2.

Service / Administrativ
Cercetrile au artat c n acest domeniu, costul calitii slabe ajunge pn la 50% din totalul bugetului.

Procesele administrative i de service au de obicei 1.5 3 sigma (50 90% randament).

Numai 10% din timpul total al procesului este folosit pentru munc real, restul de 90% se folosete pentru
ateptare, repararea, mutarea lucrurilor, inspectare pentru defecte precum i alte activiti neeseniale.

De ce este mai dificil ?

Procese de munc invizibile

Fluxuri de lucru i proceduri care evolueaz
Lips de date i fapte
Foaia de parcurs (Roadmap) pentru implementarea Six Sigma

1. Identificarea proceselor de baz i a clienilor cheie

2. Definirea cerinelor clienilor
3. Msurarea performanei curente
4. Procesul de mbuntire Six Sigma, proiectare/reproiectare
definire SIPOC..
1. Se denumete procesul. Folosii un Verb + Substantiv (ex:Recruteaz personal).
2. Definii ieirile procesului. Acestea sunt lucruri tangibile pe care procesul le produce (ex: un raport, o scrisoare).
3. Definii clienii procesului. Acetia sunt persoane care primesc ieirile din proces. Fiecare ieire trebuie s aibe
un client
4. Definii intrrile n proces. Acestea sunt lucruri care fac procesul s funcioneze, fiind adesea tangibile (ex: cererea
unui client).
5. Definii furnizorii procesului. Acetia sunt persoane care ofer intrrile. Fiecare intrare trebuie s aibe un furnizor. n
unele procese, furnizorul i clientul pot fi aceeai persoan.
6. Definii sub-procesele care compun procesul. Acestea sunt activiti care trebuie ndeplinite pentru a transforma
intrrile n ieiri i vor forma baza diagramei de proces.

De ce ne referim att la Cerine de Ieire ct i la Cerine de Service?

1. Toi clienii au aceste cerine
2. Clienii sunt ateni adesea n mod egal la ele, dac nu chiar mai mult la Cerinele de Service.
3. Construirea performanei Six Sigma nseamn monitorizarea i mbuntirea att a dimensiunii de Ieire ct i a
celei de Service.

Managementul unui grup de spitale, care ofer servicii medicale multiple, a observat c unul din spitale primete mai
multe plngeri privind serviciul de raze X dect celelalte spitale.
Spitalul respectiv a implementat de curnd un nou program de nregistrare a pacienilor.
Ca urmare, Managementul grupului de spitale a hotrt angajarea unui specialist Six Sigma pentru investigarea
noului proces de nregistrare cu scopul de a reduce numrul plngerilor.
Specialistul Six Sigma a hotrt ns s descopere adevrata natur a plngerilor i astfel s determine cauza de
baz a problemei.
n primul rnd s-a construit schema flux a procesului i s-au identificat specificaiile:

Obinerea

Prezentarea i documentelor Efectuarea

nregistarea privind controlului cu

pacientului diagnosticul de raze X

referin

Generare/trimitere Vizit iniial la Trimiterea

cerere pentru medic rezultatelor la
control cu raze X medic

Specificaii privind duratele operaiunilor:

Prezentare: 15 minute
Obinere: 2 minute
Control raze X: 30 minute
Trimitere rezultate: 2 zile lucrtoare
Presupunnd c toate oportunitile sunt pasive, s-au obinut urmtoarele rezultate pentru etapele procesului:

Prezentare/nregistrare
- uniti = 345 - defecte = 12
- oportuniti/unitate = 3
Rezult:
FTY1 = 96,6% ; DPU1 = 0,035 ; RTY1 = 96,6%
Obinere documente
- uniti = 182 - defecte = 37
- oportuniti/unitate = 2
Rezult:
FTY2 = 81,6% ; DPU2 = 0,203 ; RTY2 = 78,8%

Control raze X
- uniti = 160
- defecte = 15
- oportuniti/unitate = 2
Rezult:

FTY3 = 91,1% ; DPU3 = 0,094 ; RTY3 = 71,8%

Trimitere rezultate

- uniti = 182 - defecte = 2

- oportuniti/unitate = 1

Rezult:

FTY4 = 98,9% ; DPU4 = 0,011 ; RTY4 = 71,0%

Test final
- uniti = 450

- defective = 50
 Rezult:

FTY5 = 88,9% ; defective/unitate = 0,11 ; RTY5 = 71,0%

DPUTotal = 0,035 + 0,203 + 0,094 + 0,011 = 0,343

RTY = (0,966) (0,816) (0,911) (0,989) = 0,71

nr. defective 50
DPPM = 1000000 = 45 1000000 = 111111
nr. total produse 0

DPU 0,34282
DPMO = 1000000 = 1000000 = 42852
( )
nr. oportunitati / unitate 32 2 1

Concluzie: Specialistul Six Sigma trebuie s se concentreze asupra etapei Obinere documente (cea mai mare valoare
DPU i cea mai mic FTY).
 S-a efectuat o analiz cauz efect care a scos n eviden faptul c livrrile n regim expres sunt
cauzate n principal de:

- Serviciul Clieni promite livrri imposibile

- Servicil Clieni ntrzie n distribuirea ordinelor
- Ordinele nu intr prompt n programri
- Ordinele nu sunt introduse corect n sistem
- ntrzieri n ciclul de producie (foarte rare)
- Gruparea unitilor ce pot fi livrate la timp cu cele ntrziate i livrarea tuturor cu avionul