CURS

MANAGEMENT IN I L
 CUPRINS

PREFA ...............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CAPITOLUL 1. SISTEME DE MANAGEMENT............................................ 3

1.1. CONSIDERAII GENERALE .................................................................. 3

1.2. MANAGEMENTUL, DEFINIT N PUBLICAII ....................................... 3

1.3. NOIUNI CONEXE MANAGEMENTULUI .............................................. 4

1.4. ABREVIERI UTILIZATE N SISTEMUL DE MANAGEMENT ............... 26

1.5 MANAGEMENTUL TIINIFIC ............................................................ 26

1.5.1 MANAGEMENTUL PROCESUAL ....................................................................... 27
1.5.2 MANAGEMENTUL RELAIONAL...................................................................... 28
1.5.3 FUNCIILE MANAGEMENTULUI ...................................................................... 31
1.5.3.1 Previziunea......................................................................................... 31
1.5.3.2 Organizarea ....................................................................................... 32
1.5.3.3 Coordonarea ...................................................................................... 32
1.5.3.4. Antrenarea......................................................................................... 33
1.5.3.5. Funcia de control evaluare .............................................................. 33
1.5.3.6. Conexiunile funciilor managementului ............................................ 34
1.5.3.7. Dinamica funciilor ........................................................................... 35
1.5.4. MANAGEMENTUL PRINCIPIAL ....................................................................... 36
1.5.4.1. Principiile generale ale managementului ......................................... 36
1.5.4.1.1. Principiul asigurrii concordanei.............................................. 37
1.5.4.1.2. Principiul managementului participativ .................................... 37
1.5.4.1.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai......................... 38
1.5.4.1.4. Principiul eficacitii i eficienei .............................................. 39
1.5.4.1.5. Componentele sistemului de management al organizaiei ........ 39

CAPITOLUL 2 METODE I TEHNICI SPECIFICE DE

MANAGEMENT ............................................................................................... 45
2.1. METODA DIAGNOSTICRII ............................................................................. 45
2.1.1. MODELE DE DIAGNOSTICARE ........................................................................ 47
2.1.2. METODE DE COLECTARE I ANALIZ A DATELOR I INFORMAIILOR ............ 49
2.2. EDINA .................................................................................................................. 50
2.3. DELEGAREA .......................................................................................................... 51
2.3.1. ETAPELE DE APLICARE A DELEGRII ............................................................. 53
 2.4. TABLOUL DE BORD............................................................................................. 55
2.4.1. ETAPELE DE ELABORARE A TABLOULUI DE BORD ...................................... 57
2.5. PLANUL DE AFACERI ......................................................................................... 58
2.5.1. PRINCIPIILE DE REDACTARE A UNUI PLAN DE AFACERI: ................................ 59
2.5.1.1. Coninutul planului de afaceri ...................................................... 60
2.5.2. UTILITATEA I AVANTAJELE PLANULUI DE AFACERI: .................................... 61
2.5.3. IERARHIZAREA OBIECTIVELOR UNEI AFACERI ............................................... 62
2.5.4. MARKETING STRATEGIE PLAN DE AFACERI N INDUSTRIA LEMNULUI ..... 63
2.5.4.1. Calculaia costurilor i a realizrilor ............................................... 64
2.5.4.2. Organizare i conducere ................................................................... 64
2.5.4.3. Managementul calitiiproduciei .................................................... 65
2.5.5. STUDIU DE CAZ ............................................................................................. 66

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL PERFORMANT................................ 71

3.1. CINCI FUNCII ESENIALE ALE MANAGEMENTULUI
PERFORMANT .............................................................................................................. 72
3.2. VALORI ALE ORGANIZAIEI CU MANAGEMENT PERFORMANT ..... 73
3.3. PROCESUL DE MBUNTIRE I PROCESUL DE STANDARDIZARE
N MANAGEMENTUL PERFORMANT................................................................... 75
3.4. METODE DE STIMULARE A CREATIVITII PENTRU REALIZAREA
UNUI SISTEM DE MANAGEMNT PERFORMANT .............................................. 76
3.4.1. NECESITATEA STIMULRII CREATIVITII PENTRU REALIZAREA UNUI SISTEM
DE MANAGEMENT PERFORMANT .................................................................................76
3.4.2. CONCEPTUL DE CREATIVITATE N CADRUL UNUI SISTEM DE MANAGEMENT
PERFORMANT ...................................................................................................................77
3.4.3. METODE DE STIMULARE A CREATIVITII PENTRU PERFORMAN N CADRUL
SISTEMULUI DE MANAGEMENT ....................................................................................78

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL SISTEMULUI INFORMAIONAL I

AL COMUNICRII ORGANIZAIONALE ................................................. 81
4.1. MANAGEMENTUL SISTEMULUI INFORMAIONAL................................ 81
4.1.1. SISTEMUL INFORMAIONAL ..........................................................................................81
4.1.2. UTILIZAREA SISTEMELOR DE PRELUCRARE AUTOMAT A DATELOR
ORGANIZATE PE PRINCIPIUL BNCILOR DE DATE ....................................................82
4.1.3. IMBUNTIREA MANAGEMENTULUI SISTEMULUI ORGANIZAIONAL I A
CONDUCERII COMUNICRII ORGANIZAIONALE ......................................................84
4.1.3.1. Apariia schimbrilor n sistemul informaional............................... 84
4.1.3.2. Principii ale conducerii comunicrii organizaionale ...................... 84
4.1.3.3. Metodologia de reproiectare a sistemului informaional ................. 85
4.1.3.3.1. Etapele de mbuntire a sistemului informaional ......................... 86

iii
 4.1.4. METODOLOGIA DE PROIECTARE A UNUI SISTEM INFORMATIC..............................87
4.1.4.1. Caracteristici ale sistemelor informatice.......................................... 87
4.1.4.2. Principii ale proiectarii sistemelor informatice utilizate n cadrul
sistemului de management informaional i de comunicare ............ 88
4.1.4.3. Structura sistemului informatic......................................................... 89
4.1.4.4. Etapele de proiectare a unui sistem informatic ................................ 89
4.1.4.5. Analiza preliminar........................................................................... 89
4.1.4.6. Proiectarea logic............................................................................. 90
4.1.4.7. Proiectarea tehnic ........................................................................... 90
4.1.4.8. Construirea i testarea sistemului informatic ................................... 91
4.1.4.9. Conversia i implementarea sistemului informatic........................... 91
4.2 MANAGEMENTUL COMUNICRII ORGANIZAIONALE........................ 93
4.2.1. PERFECIONAREA COMUNICRII ORGANIZAIONALE ............................................93
4.2.2. ETAPELE STUDIULUI DE PERFECIONARE A COMUNICRII ORGANIZAIONALE
N SCOPUL REALIZRII MANAGEMENTULUI PERFORMANT....................................93
4.2.2.1. Pregtirea cercetrii ......................................................................... 93
4.2.2.2. Schimbri n sistemul motivaional ................................................... 94
4.2.2.3. Metode i tehnici utilizate n stimularea motivaiei de munc.......... 95
4.2.2.3.1. Conceptul de lucrtor participant............................................................... 96
4.2.2.3.1. Model de chestionar pentru evaluarea implicrii n activitate ..... 97
4.2.2.3.2. Practici pentru soluionarea problemelor ISHIKAWA n 8
etape (E): ............................................................................................................... 98
4.2.2.3 Schimbri n atitudinea managerilor viznd comunicarea n relaiile
interpersonale .................................................................................... 99
4.2.2.4. CVul definit prin percepia celor care l analizeaz ..................... 100

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII............................. 104

5.1. ETAPELE DE APLICARE A MANAGEMENTULUI PRIN EXCEPII .... 104
CAPITOLUL 6. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE ........................... 106
6.1. TEMATICA APROFUNDRII CUNOTINELOR LA PREGTIREA
PROIECTELOR ........................................................................................................... 107
6.1.1. CONSIDERAII LA TEMATICA PREGTIRII PROIECTELOR .....................................107
6.1.2. OBIECTIVE GENERALE ..................................................................................................107
6.1.3. OBIECTIVE DE NVARE ............................................................................................107
6.1.4. METODOLOGIE DE NVARE .....................................................................................107
6.1.5. CONINUTUL PLANULUI DE INSTRUIRE ....................................................................108
6.1.6. RESURSE ..........................................................................................................................109
6.1.7. APLICARE PRACTIC N COMPANIE ...........................................................................109
6.1.8. METODOLOGIE DE VALIDARE .....................................................................................109
6.2. TEMATICA APROFUNDRII CUNOTINELOR LA DESFURAREA
UNUI PROIECT ........................................................................................................... 110

iv
 6.2.1. CONSIDERAII LA TEMATIC ......................................................................................110
6.2.2. OBIECTIVE GENERALE ..................................................................................................110
6.2.3. OBIECTIVE DE NVARE ............................................................................................110
6.2.4. METODOLOGIE DE NVARE .....................................................................................110
6.2.5. CONINUTUL PLANULUI DE INSTRUIRE ....................................................................110
6.2.6. RESURSE ..........................................................................................................................112
6.2.7. APLICARE PRACTIC N COMPANIE ...........................................................................112
6.2.8. METODOLOGIE DE VALIDARE .....................................................................................112

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL PE PRODUS I

COMPETITIVITATEA .................................................................................. 113
7.1. COMPETITIVITATEA PRODUSELOR/SERVICIILOR.............................. 114
CAPITOLUL 8. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE ............................... 116
CAPITOLUL 9. MANAGEMENT STRATEGIC......................................... 119
9.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE .......................................................................... 119
9.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR .......................................................................... 120
9.3. PLANIFICAREA STRATEGIC N SCOPUL OBINERII
MANAGEMENTULUI PERFORMANT.................................................................. 122
9.3.1. MODELAREA MANAGERIAL COMPONENT A PROFESIONALIZRII
MANAGEMENTULUI PERFORMANT ............................................................................123

CAPITOLUL 10. MANAGEMENTUL CALITII I MANAGEMENTUL

CALITII TOTALE (TQM)........................................................................ 124
10.1. MANAGEMENTUL CALITII I RESURSA UMAN ........................... 125
10.2. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) ..................................... 126
10.2.1. NOI ABORDARI N TQM .CONCEPTUL DE PREVEDERE PREVENIRE.............127
10.2.1.1 Prevederea ..................................................................................... 128
10.2.1.2. Prevenirea ..................................................................................... 129
CAPITOLUL 11. MANAGEMENTUL SCHIMBRII................................ 133
11.1. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE N SCOPUL
PROMOVRII MANAGEMENTULUI PERFORMANT ..................................... 133
11.2. ETAPELE SCHIMBRII CULTURALE N CADRUL
ORGANIZAIILOR .................................................................................................... 134
11.3. FACTORI DE INFLUEN A SCHIMBRILOR........................................ 134
11.4. PRACTICI FOLOSITE N MANAGEMENTUL SCHIMBRII ................ 136
11.5. RISCURILE N PROCESUL SCHIMBRII .................................................. 137
11.6. SCHIMBAREA N RELAIILE CU CLIENII I PARTENERII............. 137

v
 11.7. MODALITI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI
SCHIMBRII................................................................................................................ 138
11.7.1. SCHIMBRI LA NIVEL DEPARTAMENTAL NTR-O ORGANIZAIE.......................138
11.7.2 EVALUAREA REACIILOR N PROCESUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ......141
11.7.2.1. Tratative n procesul schimbrii ................................................... 141
11.7.3. ETAPELE PROCESULUI DE DEZBATERE A SCHIMBRILOR
ORGANIZAIONALE ....................................................................................................143

11.8. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII LA NIVEL DE

ORGANIZAIE............................................................................................................ 144
11.8.1. FONDUL PROBLEMEI ...................................................................................................144
11.8.2. OBIECTIVELE ................................................................................................................144
11.8.3. ECHIPA SCHIMBRII ...................................................................................................145
11.8.4. PLANIFICAREA SCHIMBRII ......................................................................................145
11.8.5. DISPONIBILITATEA PENTRU SCHIMBARE ...............................................................145
11.8.6. REALIZAREA SCHIMBARII .........................................................................................145
11.8.7. COMUNICAREA ............................................................................................................146
11.8.8. IMBUNTIRI CONTINUE PLANURI PENTRU VIITOARELE SCHIMBRI .......146
11.8.9. NECESITATEA SCHIMBRII .......................................................................................146
11.8.10. REZISTENA LA SCHIMBARE ..................................................................................147
STUDIU DE CAZ........................................................................................... 149

vi
 CAPITOLUL 1. SISTEME DE MANAGEMENT

1.1. Consideraii generale

Conceptul de management este un concept deschis care nu poate fi
exprimat ntr-o form finit i ultim. El se modific i se perfecioneaz n
timp, mbogindui coninutul i cptnd ncontinu valene noi. Ceea ce
ajunge s fie definit la un moment dat aparine trecutului, deoarece o nou
accepie a conceptului se impune n condiiile noului. Aspectele menionate n
cele de mai sus situeaz managementul printre atributele eseniale ale civilizaiei
moderne i permite definirea att a noiunii de management ct i a campului de
lucru al acestui domeniu nou care se constituie la scar mondial ca o disciplin
tehnic de sine stttoare. Sistemele de management sunt definite n literarura de
specialitate ca instrumente de transpunere n practic a diverselor tehnici de
gestionare i conducere a proceselor organizaionale n baza unor acte normative
i reglementri specifice domeniilor de activitate. n acest context sistemele de
management pot viza problematica managementului organizaiei (ntreprinderii,
societii comerciale etc) i a altor subsisteme integrate acestora. Astfel pot fi
difereniate sistem de management al calitii, sistem de management al
mediului, sistem de management al schimbrii, sistem de management al
costurilor, (sistem de management integrat, auditat, mediu, siguran n munca)
etc.

1.2. Managementul, definit n publicaii

n lucrrile de specialitate, managementul este definit ca fiind procesul de
coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea
realizrii scopurilor organizaiei. Specialitii prezint managementul ca fiind
procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n
vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei, obinerea de produse i
servicii pentru un anumit segment al societii. Alte abordri trateaz
managementul ca fiind tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Aceast
tiin se ocup de legiile conducerii generale i de legile sintetice ale
componentelor sale. Esena tiinei managementului o reprezint studiul
relaiilor i proceselor de management din cadrul organizaiei. Avnd n vedere
caracterul aplicativ i dinamic al acestei tiine, determinat istoric (specific unei
anumite trepte de dezvoltare a societii) un rol major n cadrul sau revine
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri specifice ale subsistemelor
de management.

1.3. Noiuni conexe managementului

Datorit caracterului deosebit de complex al conceptului de management
al calitii (conferit de caracteristicile sale) este necesar definirea noiunilor
conexe cu care se opereaz, pentru stabilirea tuturor interferenelor procesuale.
Cunoaterea bazei terminologice a calitii este prima condiie pentru nelegerea
i promovarea sistemului calitii; astfel, n continuare se prezint principalii
termeni de calitate utilizai pe plan european i internaional n scopul
familiarizrii cu acetia.
1.3.1. Aciune corectiv aciune de eliminare a cauzei unei
neconformiti detectate sau a altei situaii nedorite

1.3.2. Aciune preventiv aciune de eliminare a cauzei unei

neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite

1.3.3. Analiza proiectului examinare documentat, complet i

sistematic a unui proiect, n scopul de a evalua capacitatea
acestuia, de a satisface condiiile referitoare la calitate, de a
identifica eventualele probleme i de a propune elaborarea de
soluii. O analiz a proiectului poate fi efectuat n orice etap a
procesului de proiectare, dar ar trebui efectuat, n orice caz, la
terminarea acestui proces.

1.3.4. Asigurarea calitii ansamblul activitilor planificate i

sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i
demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii
corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la
calitate.
1.3.4.1. Asigurarea calitii parte a managementului calitii,
concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la
calitate vor fi ndeplinite

4
 Exist obiective att interne ct i externe pentru asigurarea
calitii.
Unele aciuni referitoare la controlul calitii i la asigurarea
calitii sunt interdependente. Dac necesitile utilizatorului
nu sunt reflectate n ntregime n condiiile referitoare la
calitate, este posibil ca asigurarea calitii s nu furnizeze
ncredere corespunztoare.
1.3.5. Auditor persoan care are aptitudini demonstrate i competena
demonstrata de a efectua un audit.

1.3.6. Auditor al calitii persoan calificat pentru efectuarea

auditurilor calitii. Un auditor al calitii desemnat s conduc un
audit al calitii este denumit auditor ef al calitii.
1.3.7. Auditor al laboratorului persoan care realizeaz n totalitate sau
parial operaiile necesare pentru evaluarea unui laborator.
1.3.8. Audit proces sistematic, independent i documentat n scopul
obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a
determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit .

1.3.9. Auditul calitii examinarea sistematic i independent n scopul

de a determina dac activitile referitoare la calitate, rezultatele
aferente satisfac dispoziiile prestabilite, precum i dac aceste
dispoziii sunt efectiv implementate i sunt corespunztoare pentru
realizarea obiectivelor. Auditul calitii se aplic n mod
caracteristic, dar nu numai unui sistem al calitii, sau unor elemnte
ale acestuia, ci i proceselor procedurilor sau serviciilor. Astfel de
audituri sunt adesea auditul sistemului calitii, auditul calitii
procesului, auditul calitii produsului, sau auditul calitii
serviciului. Unul din scopurile auditului calitii este de a evalua
necesitatea de mbuntire sau de aciuni corective. Un audit nu ar
trebui confundat cu supravegherea calitii sau cu Inspecia,
activitii care sunt efectuate n scopul de a controla procesul sau de
a accepta produsul.

5
 1.3.10. Autoinspecie inspecie efectuat de executant asupra propriei
lucrri, n conformitate cu regulile specifice.Rezultatele
autoinspeciei pot fi utilizate pentru controlul procesului.

1.3.11. Autoritate organism care exercit prerogativele legale.

1.3.12. Calitate ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i

confer acesteia aptitudinea de-a satisface necesitile exprimate
sau implicate.
1.3.12.1. Calitate msura n care un ansamblu de caracteristici
intrinseci ndeplinete cerinele.
1.3.12.2. Bucla calitii model conceptual de activiti
interdependente care influeneaz calitatea n diferite etape,
ncepnd cu identificarea necesitilor i terminnd cu
evaluarea satisfacerii acestora. Un concept similar este spirala
calitii.
1.3.13. Benchmarking (dup dicionarul Webster ) un indiciu
topometric al urmtoarei poziii determinate i folosit ca ''punct de
referin ", sau " un standard n baza cruia ceva poate fi msurat
sau apreciat". Benchmarking este utilizat pentru compararea
proceselor i performanelor produselor, serviciilor cu cele mai
performante activiti i concureni n domeniu, cu cei mai
performani i recunoscui lideri pe pia. Analiza implic
activitile interne sau cele externe organizaiei.

1.3.14. Calificat statutul acordat unei entiti atunci cnd a fost

demonstrat capabilitatea acesteia de satisfacere a condiiilor
specificate.

1.3.15. Capabilitate capacitatea unei organizaii, sistem sau proces de a

realiza un produs care va ndeplini cerinele pentru acel produs.
1.3.16. Caracteristic metrologic trsatur distinctiv care poate
influena rezultatele msurrii.

1.3.17. Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general

implicit sau obligatorie.

6
1.3.18. Certificat de acreditare document eliberat conform regulilor
sistemului de acreditare, indicnd, cu un nivel suficient de
ncredere, c serviciul de ncercare, identificat corespunztor, este
conform cu un standard sau alt document normativ specific.
1.3.19. Certificat de conformitate document, emis pe baza regulilor unui
sistem de certificare, ce indic existena ncrederii adecvate c un
produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este n
conformitate cu un anumit standard sau un alt document normativ.

1.3.20. Certificare procedur prin care o ter parte d asigurarea scrisa

c un produs, proces sau serviciu este conform cu exigenele
specificate.
1.3.21. Clasa categorie sau rang, atribuit entitilor care au aceeai
utilizare funcional, dar condiii referitoare la calitate diferite.

Clasa categorie sau rang alocat diferitelor cerine referitoare la

calitate pentru produse , procese sau sisteme avnd aceeai utilizare
funcional.

1.3.22. Client destinatar al unui produs furnizat de producator. Clientul

poate fi de exemplu, consumatorul final, utilizatorul, beneficiarul
sau cumprtorul.
1.3.23. Clientul auditului organizaie sau persoan care solicit un audit.

1.3.24. Compatibilitatea aptitudine a entitilor de a fi utilizate mpreun

n condiii specifice, pentru satisfacerea condiiilor relevante.
1.3.25. Competen aptitudini personale demonstrate i capacitate
demonstrata de a aplica cunotine i abilitati.

1.3.26. Concluzii ale auditului rezultatele unui audit furnizate de echipa

de audit, dup luarea n considerare a obiectivelor auditului i a
tuturor constatrilor de audit .

1.3.27. Condiii referitoare la calitate ansamblu de condiii exprimate

calitativ sau cantitativ referitoare la entiti, n scopul de a permite
realizarea i examinarea acestora.Este esenial ca toate necesitile
exprimate i implicate ale clientului s fie reflectate n condiiile
7
 referitoare la calitate. Termenul condiii se refer la condiiile
pieei i la cele contractuale precum i la condiiile interne ale unei
organizaii. Aceste condiii pot fi elaborate, detaliate i actualizate
n diferite etape de planificare.
1.3.28. Condiii ale societii condiii rezultate din legi, reglementri,
reguli, coduri, statute i alte considerente. Alte considerente
includ n special protecia mediului, santate, securitate, siguran,
conservarea energiei i a resurselor naturale.

1.3.29. Confirmare metrologic ansamblul de operaii necesare pentru a

se asigura c un echipament de msurare este n conformitate cu
condiiile prescrise pentru utilizarea prevzut. Confirmarea
metrologic include, de regul, printre altele, etalonarea, orice
ajustare sau reparare necesar i reetalonarea ulterioar precum i
orice etichetare i sigilare necesare.

1.3.30. Conformitate satisfacere a condiiilor specificate sau satisfacerea

de ctre un produs, proces sau serviciu a unor exigene specificate.

1.3.31. Constatri ale auditului rezultatele evalurii dovezilor de audit

colectate, n raport cu criteriile de audit.

1.3.32. Controlul evaluarea conformitii prin msurare, observare,

ncercare sau comparare cu un etalon cu caracteristici apropiate.

1.3.33. Controlul calitii tehnici i activiti cu caracter operaional

utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate.
Controlul calitii implic tehnici i activiti cu caracter
operaional care au ca scop att monotorizarea unui proces ct i
eliminarea cauzelor de funcionare nesatisfctoare n toate etapele
buclei calitii, n vederea realizrii eficacitii economice.
1.3.33.1. Controlul calitii parte a managementului calitii,
concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate.
1.3.34. Corecie Valoare care, nsumat algebric la rezultatul brut al
unei msurri, compenseaz o eroare sistematic presupusa.
Corecia este legal cu eroarea sistematic preupusa, dar cu semn
schimbat.

8
1.3.35. Corecie aciune de eliminare a unei neconformiti detectate.
1.3.36. Costuri referitoare la calitate costuri pentru a se asigura o calitate
satisfctoare precum i pierderi suferite atunci cnd nu s-a realizat
calitatea satisfctoare.Unele pierderi datorate calitii ar putea fi
dificil de exprimat n termeni cantitativi dar pot fi foarte
semnificative, cum ar fi pierderea clientelei.
1.3.37. Criterii de audit ansamblu de politici, proceduri sau cerine.
1.3.38. Declaraia de conformitate declaraia unui furnizor, care afirm pe
propria rspundere c un produs, un proces sau un serviciu este n
conformitate cu un anumit standard sau cu alt document normativ.
1.3.39. Defect nesatisfacere a unei condiii sau a unor ateptri
rezonabile referitoare la utilizare prevzut, inclusiv la securitate.
1.3.40. Dependabilitate termen general utilizat pentru descrierea
disponibilitii i a factorilor care o influeneaz fiabilitatea,
mentenabilitatea i mentenana.
1.3.41. Dependabilitate Termen colectiv utilizat pentru a descrie
performana de disponibilitate i factorii care o influeneaz:
performana de fiabilitate, performana de mentenabilitate i
performana suportului pentru mentenan.
1.3.42. Deriv Variaia lent n timp a unei caracteristici metrologice a
unui mijloc de msurare.
1.3.43. Derogare autorizaia scrisa de abatere de la condiiile specificate
iniial pentru un produs, pentru o cantitate sau o durat de timp
specificat.
1.3.44. Derogare nainte de fabricaie autorizare de a se abate de la
cerinele specificate iniial pentru un produs nainte de realizare.
1.3.45. Derogare dup fabricaie autorizare de utilizare sau eliberare a
unui produs care nu este conform cu cerinele specificate.
1.3.46. Disponibilitate aptitudinea unui dispozitiv (produs), sub
aspectele combinate de fiabilitate, mentenabilitate i de organizare a
aciunilor de mentenan de a-i ndeplini funcia specific, la un
moment dat sau ntr-un interval de timp dat.

9
 1.3.47. Document normativ document care specific reguli, linii
directoare sau caracteristici pentru activiti sau rezultatele acestora.
Termenul de "document normativ" este un termen general care se
refer la documente precum standarde, specificaii tehnice, coduri
de bun practic i reglementri.

1.3.48. Dovad obiectiv informaie care poate fi demonstrat ca

adevrat, bazat pe fapte obinute prin observare, msurare,
ncercare sau prin alte mijloace.

1.3.49. Dovezi de audit nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte

informaii care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i
verificabile.
1.3.50. Echipament de msurare toate mijloacele de msurare,
etaloanele, materialele de referin, aparatele auxiliare i
instruciunile care sunt necesare pentru efectuarea msurrii. Acest
termen se refer la echipametul de msurare utilizat n cursul
ncercrilor i inspeciilor, precum i echipamentul utilizat la
etalonri.

1.3.51. Echip de audit unul sau mai muli auditori care efectueaz un
audit sustinui dac este nevoie de experi tehnici, dup cum este
cerut.
1.3.52. Eficacitate msura n care sunt realizate activitile planificate i
sunt obinute rezultatele planificate.
1.3.53. Eficien relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate.
1.3.54. Eliberare autorizare de a trece la urmtoarea etap a unui proces.

1.3.55. Entitate ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod

individual. O entitate poate fi de exemplu: o activitate sau un
proces; un produs; o organizaie, un sistem, o persoan sau orice
combinaie acestora.

1.3.56. Eroarea (absolut) de msurare Diferen dintre rezultatul unei

msurri i valoarea adevrat a msurandului. Termenul se refer
i la: indicaie, rezultat brut, rezultat corectat.

10
1.3.57. Etalon o msur materializat, un aparat de msurare, un
material de referina sau un sistem destinat pentru definirea,
realizarea, conservarea sau reproducerea unei uniti sau a mai
multor valori ale unei mrimi n scopul de a le trensmite (prin
comparare ) altor mijloace de masurare.

1.3.58. Etalonare ansamblu de operaii care stabilesc, n condiii

specificate, relaia ntre valorile indicate de un mijloc de msurare,
sau valorile reprezentate de o msur materializat de un material
de referin i valorile corespunztoare ale unei mrimi, stabilite cu
un etalon de referin. Rezultatul unei etalonri permite estimarea
erorilor de indicaie ale mijlocului de msurare, ale sistemului de
msurare sau ale masurii materializate sau atribuirea unei valori
reperelor de pe scar arbitrar.

1.3.59. Evaluarea calitii examinarea sistematic a masurii n care o

entitate este capabil s satisfac condiiile specificate.O evaluare a
calitii poate fi utilizat pentru determinarea capabilitii
furnizorului n ceea ce privete calitatea. n acest caz, n funcie de
condiiile specificate, rezultatul evalurii calitii poate fi utilizat n
scopuri de calificare, aprobare, nregistrare, certificare sau
acreditare.

1.3.60. Evaluarea conformitii examinarea sistematic a gradului n

care un produs, proces sau serviciu satisface condiiile specificate.

1.3.61. Evaluarea unui laborator examinare a unui laborator de ncercri

pentru aprecierea conformitii sale cu criterii de acreditare
stabilite.

1.3.62. Exigen expresia necesitilor sub forma unui ansamblu de

specificaii particulare, cantitative i descriptive, pentru a defini
caracteristicile unei entiti, n scopul de a permite realizarea i
examinarea s dispoziie reprezentnd criterii de ndeplinit.
1.3.63. Expert tehnic (audit) persoan care furnizeaz expertiza sau
cunotine specifice echipei de audit.

11
 1.3.64. Fiabilitate aptitudinea unui produs de a ndeplini o funcie
specificat n condiii i pentru o durat de timp stabilite. Termenul
fiabilitate este utilizat de asemenea ca o caracteristic de
fiabilitate desemnnd o probabilitate sau un procentaj de succes.
1.3.65. Funcie metrologic funcie cu responsabilitate administrativ i
tehnic pentru definirea i implementarea sistemului de
management al msurrii.
1.3.66. Furnizor organizaie care furnizeaz un produs clientului. ntr-o
situaie contractual, furnizorul poate fi denumit contractant.

1.3.67. Impact asupra mediului orice modificare a mediului, duntoare

sau benefic, care rezult total sau parial din activitile, produsele
sau serviciile unei organizaii.

1.3.68. Informaie date care au semnificaie.

1.3.69. Infrastructur baza material, sistem de faciliti, echipamente i
servicii necesare pentru funcionarea unei organizaii.
1.3.70. Inspecie activitate, cum ar fi msurarea, examinarea, ncercarea
sau verificarea cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici
ale unei entiti i compararea rezultatelor cu condiii specifice, n
scopul de a se stabili dac este realizat conformitatea pentru
fiecare caracteristic.

1.3.71. Inspecie evaluare a conformitii prin observare i judecare

nsoite dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru.
1.3.72. Instruciune dispoziie reprezentnd o actiune de ntreprins.

1.3.73. Interschimbabilitatea aptitudinea unei entiti de a fi utilizat n

locul alteia, fr modificare, pentru satisfacerea acelorai condiii.
n funcie de circumstane particulare ar trebui utilizat un
calificativ, cum ar fi Interschimbabilitate funcional sau
Interschimbabilitate dimensional.

1.3.74. mbuntirea calitii parte a managementului calitii,

concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele referitoare
la calitate.
12
1.3.75. mbuntire continu activitate repetat pentru a crete
abilitatea de a ndeplini cerine.
1.3.76. ncercare operaie tehnic constnd n determinarea uneia sau
mai multor caracteristici ale unui produs, proces sau serviciu dat, n
conformitate cu o procedur specificat.

1.3.77. nregistrare document care furnizeaz dovezi obiective ale

activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute. O nregistrare a
calitii furnizeaz dovezi obiective ale gradului de satisfacere a
condiiilor referitoare la calitate (de exemplu, nregistrare a calitii
unui produs sau a eficacitii de funcionare a unui element al
sistemului calitii).
1.3.78. Laborator acreditat laborator de ncercri cruia i s-a acordat
acreditarea.

1.3.79. Licien (pentru certificare) document emis pe baza regulilor unui

sistem de certificare, prin care un organism de certificare acord unei
persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mrci
de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, n
conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.

1.3.80. Management activiti coordonate pentru a orienta i a controla o

organizaie.

1.3.81. Management de la cel mai nalt nivel persoan sau grup de

persoane care orienteaz i controleaz o organizaie la cel mai nalt
nivel.
1.3.82. Managementul calitii ansamblul activitilor funciei generale
de management care determin politica n domeniul calitii,
obiectivele i responsabilitaile i care le implementeaz n cadrul
sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii,
controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
1.3.82.1. Managementul calitii activiti coordonate pentru a
orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea.

13
 1.3.83. Managementul calitii totale mod de management al unei
organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor
membrilor acestuia i care vizeaz un succes pe termen lung prin
satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate. Expresia "toi membrii acesteia"
desemneaz personal din toate departementele i de la toate
nivelurile structurii organizatorice. Conceptul "avantaje pentru
societate " implic, dup cum este necesar, satisfacerea condiiilor
societii.Total quality management ( TQM ) (managementul
calitii totale) sau unele aspecte ale acestuia sunt uneori denumite "
total qaulity " (calitate total) " CWQC (company wide quality
control) (controlul calitii n ntreaga companie), TQC (total
quality control controlul calitii totale).

1.3.84. Manualul calitii document care prezint politica n domeniul

calitii i descrie sistemul calitii al unei organizaii. Un manual al
calitii se poate referi la ansamblul activitailor unei organizaii sau
doar la o parte a acesteia. Titlul i obiectul manualului reflect
domeniul de aplicare. De regul, un manual al calitii va conine
sau va face referiri la cel puin: politica n domeniul calitii;
responsabilitile, autoritile i interdependenele personalului care
conduce, efectuiaz, verific sau analizeaz activitile ce
influeneaz calitatea; procedurile i instruciunile sistemului
calitii; o specificare privind analiza, actualizarea i controlul
manualului.Un manual al calitii poate diferi n ceea ce privete
gradul de detaliere i formatul pentru a corespunde necesitilor
unei organizaii. Acesta poate fi alctuit din mai multe documente.
n funcie de obiectul manualului, se poate utiliza un calificativ,de
exemplu "manual de asigurarea a calitii" sau manual de
managementul calitii".
1.3.85. Marca de conformitate (pentru certificare) marc protejat,
aplicat sau emisa pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce
indic existena ncrederii adecvate c produsul, sau serviciul n
cauz este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt
document normativ.
14
1.3.86. Materiale de referin certificate (MRC) matriale de referin la
care una sau mai multe valori ale proprietilor sunt certificate
printr-o procedur tehnic valid, avnd un certificat sau un alt
document de acest fel, care l nsoete sau la care poate s fie
raportat, care este eliberat de un organism de certificare.
1.3.87. Msurare ansamblu de operaii avnd ca scop determinarea
valorii unei mrimi.
1.3.88. Msurnd o mrime care face obiectul msurrii.
1.3.89. Marime de influen o mrime care nu face obiectul msurrii
dar care influeneaz valoarea masurandului sau indicaia mijlocului
de msurare.Temperatura ambiant, umiditatea, frecvena unei
tensiuni alternative msurate etc.
1.3.90. Mediu de lucru ansamblu de condiii n care se desfoar
activitatea.
1.3.91. Mentenabilitate aptitudinea unui dispozitiv (produs), n condiii
date de utilizare, de a fi meninut sau restabilit n starea de a-i
ndeplini functia specificat, atunci cnd mentenana se efectueaz
n condiii date, cu procedee i remedii prescrise.
1.3.92. Mentenan ansamblul tuturor actiunilor tehnice i
organizatorice care sunt asociate, efectuate n scopul meninerii sau
restabilirii unui dispozitiv n starea de a-i ndeplini funcia
specificat.
1.3.93. Metoda de ncercare procedur tehnic specificat pentru
efectuarea unei ncercri.
1.3.94. Mijloc de msurare un dispozitiv destinat s fac o msurare,
singur sau n asociere cu un echipament suplimentar.
1.3.95. Neconformitate nesatisfacerea unor condiii specificate.Definiia
se refer la abaterea sau absena, faa de condiiile specificate, a
uneia sau a mai multor caracteristici privind calitatea (inclusiv
caracteristicile privind dependabilitatea sau a elemntelor sistemului
calitii). Diferena esential dintre neconformitate i defect
rezid n faptul: condiiile specificate pot diferi de condiiile de
utilizare prevzute.

15
 1.3.96. Obiectiv al calitii ceva ce se urmrete sau spre care se tinde,
referitor la calitate.
1.3.97. Obiectiv de mediu rezultat din politica de mediu, pe care o
organizaie i propune sa-l ating i care este cuantificat acolo unde
acest lucru este posibil.

1.3.98. Obiectiv specific de mediu cerina detaliat de performan,

cuantificat daca este posibil, aplicabil ansamblului sau unei pri a
organizaiei, ce rezult din obiectivele generale de mediu i care
trebuie stabilit i ndeplinit pentru atingerea acestor obiective.

1.3.99. Organism entitate de drept public sau privat, care are o funcie i
o componen determinate.
1.3.100. Organism de acreditare organism care conduce i administreaz
un sistem de acreditare a laboratoarelor i acord acreditarea.
1.3.101. Organism de certificare organism care efectueaz certificarea
conformitii.
1.3.102. Organism de inspecie (pentru certificare) organism care
efectueaz servicii de inspecie n numele unui organism de
certificare.
1.3.103. Organizaie: companie, corporaie, ntreprindere sau instituie,
sau o parte din acestea, cu statut de societate pe actiuni sau nu,
public sau particular, care are propriile sale funcii i propria s
administraie.
1.3.104. Parte interesat persoan sau grup care are un interes referitor
la funcionarea sau succesul unei organizaii.

1.3.105. Performan de mediu rezultatele msurabile ale sistemului de

management de mediu, legate de controlul organizaiei asupra
aspectelor sale de mediu, bazate pe politca obiectivelor generale i
obiectivelor specifice de mediu ale acesteia.

1.3.106. Planificarea calitii activiti care stabilesc obiectivele i

condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii.

16
 1.3.106.1. Planificarea calitii parte a managementului calitii
concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific
procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a
ndeplini obiectivele calitii.
Planificarea calitii se refer la: planificarea produsului,
identificarea, clasificarea i determinarea importanei
caracteristicilor referitoare la calitate, precum i stabilirea
obiectivelor, a condiiilor referitoare la calitate i a
constrngerilor; planificarea managerial i operaional:
pregtirea n scopul aplicrii sistemului calitii, inclusiv
organizarea i programarea; elaborarea planurilor calitii i
prevederea de msuri pentru mbuntirea calitii.
1.3.107. Planul calitii documentul care precizeaz practicile, resursele
i activitile referitoare la calitate pentru un anumit produs, proiect
sau contract. Un plan al calitii se refer de regula la prile
manualului calitii aplicabile ntr-un anumit caz. n funcie de
obiectul planului, se poate utiliza un calificativ, de exemplu, plan
de asigurare a calitii, plan de management al calitii.
1.3.108. Politica n domeniul calitii obiectivele i orientrile generale
de mangement ale unei organizaii, n ceea ce privete calitatea, aa
cum sunt exprimate oficial de managerul de la nivelul cel mai nalt.
1.3.109. Politica de mediu declararea de ctre organizaie a inteniilor i
a principiilor sale referitoare la performana global de mediu, care
furnizeaza cadrul de aciune i de stabilire a obiectivelor generale i
a obiectivelor specifice ale acesteia.
1.3.110. Politica referitoare la calitate Intenii i orientri generale ale
unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial
de managementul de la cel mai nalt nivel.
1.3.111. Procedur mod specificat de efectuare a unei activiti.n multe
cazuri procedurile sunt documentate (de exemplu: proceduri ale
sistemului calitii). Atunci cnd o procedur este denumit se
utilizeaz frecvent termenul de procedur scrisa sau procedur
documentat. O procedur scrisa sau documentat conine

17
 scopurile i domeniul de aplicare ale unei activiti, ceea ce trebuie
fcut i de ctre cine, cnd, unde i cum trebuie efectuat
activitatea, ce materiale echipamente i documente trebuie utilizate,
cum trebuie controlat i nregistrat activitatea.
1.3.112. Proces ansamblu de resurse sau activiti interdependente, care
transform datele de intrare n date de ieire. Resursele pot include
personal, finane, faciliti, echipamente, tehnici i materiale.
1.3.113. Proces de msurare ansamblu de operaii prin care se determina
valoarea unei mrimi.
1.3.114. Produs rezultat al activitilor sau proceselor. Un produs poate
cuprinde servicii, hardware, materiale procesate, software sau o
combinaie a acestora. Un produs poate fi material (de exemplu,
ansambluri sau materiale procesate) sau imaterial (de exemplu
cunostine sau concepte), sau o combinaie a acestora. Un produs
poate fi intenionat (de exemplu o ofert ctre clieni) sau
neintenionat (de exemplu un poluant sau efecte nedorite).
1.3.115. Program de audit ansamblu de unul sau mai multe audituri
planificate pe un anumit interval de timp i orientate spre un scop
anume.
1.3.116. Proiect proces unic care const dintrun ansamblu de activiti
coordonate i controlate, cu dat de nceput i de finalizare,
ntreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor
specifice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i
resurse.
1.3.117. Proiectare i dezvoltare ansamblu de procese care transform
cerine n caracteristici specificate sau n specificaii ale unui
produs, proces sau sistem.
1.3.118. Raport de ncercare raport care prezint rezultatele ncercrii i
orice alte informaii relevante pentru ncercare.
1.3.119. Rspunderea juridic pentru produs termen generic pentru
descrierea obligaiei unui producator sau a altora de a despgubi
pentru pierderile legate de daune corporale, materiale sau de alte
daune cauzate de un produs.
18
1.3.120. Rebutare aciune asupra unui produs neconform pentru a
mpiedica utilizarea intenionat iniial.
1.3.121. Reclasare modificarea clasei unui produs neconform pentru a-l
face conform cu cerine diferite de cele iniiale.

1.3.122. Reparare aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l face
acceptabil pentru utilizarea intenionat.
1.3.123. Reprelucrare aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l
face conform cu cerinele.

1.3.124. Reproductibilitatea ncercrii se refer la ncercrile realizate n

condiiile de o mare varietate, n laboratoare diferite, cu operatori
diferii i echipamente diferite.

1.3.125. Rezoluie (a unui dispozitiv indicator) o expresie cantitativ a

capacitii unui dispozitiv indicator de a permite s se fac o
difereniere semnificativ ntre valorile imediat nvecinate ale
mrimii indicate.
1.3.126. Rezultatele ncercrilor valori de msurare, concluzii ale
examenului vizual sau ale utilizrii practice a obiectivului prezentat
la ncercare, rezultate derivate din orice alt tip de observaie
decurgnd din activitile de ncercri.

1.3.127. Revizuire introducerea tuturor modificrilor considerate

necesare n coninutul i prezentarea unui document normativ.

1.3.128. Satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n

care cerinele clientului au fost ndeplinite.

1.3.129. Securitate situaie n care riscul de vtmare (a persoanelor) sau

de deteriorare este limitat la un nivel acceptabil. Securitatea este
unul din aspectele calitii.

1.3.130. Serviciu rezultat general de activiti i interfee dintre furnizor

i client precum i activiti interne ale furnizorului pentru
satisfacerea necesitilor clientului.
1.3.131. Sistem ansamblu de elemente corelate sau n interaciune.

19
 1.3.132. Sistemul calitii strcturi organizatorice, proceduri, procese i
resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.
Sistemul calitii ar trebui s fie att de cuprinztor ct este necesar
pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Sistemul
calitii al unei organizaii este destinat n primul rnd s satisfac
necesitile manageriale interne ale organizaiei. Acesta este mai
cuprinztor dect cerinele unui anumit client care evalueaz numai
prile relevante ale sistemului calitii. Pentru scopuri contarctuale
sau obligatorii, referitoare la evaluarea caliti poate fi cerut
demonstrarea implementrii elemtelor identificate ale sistemului
calitii.
1.3.133. Sistem de acreditare (a laborartoarelor) sistem care are propriile
sale reguli de procedur i conducere pentru efectuarea acreditrii
laboratoarelor.

1.3.134. Sistem de certificare sistem care are propriile sale reguli de

procedur i conducere pentru efectuarea certificrii conformitii.
1.3.135. Sistem de management sistem prin care se stabilesc politica i
obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective.
1.3.136. Sistem de management al calitii sistem de management prin
care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete
calitatea.

1.3.137. Sistem de management al msurrii ansamblu de elemente

corelate sau n interaciune necesare pentru obinerea confirmrii
metrologice i controlului continuu al proceselor de msurare.
1.3.138. Sistem de management de mediu component a sistemului de
masnagement general care include structura organizatoric,
activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile,
procesele i resursele pentru elaborarea, implementarea, realizarea,
analizarea i meninerea politicii de mediu.

20
1.3.139. Specificaie document care precizeaz condiii. Ar trebui
utilizat un calificativ pentru indicarea tipului specificaiei, cum ar fi
specificaie de produs, specificaie de ncercare. O specificaie
ar trebui s se refere la desene, modele sau alte documente
relevante, sau s le includ. Ar trebui de asemenea s indice
mijloacele i criteriile prin care poate fi verificat conformitatea.

1.3.140. Specificaie tehnic document care specific exigenele tehnice

care trebuie satisfcute de un produs, proces sau serviciu.

1.3.141. Standard document stabilit prin consens i aprobat de un

organism recunoscut, care furnizeaz pentru utilizri comune i
repetate, reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activiti
sau rezultatele lor, n scopul atingerii unui grad optim de ordine
ntr-un context dat. Standardele trebuie s se bazeze pe rezultatele
conjugate ale tiinei, tehnicii i experienei i s aib drept scop
promovarea avantajelor optime ale comunitii.

1.3.142. Standard de ncercri standarde care dau metodele de ncercare

uneori nsoite de alte dispoziii n ce privete ncercrile, cum ar fi
eantioane, utilizarea metodelor statistice, ordinea ncercrilor.

1.3.143. Structur organizatoric responsabiliti, autoriti i relaii

dispuse ntr-o schem, prin care o organizaie i exercit funciile.

1.3.144. Supravegherea calitii monitorizri i verificri continue ale

stadiului unei entiti i analiza nregistrrilor n scopul de a se
asigura c sunt n curs de satisfacere condiiile specificate.
Supravegherea calitii poate fi efectuat de client sau n numele
acestuia.

1.3.145. Supravegherea conformitii evaluarea conformitii pentru

determinarea conformitii continue la exigenele specificate.

1.3.146. Ter parte persoana sau organismul independent, recunoscut

de prile n cauz, n ce privete subiectul n discuie.

21
 1.3.147. Trasabilitate aptitudine de regsire a istoricului, a utilizrii sau
localizrii unei entiti prin identificri nregistrate. Termenul
trasabilitate poate avea una din urmtoarele trei semnificaii
principale, atunci cnd este asociat unui produs, termenul se poate
referi la:
originea materialelor i pieselor;
istoricul procesarii produsului;
distribuirea i localizarea produsului dup livrare.
Toate aspectele eventualelor condiii referitoare la trasabilitate ar
trebui specificate clar, de exemplu ca durate de timp, punct de
origine sau de identificare.
1.3.148. Tratarea neconformitii aciune care urmeaz a fi ntreprinsa n
legtur cu o entitate neconforma existent, n scopul dezvoltrii
neconformitii. Aciunea se poate concretiza, de exemplu printr-o
operaie cum ar fi repararea sau reprelucrarea fie printr-o reclasare,
printr-o rebutare, printr-o derogare i printr-o modificare a unui
document sau a unei condiii.
1.3.149. Validare confirmare prin examinare i furnizare de dovezi
obiective a faptului c sunt satisfcute condiiile pentru anumit
utilizare prevzut. n proiectare i dezvoltare, validarea se refer la
procesul de examinare a unui produs n scopul de a determina
conformitatea cu necesitile utilizatorului. Validarea este efectuat
de regul asupra produsului final n condiii de funcionare definite.
Acesta poate fi necesar n etape anterioare.
1.3.150. Verificare confirmare prin examinare i furnizare de dovezi
obiective a faptului c au fost satisfcute condiiile specificate.

1.3.151. Verificarea conformitii confirmare, prin examinare i probe,

ca un produs, proces sau serviciu satisface exigenele specificate.

1.3.152. A.E.E.L. (ANALIZA ERORILOR I EFECTELOR LOR

ASUPRA CALCULATORULUI) O metod de prevenire care
permite, prin simulare calitativ, a cunoate efectul unei erori de
logic asupra rezultatului nainte de a realiza codificarea.

22
1.3.153. A.E.E.C.L.(ANALIZA ERORILOR, A EFECTELOR LOR I A
CRITICITII LOR ASUPRA LOGICELULUI) O metod de
prevenire care permite, prin simulare cantitativ (cunoaterea
gravitii i a probabilitii de apariie i mprejurri), a identifica
efectul unei erori a calculatorului asupra rezultatului nainte de a
realize codificarea (se impune existena unor bnci de date).

1.3.154. A.F.N. (ANALIZA FUNCIONAL A NEVOILOR, FAZA

MARKETING AMONTE) O aciune care const n a recenza, a
caracteriza, a ordona, a ierarhiza i a valorifica funciile produsului
sau proiectului. Este problema de a exprima, n limbajul
utilizatorului, diferite funcii ale produsului care s rspund la
nevoile exprimate sau implicite.
1.3.155. A.F. (ANALIZA FUNCIILOR (TEHNICE) PENTRU
MATERIAL, FAZA PRESTUDIU) Permite a transforma analiza
funcional a mecanismelor n vederea stabilirii planurilor
directoare necesare realizrii produsului material.
1.3.156. A.F.M.(ANALIZA FUNCIONAL A MECANISMELOR,
FAZA DE STUDIU DE FEZABILITATE) Const n a realiza o
relaie a funciilor nevoilor n vederea asigurrii unei traduceri
corecte a acestor nevoi, exprimate n limbajul utilizatorului, n
funcii tehnice exprimate n limbajul specialitilor (se poate utiliza
GRAFCET, REEAUA PETRI, SADT etc.).

1.3.157. A.M.D.E. (ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE I

EFECTELE LOR) O metod de prevenire care permite, prin
simulare calitativ, a cunoate efectul unei defectri asupra
rezultatului nainte de a realiza produsul; este o metod inductiv.

1.3.158. A.M.D.E.C. (ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE, A

EFECTELOR LOR I A CRITICITII LOR) O metod de
prevenire care permite, prin simulare cantitativ (cunoaterea
gravitii i a probabilitii de apariie a mprejurrilor) a identifica
efectul modului de defectare asupra rezultatului nainte de a realiza
produsul; este o metod inductiv.

23
 1.3.159. A.M. (ANALIZA MULTICRITERII) O metod de luare a
deciziilor, n grup n cazul unei incertitudini, cand avem mai multe
soluii, avand mai multe criterii, mai ales cand cel ce ia decizia nu
are mijloace a evalua a priori riscurile unei maniere formalizat
(documentar). Grupa va estima riscurile cu mai puine anse de
erori decat o singur persoan.
1.3.160. B.Y. (BAKA YOKE DIN JAPONEZ NCERCAREA
PROSTULUI) Este o metod de prevenire care are ca scop a
mpiedica, printrun mijloc simplu, ca indiferent cine s nu
intervin de o manier intempestiv asupra unui sistem.
1.3.161. C.S.F. (CAIET DE SARCINI FUNCIONAL) Este un
document prin care solicitantul i exptim nevoia, n termeni de
funcii de servicii sau de constrangeri. Pentru fiecare dintre ele sunt
definite criterii de apreciere i nivelul lor. Fiecare nivel are termeni
flexibili.
1.3.162. FORMARE (DETERMINARE) Este o operaie sau un
ansamblu de operaii cu scopul de a elimina defectrile/deficienele
de tineree (urmare erorilor de concepie i/sau de producie).
1.3.163. GANTT Diagrama GANTT permite a vizualiza succesiunea
sarcinilor unui proiect n timp (date i durate). Permite a face totalul
sarcinilor n etapele de timp i de a vizualiza riscurile
suprasarcinilor n interiorul unui proiect cu alte proiecte.
1.3.164. GRAFCET (GRAF DE COMAND ETAPA TRANZITORIE)
Un instrument de descriere a sistemelor logice de comand; este
un instrument de dialog (pe calculator) adaptat la analiza
procedeelor.
1.3.165. J.A.T. (JUST A TEMPS ,JUST n TIME) Este o metod care
asigur adecvarea ntre termen de livrare i termen de producie;
permite a pune procesele n flux ntins (zero stoc, zero termen).
1.3.166. KANBAN Este o filozofie care stipuleaz c respectivul client
este cel ce comand i c producia ncepe de la el pentru a se
fabrica i livra la momentul dat. Este o conducere din aval spre
amonte (metoda japonez), contrar obiceiului occidental de la
amonte spre aval.

24
1.3.167. Q.F.D.(QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) Metoda de
proiectare a produselor noi, aplicand instrumentele celei de a doua
generaii i mai ales diagrama matricial; constituie un mijloc
eficace pentru a depi produsele concurenei pornind de la ele. Se
mai cunoate sub denumirea casa calitii. Caracterizeaz vocea
clientului.

1.3.168. OFERTE Solicitarea de oferte este o metod de a detecta

nevoile n care clientul i/sau utilizatorul prezint un caiet de sarcini
unui furnizor potenial.

1.3.169. PLAN DE PROBE (NCERCRI) Este o metod care permite

a stabili mrimea eantionului, durata ncercrii i criteriul de
decizie de luat, pentru un parametru fizic sau statistic care a fost
fixat ntre parteneri (inclusiv riscurile).

1.3.170. PLAN DE EXPERIENE Este o intervenie voluntar ntr-un

sistem n funciune pentru a observa i msura efectele acestei
intervenii. Este o metod al crui obiectiv este de a lua o decizie
asupra unui ansamblu de parametri (calitativi sau cantitativi, cu o
variaie continu sau discontinu) i influena lor asupra funciei
date, fiind definite modalitile lor, cat i optimizand ncercrile
prin combinaii.
1.3.171. P.Y. (POKA YOKE DIN JAPONEZ NCERCAREA
ERORILOR) Este o metod de prevenire care are ca scop a
mpiedica orice eroare s poat avea o influen nefast asupra unui
sistem, prin orice mijloc simplu.

1.3.172. REEA PETRI Un instrument de descriere a sistemelor logice

de comand; un instrument de dialog adaptat la analiza procedeelor.

1.3.173. S.A.D.T. Similar, limbaj pe calculator pentru sisteme

secveniale.
1.3.174. S.F. (STUDIU DE FEZABILITATE) Este o faz a unui proiect
n timpul creia compania verific, direct, c nevoile utilizatorilor
sunt conforme cu posibilitile tehnice i tehnologice la un moment
dat i c este capabil a se angaja tehnic i financiar ntr-un proiect.
25
 1.3.175. S.P.C. (STATISTICAL PROCES CONTROL) A conduce
statistic un procedeu, const n a-i permite a rmane n limitele
(medie i dispersie) care iau fost impuse acestuia (atenie! nu
exist produs fr procedeu i nici procedeu fr produs).

1.4. Abrevieri utilizate n sistemul de management

MMI Manualul Sistemului de Management Integrat.
SMI Sistem de management integrat calitate mediu.
RMI Reprezentantul managementului integrat.
PS Procedura sistem.
PO Procedura operationala.
IL Instructiune de lucru.
F Formular al SMI.
ROI Regulament de Ordine Interioara.
ROF Regulament de organizare i functionare..
RRU Responsabil Resurse Umane.
RAM Responsabilul cu Activitatea Metrologica.
BVC Bugetul de venituri i cheltuieli.
EMM Echipament de masurare i monitorizare.
PCCVI Plan de control al calitatii, verificari i incercari.
PV Proces verbal.

1.5 Managementul tiinific

Managementul ca tiin s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse
de un mare numr de specialiti ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii
sociale. n lucrrile de management, cele mai rspndite sunt definiiile de ordin
pragmatic ale managementului de pe poziia managerului. Dintre cei care au
lansat astfel de definiii au fost savani precum: Reece, OGrady, Longenecker,
Pringle, Juran, Isikawa, i dintre romni Niculescu, Vorbuncu etc. Astfel,
managementul poate fi definit ca procesul de coordonare a resurselor umane,
financiare i fizice, informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei.
O alt definiie pentru management: tiina tehnicilor de conducere a
ntreprinderii. Managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor din

26
cadrul organizaiilor, n vederea descoperii principiilor care le guverneaz, i a
conceperii de noi sisteme, metode i tehnici de conducere care s asigure
obinerea competitivitii. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine,
un rol major n cadrul sau l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici,
proceduri de management al organizaiei. Caracteristica tiinei managementul
organizaiei, este situarea n centrul investigaiei sale, a omului n toat
complexitatea s ca subiect i ca obiect al managementului.
Managementul organizaiei reprezint o component a tiinei
managementului n general; de fapt este cea mai dezvoltat i important.
Principiile de management, cele mai studiate se refer de regul la
firme(ntreprinderi), deoarece firma este organizaia economic de baz a
fiecrei economii, principalul generator de valoare n cadrul creia i desfoar
activitatea majoritatea populaiei din fiecare ar, indiferent de nivelul sau de
dezvoltare. Managementul este o disciplin economic de sintez. Caracterul sau
economic, decurge din menirea sa, respectiv creterea eficienei economice.
Managementul are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea n
cadrul sau a o serie de categorii i metode sociologice, matematice, psihologice,
statistice i juridice.

1.5.1 Managementul procesual

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice organizaie se
pot diviza n dou categorii principale:

Procese de execuie

Procese de management

Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc

acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii sau prin intermediul mijloacelor
de munc. Din desfurarea proceselor de execuie rezult produse i servicii.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte
din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri
(asupra majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii
de eficien ct mai ridicat.
n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente
principale care reprezint funciile managementului:

27

Previziunea i planificarea;

Organizarea;

Coordonarea;

Antrenarea;

Controlulevaluarea.
Procesul tipic de management, se poate structura n funcie de modul n
care sunt concepute, exercitate, atributele sale n faze sau etape principale:
Faza previzional const n anticiparea de modaliti, soluii
organizatorice motivaionale i de evaluri superioare, corespunztore evoluiei
predeterminate a firmei respective. Acest tip de management se concentreaz
asupra stabilirii obiectivelor pentru unitatea respectiv.
Faza de operaionalizare const n partea de organizare, coordonare i
antrenare a personalului la realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i
prognozele ntreprinderii.
Faza final de interpretare a rezultatelor caracterizat prin preponderena
exercitrii funciei de evaluare i control.
n cele trei faze ale managementului, exist o strnsa interdependen.
,,Materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile procesului de
management, sunt n principal informaiile i oamenii.
Elaborarea deciziilor este principalul instrument de management.
Procesele de management au o pondere redusa n ansamblul proceselor de
munc, dar prin complexitatea lor au un rol adesea decisiv pentru
competitivitatea firmelor specializate, potenarea muncii de execuie, agregarea
raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele
clienilor interni i externi.

1.5.2 Managementul relaional

Al doilea element cuprins n definiia managementului l reprezint
relaiile de management. n esen relaiile de management pot fi definite ca
rapoarte care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i componenii altor
sisteme n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare, i de
control evaluare a activitii organizaiei. Aceste relaii de management relev
o tripl determinare:

Social economic

Tehnicomaterial

Uman.

28
 Determinarea socialeconomic rezult din natura i modalitatea de
existen a proprietii asupra mijloacelor de producie i n general din natura
relaiilor de producie. Spre exemplu companiile de stat din Romnia prezint
anumite caracteristici de management, pe cnd cele private au un management
sensibil diferit.
Determinarea tehnicomaterial const n dependena trsaturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc
utilizate.Acestea constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n
ramuri i subramuri. Determinarea tehnicomaterial a relaiei de management
reprezint fundamentul divizrii managementului organizaiei n conducerea
firmelor: industriale, de construcii, comerciale etc.
Determinarea uman rezult din influena pe care o a aduce componena
colectivitii fiecrei organizaii i cultura s organizaional. Personalitatea
managerilor, specialitilor, muncitorilor care i desfoar munca ntr-o
ntreprindere i raportul dintre aceste microcolective din cadrul sau i pun
amprenta asupra modului de manifestare a relaiei de management. Acestui
element n organizaiile moderne i se acord o importan deosebit, respectiv o
reflectare a rolului determinant, al factorului uman n managementul organizaiei
economice i n activitatea specific. n acest scop se poate utiliza analiza
relaiei de conducere n funcie de principalele variabile care le influeneaz
conform fig 1. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de
management din firm sunt urmtoarele:

dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii;

sfera de atribuii, competene i responsabiliti ale organizaiei;

nivelul dotrii tehnice;

potenialul uman;

dispersia teritorial a unitilor;

caracteristicile proceselor tehnologice de producie, proceselor de
aprovizionare i proceselor de desfacere;

legislaia n vigoare;

gradul de automatizare;

concepia conductorilor asupra managementului;

parametrii organizrii informale.

29
 Fig.1. Variabilele organizaionale i relaiile de management [5]

30
 1.5.3 Funciile managementului
Aa cum rezult din definiia managementului, esena s o reprezint
funciile sau atributele specifice. Deci cunoaterea, nelegerea i utilizarea
eficient a sistemelor i funciilor de management, conduce la realizarea unei
eficiene maxime n cadrul ntreprinderii sau organizaiei respective. Procesul de
management poate avea 5 funcii principale, dup unii autori acestea ar fi:

Previziune

Organizare

Comanda

Coordonare

Control.
Dup ali autori cele 5 funcii sunt evideniate astfel:

Previziune

Organizare

Coordonare

Antrenare

Evaluare i control.

1.5.3.1 Previziunea
Const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale organizaiei i componentele sale, resursele
i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea ar trebui s rspund la ntrebarea: Ce trebuie i ce poate fi
realizat n cadrul organizaiei?. Rezultatele previziunilor sunt prognozele ce
acoper o perioad de minim un an i de peste 10 ani n funcie de specificitatea
obiectivelor firmei respective. Planurile n care se finalizeaz cea mai mare parte
a proceselor de previziune se refer la perioade cuprinse ntre o lun i 5 ani.
n ultimele decenii s-au nregistrat progrese spectaculoase n domeniul
previziunii dintre cele mai intense la nivelul procesului de management.
Planurile i prognozele tind s capete un caracter tiinific i chiar s devin
discipline tiinifice.

31
 n perioada actual, abordarea funciilor de previziune are la baz
cercetri de piata privind cerinele consumatorilor, apelnd la instrumentele de
Marketing.

1.5.3.2 Organizarea
Este ansamblul proceselor de management crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele lor (micri,
timp, operaii, lucrri, sarcini etc.); precum i gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale n vederea realizrii
n condiii ct mai bune a obiectivelor previzionate.
n cadrul organizrii generale delimitm dou subdiviziuni:

Organizarea de ansamblu ce stabilete sistemul informaional

Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii, cercetarea
dezvoltarea, producia, personalul etc.).
n organizarea modern, baza tiinific a cptat o mai mare nsemntate,
avnd la baz un ansamblu de concepte specifice. Dintre aceste concepte i
metodologii tiinifice pot fi enumerate:

Analiza postului

Analiza variabilelor organizaionale

Drumul Critic

Diagrama ASME

Diagrama GANTT

Graficul Hijnans.

Condiia n firmele moderne este de a se exercita organizarea ntr-o

viziune ampl i flexibil, urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor
manageriale.

1.5.3.3 Coordonarea
Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte,
coordonarea este o organizare dinamic a crei necesiti rezult din dinamismul
aparatului economic; imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n

32
sistemul organizatoric. Asigurarea unei coordonri eficace, este esenial n
existena unei comunicri adecvate la toate nivelele managementului.
Coordonarea mbrac forma bilateral care se deruleaz ntre un
manager i un subordonat i asigur obinerea operativ a feedbackului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea
managerilor. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer
activitii organizaiei o pronunat suplee, flexibilitate, creativitate etc.

1.5.3.4. Antrenarea
ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Motivarea
n funcie de modul de condiionare a satisfaciei personalului de rezultatele
obinute, poate fi pozitiv sau negativ; motivarea pozitiv se realizeaz pe
amplificarea satisfaciilor personalului ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite,
motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor dac nu se realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate.

1.5.3.5. Funcia de control evaluare

Funcia de control evaluare poate fi definit ca ansamblul aciunilor prin
care performanele organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmrite,
msurate i comparate cu obiectivele i standardele fixate, n vederea aplicrii
unor msuri corective (de eliminare a deficienelor constatate) i integrrii
abaterilor pozitive.Aceast funcie practic rspunde la ntrebarea: Cu ce rezultate
s-a finalizat munca depusa?
Acest proces de evaluare nchide procesul de management i stabilete
obiective pentru activitatea viitoare.
Procesele de evaluare i control implic de regul patru faze:
a). msurarea realizrilor
b). compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,
evideniind abaterile produse.
c). determinarea cauzelor care eu generat abaterile constatate.
d). efctuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea n msura
posibilitilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

33
 Procesul de evaluarecontrol trebuie s fie continu, n perioadele stabilite
i ori de cte ori se consider necesar, cu atenie sporit asupra punctelor
strategice n perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, funcia de evaluarecontrol este necesar s aib un caracter
preventiv, de prentmpinare a deficienelor. Aceast funcie, n organizaiile
moderne este axat n special pe analiza relaiilor cauz efect. Funcia de
evaluarecontrol, este necesar s fie flexibil i adaptiv, fr s se piard din
rigurozitate.

1.5.3.6. Conexiunile funciilor managementului

Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor
dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de
management.
Procesul de management nsa trebuie abordat n ansamblul sau tratnd
funciile conducerii n strnsa lor interdependen. Funciile de management se
ntreptrund organic, ignorarea uneia semnific diminuarea calitii i eficacitii
ansamblului proceselor manageriale.

Fig. 2 Interdependenele dintre funciile managementului [34]

34
 Abordarea independent a funciilor managementului conduce la
eliminarea activitii la nivelul conducerii i la eliminarea scderii profitabilitii
activitilor.
Deosebit de important este variaia procesului de management pe
verticala sistemului managerial. Maximul de extindere a procesului managerial
se nregistreaz la nivelul managementului superior (AGA, consiliul de
administraie, consiliul general, director).
Managementul de nivel mediu este generat la nivel de ef de serviciu, de
secie, de ateliere etc. Managementul de nivel inferior se regsete la nivelul
efilor de birouri, efilor de echip etc., la care serviciile de execuie devin
preponderente.
Variaia procesului de management este ciclic pe anumite perioade
determinate (n special un an).
Evoluia ciclic a intensitii funciilor de previziune se manifest cu
nregistrarea unui maxim la nceperea perioadei de activitate i se regsete tot
cu un maxim la sfritul perioadei de activitate.
n perioada de mijloc procesele previzionale se diminueaz reducnduse
la aciuni premergtoare elaborrii aciunilor pe termen lung i la efectuarea de
modificri de detaliu asupra obiectivelor i resurselor cuprinse n programul
pentru perioada imediat urmtoare.

1.5.3.7. Dinamica funciilor

Spre deosebire de funcia previzional, cea de organizare se identific prin
trei elemente:
a). Intensitatea maxim a organizrii urmeaz n mod firesc intensitatea
maxim a previziunii
b). n decursul perioadei de activitate funcia de organizare se menine la
un nivel mai ridicat dect cea de previziune.
c). Amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic
dect cea a funciei de previziune.
Funcia de coordonare are de asemenea o evoluie ciclic. Variaiile mai
mari ale acestei funcii premerg perioadele cu orizonturi previzionale mai
ndelungate.
Funcia de antrenare fundamentat pe motivare complex, este necesar
s se menin continu la un nivel ridicat, maxim posibil n condiiile date.
35
Aceast funcie are un caracter continu n sensul de a determina o participare ct
mai intensa a personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n
politica organizaiei.
Evoluia funciei de evaluare evideniaz dou caracteristici:
a). nregistreaz o activitate intensa n decursul ntregii perioade
b). nregistreaz maxime ale intensitii la nceputul i sfritul
subdiviziunilor temporale utilizate n previzionare.
Intensitile maxime corespund ncheierii i nceperii principalelor
subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitii firmei.

1.5.4. Managementul principial

1.5.4.1. Principiile generale ale managementului

Aceste principii exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului
i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management. Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei
implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de
management la situaia existent, la cultura organizaional i la contextul
socialeconomic n care i desfoar activitile. Apariia de necorelri, de
exemplu rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management genereaz
disfuncionaliti i implicit ineficien.
La baza conceperii i exercitrii managementului organizaiei economice
se afl un ansamblu de principii care au o tripl determinare: socialeconomica,
tehnicomaterial i uman. Aceste principii se difereniaz, n funcie de sfera
de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor care
exist n organizaie, n general i sunt specifice diferitelor componente majore
ale sistemului de management
Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei
managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de
ansamblu a sistemelor de management. Dintre acestea cele mai importante sunt
urmatoarele:

principiul asigurrii concordanei,

principiul managementului participativ,

principiul motivrii tuturor factorilor implicati,

principiul eficacitii i eficienei.

36
 1.5.4.1.1. Principiul asigurrii concordanei
Acest principiu se stabilete ntre parametrii sistemului de management al
organizaiei , caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant.
Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent
corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia
existent, la cultura organizitional i la contextul socialeconomic n care se
desfoar activitile. n legatur cu aplicarea acestui principiu se evideniaz
dou aspecte majore:

asigurarea unei concordane cat mai depline ntre parametrii sistemului
de management, pe de o parte, i caracteristicile organizaiei i ale
contextului de dezvoltare, pe de alt parte;

realizarea acestei concordane la un nivel cat mai nalt de dezvoltare a
ambelor aspecte, nivel condiionant n ultim instan de eficiena
procesului de management i implicit, a organizaiei respective.
Apariia de necorelri, de exemplu ramanerea n urm a parametrilor
sistemului de management genereaz disfuncionaliti i implicit ineficien. n
consecin, prevenirea apariiei de neconcordane ntre structura i
funcionalitatea sistemului managerial al organizaiei, necesitile acesteia i ale
mediului de afaceri impune un permanent efort previzional, anticipativ,
concretizat de remodelarea i adaptarea acestora.

1.5.4.1.2. Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de
management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea
managerilor, a specialitilor, a reprezentanilor proprietarilor apeland la leader
ship i realizand un nou tip de cultur organizational.
Sintetic, elementele care reclam managementul participativ la nivelul
organizaiilor sunt: complexitatea i dinamismul crescand al activitilor din
cadrul organizaiei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant,
rapiditatea evoluiilor tiinifice, tehnice, comerciale, organizatorice
contemporane, nivelul ridicat de pregtire a majoritii personalului din
organizaii, internaionalizarea activitilor economice etc.

37
 Participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de
management este necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la
nivelul organizaiilor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o
complexitate i un dinamism superior i pentru personalul cu un nivel de
pregtire ridicat.
Formele majore de participare a componenilor organizaiei, a unor
specialiti din afara ei i a reprezentanilor proprietarilor la conducere se
reglementeaz prin documentele pe care se fundamenteaz constituirea ei:
statutul, contractul de societate etc. Actuala legislaie din Romania privitoare la
societile comerciale prevede obligativitatea constituirii de organisme
manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acionarilor i
consiliul de administraie.

1.5.4.1.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai

Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei organizaii depind
decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai,
evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de
concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui
ansamblu de parghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l
deine motivarea.
Motivarea, ca principiu de management al organizaiei, exprim
necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor
materiale i morale de ctre factorii decizionali ncat s asigure o mpletire
armonioasa a intereselor tuturor prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei,
generatoare de performane superioare ale organizaiei.
Concret, utilizarea acestui principiu n managementul organizaiilor
necesit,( pe baza identificrii i evalurii motivaiilor care se manifest la
nivelul componenilor compartimentelor, managerilor, acionarilor, furnizorilor,
clienilor etc.,) adoptarea unor modaliti de mprire a profitului, de constituire
i utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a
personalului, de evaluare i promovare a personalului, de sancionare material,
moral i penal (pentru fapte ilicite cu grave implicaii sociale) etc., de stabilire
a mrimii i repartiiei dividendelor, premiilor, care s determine maximum de
contribuie a stakeholderilor la atingerea obiectivelor stabilite.

38
 1.5.4.1.4. Principiul eficacitii i eficienei
Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor
manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico
sociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii
unei competitiviti ridicate.
Deci, n esen, principiul eficacitii i eficienei exprim necesitatea
modelrii sistemului de management al organizaiei, astfel ncat s se determine
supravieuirea i competitivitatea sa. De fapt, acest principiu nu face decat s
sintetizeze finalitatea precedentelor principii, relevand funciascop la a crei
realizare trebuie s contribuie. Prin eficacitate nelegem ndeplinirea
obiectivelor i/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisiv pentru
competitivitatea organizaiei. Concomitent, se impune obinerea eficienei, adic
realizarea, din activitatea condusa, de venituri superioare cheltuielilor implicate.
Un management competent le realizeaz concomitent, deruland un management
eficace n condiii de eficien.

1.5.4.1.5. Componentele sistemului de management al organizaiei

Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional
etc. din cadrul sau, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i
relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene cat mai
mari ale organizaiei.
La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv
pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine
care asigur modelarea sa, corespunzator preceptelor tiinei managementului.
Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura, de
caracteristicile instrumentului utilizat i anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode i tehnici de management;

subsistemul managementului resurselor umane;

alte elemente de management.

39
 Toate aceste subsisteme se afl ntr-o continu relaionare,
intercondiionanduse sub multe aspecte reciproc.
Componenta sistemului de management al organizaiei, cea mai concret,
o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce iau fost consacrate
primele studii ale tiinei conducerii.
Subsistemul organizatoric al organizaiei const n ansamblul elementelor
de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor
previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric sunt reunite de fapt cele dou principale
forme existente n orice organizaie: organizarea formal i cea informal.
Prin organizare formal definim ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul organizaiei, stabilite de ctre management prin regulamentul de
organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi i alte
documente organizatorice.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut
principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Aa cum consider n
prezent, n cvasitotalitate, specialitii, n cadrul organizaiilor industriale exist,
de regula, cinci funciuni: cercetaredezvoltare, comercial, producie,
financiarcontabil i de personal.Coninutul funciunilor organizaiei este
modelat n structura organizatoric, reprezentand structura s de rezisten.
Sructura organizatoric este alcatuit din ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite ncat s asigure premisele
organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Organizarea informal este totdeauna asociat organizrii formale a
organizaiei. n esent, organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan
i natural ntre componenii organizaiei.

1.5.4.1.5.1. Subsistemul organizatoric

Este o rezultant a interaciunii elementelor organizatorice formale,
predominante, cu cele informale i ndeplinete mai multe funcii:

stabilete principalele componente organizatorice ale organizaiei n
funcie de amploarea i natura obiectivelor previzionate, de resursele
disponibile i de viziunea managerial a conducerii de nivel superior;

40

interconecteaz subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii,
n vederea asigurrii unei funcionaliti normale a organizaiei;

combin resursele organizaiei cu respectarea anumitor cerine, punand
pe primul plan competitivitatea organizaiei;

asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului
activitilor ntreprinderii.

1.5.4.1.5.2 Subsistemul informaional

ntre componentele sistemului de management al organizaiei, subsistemul
informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n
principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic.
Prin subsistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor,
informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor
i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie, care au drept
scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i
ndeplinirea obiectivelor.
n cadrul organizaiei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe
funcii:

funcia decizional;

funcia operational;

funcia de documentare.

Sistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei

acelai rol ca i sistemul circulator n cadrul corpului omenesc. Asigurarea
informaiei necesare tuturor componentelor ntreprinderii este la fel de vital ca
i irigarea cu snge a fiecrui organ uman.

1.5.4.1.5.3. Subsistemul decizional

Const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei
de manageri. Fiind integral specific managementului, acesta constituie un
adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate.
Prin decizie de conducere sau de management, component esenial a
sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii
unui anumit obiectiv din cadrul organizaiei, ce are implicaii directe asupra a cel
puin unei alte persoane, influenndu-i aciunile i comportamentele.

41
 Concret, sistemul decizional ndeplinete n cadrul organizaiei
urmtoarele funcii:

direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a
componentelor sale;

declanaz aciunile personalului din cadrul organizaiei i al
componenilor acesteia;

armonizeaz activitile personalului organizaiei.

1.5.4.1.5.4. Subsistemul metode i tehnici de management

Mai este definit i ca sistemul metodologicmanagerial, alctuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei
organizaii.
Subsistemul metodelor de management ndeplinete n cadrul organizaiei
mai multe funcii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:

asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru exercitarea
ansamblului proceselor i relaiilor de management;

dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din
organizaii;

scientizarea muncii de management.

1.5.4.1.5.5. Subsistemul de management al resurselor umane

Reprezint ansamblul proceselor de previzionare, formare, selecie,
ncadrare, comunicare, evaluare, motivare, perfecionare, dezvoltarea carierei i
protecie a personalului i a celorlali stakeholderi externi i de modelare a
culturii organizaiei, ce se desfoar n cadrul acestia i care se interfereaz
organic cu alte procese i relaii manageriale , cu elementele ce compun celelalte
subsisteme manageriale, influenand substanial funcionalitatea, eficacitatea i
performanele de ansamblu .
Subsistemul managementului resurselor umane ndeplinete n cadrul
organizaiei urmatoarele funcii:

asigurarea resurselor umane; cea mai complex i important funcie n
cadrul organizaiei;

creterea potenialului resurselor umane, a creativitii acestora i a
eficacitii i eficienei n utilizarea lor;

identificarea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii semnificativi ai
organizaiei.

42
 Aceste principii exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului
i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management. Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei
implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de
management la situaia existent, la cultura organizaional i la contextul
socialeconomic n care i desfoar activitile. Apariia de necorelri, de
exemplu rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management genereaz
disfuncionaliti i implicit ineficien.

1.5.4.1.5.6. Ciclul managerial (ciclul PDCA)

Reprezint o secven de patru activiti ntreprinse succesiv de orice
manager care dorete s reueasc n tot ce ntreprinde (fig.3).

Fig.3 Ciclul managerial

Plan P planific, nseamn stabilirea referenialului, nseamn a

prevedea mrimea planificat respectiv ce i cum trebuie realizat.
DO a face, nseamn de asemenea a organiza, a conduce, a coordona, a
corela realizarea aciunilor planificate anterior i evaluarea lor.
CHECKnseamn controleaz, verific, compar, mrimea planificat cu
ceea ce s-a realizat n scopul determinrii diferenei.
ACTIONacioneaz, nseamn, de asemenea, mbuntirea prin
apropierea mrimii planificate de mrimea realizat.

43
 Prin parcurgerea repetat a ciclului PDCA se poate obine introducerea i
meninerea sub control a oricrui proces. Pentru a realiza ct mai rapid i ct mai
trainic i util un produs sau un serviciu nu este suficient doar s vrei. Trebuie s
tii ce i cum trebuie fcut n acest scop. Dac se lucreaz la ntmplare, fr un
anumit plan prestabilit rezultatele n final pot fi ntmpltoare: noncalitate,
insuficien, ineficacitate.
Conceptul de management ca proces se definete n mod cuprinztor i
uor de neles ca fiind realizarea unor obiecte prin materializarea unei politici
conform unei strategii i prin utilizarea unor resurse (financiare, materiale,
umane, informaionale, energetice).
Politica unei organizaii semnific un anumit cod de conduit
organizaional referitor la ceea ce trebuie fcut pentru a realiza obiectivele
organizaiei. Aceasta mai poate fi definit ca ansamblu de principii, msuri,
prevederi i indicaii elaborate n scris de managementul de vrf al organizaiei.

44
 CAPITOLUL 2 METODE I TEHNICI SPECIFICE
DE MANAGEMENT

Acest grup de metode i tehnici se folosete pentru rezolvarea ct mai

eficient, a unor probleme specifice diferitelor funcii ale managementului.

2.1. Metoda diagnosticrii

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit n management, al
crei obiectiv principal const n identificarea punctelor forte, respectiv slabe ale
domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Autorul T.G. Cummings n lucrarea [5], consider c diagnosticarea
reprezint un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un
consultant n dezvoltarea organizaional, pentru a culege informai pertinente, a
le analiza i a formula concluzii pentru anumite intervenii.
Aa cum se poate desprinde i din definiia de mai sus, diagnosticarea
prezint trei caracteristici principale. Esena aplicrii ei const n analiza cauz
efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la
formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de
msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i
aspecte pozitive i ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective.
Specific metodei diagnosticrii este i caracterul sau participativ. Complexitatea
activitiilor organizaiilor contemporane impune, pentru a reui un diagnostic
corect i cuprinztor, implicarea mai multor salariai de specialiti diferite,
corespunztor naturii problemelor investigate.
A treia caracteristic a metodei diagnosticrii const n finalizarea s n
recomandri.
Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul activitilor
organizaiilor.
Diagnosticul specializat, cele mai frecvente, se refer la o activitate, un
compartiment sau o problem din cadrul organizaiei.
Diagnosticele se mai clasific i n funcie de fazele componente i de
derularea lor n timp n: direct sau monofazice i n plurifazice sau n cascad.
45
Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezum, aa cum
sugereaz i titulatura lor, la o singur faz.
Diagnosticarea n cascad const prin aceea c, la nceput se efectueaz o
diagnosticare general, mai puin aprofundat, dup care, n funcie de
disfuncionalitile, se va continua cu o diagnosticare specializat.
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie
parcurgerea mai multor etape:
a). stabilirea domneniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regul de managementul de nivel superior al organizaiei.
Delimitarea corect a domeniului are influene directe asupra calitii
diagnosticului.
b). documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de
informaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc.,
privitoare la domeniul investigat.
Obiectivul specific al acestei etape const n reunirea fondului
principal de informaii privind domeniul respectiv, pentru a se putea
trece la analiza problematicii implicate. n prealabil nsa, se ntocmete
o list cu simptomele semnificative pozitive i negative privind
domeniul respectiv,
c). stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz.
Prima parte a analizei este axat asupra identificrii deficienelor
activitilor investigate.
d). stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz
este rezutatul prii a doua a analizei, care se desfoar similar cu cea
din faza anterioar.
Puncte forte
Nr. Puncte Termenul de comparaie Cauze Efecte Observaii
crt. forte pentru elemetele principale
considerate
0 1 2 3 4 5

e). Formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce

determin punctele slabe i asupra indentificrii celor care genereaz
punctele forte se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare.

46
 Recomandri
Nr Recomandri Cauze avute n Resurse Efecte Observaii
crt vedere necesare
0 1 2 3 4 5

Calitatea recomandrilor i implicit, a diagnosticului depinde decisiv de

msura n care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe
i punctele forte.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticrii n
condiiile actuale sunt:

asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de
dezvoltare ale organizaiei,

prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit
identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient,

amplific rapid potenialul organizaiei prin acionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte,

asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii
strategice i tactice curente i eficace.
In literatura de specialitate ntlnim i alte definiii ale diagnosticrii.

2.1.1. Modele de diagnosticare

Modelele de diagnosticare reprezint simplificri ale realitii, prin care
se caut s se evidenieze aspectele critice, ale respectivei realiti.
Exist urmtoarele modele de diagnosticare:

modelul sistemelor deschise;

modelul diagnosticrii organizaiei pe niveluri ierarhice;

modelul Nadler i Tushman;

modelul Weisbord.

Modelul sistemelor deschise, conduce la ideea c organizaia este

considerat un sistem, format din mai multe subsisteme (ex. departamentul de
producie, departamentul de vnzri)
Organizaia este un sistem deschis pentru c are legturi cu mediul extern
prin intrrile i ieirile sale.

47
 Intrrile (informaiile, materiale, oameni), transformrile ( tehnologice), i
ieirile (produsele finite) sunt cele trei componente ale oricrui sistem deschis.

Modelul diagnosticrii organizaiei pe niveluri ierarhice

O organizaie poate fi diagnosticat pe niveluri ierarhice, n funcie de
scopurile urmrite.
In cadrul sistemului de management, Michael Porter definete organizaia
prin cele cinci componente: furnizorii, beneficiarii, competitorii, potenialii
competitori, i produse substituite.
Pentru domeniul produciei,n cadrul sistemului de management vor fi
culese informaii i date referitoare la:

gradul de ndeplinire a obiectivelor privind producia fizic;

gradul de utilizare a capacitii de producie;

nivelul stocurilor de producie neterminat;

gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor;

raionalizarea fluxurilor de producie;

organizarea ntreinerii i reparrii utilajelor.

Modelul Nadler i Tushman

In elaborarea modelului lor, variabilele de intrare sunt reprezentate de
caracteristicile mediului (piaa, competiia, legturile cu furnizorii), de resursele
disponibile (capital, tehnologii, oameni).
Ieirile se evideniaz la cele trei niveluri: al organizaiei (sub forma
realizrii obiectivelor), al grupurilor (sub forma colaborrii i comunicrii), i la
nivelul individului ( prin performanele nregistrate).

Modelul Weisbord
Acest model se axeaz pe un diagnostic intern al organizaiei, prin
intermediul variabilelor: intrrile din mediu, recompense pentru angajai,
structura (diviziunea muncii), misiunea (strategia companiei n cadrul sistemului
de managent), relaiile dintre indivizii organizaiei, mecanismele utilizate
(coordonarea, controlul). Intre aceste variabile, trebuie s existe o
interdependen, poziia central fiind ocupat de leadership (eficientizarea
proceselor).

48
 2.1.2. Metode de colectare i analiz a datelor i informaiilor
Pentru colectarea datelor i informaiilor pentru diagnosticare se pot folosi
mai multe metode, dintre care: chestionarul, interviul, observrile directe,
consultarea documentelor i metoda ORTID (Obiective, Resurse, Transformare,
Integrare i Dezvoltare).
Chestionarul este una dintre cele mai rspndite metode folosite n
colectarea datelor, deoarece cuprinde o serie diversa de ntrebri, prin care se
caracterizeaz organizaia n cadrul sistemului de management. Analiza datelor
se realizeaz cu ajutorul calculatoarelor, folosind diferite programe specializate.
Printre avantajele utilizrii chestionarului ca metod de colectare a datelor
i informaiilor n cadrul sistemului de management sunt: asigurarea unui timp
suficient de rspuns, investigarea unui numr mai mare de subieci ntr-un timp
redus.
Printre dezavantajele folosirii chestionarului, sunt acelea c n anumite
cazuri nu se permite obinerea unor informaii suplimentare, iar uneori
completarea chestionarelor nu se realizeaz de ctre toate persoanele solicitate.
Interviul, este cea mai utilizat metod de culegere a informaiilor.
Acesta poate fi interviu individual sau de grup.
De cele mai multe ori, interviul presupune discuia dintre un specialist n
management i un angajat al organizaiei. Interviul poate s se desfoare i n
grup, ceea ce conduce la economie de timp.
Pentru ca un interviu s se desfoare cu succes, este necesar ca
formularea ntrebrilor s se realizeze clar, s se evite pe ct posibil
interpretrile proprii, s se evite pe ct posibil sugerarea rspunsurilor.
Observrile directe, reprezint metoda de colectare a datelor prin
observarea direct a unor procese, a unor fenomene ce caracterizeaz
organizaia.
Consultarea documentelor, reprezint metoda de colectare a datelor i
informaiilor, ce se folosete cu succes n special prin evidena contabil i
statistic.
Metoda ORTID, provine de la iniialele criteriilor (Obiective, Resurse,
Transformare, Integrare i Dezvoltare) pe baza crora se ierarhizeaz problemele
care urmeaz s fie analizate n cadrul organizaiei (companiei).

49
 In cadrul sistemului de management, n fiecare organizaie (companie)
este necesar s se stabileasc anumite obiective, pentru care sunt necesare
resursele (materiale, financiare, umane) i anumite transformri (schimbri) n
procesele tehnologice.

2.2. edina
Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina este, din
pcate, adesea tratat superficial, nefiind considerat ntotdeauna ca o metod a
managementului tinific.
n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un
scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea
soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i
de culegere a feedbakului concomitent la un numr mare de componeni ai
organizaiei. Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind
nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i controlevalurii.
n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii :

edinele de informare

edinele decizionale

edinele de armonizare

edinele de explorare

edinele eterogene.

Utilizarea metodei edinei incumb oblogatoriu parcurgerea a patru

etape : pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o
edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate
anumite reguli.
Dup cum rezult din cercetrile efectuate de diveri specialiti, pregtirea
unor edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un
complex de decizii i aciuni destinate asigurrii premiselor pentru desfurarea
s eficient, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele :

50

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care trebuie s revin n
principal managerului ce organizeaz edina, optim este indicat
abordarea unei singure probleme adminduse, n special n cazul
analizelor de management participativ, maximum 34,

formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de
claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu
precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordat, n msura n
care este posibil, formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai
incitndui la o participare activ,

desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe
baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate,

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil
s participe managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele
abordate ; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de
participani,

elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumnduse
strict informaii necunoscute de participani, formulnd alternative
decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc, fiind trimise
participanilor cu cel puin 12 zile nainte,
Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor a fost determinat i de
multiple avantaje pe care le prezint : creterea nivelului de informare a
personalului, fundamentare mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n
cadrul compartimentelor, facilitnd schimbul de experien ntre persoane etc.
Elementele prezentate au urmrit nu numai reliefarea condiiilor necesare pentru
valorificarea avantajelor, ci i diminuarea la maxim posibil a dezavantajelor
sale poteniale : consum mare de timp, imposibilitatea soluionrii unor
probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a., astfel nct eficiena
timpului investit n edin s corespund multiplelor funcii ce le revin n
organizaii.

2.3. Delegarea
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului
este delegarea.

51
 De fapt, delegarea se folosete evident, fr a fi abordat ca o tehnic a
managementului nc din antichitate. n cadrul managementului organizaiei,
delegarea are un coninut specific determinat de particularitile acestui
organism socioeconomic.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia
dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de
structura organizatoric, reprezentnd, de fapt o deplasare temporar de sarcini,
competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare, spre niveluri
ierarhic inferioare. Accentund c are un caracter temporar.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

nsarcinarea,

atribuirea competenei formale,

ncredinarea responsabilitii.

nsarcinarea const n atribuirea de ctre manager, unui subordonat, a

efecturii unei sarcini cei revine de drept prin organizarea formal. Aceasta
implic delimitarea de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care
trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea
decizional de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Evident, pentru a
deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii asigur refacerea ,,triunghiului de aur al
organizaiei pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul
executant este obligat s realizeze sarcina delegat. n funcie de rezultatele
obinute, fiind recompensat sau sancionat.
De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabiltii, n
sensul c executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea
competenei acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa
superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este
soluionarea corespunztoare a dilemei ncrederecontrol. Ne referim la
ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care
ultimul l efectueaz asupra subalternului.

52
 n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma
ncrederecontrol este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a
controlului exercitat de manager diminueaz ncrederea perceput de
subordonat.
Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei controlncredere, deci
pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:

sa nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele
strategice i cu implicaii umane majore, ale cror consecine eseniale
sunt dificil, dac nu chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai,

precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate,

crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de
ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema,
acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli,

definirea ct mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea
de la nceput de criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai
mare comensurabile,

verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i
responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea managerilor o abordare
sistematic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care
exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate
utiliza procedura prezentat n continuare, alctuit din mai multe etape.
Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, se
poate face n trei categorii.

2.3.1. Etapele de aplicare a delegrii

Etapele de aplicare a delegrii sunt:

analiza postului de manager care urmeaz s foloseasc delegarea;

stabilirea subordonailor care vor prelua sarcini prin delegare;

stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pentru fiecare
subordonat delegat;

analiza rezultatelor delegrii.

53
 Analiza postului de manager care urmeaz s foloseasc delegarea,
const n aceea c sarcinile delegabile sunt cele care n momentul n care se
dorete folosirea metodei pot fi transmise unor subordonai. Acetia trebuie s
dispun de toate cunotinele i calitile necesare ndeplinirii lor.
Stabilirea subordonailor care vor prelua sarcini prin delegare, se va face
printr-o selecie pe baza unor criterii de evaluare:

natura pregtirii subordonailor;

vechimea n munc i n cadrul organizaiei respective;

rezultatele n munc obinute n ultima period;

caliti de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi
delegat.
In etapa de stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pe
fiecare subordonat delegat este necesar s fie parcurse urmtoarele faze:

precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate pe
fiecare subordonat;

stabilirea nivelului de performan i a termenelor de realizare, pentru
sarcinile delegate pe fiecare subordonat n parte, mpreun cu
obinerea acordului subordonatului asupra acestora;

precizarea cazurilor de consultare a managerului asupra modalitilor
de realizare a sarcinilor delegate, pe toat perioada pentru care se
realizeaz delegarea.
In etapa analiza rezultatelor delegrii se realizeaz o comparare a
rezultatelor obinute cu nivelul de performan stabilit anterior.
Avantajele folosirii metodei n cadrul sistemului de managemnt sunt:

contribuia la degrevarea managerilor de anumite sarcini;

permite dezvoltarea la subordonai a unor caliti de manager;

favorizeaz o folosire mai bun a timpului de munc de ctre
manageri;

contribuie la o mai bun motivare a subordonailor.

Pe lng efectele pozitive, delegarea are i efecte negative, dac este

aplicat necorespunztor, deci fr s se respecte regulile n cadrul sistemului de
management.

54
 2.4. Tabloul de bord
Tabloul de bord poate fi analizat din mai multe puncte de vedere. n
primul rand este foarte important tahnica de management, cu impact nemijlocit
asupra eficacitii managerilor; n al doilea rnd, este o modalitate principal de
raionalizare a subsistemului informaional al organizaiei, contribuind decisiv la
ndeplinirea de aceasta a funciilor cei revin. Prin intermediul tabloului de bord
se asigur o informare complet, rapid i obiectiv a conductorilor, ce poate fi
apreciat ca suport al adoptrii deciziilor de calitate superioar, eficace, fiind
indispensabil n toate firmele de stat, particulare, individuale, particulare de grup
i mixte.
Studiile, ct i opiniile exprimate de numeroi specialiti neau condus la
definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informaii curente,
prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principiile rezultate
ale activitilor organizaiei sau a unora dintre ele i la factorii principali ce
condiioneaz derularea lor eficient.
Volumul i structura informaiilor prezentate difereniaz tabloul de bord
n doua categorii principale:

Tablouri de bord restrnse, cu un volum relativ mic de informaii
zilnice, care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i
transmiterea lor.

Tablouri de bord complexe, destinate unei informaii mai ample, cu
referire la toate aspectele importante implicate de activitatea
respectivului organism de management participativ.
Tabloul de bord, conceput ca un sistem de sintez care permite
managerului s efectueze, ntr-un timp scurt, o analiz complex a derularii
activitilor conduse, facilitnd adoptarea unor decizii eficiente, trebuie s
satisfac cteva cerine minime, dup cum urmeaz:

integralitatea, n sensul c tabloul de bord trebuie s cuprind
informaii relevante referitoare la activitile analizate, informaii
suficient de sintetice i exacte, veridice pentru o fundamentare
complex a deciziilor adoptate la nivelul de conducere cruia i se
adreseaz;

55

rigurozitatea, cerina derivat din precedent, care const n aceea c
informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s fie riguroase, axate pe
evidenierea real a fenomenelor economice, concomitent cu
transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii
acestuia;

agregarea, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad
difereniat de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl
managerul, pentru care se intocmete;

accesibilitatea, adic structura clar, explicit a informaiilor, facilitnd
inelegerea i utilizarea lor operativ i complet pentru adoptarea
rapid de decizii i iniierea de aciuni imediate pentru transpunerea lor
n practic;

echilibrarea, n sensul inserrii unor informaii referitoare la
fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale, politice, n
proporii rezonabile i ponderi corespunzatoare gradului de regsire a
acestora n viaa firmei;

expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentrii informaiilor prin
forme de vizualizare adecvate capabile s sugereze membrilor
organismelor de management ori managerilor individuali elementele
relevante referitoare la activitile conduse, pozitive i negative ntr-o
abordare cauzal;

adaptabilitatea, adic posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de
cte ori intervin schimbri n activitile firmei sau ale organului de
conducere implicat;

economicitatea, cerina ce vizeaz realizarea unui tablou de bord
eficient, prin prisma costurilor implicate de completare i a efectelor
cuantificabile i mai ales necuantificabile pe care le implic utilizarea
sa.
Cerinele de mai sus constituie, n fapt, premise ale ndeplinirii de ctre
tabloul de bord a funciilor sale principale carei definesc coninutul: de
avertizare, evaluare diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de
generalizare a elementelor pozitive.
In acest context, semnalm avantajele multiple oferite de utilizarea
tabloului de bord ntre care amintim:

56

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin
punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative,
relevante, viznd principalele aspecte din oraganizaie sau din
domeniul condus;

raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i
organismelor participante de management, prin orientarea activitii
spre problemele cheie cu care se confrunt firma asupra crora tabloul
de bord prin situaiile ntocmite, a tras semnalul de alarm;

sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat,
tabloul de bord oferind acestora, sintetizate, aspectele i domeniile
critice asupra crora urmeaza sa-i orienteze eforturile;

abordarea informaiilor referitoare la activitile de management, ntr-o
vizualizare sistematic i implicit, crearea de condiii superioare,
favorabile pentru o funcionalitate ridicat a ansamblului organizaiei.

asigurarea unei cooperativiti i caliti ridicate a raportarilor ctre
diverse organisme concomitent cu facilitatea extinderii utilizrii
echipamentelor electronice de tratare a informaiilor cu accent pe
teletransmitere i teleprelucrare;

folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui
colectiv de salariai la obinerea rezultatelor economicofinanciare ale
organizaiei, prin informaiile pe care le furnizeaz tabloul de bord.

2.4.1. Etapele de elaborare a tabloului de bord

n elaborarea tabloului de bord trebuie parcurse mai multe etape :

identificarea factorilorcheie ;

alegerea indicatorilor ;

precizarea informaiilor cuprinse n tabloul de bord ;

stabilirea formei de prezentare ;

construcia i utilizarea tabloului de bord .

Identificarea factorilorcheie presupune o analiz a obiectivelor stabilite

pentru domeniul n care urmeaz s fie elaborat tabloul de bord.
Alegerea indicatorilor se va face n raport de unele caracteristici ale
acestor indicatori : obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborrii i nelegerii,
sensibilitatea la variaii sau rapiditatea obinerii lor.

57
 Informaiile care urmeaz a fi cuprinse n tabloul de bord, i care vor fi
utilizate de ctre managerul pentru care se elaboreaz acesta, se vor preciza n
urma verificrii informaiilor.
In procesul de alegere a formei de prezentare i n construcia tabloului
de bord se recomand s se in seama de :

asigurarea posibilitii de a nelege cu uurin tabloul de bord

corelarea duratei de obinere a informaiilor cu timpul de reacie a
managerului la disfuncionalitile intervenite ;
Printre avantajele utilizrii tabloului de bord se menioneaz :

favorizarea utilizrii mai bun a timpului de munc al managerilor ;

permiterea unei bune fundamentri a deciziilor de ctre managerii care
folosesc aceast metod.
Printre dezavantajele utilizrii tabloului de bord se menioneaz:

necesitatea unui volum mare de munc pentru completarea cu
informaii ;

atrage cheltuieli suplimentare din cauza culegerii i prelucrrii
informaiilor cu care se opereaz.

2.5. Planul de afaceri

Unul din cel mai des utilizate instrumente intreprenorialmanageriale n
perioada actual l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i e
consacrat i o cazuistic numeroasa n majoritatea rilor. n consecin,
abordrile teoretice i pragmatice ale planului de afaceri difer ntre limite
apreciabile. Planul de afaceri este o metod intreprenorialmanageriala de
proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei
afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin
care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz
principalele resurse i activiti necesare, demonstrand c aceasta este
profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:

planul de afaceri reprezint, n primul rand, un mijloc de autoedificare
pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra
profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a
oportunitii economice.
58

planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii.
Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i
succesiunea activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i
principalii parametrii de marketing, financiar, tehnici, de personal i
managerial de considerat.

planul de afaceri e un instrument major n finanarea ntregii afaceri,
prin intermediul sau se dimensioneaz resursele financiare necesare
demarrii i finalizrii aciunii intreprenoriale.

planul de afaceri reprezint o baz pentru organizare, coordonare i
controlul proceselor implicate de demersul antreprenorial de
valorificare a oportunitii economice.

planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate
educaional pentru personalul implicat, ncepand cu intreprinztorul
i/sau managerul implicat.

sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul sau constitue unul dintre
cele mai complete i eficace instrumente manageriale pentru
intreprinztori i manageri. Constituie un veritabil ghid decizional i
acional n baza carora se proiecteaz i implementeaz componentele
principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de
valorificare a oportunitilor economice.

2.5.1. Principiile de redactare a unui plan de afaceri:

Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri,

Cunoaterea i luarea n considerare a asteptrilor i cerinelor
specifice ale intreprinztorului fa de afacerea avut n vedere,

Includerea obligatorie n planul de afaceri a anumitor elemente de
esen privitoare la afacere, intreprinztorul, managerii i organizaia
implicat n activitate i performanele lor precedente,

Luarea n considerarea a existenei mai multor moduri de concepere i
redactare a unui bun plan de afaceri,

Manifestarea de creativitate n asamblarea i modul de prezentare a
planului de afaceri,

Realizarea unui plan de afaceri ct mai focalizat pe obiective i mai
concis,

59

Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii
organizaiei i oamenilor din cadrul sau, a ataamentului i ncrederii
lor n organizaie i avantajul sau competitiv,

Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzand atat aspecte
positive cat i negative,

Redactarea planului de afaceri e necesar s dureze cel puin 23
saptmni.
Urmeaz o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete n
proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.
Structura planului de afaceri:

sinteza planului de afaceri

prezentarea ntreprinderii

produsele i serviciile firmei

programul de marketing i de vanzri

programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor

programarea activitilor operaionale

managementul activitilor

planul financiar

oferta antreprenorial

anexele.

2.5.1.1. Continutul planului de afaceri

Descrierea companiei, obiectul de activitate, istoric
1. Conceptul i oportunitatea afacerii
2. Descrierea produsului
3. Piaa
4. Solicitrile financiare
5. Alte informaii de impact
6. Descrierea afacerii
Scopul i obiectivele afacerii
Descrierea companiei
Prezentarea produsului
Descrierea fizic
Utilitatea ofertei i interesul pieei
Gradul de dezvoltare
60
Tehnologia actual i poziionarea produsului pe pia
Dezvoltarea ulterioar
Planul de producie
Asigurarea calitii
Descrierea i avantajele localizrii afacerii
7. Planul de marketing
Descrierea pieei
Definirea segmentului inta
Strategia de marketing
Strategia de vanzri i distribuie
Politica de pr
Promovarea i relaiile publice
Analiza amplasamentului i amenajrile necesare
8. Planul operaional
Planul de vanzare
Producia
Personalul
9. Management i organizarea afacerii
Descrierea echipei manageriale
ntreprinztorii
Managerii
Corpul consilierilor
Consultanii cheie
Organizarea afacerii
Proprietarii afacerii
10. Analiza SWOT
11. Planul financiar
Analiza existenei anterioare a afacerii
Identificarea ipotezelor de fundamentare a previziunilor.

2.5.2. Utilitatea i avantajele planului de afaceri:

cunoaterea i evaluarea aprofundat a oportunitii afacerii propuse,

stabilirea i luarea n considerare a factorilorcheie de care depinde
valorificarea cu succes a planului de afaceri,

61

dimensionarea realist a resurselor ce vor fi utilizate n cadrul
afacerii,

valorificarea diverselor oportuniti existente n mediu i oportuniti
de afaceri conexe pe care se focalizeaz planul de afaceri,

diminuarea impactului ameninrilor care se manifest n mediul
respectiv asupra iniierii i derulrii afacerii respective,

formarea unei viziuni globale, coerente i realiste asupra ansamblului
aspectelor implicate de valorificarea oportunitii economice,

facilitarea comunicrii ntre toate persoanele i organizaiile
participante la iniierea i derularea afacerii,

informarea i convingerea stakeholderilor s participle i s
contribuie cu resurse la valorificarea oportunitii economice,

promovarea unei abordri prospective, proactive afacerii, prevenind
limitarea la comportamentele reactive de tip pompieristic,

diminuarea riscurilor aferente afacerii i creterea anselor de succes,

asigurarea fundamentelor necesare pentru un management
profesionist n continuarea afacerii,

oferirea unor parametrii riguroi pentru urmrirea i controlul
derulrii afacerii,

obinerea unor performane economice cat mai ridicate ca urmare a
valorificrii oportunitii de afaceri,

protejarea i creterea prestigiului iniiatorilor i promotorilor
afacerii.

2.5.3. Ierarhizarea obiectivelor unei afaceri

Nivel 1
Obiective legate de realizarea cerinelor de baz pentru existena
afacerii: clieni, furnizori, dotri, etc.
Nivel 2
Obiective legate de supravieuirea afacerii: solvabilitate,
profitabilitate etc.
Nivel 3
Obiective legate de satisfacerea unor grupe de interes, altele decat
patronii firmei: salariai, comuniti umane, etc.

62
 Nivel 4
Obiective strategice: utilizarea sau exoploatarea la maximum a
competenelor disctintive ale firmei, oricare ar fi ele.
Orice afacere este condusa de o anumit strategie, indiferent dac
este exprimat sau nu, cunoscut i neleasa de membrii
organizaiei sau nu, atta timp ct la conducerea organizaiei se afl
un manager i nu un administrator.
Indiferent de obiectivele strategice (n multe situaii reale) sunt greu
de a fi cuantificate, trebuie stabilite obiectivele minime
corespunztoare nivelelor inferioare. Ori de cate ori aceste
obiective nu sunt identificate sau nu sunt realizate, problemele cu
care se confrunt organizaia le scot automat n eviden.

2.5.4. Marketing Strategie Plan de afaceri n Industria

lemnului
n cadrul restructurrilor care au loc n Europa de Est, marketingul joac
un rol hotrator. Promovarea desfacerii, publicitatea i ctigarea clienilor
reprezint n cadrul noilor condiii create, componentele decisive ale succesului.
Compartimentului de marketing i revine sarcina extrem de grea de a filtra
toate informaiile care se refer la pia din care trebuie s decid cu privire la
strategia viitoare. Competitorii ntreprinderii trebuie identificai i analizai, atat
pe plan naional, ct i pe plan internaional. n funcie de orientarea clientelei
trebuie dezvoltate noi produse i anumite sectoare ale ntreprinderii, iar
serviciile oferite clienilor, care de regul sunt deficitare, trebuie mbuntite. n
concordan cu stadiul de dezvoltare al pieei de desfacere trebuie modificate
cile de desfacere i conceptele de vanzare, i ar trebui introdusa de exemplu
desfacerea direct. n primul rand nsa ar trebui descoperite i deschise noi piee
i achiziionate noi grupe de clieni.
n cadrul activitatilor desfurate managerii reuesc s realizeze
importana analizei continue a clienilor i orientarea ctre cerinele acestora. O
problem cheie a multor ntreprinderi este dependena puternic de un numr
mic de clieni. De multe ori 23 cleni preiau circa 80% din producia total a
unor ntreprinderi.

63
 Un alt obiectiv esenial al activitatilor l constituie elaborarea unui plan de
afaceri, care pentru o parte din ntreprinderi este considerat ca fiind instrumentul
exclusiv de obinere a finanrilor necesare lor. n timpul desfurrii analizelor
membrii echipelor i conducerea ntreprinderilor se conving c planul de afaceri
este n primul rand un instrument strategic pe baza cruia se creioneaz
perspectivele. Dac planul de afaceri este elaborat cu aceast intenie, atunci se
creaz i premizele de a catiga noi parteneri de afaceri i de a obine sursele de
finanare pentru viitoare investiii.

2.5.4.1. Calculaia costurilor i a realizrilor

Ca i n cazul marketingului, majoritatea ntreprinderilor au probleme n
ceea ce privete calculaia costurilor i a realizrilor.
Restructurarea unei ntreprinderi dureaz de regul 3 ani. Deoarece n
majoritatea ntreprinderilor reducerea costurilor este mai uoar decat creterea
cifrei de afaceri, trebuie organizat un management strict al costurilor. Foarte
important este diminuarea costurilor fixe, care sunt mult mai mari n
comparaie cu cele ale ntreprinderilor din vest.Trebuie introdus calculul
contribuiei de acoperire pentru a modifica de comun acord cu serviciul de
producie i marketing din ntreprinderi sortimentul de producie, cu scopul de a
elimina din programul de producie produsele slabe, de a promova produse bune
i de a stabili limitele inferioare de pre. Astfel n intreprinderi vor exista condiii
de introducere imediat a calculului contribuiei de acoperire.O alt condiie
necesar pentru viabilitatea ntreprinderilor este elaborarea unui plan financiar.
Deoarece planificarea financiar pe termen lung nu este concludent, datorit
perioadei de reform n care se afl ara, se recomand concentrarea asupra
planificrii financiare pe termen scurt i mediu. Lichiditatea ntreprinderii nu
poate fi asigurat decat printr-o coordonare zilnic a micrilor de capital pentru
a putea acoperi oricand o lipsa de capital. n situaii de criz trebuie diminuate
cheltuielile sau trebuie gsite noi surse de finanare (capital propriu, respectiv
capital mprumutat).

2.5.4.2. Organizare i conducere

n domeniul organizrii, principala sarcin o constituie modificarea
structurii ntreprinderii. Majoritatea ntreprinderilor au fost costituite ntr-o
economie planificat, au o structur centralist i sunt relativ puin flexibile.

64
 Ideal ar fi s fie formate echipe de analiz, astfel crenduse posibilitatea
unei evaluri reale a fiecrui compartiment de activitate al ntreprinderii.
Compartimentele care sunt neprofitabile de mai mult timp, trebuie eliminate din
cadrul compartimentelor santoase ale ntreprinderii. Acest proces este dureros,
dar necesar pentru a oferi ntreprinderii sigurana de a-i realiza obiectivele
strategice.Primul compartiment care trebuie restructurat este cel al personalului,
iar msura care trebuie luat n cele mai multe cazuri, sunt reducerile de
personal. Deseori nsa aceste reduceri de personal nu pot fi efectuate datorit
situaiei interne a ntreprinderii. Foarte important este s fie organizat o ierarhie
simpl n cadrul ntreprinderii, deoarece doar prin aceast msur se atinge
flexibilitatea necesar adaptrii la structurile economiei de pia. O nou
orientare este necesar i la nivelul conducerii executive a ntreprinderii. n acest
context trebuie ntrit simul responsabilitii tuturor persoanelor angajate n
funcii de conducere.ntreprinderea trebuie s se concentreze asupra cerinelor
pieei. Compartimentul de marketing ar trebui lrgit, dar nu n domeniul
administrativ, ci n cel operativ. n acest compartiment trebuie s lucreze oameni
cu abiliti care vizeaz clienii i targurile, i care stabilesc contracte noi. Odat
cu restructurarea ierarhiilor din ntreprindere trebuie format ideea echipei
printre angajai. Ideea categoriilor i rspunderior ierarhice trebuie nlocuit cu
colaborarea ntre diversele compartimente de activitate. Aceasta este una din
sarcinile eseniale ale proiectelor de training i consultan. Structurile
anchilozate ale ntreprinderii trebuie rupte i nlocuite cu un stil de conducere
cooperant, cu ierarhii simple.

2.5.4.3. Managementul calitiiproduciei

Pentru a putea ncepe reorganizarea produciei trebuie facut n prealabil o
inventariere i o evaluare a mijloacelor de producie, a cldirilor i a mainilor.
n cele mai multe cazuri imobilizrile corporale ale unei ntreprinderi sunt
supraevaluate considerabil. Dup aceea trebuie verificat, mpreun cu
compartimentul marketing, n ce msur actualul program de producie
corespunde cerinelor pieei. n urma acestei analize producia ar trebui
concentrat doar pe produsele profitabile sau cu perspective de succes.n cadrul
managementului calitii, ntreprinderile trebuie s aib n vedere importana
unei caliti certificate i constant bune, n special n perspectiva unei cooperri
viitoare cu parteneri din rile dezvoltate. Trebuie s se preocupe intensiv cu
implementarea normelor ISOEN 9001.

65
2.5.4.4. Consideraii practice
Managementul romnesc trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

Punerea n practic a unor proiecte de restructurare, cu ajutorul unei
echipe, n cadrul creia s fie reprezentate toate nivelele de conducere
i cele de nivel doi sau trei. Membrii echipei trebuie s aib o funcie
n cadrul ntreprinderii, deoarece altfel realizarea conceptelor
strategice ar fi mult ngreunat.

Existena curajului necesar schimbrilor i transpunerea consecvent n
practic a strategiilor.

Elaborarea unei strategii complete pentru ntreprindere, care s
corespund noilor tendine ale pieei.

Desfurarea unui marketing n care clientul este plasat n centrul
tuturor preocuprilor ntreprinderii.

Mutarea responsabilitilor n compartimentele ntreprinderii.

Diminuarea cheltuielilor fixe.

Restructurarea programului de producie n conformitate cu noile
cerine.

Coroborarea planificrii investiionale cu cea financiar.

ntreprinderile care se supun restructurrii orientate spre economia de

pia au ansa de a rezista n competiia internaional, chiar dac mai apar i
obstacole. Premize importante pentru atingerea acestui scop sunt hotrarea,
decizia i motivarea managementului.

2.5.5. Studiu de caz

Aspecte privind implementarea planului de afaceri

Denumirea societii: S.C. BITAL PRODIMPEX

2.5.5.1. Introducere
Societatea comercial mixt cu participare de capital strin BITAL
PRODIMPEX SRL funcioneaz cu ncepere de la data de 1 decembrie 2002,
avnd ca profil de activitate de baz producerea de ui, ferestre i mic mobilier
din lemn.

66
 Aceasta s-a constituit prin asocierea societii comerciale cu capital
integral de stat BITAL SA,avnd acelai profil de activitate , cu dou societi
italiene cu capital privat.
Societatea mixt s-a constituit i funcioneaz pe scheletul i n incinta
uneia din cele 3 fabrici ale S.C.BITAL.
Se menioneaz c asociatul romn are o tradiie indelungat n domeniu,
fiind unul din productorii importani de binale pentru piaa Capitalei. Asociaii
externi au profiluri de activitate complementare: tmplarie de aluminiu i
prelucrarea geamurilor de toate tipurile.

2.5.5.2. Argumente pentru asociere

In condiiile tranziiei Romniei ctre economia de pia i alinierii
treptate la standardele europene, se creeaz condiiile pentru dezvoltarea unei
piee interne consistente, pentru extinderea cererii de materiale pentru construcii
i pentru diversificarea ofertei de produse cu pondere pe cele cu caliti
superioare.
n acelai timp tendinele ce se manifest nc de mai mult timp pe plan
internaional denot accentul pus, alturi de nivelul calitativ superior i pe
aspectul estetic, pe caracteristici care permit economii n consumul energetic.
In paralel cu aceste obiective se urmarete fructificarea avantajelor pe care
le prezint conjunctura economic din Romnia pentru realizarea unei extinderi
a exportului.
Scopul constituirii societii mixte la reprezentat asocierea pentru
producie i comercializare n comun, fructificnd sinergiile ce se creaza ntre
capacitaile i experienele societilor asociate. Asociatul romn a pus la
dispoziie ntreaga incint a fabricii TEI, cu toate mijloacele fixe existenten
parte ca aport la capitalul social i n parte prin inchiriere ctre societatea mixt.
Asociaii externi au subscris, ca aport n natur la capitalul social, o linie
tehnologic pentru producerea de uiferestre, care contribuie la
retehnologizarea fabricii.
Toi asociaii au subscris ca aport n numerar la capitalul social, n vederea
constituirii mijloacelor circulante i realizrii investiiilor legate de
implementarea noii linii tehnologice.

67
 Existena unor structuri n incinta ntreprinderii, chiar dac prezint o
uzur fizic i moral avansat, reprezint un factor favorizant pentru scurtarea
ciclului de pregatire i intrarea mai rapid n producie.
Prezena unui personal calificat este de asemenea pozitiv, uurnd
deprinderea cu noile utilaje i tehnici. De altfel asociaii s-au angajat i i-au
onorat angajamentul de a nu face reduceri de personal.

2.5.5.3. Modul de realizare a aciunii. Etape

Tratativele pentru constituirea societii mixte au inceput n luna
noiembrie 1991 i au condus n scurt timp la concretizarea unei scrisori de
intenii i a unui acord de principiu.
Acestea au fost urmate de mai multe aciuni pentru cunoaterea reciproc
a potenialului partenerilor, a tehnologiilor i utilajelor noi preconizate i prin
realizarea n comun a unui stand expoziional la Trgul Internaional Bucureti,
pentru testarea pieei i prezentarea produselor preconizate pentru colaborare.
Evoluia cadrului legal a ntrziat destul de mult materializarea acordului
de principiu ntr-un contract de asociere, care a avut loc n luna august 2002,
dup care s-au obinut aprobrile legale.
Asociaii au nceput lucrrile de investiii, de amenajri i dotri n avans
fa de data nceperii oficiale a activitii noii societi.Noua linie de producie a
fost pusa n funciune la sfritul lunii februarie 2003, cu utilitile conexe.
Asociaii externi au sigurat n perioada iniial asisten tehnic pentru
instalare, probe i instruire a personalului prin detaarea unui maistru de
specialitate italian.
Derulnduse n perioada 2001 2005, procesul de constituire i obinere
a aprobrilor s-a desfurat ntrun cadru legal n evoluie.
Continua apariie a unor reglementri legale, dintre care citm
metodologiacadru pentru constituirea societilor mixte, Hotarrea Guvernului
cu anexele i instruciunile ulterioare, au produs modificri ale cadrului de
asociere i structurii participrii.
Cu toate acestea apariia unor reglementri precise a fost de natur s dea
parametrii ceri, pe care asociaii iau respectat integral, ndeplinind toate
formalitile legale n vigoare.

68
 n toate ocaziile instituiile abilitate ale statului Ministerul Industriilor i
Agenia Romna Pentru Dezvoltare, au dat dovad de corectitudine i sprijin
pentru realizarea i funcionarea societii mixte.

2.5.5.4. Rezultate obtinute

Cu toate dificultile obiective legate de desfurarea din mers i n paralel
a activitii de producie i a celor de investiii, de inventariere i separare
patrimonial i organizatoric, de reorganizarela care s-au adugat i unele
legate de factori de natur subiectiv i de reglementare a relaiilor dintre
asociai, societatea a ncheiat primul an de activitate cu rezultate economico
financiare pozitive.
Fa de politica adoptat la constituirea societii s-a respectat strategia de
meninere a profilului de activitate tradiional al unitii.
S-au introdus n producia de serie, pe lng produsele tradiionale, game
noi de produse cu caracteristici superioare.

ferestre cu geamuri izolatoare

ferestre cuplate cu seciune mrit

ui cu rame i tblii

obloane cu jaluzele.

Pe baza acestor msuri adoptate, ponderea participrii noii linii de

producie, instalate prin aciunea de retehnologizare, a depit ponderea vechii
linii la realizarea produciei societii.
A nceput asimilarea unei game de ferestre echipate cu geam termopan i
garnituri de etanare, cu caracteristici superioare din punct de vedere termo
izolant, urmnd ca n perspectiva s se asigure toate condiiile tehnicomateriale
n vederea promovrii pe piaa intern i la export.
Aceast nou gam de produse va asigura reducerea consumului energetic
pentru nclzire, n perioada de iarn i pentru rcire la cldirile climatizate, n
restul anului, prin.

reducerea infiltraiilor de aer exterior datorit garniturilor de
etanare

utilizarea casetelor de geam termopan, cu caracteristici superioare
de izolare termic.

69
 De asemeni, se poate aprecia n mod pozitiv i reducerea substanial a
consumului de cherestea de rinose n produsul finit prin folosirea unui singur
rnd de cercevele fa de soluia clasic indigen unde se folosesc dou rnduri
de cercevele.

2.5.5.5. Concluzii
Dup primul an de funcionare n regim de societate mixt, ca urmare a
retehnologizrii, creterii productivitii muncii i mbuntirii controlului i
urmririi produciei, s-a asigurat rentabilizarea ntreprinderii. Aceste realizri s-
au obinut n condiiile meninerii numrului de personal avut la data nfiinrii
societii mixte, respectiv asigurarea proteciei sociale a salariailor.
Rezultatele obinute n primul an de activitate, cu toate dificultile
nceputului, creeaz premise pentru dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii prin
continuarea retehnologizrii i investiiilor.

70
 CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL
PERFORMANT

Performana managementului este rezultatul sistematic al

interdependenei n timp i spaiu a multidunilor de rezultate i actiuni derivand
din deciziile manageriale.
Managerii trebuie sa-i concentreze atenia pe:

unitile organizaionale care sunt relevante pentru realizarea
performantei afacerii,

activitiile care sunt funcionale, n unitile organizaionale

calitatea relaiilor existente ntre unitile organizaionale ce intr n
componena firmei lor.
n luarea deciziilor, managerul este sub influena unor factori:

cognitivi (pregatirea profesional a decidentului, gradul de stpnire a
procedeelor manageriale i decizionale)

raionale elemente cuantificabile, riguros msurabile ,

psihologice personalitatea, experiena, comportamentul, perceptii,
aspiraii,

sociali

juridici ansamblu reglementrilor cu caracter juridic.

n contextul unui nou tip de societate i economie, economia de pia ce

implic procese noi de mare complexitate, calitatea i continutul
managementului la nivel de ageni economici este decisiv.
Managementul performant presupune schimbarea stilului managerial:
De la La
Dictatorial Deschis
Birocratic Flexibil
Autocratic Democratic
Profitor Atent, cu solicitudine
Supradimensionat Subdimensionat
Centralizat Descentralizat
Care comand Care implic.

71
 Prin schimbarea stilului managerial vom recunoate c:

Din competiie rezulta dreptatea;

Firma noastr poate grei;

Suntem n stare de mai mult;

Este bine s nvm de la ceilali.
Vom putea schimba:

Mentalitile i practicile existente;

Propriile noastre valori;

Propriile noastre stiluri.

3.1. Cinci funcii eseniale ale managementului

performant
a). Planificarea

politicii

obiectivelor

resurselor

aciunilor.

b). Organizarea

funciilor

structurii

autoritii/puterii.

c). mbuntitrea (schimbarea)

identificarea problemei

generarea de idei

evaluarea ideilor

implementare.

d). Direcionarea

motivare

comunicare

conducere.

72
 e). Controlul

proceselor

performanelor

calitii.

3.2. Valori ale organizaiei cu management performant

Viziune pe termen lung:

referitor la relaiile cu furnizorii, cu clienii, cu salariaii;

referitor la procesul de mbuntire i de operare al organizaiei;

referitor la planificare ca element esenial al funciei de prevenire.

Relaiile ntre manager i subordonai se bazeaz pe respect i ncredere:

permanent i bun comunicare;

delegarea de responsabilitate dublat de autoritate;

libertatea de exprimare, lipsa de constrangere;

admiterea c oamenii pot grei, dar fac ceva pentru reducerea sau
stoparea greelilor;

concordana ntre cuvinte i fapte.

Identificarea persoanei cu organizaia:

creterea motivrii i a participrii.

Descentralizarea procesului decizional

Implicarea salariaiilor:

grupuri pentru mbuntirea calitii (benkmarchingul calitii);

management participativ.
Implicarea salariaiilor nseamn participarea fr rezerve la activitatea
organizaiei, ce ncorporeaz ca manifestare:

folosirea constructiv a timpului

atenia la detalii

acceptarea depunerii de efort suplimentar

acceptarea schimbrii

cooperarea cu ceilali salariai

73

aprecierea ncrederii

contientizarea nevoii de dezvoltare individual

satisfacie dat de aptitudinile i abilitile dobndite.

Model de implicare a salariailor, bazat pe trei stlpi principali

a). Sentimentul de apartenen la organizaie, se cldete pe loialitate,
se creeaz de manageri prin asigurarea c salariaii sunt:

informai

implicai

participani la mprtirea succesului.

b). Sentimentul de satisfacie dat de locul de munc, se cldete pe

motivarea personalului i se realizeaz prin:

ncredere

mandrie

responsabilitate fa de rezultatele obinute.

c). ncredere n management

Sentinentul de apartenen la organizaie i sentimentul de satisfacie dat
de locul de munc, pot fi inhibate de lipsa de ncredere n management.
ncrederea este subliniat prin atenia acordat:

autoritii i calitii exercitrii procesului decizional

dedicrii interesului fa de organizaie (atingerii obiectivelor
propuse)

competena managerial i profesional.

Managementul performant are de rezolvat trei mari probleme:

Calitate

Timp

Costuri.

n acest context Calitatea, prima ntre egali!

Primul test al conducerii:

O vor lua n serios ?

Vor aciona ?

74
Limitarea succesului unei organizaii este datorat conducerii:

85% din erori sunt cauzate de conducere (conform statisticilor)

Dup DEMING 94%

Dup JURAN mai mult de 80%

Dup CROSBY probabil 99%.

3.3. Procesul de mbuntire i procesul de

standardizare n managementul performant

Standardizarea i procesul de mbuntire sunt cele dou faete

eseniale ale managementului performant

Procesul de standardizare conditioneaza procesul de imbuntire care
apoi influenteaza procesul de standardizare, acest lucru nseamn
exploatarea a dou caracteristici ale omului:
rigoarea i disciplina n efectuarea unei anumite activiti n baza
unor reguli fixe
creativitatea, simul critic i interesul pentru tot ce este nou ca idee
a face mai bine o activitate prin metode/ci noi.

Procesul de mbuntire trebuie s fie o aciune complementar
funciilor de planificare i control

Procesul de mbuntire este dificil datorit a doi factori:
modelarea procesului la nivelul ntregii organizaii
climatul i cultura organizaiei.

De ce este important calitatea managementului ?

mbuntete productivitatea

crete profitabilitatea

reduce costurile calitii

crete segmentul de pia

mbuntete competitivitatea.

75
 Relaionarea Management Calitate Profitabilitate

mbuntirea calitii mbuntirea calitii

produselor Procesului de
producie

Valoare perceput Preuri

mai mare mai mari

Creterea segmentului Creterea cifrei Scderea costurilor de

de pia de afaceri producie

Creterea cifrei
de afaceri

3.4. Metode de stimulare a creativitii pentru

realizarea unui sistem de managemnt performant

3.4.1. Necesitatea stimulrii creativitii pentru realizarea

unui sistem de management performant
In urma rezultatelor cercetrilor efectuate n domeniul tehnicotiinific
s-a constatat c principalele neajunsuri n afirmarea creatoare a personalitii
pentru realizarea unui sistem de management performant sunt urmtoarele :
a). inhibarea imaginaiei creatoare ca urmare a influenei unor factori se
refer la :

insuficenta activare a imaginaei creatoare ;

76

frecvena mult mai mare a interaciunilor neprofesionale fa de
cele profesionale ;

specializarea ngust a membrilor unui colectiv ;

stilul de management preponderent autoritar ;

recompensarea i promovarea oamenilor dup criterii formal
administrative.
b). preponderena motivaiei extrinseci, ntruct interesul pentru
recompensarea activitii este mai puternic dect acela privind
coninutul muncii ;
c). prezena unor atitudini anticreative (comoditate intelectual,
conformism).

3.4.2. Conceptul de creativitate n cadrul unui sistem de

management performant
Conceptul de creativitate n cadrul unui sistem de management performant
presupune :

mbuntirea continu a activitii sistemului;

mbuntirea tehnologiilor i aplicailor din sistem ;

mbuntirea produsa i crearea de produse noi.

Prin creativitate n cadrul unui sistem de management performant se

nelege realizarea unui produs nou.
Creativitatea se poate ntlni sub mai multe forme :
a). dup planul n care se desfoar distingem :

creativitate individual ;

creativitate colectiv ;

creativitate social.

b). dup coninut, deosebim creativitate :

tehnic ;

economic ;

artistic ;

politic .

Unii specialiti n domeniu cum ar fi Taylor, analizeaz creativitatea la

mai multe niveluri :

77

expresivcomportamental ( cnd o anumit persoan dispune de o
serie de trsaturi ( spontaneitate, receptivitate, flexibilitate) ;

procesual ( cnd trsaturile specifice creativitii sunt structurate ntr-
un stil comportamental de abordare creativ a problemelor) ;

productiv ( cnd stilul comportamental de abordare creativ a
problemelor se concretizeaz n produse ( idei) noi ;

inovativ, cnd factorii creativitii (ingeniozitate, flexibilitate,
adaptabilitate) faciliteaz obinerea unor produse ( idei) noi prin
modificri ale celor existente ;

inventiv, cnd produsele (ideile) obinute au un grad de noutate i
originalitate ;

emergent, cnd produsul activitii creative l reprezint, principiile,
teoriile care revoluioneaz domeniul respectiv de activitate.

3.4.3. Metode de stimulare a creativitii pentru

performan n cadrul sistemului de management
Metodele de stimulare a creativitii sunt grupate n trei categorii :

metode imaginative ;

metode euristice ;

metode de abordare logic ;

Metodele imaginative sunt :

Brainstorming ;

Sinectica ;

Metoda carnetului colectiv ;

Phillips 66.

Brainstormingul (furtuna de idei)

Prin aplicarea metodei de brainstorming se urmrete crearea climatului
corespunztor, care s permit exprimarea organizat a ideilor.
Pentru desfurarea unei edine de brainstorming, se recomand s se
respecte regulile :

programarea edinei la o or cand participanii sunt mai odihnii ;

acordarea libertii n conduit a participanilor ;

propunerile trebuie s fie scurte, eliminnduse discursurile lungi.

78
 Sinectica
Sinectica are la baz urmtoarele idei :

creativitatea exist sub form latent n fiecare individ ;

creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional, dect de
intelect ;

oamenii cu moral sczut sunt mai puini creativi .

Metoda carnetului colectiv

Metoda carnetului colectiv se bazeaz pe mbinarea creativitii dezvoltate
n cadrul unui colectiv cu competen individual.
Aplicarea metodei carnetulului colectiv presupune parcurgerea etapelor :

constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru primete
un carnet n care va nscrie problema de studiat ;

pe parcurs de o lun, fiecare membru al grupului va nota ideile
personale cu privire la soluionarea problemei ;

ntocmirea la sfaritul lunii de ctre fiecare participant a unui rezumat
care va cuprinde cea mai bun idee cu privire la soluionarea problemei ;

organizarea unor discuii n grup, n care se vor alege cele mai bune
idei .
Tehnica Phillips 66
Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltat de ctre Phillips Donald i presupune
participarea la edina de creativitate a 30 de persoane, care vor dezbate
problema n dou ore.
Aceast tehnic presupune parcurgerea etapelor :

30 de participani la reuniunea de creativitate vor fi mprii n grupe
de 6 persoane ;

animatorul discuiei generale va prezenta problema ce urmeaz a fi
rezolvat ;

fiecare grup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute,
n care reprezentantul va nota ideile exprimate ;

grupurile se vor reuni ntr-o edin n care fiecare reprezentant va
prezenta opiniile notate.
Dintre metodele euristice cele mai importante sunt :

79

metoda morfologic ;

matricea descoperirilor ;

concasajul.

Metoda morfologic
Metoda morfologic a fost elaborat de F.Zwichy, este o metod
matriceal care reprezint un mod de cutare a soluiilor care se nscriu n
limitele anumitor restricii, ce pot fi : tehnologice, financiare, comerciale.
Matricea descoperirilor
Matricea descoperirilor este o tehnic ce folosete un tabel n care atat pe
orizontal, cat i pe vertical sunt nscrise diferite variabile care se pot asocia i
combina sugerand n final o idee asupra unui produs.
Concasajul
Concasajul este o tehnic la baza creia st ideea referitoare la imaginea
noastr despre lumea exterioar (obiecte, procese) care ne apare att de
obinuit, ncat o considerm de neschimbat.
Dintre modalitatile de abordare logic a metodei concasajului cele mai
importante sunt :

analiza funcional ;

analiza morfologic ;

analiza grafic.

Analiza funcional
Analiza funcional implic descompunerea unui produs n funciile lui
principale, ierarhizarea acestor funcii, stabilirea costului funciilor i cutarea unor
soluii de ndeplinire a acestora n condiii mbuntite i la costuri mai reduse.
Analiza morfologic
Analiza morfologic necesit descompunerea unui produs n elementele
sale de form (omogene, independente), combinarea diferitelor soluii i
alegerea unei ci de optimizare.
Analiza grafic
Analiza grafic presupune studiul produsului sau a tehnologiei cu ajutorul
unor grafice (tehnica drumului critic).

80
 CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL SISTEMULUI
INFORMATIONAL I AL COMUNICRII
ORGANIZAIONALE

4.1. Managementul sistemului informaional

4.1.1. Sistemul informaional

Este reprezentat de totalitatea metodelor, procedeelor i mijloacelor
utilizate n culegerea, stocarea, prelucrarea, analiza i transmisia datelor pentru
fundamentarea i urmrirea deciziilor pe toate treptele organizatorice ale
conducerii, iar sistemul informatic este definit ca parte component a sistemului
informaional care asigur prelucrarea raional i eficient a datelor (suporturi
materiale ale cunotinelor umane i ale comunicrilor n domeniile tehnice,
economice i sociale), cu ajutorul calculatoarelor electronice. n prezent, exist
accepiunea unanim c, sistemele informatice reprezint impactul ntre
sistemele informaionale tradiionale i calculatorul electronic i lea fost
asociat ca terminologie uzual noiunea sistem de prelucrare automat a
datelor.
n mod schematic, includerea unui sistem de prelucrare automat a datelor
n sistemul informaional cruia aparine, poate fi reprezentat ca n fig.3.

Date primare Prelucrare Date prelucrate

(intrari) (ieiri)
Sistem de prelucrare automat a datelor

Sistem informaional

Fig.3. Sistemul informaional i sistemul de prelucrare automat a datelor

Dac datele unui sistem informaional exprim cunotine referitoare la

desfurarea fenomenelor i proceselor economice, acesta este numit sistem
informaional economic. n cadrul datelor economice datele contabile
caracterizeaz n expresie valoric mrimea resurselor materiale i financiare

81
aflate n gestiunea unitilor economice sau bugetare. n cazul n care datele
sistemului informaional exprim i cunotinele referitoare la fenomenele
sociale, acesta poate fi considerat ca sistem informaional economico social.
Sistemul informaional economic actual constituie un tot unitar, coerent i
coordonat prin intermediul departamentelor care au funcii de eviden,
prelucrare i analiz, ngloband trei activiti principale de concentrare a datelor:
evidena operativ, contabilitatea, statistica.
Sistemul de prelucrare automat a datelor este constituit din urmatoarele
categorii de elemente:

sisteme electronice de calcul;

metode de prelucrare a datelor;

colecii organizate de date;

programe de prelucrare a datelor;

cadre de specialitate (analiti, programatori, operatori etc.).

Dezvoltarea sistemelor de prelucrare automat a datelor n procesul

evoluiei lor istorice, a generat procese complexe privind realizarea i
exploatarea lor, procese ce au impus definirea teoretic a acestor activiti i
totodat, elaborarea unor soluii pentru activitatea practic.

4.1.2. Utilizarea sistemelor de prelucrare automat a

datelor organizate pe principiul bncilor de date
Introducerea sistemelor de prelucrare automat a datelor are scopul de a
contribui la imbuntirea metodelor de conducere din Industria Lemnului, la
creterea productivitii muncii n toate sectoarele de activitate, la reducerea
cheltuielilor materiale i de producie i pe aceast baz, la creterea eficienei
activitii economice.
Timpul de reacie i eficiena deciziei constituie parametrii fundamentali
de apreciere a conducerii, iar nivelul lor calitativ este dependent de eficacitatea
sistemului informaional.
Pentru aceasta sistemul informaional trebuie s asigure existena unei
colecii de date permanent actuale i a unor procedee de informare
complex,sintetic i n timp util. Dezvoltarea sistemelor de prelucrare automat
a datelor are ca sursa tocmai aceste deziderate impuse de creterea necesitii de
cunoatere i de aciune eficace asupra sistemului economic.

82
 Dezvoltarea sistemelor de prelucrare automat a datelor permite cuprinderea
unei arii cat mai mari a activitii economice, contribuind n acelai timp la
creterea i multiplicarea continu a fiierelor de date utilizate, accentuarea
interdependenelor dintre acestea, mrirea gradului de complexitate a actualizrilor
i amplificarea interferenelor necesare dezvoltrii ulterioare a sistemelor.
n proiectarea sistemelor de prelucrare automat a datelor, abordarea
prioritar a structurii i organizrii logice a datelor n raport cu prelucrarea lor se
impune din ce n ce mai mult ca o necesitate, deoarece sistemele moderne de
conducere i informare presupun:

existena unei colecii de date permanent actuale;

existena unui sistem prin care s se realizeze exploatarea coleciei

de date;

posibilitatea utilizatorului de a dispune de informaii complexe i

sintetice la diferite nivele de decizie.

Creterea volumului de date interdependente generate de sistem, precum

i necesitatea prelucrrii complexe a impus asigurarea nregistrrii dinamice a
datelor, posibilitatea comunicaiei logice ntre date i programe care s satisfac
evoluia aplicaiilor. Toate aceste probleme pot fi rezolvate n condiiile utilizrii
bncilor de date.
Banca de date constituie un sistem de subcolecii disjuncte de date ntre
care este asigurat multipla asociere, alturi de programele care le gestioneaz n
complexitatea aplicaiilor solicitate de utilizatori. Banca de date reprezint
ansamblul material i funcional al bazei de date i al sistemului de gestiune al
bazei de date.
Baza de date definete ansamblul datelor de intrare pe care le utilizeaz
sistemul pentru asigurarea rezultatelor solicitate de utilizatori.
Sistemul de gestiune al bazei de date constituie un ansamblu de programe
destinat organizrii, consultrii i modificrii coninutului bazei de date, precum
i controlului i coordonrii aplicaiilor solicitate de utilizator.
Exploatarea bazei de date presupune asigurarea posibilitii de asociere
ntre datele nregistrate, n funcie de logica aplicaiilor utilizatorului.
Interconexiunile logice genereaz mai multe forme structurale de coresponden
ntre articolele fizice inregistrate n baza de date; structura punctual, linear
ierarhizat, arborescent i de tip reea.

83
 4.1.3. Imbuntirea managementului sistemului
organizaional i a conducerii comunicrii
organizaionale

4.1.3.1. Apariia schimbrilor n sistemul informaional

Sistemul informational este supus celor mai frecvente schimbri, datorit
ritmului accelerat al nnoirii n acest domeniu.
Aparitia acestor schimbri poate fi determinat de numeroase cauze, i
anume:

adoptarea de ctre organizaie a unei noi strategii, care presupune
obiective noi, care la rndul lor, impun alte condiii;

schimbri n cadrul structurii organizaiei, prin crearea de posturi,
funcii, compartimente;

disfuncionaliti n fundamentarea i elaborarea deciziilor.

4.1.3.2. Principii ale conducerii comunicrii organizaionale

In cadrul unui sistem organizational trebuie s se respecte, urmtoarele
principii specifice sisitemului informaional (table 1).
Tabel 1
Principii specifice sistemului informational [5]

Principiul Semnificaia principiului

1. Subordonarea conceperii i funcionrii Toate componentele sistemului informaional
sistemului informaional cerinelor trebuie astfel concepute i proiectate, nct s
managementului organizaiei serveasc managementului, pentru a lua
decizii de calitate (direct i n timp), i
executanilor, pentru a pune respectivele
decizii n aplicare.

2. Interdependena sistemului informaional In procesele de proiectare a componentelor

cu sistemul decizional i cu sistemul sistemului informaional, trebuie s se in
metodologic seama de faptul c ele vor servi lurii
deciziilor, care se realizeaz n cadrul unei
structuri organizatorice i care trebuie s
foloseasc aplicrii anumitor tehnici de
management.

84
 Principiul Semnificaia principiului
3. Unitatea metodologic a tratrii Modul de culegere i prelucrare a
informaiilor informaiilor trebuie realizat ntr-o concepie
unitar, pentru toate domeniile cu scopul de
a facilita schimbul de informaii ntre domenii

4. Concentrarea asupra informaiilor Transmiterea selectiv a informaiilor, astfel

eseniale inct receptorul s primeasc numai acele
informaii de care are nevoie.

5. Asigurarea unui timp corespunzator de Folosirea acelor proceduri care s permit

reactie, centrelor de decizie i de fiecrui centru de decizie s prelucreze
aciune informaiile primite i s le foloseasc n
scopul pentru care ele au fost transmise.

6. Asigurarea de maximum de informaii Prelucrarea complex a informaiilor pentru

finale din informaiile primare a le exploata ct mai bine i la timpul
oportun, pentru activitile desfurate n
cadrul organizaiei.

7. Asigurarea flexibilitii sistemului Adaptarea permanent a sistemului

informaional informaional la schimbrile din mediul intern
i extern al organizaiei.

8. Eficiena sistemului informaional Efectele obinute prin exploatarea eficient a

unui sistem informaional s fie mai mari
dect eforturile de funcionare ale acesteia.

4.1.3.3. Metodologia de reproiectare a sistemului informational

Metodologia de reproiectare a sistemului informaional cuprinde
ansamblul etapelor ce trebuie parcurse pentru proiectarea sistemului
informaional, mpreun cu metodele folosite n cadrul respectivelor etape.
Proiectarea sistemului informaional se refer la o organizaie nou pentru
care trebuie conceput i constituit un sistem informaional.
Reproiectarea sistemului informational se refera la sistemul informaional
al unei organizaii ( companii) existente, i prin care se urmrete mbuntirea
acestuia n vederea adaptrii la noile condiii interne sau externe.

85
 4.1.3.3.1. Etapele de mbuntire a sistemului informational
Imbuntirea sistemului informaional existent al unei organizaii
presupune desfurarea mai multor lucrri, care pot fi grupate n mai multe
etape:

definirea ariei i cerinelor studiului de mbuntire a sistemului
informaional;

analiza detaliat a sistemului existent;

elaborarea noului sistem mbuntit;

implementarea noului sistem informaional mbuntit.

4.1.3.3.1.1. Definirea ariei i cerinelor studiului informational

In cadrul acestei etape se urmrete stabilirea i delimitarea activitilor
care vor fi analizate n vederea mbuntirii sistemului informaional. Aceste
activiti se grupeaz n urmtoarele subetape:

declanarea studiului;

stabilirea temei;

prezentarea problemelor;

stabilirea obiectivelor studiului;

elaborarea studiului preliminar.

Declansarea studiului informaional poate fi cauzat de o serie de aspecte:

acumularea unor fenomene negative n cadrul organizaiei
(companiei);

ntrzieri n executarea unor comenzi;

disfuncionaliti ale componentelor sistemului de management;

modificri n structura organizatoric.

Stabilirea temei studiului de perfecionare a sistemului informational,

trebuie s se fac, pe baza cauzelor care determin declanarea respectivului
studiu.
Prezentarea problemelor de rezolvat prin reproiectarea sistemului
informational se realizeaz pe baza unei analize de tip cauzefect, conform
creia fiecare problem poate reprezenta un efect al unei cauze.
Stabilirea obiectivelor studiului, care reprezint niveluri de performan ce
urmeaz a fi atinse n urma efecturii studiului de perfecionare a sistemului
informational.

86
 Elaborarea unui studiu preliminar, n cadrul cruia se analizeaz elemente
referitoare la:

caracteristicile tipologice ale organizaiei care influeneaz sistemul
informaional;

restriciile sistemului informaional analizat; n procesul de
perfecionare nu exist alte restricii dect cele legate de eficiena, de
eficacitate n buna funcionare a respectivei organizaii.

compartimentele implicate n elaborarea studiului;

principalele informaii i documente din sistemul informaional
analizat;

importana proiectrii sistemelor de prelucrare automat a datelor
contabile , a sistemului informatic pentru conducerea activitii.
Proiectarea sistemelor de prelucrare automat a datelor a aprut odat cu
utilizarea calculatoarelor electronice n cadrul sistemelor informaionale i a
transformrii treptate a acestora n sisteme informatice.

4.1.4. Metodologia de proiectare a unui sistem informatic

Sistemul informatic reprezint o parte a sistemului informaional al unei
organizaii.
Folosind o tehnologie diferit i mult mai performant, sistemul
informatic presupune o serie de lucrri, care pot fi grupate n etape i care
presupun folosirea unor metode specifice, ceea ce conduce la necesitatea
adoptrii unei metodologii diferite de cea a sistemului informatic existent.

4.1.4.1. Caracteristici ale sistemelor informatice

Sistemele informatice care se elaboreaz pentru organizaii prezint
urmtoarele caracteristici:

durata relativ mare de funcionare;

folosirea lor de ctre mai muli utilizatori;

folosirea unui numr mare de proceduri;

dinamica specifica exigenelor utilizatorilor;

costul ridicat;

87
 Durata mare de funcionare se explic prin nevoia de integrare a mai
multor aplicaii, n raport de mrimea organizaiei i de complexitatea
activitilor desfurate n cadrul acesteia.
Folosirea sistemului de mai muli utilizatori, reprezint o caracteristic ce
genereaz probleme de comunicare i de alocare a resurselor, de stabilire a
prioritilor.
Numrul mare de proceduri, impune o atenie deosebit privind structura
bazei de date.
Dinamica exigenelor utilizatorilor, rezult din dorina permanent de
mbuntire i a schimbrilor care au loc n mediul intern i extern al companiei
(firmei).
Costul ridicat al sistemului informatic se explic prin cheltuielile mari
pentru conceperea i proiectarea sistemului.

4.1.4.2. Principii ale proiectarii sistemelor informatice utilizate

n cadrul sistemului de management informational i de
comunicare
Principiile proiectrii sistemelor informatice sunt:

sistemul informatic trebuie s fie eficient;

abordarea procesului de proiectare i realizare de la general la
particular;

actualizarea proiectului iniial pe masura realizrii sistemului;

atenie egal acordat procedurilor manuale;

considerarea conversiei la noul sistem, ca fiind ea nsai un sistem.

Sistemul informatic trebuie s serveasc beneficiarului, ceea ce presupune

ca acesta s participe n toate etapele la realizarea sistemului de management.
Abordarea procesului de proiectare i realizare de la general la particular.
Actualizarea proiectului iniial pe msura realizrii sistemului.
Buna funcionare a sistemului depinde i de msura n care procedurile
manuale sunt proiectate i integrate n sistem.
Exist n principal patru factori care determin proiectarea, realizarea i
funcionarea eficient a sistemelor informatice: calculatorul, comunicaiile,
controlul i managementul.

88
 4.1.4.3. Structura sistemului informatic
Sistemul informatic trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor generale
ale organizaiei.

Un subsistem informatic va fi proiectat ca n fig.4 pentru a urmri

realizarea unor obiective, corespunzatoare funciunilor organizaiei, iar
aplicaiile vor corespunde obiectivelor specifice.

Organizaie Obiective Sistem

generale

Funciuni Obiective Subsistem 1 Subsistem n

derivate

Activiti Obiective Aplicaie 1 Aplicaie n

specifice

Fig.4 Relaia organizaieobiectivesistem informatic [5]

4.1.4.4. Etapele de proiectare a unui sistem informatic

Una dintre cele mai larg acceptate variante de proiectare a unui sistem
informatic cuprinde urmatoarele etape: analiza preliminar, proiectarea logic,
proiectarea tehnic, construirea sistemului i testarea, conversia i
implementarea.

4.1.4.5. Analiza preliminar

Echipa de realizare a studiului trebuie s desfoare, urmtoarele
activiti: iniierea lucrrii, pregtirea lucrrilor, cunoaterea organizaiei,
schiarea soluiilor, estimarea costurilor, elaborarea planului i avizarea analizei
preliminare.

89
 4.1.4.6. Proiectarea logic
In aceast etap, echipa desemnat cu elaborarea proiectului logic, va
desfura urmtoarele activiti: pregtirea etapei, studierea sistemului actual,
stabilirea cerinelor noului sistem, definirea sistemului logic, elaborarea
soluiilor initiale, elaborarea planului de continuare a lucrrilor.
Pregtirea etapei, presupune stabilirea efului de proiect, a colectivului de
coordonare, revederea analizei preliminare, documentare, definitivarea
coninutului lucrrilor, planificarea detaliat a lucrrilor, stabilirea necesarului
de personal, evaluarea costurilor, perfectarea contractelor de colaborare i
stabilirea metodelor i tehnicilor ce vor fi utilizate.

4.1.4.7. Proiectarea tehnic

In aceast etap se elaboreaz proiectul detaliat al sistemului informatic,
care arat cum trebuie procedat n prelucrarea informaiilor din cadrul
organizaiei.
Informaiile de intrare provin, din proiectarea logic i vor fi corelate cu
performanele sistemelor informatice (hardware i software).
Informaiile de ieire se concretizeaz prin proiectul sistemului tehnic i
constau n descrierea sistemului, subsistemelor componente i a aplicaiilor.
In cadrul proiectrii tehnice se parcurg urmtoarele etape:

pregtirea etapei;

proiectarea sistemului;

avizarea soluiei tehnice;

proiectarea componentelor sistemului;

avizarea specificaiilor de realizare ale componentelor.

Pregtirea etapei, const n consultarea rezultatelor proiectrii logice,

documentarea privind proiecte i lucrri similare, software de baza etc.
Proiectarea sistemului, presupune mprirea sistemului n pri
componente (subsisteme i aplicaii, stabilirea legturilor dintre acestea etc).
Avizarea soluiei tehnice, prin care se precizeaz proiectul tehnic i
specificaiile de realizare, de ctre managementul organizatiei i beneficiar.
Proiectarea componentelor sistemului, presupune proiectarea ieirilor
(coninut, form, volum, frecven).

90
 Rezultatul etapei de avizare a specificatiilor componentelor const ntr-un
proiect al sistemului informatic al organizaiei, care trebuie realizat efectiv.

4.1.4.8. Construirea i testarea sistemului informatic

Activitile principale impuse de construcia efectiv a sistemului sunt
urmtoarele:

pregtirea etapei;

construirea procedurilor automate;

construirea procedurilor manuale;

crearea bazei de date;

achiziionarea, montajul i testarea echipamentelor electronice;

avizarea rezultatelor.

Pregtirea etapei, care const n revederea specificaiilor componentelor

sistemului informatic, documentarea privind softwareul, hardwareul ce pot fi
utilizate, stabilirea necesarului de personal i o prim evaluare a costurilor.
Construirea procedurilor automate, se realizeaz prin definitivarea
schemelor logice, codificarea, elaborarea programelor pentru calculator, testarea
procedurilor, elaborarea instruciunilor de utilizare.
Construirea procedurilor manuale, cuprinde consultarea specialitilor,
elaborarea procedurilor pentru utilizator i a instructiunilor aferente.
Baza de date se va crea, n funcie de necesitile sistemului informatic
proiectat.
Mijloacele tehnice de prelucrare a informaiilor se vor achiziiona n
raport de cerinele sistemului informatic.

4.1.4.9. Conversia i implementarea sistemului informatic

Activitile principale care se desfoar n aceast etap sunt: pregtirea
etapei, testarea procedurilor cu cicluri scurte de prelucrare, testarea procedurilor
cu cicluri lungi de prelucrare, verificarea performanelor, instalarea i verificarea
funcionrii tuturor echipamentelor, implementarea propriu-zisa i avizarea de
ctre beneficiar.
Implementarea sistemului informatic necesit parcurgerea urmtoarelor
faze: pregatirea condiiilor de implementare i trecerea la noul sistem informatic.

91
 Pregtirea condiiilor de implementare a noului sistem informatic
presupune:

instruirea personalului, n vederea cunoaterii cerinelor sistemului
informatic mbuntit;

punerea n funciune a mijloacelor de tratare, a informaiilor care vor fi
utilizate n cadrul noului sistem;

testarea sistemului informatic proiectat pentru a face eventual unele
remedieri.
Trecerea la noul sistem informatic mbuntit poate fi fcut, n funcie
de specificul organizaiei, caracteristicile personalului, complexitatea sistemului
prin trei modaliti:

prin sistem pilot;

n paralel;

trecere progresiv.

Sistemul pilot presupune ca vechiul sistem informatic s fie abandonat ct

mai repede, dup ce s-a decis adoptarea noului sistem perfecionat.
Sistemul n paralel presupune ca cele doua sisteme informatice (vechi i
mbuntit) vor funciona mpreun o perioad de timp.
Trecerea progresiv, presupune ca pe masur ce se abandoneaz o parte
din sistemul informatic vechi, s se adopte cel nou imbuntit.
In general, ntr-o organizaie sunt necesare mai multe activiti:

documentarea;
lansarea n fabricaie;

cercetarea;
organizarea;

proiectarea;
fabricaia;

elaborarea tehnologiei;
CTC;

confecionarea SDVurilor;
Managementul calitii

realizarea prototipului;
ntreinerea utilajelor;

asimilarea produsului;
ntreinerea SDVurilor;

dezvoltarea;
repararea utilajelor;

programarea productiei;
gospodrirea energiei;

aprovizionarea;
vnzarea produselor.

92
 4.2 Managementul comunicrii organizaionale
n economia contemporan, a crei evoluie este marcat de tendinele de
globalizare a economiei i pieelor, performanele ntreprinderii sunt determinate
din ce n ce mai mult, de adoptarea unei viziuni integratoare asupra modalitilor
de abordare a fenomenelor i proceselor economice i sociale. La un asemenea
context general se raporteaz, n prezent i ntreprinderile romneti care se
confrunt cu cerinele i exigenele economiei de pia. Se impun astfel
schimbri profunde n mentalitatea i n metodele proprii de aciune. Asemenea
schimbri, nsa sunt greu de conceput fra adaptarea comunicarii organizationale
n procesul conducerii.

4.2.1. Perfecionarea comunicrii organizaionale

In procesele de management, procesul de comunicare nseamn percepie,
interpretare, evaluare i selecie.
Cu ct numrul participanilor la comunicare este mai mare, iar
obiectivele urmrite, nivelul de cultur i pregtire, mentalitile, obinuinele,
personalitile sunt mai diferite, cu att obstacolele care apar n calea
comunicrii sunt mai multe.

4.2.2. Etapele studiului de perfecionare a comunicrii

organizaionale n scopul realizrii managementului
performant
Perfecionarea comunicrii organizaionale presupune elaborarea unor
lucrri, care pot fi grupate n urmtoarele etape: pregatirea cercetrii, analiza
comunicrii organizaionale, perfecionarea comunicrii organizaionale.

4.2.2.1. Pregatirea cercetrii

Etapa de pregtire a cercetrii cuprinde:

identificarea necesitii schimbrii n domeniul comunicrii
organizaionale;

stabilirea obiectivului cercetrii;

delimitarea sferei de cuprindere a cercetrii;

construirea i organizarea echipei de cercetare.
 Faza de identificare a necesitii schimbarii n domeniul comunicrii
organizaionale declaneaz studiul prin culegerea unor date i informaii
referitoare la obstacolele i dificultile generate de comunicarea
organizaional.
In funcie de gravitatea dificultilor nregistrate i a extinderii acestora,
obiectul cercetrii poate viza:

diagnosticarea capacitii de comunicare a personalului, depistarea i
nlturarea blocajelor comunicaionale;

promovarea unui nou sistem de comunicare, n concordan cu
strategia i cultura organizaional adoptate de managementul de nivel
superior.
Diagnosticarea capacitii de comunicare a personalului poate fi fixat la
nivelul unuia sau mai multor compartimente ale organizatiei, n funcie de
frecvena cu care acestea apar ca loc de manifestare a dificultii.
Dac se opteaz pentru promovarea unui nou sistem de comunicare, aria
de cercetare trebuie extinsa la ntreaga organizaie.
In scopul diagnosticrii capacitii de comunicare la nivelul unuia sau
unor compartimente echipa poate fi compusa din 34 membri, n timp ce n
cazul reproiectrii echipa tebuie extinsa.

4.2.2.2. Schimbri n sistemul motivaional

Orice organizaie se manifest prin angajai. Pentru a inelege motivele
reale ale oamenilor este necesar ca managerul s cunoasc i s explice felul n
care evenimenele externe se ntreptrund cu comportamentul salariatului,
influenndul i orientndul.
Schimbarea sistemului motivaional reprezint o necesitate i o
posibilitate.
Nevoile intense ne conduc la concluzii eronate, deoarece percepiile
noastre influenate de necesiti, ne determin s percepem ceea ce dorim.
Un manager capabil s cunoasc asteptarile i ierarhia valorilor celor cu
care lucreaz poate influena comportamentul n sensul dorit.
Motivaia indivizilor, ca i motivaia echipelor reprezint o preocupare
major a managerilor.

94
 Schimbarea organizaional n general, nu poate fi realizat fr o
motivaie pentru schimbare.
Schimbarea sistemului motivaional poate fi cerut de numeroase situaii:

scderea general a performanelor angajailor;

schimbarea sistemului de valori i a principiilor;

schimbarea structurii organizatorice;

promovarea unor noi metode i tehnici de management;

schimbarea culturii organizaionale.

Schimbarea sistemului motivaional este o necesitate impusa de micarea

continu a cerinelor, este n acelai timp o posibilitate creat de diversitatea i
diferenierea nevoilor de la un individ la altul.
Din cercetrile ntreprinse, s-a constat c managerii trebuie s fac fa la
trei categorii de salariati: o parte alctuit din persoane foarte motivate, o alt
parte de nemotivai i ultima categorie alctuit din nehotri.

4.2.2.3. Metode i tehnici utilizate n stimularea motivaiei de

munc
Cele mai importante metode i tehnici utilizate n stimularea motivaiei
sunt:

managementul prin obiective;

delegarea;

ncrcarea posturilor cu sarcini.

Managementul prin obiective poate fi folosit att ca stimulare a motivaiei

extrinseci, ct i intrinseci. Stabilirea obiectivelor proprii n funcie de
performanele posibile, de atributele i competena profesional reprezint o
etap a aplicrii managementului prin obiective care stimuleaz motivaia
intrinsec i cognitiva, interesul pentru coninutul muncii etc.
Delegarea este metoda prin care se stimuleaz mai ales motivaia pozitiv
i intrinsec. Intruct pune n valoare cunotinele profesionale, aptitudinile,
abilitile subordonailor contribuind la creterea prestigiului profesional,
delegarea stimuleaz mai mult dect alte metode motivaia efectiv.

95
 Incrcarea posturilor cu sarcini este utilizat mai ales n scopul cresterii
motivaiei intrinseci. Combinarea sarcinilor intre angajai, care poate conduce la
creterea i diversificarea aptitudinilor, stabilirea de relaii directe cu clienii,
precum i cu persoane din interiorul organizaiei (companiei), reducerea
supravegherii i dependenei fa de alii reprezint tot attea direcii n care se
poate aciona pentru a stimula interesul pentru munc. Pentru motivarea
angajailor din firmele ce activeaz n industria lemnului se analizeaz:
Premisa: Rata de retenie i gradul de loializare a angajailor a devenit o
provocare major pentru management i un indicator cheie al performanei
pentru agenii economici din industria lemnului i a mobilei.
Proiectarea activitii executantului
Se vor avea n vedere cinci caracteristici:

Varietatea abilitilor cerute (cu ct vor fi mai multe abiliti necesare
ndeplinirii sarcinilor, cu att mai puin va fi perceput monotonia).

Identitatea sarcinii (gradul de completare a propriilor activiti fa de
ntregul proces productiv din industria lemnului).

Importana sarcinii (importana sarcinilor angajatului i cum
influeneaz acestea activitile celorlali).

Autonomia n execuie (posibilitatea lucrtorului de a efectua alegeri i
de a rezolva probleme n cursul desfurrii sarcinilor).

Feedbackuri primite fa de rezultatele obinute (informaii referitoare
la eficiena i calitatea propriilor prestaii).
Una din cele mai importante parghii n motivare este comunicarea prin
care salariatul ia cunotin despre sistemul organizaional al agentului
economic din industria lemnului mobilei, strategiile de dezvoltare, semnificaia
propriei munci, informarea angajatului referitoare la procesele productive, la
calitatea produselor din lemn ateptat i cea realizat, comportamentul i
psihologia clienilor, evenimentele interne i externe ntreprinderii.

4.2.2.3.1. Conceptul de lucrtor participant

Acesta va trebui s evolueze astfel:

96
 DE LA LA

Far putere Dotat cu putere i iniiative

Necesar
Orientat spre o carier individual
Instrument de producie
n cutarea siguranei
Angajat
Angajat necesar s fie convins
Pasiv
Realizat n afar, n companie
Element de redus n costul de
Forat s participe
Resursa de utilizat, gestionat i
Partener entuziast
Doritor s reueasc ca membru al
Viaa uman respectat
Capabil s rite
Propriul sau antreprenor
Aliat cu care s ctigi
Vital i creativ
Prezent psihic i intellectual
Inteligena i talent de valorificat
Particip activ i voluntar
Persoan capabil de autocontrol

4.2.2.3.1. Model de chestionar pentru evaluarea implicrii n

activitate a lucrtorilor din industria lemnului. Se va utiliza formatul lui Likert
cu 6 puncte (de la 1 complet n dezacord, la 6 complet de acord). Se vor
evalua urmtoarele caracteristici:

Legtura de implicare;

Legtura afectiv;

Legtura comportamental;

Legtura moral;

Legtura de obedien;

Legtura de participare;

Legtura civic.

n funcie de punctajul obinut la acest chestionar, managerii din industria

lemnului vor putea msura direct motivarea angajailor.

97
 4.2.2.3.2. Practici pentru soluionarea problemelor ISHIKAWA n
8 etape (E):
E.1. Iniierea echipei
Echipa trebuie s fie interdepartamental, din diferite discipline care au
tangen cu problema respectiv.
Echipa trebuie s fie pe cat posibil eterogen (muncitori, ingineri,
tehnologi).
Componeni ai echipei: 612.
Echipa are nevoie de un moderator.
E.2. Punerea de acord n expunerea problemei
Problema nu trebuie doar discutat, trebuie i scrisa.
Problema necesit un indicator de performan.
Unde se descoper problema (flow chart).
Unde n proces ar putea aprea problema i unde nu.
A neles fiecare problem?
E.3. Brainstorming dupa posibile cauze
Fiecare component al echipei noteaz pe bilele galbene care sunt, din
punctul sau de vedere, posibilele cauze ale problemei.
Fiecare component al echipei i sorteaz biletul galben ntr-o categorie
M.
Toate biletele galbene se vor utiliza; aceasta genereaz o list de 2040
idei.
E.4. De ce ? (analiza )
Fiecare noti va fi intrebat cu de ce de mai multe ori(toi membrii
echipei neleg ce scrie pe biletele galbene).
Astfel vor putea fi urmrite regresiv cauzele principale ale respectivelor
cauze. Numai atunci vor fi centralizate cu sens nregistrrile.
E.5. Votul vostru, v rog !
Fiecare component al echipei (iniiatorul i moderatorul) voteaz dup
prerea fiecaruia cauza principal cu 5 puncte, a doua cauz principal
cu 3 puncte i a treia alegere cu 1 punct.
Astfel se vor acorda intre 50 i 100 de puncte.

98
E.6. PARETO
Se centralizeaz punctele pentru fiecare nregistrare pentru a se
descoperii TOP 3 al posibilelor greeli.

E.7. ntocmire plan de centralizare a greelilor

Pentru primele 3 greeli principale (cel puin), echipa ncearc s
gseasc posibilele cauze:
Exist deja date relevante n banca de date?
Sau trebuie fcute mai ntai analize?

E.8. Evaluare plan de centralizare a greelilor

Ori din datele existente (baza de date) sau din analizele speciale
dobandite din cunotiine se vor identifica sau nu cauzele posibile din
TOP 3 ca i cauzele reale.

4.2.2.3 Schimbri n atitudinea managerilor viznd

comunicarea n relaiile interpersonale
l judeci pe cel care transmite mesajul? Dac l judeci, nseamn c nu l
asculi cu atenie.

i se pare c tii deja ce vrea s spun vorbitorul il completezi, ntrerupi

sau distorsionezi mesajul. Amintetei: n acel moment, e important ce
spune interlocutorul, nu ceea ce crezi c spune !

Eti obosit. Ai alte lucruri care te preocup (mental). Dac eti n aceast
situaie, e preferabil s i explici interlocutorului situaia i s l rogi s fie
mai concis, fie s discutai cand vei putea s i acorzi toat atenia.

Nu eti gata sai amani mplinirea nevoilor pentru a le mplini pe ale

celuilalt. Da, i tu ai nevoie s fii ascultat n aceeai masur, dar e mai
ferice s dai decat s primeti. Exerseazi altruismul i concentreazte
pe cellalt!

Eti reactiv, nervos. Dorina de a te apra sau scuza te impiedic s asculi

pan la capt. Chiar dac nu eti de acord cu ceea ce interlocutorul spune,
ncearc s nelegi ce spune i ce anume la fcut s ajung la acele
concluzii. Punei urmtoarea ntrebare: Ce anume din comportamentul
meu la determinat s ajung la acele concluzii?

99
Eti lipsit de interes, nu adresezi ntrebari prin care emitorul s simt c
vrea s continue povestea.

Nu priveti vorbitorul, eti preocupat cu alte aciuni. De exemplu: o ide

bun e s nchizi calculatorul sau s stai cu spatele la ceea ce tii c tear
putea distrage i tear face neatent.

Ai un limbaj lipsit de claritate. Dac nu primeti feedback pozitiv de la

ascultator, reformuleaz idea. Asigurate c a ineles la ce te referi.

Eti prea succinct i nu oferi detalii eseniale.

Vorbeti prea mult. ncearc s formulezi ideile pe scurt, nul inunda pe

asculttor cu detalii neimportante. ncearc s abordezi un singur subiect
i evit devierile de la acesta.

Nui dai posibilitatea asculttorului s i ofere feedback. Privete

asculttorul i verific dac nelege la ce te referi.

4.2.2.4. CVul definit prin percepia celor care l analizeaz

Exemplul 1
CVul trebuie s exprime n primul rnd coerena experienei academice
i profesionale, s existe un fir rou ntre ele, dar nu neaparat de genul A
fcut Politehnica i a devenit inginer. Se urmresc competenele pe care
o coal ar trebui s le ofere persoanei respective i parcursul profesional
care ar trebui s derive din acest set de competene.

De obicei, se parcurg rubricile n urmtoarea ordine: experiena

profesional, educaie, limbi strine, proiecte colaterale de formare
profesional, inclusiv voluntariat, date personale etc.

Impresioneaz un CV aerisit, cu principalele elemente scoase n eviden,

cu un limbaj far greeli gramaticale i cu o lungime rezonabil. Un CV
mai mare de dou pagini este o inabilitate de a sumariza parcursul
profesional al cuiva.

100
Lipsa de corelare ntre anii formativi (de coal) i cei profesionali,
umflarea rezultatelor, stufoenia documentului, greelile de gramatic
toate acestea fac ca CVul s fie dat deoparte ca neinteresant.

ngrmdirea informaiei, textele interminabile sunt la rndul lor elemente

deranjante n parcurgerea CVului unui candidat.

Exemplul 2
Prima dat pe un CV, se citesc cele mai recente experiene profesionale.
Se parcurg rubricile n urmatoarea ordine: experiena, educaie, abiliti.

Atrage atenia o scrisoare de intenie clar, relevant, personalizat,

direct, sincer, simpl, iar n CV atrage imediat atenia n mod neplcut
ncurcatura inutil (prea multe detalii) sau lipsa informaiilor eseniale (nu
se precizeaz nimic de responsabilitile jobului anterior, fie chiar i
voluntariat).

Se depuncteaz un CV, dac se constat lipsa unor informaii sau dac

acestea sunt irelevante.

Un CV trebuie s fie uor de citit, cu informaiile corect, simplu i logic

structurate. Fr informaii inutile (coala general, de exemplu) i cu
joburile anterioare trecute n ordine invers cronologic, obligatoriu.

Exemplul 3
n general, pentru fiecare poziie sunt anumite cunotine necesare. Atunci
cand se citete un CV, se caut cuvintele cheie din care s reiasa dac are
sau nu cunotinele respective.

Se citesc rubricile n ordinea n care sunt puse pe CV. Dac informaia nu

e relevant, CVul nu este citit pan la capt. Dac e interesant, se citesc
i de doua ori anumite aspecte.

Se ine cont de formulare i de atenia cu care e fcut CVul. O propoziie

bine legat i un aspect frumos nu ies neaprat n eviden, nsa n mod
sigur un dezacord, o greal gramatical i un aspect nengrijit vor atrage
atenia i vor scdea interesul pentru persoana respectiv.

101
n general nu este dat deoparte un CV pentru greelile tehnice din el. Dac
se angajeaz un inginer, de exemplu, se urmarete n primul rand s aib
cunotine pe domeniul lui i abilitile necesare postului respectiv.

Dou lucruri pot deranja foarte mult: un CV gol i un CV plin. Un CV

plin de lucruri inutile nseamn pierdere de timp i distrage atenia de la
informaiile care prezint interes.

Povetile de la fostul loc de munc, aspiraii de genul vreau peste 2 ani

s mai am un copil sau la prima or porneam calculatorul i apoi m
apucam de treab, sunt absolut neinteresante. La cealalt extrem, foarte
des se ntlnesc oameni care vin cu o jumatate de CV care cuprinde dou
randuri n plus fa de informaiile din buletin. Se merge pe ideea ca
detaliile se dau la interviu; o idee greit. Ca s poi da detaliile alea, ai
nevoie s ajungi la interviu i cu un CV tip buletin n cel mai bun caz poi
aplica pentru poziii compensate cu salariul minim i bonuri de masa. Un
CV bun e unul echilibrat n ceea ce privete informaia.

Exemplul 4
n general locul de munc actual sau tot ce nseamn istorie profesional
sunt primele elemente care atrag atenia. Bineneles c este foarte
important i forma grafic a CVului i dificultatea/uurina cu care poi
identifica la o prim vedere informaiile eseniale.

Nu exist o regul vizavi de rubrici, nsa, n general, ca structur a CV

ului, este ideal s fie concentrate prima parte pe experien i competene,
nu neaprat studii. Acestea sunt o informaie necesar, nsa faptul c ele
sunt scoase n eviden poate da dou indicii:

experiena nu este prea extinsa;

studiile pot limita domeniul sau indica o anumit preferin a
candidatului pentru a-i utiliza mai bine cunotinele acumulate pe
parcursul studiilor.

Sunt deranajante abloanele, atat la nivel de form grafic a CVului, dar

i sublinierea calitilor, care de fapt pot fi evaluate doar n interviu i n
colaborarea ulterioar cu candidatul respectiv.

102
Exemplul 5
Prima dat se urmrete modul n care este paginat CVul i numrul de
pagini. Aceste aspecte arat nivelul de cultur al candidatului. E vorba de
respectarea alineatelor, a spaiilor ntre paragrafe, poziionarea acestora,
punctul i virgula, ordinea rubricilor i n mare, cat de bine exprim
candidatul ceea ce se caut.

Se citete cine este candidatul: numele, vrsta, starea civil, datele

demografice. n funcie de acestea, atenia este ndreptat fie spre
experiena de lucru, fie studii, n cazul studenilor, cat i spre activiti gen
sport, voluntariat, joburi de var, activiti extracolare. Acestea din
urm arat n linii mari nivelul vieii sociale i personale.

Candidatul ar trebui s ia n considerare cerinele specificate de ctre

angajator. Dac corespunde acestora, s le formuleze. Din pcate, de cele
mai multe ori, se ntampl s atrag atenia greelile gramaticale sau
prezentrile exagerate sau copiate. n principiu, dac un CV nu poate
oferii ceea ce se caut, atunci este respins de la prima privire de ansamblu.

Un angajator e interesat s vad ce cunotine ai, ce tii s faci i la ce

nivel tii s faci ceea ce el caut. ntr-un cuvant Competentele
candidatului. Competena nseamn cunotine, abiliti i atitudini.
Fiecare om se gasete pe scara competenei la un anumit nivel. De
exemplu, un student are un nivel ridicat de cunotine, puine abiliti i o
atitudine idealistic asupra muncii, pentru c nu are experien. n acest
caz este sftuit s caute un job care solicit puin experien i sa-i arate
interesul n scris pentru a dezvolta competene.

ntr-un CV se apreciaz foarte mult exprimrile sincere, concise i corect

formulate.

103
 CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL PRIN
EXCEPII
Managementul prin excepii are ca scop simplificarea proceselor de
management din cadrul unei organizaii, dar n special eliminarea atribuiilor
managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele activiti care pot fi
desfurate de ctre managerii de pe nivelurile ierarhice medii i inferioare.
Prin managementul prin excepii se nelege un sistem de identificare i
comunicare selectiv ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai
acelor informaii care sunt absolut necesare.

5.1. Etapele de aplicare a managementului prin

excepii

Metodologia de aplicare a managementului prin excepii este influenat

de natura activitilor pentru care se proiecteaz sistemul, dar i de calitatea unor
componente ale sistemului de management al organizaiei, de structura
organizaiei sau sistemul informaional.
In cadrul organizaiei trebuie s existe o structur n care fiecare membru
sa-i cunoasc sarcinile, atribuiile n cadrul organizatiei.
In cadrul acestei etape este necesar s se parcurg urmtoarele faze:
a). Msurarea evenimentelor, obiectivelor, situaiilor din cadrul
domeniului de aplicare a managementului prin excepii.
b). In cadrul firmei trebuie s evalum tendinele, prin care se urmresc
variaiile datelor rezultate din msurarea evenimentelor.
Orice organizaie trebuie sa-i stabileasc obiectivele, normele i
normativele care urmeaz a fi realizate pentru care se implementeaz
managementul prin proiecte.
Extrapolarea evoluiilor din trecut ale proceselor, fenomenelor, care
vor face obiectul aplicrii managementului prin proiecte.
Identificarea evenimentelor care se vor manifesta n viitor i vor
influena evoluia fenomenelor i proceselor extrapolate.
Modificarea proieciilor de viitor sub influena evenimentelor ce vor
avea loc, va conduce la conturarea normelor sau normativelor.

104
 c). Pentru precizarea toleranelor admise este necesar s avem n vedere:
selecia criteriilor, stabilirea limitelor de toleran pentru o evoluie
normal a activitilor, stabilirea limitelor de toleran pentru fiecare
nivel ierarhic.
Selecia criteriilor pentru o caracterizare ct mai fidel i un control ct
mai concludent al desfurrii activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor.
Stabilirea limitelor de toleran pentru o evolue normal a activitilor
pentru a realiza obiectivele propuse.
Stabilirea limitelor de toleran pentru fiecare nivel ierarhic ( manager)
implicat n procesul de aplicare a managementului prin excepii. Colectarea,
nregistrarea, prelucrarea, i sistematizarea datelor presupune funcionarea unui
sistem care s pun la dispoziia managerilor informaii referitoare la modul de
desfurare a proceselor din cadrul firmei. Se recomand s se foloseasc un
sistem informatic facil.
Avantajele managementului prin excepii sunt:

eliminarea atribuilor managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare
de o serie de sarcini care pot fi ndeplinite i de subordona;

crearea premiselor pentru o mai bun folosire a capacitii personalului
companiei;

impune o structur corect a autoritii pe nivelurile ierarhice ale
managementului organizaei;

asigur o evideniere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative,
cu efecte favorabile, ce pot fi extinse n organizaie;
Dezavantajele managementului prin excepii sunt:

conduce la o formalizare excesiv a proceselor de management;

exist pericolul de a tinde spre birocratism;

105
 CAPITOLUL 6. MANAGEMENTUL PRIN
PROIECTE
Managementul prin proiecte este definit ca o metod de exercitare a
funciilor managementului, n cadrul unei componente organizationale distincte
de structura organizatoric a companiei.
Caracteristicile principale ale unui proiect sunt:

rezultatul final const ntr-o singur unitate;

existena, a unui singur beneficiar;

varietate mare a materialelor i componentelor utilizate;

complexitatea mare a proceselor.

Variabilele care intervin n aplicarea managementului prin proiecte sunt:

amploarea i noutatea proiectului;

durata de utilizare a proiectului n funcie de care se vor stabili
sarcinile, i responsabilitile managerului de proiect;

numrul i atribuia membrilor din proiect;

climatul de munc n cadrul companiei;

personalitatea managerului de proiect.

Managementul prin proiecte poate fi: cu rspundere individual, cu stat

major i mixt.
Managementul prin proiecte cu rspundere inividual se caracterizeaz
prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure
persoane.
Managementul prin proiecte cu echipa, se caracterizeaz prin acea c
responsabilitatea pentru conducerea i realizarea ansamblului de activiti revine
unui colectiv de specialiti.
Managementul prin proiecte mixt const prin faptul c realizarea
proiectului revine managerului de proiect, care are n subordine un
compartiment din structura companiei.
Avantajele managementului prin proiecte sunt:

favorizeaz soluionarea unor probleme complexe cu care se
confrunt companiile;

106

permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor
umane;

flexibilizarea structurii organizatorice clasice;

6.1. Tematica aprofundrii cunotintelor la pregtirea

proiectelor

6.1.1. Consideraii la tematica pregtirii proiectelor

Una dintre cele mai importante calificri competene cerute pentru

conducerea unui proiect este pregtirea acestuia pentru demarare. Inelegerea
capitolului Introducere n managementul proiectelor, face posibil ca
managerul de proiect s planifice proiectul i s evalueze aspectele legate de
fezabilitate nainte de nceperea lucrrilor.

6.1.2. Obiective generale

Sa furnizeze o introducere pentru aspectele legate de nceperea i

definirea proiectului.

6.1.3. Obiective de nvare

A fi capabil sa:

Descrie motivaia proiectului (n termenii a ceea ce dorete clientul)

Defineasc proiectul n ceea ce privete obiectivele, cerinele, scopul i
riscul

Sa pun mpreun toate cerinele pentru nceperea proiectului:
identificarea clientului i consumatorului final, constrangeri,
documentaii, dosarul proiectului, jurnal cu nsemnri.

6.1.4. Metodologie de nvare

Teorie, Analiza unui exemplu practic

Aplicaie n organizaie.

107
 6.1.5. Coninutul planului de instruire
a). Introducere n managementul proiectelor

Ce este managementul proiectelor

Definirea managementului proiectelor

Rolul managerelui de proiect

Managerul de proiect i leadershipul

Managementul proiectelor cu partenerii

Managementul ciclului de via al proiectului: A defini A
planifica A conduce A revizui

Echipa de lucru.

b). Demararea proiectului

Analiza proiectelor (aspecte organizaionale i de fezabilitate)

Identificarea clientului pentru proiect

Identificarea consumatorului final

Satisfacia clientului i nevoile acestuia

Constrangerile proiectului: timp, cost, scop

Ce documente sunt cerute

Deschiderea unui dosar al proiectului.

c). Meninerea unui jurnal cu nsemnri al proiectului

Graficul de organizare al proiectului

Specificarea cerinelor

Lista partenerilor

Specificarea obiectivelor proiectului

Scopul specificrii activitilor

Evaluarea riscului

Aprobarea proiectului.

d). Planificarea proiectului i instrumente de dezvoltare a acestuia

Analiza aspectelor tehnice ale proiectului.

Analiza aspectelor financiare i economice ale proiectului.

Rspunsul la ntrebrile financiare i tehnice.

Conducerea de afaceri online (utilizarea optim a echipamentelor
ITC) pentru fiecare proiect

108
 Cine este implicat i unde se ncepe
Stadii cheie pentru dezvoltarea proiectului
Activitatea de mprire a structurii proiectului
Repartizarea responsabilitilor
nregistrarea proiectelor
Estimarea cerinele privind resursele, durata i bugetul
Realizarea unui plan pentru mprejurri neprevzute
(eventualiti/probabiliti)
Analiza drumului critic i analiza PERT, graficul Gantt
Utilizarea computerului pentru managementul proiectelor
(MS Project, MS Excel, opiuni on line, spre exemplu
www.projectplace.com)
Optimizarea schemei
Revedere: riscuri, nregistrarea progresului.

6.1.6. Resurse

Resurse pedagogice: slide show, manuale, ntrebri rspunsuri,
referine oficiale, seminarii privind echipamentele IT software.

Resurse materiale: sali de clasa, video proiector, seminarii, acces
la internet.

6.1.7. Aplicare practic n companie

Existena unei convingeri ferme cand se realizeaz o propunere de
proiect.

Realizarea efectiv a demarrii unui nou proiect.

6.1.8. Metodologie de validare

Chestionar cu mai multe variante de rspuns.

109
 6.2. Tematica aprofundrii cunotinelor la
desfurarea unui proiect

6.2.1. Consideraii la tematic

A avea abilitatea de a pregti un proiect i a participa activ n demararea
acestuia va fi cu adevrat facilitat de cunoaterea proceselor de planificarea
proiectului i instrumentele aferente.

6.2.2. Obiective generale

nzestrarea celui care studiaz cu cunotiine de planificare a peoiectului
i instrumente asociate relevante.

6.2.3. Obiective de nvare

A fi capabil sa:

Lanseze un proiect i s controleze activitile de la nceput.

Urmreasc i monitorizeze progresul proiectului.

Administrarea riscurilor, dezvoltarea unui plan pentru mprejurri
neprevzute (al probabilitilor eventualitilor).

nchiderea proiectului.

6.2.4. Metodologie de nvare

Explicarea teoriei

Analiza unui exemplu practic sau studiu de caz

Aplicaie n companie.

6.2.5. Coninutul planului de instruire

A. Lansarea proiectului

Negociere (preuri,...) i organizare (planificare,...) mpreun cu
furnizorii, subcontractorii i partenerii

Organizarea de edine (n interiorul i n afara companiei) i
descrierea rezultatelor proiectului

Confirmarea angajamentelor cu subcontractorii i furnizorii

Stabilirea punctelor principale ale schemei pentru proiect

110

Asigurarea unei comunicri efective ntre parteneri

Rapoarte asupra strii proiectului

Organizarea de edine n cadrul proiectului: participarea, locaia,
agenda, rapoarte ulterioare, aciuni i rezultate

Relaia cu schimbrile proiectului: pierderea unui furnizor, unui client,
starea vremii

Prima edin cu partenerii.
B. Controlul progresului activitilor

Planificarea i organizarea managementului administrativ necesar
pentru a ncepe deschiderea proiectului (n interiorul sau n afara
companiei)

Managementul resurselor umane, tehnice i economice Livrarea i
Montajul

Proiectarea unui sistem de control

Managementul resurselor umane

Noi informaii

Monitorizarea progresului

Frecvena raportrilor

Msurarea progresului obiectivele Smart

Ordonarea i rezolvarea subiectelor n legtur cu proiectul sau
aprovizionarea de bunuri

Copletarea proiectului ce presupune

Raportarea progresului utilizarea jurnalului cu nsemnri al
proiectului

Progresul ntalnirilor cu clientul.
C. Costurile de verificare/control

Msurarea costurilor de verificare/control

Meninerea bugetului

Planurile pentru mprejurri neprevzute prevzute n buget.

D. Managementul riscurilor n timpul activitilor de proiect

Analiza i planificarea a diferite aciuni corective

Conflictele ntre constructor i client/contractor

111

Managementul conflictelor i riscurilor: probabilitatea de a se
ntampla, impactul, gradul de control

Riscurile aferente fiecrei faze: costuri, oameni, materiale, inactivitate.

E. Managementul timpului

Urmrirea tabelului timpului (managementul timpului)

Conducerea afacerilor on line (utilizarea optim a echipamentelor
ICT) pentru fiecare proiect

Bariere n calea unui management efectiv al timpului

Instrumente necesare pentru managementul timpului: jurnalul
activitilor, software.
F. nchiderea proiectului

Perioadele de inactivitate ale proiectului

Acordul privind criteriile de completare

Procesul de acceptare al proiectului

nchiderea unei edine

Evaluarea proiectului

Evaluarea tehnic a proiectului

Evaluarea post proiect.

6.2.6. Resurse

Resurse pedagogice: slide show, manuale colare, ntrebri/
rspunsuri, referine oficiale

Resurse materiale: sali de clasa, seminarii, video proiector, acces la
internet.

6.2.7. Aplicare practic n companie

Sporirea contientizrii ciclului de via al proiectului i cum s derulezi
un proiect de la nceput pan la capt.

6.2.8. Metodologie de validare

Chestionar cu mai multe variante de rspuns.

112
 CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL PE PRODUS I
COMPETITIVITATEA

Managementul pe produs const n utilizarea funciilor managementului

de ctre un manager, cu scopul meninerii sau creterii competivitii unui
produs (ex. creterea competivitii produsului de mobiler tip canapea).
Etapele de aplicare a managementului pe produs sunt:

stabilirea produsului sau grupului de produse care va face obiectul
managementului pe produs;

stabilirea managerului de produs;

elaborarea unei strategii pariale;

organizarea firmei i comercializrii produsului;

coordonarea fabricrii produsului cu celelalte activiti;

antrenarea personalului la realizarea obiectivelor.

Stabilirea produsului sau a grupei de produse se face de ctre

managementul de nivel superior al organizaiei.
Managerul de produs se stabilete dintre specialitii care au experien n
domeniul respectiv.
Elaborarea unei strategii pariale privind concepia, fabricarea i
comercializarea produsului se face de ctre managerul de produs, mpreun cu
angajaii i sub ndrumarea managementului de nivel superior al companiei.
Organizarea din punct de vedere structural, i decizional a fabricrii i
comercializrii produsului presupune o adaptare a componentelor sistemului de
management la folosirea acestui sistem la nivelul companiei.
Coordonarea activitilor de concepere i fabricare a produsului cu
celelalte activiti din cadrul companiei.
Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii
i comercializrii produsului i controlul modului de ndeplinire a acestor
obiective.
Avantajele folosirii managementului pe produs constau n concentrarea
ateniei unor manageri asupra fabricrii i comercializrii unor produse de
mobilier n vederea cresterii competitivitatii acestora.

113
 7.1. Competitivitatea produselor/serviciilor

n condiiile dezvoltrii extraordinare mai ales n ultimele dou decenii a

tehnologiilor de telecomunicaii i de transport, comerul se internaionalizeaz
i piaa se globalizeaz tot mai repede, mai accentuat i mai vizibil.n consecin
calitatea este actualmente, tot mai frecvent, cel mai important factor al
competitivitii, iar agenii economici din toat lumea i nu numai cei din rile
industrial dezvoltate se strduiesc s mbunteasc permanent calitatea
produselor, serviciilor oferite de ei pe pia. Astfel, mbuntirea continu a
calitii reprezint, n ultimele decenii, un obiectiv strategic major pentru orice
ntreprindere care dorete s devin i s se menin competitiv.

Ce este competitivitatea produselor/serviciilor?

Un produs sau un serviciu este competitiv atunci cnd el are capacitatea
de-a se impune pe o anumit pia, deci de-a se vinde n cantiti mari
(comparabile eventual cu cele ale produselor/serviciilor similare realizate i
vndute de concureni).

Ce este competitivitatea unei ntreprinderi?

O ntreprindere este competitiv, pe o anumit pia, atunci cnd reuete
s obin anumii indicatori economici (de regul, cifra de afaceri, profitul i
segmentul de pia) comparabili sau superiori celor ai altor ntreprinderi
concurente, care acioneaz pe acea pia.
Competitivitatea ntreprinderii este, n general, determinat de
competitivitatea produselor/serviciilor pe care aceasta le realizeaz i
comercializeaz.
n contextul unei piee locale (de exemplu a Romniei) sau regionale (de
exemplu a Europei), competitivitatea ntreprinderii depinde i de anumite cerine
specifice pieei respective, dar n condiiile pieei globalizate cerinele eseniale
ale consumatorilor sunt aceleai: calitate, fiabilitate, securitate, mentenabilitate
etc.

114
 Ce relaie exist ntre calitate i competitivitate?
Calitatea este definit astzi conform unui standard terminologic din
seria ISO 9001 ca fiind ansamblul caracteristicilor unei entiti (produs,
serviciu, proces, organizaie, persoan, etc.) care confer acesteia aptitudinea de-
a satisface nevoi i cerine exprimate i implicite
Este deci evident c, dac un produs/serviciu este de calitate, el se va
vinde mai uor, mai repede i n cantiti mai mari, ntruct clienii/consumatorii
educai, instruii, informai i protejai prefer ntotdeauna produsele/serviciile
cele mai bune i mai ieftine (i nu pe cele care sunt doar mai ieftine!).
Astfel un produs/serviciu de calitate poate fi competitiv i determin
competitivitatea ntreprinderii care la realizat. Sunt nsa i situaii n care,
datorit puterii sczute de cumprare a consumatorilor prezeni pe o anumit
pia, la acetia nu ajung dect produse ieftine, care sunt de regul de calitate
inferioar.

115
 CAPITOLUL 8. MANAGEMENTUL PRIN
BUGETE

Managementul prin bugete reprezint modalitatea specific de exercitare a

funciilor managementului prin care att stabilirea obiectivelor, ct i
organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul rezultatelor obinute se fac sub
form financiarcontabil.
Aplicarea managementului prin bugete n cadrul companiei presupune
urmtoarele condiii:

existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a
costurilor de producie;

existena unei structuri organizatorice n deplin concordan cu
obiectivele stabilite.
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumit perioad, prin
care se prevd cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui
oiectiv.
Bugetul se caracterizeaz prin:

obiective;

perioade (a se vedea cnd ncepe i cnd se termin activitile de
realizare a obiectivului);

resurse;

responsabiliti.

In procesul de implementare a managementului prin bugete trebuie s se

porneasc de la urmtoarele premise:

atragerea managerilor, i a ntregului personal n realizarea
obiectivelor;

obiectivele s fie realiste;

att structura sistemului bugetar, ct i procesul de administrare a
acestuia s fie flexibile.
Tipurile de bugete, se clasific dup mai multe criterii:
dup sfera de cuprindere, bugetele pot fi:

generale (elaborate pentru obiectivele fundamentale ale companiei);

pariale (elaborate pentru realizarea unor subobiective, care deriv
din obiectivele fundamentale);
116
 din punct de vedere al responsabilitii, bugetele se clasific n
bugete:

pe compartimente;

pe posturi de conducere;

pe produse, proiecte sau activiti.

dup periodicitatea elaborrii lor, bugetele pot fi:

periodice, care se stabilesc pentru un interval de timp (an, trimestru,
lun);

continue, care se elaboreaz pentru o perioad.

n raport de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea

companiei, bugetele pot fi:

statice, caracterizate prin faptul c prezint un singur nivel al
cheltuielilor;

flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli,
corespunztor nivelurilor posibile de realizare a activitilor
aferente.
Bugetul general cuprinde situaia profitului organizaiei (companiei), care
depinde de corectitudinea ntocmirii i urmririi realizrii celorlalte bugete
(producie, investiii, administraie, desfacere).
Aplicarea managementului prin bugete presupune elaborarea unor lucrri
care pot fi sintetizate astfel:

dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari

elaborarea sistemului de bugete la nivel de organizaie (companie)

organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor

coordonarea sistemului de bugete

controlul i evaluarea realizrilor.

Dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari, ncepnd

de la nivelul ierarhic superior i continund defalcarea obiectivelor pn la
nivelurile ierarhice la care exist responsabilit i n realizarea unor obiective.
Elaborarea sistemului de bugete la nivelul firmei se face n raport cu
structura organizatoric (compartimente) i pe domeniile de activitate (ex.
producie de fotolii, desfacere, investiii n utilaje astefel nct s se realizeze o
cretere a produciei de fotolii).

117
 Organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor are loc
cnd se precizeaz modalitile de asigurare cu informaiile necesare completrii
bugetelor.
Coordonarea sistemului de bugete, cu scopul eliminrii eventualelor
neajunsuri dintre subbugetele componente ale bugetului general.
Controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la
nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul previzionat.

118
 CAPITOLUL 9. MANAGEMENT STRATEGIC

9.1.Conceptul de strategie
Chandler A. (1992) [34] definete strategia ca fiind determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei firme, adoptarea cursului de aciune
i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Ansoff I. (1995) [34] trateaz strategia ca axul comun al aciunilor
organizaiilor i produselor(pieelor) ce definesc natura esenial a activitilor
economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor.In
percepia sa, strategia cuprinde patru componente:
1.3.1. vectorul de cretere geografic, bazat pe modelul produs/pia, care
precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei.
2.3.1. avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei piee competitive
mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui mdel ( produs/pia).
3.3.1. sinergia utilizrii resurselor firmei
4.3.1. flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de
la un domeniu de activitate la altul.
Andrews K. (1991) [34] consider strategia ca fiind sistemul de scopuri
i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective,
exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n
care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete
s devin. Daft R. [34] consider c strategia are patru componente:
1. scopul;
2. alocarea resurselor;
3. competenele caracteristice (distinctive);
4. sinergia.
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i
serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de
organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor
strategice.

119
 Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm odezvolt
fa de competitorii sai prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la
scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente
ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut
prin aciunea separat a prilor.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic, pot fi
multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele.
Acestea sunt:
1. profitabilitatea (exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum
ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea
investiiei, mrimea dividendelor;
2. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru
firm;
3. inovarea (exprimat prin numrul de produse noi introduse n
fabricaie);
4. productivitatea (se va indica eficiena n utilizarea resurselor pentru
obinerea produselor);
5. resursele umane i financiare, materiale i informaionale
indicnduse modul de achiziionare i utilizare a acestora;
6. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului
profesional al acestora;
7. responsabilitatea public, indicnduse rolul firmei n satisfacerea
unor nevoi speciale i mbuntirea imaginii publice.

9.2. Tipologia strategiilor

In funcie de evoluia propusa de ctre managementul firmei[34], se pot
defini strategiile de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin
creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

cucerirea de noi piee (creterea cotei de pia deinut nu este
dificil n condiiile unei piee n dezvoltare);

120

dezvoltarea de noi produse ( firmele au optat n ultimul timp
pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de
colaborare n realizarea noilor produse);

strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum
un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur
economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural,
tiinific, psihologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri: micromediu i
macromediu.
Micromediul reprezint primul nivel de structurare, red impactul
imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizori de mijloace
materiale, clienii, concurena).
Macromediul reprezint cel de-al doilea nivel de structurare, i cuprinde
factorii menionai n tabel.
Un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei firme
l au urmtorii factori:
a). proprietarul firmei (persoan sau un grup de persoane);
b). managementul de nivel superior ( are o contribuie hotrtoare asupra
strategiei unei firme prin gradul sau de pregtire profesional);
c). dimensiunea firmei ( exprimat prin numrul de salariai, cifra de
afaceri, dimensiunea capitalului social);
d). complexitatea firmei (este dat de multitudinea activitilor exisente i
de interdependenele dintre ele);
e). nzestrarea tehnic i tehnologic ( se refer la mainile, utilajele,
echipamentele de care dispune o firm);
f). potenialul uman (personalul reprezint resursa vital pentru orice
organizaie);
g). potenialul informaional al firmei ( resursele informaionale au devenit
din ce n ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de
resurse de care dispune o firm);
h). situaia economic a firmei (este un determinant decisiv n alegerea
strategiei firmei);

121
 i). cultura organizaiei (fiecare organizaie are o cultur, un set de
principii, care combinate n proporii diferite, i confer un caracter de
unicitate).

9.3. Planificarea strategic n scopul obinerii

managementului performant
Sarcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor vitale
ale firmei, adic cele care vizeaz viitorul pe o perioad ndelungat de timp,
anticipnd consecinele durabile pe care acesta le poate avea.
Planificarea strategic face dovad unei remarcabile capaciti de
adaptare i de rezisten, n condiiile unui mediu schimbtor (tabel 2).
Tabel 2
Factori de mediu [34]

Nr.crt. Categoria de factori Exemple

1. Economici Piaa intern, piaa extern, prghiile economico

financiare, ritmul de dezvoltare economic
2. Manageriali Planificarea macroeconomic, sistemul de
organizare a economiei
3. Tehnici i tehnologici Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea
tehnologiilor
4. Demografici Numrul populaiei, structura social i
profesional, rata natalitii i a mortalitii
5. Socioculturali Structura social a populaiei, ocrotirea santii
6. Politici Politica economic, politica social, politica tiinei,
politica extern
7. Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, vegetaia
8. Juridici ( legislativi) Legi, decrete

Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai

multe considerente:
a). Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile;
b). Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este
corect neles i luat n considerare;
c). Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate
cerinelor pieei i conjuncturii economice.

122
 9.3.1. Modelarea managerial component a
profesionalizrii managementului performant
Managementul strategic aplicabil organizaiilor din Romnia este
influenat de particularitile perioadei istorice pe care o traverseaz economic i
societatea romneasc. Indeplinirea anumitor cerine este absolut necesar
pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea modelrii manageriale s se
produc. Cele mai importante sunt urmtoarele:
a). utilizarea frecvent n practica managerial a unor metode, sisteme,
tehnici moderne de management;
b). luarea n considerare n practica managerial a impactului tendinelor
care se manifest pe plan mondial n acest domeniu [29];
c). schimbarea tipului de relaie dintre firm i organismele statului, n
sensul crerii unei relaii de tip parteneriat, avantajoasa ambelor
pri.

123
 CAPITOLUL 10. MANAGEMENTUL CALITII I
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)

Evoluia conceptelor despre calitate i aplicarea lor din ce n ce mai mare

n diferitele sectoare industriale i administrative, au condus la a face din calitate
un instrument recunoscut al unei bune gestiuni.Prelucrarea i exploatarea
informaiilor despre calitate n timp real, rezultatele controlului, identificarea
defectelor de producie sau a punctelor slabe ale organizaiei, calitatea
produselor aprovizionate, etc permit stabilirea actiunilor corective la constatarea
fiecrei anomalii;
Evoluia strii de spirit a oamenilor rezultnd din contientizarea
direciilor, din aciunea de cretere a rolului instruirii, din numirea unui
reprezentant al managementului pentru calitate etc., antreneaz dupa sine
responsabilizarea ntregului personal i o imbuntire continu a rezultatelor
economice.
De ce este necesar sistemul de management al calitii ? Sistemele
de management al calitii pot ajuta organizaiiIe Ia creterea satisfaciei
clientului. Clienii solicit produse cu caracteristici care s le satisfac necesitile
i ateptrile. Aceste necesiti i ateptri sunt exprimate n specificaiile
produsului i sunt menionate prin termenul generic de cerine ale clientului.
Cerinele clientului pot fi specificate contractual de ctre client sau pot fi
determinate de organizaia nsai. n oricare din cazuri, clientul decide n ultim
instan acceptarea produsului. Deoarece necesitile i ateptrile clientului se
schimb i datorit presiunilor competiiei i progresului tehnic, organizaiiIe sunt
determinate sa-i mbunteasc continuu produsele i procesele.
Abordarea sistemului de management al calitii ncurajeaz organizaiile
s analizeze cerinele clientului, s defineasc procesele care contribuie la
realizarea unui produs care este acceptabil pentru client i s in aceste procese
sub control. Un sistem de management al calitii poate furniza cadrul pentru
mbuntirea continu pentru a mri probabilitatea de cretere a satisfaciei
clientului i pentru creterea satisfaciei altor pri interesate. Acest sistem
furnizeaz ncredere organizaiei i clienilor sai c este capabil s furnizeze
produse care ndeplinesc n mod consecvent cerinele.

124
 Factorul principal al performanelor unei organizaii l reprezint calitatea
produselor i a serviciilor oferite. De-a lungul timpului i mai acut la ora actual
se manifest o tendin din ce n ce mai pronunat n creterea exigenei
clienilor n ceea ce privete calitatea. Aceast tendin este nsoit de
nelegerea crescnd a faptului c, mbuntirea continu a calitii este
necesar pentru a atinge i a menine o bun performan econimic.
Ca urmare, a aprut ca necesar o asigurare a calitii prin intermediul
creia, toate cerinele clienilor, suficient de detaliate, s fie nelese de ctre
productor, aceasta fiind, de fapt, un sine qua non al oricrei scheme de
asigurare a calitii
n consecin, tocmai acest fapt a condus la elaborarea de ghiduri i de
standarde pentru conceperea i implementarea unui sistem de conducere a
calitii, care are menirea de a completa aceste specificaii tehnice aferente
activitii de baz a unei organizaii.

10.1. Managementul calitii i resursa uman

In contextul actual relaionarea management mediu de afaceri factor
uman se poate evidenia prin funcia Comportament = I(M,I), astfel:
Tabel 3
Relaionarea management mediu de afaceri factor uman

Mediu (M) Individ (I)

Presiunea mediului extern (politica) Presiunea mediului intern (climatul)

Clieni
Sistemul managerial

Guvern
Structura organizaiei

Competitori
Comportamentul de grup

Elemente externe (modificabile prin Elemente personale (nemodificabile)

instruire)

Valori ale culturii
Personalitate

Sperane
Stil

Supoziii
Inteligen

125
 10.2. Managementul calitii totale (TQM)
Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o
nou filozofie, un nou model de cultur al organizatiei, avnd scopul de a
orienta spre client toate activitile i procesle acesteia i de a le optimiza, astfel
nct sai aduc beneficii pe termen lung.
Managementul calitii totale este o filozofie aplicata, o abordare diferit a
modului de conducere a afacerii.
TQM nseamn recunoaterea i conducerea tuturor elementelor unei
organizaii (toate procesele, practicile, sistemele, metodologiile, echipamentele)
i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n orice mod calitatea
produsului i/sau serviciului.
Obiectivul principal al managementului calitii totale
Obiectivul principal pentru o organizaie este de a crea un climat n care
totalitatea resurselor sale materiale, tehnice i umane, s fie utilizate n scop
creativ, ntr-un mod eficient, economic i care s confere personalului ncrederea
n management.
Managementul calitii totale nseamn:
n primul rnd continua mbuntire a :

Produselor/serviciilor

Proceselor Sistemului

Care s adauge valori noi pecepiei clientului.

Managementul calitii totale este determinat de:

Managementul calitii Sistemul calitii Calitatea
managementului Calitatea deciziilor
Managementul calitii totale presupune:
Identificarea i nelegerea clienilor

externi

interni.
nelegerea conceptului calitii n contextul general al afacerii

analiza funcional

costurile calitii.
Existena unui sistem de asigurare a calitii (de exemplu conform
unui standard ISO 9001, ISO 9002 etc.)

126
 Existena unui proces continuu de mbuntire a calitii

angajarea conducerii organizaiei

implicarea ntregului personal

instruire permanent

lucrul n echip

accent pe funcia de prevenire

msurarea/monitorizarea obiectivelor.
Utilizarea unor tehnici i metode specifice

controlul statistic al proceselor (SPC)

tehnici de rezolvare a problemelor

benchmarking
Metode statistice controlul proceselor, aciunilor corective
Histograme arat care sunt, n principiu, variaiile procesului
Diagrama fluxului de desfurare a procesului arat cum se
desfoar secvenial procesul
Analiza PARETO evideniaz problemele majore
Diagrama cauz efect (Ishikawa) & Brainstorming permite
analiza cauzelor problemelor i genereaz soluii
Diagrama Scatter indic relaia (corelarea) ntre doi factori
Hri de control ale proceselor indic variaiile care trebuie
controlate i cum anume.

10.2.1. Noi abordari n TQM .Conceptul de Prevedere

Prevenire
Fiind fiine umane suntem susceptibili de a comite erori independent de
voina noastr i n pofida ntregii noastre atenii. Astfel, putem pierde un portofel,
o cartel de metrou, un bilet de tren, un obiect sau s facem un accident auto.
n atelier, o confuzie n timpul trierii unui lot sau o omisiune de marcare,
poate provoca dup livrare probleme inimaginabile utilizatorilor produselor.
Aceste erori trebuie suprimate fr nici o discuie. Pe msur ce produsele
se diversific i cantitatea lor crete i mai ales dac o operaie mecanizat i o
operaie manual coexist n procesul de fabricaie, aceste erori risc s se produc
foarte uor. Este foarte important pentru productor s fie contient c fiecare
dintre produsele executate trebuie sa-l satisfac pe client prin calitate i fiabilitate.
127
 Eliminnd condiiile care favorizeaz apariia erorilor, vom lucra n mod
constructiv. Fr a uita c trebuie s anulm erorile, chiar dac unele dintre ele
sunt inerente omului i fiind dotai cu inteligen uman, trebuie s gsim
iretenia pentru a evita s le comitem.

10.2.1.1 Prevederea
Este aciunea de a considera ca probabil, de a imagina un eveniment
viitor (viitoare posibiliti, organizri posibile, decizii pentru viitor).
nvmintele i tehnicile actuale conin o serie de metode de prevedere
bazate atat pe teorii, dar mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor: n acest
sens este utilizat termenul probabil; acest termen este utilizat asociat cu cel de
posibil, adic poate fi adevrat, care poate fi realizat.
Dac specificm prin favorabil evenimentul pe care l cutm i prin
posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabil va deveni raportul
evenimentelor favorabile la evenimente posibile; aceasta nseamn c noi am
recenzat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile. Deci toate
cazurile sunt asfel cunoscute.
n general este o problem a specialitilor, iar metodele i instrumentele
utilizate sunt de ordin tiinific. Totui i nespecialitii sunt capabili de a face
prevederi (se mai utilizeaz i cuvantul previziuni), bazate pe experiena lor,
nregistrat n memoria lor, metodele utilizate sunt de ordin empiric (tehnicile
statistice stabilite de T. Bayes in cont n calcule de informaiile nregistrate n
memoria nespecialitilor).
Pentru a evita o disput ntre specialiti i empirici, se menioneaz c
aceste dou ansamble sunt complementare; metodele tiinifice faciliteaz
prevederea i permit, ntre altele, transferul miestriei lor ctre utilizatori;
metodele empirice permit verificarea valabilitii metodelor de prevedere,
mbuntirea sau modificarea lor i furnizeaz datele necesare acestor modele.
A prevedea nseamn a decide ce se va putea petrece, dar noi nu suntem
stpanii evenimentelor la momentul lurii deciziei. Ceea ce ignorm poate fi
determinat, definit, cunoscut. Decizia const n ierarhizarea soluiilor, deci n
determinarea consecinelor fiecreia. Din aceasta poate rezult o pseudo
decizie.

128
 Din nefericire, realitatea nu este ntotdeauna simpl i viitorul este nesigur
prin definiie, uneori chiar ostil; n conclizie, este dificil de ataat probabilitile
la viitoarele stri posibile, deci la rezultate.
Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor;
conducerea i calculul riscurilor sunt funcii ale naturii evenimentului, care
poate fi n domeniul determinist sau aleatoriu (al ansei).
A prevedea a imagina un viitor, a considera ca probabil, a privi n fa
posibilitile, a organiza n avans, a decide pentru un viitor (de ce are nevoie
clientul din partea mea ? ce pot s fac pentru a-l satisface ?).

10.2.1.2. Prevenirea
Prevenire inseamna a lua un ansamblu de msuri care s tind a impiedica
ca un lucru neplcut s se produc, adic a prevedea imprevizibilul. Prevenirea
este o metod pentru eficacitate.
Prevenirea inseamna costul a tot ce este pus n oper pentru a evita erorile,
defectele, deficienele la toate nivelurile i pentru toate activitile. Ea se refer
la politica companiei, adic la:

analizele pregtitoare, studii privind satisfacerea clientului;

planuri de aciuni ce urmeaz a fi aplicate;

securitate;

analiza deficienelor poteniale;

studiul punctelor critice pentru ansamblul serviciilor;

modaliti de testare;

studii de fiabilitate;

mentenabilitate;

aptitudini de realizare;

capacitate furnizori etc., prin urmare tot ce poate fi aplicat nainte
pentru ca o eroare, un defect, o deficien, o nemulumire, s nu se
produc n timpul sau dup o activitate oarecare.
Prevenirea prospectiv (PP), nseamn a aplica msuri nc din etapele de
concepie, proiectare i dezvoltare; ea se axeaz pe produse, procese, proceduri,
respectiv, proiect de ntreprindere, de orice activitate.

129
 PP se face prin munca n echip, prin simulri pe modele, scenarii,
utilizeaz redundana i face apel la mentenana preventiv i la diagnostic
ncorporat n produs.
Deci PP, cuprinde tot ce se poate aplica nainte de a realiza un produs, o
procedur sau de a aplica un proces.
n PP depim domeniul raionalului pentru a intra n cel al iraionalului.
Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n prevedere
(obiectivitate) va fi luat n calcul, analizat, confruntat cu nespecialiti, cu un
ochi nou, ca un naiv,.care i desfoar bogia de creativitate pentru a propune
evenimente care pentru specialiti sunt a priori improbabile. Nu se pune
problema de a colecta cazurile cunoscute sau previzibile, ci cazurile care sunt
total necunoscute sau parial imprevizibile.
De altfel, putem spune c a preveni nseamn a prevedea
imprevizibilul sau a scoate din prevedere, toi constituienii identificabili care
pot servi la prevenire.
Este adesea acel mic grunte de nisip, la care nimeni nu s-a gandit, pentru
c era imposibil ca echipamentul performant s se opreasc. n economie aceste
evenimente se numesc efecte de a doua generaie. Un astfel de eveniment se
produce nu pentru c a fost prevzut, ci invers acest urub nu poate s se rup
spune specialistul, i dac el se rupe, ce se va ntampla ? spune naivul.
(Dac extintoarele nu sunt utilizate, trebuie s le aruncm sau trebuie s le
asigurm ntreinerea ?).
n faa oricrui proiect (de produs, de activitate, de ntreprindere etc.), nu
trebuie s fim niciodat siguri dac ne bazm numai pe prevederi, ci contrar
trebuie s presupunem imprevizibilul care este un mai mare generator de
catastrofe.
n consecin, prevederea i prevenirea sunt inseparabile.
Cnd riscurile cuantificabile sau necuantificabile sunt corelate cu
conformitatea fa de obiectiv, este din ce n ce mai necesar (odat cu evoluia
complexitii n toate domeniile), de a simula a priori defectrile, cauzele lor, a
analiza efectele lor, a msura criticitatea lor, n vederea eliminrii consecinelor
catastrofale pe plan tehnic, economic i uman (pentru aceasta este recomandabil
a avea n vedere avizul a zece mii de utilizatori, care au mai multe idei i
iniiative, decat avizul catorva stecialiti care au conceput obiectul utilizrii lor).

130
NOT
Prevenirea prospectiv, este utilizat n analiza i calculul riscurilor
majore industriale, ca, de exemplu, scenarii de accidente, simulri la
maximum: a provoca dezastrul (pe hartie) pentru a stabili msuri de
securitate.
Prevenirea activ (PA), este aceea care se refer la urmrirea desfurrii
proiectului produsului n toate fazele sale de dezvoltare.
Obiectul sau const n a preveni deviaiile sau variaiile periculoase n
raport cu obiectivul prestabilit. Prevenirea trebuie sa-i gseasc locul alturi de
alte aciuni de economie. Se recomand ca prevenirea, ntr-o er n care
informaia circul aa de uor i din abunden, s aib primul loc pe lista
prioritilor.
PA conduce la mbuntiri, am reuit s reducem cu ceva deficienele?,
am gsit i aplicat o soluie astfel ca deficiena s nu mai apar niciodat?
Se regsete, n rezumat, traseul curativ: defectare, caracterizare, analiz,
cutarea cauzelor, aciuni corective, soluionare, verificare.
PA, const n memorarea ansamblului msurilor gsite de operator ct i a
carcteristicilor defectului, cauzele i soluiile. Atenie, n cazul unei deficiene
suprimate de o soluie, problema intr n rutina cotidian i nu ne mai gndim,
dar n cazul repetrii defectrii, reverificm informaiile din bncile de date sau
analizm cauza la executant (metoda BakaYoke = testul prostului sau metoda
PokaYoke = testul erorilor, adic mpedicarea efecturii deficienei; ca
declanare alarm sau oprire main).
Revenind la un proiect (de produs, de activitate, serviciu...) trebuie:

Sa prevezi, pentru a identifica ceea ce s-ar putea ntmpla de o manier
probabil;

Sa prevezi, pentru a mpiedica, att ct se poate, producerea
evenimentelor nedorite;

Sa faci lista evenimentelor care nu vor putea fi eliminate (n prima
faz) i s pui n aplicare un plan de prevedere pentru a acoperi
riscurile (cunoscute mai mult sau mai puin).
n cazul n care evenimentele se vor produce, se pot desfura audituri de
prevenire.

131
 Se recomand, pentru eficacitate i coeren, ca ansamblul metodelor
previzionale (prevedere i prevenire) i operaionale s fie organizat n cadrul
unui sistem de management al calitii i aplicat de un ef de proiect (care are o
echip), instruit cu aceast metodologie, care stpnete metodele i
instrumentele specifice.
Metodele de prevedere (previziune), cat i cele de prevenire se pot aplica
la proiect, la produs, la procedeu i la produsprocedeu pentru a asigura coerena
ntre produs i procedeu.
eful de proiect trebuie s fac prevedere (previziune) i apoi prevenire:
pentru aceasta el va delega un specialist (din echipa sa), care va utiliza metode i
instrunente probabilistice nelegand modele matematice reprezentative a
fenomenelor de degradare; acest ansamblu va servi pentru a conduce proiectul
spre obiectivul definit n specificaii.
Pentru a face simulri i/sau calcule corespondente i pentru a minimiza
riscurile urmare unor previziuni eronate i a unei preveniri incomplete este
imperativ a apela la experiena trecutului, adic la tratarea, analizarea,
valorificarea statistic a informaiilor din trecut.
Aceast prelucrare/analiz de date informaionale are ca scop:

a observa dac obiectivul este atins i a analiza abaterile pentru a
aplica coreciile ce se impun;

a verifica validitatea modelelor utilizate (anterior) pentru prevedere
i prevenire i a determina valorile parametrilor legilor de variaie
n vederea creterii volumului bncilor de date necesare acestor
modele.

132
 CAPITOLUL 11. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Managementul schimbrii este numele dat unui set disparat de procese,

instrumente, tehnici, metode i abordri pentru realizarea unei stri finale dorite
prin schimbare. Managementul schimbrii se concentreaz asupra unei tranziii
ncununate de succes de la o stare la alta. Abordrile managementului schimbrii
au dou scopuri fundamentale:

Sa ajute organizaia sa-i ating obiectivele care nu pot fi atinse n
condiiile modului actual n care este organizat, n care opereaz sau
deservete clienii.

Sa micoreze la minimum impactul negativ al oricrei schimbri.

Schimbarea bine proiectat i implementat poate conduce la mbuntiri

semnificative ale performanei organizatorice, nsa, dup efectuarea oricrei
schimbri, performana organizaiei tinde s scad pentru o perioad de timp,
nainte s creasc iari.
Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form
i/sau coninut a unui obiect, proces sau fenomen.
Cercettorul John Naisbitt a evideniat ca principale schimbri
urmtoarele:

trecerea de la o societate industrial, la o societate informaional;

trecerea de la o economie naional, la o economie mondial mult mai
interdependent;

trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziuni
pe termen lung;

trecerea de la o ierarhie organizaional, la o reea de munc, prin
partajarea ideilor, informaiilor, resurselor.

11.1. Schimbarea culturii organizaionale n scopul

promovrii managementului performant
Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau
din afara acesteia.Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat
nevoia schimbrii culturale datorit:

133

performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de
managementul de vrf;

unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitatea
organizaiei ;

capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu;

rezistenei i ostilitii fa de nou, progres, unor schimbri majore
n domeniul managementului de vrf (ex: schimbarea echipei
manageriale sau modificarea viziunii i misiunii organizaiei,
promovarea unor noi metode i tehnici de management).
In Industria Lemnului schimbarea sistemului politic i economic a condus
la transformri la nivelul credinelor, mentalitilor, valorilor i principiilor de
management.
Promovarea i acceptarea schimbrii culturale este condiionat de
antrenarea personalului. Eforturile managementului de nivel superior trebuie
orientate spre organizarea unor cursuri de formare/perfecionare, destinate
schimbrilor tehnice, tehnologice i organizatorice, care nsa, n context, s
promoveze noile principii, valori i norme.

11.2. Etapele schimbrii culturale n cadrul

organizaiilor
Etapele schimbrii culturale sunt:

analiza critic a culturii organizaionale,

stabilirea concluziilor asupra culturii organizaionale

declanarea i dirijarea schimbrilor n cultura organizaional.

11.3. Factori de influen a schimbrilor

Procesele de schimbare pot fi reduse, la rezolvri de probleme. Drumul
dintre problem i rezolvare are ca punct de pornire la baz un obstacol.
In cadrul managementului n industria lemnului exist aspecte obiective
ale problemelor i aspecte subiective ale problemelor.Stabilirea scopului, cnd
vorbim despre factorii obiectivi se realizeaz dup criteriile economice. La
factorii de influen de ordin subiectiv, ntlnim factorii care in de aspiraiile
persoanelor.

134
 Tabel 4
Aspecte obiective ale problemelor Aspecte sociopsihologice [5]

Beneficii Costuri
Descoperirea de competene n echip Responsabiliti clare pentru participanii
la proiect
Eficiena prin evoluie structural, Slbirea de putere odat cu avansarea n
planificat proiect
Transparena proceselor de conducere a Contradicii ale funcionrii pe parcursul
proiectului proietului
Evitarea etapelor ndoielnice Cheltuieli mai ridicate de specializare
care s duc la realizarea eficient a
jocurilor de rol
Transparena informaiilor i a comunicrii Risc de carier pentru specialiti

a). Comunicare i cooperare

Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n planul muncii
este important rezolvarea problemei n sine, iar n planul emoional trebuie
realizat un climat de comunicare optim.
b). Situaii conflictuale posibile
Situaiile conflictuale posibile pot aprea datorit unor declaraii
contradictorii.
Barierele pot fi:

tehnice;

economice;

juridice;

organizatorice;

sociopsihologice.

Barierele tehnice, apar datorit tehnicilor insuficiente, lipsa knowhow (n

unele firme din industria lemnului tehnologia este nvechit), dificulti n
aplicarea inovaiei.
Barierele economice sunt: capitalul insuficient, incertitudini n
dezvoltarea programului de producie (n special datorit perioadelor lungi de
amortizare).

135
 Barierele juridice sunt: diverse regulamente juridice, timpul necesar
pentru adaptarea la diverse norme i legi pentru ndeplinirea diverselor obligaii,
clauze, condiii obligatorii.
Barierele organizatorice sunt reperezentate de: lipsa unor elemente
organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasa cu orientare
accentuat spre birocraie, un grad nalt de formalism n ceea ce privete
metodele.
Barierele sociopsihologice sunt reprezentate de frica de schimbare,
deficitele motivaionale aferente, lipsa disponibilitii pentru comunicare i
cooperare.

11.4. Practici folosite n managementul schimbrii

Managementul participativ conduce la implicri active i responsabile i
const n urmtoarele modaliti:

participarea angajailor afectai la elaborarea de studii, analize pentru
definirea coordonatelor schimbrii;

informarea i consultarea angajailor;

coordonarea eforturilor pentru elaborarea de soluii eficiente pentru
schimbarea vizat.
Comunicarea n procesul schimbrii vizeaz creterea interesului pentru
schimbare i implicarea n realizarea ei.Recomandrile utile sunt:

stabilirea rezultatelor scontate;

formularea clar a ateptrilor;

implicarea difereniat a angajailor n implementarea schimbrii, n
funcie de necesiti.
Implicarea reprezinta dorina de a face schimbarea. Recomandrile utile
pentru implicarea angajailor sunt:

identificarea indivizilor i echipelor dedicate proiectului iniial;

elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor implicate n
proiect

o schimbare de succes, orientat spre rezultate, este un experiment
reuit.

136
 Este important ca membrii organizaiei care opteaz pentru schimbri
strategice s formeze o echip competent, care colaboreaz pentru succesul
proiectului. Pentru aceasta este util:

evaluarea frecvent a percepiei despre schimbarea n care sunt
implicai;

alocarea de resurse suficiente pentru aciuni care s sprijine nelegerea
practic profund a schimbrii;

dezvoltarea ncrederii n fora echipei, n capacitatea de a rezolva cu
succes problemele care apar;

elaborarea procedurilor concrete, simple, care prin aplicare genereaz
o atmosfer informal favorabil comunicrii performante, creativitii
responsabile;

analizarea constructiv a tuturor impresiilor rezultate i implicarea
grupurilor de putere relevant din organizaie (firm) n dezvoltarea
planului schimbrii.

11.5. Riscurile n procesul schimbrii

In procesul complex al schimbrilor, apar riscuri i obstacole. Printre cele
mai frecvente sunt:

neimplicarea factorilor de decizie;

opoziia unor grupuri semnificative din organizaie;

posibile conflicte ntre obiectivele pe termen lung i pe termen scurt;

vulnerabilitatea agenilor schimbrii nepregtii;

lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora;

climatul de lucru stresant ;

nelegerea diferit a procesului schimbrii i a consecinelor acestuia
de ctre prile implicate.

11.6. Schimbarea n relaiile cu clienii i partenerii

O echip de management, pentru a funciona performant, utilizeaza n
relaiile cu clienii, urmtoarele reguli:

asigurarea continuitii i eliminarea rupturilor poteniale care pot fi
duntoare acestei relaii;

relatii sincere n colaborarile cu clientii;

137

cunoaterea datelor de intrare n timp oportun;

nregistrarea i evidenierea succesului;

orice client este reprezentat de oameni;

conduce fluxul relaiei ntr-o manier sistematic, ameliornd procesul
de management al relaiei cu clientul;

reducerea duratei ciclului;

coordonarea i realizarea proceselor stabilite;

utilizarea tuturor canalelor de comunicare;

capitalizarea cunotinelor.

11.7. Modaliti de abordare a managementului

schimbrii

11.7.1. Schimbri la nivel departamental ntr-o organizaie

Schimbarea presupune:
a). Prezentare schimbare i managementul schimbrii
b). Tipuri de modificri
c). Procedura de derulare a unei schimbri
d). Formulare folosite.
a). Schimbarea i managementul schimbrii
Ce este schimbarea?
Schimbarea este trsatura definitorie a prezentului, dar i a viitorului. n
contextul actual schimbrile au loc ntr-un ritm din ce n mai alert i
frecvent.
Ce este Managementul schimbrii?
Instrumentul de gestionare i implementare a schimbrii.
b). Tipuri de modificri
Modificri interne

condiionate de termen

fr condiionare de termen.

Modificri externe

condiionate de termen

fr condiionare de termen.

138
c). Coninut procedur

Necesitateadorina de schimbare

Descrierea modificrii

Anunarea oficial a modificrii

Evaluarea modificrii

Informarea de implementare a modificrii

Implementarea modificrii

Aplicarea modificrii.

Dorina de modificareschimbare
Sesizarea necesitii de modificare
Cine sesiseaz?
Compartimentele: Producie, Planificarea produciei, Logistica,
Asigurarea calitii, Aprovizionare, Proiecte, Dezvoltare produs i
proces, Dezvoltare mijloace de producie s.a.

Descrierea modificrii
Punerea pe formularul tip al modificrii
Cine ntocmete formularul de modificare?
Compartimentele: Producie, Planificarea produciei, Logistica,
Asigurarea calitii, Aprovizionare, Proiecte, Dezvoltare produs,
proces, mijloace de producie s.a.

Anunarea modificrii
Se face ctre locul de coordonare, apoi informarea tuturor
departamentelor implicate
Cine anun modificarea ctre locul de coordonare ?
Orice departament.
Cine informeaz departamentele implicate?
Managementul schimbriiPlanificarea produciei

Evaluarea modificrii
Analizarea posibilitilor de modificare de fiecare departament i
completarea fielor de evaluare
Cine face evaluare?

139
 Compartimentele: Producie, Planificarea produciei, Logistica,
Asigurarea calitii. Aprovizionare, Proiecte, Dezvoltare produs,
proces, mijloace de producie s.a.
Informarea privind implementarea modificrii
Anunarea modului i termenului de implementare a modificrii
Cine informeaz?
Managementul schimbriiPlanificarea Produciei
Implementarea modificrii
Fiecare departament pregtete documentaia specific
Cine particip la implementare?
TOATE departamentele conexe
Aplicarea modificrii
Punerea n practic a modificrii conform rezultatelor analizei
departamentale
Cine aplic?
Toate departamentele implicate.
d). Formulare utilizate

Formular Anunare modificare

Formular Anunare implementare modificare

Centralizator modificri.

Relaionare managementul schimbrii departamentele organizaiei.

n cadrul procesului de generare a schimbrii ntre managementul
schimbrii i principalele departamente, se stabilesc relaii de condiionare i
feedback, astfel:
Managementul schimbrii Departamente:
Logistica
Planificare producie
Producie
Asigurarea calitii
Proiecte
Dezvoltare produs /proces
Dezvoltare mijloace de producie
Aprovizionare.

140
 11.7.2 Evaluarea reactiilor n procesul schimbrii
organizaionale
Importantele schimbri care au loc n cadrul organizaiei determin
managementul s acorde o atentie deosebita modului de implementare a
acestora.

11.7.2.1. Tratative n procesul schimbrii

Schimbarea n cadrul organizaiei trebuie s fie precedat de un proces de
clarificari interne. n cadrul organizaiei apar conflicte frecvente ntre manager i
sindicate, sau ntre organizaii i instituiile n subordinea crora se afl.
Cercettorii au studiat efectele neglijrii negocierilor, n cadrul firmei i
au ncercat s identifice modalitile prin care se poate evita conflictul de munc.
S-a demonstrat tiinific c managerii abordeaz superficial schimbarea, fr
implicarea prilor n procesul de negociere.
Studiile au aratat faptul c negocierea organizaional poate fi orientat de
manager n dou direcii principale:

organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea
competiiei n conflict i, respectiv pentru a transforma conflictul n
competiie;

controlul conflictului.

Orice schimbare ntr-o organizaie, indiferent de domeniul n care se

realizeaz, trebuie s fie precedat de un proces special de discutii.
De exemplu n domeniul informaticii, s-au nregistrat succese notabile n
afaceri, deoarece managementul companiilor au identificat din timp necesitatea
implementrii unor schimbri majore n ceea ce privete resursele umane.
Tratativele n general, i negocierea schimbrii, n special, constau ntr-un
proces de dezbateri n urma crora se ajunge la o soluie de compromis.
Negocierea este o art, care implic dincolo de reguli, principii i legiti,
abilitile individuale.
Precizarea elementelor de baz pentru negocierea schimbrilor
organizaionale:

orientarea procesului de negociere, n funcie de obiectivele propuse n
cadrul schimbrii organizaionale;

141

atragerea n proces a unor echipe formate din persoane selectate dup
criteriile competenei i reprezentativitii;

ncurajarea comunicrii deschise de tip empatic ntre participanii la
negociere;

corelarea metodelor i tehnicilor cu etapele de derulare a procesului
negocierii i cu obiectivele definite pentru fiecare dintre acestea;

urmrirea obinerii consensului asupra schimbrilor organizaiilor
propuse;

consemnarea n procesul verbal a rezultatelor intermediare i finale ale
discutiilor;

avizarea rezultatelor dezbaterilor;

urmrirea de ctre o comisie special a procesului de implementare a
schimbrilor;

ntocmirea unui raport constatativ, n urma aplicrii schimbrilor.
Principalele modaliti de antrenare a personalului n procesul
schimbrilor organizaionale sunt:

promovarea unui stil de conducere democratic, care s permit o
comunicare deschisa;

informarea permanent a personalului n legtur cu schimbrile
organizaionale, oportunitatea acestora, stadiul actual i perspectivele;

apelarea pe scar larg la metoda delegrii n procesul de management
ntrete ncrederea reciproc ntre manageri i executani;

stimularea dezvoltrii unor relaii de cooperare ntre management i
executani;

constituirea unor echipe reprezentative pentru dezbateri din care s
fac parte persoane de pe toate nivelurile ierarhice;
Exist patru criterii de selecie a persoanelor care s participe la o
dezbatere:
1). cunotinele de specialitate n domeniu
2). caliti, cunotine, aptitudini, i deprinderi specifice;
3). abiliti de comunicare
4). motivarea pentru a desfura procesul.
Stiluri de conducere n cadrul organizaiei:

stilul spune cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie
s fac;

142

stilul test cei care verific dac ceea ce gndesc este corect

stilul consultant cei care se consult cu subordonaii nainte de a
lua decizii;

stilul comun deciziile sunt luate n cadrul unor grupuri sau
echipe;

stilul delegare deleag autoritatea i i ghideaz doar pe ceilali
membri n luarea deciziilor;
Calitatea procesului de dezbatere este o rezultant a pregtirii i abilitii
managementului.responsabili cu comunicarea.
Insuccesele unor organizaii nu sunt totdeauna o rezultant a
managementului neperformant care s-a angajat la implemntarea schimbrii, dar
i a celor care au fost numii responsabili cu comunicarea.

11.7.3. Etapele procesului de dezbatere a schimbrilor

organizaionale
Dezbaterile, reprezint un proces competitiv ce se desfoar ntre pri de
bun credin.
Etapele procesului de dezbatere a schimbrilor organizaionale:

documentarea asupra schimbrii;

prezentarea ofertei pentru schimbare;

dezbaterea ofertelor de schimbare;

obinerea consensului pentru schimbare;

ncheierea i consemnarea acordului de implemntare a schimbrilor.

Documentarea asupra schimbrii, cuprinde urmtoarele faze: identificarea

necesitii schimbrii organizaionale, identificarea gradului de implicare a
resurselor umane n schimbrile organizaionale, definirea principalelor
disfuncionaliti care determin schimbarea.
Prezentarea ofertei pentru schimbare, se realizeaz prin formularea
variantelor pentru implementarea schimbrilor.
Procesul de dezbatere, este unul sistemic i debuteaz cu o pregtire
corespunztoare a climatului.
Obinerea consensului pentru schimbare conduce la abordarea schimbrii.

143
 11.8. Sistemul de management al schimbrii la nivel de
organizaie
Din capitolele prezentate anterior rezult o mare diversitate de posibiliti
de abordare a problematicii managementului schimbrii, iar studiile i
publicaiile acoper un domeniu mult mai vast. Astfel pentru iniierea,
proiectarea i conducerea unei schimbri exist tehnici i metode din cele mai
variate, n funcie de modul de detaliere (succinte i foarte extinse), cu
cronologii etapizate (3;5;6;9; etc. etape sau pai), n funcie de modul n care
autorii au promovat viziunile proprii.
In acest context rezult c nu exist o reet special n dezvoltarea unei
schimbrii, mai eficient ar fi adaptarea uneia dintre metode n funcie de
specificitatea schimbrii de efectuat.
Bazele conceptuale ale unei schimbri ar trebui s cuprind i s analizeze
urmtoarele aspecte:

11.8.1. Fondul problemei

Natura schimbrii

Sursa schimbrii

Impactul schimbrii

Managementul schimbrii

Flexibilitatea schimbrii

Metode de schimbare.

11.8.2. Obiectivele

Probleme de analizat

Propunere obiective

Analiza structurat

Declanatori

Definii obiectivul

Testai obiectivul

Mrimi referitoare la ieiri i int

Decalajul

Limitrile impuse

Mrimi suplimentare.

Surse pentru date

144
11.8.3. Echipa schimbrii

garantul schimbrii

comitetul de coordonare

managerul schimbrii

nucleul echipei schimbrii

reea de susintori ai schimbrii

evaluarea iniial a sprijinului i a opoziiei

strategia echipei.

11.8.4. Planificarea schimbrii

principalele componente de activitate

ctigurile rapide

graficul

resursele suplimentare necesare

costurile, beneficiile

pledoarie de afaceri

aprobarea pentru schimbare

ctigurile rapide.

11.8.5. Disponibilitatea pentru schimbare

afectai de schimbare

impactul schimbrii

decalajul n privina capacitilor

reacia la schimbare

revizuirea planului

comportarea infrastructurii.

11.8.6. Realizarea schimbarii

funcionarea sistemului n derivaie

respectarea planului

monitorizarea

soluii pentru eventuale probleme

verificarea soluiilor

opiuni i decizii

evaluarea succesului.

145
 11.8.7. Comunicarea

managerul pentru comunicare

contextul

mesaje cheie

audienele int

lista activitilor de comunicare

graficul i canalele de comunicare

responsabilitile de comunicare

planul de comunicare

calitatea managementului

adaptarea la schimbare

asumarea rspunderii

finalizarea schimbrii.

11.8.8. Imbuntiri continue planuri pentru viitoarele

schimbri

evaluarea schimbrii concluzii

planuri de viitor

schimbarea contin u.

11.8.9. Necesitatea schimbrii

Factorii care justific necesitatea schimbrii sunt:

evoluia n domeniul tehnologiilor;

explozia cunotinelor;

nvechirea rapid a produselor ( fotolii, scaune, etc);

condiiile de munc;

schimbrile n natura forei de munc.

In cazul evoluiei n domeniul tehnologiilor, n multe firme de industria

lemnului se manifest tendina spre utilizarea roboilor.

146
 Explozia cunotinelor a determinat dublarea numrului publicaiilor i a
articolelor tiinifice n ultimii 20 de ani. Noile exigene care se impun
managerilor din cadrul organizaiilor, n condiiile perimrii unor cunotine i
apariia altor noi sunt:

managerii trebuie s posede cunotine tehnice de actualitate i o
nelegere a modului cum se coreleaz acestea;

difuzarea cunotinelor n cadrul organizaiilor;

promovarea de noi idei i cunotine;

transformarea ideilor n produse i servicii care s fie asimilate de
ctre organizaie.
Invechirea rapid a produselor este tot mai accelerat, aproximativ 40%
din produsele vndute astzi nu existau cu cincisprezece ani n urm. n timp ce
durata de via a produselor scade, firmele trebuie s reduc ciclul de producie
i perioada de proiectare.
Condiiile de munc (msura n care personalul are posibilitatea de a-i
satisface anumite nevoi), reprezint un alt factor care face presiuni asupra
schimbrii n cadrul firmei. Pentru a se mbunti permanent condiiile de
munc, cu scopul reducerii absenteismului, trebuie s se ia o serie de msuri:
motivarea angajailor, optimizarea modului de luare a deciziilor.
Globalizarea, o generaie din ce n ce mai instruit, creterea ponderii
femeilor, constituie presiuni asupra firmelor, pentru ca acestea s realizeze o
serie de schimbri n activitatea lor.

11.8.10. Rezistena la schimbare

Rezistena la schimbare n cadrul organizaiilor (companiilor) poate fi
explicit sau implicit.
Rezistena explicit (deschis) poate fi ntlnit sub forma grevelor,
diminurii productivitii muncii, neglijenelor la locul de munc (ex. pete de lac
pe suprafeele vizibile ale uilor de la dulapuri sunt n numr foarte mare).
Rezistena implicit (ascuns) se poate exprima prin diferite aspecte:
creterea absenteismului, apariia ntrzierilor a angajailor destul de dese,
angajaii au moralul sczut.
Rezistena la schimbare poate s fie specific individului sau organizaiei.

147
 Rezistena individului la schimbare
Aceasta se explic prin aceea c dac o organizaie anun creterea
salariului personalului cu 30%, nimeni nu va opune rezisten, chiar dac
aceast mrire conduce la schimbri semnificative.
Angajaii se opun schimbrilor care ar conduce la diminuarea veniturilor
directe sau indirecte.

Rezistena organizaiei la schimbare

Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare sunt:

ameninri asupra puterii i influenei;

structura organizatoric;

resursele limitate;

imobilizarea capitalului;

acorduri inter-organizaionale.

Ameninrile asupra puterii i influenei unor persoane n cadrul

companiei pot determina o puternic rezisten a persoanelor n cadrul
organizaiei (ex. dac n cadrul companiei se adopt anumite programe pentru
mbuntirea calitii vieii n munc, care le-ar putea oferi acestora o
autonomie, managerilor le-ar putea fi ameninat autoritatea).

Concluzii
La finalul studiului Managementului Schimbrii, urmnd modul de
abordare, avnd o nelegere a situaiei, factorii interesai vor avea posibilitatea
s implementeze o mare varietate de schimbri n orice sistem organizaional.
Ce urmeaz? Schimbarea nu trebuie vzut ca un eveniment singular, ci ca o
serie continu de activiti. Aceasta este o permanen nu o situaie unic.
Provocrile managementului schimbrii se extind continuu, iar tema n sine se
extinde i ea. Managementul schimbrii nu este o simpl parte a setului de
cunotine manageriale al organizaiei, ci o parte esenial a lui.

148
 STUDIU DE CAZ
S se elaboreze un studiu de caz, pentru un proces, o activitate, din
domeniul Industriei Lemnului, utiliznd tehnicile aferente managementului
schimbrii n cadrul organizaiei (ntreprinderii, societii comerciale).
La elaborarea studiului de caz se propun a fi tratate urmtoarele
aspecte :

149
150
BIBLIOGRAFIE

[1] Bill K., Dave R. What is Lean Six Sigma? McGraw-Hill, 2003.
[2] Bcanu B. Tehnici de analiz n managementul strategic.
Bucureti: Ed. Polirom, 2007.
[3] Bollinger D. Les differences culturelles dans les management.
In:Les Editions doranis, Paris, 1997.
[4] Brown L. Problemele globale ale omenirii. In: Starea lumii 1997,
Bucureti: Editura Tehnic, 1997.
[5] Burdu E., Cprrescu G. Managementul schimbrii
organizaionale. Bucureti: Editura Economic, 2008,
[6] Cprrescu G. Delegarea n managementul organizaiei. Bucureti:
Ed. Economic, 1998.
[7] Champy J. Reengineering du management, Paris: Ed. Dunod,
1997.
[8] Crum L.W. Ingineria valorii. Bucureti: Ed. Tehnic, 1986.
[9] Dan V. Strategii i structuri industriale competitive,. Bucureti:
Ed. ALL, 1997.
[10] Deac V. Strategia firmei. Bucureti: Ed. Eficient, 2000.
[11] Deming W. Qualit: la revolution du management. Bucureti: Ed.
Economic, 1998.
[12] Dinu E. Strategia firmei. Teorie i practic Bucureti: Ed.
Economic, 2000.
[13] Dobrescu E. Integrarea economic. Bucureti: Ed. All Beck, 2001.
[14] Drgnescu M. Cibernetizarea industriei n noile tehnologii de
vrf i societate. Bucureti: Ed. Politic, 1983.
[15] Drgulnescu N. Ghid practic de managementul calitii pentru
firmele performante. Bucureti: Ed. Niculescu, 1999.
[16] Esther C. Making Sense of Change Management. Kogan Page,
2004.
[17] Florescu C. Marketing. Bucureti: Ed. Didactic i pedagocic,
1981.
[18] Freeman R. Strategic Management: A Stakeholders Approach.
Boston: Pitman, 1984.

151
[19] Grecu V. Lessai des produits, qualite, management dans
lindustrie du bois. Braov: Ed. Universitii Transilvania din
Braov, 2009.
[20] Iancu A. Liberalizare, integrare i sistemul industrial. Bucureti:
Ed. Expert, 2002.
[21] Isaic-Maniu Al. Manualul calitii. Bucureti: Ed.Economic,
1998.
[22] Juran J. Calitatea produselor. Bucureti: Ed. Tehnic, 1983.
[23] Kotler P. Managementul marketingului. Bucureti: Ed. Teora,
1997.
[24] Lunguleasa A. Creativitate n tehnica compozitelor
lignocelulozice. Braov: Editura Lux Libris, 2014.
[25] Lunguleasa A. Controlul i managementul calitii biomasei
lemnoase. Braov: Editura Universitii Transilvania Braov, 2002.
[26] Lunguleasa A. Copozite stratificate. Braov: Ed. Universitii
Transilvania din Braov, 2012.
[27] Militaru Gh. Managementul produciei i al operaiunilor.
Bucureti: Ed. All, 2008.
[28] Mc.Kinsey Strategic Management. Prentice-Hall, 1984.
[29] Nicolescu C. Strategii interprenoriale. Bucureti: Ed.Olimp, 2006.
[30] Nicolescu O. Management comparat, ediia a doua, Bucureti: Ed.
Economic, 2006.
[31] Nicolecsu O. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii.
Bucureti: Ed. Economic, 2001.
[32] Nicolescu O. Management i eficien. Bucureti: Ed. NORA,
1994.
[33] Nicolescu O. Strategii manageriale de firm, ediia a doua,
Bucureti: Ed. Economic, 2001.
[34] Niculescu O. Management, ediia a doua revizuit i adugit,
Bucureti: Ed. Economic, 1997.
[35] Nicolescu O. Management comparat, ediia a treia, Bucureti:
Ed.Economic, Bucureti, 2006.
[36] Nicolescu O. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei. Bucureti: Ed.Economic, Bucureti, 2004.
[37] Nicolescu O. Metode de pregtire a cadrelor de conducere.
Bucureti: Ed.Politic, 1992.

152
[38] Nicolescu O. Economia, firma i managementul bazate pe
cunotine. Bucureti: Ed.Economic, Bucureti, 2005.
[39] Nicolescu O. Remodelarea sistemului managerial al societii
comerciale. In: Strategii manageriale de firm, Bucureti: Ed.
Economic, 1996.
[40] Olaru M. Managementul calitii. Bucureti: Ed.Economic, 1995.
[41] Olaru M. Managementul calitii. Concepte i principii de baz.
Bucureti: Ed. ASE, 1995.
[42] Olaru M. Managementul calitii. Tehnici i instrumente.
Bucureti: Ed. ASE, 1999.
[43] Pall G. Quality Process Management. New Jersey, 1987.
[44] Petrescu I. Management. Bucureti: Ed. Holding Reporter, 1991.
[45] Popa I. Managementul strategic. Bucureti: Ed. Economic, 2004.
[46] Popescu B. C. Resursele de competitivitate ale ntreprinderii.
Bucureti: Ed. Tribuna Economic, 2000.
[47] Richard N. Managementul schimbrii pas cu pas. Bucureti: Ed.
All, 2009.
[48] Rodd W. Cele 12 elemente ale managementului performant.
Bucureti: Ed. ALLFA, 2009.
[49] Roncea C. Managementul configuraiei. In: Managementul
calitii. Concepte i principii de baz, Bucureti: Ed. ASE, 1999.
[50] Russu B. Managementul schimbrilor pentru implementarea TQM.
In: Marketing-Management, Bucureti: Ed. ASE, 1998.
[51] Russu C. Management strategic. Bucureti: Ed. All Beck, 1999.
[52] Sabu G. Societatea cunoaterii, o perspectiv romneasc.
Bucureti: Ed. Economic, 2001.
[53] Stncioiu I. Management. Elemente fundamentale. Bucureti: Ed.
Teora, 1999.
[54] Stncioiu I. Management. Cercetare Dezvoltare. Bucureti:
Ed.Mondero, 1993.
[55] Taguchi G. Introduction to Quality Engineering. NY, White Plains,
1986.
[56] Taylor F. The principles of scientific management. New York,
2006. Disponibil la adresa: www.eldritchpress.orgfwtti.html,
[accesat la data de 25.09.2014]

153
[57] Turban E. Fundamentals of Management Science, Fifth Edition,
Homewood, 1992.
[58] Vasiliu F. Metode de analiz a calitii produselor. Bucureti:
Ed.CERES, 1980.
[59] Wheelen T. Strategic Management and Business Policy. Ed.
Pearson Prentice Hall, 2006.
[60] XXX Asociaia Productorilor de Mobil din Romnia
[61] XXX Manualul sistemului calitii, Ghid pentru implementarea
Standardelor internaionale ISO 9001, Bucureti: Ed.Tehnic,
1996.
X
[62] X X Standardul SR ISO 14001:1997, Sisteme de management de
mediu Specificaie i ghid pentru utilizare.
X
[63] X X SR EN ISO 9000-1/1996: Standarde pentru managementul
calitii i asigurarea calitii. Partea 1. Ghid pentru selecie i
utilizare
X
[64] X X SR ISO 9000-2/1995: Standarde pentru conducerea calitii i
asigurarea calitii. Partea 2. Ghid pentru aplicarea ISO 9001,
ISO 9002 i ISO 9003
X
[65] X X SR ISO 9000-3/1994: Standarde pentru conducerea calitii i
asigurarea calitii. Partea a 3-a. Ghid pentru aplicarea ISO
9001 la dezvoltarea, livrarea i mentenana software-ului
X
[66] X X SR EN ISO 9001/2001: Sistemele calitii. Model de
asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie,
montaj i service
X
[67] X X SR EN ISO 9002/1995: Sistemele calitii. Model de
asigurarea calitii n producie, montaj i service
X
[68] X X SR EN ISO 9003/1995: Sistemele calitii. Model de
asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale
X
[69] X X SR EN ISO 9004-1/1998: Managementul calitii i elemente
ale sistemului calitii. Partea 1. Ghid
X
[70] X X Institutul Naional de Statistic

154