Capitolul I

Termenul de criz aproape c s-a demonetizat prin suprautilizarea lui n diferite

domenii: medicin, psihologie, sociologie, diplomaie, relaii internaionale, economie toate

aceste domenii folosind cu semnificaii anume acelai termen (astfel, se analizeaz crizele n
evoluia unor maladii, crizele sociale, crizele politice, crizele economice, crizele
organizaionale).( Erickson, E.H., Adolescence et Crise, La Qute deLIdentit, Paris,
Flammarion, Colecia Champ, 1972)

Exist numeroase definiii ale crizei, ns nici una dintre ele nu acopern totalitate fenomenul
pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puin dou perspective: pe de o
parte, dinamica social contemporan, fr precedent n istorie, favorizeaz apariia i
manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru organizaii, ct i pentru ntregul
mediu social n care acestea funcioneaz.

Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communication:

Moving From Crisis

to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 4

Dictionarul Oxford da urmatoarea definitie a crizei: un moment de dificultate intensa sau

pericol; un moment cand o dificultate sau o decizie importanta trebuie sa fie facuta; un punct de
cotitura a evolutiei unei boli,cand se produce o schimbare importanta indicand fie recuperarea,
fie moartea.

( http://www.thefreedictionary.com/crisis)

Din punct de vedere etimologic, termenul de criz provine din limba greac krisis- care face
trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a
modului de rezolvare a unei situaii.
Conform DEX, poate fi definit ca: manifestare a unor disfuncionaliti (economice, politice,
sociale), perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea decisive) care se manifest n
societate. (DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic, Ed. Enciclopedic, 1998, p. 241 )

Crizele sunt fenomene complexe ce pot afecta fie intregul ansamblu social ,fie anumite sectoare
ale acestuia (R.Boudon i colab.,Dicionar de sociologie,Editura Univers,Bucureti,1996)

Dan Nimmo i James E. Combs amintesc de o alt definiie de dicionar a crizei: o condiie de
instabilitate n care o schimbare decisiv sau neateptat devine iminent, adugnd: este
ceva pe care oamenii trebuie so triasca pn n momentul n care schimbarea a avut loc i
stabilitatea este restaurat. Iar oamenii pot face asta dac misterul care nconjoar condiia
instabilitii este nlturat iar cursul schimbrii nregistrat ntr-un grafic.

(Dan Nimmo and James E. Combs,Nightly Horrors-Crisis Coverage by Television Network

News, The University of Tennesse Press, Knoxville, 1985)

Caplan concepea criza ca un raspuns scurt la un stres sever, raspuns care nu are structura unei
boli dar care tradeza dezechilibrul mecanismelor individuale homeostatice. Dupa el
organismul se lupta sa mentina o balanta homeostatica cu ambianta exterioara. El spunea: O
criza apare atunci cand o persoana se confrunta ca un obstacol important de viata si care pare
pentru un timp insurmontabil prin utilizarea metodelor obisnuite de rezolvare a problemelor
(Caplan, 1964).

Astfel, o criz poate fi definitca un eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea
normala unei organizaii i care influeneaz negativ imaginea sa public.

O criz este prin definiie, un eveniment, sau un set de circumstane care amenin integritatea,
reputaia sau nsi existena individului ori a organizaiei. Ea ncearc sentimentul de
siguran al publicului, valorile sale. Pagubele poteniale pentru organizaie sunt considerabile.
(Caroline Sapriel, Effective crisis management: Tools and best practice for the new millennium
- Journal of Communication Management, London: 2003.Vol. 7, Iss. 4; n
http://proquest.umi.com/pqdlink?
did=349922851&Fmt=4&clientId=65090&RQT=309&VName=PQD, 02.03.2005)

(Cristina Coman, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186. )
sau ca un eveniment riscant, modificare grav, neprevzut(Doug Newsom, Bob Carrell,
Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460. ) O definiie mai
elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice, ne-
ateptatei ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de incertitudinei amenin sau
sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maximprioritate ale unei organizaii (Robert R.
Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit.)

Alex Mucchielli defineste criza n functie de:

1. Situatii generatoare de criza: restructurare, surplus de personal, structura relatiei logica

ierarhica-logica afectiva (prietenie- ierarhie);

2. Elemente fundamentale ce caracterizeaza situatiile de criza:

a) destabilizarea functiilor ntreprinderii: adaptare, conducere, coerenta, motivatie;

b) aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, stare marcata de fenomene

psihologice: reactii de aparare, demoralizare, disociere, zvonuri, crize de nervi, de plns, de
sinceritate.

Un element nou este ntlnit la A. Mucchielli si care l diferentiaza de ceilalti teoreticieni.

Citndu-i pe R. Thom si pe J. Freund, Alex Mucchielli evidentiaza cauzele aparitiei unei crize
ca fiind nradacinate n fiinta umana: "Criza presupune ntodeauna existenta unui element
subiectiv, ea nu poate sa apara dect la o fiinta narmata cu constiinta." (R. Thom, "Crise et
catastrophe", revista "Communication", nr. 25, 1976, p. 35 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23) si
"Fundamental, ea este mai degraba n spirite dect n faptele materiale." (J. Freund, "Sociologie
du conflit", PUF, 1983, p. 314 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23).

c) destabilizarea functiilor ntreprinderii: adaptare, conducere, coerenta, motivatie;

d) aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, stare marcata de fenomene
psihologice: reactii de aparare, demoralizare, disociere, zvonuri, crize de nervi, de plns, de
sinceritate

Pentru Carkhuff si Berenson (1977) criza apare atunci cand raspunsul individual la o situatie
este inadecvat, pentru Belkin (1984) criza este o dificultate sau situatie personala care
imobilizeaza sau stopeaza individual in controlul constient al situatiei de viata .(Auerbach SM,
Kilmann PR (1977): Crisis Intervention: A Review of Outcome Research, Psychological
Bulletin, 84 (6): 1189-1217)

Se constat ns c att teoreticienii, ct i practicienii domeniului numit Managementul

crizelor sunt tentai din ce n ce mai mult s abordeze criza ca un proces complex i mai puin
ca un eveniment cu potenial inevitabil negativ.

Cercetarile consecrate crizei pot fi grupate din astel de perspective:

-psihologica

-economico-pilitica

-sociologica

In dictionarul de sociologie coordonat de C.ZAMFIR si L.VLASCEANU ,criza se defineste

ca:o perioada in dinamica unui sistem,caracterizata prin acumularea accentuate a
dificultatilor,izbucnirea conflictuala a atensiunilor ,fapt ce face dificila functionarea sa
normal ,declansindu-se puternice presiuni spre schimbare(18)

Pentru o mai bunnelegere a fenomenului vom reda sumarizarea lui Herman Kahn care a listat
o serie de 12 atribute generale ale crizei. Astfel criza:

(1) Este un punct de turnur ntr-o niruire de secvene interconectate de evenimente i aciuni.

(2) Este o situaie n care cerina de a aciona este mare n minile i planurile participanilor.

(3) Este o ameninare la scopurile i obiectivele celor implicai.

(4) Este urmatde consecine importante ale cror efecte vor contura viitorul prilor implicate
n criz.

(5) Este convergena evenimentelor a cror combinaie produce un nou set de circumstane.

(6) Este o perioad n care cresc incertitudinile legate de evaluarea situaiei i alternativele de
folosit.

(7) Este o perioadori situaie n care controlul asupra evenimentelor i efectelor lor descrete.

(8) Este caracterizat de un sim al urgenei, care de foarte multe ori produce stres i anxietate
ntre actori.

(9) Este o circumstan sau set de circumstane n care informaia aflatla ndemna
participanilor este inadecvat.

(10) Este caracterizat de o presiune crescnd a factorului timp asupra celor implicai.

(11) Este marcat de schimbri n ceea ce privete relaiile ntre participani.

(12) Provoac tensiuni ntre participani.

(Antony J. Wiener i Herman Kahn, On Escalation, New York, Praegerapud Patrick Lagadec-
Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation,tradus
n englezde Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 32)

Efectele crizei:

Dup prerea lui Valeriu onei a lui Ion Chiciudean existdotipuri de efecte ale crizelor: cele
legate de componenta materiali cele legate de cea simbolic. Dac n privina pierderilor
materiale lucrurile sunt clare, n ceea ce privete componenta simbolic sau existenial, cum
mai e numit, cei doi autori sunt de prere c efectele crizelor n interiorul organizaiei sunt:

(DupIon Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro,

Bucureti, 2002, p. 43)
1. Primul efect

l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate

care are o legturcu criza. O imagine negativ

lsat de o criza poate avea repercusiuni asupra ntregului domeniu deoarece publicul va
extrapola situaia i va crede ctoi cei care au afaceri n domeniu pot face aceleai greeli, cu
aceleai urmri pentru ei.

2. Al doilea efect

major al unei crize este schimbarea misiunii strategice (scopul general al organizaiei - n.aut.)
a unei organiza

ii datoritpercepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Criza are puterea de a arunca o
imagine rea asupra ntregii activiti a organizaiei. Nimic din ce fcea organizaia nainte nu
este considerat a fi bun.

3. Cel de-al treilea efect

are loc la nivel individual. Crizele perturblumea subiectiva individului, modul n care
percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalu

rii, al puterii i al identitii,echilibrul intern. [...] O criz nu afecteaz numai structura fizica
unei organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine,
mituri, valori.

(Ion Chiciudean, Valeriu ona, Gestionarea crizelor de imagine

MODUL DE APARITIE SI DE DEZVOLTARE A CRIZEI

In general se considera ca criza este data de aparitia brusca, neasteptata a unui eveniment de
viata care intereseaza si afecteaza subiectul si care genereaza o situatie critica de inceretitudine
referitor la capacitatea proprie de a-l depasi si astfel de a se reintoarce la situatia anterioara, cea
de echilibru emotional si fizic si de liniste sufleteasca. De cele mai multe ori acest eveniment
declansator este exterior subiectului, adica el este atribuit de subiect unor circumstante, factori
sau conditii care au fost in afara abilitatii lui de ai prezice sau anticipa in forma sau intensitatea
sub care au aparut in existanta subiectului respectiv. De aici vine calitatea specifica a
evenimentului declansator al crizei, cea de eveniment de viata cu aparitie abrupta si
neanticipata. (Roberts AR (2005): Bridging the past and the present to the future of crisis
intervention and crisis management, in AR Roberts (Ed.) Crisis intervention handbook:
Assessment, treatment, and research (3rded.), New York: Oxford University Press)Exemple de
astfel de evenimente generatoare de criza sunt: pierderi financiare neasteptate, decesul brusc al
unei personae apropriate, accidente variate, boli amenintatoare, schimbari la locul de munca,
separari bruste de persoane dragi, divort, schimbare rapida de statut si rol social, etc. (16)

Trasaturi generale ale crizelor

La o analiza atenta a lucrarilor de specialitate constatam ca, dincolo de deosebirile

conjuncturale, n orice criza sunt implicate mai multe elemente constante:

a) caracterul de "ruptura", de diferenta evidenta fata de starea premergatoare: "criza este

conceptul global care desemneaza o discontinuitate mai mult sau mai putin brusca ntr-un
proces de crestere..." (J. Attali, 1976, pag. 87); "fenomen de ruptura n evolutia unei societati"
(Dictionnaire de politique, 1979, pag. 89); " O ntrerupere serioasa a modului normal de viata al
unui individ sau grup, datorata aparitiei unei situatii neasteptate..." (G.A. Theodorson, A.G.
Theodorson, 1969, pag. 88); "Notiunea de criza este legata de alterarile si rupturile pe care le
poate provoca schimbarea (...) Din punct de vedere sociologic, criza este o situatie colectiva
caracterizata prin contradictii si rupturi, tensiuni si diferente..." (J. Freund, 1976, pag. 103);

b) caracterul greu predictibil al crizei: "Criza este un eveniment major impredictibil, care
poate genera efecte negative" (L. Barton, 1993, pag. 2); "Crizele sunt produse de evenimente
cu o mica probabilitate de a se produce, dar care generaza efecte majore..." (K.E. Weick, apud.
W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, pag. 444);

c) necesitatea schimbarii: criza produce mai nti un efect negativ (din perspectiva
functionarii uzuale a sistemului) si impune modificari care, pe termen lung, pot fi pozitive:
"Crizele sunt evenimente majore, cu un potential negativ, care afecteaza att organizatia,
compania sau ramura industriala, ct si publicul, produsele, serviciile si renumele acestora." (K.
Fearn-Banks, 1996, pag. 1); "aceste situatii altereaza profund mediul organizatei, relatiile sale
cu clientii, partenerii, personalul sau si o parte din populatie, sau chiar produc pagube
importante, care pun sub semnul ntrebarii (...) imaginea, stabilitatea sau supravietuirea
ntreprinderii" (B. Fournier, 1993, pag. 86); "O situatie sociala importanta, n care cursul
evenimentelor atinge un punct n care schimbarea, n bine sau rau, n raport cu bunastarea unui
grup sau a unei comunitati, este iminenta" (H.P. Fairchild, 1984, pag. 280); "Criza este o stare
de lucruri sau o perioada instabile, care solicita o decizie de schimbare, care poate produce, fie
un rezultat n cel mai nalt grad nedorit, fie un rezultat n cel mai nalt grad dorit si pozitiv" (S.
Fink, 1986, pag. 5);

d) lipsa de informatii sigure referitoare la cauzele si desfasurarea crizei: "In mod special
atunci cnd mediul organizatiei este complex si nesigur, managerii au dificultati n a obtine
suficiente informatii referitoare la factorii de mediu si n a anticipa evolutiile acestuia" (O.
Lerbinger, 1997, pag. 8);

e) lipsa de timp pentru luarea deciziilor: "Caracterul neasteptat al crizei, mpreuna cu

nesiguranta, agraveaza dificultatile de decizie prin faptul ca este nevoie sa se ia hotarri rapide
pentru ca situatia sa nu se deterioreze si mai rau" (O. Lerbinger, 1997, pag. 9)

f) lipsa unor cadre (teoretice si procedurale) eficiente de evaluare a crizei: "Prabusirea

definitiilor de rutina referitoare la situatiile cu care sunt confruntati protagonistii crizei conduce
la o inhibare a activitatii tactice" (M. Dobry, 1986, pag. 150); "Criza pune sub semnul ndoielii
cadrele de referinta ale unei organizatii, conducnd la o prabusire a ceea ce ofera, n
organizatie, stabilitate si coerenta n modurile de previziune si de evaluare a mediului si
actiunilor" (C. Roux-Dufort, 1998, pag. 167); "Criza nu este o ndepartare de la norme, de la o
situatie de referinta, de la obiectivele fixate sau de la moduri de comportament. Criza este n
mod fundamental o punere sub semnul ntrebarii a acestui univers de referinta..."(E. Plottu,
1998, pag. 146); "starea de criza se prezinta ca o dezintegrare a identitatii sociale a organizatiei,
care acuza pierderea factorilor ce garanteaza aceasta identitate..."(M.N. Sicard, 1998, pag. 17);
g) caracterul nesigur al solutiei si al deciziei care ar trebui luata pentru rezolvarea acestei
stari: crizele "fac ca indivizii si grupurile sa devina ezitanti n ceea ce priveste linia de conduita
pe care trebuie s-o adopte..." (J. Freund, pag. 103); "Astazi criza nseamna indecizie" (Ed.
Morin, 1976, pag. 149); "Criza apare atunci cnd organizatia pierde controlul asupra operatiilor
ei si suporta efectele negative ale acestui fapt" (R. Heath, 1997, pag. 294); n timpul crizei
indivizii sau grupurile descopera ca "nu sunt pregatiti si ca raspunsurile uzuale nu sunt adecvate
problemelor ridicate" (G.A. Theodorsen, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); "O situatie cu care
se confrunta indivizii, grupurile sau organizatiile, pe care nu pot sa o stapneasca prin
procedurile normale, de rutina... " (S. Booth, 1993, pag. 86); "Situatia de criza se caracterizeaza
printr-o schimbare brusca a ordinii existente, prin imposibilitatea unei riposte bazate pe
mijloacele existente. Criza bulverseaza procesele obisnuite de decizie, impunndu-le o
rapiditate nedorita, ea nsasi sursa de noi conflicte. Situatia de criza se defineste printr-un exces
de complexitate, generat de o multiplicare a schimburilor politice, economice si sociale;
datorita acestui exces de complexitate, institutiile sociale sunt incapabile sa opreasca criza." (J.
Stafford, 1984, pag.101); "Ea este intrarea brutala n universul riscului; cresterea complexitatii
are drept corolar cresterea incertitudinii" (M.N. Sicard, 1998, pag. 15).

h) crearea unei situatii de stress: n timpul crizei apare o "stare socio-emotionala a

colectivitatii, marcata prin fenomene psihologice - reactii de auto-aparare, demoralizare,
disociere, zvonuri" (Alex Mucchielli, 1993, pag. 23)

n esenta, orice criza presupune: "un punct de bifurcare ntr-o serie de evenimente si actiuni,
care creeaza o situatie: n care nevoia unei actiuni este resimtita acut de toti participantii; care
ameninta scopurile si obiectivele organizatiei; ale carei consecinte asupra viitorului
participantilor sunt decisive; care face nesigure evaluarile si formularile reactiilor la aceasta
situatie; care reduce controlul asupra evenimentelor si efectelor acestora; care amplifica
sentimentul de urgenta, fapt care genereaza stari de stress si neliniste; n care informatia
disponibila este, de obicei, inadecvata; care mareste presiunea timpului asupra participantilor;
care modifica relatiile dintre participanti" (J.A. Robinson, 1968, pag. 510-514).
In lucrarile consacrate managementului crizei o atentie aparte este acordata tipologizarii
crizelor, descompunerii lor n etape specifice si, pe aceasta baza, identificarii unor strategii
adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchet, I.I. Mitroff, 1992, P. Lagadec, 1993, B.
Fornier, 1993, P. Mayer, 1997, E. Plottu, 1998) dupa:

a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediati ori
structurali);

b) derularea n timp (bruste sau lente);

c) amploare (superficiale sau profunde);

d) nivelul la care actioneaza (operationale - afecteaza activitatea curenta; strategice -

afecteaza elaborarea strategiilor; identitare - afecteaza identitatea organizatiei),

e) consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica, etc)

Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a tipurilor probabile de crize cu care se poate
confrunta organizaia permite i abordarea unei maniere de lucru denumite angajament
selective(James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, pp.
211-217)

Mitroff i Anagnos, de exemplu, propun patru astfel de criterii care ar putea acoperi vasta arie a
diferitelor modaliti de manifestare a crizelor: -crize generate de resursa
uman(pierderea/dispariia din organizaie a unor oameni li-deri, experi etc

. importani pentru publicurile relevante ale acesteia; pierderea unor persoane-cheie din
punctul de vedere al funcionalitii organizaiei; creterea absenteis-mului n privina
proiectelor/programelor/ideilor propuse de organizaie; creterea num-rului accidentelor i al
actelor de vandalism; violene la locul de munc);
-crize reputaionale(calomnii, brfe, glume proaste, zvonuri, tirbirea reputaiei corpora-tive,
alterarea/falsificarea nsemnelor identitii vizuale logo, sigl, culori corporative etc.);

-crize generate de acte psihopatice(alterarea intenionata produselor, rpiri de persoane, luri

deostateci, terorism, violene la locul de munc); -crize generate de dezastre naturale
(cutremure, incendii, inundaii, explozii,taifunuri, uragane).( Ian I. Mitroff, Gus Anagnos,
Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know
about Crisis Management, New York, Amacom, 2001, p. 35. )

Gerald Meyers este de parere ca n lumea afacerilor exista noua tipuri distincte de crize,
clasificate dupa nivelul la care actioneaza:

- criza de opinie;

- ruptura de piata;

- criza produsului;

- criza de succesiune;

- criza de trezorerie: criza sociala;

- criza politica (eveniment international);

- reglare - dereglare.

Uriel Rosenthal traseaza alt tipar al clasificarii crizelor. Dorinta sa declarata a fost aceea de a nu
urma linia clasica a tipologizarii, ci de a propune ceva cu totul nou, plecnd de la perceperea
crizei n functie de modul de aparitie. Iata reperele sale:

1. criza "inimaginabila", care impune un proces rational complex pentru identificarea acelui
eveniment de neimaginat (nu este o criza foarte frecventa);

2. criza "omisa";

3. criza "cvasi-invizibila", n ciuda faptului ca a existat o activitate de prevenire;

4. criza "de examinare" care ia nastere din cauza unui fel de incapacitate congenitala de a
realiza o buna gestionare (exista o implicare n aceasta activitate de asa natura nct izbucneste
criza)

5. criza dorita, cautata de anumiti actori (nu este vorba doar de teroristi, ci chiar si unii
responsabili putndu-se integra n aceasta categorie);

6. criza dorita cu ardoare de catre toate partile implicate.

Etapele evolutiei unei crize

Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape; n bibliografia de specialitate este
frecvent evocata clasificarea propusa de Steven Fink.

Pregatirea crizei ("prodromal period"): prima etapa este si una de "avertizare", n care
identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la luarea unor masuri de
prentmpinare sau chiar anulare a crizei.

Criza acuta ("acute crisis"): acesta este momentul care identifica o criza (cea de la Three Mile
Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger a explodat la 71 de secunde de la
lansare). Daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia
poate avea un anume control asupra momentului si modului n care criza va erupe; n cazul n
care nu poate avea control asupra crizei, ea poate ncerca sa controleze cnd si cum vor fi
distribuite informatiile referitoare la acest eveniment.

Faza cronica a crizei ("chronic crisis"); a treia perioada poate lua mai mult sau mai putin timp;
ea poate contine anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de
disculpare si ncercari de recstigare a ncrederii opiniei publice.

Terminarea crizei ("crisis resolution"): scopul actiunilor de gestiune a crizei trebuie sa fie
atingerea ct mai rapida a acestei faze; daca etapa de pregatire a crizei este bine exploatata,
atunci criza se afla sub control si organizatia ajunge repede n faza de terminare a Clasificarea
are n vedere urmtoarele tipuri de crize:
-crize din sfera economic(acoperansamblul de crize care se referla urmtoarele sec-toare:
sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul social);

-crize din sfera tehnic(crize legate de firmsau de produs); crizei.

-crize din sfera politic(criza de regulament, criza judiciar):

-crize din sfera corporativ(grupeazcrizele care au legtur cu imaginea i reputia firmei)

(Ibidem,Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura

comunicare.ro, 2010).

O astfel de tipologie ine seama de faptul c, aproape ntotdeauna, crizele sunt ca-racterizate
prin transversalitate. Ele sunt n acelai timp economice, daclum n considerare consecinele
asupra vnzrilor, tehnice, daca produsul este controversat, politice, de vreme ce reprezentanii
sunt nevoii sse exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contesta-t, juridice,
din cauza proceselor care nu ntrzie sapar ( Ibidem)

J.P.ROSSART propune o alta tipologie a crizelor:

-interne

-externe

Crizele interne au un character revendicativ(exprima solicitari referitoare la conditiile de

lucru ,salarii,securitatea locului de munca,restrucrurarea etc.

Crizele externe se pot datora unor factori naturali sau factori umani (36)

Timothy Coombs (1995, pp. 454-455) foloseste o grila de clasificare bazata pe doua axe: intern - extern si
intentionat - neintentionat. El detemina astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:

a) accidentele, care sunt neintentionate si apar in cadrul activitatilor organizatiei (defectiuni ale
instalatiilor, accidentari ale lucratorilor, dezastre naturale); spre exemplu, accidentul aviatic de la
Balotesti, inundatiile, incendiile din padurile montane etc.;
b) greselile, care sunt actiuni neintentionate ale organizatiei pe care un agent extern incearca sa le
transforme intr-o criza (ambiguitati, manipulari, ezitari); spre exemplu, declaratiile neatente ale
liderilor politici sau neglijentele din institutiile spitalicesti, militare, universitare etc.;

c) transgresiunile, care sunt actiuni intentionate, comise de organizatii care in mod constient incalca
reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informatii de interes public, distribuirea de
produse periculoase, eludarea legilor);

d) terorismul, care se refera la actiuni intentionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta in
mod direct o anumita organizatie (prin afectarea angajatilor sau a clientilor) sau in mod indirect (prin
reducerea vanzarilor, tulburarea procesului de productie);

Dezvoltarea unei crize. Evolutia unei crize se poate stadializa in felul urmator:

1.Aparitia evenimentului: Odata evenimentul stresant aparut cascada de reactii de adaptare se

declanseaza rapid. In aceasta prima etapa caracteristicile evenimentului sunt .foarte importante.
Astfel, bruscheta aparitiei evenimentului, hazardul sau amenintarea pe care o anunta
evenimentul, neanticiparea lui in nici o ipostaza, timpul de contact cu subiectul, respectiv
persistenta evenimentului, sunt factori importanti in declansarea ulterioara a unei crize. La toate
acestea se pot adauga aspectele cumulative rezultate din expunerea subiectului la diferiti alti
factori careau actionat anterior si care au solicitat intens capacitatea de coping a subiectului si
care l-au vulnerabilizat pentru agresiunile ulterioare.

2. Rezilienta subiectului: In contact cu evenimentul stresant subiectul raspunde cat poate de

prompt cu metodele de coping aflate la indemana, respectiv cele mai uzitate si slefuite in timp.
Daca balanta homeostatica este incontinuare amenintata, lucru care tradeaza ineficienta primei
linii de aparare, subiectul mobilizeaza si resurse aflate in rezerva, respectiv modalitati mai
ample de coping si mai putin solicitate in trecut. Daca subiectul este dj intr-un proces de
adaptare cu evenimente aparute anterior iar evenimentul curent se subsumeaza celor anterioare,
resursele lui sunt intinse la maximum si se poate spune ca subiectul este pe cale de a fidepasit
iar el este intr-o faza vulnerabila.
3.Factorii precipitantise pot interpune si ei pe lantul declansarii crizei. Ei se pot adauga
evenimentului declansant, loviturii principale, pentru a creia o stare de dezechilibru ce conduce
tensiunea si anxietatea subiectului la apogeu. Factorii predispozanti pot coincide cu
evenimentul perceput de subiect ca declansator, or pot fi doar factori cumulativi, neglijabili
luati individual, dar a caror aparitie intr-un anume moment poate conduce la supraincarcare si
deteriorare a echilibrului delicat al subiectului. Astfel, a avea rate la banca face mai
amenintatoare situatia de a pierde serviciul.

4.Starea de criza activaeste starea subiectiva pe care un subiect o descrie cand mecanismele lui
de mentinere a homeostaziei emotionale sunt ineficiente, depasite sau deteriorate sub actiunea
factorilor declansatori. Aceasta duce la eliberarea unei reactii emotionale cu caracter exploziv si
subiectul este proiectat intr-o situatie de soc, incapabil de reactie, autoevaluare si mobilizare.
Este faza in care subiectul ses simte dator sa caute ajutor si se adreseaza instantelor exterioare
intr-o ierarhie in functie de disponibilitate, cunoastere a resurselor comunitare, pastrarii
anonimatului, prezervatii stimei de sine sau a mentinerii integritatii fizice si psihologice a
persoanei.

5.Rezolutia crizei sau rezolvarea crizei se poate face atunci cand, sub diferite forme, echilibrul
emotional al subiectului se restabilesteiar o recuperare a increderii in abilitatea proprie de a face
fata este dobandita partial sautotal sau cand subiectul a gasit suficiente resurse externe sau
interne care sa contribuie la restabilirea competentei de coping si areusit sa reformuleze pozitiv
cauzalitatea, atributiile, responsabilitatea si incadrarea temporala a situatiei critice. Stingerea
crizei sepoate face tot atat de repede pe cat a aparut sau treptat intr-un proces de revigorare.

6.Reintegrarea de dupa criza presupune ca subiectul a recapatat statutul psiho-afectiv avut

anterior. Aceasta se poate fece cu diferite costuri la care subiectul a fost supus de-a lungul
desfasurarii procesului de rezolutie. (Poal P (1990): Introduction to the theory and practice of
crisis intervention, Quaderns de Psicologia, 10:121-140.
Pitcher G, Poland S (1992): Crisis intervention in the schools. New York: Guilford Press.
Rapaport L(1970): Crisis Intervention as a mode of brief treatment, in RW Roberts and RH Nee
(Eds.): Theories of Social Casework, The University of Chicago Press, Chicago)

Astfel criza pentru orice manager devine o experienta si o prioritate care trebuie s-o rezolve.
( P. Cardona, P. G. Lombardia, Como diagnosticar y desarrollar competencias, IESE Revista
de Antiguos Alumnos, Nr. 86, Iunie 2002)

Pe linga functiile care le are un manager si anume:

1.Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele

organizaionale s fie atinse.

2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor

de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse.

3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionrii

organizaiei.

4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i

instruciunilor subordonailor.

5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct
munca s fie ndeplinit n mod coerent.

6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul

organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau
inspecii.

7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.

Ce trebuie sa faca un manager in criza?

Are 2 prioritati: sa gestioneze partea financiara, rationala a crizei si sa aiba grija de partea
psihologica.
- Partea logica si rationala: sa faca tot ceea ce este posibil pentru a intelege si a depasi criza, de
a avea gija de cheltuieli si de lichiditati.
- Partea emotionala, psihologica: sa-i linisteasca pe ceilalti astfel incat sa nu fie influentata
activitatea de zi cu zi.
De obicei, managerii au grija de partea rationala si neglijeaza partea emotionala.(5)

Motivarea

Motivatiaesteceeacetefacesapornesti.

Obisnuintaesteceeacetefacesacontinui.

(JimRohn)

Nevoia de realizare se refer la dorina unui individ de a face ceva semnificativ, prin
competena, de control, sau standarde ridicate.( Murray, H. A. (1938), p164. Explorations in
Personality. New York: Oxford University Press) i asociat cu o serie de aciuni. Acestea
includ: "eforturi intense, prelungite i repetate de a realiza ceva dificil, de a lucra pentru un scop
spre un obiectiv mare i de a ctiga.."( D. C. McClelland. (1961). The Achieving Society.
Free Press, New York)

Este evident ca pentru a putea functiona la parametri optimi orice sistem are nevoie sa fie
alimentat cu energie. Mai exact, avem nevoie de acei stimuli care ne determina sa incepem o
anumita activitate si care totodata sa ne poata sustine pana in momentul finalizarii respectivei
actiuni.( Ana Ionescu Hart Human Resource Consulting www.hart.ro ;
www.consiliereincariera.ro) Motivaia este rspunsul la ntrebarea "de ce facem ceea ce
facem?". Aceasta este una dintre cele mai importante datorii a unui antreprenor de a motiva
oamenii. (http://ozgurzan.com/management/management-theories/theories-about-
motivation/)

Motivarea oamenilor este considerat cea mai important sarcin pentru supraveghetor /
manager. Dac nu exist nici o motivaie, exist puine sanse ca din munca efectuat , oamenii
s nvee s devin nimic mai mult dect roboi pentru o organizaie.( Stueart & Moran 1987,
p.159.)

In sens general, MOTIVATIA este cauza pentru care oamenii actioneaza si gandesc asa cum o
fac. In psihologie, MOTIVATIA este un sistem psihic reglator care consta in ansamblul
stimulilor interni (necesitati, nevoi, motive, trebuinte, aspiratii....) care declanseaza si sustin
actiunile oamenilor. (Kubr, M., Introducere nmanagement, Bucureti, Editura Alternative,
1994)

Motivaia este derivat din cuvntul "motiv", cuvnt care nseamn nevoi, dorine, sau unitile
din cadrul persoanelor fizice. Acesta este procesul de a stimula oamenii la aciuni pentru a
realiza obiectivele. n contextul obiectivului de lucru a factorilor psihologici stimularea
comportamentului oamenilor pot fi :

- dorinta pentru bani

- succes
- recunoatere
-satisfacia de locuri de munc,
- lucrul n echip, etc.(
http://www.managementstudyguide.com/what_is_motivation.htm)

MOTIVATIA este motorul vietii noastre psihice intrucat tot ceea ce intreprindem este
provocat de una dintre componentele motivatiei:

TREBUINTE (nevoi)

MOTIVE

INTERESE

CONVINGERI
CONCEPTIA DESPRE LUME SI VIATA

(Turton, R., Behaviour in a Business Context, Great Britain, 1991. )

Motivaia fundamentul funciei de antrenare

Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desf urarea lui i n
modul de realizare, sepoate partaja n 5 funcii:

- previziune;

- organizare;

- coordonare;

- antrenare;

- evaluare-control.

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin

personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii
n considerare a factorilor care l motiveaz. Fundamentul antrenrii l reprezint

motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu

realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. (Management i Marketing, supliment la
Revista Tribuna Economic, Bucureti, 1991. )

"Ceea ce motiveaza persoanele variaz de la individ la individ, i chiar n aceeai persoana se

schimba de-a lungul timpului." (Stueart & Moran 1987, p.159)

Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe
subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea
managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a
ncerca s influeneze motivarea oamenilor.
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze
oamenii s fac urmtoarele lucruri:

1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.

2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.

3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj

organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele
sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de
eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace
ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu
ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.(43)

In psihologie se disting 2 mari abordari ale MOTIVATIEI:

Directia homeostatica: la baza motivatiei sta principiul echilibrului biologic organismele

tind sa isi mentina

starea de echilibru constant in raport cu modificarile mediului. Dezechilibrele inseamna aparitia

unor trebuinte, nevoi provocate fie de o lipsa, fie de un surplus. Exemplu: foamea, setea...

Directia non-homeostatica: motivatiile sociale, de afirmare a personalitatii, de control, de a

cerceta, de a te distra, de a conduce masina, etc. diverse trebuintecare apar pe parcursul vietii,
sunt produsul experientei

Trebuie distins intre trebuinte native, innascute sitrebuinte dobandite, invatate.

(Tribuna Economic, nr. 26\93. )

Varietatea motivelor

MOTIVUL este un fenomen psihic cu rol esential in declansarea, orientarea si

modificarea conduitei, o cauza interna MOTIVATIA este un ansamblu structurat al motivelor.

NEVOILE (trebuintele) sunt niste semnale de alarma care ne aduc la cunostinta ca

ceva nu este in ordine cu noi. Cand pornim la actiune pentru satisfacerea trebuintei, vorbim
despre aparitia motivului.

Motivele si trebuintele nu sunt intotdeauna constientizate, uneori resimtim o

tensiune interna, fara a putea spune ce avem nevoie cu exactitate;

Alteori apare o stare de tensiune, deoarece trebuintele/motivele nu pot fi

satisfacute pe loc; mediul complex in care traim determina aparitia mai multor

motive diferite in acelasi timp, apare o stare conflictuala intre motive;

Diversele domenii de trebuinte identificate sunt generale pentru toti oamenii,

dar se manifesta in diferite proportii in fiecare dintre noi, functie de

personalitatea noastra, de mediu si capacitatile innascute.

De aceea, vom analiza in continuare cateva trebuinte si motive majore care apar permanent in
conduita noastra: (Ausubel, D. P., Robinson, F. D., nvarea n coal. O introducere n
psihologia pedagogic, Bucureti, Editura

Didacti i Pedagogic, 1981. )

Teoriile motivaiei pot fi clasificate n general n dou perspective diferite:teoriile coninutul i

procesul. Teoriile de coninut se ocupe de "ceea ce" i motiveaz pe oameni i este preocupat de
nevoile individuale i obiective. Maslow, Alderfer, Herzberg i McCelland studiat motivaia de
la un "coninut" perspectiv. Teoriile de proces se ocupe de "procesul" de motivare i este
preocupat de "cum" apare motivaia. Vroom, Porter & Lawler, Adams i Locke a studiat
motivaia dintr-un "proces de" perspectiv.( Miner, John B. (1993). Roles Motivation
Theories. Londra: Routledge).

Abordri ale motivaiei pentru munc

Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor
abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar
ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989):

Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c

angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi
limitat doar de oboseal.

Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile

Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi,
importante fiind nevoile sociale i de recunoatere.

Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor,

subliniind importana factorilor motivatori intrinseci.

Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare

i la nevoile diferite ale angajailor.

Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit
comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe
procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:

Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i

motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast
categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare
a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg.
Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM
apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?.
Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams).

Conceptele principale, despre motivatie s-au dezvoltat n jurul anului 1950. Trei teorii
principale au fost fcute n aceast perioad. Aceste trei teorii clasice sunt-

Ierarhia lui Maslow a teoriei nevoilor

Lui Herzberg Dou factor de teoria
Teoria X i Teoria Y

Aceste teorii sunt blocuri de construcie ale teoriilor contemporane dezvoltate mai trziu.
Managerii i profesionitii care lucreaz invatat pana data, utilizeaz aceste teorii clasice pentru
a explica conceptul de motivare a angajatilor.( Buzea, Carmen.(2010). Motivaia. Teorii i
practici. Iai: Editura Institutul European.)

TEORII MOTIVAIONALE

Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n ncercarea de a nelege
motivarea uman.

Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai
oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii
sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham
Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt
mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele
inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz,
biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte,
sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul
pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa
social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor
fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n
ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin
acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care
s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai
de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin
integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii
(pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc
(probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i
asigurri.

Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se
simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de
contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se
bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere
nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac.

Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice
i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i
oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate
culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.

n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi
ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe,
prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.

Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la
nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este
ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel
nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii
trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.

n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale
performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini
acordate i orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi

satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte
potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai
nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor
potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i
dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin
complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa
personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).

Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi
interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de
probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de

recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l
constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar
ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare.
Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii
de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit
faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai
factorii cu adevrat importani.

O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare
reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence),
relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare
de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.

Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui
Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de
a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente.

Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se
refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite de

Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin
activitatea derulat n organizaie. ( Maslow, Abraham H. [1954] (2007). Motivaie i
personalitate. Bucureti: Editura Trei.)

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele

motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de
realizare a lui McClelland.

n figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer
n 1969: nevoile existeniale (E), relaionale (R) i dezvoltare (G-growth), precum i
corespondena cu ierarhia lui Maslow.

Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii,
salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii,
efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere,
dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997).

Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta
considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea,
deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un
nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz. De
exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de
dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale
mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale.

Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer
exist dou diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a
nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de
satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci
i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior,
preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete.

Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui
Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ
la un moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment
dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct
i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare. (Schneider, Benjamin i
Alderfer, Clayton. (1973). Three Studies ofMeasures of NeedSatisfaction in Organizations.
Administrative Science Quarterly, 18, 4, 489-505.)

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat

preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau
realizare.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare,

prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste
persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten
social i de consiliere.

Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu

care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal -
care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile
organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali
este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei.

Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze

ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un
motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea
obiectivelor stabilite.

McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de

realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie,
pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i
descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care
implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997).

Teoria bifactorial (Herzberg)

Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial
a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu
adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica
motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie.

Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din
nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele
de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de
sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse
n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa
de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la
formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.):
factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor
atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale
(realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii,
ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise;

factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor

atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt
asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului
(politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea,
relaiile interpersonale i condiiile de munc) Herzberg susine c rezultatele studiilor indic
faptul c opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care
produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c
ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum
dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei
este lipsa insatisfaciei (figura 6.b).

nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt
exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998):

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o

persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil
situaia de la locul de munc;

sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de cercetare
utilizat a vizat numai satisfacia;

metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i
interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin
interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.
Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor
ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul
aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale.

Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea
funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol
important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de
mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale
mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programrii muncii;

flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei
bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru
acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie
recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana
sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s
fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu,
recunoatere, laud, etc.).

.(http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm) -scheme pe site

Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate. Aceast

orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model
postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se
pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag
strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model,
dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc
mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult
efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:

Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a

unei anumite aciuni.

Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat.
Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau
transferurile).

Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim
sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp
ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un
muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de
prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea

nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe
primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv
(rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se
poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de
1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a
rezultatului de nivel prim.

Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite
rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n
raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv
pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos
pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.

Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea valenei
sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre
aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea
respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte,
chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica aciunea
prin care l poate obine sau simte c nu are abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia
de a se implica n aciunea respectiv va fi previzibil slab.

Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c ateptrile
legate de rol variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la
un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar
o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii
ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaii
(noi angajai sau noi manageri venii din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri
n ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar
pn la a prsi organizaia.

Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plcere-durere i mai este cunoscut
drept behaviorism sau condiionare operativ. Cel mai puternic susintor al ei este psihologul
B.F. Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o
persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul
asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii sau
atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru
care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a rezultatelor sau reaciilor
ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi
obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare
negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dac se
recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va
continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea
probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o
persoan dorete s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac
este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului
respectiv.( . Latham, Gary P. i Pinder, Craig C. (2005). Work Motivation Theory and
Research at the Dawn of the Twenty-First Century, Annual Review of Psychology, 56,
4585-516)

TEORIA X SI Y A LUI McGREGOR

n 1960, Douglas McGregor a formulat Teoria X i Teoria Y care sugereaz dou aspecte ale
comportamentului uman la locul de munc, sau n alte cuvinte, dou puncte de vedere diferite
ale persoanelor fizice (angajai): una dintre ele este negativa, numit ca X Teoria i alta este
pozitiva, aa numit ca Teoria Y. Conform McGregor, percepia managerilor privind natura
indivizilor se bazeaz pe ipoteze diferite.

Teoria X: Majoritatea indivizilor sunt:

lenesi

lipsiti de ambitie si evita responsabilitatile

vor sa fie condusi

egocentrici - nu le pasa de soarta organizatiei

rezistenti la schimbare Astfel: Oamenii trebuie persecutati, controlati, condusi sau amenintati
pentru a fi convinsi sa depuna efort pentru atingerea scopurilor organizatiei.

Teoria Y Pentru majoritatea indivizilor:

efortul depus in munca este la fel de natural cum ar fi sa te joci sau sa te odihnesti.
indivizi sunt autodidacti si au autocontrol atunci cand vor sa atinga un obiectiv

implicarea pentru atingerea unui obiectiv este o functie a recompenselor asociate cu dezvoltarea
proprie.

indivizii cauta responsabilitatea

abilitatea de a dezvolta solutii creative la problemele organizatiei este prezenta la nivelul

intregului personal.

Astfel : Managerii trebuie sa dezvolte potentialul angajatilor prin extinderea responsabilitatilor

lor, care sa aiba in vedere si dezvoltarea intelectuala. Mediul de lucru trebuie sa faca posibila
atingerea unor scopuri personale ale angajatilor prin directionarea efortului pentru satisfacerea
obiectivelor organizationale.

MODELUL ACHIZIIEI SUCCESELOR

Explicarea comportamentului se realizeaz pe baza succesiunii de succese obinute de ctre

persoana n cauz. Rolul central n orientarea comportamentului este atribuit nivelului de
aspiraie (Nas).

Nivelul de aspiraie desemneaz acele dorine care alterneaz de la o persoan la alta i sunt
dependente de valoarea raportului dintre succesele realizate i succesele proiectate. Fiind
dependent de succese, nseamn c n geneza nivelului de aspiraie un rol deosebit revine
performanelor obinute de ctre subiect i mai precis modului n care persoana va evalua aceste
performane. Adeseori aceeai performan poate fi socotit de una i aceeai persoan succes
sau insucces.

Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau non-realizare (insucces) formeaz un

proces complex dependent att de persoanele n cauz ct i de conductorii care n final decid
asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).

NIVELUL DE ASPIRAIE este considerat ca fiind dependent de GRADUL DE SUCCES (gs)

i de GRADUL DE INSUCCES (gi) nregistrate de ctre persoana respectiv, astfel:
Aportul care revine performanelor n constituirea unui anumit nivel de aspiraie subliniaz
necesitatea de a asigura o evaluare ct mai exact, obiectiv a rezultatelor muncii. Salariatul,
prin activitatea sa, obine anumite rezultate (performane); managerul le va evalua (cota) drept
corespunztoare (ceea ce constituie pentru subordonat succes) sau dimpotriv,
necorespunztoare (ceea ce pentru subordonat reprezint insucces). n evaluarea performanelor
se ntreptrund o serie de factori situaionali referitor la condiiile n care au fost obinute
rezultatele, la standardele conside rate drept norme de realizare.

ntre modul de evaluare a acelorai performane de ctre manageri i executani pot interveni
diferene. Evaluarea performanelor constituie un proces i un produs al interaciunii dintre
manageri i subordonai.

Informarea permanent asupra rezultatelor evalurii performanelor asigur o reflectare realist

a rezultatelor obinute la nivelul fiecrui subaltern i permite evitarea constituirii unor nivele de
aspiraie nerealiste. Nivelele de aspiraie nerealiste pot favoriza formarea unor nivel de
ateptare peste posibilitile reale ale indivizilor respectivi i n acest mod, evaluarea
performanelor obinute drept eecuri se va amplifica. Mai mult, eecurile repetate vor genera
mutaii mult mai profunde. n caz de repetare a eecurilor cota individual a trebuinei de
performan se va reduce datorit efectului inhibator generat de factorul frica de eec
(anxietatea de eec). Frica de eec va orienta persoana spre adoptarea acelor linii de aciune
care se vor caracteriza prin risc minim sub aspectul posibilitilor de insucces i nu spre
adoptarea acelor linii de aciune caracterizate prin posibiliti maxime de ctig.

Modelul achiziiei succeselor conduce la explicarea comportamentului pe baza nivelului de

aspiraie. Dei nivelul de aspiraii este considerat mai probabil ca fiind un rezultat al
performanelor obinute i nu cauza lor, totui, modelul axeaz toat importana asupra nivelului
de aspiraii cu evidenierea interaciunii dintre acesta i succesele obinute.

Astfel, cu ct performanele sunt mai mari, cu att i retroaciunea provocat asupra nivelului
de aspiraii va fi mai intens, iar aceasta se va realiza cu att mai probabil, cu ct n evoluia
profesional subiectul a obinut un set mai bogat de succese (achiziie de succese).

Acest mecanism este, n general, unul probabilistic, deoarece nu n toate cazurile persoanele
reacioneaz identic. Sunt persoane care i-au meninut ridicat nivelul aspiraional, dei au
nregistrat o serie de eecuri (insuccese). Este cert, ns, c ACHIZIIA SUCCESELOR va fi
cu att mai intens cu ct subiecii vor fi mai mult deprini s se gndeasc n mod constant n
termeni caracteristici nivelului de aspiraie.( TEODORESCU, STELA, Psihologia
conduitei, Bucureti, Ed. tiinific, 1972;)

MODELUL PERFORMANELOR ATEPTATE

Acest model acrediteaz ideea c orice proces perceptual reclam timp i c de la

bombardarea persoanei cu anumii stimuli i pn la perceperea acestora se va scurge un
interval de timp n care comportamentul se va menine n continuare pe traiectoria pe care a fost
orientat iniial. Altfel spus, orice comportament se caracterizeaz printr-o anumit constan i
modificarea sa reclam timp. Explicarea comportamentului prin prisma acestui model se
realizeaz prin apelul la conceptele de:

FOR (F)

INSTRUMENTAIE (I)

ATEPTAREA (A)

VALENA(V)

A) FORA (F) reprezint tocmai motivaia persoanei. Motivarea este o variabil dependent.
Pentru explicarea genezei motivaiei, rezultate sunt grupate n dou categorii: primare i
secundare. Rezultatele primare sunt acelea care se realizeaz direct, prin trecerea la aciune.
Producerea lor determin apariia altor rezultate, denumite secundare.

B) INSTRUMENTALITATEA (I) reprezint gradul n care rezultatele primare determin

apariia unor rezultate secundare dorite. Persoanele difer prin intensitatea dorinei pe care o
atribuie obinerii unor anumite rezultate.

C) VALENA (V) exprim tocmai intensitatea dorinei de a obine anumite rezultate. Valena
0 denot indiferena persoanei n dobndirea unor anumite rezultate.

Valena negativ(-V) indic dorina persoanei de a evita obinerea de rezultate. Valena pozitiv
(+V) red dorina de a obine rezultate.

Obinerea oricror rezultate primare, prin depunerea unui anumit factor, poate fi exprimat n
termeni de probabilitate. Probabilitatea ca aciunea s conduc la dobndirea rezultatului dorit a
fost denumit:

D) ATEPTAREA (A), CARE VARIAZ NTRE 0 I 1

Valoarea 0 indic lipsa oricrei anse de a dobndi rezultatele vizate.

Valoarea 1 indic certitudinea n obinerea rezultatelor dorite.

n conceptelor de valen (V) i ateptare (A), motivaia deci fora (F) poate fi calculat
conform relaiei:

Utilizarea n practic a acestui model ridic o serie de probleme ca:

proiectarea tehnicilor adecvate msurtorii valenei;

clarificarea raportului dintre rezultatele primare i cele secundare;

proiectarea tehnicii de msurare a instrumentalitii.

Totui modelul ofer o alternativ mai exigent pentru explicarea comportamentului uman i
duce la corect nelegerea a noiunii de motivaie, oferind o evaluare calitativ n funcie de
intensitatea dorinei de a obine anumite rezultate i de ansele existente practic pentru
dobndirea rezultatelor vizate.( MAMALI, CTLIN, Balana motivaional i
coevoluie, Ed. tiinific, Bucureti, 1981;)

TEORIA ANALIZEI TRANZACIEI (TAT)

Cunoaterea comportamentului pe baz acestei teorii se bazeaz pe dividerea EULUI (EGO) n

trei stri distincte, care corespund statutului de printe, adult i copil. Menionam c n structura
personalitii fiecrei persoane sunt prezente (n subcontient) simultan toate cele trei stri.
Acesta este motivul pentru care n relaiile interpersonale subiecii vor reaciona conform uneia sau alteia
dintre aceste stri, comportndu-se ca printe, ca adult sau ca un copil.

Comportamentul ce va fi adoptat de subiect depinde de nevoia activ n acel moment. Deci,

dei sunt prezente simultan, numai o nevoie, din cele trei, poate fi activ ntr-un anumit moment
dat. n funcie de nevoile active care intr n relaie prin intermediul stimului, n cazul a dou
persoane, tranzaciile se mpart n:

TRANZACII (NELEGERI) COMPLEMENTARE;

TRANZACIILE NCRUCIATE;

TRANZACIILE ULTERIOARE;

Tranzaciile complementare i cele ncruciate privesc relaia dintre strile active, materializat
prin intermediul stimulilor i rspunsurilor, ca desfurndu-se ntr-un singur plan.

n cazul tranzaciilor ulterioare se consider c sunt prezentate dou planuri de desfurare a

relaiilor dintre strile active desemnate prin nivelul social al persoanelor ce intr n relaie i
prin nivelul psihologic al persoanelor.

T.A.T. permite explicarea comportamentului n special pentru relaiile interpersonale, fr a

putea fi extins la relaiile grupate. n cazul TAT cea mai mic importan o au factorii interni,
asimilai cu EUL personal, mai precis cu cele trei stri ale eului (printe, adult, copil) .
(VLSCEANU, MIHAELA Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Pleiada,
Bucureti, 1993.)

Caracteristicile angajailor motivai

Unele din urmtoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin aciunile

angajailor motivai:

plini de energie i iniiativ;

implicai i dedicai instituiei din care face parte;

doresc s gndeasc singuri;

apreciaz recunoaterea i provocrile;

caut oportuniti pentru a-i mbunti capacitile;

au o atitudine pro-activ i pozitiv n rezolvarea problemelor;

red c pot contribui cu adevrat la schimbare;

i stabilesc propriile obiective i provocri

(1)

Cnd se recurge la strategie?

cnd sunt obiective de mare anvergur de ndeplinit

cnd apare o criz de dimensiuni semnificative

cnd trebuie articulate multe aciuni independente

cnd sunt incertitudini n perspectiv

cnd se cere o mare concentrare de eforturi pe un numr mic de

obiective de ndeplinit.
-cretere economic

-supravieuire economic

-abordare entropic (N. Georgescu Roengn)

-resursa uman ultima resurs (Herman Daly, John Cobb,1989)

-dezvoltare durabil (Stanford Graduate School for Business,august 2007)etc.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau
manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor.
Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c
sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii

simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast
abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar
fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau
eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se
estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team.

Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe
lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi).
Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa.
Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse
psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei
promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic
pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau
amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai
folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se
bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei:
principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s
experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere
i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele
lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea.
Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct
mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri
salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu.

Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului
de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis
sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect
n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a
reduce sentimentul de vinovie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie.
Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau
Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat.

Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n

creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc
sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i
creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este
echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat.

Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai
ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult
efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru
ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai
 mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat
crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din
conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult
pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate
de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

(42)

Masuri anticriza

Intrepriderea utilizeaza in aceste demersuri un sistem inchegat de principii,cunoscut sub

prescutarea LPS(Leoni Productivity System). Sistemul se axeaza pegestionarea a catorva
elemene esentiale de conducere, fundamentate pe o serie de procese:1.procesul de imbunatatire
continua(CIP);2.procesul de motivare si remunerare a personalului;3.procesul de optimizare a
fluxului logistic de informatii;4.procesul de eficientizare a productiei;5.procesul de excelenta a
proceselor, prin promovareamanagementului cunoasterii.

Avantajele si dezavantajele managementului strategic:

Adoptaea, ca si modalitate de conducere , a managementului strategic, oferafirmelor

numeroase avantaje, dar si o serie de dezavantaje.Avantajele se regasesc sub doua forme,
financiare si respectiv nefinanciare.Avantajele financiare fac referirela performantele
economice net superioare alefirmelor are au adoptat managementul strategic, fata de
perioadele anterioare, ori fata dealte firme similare care nu au implementat un asemenea
mod de conducere.Avantajele nefinanciare sunt variate. Amintim printer acestea:

ofera unitate in decizie si o imagine de ansamblu a firmei;

asigura constietizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului incare firmele
actioneaza, determinand o atitudine proactive ofensiva si proactive fata deschimbare;

contribuie la o intelegere mai buna a strategiilor concurentilor si l a identificarea unor

contramasuri , menite a oferi firmei un avantaj competitive;

stabileste o ierarhizare atenta a obiectivelor si o alocare optim-utila a resurselor;

reuseste o implicare mai ridicata a personalului direct implicat i n indeplinirea misiunii firmei;

promoveaza lucrul in echipa si sistemul de luare al deciziilor de tip brainstorming etc.Printre

dezavantaje retinem resursele de timp mari necesare in procesul de planificre, in detrimentul
altor directii de actiune mai importante, posibilitateaincapacitatii managerilor de a motiva s
determina personalul direct productiv sa respecteindeplinirea responsabilitatilor stabilite prin
program sau planificare etc.Mixul de strategie al firmei s-a concentrat pe stabilirea de:

strategii de piata(diversificarea produselor si multiplicarea pietelor);

strategii in domeniul cercetarii-dezvoltarii(produse prototip);

strategii investitionale(achizitionari de spatii de productie,reehnologizari);

strategii de calitate(proiecte Six Sigma si system de control al calitatiicertificate ISO);

strategii de imbunatatire a proceselor(proiecte Six Sigma).Dar acest lucru nu a deteminat firma

san u acorde atentie si strategiilor dedezvoltare a personalului, de informatizarea a firmei, de
expansiune externa, sau decontrol. S-a mers pe principiul masurilor anticriza proietcate pentru a
obitne rezultate pe termen scrut in prima faza, dupa care strategiile intiale au fost dublate si de
acestestrategii, tocmai pentru a realize o consolidare a situatiei dupa iesirea din criza.