexa 19)
• Încărcarea locurilor de muncă (anexa 20)
• Proiectarea fluxului tehnologic
• Amplasarea locurilor de muncă (anexa 21)
• Necesarul mobilierului de producţie (anexa 22)
• Mijloace de stivuire şi transport intern (anexa 23)
142
142
• Situaţia mişcării utilajelor (anexa 24)
• Centralizatorul necesarului de maşini-unelte, instalaţii şi alte dotări ce se
prevăd în plus (anexa 25)
• Schema de depozitare a fiecărui produs (anexa 26)
• Schema de încărcare în vagon a produselor ambalate (anexa 27)
• Instrucţiuni şi scheme de montaj pentru produsele care se livrează demontabil
(anexa 28)
Conţinutul documentaţiei tehnice va fi realizat diferit pentru prototip, serie experimentală sau
producţia de serie.
− În cazul execuţiei prototipurilor se întocmesc numai desenele de execuţie (anexa 1),
descrierea tehnică şi centralizatorul cu specificaţiile materiilor prime şi materialelor
(anexa 8).
− La producţia de serie experimentală, formularul „plan de operaţie” (anexa 9) se
înlocuieşte cu formularul „Fişa plan de operaţii”.
− La produsele destinate exportului şi consumului intern, întocmirea documentaţiei
tehnice pentru serie sau o serie mică se realizează după omologarea prototipului şi
avizarea acesteia de către beneficiar. Aprobarea documentaţiei tehnice se face de
către conducerea întreprinderii.
10.5. Documentaţia comercială constă din comandă, contractul economic şi eventual acte de
divergenţă şi conciliere.
La întocmirea documentaţiei tehnice, furnizorul va respecta indicaţiile date în
condiţiile generale ale mobilei şi a clauzelor contractuale specifice pentru fiecare comandă.
10.6. Rezumat
In cadrul acestei unitaţi de învatare sunt prezentate principalele aspecte ce ţin de
realizarea şi managementul calităţii prin utilizarea standardizării şi
responsabilităţile ce revin intreprinderilor producătoare din sectorul de
industrializare a lemnului în desfacerea produselor pe piaţa UE şi AELS
Standardele legate de cerinţele esenţiale ale Directivelor UE, în contextul “Noii
Abordări”, sau similar a legislaţiei naţionale, pentru sectorul industrial trebuie să
aibă în vedere includerea acestor cerinţe în setul global al specificaţiilor de produs,
în caz contrar producătorii nu-şi vor putea comercializa produsele pe piaţa
europeană sau pe pieţele naţionale membre ale UE. Un alt aspect analizat se referă
la managementul calitaţii realizat prin elaborarea documentelor tehnice pentru
pregatirea fabricaţiei produselor în Industria Lemnului; într-o structurare a
modului de realizare a acestora.

1.Care sunt principalele aspecte care vizează promovarea produselor pe
piaţa UE ?
143
143
2. Cum pot fi utilizate standardele pentru realizarea procedurilor
managementului calităţii ?
3. Enumeraţi trei standarde care se referă la calitatea produselor de
mobilier .
4. Ce trebuie să asigure elaborarea documentaţiei tehnico-calitative a
produselor finite din lemn ?
5. Prezentati principalele elemente care stau la baza elaborării unei
proceduri de realizare a documentaţiei tehnico-calitative a unui produs finit
din lemn .
144
144
Anexa 1
ÎNTREBĂRILE DIN CHESTIONARELE DE EVALUARE

1. In ce grupa de produse se incadreaza mobila ?
2. Ce este un produs ?
3. Care sunt principalele caracteristici calitative ale produselor de mobilier ?
4. Care sunt principalele produse finite din industria lemnului ?
5. Care sunt principalele caracteristici calitative ale ferestrelor si usilor ?
6. Definiti asigurarea calitatii ?
7. Ce inseamna calitate ?
8. Ce inseamna certificat de acreditare ?
9. Care sunt costurile calitatii ?
10. Ce inseamna fiabilitate ?
11. Ce inseamna interschimbabilitate ?
12. Definiti managementul ?
13. Ce este o neconformitate ?
14. Ce este o procedura ?
15. Ce este un manual (de management) al calitatii ?
Testul de evaluare a cunoştinţelor

Reprezinta un test clasic cu răspunsuri care vor fi dezbătute în cadrul Activităţilor Tutoriale
si Aplicative avand la baza urmatoarele intrebari:
1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor – unitatea de îvăţare 1 - (UI – 1)

1. Ce este un certificat de conformitate ?
2. Ce reprezinta conditiile referitoare la calitate ?
3. Definiti managementul calitatii totale ?
4. Definiti metoda de incercare a unui produs ?
5. Ce reprezinta raspunderea juridica pentru un produs ?
2.9. Test de evaluare a cunoştinţelor – (UI – 2)
1. Definiti functia sociala a calitatii;
2. Prezentati evolutia dinamica a calitatii; conexiunile manageriale;
3. Enumerati principalii indicatori utilizati in determinarea calitatii produselor;
4. Calculati marimea valorica a rebutului pentru urmatoarele caracteristici ale unui
produs : cantitatea rebutata definitiv 1 piesa, pretul de cost unitar 1000 lei/buc.,
cantitatea produselor remediate 5 piese, cheltuieli pe unitatea de produs pentru
remediere 50 lei.
145
145
5. Ce este disponibilitatea ? si care este formula de calcul ?.
3.14. Test de evaluare a cunoştinţelor - (UI – 3)
1. Ce reprezinta spirala calitatii ?
2. Ce actiuni implica asigurarea calitatii in proiectare ?
3. Care sunt principalele metode privind managementul asigurarii calitatii?
4. In ce consta managementul calitatii in aprovizionare ?
5. In scopul evaluarii unui sistem de management al calitatii, care sunt aspectele ce se
iau in considerare ?
1. Care sunt mijloacele pentru identificarea surselor de aprovizionare ?
2. Care sunt crireriile ce stau la baza aprecierii furnizorului ?
3. Care sunt informaţiile obţinute prin studii privind consumatorul ?
4. În ce condiţii este limitată garanţia acordată produselor ?
5. Cum definiţi liabilitatea ?
1. Definiţi manualul calităţii ?
2. Cine gestionează manualul calităţii ?
3. Cum este distribuit manualul calităţii şi celelalte documente ale sistemului calităţii ?
4. Ce este o procedură ?
5. Care sunt principalele elemente ale unei proceduri ?
1. Definiţi politica în domeniul calităţii;
2. Care sunt obiectivele calităţii ?
3. Cum poate fi politica implementată ?
4. Ce este autoritatea şi care sunt responsabilităţile.
5. Ce sunt organigramele şi de ce sunt utile ?
1. În ce mod se stabilesc relaţiile între persoanele care participă la managementul
calităţii ?
2. Denumiţi cinci categorii de personal care se regăsesc în sistemul de management al
calităţii .
3. Care sunt principalele elemente care stau la baza unui proces de analiză efectuată
de management ?
4. Ce trebuie să stabilească analiza managementului ?
5. Ce trebuie să cuprindă o înregistrare referitoare la analiza efectuată de
management?
1. Definiţi calitatea totală (TQ)
146
146
2. Prezentaţi principalele activităţi care concură la realizarea calităţii totale (TQ)
3. Definiţi managementul calităţii totale (TQM)
4. Care sunt principiile de bază şi regulile în TQM ?
5. Caracterizaţi un lider de succes şi descrieţi practicile acestuia în managementul unei
organizaţii (cu TQM)
1. Descrieţi relaţia dintre producător şi beneficiar .
2. Ce reprezintă optimizarea costurilor calităţii ?
3. De ce este important să fie cunoscute costurile calităţii ?
4. Ce presupune gestionarea costurilor calităţii ?
5. Ce cuprinde nomenclatorul costurilor calităţii ?
1. Care sunt principalele aspecte care vizează promovarea produselor pe piaţa UE ?
2. Cum pot fi utilizate standardele pentru realizarea procedurilor managementului
calităţii ?
3. Enumeraţi trei standarde care se referă la calitatea produselor de mobilier
4. Ce trebuie să asigure elaborarea documentaţiei tehnico-calitative a produselor
finite din lemn ?
5. Prezentati principalele elemente care stau la baza elaborării unei proceduri de
realizare a documentaţiei tehnico-calitative a unui produs finit din lemn .
147
147
Anexa 1a
RASPUNSURI LA ÎNTREBĂRILE DIN CHESTIONARELE DE EVALUARE ŞI

BAREMURILE DE CORECTURĂ

1. Produse finite
2. punct 1.4.74 – pagina 17
4. Mobila, usi, ferestre, case etc.
10. punct 1.4.42 – pagina 15
11. punct 1.4.46 – pagina 15
12. punct 1.4.51 – pagina 15
13. punct 1.4.63 – pagina 16
14. punct 1.4.72 – pagina 16
15. punct 1.4.53 – pagina 16
Testul de evaluare a cunoştinţelor

Reprezinta un test clasic cu răspunsuri la intrebari care vor fi dezbătute în cadrul
Activităţilor Tutoriale si Aplicative.
Barem corectare
1.7. Raspunsuri la testul de evaluare a cunoştinţelor – UI – 1
- punctaj -
1. punct 1.4.13 – pagina 13 1,8
2. punct 1.4.18 – pagina 13 1,8
3. punct 1.4.52 – pagina 15 1,8
4. punct 1.4.61 – pagina 16 1,8
5. punct 1.4.76 – pagina 17 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 2.5. – pagina 22 1,8
2. punct 2.6. – pagina 23 1,8
3. punct 2.7.2.1 – pagina 26 1,8
148
148
4. punct 2.7.2.6 – pagina 28 1,8
5. punct 2.7.1 – pagina 25 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 3.3. – pagina 38 1,8
2. punct 3.5.1.2 – pagina 47 1,8
3. punct 3.4.1 – pagina 39 1,8
4. punct 3.5.1.3 – pagina 49 1,8
5. punct 3.5. – pagina 45 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 4.5.2 – pagina 61 1,8
2. punct 4.5.3 – pagina 61 1,8
3. punct 4.6.2 – pagina 64 1,8
4. punct 4.6.4 – pagina 65 1,8
5. punct 4.6.5 – pagina 66 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 5.3.1 – pagina 68 1,8
2. punct 5.3.1 – pagina 70 1,8
3. punct 5.3.1 – pagina 70 1,8
4. punct 5.3.2 – pagina 71 1,8
5. punct 5.3.2 – pagina 71 (exemplu) 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 6.3.1 – pagina 78 1,8
2. punct 6.3.1.3 – pagina 80 1,8
3. punct 6.3.1.7 – pagina 84 1,8
4. punct 6.3.2 – pagina 85 1,8
5. punct 6.3.2.3.1 – pagina 87 1,8
6. din oficiu 1,0
149
149
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 7.3. – pagina 90 1,8
2. punct 7.3.1-7.3.5 – pagina 91-92 1,8
3. punct 7.5.1 – pagina 95-96 1,8
4. punct 7.5. – pagina 94 1,8
5. punct 7.5.2 – pagina 98 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 8.3.1 – pagina 100 1,8
2. punct 8.3.1.1-8.3.1.5 – pagina 103 1,8
3. punct 8.3.2.1 – pagina 105 1,8
4. punct 8.3.2.2-8.3.2.3 – pagina 105 1,8
5. punct 8.3.2.6.1-8.3.2.6.3 – pagina 110 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 9.3.1 – pagina 113 1,8
2. punct 9.3.1 – pagina 115 1,8
3. punct 9.3.1 – pagina 117 1,8
4. punct 9.3.2 – pagina 119 1,8
5. punct 9.3.2.3 – pagina 122 1,8
6. din oficiu 1,0
Barem corectare
- punctaj -
1. punct 10.3. – pagina 135 1,8
2. punct 10.3. – pagina 136-137 1,8
3. punct 10.3 – pagina 138 1,8
4. punct 10.4 – pagina 141 1,8
5. punct 10.4.3.1 – pagina 142-143 1,8
6. din oficiu 1,0
150
150
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Antonescu, V., Constantinescu, D.: Managementul calităţii totale. Oficiul de informare

documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993
2. Băloiu, L.: Managementul inovaţiei. Întreprinderea viitorului, viitorul întreprinderii.
Editura Eficient, Bucureşti, 1995
3. Diaconescu, I.: Aspecte economice ale calităţii produselor în economia de piaţă. În
“Managementul calităţii şi protecţia consumatorilor”, vol. 1. Editura ASE,
Bucureşti, 2007
4. Drăgulănescu, N.: De la calitatea controlată la calitatea totală. Editura Alternative,
Bucureşti, 2006
5. Gheorghiu, Al., Baron, T., Matei, Şt., Baron, C.: Măsurarea, analiza şi optimizarea
calităţii produselor. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 2002
6. Grecu, V.: Sinteza parametrilor şi a metodelor de testare, pentru uşi-ferestre. INL-
Bucureşti - Edit. Codex, Bucureşti, 2000
7. Grecu V. - Quality and quality management of wooden products, Editura Universităţii
Transilvania din Brasov, 2005,
8. Grecu V. – L’essai des produits, qualite, management dans l’industrie ;Products testing,
quality, management in wood industry, Editura Universităţii 2009,
9. Oprişan M.,Grecu V. - Factori optimi de creşterea productivităţii muncii în intreprinderi.
Analiză diagnostic- Reducere costuri- Profit- Fezabilitate Editura Sat.Sai,
Bucureşti, 1999,
10 .Oprişan M.,Grecu V. - Factori de influenţă a calităţii produselor din lemn, Editura
Universitatii Transilvania din Brasov, 2004,
11. Ionescu, G.: Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii. Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
12. Isac – Maniu, Al., Vodă, V.: Manualul calităţii. Editura Economică, Bucureşti, 1998
13. Ishikawa, K. (coord.): Controlul calităţii. Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
14. Juran, J.M., Gryna, F.M., jr.: Calitatea produselor. Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
15. Lefter, V., Manolescu, A.: Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
16. Moţoiu, R.: Ingineria calităţii. Editura Chiminform Data S.A., Bucureşti, 1994
17. Neacşu, E.: Aspecte practice legate de proiectarea şi implementarea sistemului calităţii în
scopul certificării. În “Managementul calităţii şi protecţia consumatorului”,
vol. 2. Editura ASE, Bucureşti, 1997
18. Niculescu, O., Verboncu, I.: Management. Ediţia a II-a, revizuită şi adăugită. Editura
Economică, Bucureşti, 1997
19. Oprişan, M.: Metode statistico-matematice de control al calităţii producţiei în industria
lemnului. Editura “Ceres”, Bucureşti, 1994,
20. Oprişan, M., Grecu, V.: Factori optimi de creştere a productivităţii muncii – analiza
diagnostic. Editura SAT. SAI – Bucureşti, 1999
21. Olaru, M.: Orientări actuale şi perspective în Managementul total al calităţii. În
culegerea de comunicări “Noi orientări în managementul calităţii”,
Asociaţia Română pentru calitate, 1993
22. Olaru, M.: Managementul calităţii. Editura Economică, Bucureşti, 1995
23. Olaru, M.: Cadrul conceptual al managementului calităţii. În “Managementul calităţii şi
protecţia consumatorului”, vol. 1. Editura ASE, Bucureşti, 1997
24. Olaru, M.: Tehnici şi instrumente ale managementului calităţii. În “Managementul
calităţii şi protecţia consumatorului”, vol. 1. Editura ASE, Bucureşti, 1997
151
151
25. Olaru, M.: Implementarea unui sistem de management de mediu, potrivit standardului
ISO 14001, în relaţie cu standardele ISO 9000. În “Orientări actuale în
managementul calităţii”, vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1998
26. Olaru, M.: Preocupări privind predarea de cunoştinţe referitoare la calitate, la nivelul
universităţilor şi şcolilor de afaceri europene. În “Orientări actuale în
managementul calităţii”, vol. 1. Editura. ASE, Bucureşti, 1998
27. Olaru, M.: Orientări actuale privind implementarea unui sistem de management integrat
calitate-mediu. În “Merceologia şi managementul calităţii către mileniul 3”.
Editura ASE, Bucureşti, 2008
28. Olaru, M.: Cerinţe actuale privind caracteristicile ecologice ale produselor şi proceselor.
În “Economia României la orizontul anilor 2000”. Universitatea Babeş-
Bolyai, Cluj-Napoca, 1998
29. Teodoru, T.: Asigurarea calităţii. Îndrumar metodologic, vol. I-II. Supliment la revista
“Tribuna Economică”, Bucureşti, 2003
30. *** SR ISO 8402 / 1995: Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular
31. *** SR EN ISO 9000-1 / 1996: Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea
calităţii. Partea 1. Ghid pentru selecţie şi utilizare
32. *** SR ISO 9000-2 / 1995: Standarde pentru conducerea calităţii şi asigurarea calităţii.
Partea 2. Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003
33. *** SR ISO 9000-3 / 1994: Standarde pentru conducerea calităţii şi asigurarea calităţii.
Partea 3. Ghid pentru aplicarea ISO 9001 la dezvoltarea, livrarea şi
mentenanţa software-ului
34. *** SR EN ISO 9001 / 2001: Sistemele calităţii. Model de asigurarea calităţii în
proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service
35. *** SR EN ISO 9002 / 1995: Sistemele calităţii. Model de asigurarea calităţii în
producţie, montaj şi service
36. *** SR EN ISO 9003 / 1995: Sistemele calităţii. Model de asigurarea calităţii în inspecţii
şi încercări finale
37. *** SR EN ISO 9004-1 / 1998 : Managementul calităţii şi elemente ale sistemului
calităţii. Partea 1. Ghid
38. *** SR ISO 9004-2 / 1994: Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii.
Partea 2. Ghid pentru servicii
Partea 3. Ghid pentru materiale procesate
Partea 4. Ghid pentru îmbunătăţirea calităţii
41. *** SR ISO 10005 / 1999: Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii
42. *** ISO 10006 / 2006: Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii
43. *** ISO 10007 / 2005: Managementul calităţii. Ghid pentru managementul configuraţiei
44. *** SR ISO 10011-1 / 2003: Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Partea 1. Auditare
45. *** SR ISO 10011-2 / 2003: Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Partea 2. Criterii
de calificare pentru auditorii sistemelor calităţii
46. *** SR ISO 10011-3 / 2004: Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Partea 3.
Conducerea programelor de audit
47. *** SR ISO 10012-2 / 2008: Asigurarea calităţii pentru echipamentele de măsurare.
Partea 2. Ghid pentru controlul proceselor de măsurare
48. *** SR ISO 10013 / 1997: Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii
49. *** SR EN 30012-1 / 2005: Condiţii de asigurare a calităţii pentru echipamente de
măsurare. Partea 1. Sistemul de conformare metrologică a echipamentului
de măsurare
152
152
50. *** SR EN 45001 / 2003: Criterii generale pentru funcţionarea laboratoarelor de
încercări
51. *** SR EN 45003 / 2003: Criterii generale pentru evaluarea laboratoarelor de încercări
52. *** SR EN 45003 / 2007: Sisteme de acreditare a laboratoarelor de etalonare şi
încercări. Condiţii generale pentru funcţionare şi recunoaştere
53. *** SR EN 45004 / 2009: Criterii generale pentru funcţionarea diferitelor tipuri de
organisme care efectuează inspecţia
54. *** SR EN 45011 / 2007: Criterii generale pentru organisme care efectuează certificarea
produselor
sistemelor calităţii
personalului
57. *** SR EN 45014 / 2009 (Ghid ISO/CEI 22:1996): Criterii pentru declaraţia de
conformitate a furnizorului
58. *** SR ISO 2859-0 / 2009: Proceduri de eşantionare pentru inspecţie prin atribute.
Partea 0. Introducere în sistemul de eşantionare prin atribute
59. *** SR ISO 2859-2 / 2008: Proceduri de eşantionare pentru inspecţie prin atribute.
Partea 2. Planuri de eşantionare indexate după calitatea limită (LQ) pentru
inspectarea loturilor izolate
60. *** „Tribuna calităţii”. Editura Tribuna Economică, Bucureşti, Colecţia 1999-2008.
153
153

Curs Ifr Manag - Calit. 2012.01.30 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Ifr Manag - Calit. 2012.01.30 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRASOV

FACULTATEA DE INGINERIA LEMNULUI

Titular disciplina: Prof.dr.ing. Grecu Virgil

Cursul „Managementul Calitatii” urmareste sa aduca in atentia studentilor cele mai

Dupa parcurgerea acestui curs studentii vor fi capabili sa:

Resurse şi mijloace de lucru

- Documentatii tehnice elaborate pentru sisteme de management a calitatii

Cursul este structurat pe 10 unitati de invatare.

Discipline necesare a fi parcurse şi eventual promovate înaintea disciplinei

Durata medie de studiu individual

Durata medie de parcurgere de catre studenti a unei unitati de invatare

Anexa 1- Intrebari si raspunsuri la chestionarele de evaluare;

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ................................................................................. 151

Chestionarul va viza testarea cunoştinţelor apriori ale studenţilor în domeniul

1. In ce grupa de produse se incadreaza mobila ?

Raspunsurile la chestionar se regasesc in cadrul Anexei la curs si vor fi dezbatute

1.2. Competenţele unităţii de învăţare

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2-3 (2,8)ore.

1.3. Definiţia calităţii

Exemple de alte definitii :

1.4. Noţiuni conexe calităţii

Ce este calitatea ? Cunoasteti si alte definitii ale calitatii ? Definiti urmatoarele

1.4.42. Fiabilitate – aptitudiniea unui produs de a îndeplini o funcţie specificată în

1.5. Conceptul de calitate - conataţii filozofice

1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

Soluţiile exercitiilor testelor de evaluare sunt prezentate in Anexa cursului.

2.2. Competenţele unităţii de învăţare

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2-3 ore.

2.3. Funcţia tehnică a calităţii

2.4. Funcţia economică a calităţii

2.5. Funcţia socială a calităţii

2.6. Evoluţia dinamică a calităţii

Caracterul dinamic al noţiunii de calitate este determinat de cerinţele şi exigenţele

Fig. 1 Caracteristici calitative ale produselor

ale produselor, ca : rezistenţa la tracţiune, la încovoiere statică la tracţiune paralelă şi

Caracteristicile calitative sunt din punct de vedere al posibilităţilor de definire de

Definiti functia tehnica a calitatii ; Care sunt principalele caracteristici tehnice

2.7.2. Indicatorii calităţii

2.7.2.1. Determinarea calităţii produselor

în care : Q - este calitatea produsului

2.7.2.3. Indicele schimbării calităţii

2.7.2.4. Indicele datorat îmbunătăţirii calităţii producţiei

2.7.2.5. Indicele global al calităţii

2.7.2.6. Indicatorii rebutului

2.7.2.7. Factorul de reglare - sugestia beneficiarului

Fig. 2 - Sistemul de reglare a calităţii produselor - conexiune inversă:

Informaţiile obţinute de la cumpărător de către compartiment de marketing -calitate -

Sistemului reglat S - caracterizat printr-o stare de intrare x ( informaţii ) şi o

i se ataşează un reglor R, astfel încât, starea de ieşire y, a sistemului reglat este

Se observă că mărimea de ieşire ( decizia conducerii ) intră în reglor Q, iar mărimea

2.7.2..8. Indicatori de fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate

• Caracteristica unui produs exprimată prin probabilitatea cu care el îndeplineşte o

Pentru a exprima şi planifica parametrii de fiabilitate ai unui produs, sunt necesare:

Fiabilitatea poate fi:

Căderile reprezintă defecte care împiedică produsul să-şi îndelinească în continuare

• Indicatori statistici de fiabilitate

N = nr. total de produse observate

Pentru analiza căderilor, se folosesc legi statistice de repartiţie a căderilor:

• Elemente de fiabilitate a sistemelor

Produsul este un ansamblu de elemente, un sistem. Pentru determinarea fiabilităţii

• Sisteme cu elemente în serie

Rs(t) = fiabilitatea sistemului (probabilitatea de funcţionare, fără defecţiuni)

• Sisteme cu elemente în derivaţie