Teoria organizatiilor

Set de cunotine i teorii sociale, economice, comportamentale eseniale n examinarea

organizaiilor.
Sociologie, psihologie, antropologie, tiine economice, management.
Daft (2013): ne ajut s analizm trecutul i s prezicem viitorul, astfel nct s eficientizm
maniera n care organizaiile sunt conduse.
Exemple de contribuii
Psihologie (Robbins i Judge, 2012, p. 14)
Masurare, explicare i modificare a comportamentului uman.
Unitate de analiza: individul.
Contributii:
Diferente interindividuale (ex: personalitate, emotii la locul de munca, motivatie, stil de
invatare, procese de luare a deciziilor, stres si stare de bine)
Atitudini si comportamente la locul de munca
Selectie, training, design-ul muncii
Evaluarea performantei si diagnoza organizationala
Psiholgie sociala (Robbins i Judge, 2012, p. 14)
Influenta interpersonala
Unitate de analiza: Grupul
Contributii:
Schimbare comportamentala si atitudinala
Comportament de grup, procese de grup (de luare a deciziilor
Modele de comunicare
Putere i conflict
Sociologie (Robbins i Judge, 2012, p. 14)

Relatia dintre indivizi si mediul social

Nivel de analiza: Grup si sistem organizational
Contributii:
Structura si tehnologie organizationala
Schimbare organizationala
Cultura organizationala
Putere i conflict
Antropologie (Robbins & Judge, 2012, p. 14)
Studiul societatilor pentru a extrage informatii privind comportamentul uman.
Unitate de analiza: sistemul si grupul
Contributii:
Cultura organizationala
Mediu organizational
Valori i comparate
Analiza cross-culturala
De ce este studiul organizaiilor important?
Majoritatea indivizilor sunt nscui i educai n organizaii
Majoritatea indivizilor i obin resursele necesare pentru a se ntreine din organizaii
Majoritatea indivizilor i petrec majoritatea vieii n organizaii
Majoritatea activitilor noastre sunt reglementate de ctre organizaii guvernamentale.
Prin intermediul studierii teoriei i managementului organizaional, se poate realiza:
Descrierea contextului complex al unei organizaii
Definirea oportunitilor, problemelor, provocrilor cu care acestea se confrunt
Exemple:
retenia angajailor
 creterea strii de bine la locul de munc & asigurarea sanatatii ocupationale
mbuntirea performanelor financiare, dar mentinerea responsabilitatii fata de societate
Exemplu: Bune practici actuale n companiile multinaionale
Construirea unui brand de angajator
(poziionarea drept cea mai bun organizaie n care s i desfori activitatea)
Ex: Google https://www.youtube.com/watch?v=9No-FiEInLA
Meninerea unei reputaii de bun angajator (exemplu: Glassdoor)
Dezvoltarea angajailor

(programe de mentoring, training realizat in vederea dobandirii de competente-specifice

postului si transversale, universitati interne-AT&T University, centre de resurse pentru
dezvoltare personal i profesional etc)
Asigurarea strii de bine i a sntii ocupaionale
Optimizarea spaiului de lucru n vederea creterii performanei
Oferirea de flexibilitate
Derularea de programe de CSR (responsabilitate social corporatist)
Analiza aspectelor principale ale activitii unui manager/ Oferirea unor perspective specifice
laturii umane a managementului.
Luthans, Hodgetts & Rosenkrantz (1988 apud Robbins si Judge, 2012, pp. 9-10)
Managerii obinuii aloca mai mult timp (32%) activitilor de management tradiional (luare
a deciziilor, planificare i control)
Managerii eficieni (care obin performan, ai cror angajai raporteaz un nivel ridicat de
satisfacie i angajament) aloc mai mult timp (44%) comunicrii, respectiv activitilor de
management al resurselor umane (26%)
Ce sunt organizatiile?
un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor
scopuri comune (Iacob i Cismaru, 2012);
dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu ar
putea fi executat de un singur om (Iacob i Cismaru, 2012).
Definiie operaional: scop, structura, oameni, cultur
Johns (1998): invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune, prin efort de grup
Invenii sociale: prezena coordonat a oamenilor
Realizarea scopurilor : la baza funcionrii oricrei organizaii se afl atingerea unui scop specific
n mediul economic actual, organizaiile au dou scopuri fundamentale: supravieuirea/
adaptarea la schimbare.
Efort de grup: pentru a i atinge scopul, organizaiile se bazeaz pe transformarea efortului
individual-> efort de grup
Daft (2013): organizaiile sunt:
Entiti sociale care sunt orientate spre scop
Concepute ca sisteme de activiti deliberat structurate i coordonate
n permanent legatur cu mediul extern
Includ mari corporaii multinaionale, afaceri de familie, dar i organizaii non-
guvernamentale sau instituii publice.
Organizaiile trebuie s (Daft, 2013):
Concentreze resurse n vederea atingerii obiectivelor
Produc i ofere servicii n mod eficient
Faciliteze inovarea
Genereze valoare pentru proprietari, clieni sau angajai
Se adapteze i s influeneze un mediu turbulent
Gestioneze provocrile asociate diversitii, eticii i coordonrii activitilor
Ambele sunt organizaii:
 o companie: organizaie din sectorul privat care urmrete obinerea de profit
o instituie: organizaie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestioneaz interesele
unei anumite categorii de populaie (Iacob i Cismaru, 2012).
Cei doi termeni nu trebuie folosit interanjabil!
Katz i Khan (Zlate, 2008): Factori primari: scop i activitate
Organizaii economice: producie de bunuri i furnizare de servicii
Organizaii de meninere/ ntreinere: socializarea indivizilor pentru a ndeplini
roluri n societate/ alte organizaii (coli, biseric)
Organizaii adaptive: generare de cunoatere (institute de cercetare)
Organizaii manageriale/ politice: coordonarea i controlul resurselor umane i
fizice i aspecte decizionale (departamente guvernamentale, sindicate)
Blau i Scott (1963 apud Zlate): prim beneficiarul
organizaii de beneficiu reciproc,
al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang,
partidele politice, sindicatele, cluburile;
organizaiile de afaceri,
care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii
marile companii, bncile, firmele de asigurri;
Etzioni (1964 apud Zlate, 2008): mijloace de control i conformare
Trei tipuri de mijloace de control: fizice (fora fizic, arme), materiale (banii), simbolice
(prestigiul, stima, acceptarea
Trei tipuri de putere: coercitiv, utilitar, normativ
Trei tipuri de implicare: alienant, calculativ, moral.
Organizaiile coercitive
control fizic
lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de munc forat
implicare alienant (indivizii sunt implicai contrar dorinei lor)
Organizaiile utilitare
control material
uniuni de afaceri, mari companii, ntreprinderile industriale, organizaiile militare n timp de pace;
implicare calculativ (exist o oarecare convergen ntre scopurile individuale i cele
organizaionale),
Organizaii normative
Control simbolic: accentul este pus pe prestigiul organizaiei, stima generat de apartenen,
acceptare.
organizaiile religioase, partidele politice, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, organizaiile
profesionale.
implicare moral (convergen ridicat ntre scopul individual i cel organizaional)
Tipologii mixte
Normativ-coercitive: unitile de lupt;
Utilitar-normative: majoritateaorganizaiilor;
Utilitar-coercitive: exploatrile agricole i industriale tradiionale
Instituii totale
Goffman (apud Iacob i Cismaru, 2012): Instituia total
absoarbe complet timpul celor implicai n activitile ei;
procese de dezagregare n plan identitar i cultural;
nu exist barierele care separ de obicei cele trei sfere ale vieii individuale (viaa de familie,
lucrul i petrecerea timpului liber)
incompatibila att cu familia, ct i cu raporturile munc-plat din societatea modern
(banii nu reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au semnificaia pe care o au
n exterior)
 clivaj pronunat ntre personalul de supraveghere/conducere i grupul condus
(deinui/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).
Procese
nregimentarea:
obligaia de a realizezi activiti programate, la unison cu ceilali, corelat cu un sistem de
autoritate specific, n care fiecare membru din ealonul superior are autoritate asupra oricrui
membru al ealonului inferior);
deculturalizarea
cel internat este pentru mai mult vreme temporar incapabil de a gestiona anumite aspecte ale
vieii din exterior.
mortificare
identitatea personal e distrus,
cel internat este privat de rolurile sociale anterioare i transformat ntr-o component
uniform a peisajului administrativ,

transformarea se petrece pe un fond coercitiv (pierderea numelui i desemnarea printr-un

numr, echipamentul impus, obligaia de a cere permisiunea pentru activiti minore etc)
(Iacob i Cismaru, 2012).
Tipuri de institutii totale
instituii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive (case de
copii, case de btrni);
instituii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (spitale de bolnavi
mintal);
instituii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori, penitenciare, lagre de
concentrare);
instituii nfiinate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar, unele coli
militare);
instituii desemnate ca fiind retrase din lume (mnstiri).

Misiune i viziune
Viziune: stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a
organizaiei respective (Brtianu & Jianu, 2007, p.37).
Misiune: raiunea de a fi a organizaiei respective i de a crea valoare pentru societate/ ceea ce este
organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate (Brtianu & Jianu, 2007, p.38).
expliciteaz viziunea ei
Viziunea: o stare ideal posibil/ Misiunea: o evoluie programatic spre aceast stare (Brtianu &
Jianu, 2007, p.38).
Caracteristici viziune (Brtianu & Jianu, 2007, pp. 37-38)
starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei;
creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i
provocrile la care este supus organizaia;
viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile
organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte;
o viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i
deci s i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via;
o viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei, i nu numai
de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini
inovatoare.
Caracteristici misiune (Brtianu & Jianu, 2007, p38)
exprimare general a viziunii;
 indicarea valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei;
articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei;
luarea n considerare la un nivel rezonabil a intereselor i potenialului principalilor
stakeholderi.
Structura
dou dimensiuni: planul informal i planul formal (Iacob i Cismaru, 2012)

Planul informal
relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia;
normele, regulile informale sunt acceptate spontan i nefiind impuse;
membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial,
ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral,
prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Planul formal (expresia grafic fiind organigrama):
structura oficial a organizaiei, clar definit prin descrierea normelor de construire i de
comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i
responsabilitate);
prin indicarea liderilor, a ierarhiei,
prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie
(organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice).
Structur formal (Robbins & Judge, 2013)
Maniera n care sarcinile sunt formal divizate, grupate i coordonate (p. 480).
Specializarea muncii
Departamentalizare
Formalizare
Lan de comand
Interval de control
Centralizare i descentralizare
Robbins & Judge (2013)
1. Specializarea muncii
Msura n care sarcinile sunt mprite i grupate n posturi distincte (p. 481) (ex: Specialist
de RP)
2. Departamentalizarea
Maniera n care posturile sunt grupate mpreun (funcie/ produs/ arie geografic/ proces /client) (p.
482
Robbins & Judge (2013)
3. Formalizare
Masura in care posturile sunt standardizate
Un nivel ridicat de standardizare presupune mai putin control privind realizarea sarcinilor si
un numar mai mare de proceduri si regulamente de urmat (p. 484)
4.Lanul de comand:
Linia continu de autoritate care pornete de la vrful spre baza organizaiei i
stabilete cine raporteaz cui
5. Intervalul de control:
Numrul de angajai care pot fi condui n mod eficient
6. Centralizare/ descentralizare (p. 488)
Msura n care autoritatea decizional este concentrat ntr-un singur punct al organizaiei sau
este distribuit n cadrul organizaiei.
Design organizaional (Daft, 2013)
Dimensiuni fundamentale Dimensiuni situaionale
Formalizare Mrime
Specializare Tehnologie
Ierarhia autoritii Mediu
Raie de personal Obiective i strategie
Centralizare si Cultur org. descentralizare
Design mecanicist (Daft, 2013)
Standarde si reguli formale extrem de stricte, o delimitare clara a autoritatii
Elemente fundamentale: structura centralizata, sarcini specializate, regulamente extrem de numeroase
si proceduri formale, comunicare verticala, ierarhie stricta a autoritatii
Elemente de contingenta: marime ridicata, strategie axata pe eficienta, mediu stabil, cultura rigida
Design organic (Daft, 2013)
flexibilitate, adaptabilitate
Elemente fundamentale: structur descentralizat, atribuii obinute prin mputernicire, puine
reguli, organizare informal, comunicare orizontal, munc n echip
Elemente de contingen: mrime redus, strategie bazat pe inovaie, mediu turbulent, cultura de tip
familie

3. Personal (Mintzberg apud Daft, 2013)

personal tehnic, top management, middle management, manageri de linie, linie de executie, personal
administrativ
4. Cultura organizational
Cine suntem i cum facem lucrurile in organizaie?
Ofer identitate organizaiei i angajailor.
Latura vizibil:
Poveti/ Eroi
Limbaj
Reguli i politici
Structuri fizice
Ritualuri (Casual Friday)
Ceremonii (premierea angajatului anului)

Latura invizibil:
Valori
Norme
Convingeri i asumpii
Modele mentale
La baza culturii organizaionale se afl:
Valori: principii adnc nrdcinate ale unei organizaii care sunt n mare parte invizibile.
Practici: comportamente observabile care reflect valorile oganizaiei.
Eficacitate: msura n care o organizaie i atinge obiectivele
Eficien: cantitatea de resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor
Peters i Waterman (apud Zlate, 2008): n cutarea excelenei
Secretele companiilor de succes americane;
Ce este necesar pentru a atinge performana?
A da prioritate aciunilor
A asculta clientul
Autonomie i spirit ntreprinztor
Motivarea personalului
Promovarea valorilor mprtite
Constan n aciuni
Structur simpl i lejer
Managementul organizatiilor
Cum sunt organizatiile conduse:
MO i procesul de management
Funciile managementului (Robbinson & Judge, 2013):
Planificare
Organizare
Conducere
Control
Resurse:
Financiare
Materiale
Informationale
Umane
Planificare
Determinarea viitorului dezirabil al unei organizaii i cele mai bune mijloace pentru a l
atinge.
Definirea scopurilor organizationale, dezvoltarea unei strategii si stabilirea pasilor necesare
pentru a implementa strategia (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Organizare
Identificarea sarcinilor care trebuie indeplinite, a responsabililor cu indeplinirea acestora, a
manierei in care sarcinile sunt grupate, lanului de raportare i a modului in care deciziile sunt
luate (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Conducere
Direcionare si coordonare a oamenilor din aria de influen.
Orientarea eforturilor angajailor, motivarea acestora, rezolvarea conflictelor i selectarea
celor mai eficiente canale de comunicare (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Control
Monitorizarea i corectarea aciunilor unei organizaii i a membrilor si pentru ne asigura ca
activitile sunt realizate n direcia stabilit (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Abiliti manageriale (Robbins i Judge, 2013, p. 8).
Tehnice
Abiliti necesare pentru a realiza sarcini specifice n cadrul organizaiei.
Interpersonale
Abiliti utilizate pentru a comunica cu, nelege i motiva indivizii i grupurile.
Conceptuale
Abiliti utilizate n gndirea abstract.
De diagnoz
Abiliti necesare pentru a nelege relaiile cauz efect i pentru a oferi soluii optime
problemelor.
La nivel de top management sunt importante abilitaile conceptuale i diagnoz, la nivelul
managerilor de prim linie abilitile tehnice si interpersonale.
Griffin i Moorhead (2012); Robbins i Judge (2013, p. 7)
Interpersonal
Reprezentat Rol simbolic; realizeaz activiti de rutin, de natur legal sau social (ex: reprezint
organizaia la un eveniment)
Lider Orienteaz eforturile angajailor i i motiveaz (ex: ncurajeaz angajaii s creasc
productivitatea)
Legtur Stabilete i menine o reea de contacte externe care ofer informaii sau sprijin
Informaional
Monitor Este receptorul extrem de multor informaii; nucleu care centralizeaz informaiile interne
i externe.
Diseminator Transmite informaii primite din exteriorul/ interiorul organizaiei ctre membrii
acesteia
Purttor de cuvnt Transmite informaii n exterior privind planurile, politicile, programele,
rezultatele organizaiei

Luare a deciziilor
Antreprenor Caut oportuniti n interiorul i exteriorul organizaiei i iniiaz proiecte pentru a
sprijini schimbarea
Manager al conflictelor Rezolv conflicte; Iniiaz aciuni cu rol corector atunci cnd organizaia se
confrunt cu probleme neateptate
Distribuitor de resurse Ia sau aprob decizii organizaionale importante (ex: aloc bugete)
Negociator Reprezint organizaia n momentul negocierilor importante.
Activiti manageriale (Robbins i Judge, 2013, p. 8)
Luthans: activitile desfurate de manageri i efectele din perspectiva eficienei manageriale.
4 tipuri de activiti:
Management tradiional (luarea deciziilor, planificare i control)
Comunicare (schimb de informaii de privind aspecte operaionale)
 Managementul Resurselor Umane (motivarea angajailor, activiti legate de
managementul personalului, training, managementul conflictelor)
Networking (interaciunea cu ceilali membrii ai organizaiei, stabilirea de relaii i
implicarea n relaiile politice din companie).
Manageri obinuii
Cea mai important activitate: managementul tradiional (32%); apoi urmeaz, n ordine,
comunicarea (29%), managementul resurselor umane (20%) i networking-ul (19%).
Manageri de succes (promovare rapid)
Cea mai important activitate: networking (48%); apoi urmeaz, n ordine, comunicarea
(28%), managementul tradiional (13%) , managementul resurselor umane (11%).
Manageri eficieni (obin rezultate, iar angajaii sunt mulumiti)
Cea mai important activitate: comunicarea (44%); apoi urmeaz, n ordine, managementul
resurselor umane (26%), managementul tradiional (19%) i networking (11%).

Provocri pentru management n secolul XXI

Schimbri dramatice (Robbins i Judge, 2013, p. 15):
fora de munc mbtrnete
organizaiile devin melting-pot-uri culturale
recesiune economic->procesele de restructurare sau de reducere de personal devin o
constant
din ce n ce mai multe companii utilizeaz for de munc temporar
angajamentul organizaional se diminueaz
competiia global foreaz angajaii s devin flexibili i s fac fa schimbrilor
A gestiona presiunile economice (Robbins i Judge, 2013, pp. 15-16)
Ne-am confruntat cu o criz economic global> restructurri i reduceri de personal.
n continuare, frecvena restructurrilor este ridicat, iar bugetele de care dispun organizaiile sunt
reduse.
n perioad de cretere economic, diferena ntre un management ineficient sau eficient se
reflect n a obine profit sau foarte mult profit.
n perioad de criz, n dispariia sau supravieuirea organizaiilor.
Accent pe strategii de motivare non-financiar, de cretere a angajamentului organizaional i
a reteniei;
Devine important reducerea stresului (generat de munca peste program, volumul ridicat de
munc, conflictul munc-familie, dar i de lipsa de autonomie, relaiile dificile de la locul de
munc etc).
A gestiona globalizarea (Robbins i Judge, 2013, pp. 16-17)
Organizaiile nu mai sunt obligate s i desfoare activitatea n cadrul granielor naionale-> lumea a
devenit un sat global
McDonalds isi vinde produsele n ntreaga lume, Mercedes i BMW produc mainile n Africa de
Sud etc.
Gestionarea diferenelor culturale
Adaptarea la relocri internaionale (ex: manageri expai)
Mutarea operaiunilor n ri cu for de munc ieftin (Robbins i Judge, 2013)
Dimensiuni culturale: Geert Hofstede
(Iacob i Cismaru, 2012)
Distana fa de putere: gradul n care cei mai puin puternici membri ai unei societi accept i se
ateapt ca puterea s fie distribuit inegal; maniera n care societile gestioneaz inegalitile dintre
oameni.
rile cu o distan fa de putere sczut caut s egalizeze distribuia puterii i s solicite
justificare pentru inegalitatea n care se exercit puterea
Individualismul colectivismul: msura n care o cultur ncurajeaz independena i libertatea
individului fa de grupul cruia i aparine.
n culturi individualiste, persoana trebuie sa aiba grija de sine si de familia sa, iar succesul
este determinat de eforturile individuale; in culturile colectiviste, individul face parte din
grupuri largi care il protejeaza si ii asigura succesul in schimbul loialitatii.
Masculinitatea feminitatea: preferina pentru competitivitate i promovare n detrimentul
cooperrii i armoniei sau invers
intr-o cultura cu un nivel ridicat de masculinitate sunt valorizate competitia si succesul, in
schimb ce intr-o cultura cu nivel ridicat de femininate sunt valorizate orientarea catre semeni
si calitatea vietii
Evitarea incertitudinii: uurina cu care ara face fa la nou i i asum riscuri;
nivel ridicat de incertitudine: masura in care o natiune de simte amentintata de schimbari
neprevazute si le evita sau considera ca nu poate face fata cu usurinta
Managementul diversitii forei de munc (Robbins i Judge, 2013, p.18 )
Adaptarea la angajai care sunt diferii
Fora de munc alctuit n prezent din brbai i femei, grupuri rasiale i etnice, angajai cu o
varietate de abiliti fizice i psihologice, cu diferene de vrst etc.
SUA:
1950 - 29.6 % din fora de munc era alctuit din femei; 2008- 46.5 %.
Grupul ocupaional alctuit din angajai cu vrste > 55 de ani reprezinta 20% n 2014
Cum transformam diferentele dintre grupuri n avantaj competitiv?
Care sunt prescriptiile legale privind angajarea, promovarea sau concedierea?
Cum asiguram echitatea?
Discriminare pozitiva?
Efectul peretelui de sticl (glass ceiling)
Reprezentare sczut a femeilor n funcii de conducere (Eagaly i Karau, 2002 apud Landy i Conte,
2010)
femeile reprezint 0.4% CEO companii Fortune 500
mbuntirea orientrii spre client (Robbinson i Judge, 2013, p. 19)
Majoritatea angajailor din rile dezvoltate i desfoar activitatea n domeniul serviciilor.
80% SUA, 73% Australia, 68% Germania, 65% Japonia.
Necesitatea dezvoltrii unor culturi organizaionale orientate spre client (client responsive)
(Robbinson i Judge, 2013, p. 19)
Dezvoltarea angajailor
Dezvoltarea angajailor
Universitile pregtesc studeni pentru posturi care nc nu exist.
Seturile de KSA (Knowledge, Skills, Personal Attributes) necesare pentru a face cu succes
provocrilor profesionale se modific n permanen-> nvare continu
Future work skills 2020 (Institute for the Future - University of Phoenix Research Institute)
Distincie
Abiliti specifice postului: necesare desfurarii cu succes a activitilor profesionale circumscrise
postului deinut.
Ex: specialist RP: redactare de comunicate de pres, media relations, organizare de
evenimente etc.
Cum se dezvolt: redesign-ul sau mbogirea postului, training (on the job sau off the job),
cursuri de specializare etc.
Abiliti transversale: care sunt aplicabile unei categorii extrem de largi de posturi
leadership, lucru n echip, rezolvare a problemelor, comunicare asertive.
6. Stimularea inovrii i schimbrii (Robbins i Judge, 2013, p. 20)
 De ce au implementat General Electric sau Boeing restructurri organizaionale, reducnd
numrul de posturi n vederea diminurii costurilor?
Organizaiile trebuie s stimuleze permanent schimbarea i inovarea pentru a nu disprea de
pe pia
Ex: Amazon.com vs. librrii/ magazine locale
Accent pe dezvoltarea creativitii i adaptrii angajailor la schimbare.
7. Acceptarea caracterului temporar (Robbins i Judge, 2013, p. 20):
n trecut, organizaiile ofereau securitate i continuitate a locului de munc.
n prezent, se impun echipele temporare de munc, rotaia constant n post, externalizarea resurselor
umane.
8. Munca virtual (Robbins i Judge, 2013, pp. 20-21)
Organizaiile de tip reea i echipe virtuale
permit comunicarea i colaborarea membrilor prin intermediul noilor tehnologii de comunicare (sli
de edine cu sistem videoconferin, platforme online, Skype etc) indiferent de mrimea distanelor
geografice.
Cum conducem echipe delocalizate, asigurm motivarea membrilor, coeziunea i facilitm procesul
colectiv de luare a deciziilor?
Telecommuting
munca de acas sau dintr-un alt spaiu care nu aparine locului de munc.
Echilibrul munc-via privat (Robbins i Judge, 2013, pp. 21-22):
n 1960/ 1970, un angajat avea un program de munc care presupunea lucrul a 8-9 ore de Luni pn
Vineri.
n prezent, majoritatea angajailor consider c grania dintre timpul de munc i cel personal a
devenit neclar.
Organizaii multinaionale-munca se desfoara indiferent de fusul orar
Noi tehnologii de comunicare-conectare permanent
Cupluri n care ambii parteneri au o carier
Familii monoparentale
Echilibrul munc-via privat reprezint prioritatea angajailor (este mai important chiar ca
securitatea locului de munc)
Solicit flexibilitate (telecommuting, program flexibil), suport i beneficii organizaionale
(gradini n cadrul companiei, o sum lunar disponibil pentru ngrijirea copiilor/
persoanelor n vrst) tranziia spre o cultur suportiv-familial
Organizaiile care nu asigur echilibul munc-familie nu vor reui s pastreze cei mai buni i
motivai angajai

Angajaii care sunt mulumii de slujbele lor tind s obin un nivel mai ridicat de performan.
Inteligena emoional prezice performana la locul de munc, indiferent de profesie.
Cu ct un angajat este mai plictisit, cu att nivelul de stres este mai ridicat.
Creterea salariului creste nivelul de motivaie intrinsec.
Feedback-ul negativ este asociat cu scderea angajamentului organizaional.
Atractivitatea fizic poate determina succesul n carier.
Cu ct numrul membrilor dintr-un grup este mai mare, cu att calitatea deciziilor luate este mai
ridicat.
Brainstorming-ul individual, n prezena celorlai, este mai eficient n generarea de idei creative
(Paulus i Dzindolet, 1993).
Brainstorming-ul colectiv: n generarea de soluii.
Munca neprovocatoare este mai predictiv pentru reacii de stres dect suprancrcarea cu sarcini
(Deeker i Borgen, 1993 apud Vercellino, 2008).
Nu exist diferene de gen legate de experimentarea intensitii conflictului munc-familie (Byron,
2005)
A fi lider presupune deinerea unor competene, dar este i determinat genetic (gena rs4950: gena
leaderilor) (De Neve, Mikhaylov, Dawes, Christakis i Fowler, 2013)
Suprageneralizare: experiena personal dintr-o organizaie este identic cu experiena altora
oamenii sunt oameni peste tot
tiina de popularizare: avnt puternic al crilor i articolelor de management
Atinge Maiestria n Leadership, Secretul Succesului la Birou, Manager de un minut.
succesul lor: idei supersimplificate, imprecise; nu furnizeaz ceea ce este adevrat, ci ceea ce
cititorul crede c este adevrat.
Suprageneralizare: experiena personal dintr-o organizaie este identic cu experiena altora
oamenii sunt oameni peste tot
tiina de popularizare: avnt puternic al crilor i articolelor de management
Atinge Maiestria n Leadership, Secretul Succesului la Birou, Manager de un minut.
succesul lor: idei supersimplificate, imprecise; nu furnizeaz ceea ce este adevrat, ci ceea ce
cititorul crede c este adevrat.
Obiectivele oricarei tiine (Malim, Birch, Wadeley, 1999):
Descriere
Ce competene deine un lider de succes?
ntelegere
Care este specificul muncii emotionale?
Predicie
Care sunt factorii care prezic stresul ocupaional?
Control
Cum putem menine nivelul de fluctuaie de personal constant?
Cercetarea n aria industrial-organizaional (Spector, 2008)
Scop de cercetare:
Rezolvarea unei probleme organizationale (care sunt cauzele fluctuatiei de personal?)
Rspuns la o ntrebare tiinific (oferirea de flexibilitate creste satisfactia in munca?)
Explorare a unor fenomene organizaionale (cauze; efecte; mod de manifestare) (de ce se
implica angajatii in comportamente contraproductive?)
Testare a teoriei (modelul Solicitari-Resurse ale Postului si Burnout-ul)
Concepte cheie:
Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).
Esantion/ lot (vs. populatie)
Cadru de cercetare (teren vs. laborator)
Generalizare a rezultatelor
Control
Randomizare
Scop de cercetare:
Rezolvarea unei probleme organizationale (care sunt cauzele fluctuatiei de personal?)
Rspuns la o ntrebare tiinific (oferirea de flexibilitate creste satisfactia in munca?)
Explorare a unor fenomene organizaionale (cauze; efecte; mod de manifestare) (de ce se
implica angajatii in comportamente contraproductive?)
Testare a teoriei (modelul Solicitari-Resurse ale Postului si Burnout-ul)
Concepte cheie:
Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).
Esantion/ lot (vs. populatie)
Cadru de cercetare (teren vs. laborator)
Generalizare a rezultatelor
Control
Randomizare
Comportamente contraproductive: set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt
intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor
organizaionali clieni, colegi i supervizori (Spector i Fox, 2005 apud Sulea, 2008).
Procesul de cercetare
Pasul 1: Adreseaz o ntrebare
Pasul 2: Genereaz ipoteze
Pasul 3: Elaboreaz design-ul studiului
Pasul 4: Colecteaz datele
Pasul 5: Analizeaz datele (descriptiv
Pasul 6: Interpreteaz i comunic rezultatele
Pasul 1
Exemple:
Ce determin absenteismul angajailor?
Au femeile i brbaii stiluri diferite de conducere?
Care sunt factorii care conduc la un nivel ridicat de satisfacie n munc?
Scop
Identificarea unei soluii la o provocare practic (cercetare aplicat)
Identificarea unor principii generale, testare a teoriei etc (cercetare fundamental)
Pasul 2
Operaionalizarea ntrebrilor (asigurarea caracterului testabil)
Identificarea variabilelor relevante
Specificarea naturii relaiei dintre variabile
Ex: cu ct nivelul de stres este mai ridicat, cu att nivelul de absenteism al angajailor este mai nalt.
Variabila
Orice condiie sau caracteristic ce difer n funcie de angajai sau situaiile de munc.
Inteligena
Performana
Salariul
Autonomia
Stilul de conducere
Nivelul de stres experimentat

Pasul 3
Design: structura unui studiu tiinific (Spector, 2008)
1. Cantitativ vs. Calitativ
2. Laborator vs. Teren
3. Experimental vs. Non-experimental
Orice cercetare ajunge n cele din urm la o baz calitativ
(Donald Campbell)
vs.
Nu exist de fapt date calitative. n ultim instan totul este ori 1 ori 0 (Fred Kerlinger)
Calitativ
Scopul este o descriere complet, detaliat.
Cercettorii nu cunosc dinainte dect orientativ ce caut, deseori exploreaz.
Designul de cercetare se dezvolt i se modific n timp ce studiul se desfoara.
Cercettorul nsui este instrumentul de culegere a datelor.
Scopul este contextualizarea, interpretarea, nelegerea punctelor de vedere exprimate de cei implicai.
Cercettorul este implicat, empatic, ncrcat de valori.
Cantitativ
Scopul este acela de a clasifica, de a numra, de a construi modele statistice.
Cercettorii tiu cu exactitate dinainte de caut i formuleaz ipoteze explicite despre respectivul
lucru.
Designul de cercetare este stabilit dinainte i urmat cu rigurozitate.
Cercettorul se consider pe sine subiectiv i utilizeaz instrumente obiective (chestionare, aparatur
etc)
Datele se concretizeaz n numere.
Scopul este generalizarea, predicia i explicaia cauzal.
Cercettorul este detaat, imparial, obiectiv i liber de valori.
Design de cercetare
Design: structura unui studiu tiinific (Spector, 2008)
Experiment (determina condiiile de munc productivitatea?)
Cvasi-experiment (care este relaia dintre utilizarea abilitilor de networking i promovarea
managerilor?)
Design tip sondaj (survey)
Cross-sectional (aici i acum) (un nivel ridicat de stres este asociat cu un nivel sczut al
performanei?)
Longitudinal (n timp; determinare) (determin stresul experimentat n prezent intenia
viitoare de a prsi organizaia?)
Design observaional (ce activiti desfoar managerii de succes?)
Studiu calitativ (cum este experimentat pierderea locului de munc de ctre angajatii in varsta?)
Pasul 4
Metode
Anchet pe baz de interviu
Anchet pe baz de chestionar
Observaie
Experiment
- Teste
- Analiza documentelor

Pasul 5
Cercetarile organizaionale se bazeaz pe metode statistice avansate
Statistica: descriptiv vs. inferenial
Descriptiv (rolul sau este de a descrie variabilele-medie, mediana, analiza procentuala etc)
Indicatori ai tendinei centrale
Medie, Median i Modul
Indicatori ai variabilitii
Varian i abatere standard
Indicatori ai formei distribuiei
Statistica inferenial (Spector, 2008)
Stabilirea de inferene/ concluzii privind relaiile dintre variabile
Prag de semnificaie statistic, bazat pe probabilitate; .05 prag de semnificatie prin convenie
Meta-analiza
Cumularea rezultatelor obtinute in cadrul mai multor studii
Pasul 6
La nivel tiinific: conferine, articole n reviste de specialitate
La nivel aplicativ: rapoarte, white papers etc
Experimentul
Cercetatorul izoleaza i modifica in mod intentionat un factor ( variabil independent)
astfel incat sa poata observa si masura efectul acestuia asupra unui alt factor (variabil
dependent)
n conditiile n care se controleaz influenele venite din partea altor variabile exterioare
(variabile ascunse/mascate/camuflate), care pot modifica rezultatele.
Elemente cheie-variabila independent (VI)/ variabila dependent (VD)
-grup experimental/grup de control.
relatie cauzala: VI-> VD
efectul stilului de conducere asupra nivelului de angajament organizaional (VI-?; VD-?).
Perioada interbelic;
n anul 1924, n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice.
George Elton Mayo i Fritz Roethlisberger
Examineaz relaia dintre condiiile de munc i cele de productivitate.
n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficiena
muncii.
Nivel ridicat, nivel normal, nivel scazut de iluminare-nivelul de productivitate ramane
constant.
n a doua etapa, un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu
exactitate:
condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i
productivitatea fiecrei lucrtoare.
manipulate:
numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea
unui prnz etc -> cretere substanial a productivitii muncii
Revenirea la condiiile iniiale de lucru -> productivitatea s-a meninut nalt.
Muncitoarele stiu ca sunt observate (prezena experimentatorilor= variabila mascat):
o problem uman necesit o rezolvare uman; (se introduce o noua orientare n managementul
organizaiilor-orientarea spre oameni)
ca aspect metodologic: efectul Hawthorne
(consecinele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile
introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat/
cercetatorii si-au propus, dar nu au reusit, s realizeze un experiment controlat)
Tipuri de experiment
Experiment de laborator: montat ntr-un mediu ale crui caracteristici sunt strict controlate
(experimentul Hawthorne).
Experimentul de teren
Oferirea unui model din partea liderului determin creterea frecvenei de
comportamente civice?
Experimentul natural: montat in mediul natural al participantilor,
modificarile VI nu sunt controlate de experimentator, avnd o dinamica fireasc.
Influeneaz aranjamentul spaiului de lucru performana?
Cei care lucreaz n birouri open-office vor avea un randament mai
ridicat n comparaie cu cei care lucreaz n birouri tradiionale?
Motivare extrinseca performanta
Problema lumnrii: trebuie ataat o lumnare de un perete utiliznd o cutie de chibrituri i
pioneze.
 Dou grupuri ncearc s rezolve problema-primului i se comunic faptul c este cronometrat n
procesul de rezolvare a problemei, iar celui de-al doilea faptul c va fi remunerat dac obine o
performan inclus n primele 25%.
Cel de-al doilea grup (cruia i se ofer bani) are o performan cu 3 minute mai slab prin
comparaie cu primul grup (care este doar cronometrat)
Creterea salariului i bonusurile conduc la performan ridicat doar dac sarcina este rutinier,
presupunnd abiliti mecanice.
Dac sarcina presupune abiliti cognitive, decizionale, sau un nivel ridicat de creativitate,
creterea salariului nu va conduce la un nivel ridicat de performan.
Ca supervizori, trebuie s ne asigurm c angajaii sunt pltii corect, corespunztor cu efortul
depus; nu este util s utilizm salariul i stimulentele financiare ca prim strategie de motivare.
Pentru a motiva angajaii, managerii trebuie s proiecteze posturi caracterizate prin:
Autonomie-se satisface nevoia angajatului de a i gestiona propria activitate.
Miestrie-stimuleaza diversificarea abilitatilor.
Scop-stimuleaza dorina angajatilor de a realiza o activitate semnificativ.
Avantaje
Control ridicat:
Izolez una mai sau multe din variabilele investigate si modific valorile lor.
Relatie de cauzalitate (VI->VD):
modific sistematic o variabila si inregistrez efectul pe care aceasta l are asupra unei alte
variabile
Obiectivitate ridicata
Replicabilitatea
poate fi replicat si de catre alti cercetatori, in vederea verificarii fidelitatii rezultatelor.
Dezavantaje
Dezumanizarea
depersonalizeaza si dezumanizeaza (subiect vs. persoana/individ; in prezent se
utilizeaza termenul de participant).
viziune mecanicista (Heather, 1976):

experimentatorii i trateaza pe oameni ca fiind un fel de masinarii neajutorate ce

reactioneaza doar in contextul in care sunt stimuli sunt aplicati.
Validitate ecologica relativ scazut
putem extrapola rezultatele obtinute in laborator n contextul vieii reale?
Distorsionarea comportamentului participanilor
(dezirabilitate social & percepia asupra situaiei experimentale i a rolului pe care l au de jucat).
Sesizarea demand characteristics (caracteristicilor sarcinii) (Orne, 1962); participantii
pot intui tema experimentului, ipotezele testate, cerintele situatiei experimentale i
modela comportamentul in functie de acestea.
Contracarare: metoda single blind - le sunt comunicate doar aspecte principale privind
scopul cercetarii, ipotezele etc, restul informatiilor fiind furnizate doar dupa colectarea
datelor.
Profetiile auto-mplinite i efectul experimentatorului (Rosenthal, 1966).
Contracarare: double blind- obiectivele experimentului, ipotezele, nu sunt comunicate
nici participanilor i nici persoanelor care comunica instructajul i care au contact direct
cu acestia.
Risc de eantionare neobiectiv i posibilitate redus de generalizare a rezultatelor.
 Eantioane reduse ca marime, insuficiente numeric pentru generalizarea rezultatelor.
Adesea lotul de participani nu este reprezentativ pentru populaie.
Multe din studii/experimente au la baza voluntariatul (Ora, 1965); profil specific al celui
ce se ofera voluntar.
Observatia
Atunci cand avem n vedere descrierea i observarea unui comportament bine definit, a
modului n care un proces se desfasoara etc.
Se poate utiliza atunci cand intervenia experimental asupra variabilei independente este
indezirabil sau imposibil de aplicat
experimente care ridic probleme etice sau incapacitatea de a desfura un experiment n
cadrul unei organizaii.
Furnizeaz date pe baza crora se pot elabora ipoteze, testate apoi prin alte metode de cercetare.
Control si obiectivitate scazute.
Care sunt activitile desfurate de manageri pe parcursul unei zile?
Mintzberg (apud Johns, 1998) petrece cte o sptmn mpreun cu cinci directori (dou
companii, un spital, o coal i o firm de consultan)
n ce msur planific/ organizeaz/ controleaz/ conduc?
n realitate: ntr-o zi examinau 36 de materiale primite prin coresponden, se angajau n cinci
convorbiri telefonice, participau la opt edine i realizau un tur al ntreprinderii.
Tipuri de observatie
Observaia controlat: n context de laborator
atitudinea fa de colegi n contextul modificrilor condiiilor de mediu.
Observatia natural/ direct: participanii studiai n mediul natural
care sunt stilurile de comunicare utilizate n sedinele de top management?
Observatia participativ: variant a observaiei naturale; cercetatorii se integreaz i fac
parte din grupul inut sub observaie.
Festinger i colab. (1957): disonan cognitiv (When prophecy fails)
Planeta Clarion: devin membri ai unui grup de fanatici religiosi.

Avantaje
Puine sanse s fie afectat de dezumanizare.
Studiile de tip observaional tind s fie ntr-o masura mai mare holistice i mai puin
reducioniste.
Situaia n care se afla participanii i comportamentul sunt vizate n totalitate, nu pe segmente
izolate.
Poate furniza ipoteze pentru cercetari mai ample (extrem de importanta in etapele preliminare ale
studiilor de sintez).
Limite
Distorsiunea datelor:
datorate participanilor: pot fi constieni de faptul c sunt observai (dezirabilitatea
sociala, adoptarea comportamentului corect)
datorate observatorului: gradul ridicat de subiectivitate (selectivitatea perceptiv,
atitudinile i valorile observatorului; antrenamentul deficitar pentru observaie;
proiectarea deficitar a grilei de observaie).
Esantionare neobiectiv i neprezentativ:
n genere nu se realizeaza pe eantioane mari i reprezentative, foarte dificil de extins
concluziile.
 Fidelitate scazuta:
influenat de contextul observaiei, de starea subiectului, de subiectivitatea
observatorului etc.
Nu se pot stabili legaturi cauzale
Ancheta
ofer cercetatorului explicaii cu privire la opiniile, mentalitile, interesele, strile de moment,
obinuinele, atitudinile celor investigai.
Avantaje:
Extinderea ariei de studiu; ofer cercettorilor posibilitatea de a obine relativ usor date
despre o populaie mare.
Timp relativ scurt; recoltarea unor date bogate;
Prelucrare rapid; analiza predominant cantitativ a datelor.
Hill i colaboratorii si (1998 apud Dagot, 2007) realizeaz o anchet n rndul angajailor IBM.
Cu toate c n mare sunt mulumii de beneficiile de flexibilitate, care asigura echilibrul
munc-familie,
Cei care lucreaz de acas raporteaz
un numr mai ridicat de ore petrecut muncind,
relaii cu colegii mai puin satisfctoare.
Dezavantaje
Proiectarea chestionarului/ grilei de interviu
chestionar:
prea putine intrebri deschise- daca este prea structurat poate reflecta
perspectivele celui care l construieste;

prea multe ntrebri deschise-prea mult subiectivitate din partea respondenilor.

Dificultatea de a rspunde sincer i obiectiv.
Distorsionarea adevrului etc.
Metoda psihometrica
Teste, n practica adesea utilizate scale.
Un test psihologic porneste de la o definiie operaional a unui construct (un comportament, o
deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunotine/realizri)
presupune un set de proceduri standard sau operaii de msurare a acestuia (Landy,
1985 apud Iliescu, 2010).
Fiecare item de test poate fi considerat ca o secven a comportamentului individului.
Se pot emite predicii privind comportamentul indivizilor
selectie profesionala, adaptare in contexte de lucru, abiliti de leadership,
performan.
V rugm s ncercuii pentru fiecare ntrebare numrul care reflect cel mai bine prerea
dumneavoastr (1-dezacord puternic > 6-acord puternic)
Consider c sunt pltit corect pentru munca pe care o fac.
Sunt ntr-adevr prea puine anse de promovare pentru postul meu de munc.
Superiorul meu este competent n munca pe care o depune.
Nu sunt multumit cu beneficiile pe care le obin.
Cnd m descurc bine ntr-o sarcin de munc sunt apreciat aa cum trebuie.

Exemplu inteligenta emotionala

2 perspective:
 A) Accent pe inteligena -> test de aptitudini (cu rspunsuri corecte sau greite): MSCEIT (Meyer
i Salovey, 1990)
ct de bine ndeplinesc oamenii sarcini i rezolv probleme emoionale.
4 ramuri:
Perceperea emoiilor: aptitudinea unei persoane de a percepe propriile emoii i pe ale celorlali,
precum i emoiile exprimate de obiecte, art, povestiri, muzic i ali stimuli;
Facilitarea gndirii: aptitudinea de a genera, utiliza i simi emoia, ca necesitate de a comunica
tririle sau de a le utiliza n alte procese cognitive.
nelegerea emoiilor: aptitudinea de a nelege informaiile emoionale, de a nelege cum se
combin emoiile i cum se dezvolt prin schimbrile relaionale i de a aprecia astfel de
semnificaii emoionale.
Gestionarea emoiilor: reprezint aptitudinea de a fi deschis la triri i de a le modula n raport
cu propria persoan si cu alii, cu scopul de a susine nelegerea i dezvoltarea personal.
B) EQ-i (Baron): Trasatur (socio-emoionala)
5 meta-factori:
metafactorul intrapersonal
constiinta de sine i expresia de sine
aptitudinea unei persoane de a fi contient de propriile emoii si de propria persoana n
general,
de a-si ntelege propriile puncte tari si puncte slabe,
de a-si exprima sentimentele si pe sine ntr-o maniera non- distructiva.
metafactorul interpersonal
constiinta, deprinderile si interactiunea sociale
aptitudinea unei persoane de a fi constienta de sentimentele, grijile i nevoile celorlalti,
de a fi capabila sa initieze si ntretina relatii de cooperare, constructive si reciproc
satisfacatoare.
metafactorul managementului stresului
gestionarea i controlul emotional
aptitudinea unei persoane de a gestiona emotiile astfel nct acestea sa lucreze n
avantajul, si nu contra sa.
metafactorul adaptabilitate
managementul schimbarii
adaptarea att la schimbarile personale si interpersonale, ct si la schimbarile mediului
imediat.
metafactorul stare generala
automotivare si la aptitudinea unei persoane de a se bucura de propria persoana, de
ceilalti si de viata n general,
modul n care si influenteaza viziunea generala asupra vietii si sentimentul general de
multumire.
Proprietati psihometrice
Validitatea:
masoar testul ceea ce i propune s msoare?; putem s utilizam testul pentru luarea
unor decizii corecte?
ex: chestionare de motivatie care masoara satisfactia n munca.
Fidelitate
gradul n care scorurile testului sunt consistente sau repetabile; nu sunt afectate de erori
de msurare.
 Standardizare:
Asigurarea unor conditii egale pentru toti subiectii supusi testrii
etalonarea stabilirea unui etalon, a unei uniti de msur a rezultatelor obinute pentru
a se cunoate valoarea lor.
Aspecte etice
Principiul general: Do No Harm.
n consultan, dilema etic: Interesul angajatilor vs. interesul organizaiei.
Standarde:
American Psychological Association
Academy of Management
Protejarea integritii i a strii de bine a participanilor la cercetare.
Consimmnt informat.
Confidenialitatea datelor (i asigurarea anonimatului).
Confidentialitate si anonimat
Comunicarea datelor personale i a elementelor de identificare ale participantilor este interzisa.
Raportarea datelor este non-individuala; in cazuri speciale, revelarea identitii facut cu mare
atenie:
Nu: o persoana de 30 de ani cu functie de conducere din departamentul de productie.
Exemple de buna practica
(1) Participarea la culegerea datelor (interviuri, sondaje etc) este voluntar;
(2) Numele participantului nu este cerut n chestionar;
(3) Nu sunt evaluai cu privire la identitate dect un numr limitat de indicatori demografici
Tips & tricks:
ne intereseaza n principal trei indicatori organizaionali - vechimea n organizaie, departamentul
din care face parte participantul i poziia n ierarhia organizaiei.
(4) Participanii se pot retrage din cercetare; pot sri peste itemii la care simt c nu doresc s
rspund;
(5) Rezultatele investigaiei sunt raportate doar ca statistici, niciodat n mod individual (nu se
calculeaza procente dac nu exist minim 100 de respondeni);
(6) n cazul metodei psihometrice, niciun rezultat care se bazeaz pe mai puin de 7-10
rspunsuri nu este raportat (!)
Leadership (Spector, 2008)
Nu exist o definiie comun acceptat
Presupune:
Influen sau putere social
Abilitatea de a controla i influena pe altii
Orientat ctre scopuri i obiective specifice
Putere sociala
French & Raven: Cinci tipuri de putere sau influen social
Informational sau de tip expert: Convingere prin intermediul expertizei
Angajaii trebuie s cread
Informaiile trebuie s fie importante pentru acetia
Referent: Dorin de identificare i atracie interpersonal
Legitim: Putere oferit de rolul formal (trebuie s fie acceptat)
Recompens: Recompensarea complianei

Coercitiv: Pedeaps (genereaz relaii proaste n raport cu subordonaii)

 Liderii: prezeni preponderent la baza organizaiei; rolul lor esenial fiind cel de influenare
uman direct, n cadrul echipelor de munc.
Managerii: gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai
acestora; sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei; managerii
mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere.
Conductorul: guverneaz misiunea organizaiei, relaiile dintre organizaie i mediul extern,
preedinte sau director general.
Managerul: planific, organizeaz, conduce si controleaz.
Liderul: orienteaz spre obiective, motiveaz, stimuleaz, inspir, ofer modele, monitorizeaz,
gestioneaz climatul socio-afectiv, dinamica i progresul echipei.
Watson (1983 apud Sntion i Iliescu, 2007): cei 7S
Manager (Hard S): Sistem, Structur, Strategie
Leader (Soft S): Stil, Staff echip de conducere, Skills (abiliti), Scopuri mprtite
Schriesheim & Kerr (1974 apud Sntion i Iliescu, 2007):
Leadershipul modalitate prin care managerul contribuie la eficiena organizaional;
Managerul are i responsabiliti extern orientate;
Leadershipul este un subset al comportamentului managerial
Modelul personal sau modelul trsturilor (nceputul sec. XX)
Sntion i Iliescu (2007, 2010):
conducerea este un act, un efect si un atribut al leaderului i doar ale lui
Leaderii sunt nscui, nu formai.
1.1. Teoria oamenilor mari
numai anumii oameni sunt nativ dotai cu caracteristici care i deosebesc de ceilali, pot
direciona i conduce grupuri i mase.
beneficiu: a facilitat abordarea tiinific a leaderului.
1.2. Teoria trsturilor
comportamentul leaderului i are originea n calitile personale ale sale.
important identificarea trsturilor eseniale n leadership i selecia (nu formarea)
leaderilor n funcie de acestea.
Bird (1940): din 20 de studii de 79 de trsturi, doar 4 s-au ntlnit n mai mult de 5
studii: extraversie, umor, inteligen, iniiativ.
Limite
Eroare nominal se confund persoana cu poziia;
Prea multe trsturi criteriu, care nu pot fi n fapt utilizate.
Trsturilor li s-a acordat greit statutul de condiii necesare i suficiente;
Modelul funcional (sfritul anilor 40)
(Sntion i Iliescu, 2007, 2010)
Analiza rolului leaderului, precum i funciile i responsabilitile conducerii;
Funciile vor avea o pondere diferit n situaii diferite i n concordan cu natura
grupului;
Modelul ia n considerare natura grupului ca ntreg i anumite particulariti psihologice
i psihosociale ale membrilor grupului care determin exercitarea unor funcii specifice;
Aptitudinile de leadership pot fi nvate i perfecionate; se concentreaz atenia asupra
dezvoltrii funciilor care duc la performane superioare
2.1. Teoria funciilor leaderilor (Krech, Crutchfield & Ballachey, 1962)
Conducerea rezid n funcii i nu ntr-o persoan particular total opus modelului trsturilor.
 Pentru nelegerea procesului conducerii este necesar analiza rolurilor leaderului, care deriv din
funciile i responsabilitile poziiei de conducere.
Funciile conducerii pot fi clasificate n dou mari categorii:
funciile executive: iniiativa structurrii, supravegherea produciei
funciile de meninere: consideraie, supravegherea angajailor.
2.2. Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973)
Exist un numr de zece roluri manageriale diferite, dar relaionate ntre ele: roluri
interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale;
Este o teorie cu potenial de operaionalizare;
Recunoate importana funciilor psihologice (interpersonale) ale conductorului;
2.3. Conducerea centrat pe aciune (Adair, 1973)
Susine c eficiena leaderului este dependent de maniera n care acesta satisface trei mari
categorii de trebuine existente ntr-un grup de munc: de sarcin, meninerea grupului i
individuale
Leaderul trebuie s acioneze adecvat i flexibil.
Natura oricrui rol de conducere este dubl: att cognitiv ct i centrat pe aciune: executive
mind procesele cognitive care afecteaz analiza informaiilor de ctre conductor i aciunea
pe baza lor.
3. Modelul categoriilor comportamentale i a stilurilor de conducere (anii 50)
Sntion i Iliescu (2007, 2010)
Influena anumitor comportamente ale leaderului asupra performanei grupului; conteaz
mai puin trsturile leaderului.
Strategia modelului:
oamenii n poziii de conducere sunt studiai prin observaie direct i prin chestionare cu
privire la comportamentele lor;
se evalueaz eficiena leaderului, n mod uzual n termenii productivitii de grup,
absenteismului, fluctuaiei personalului sau moralului. 3.1. Cercetrile efectuate la
Ohio State University
Examineaz comportamentele liderilor n vederea elaborrii instrumentelor de msur;
identifica dou dimensiuni ale conducerii:
Consideraia
Reprezint perspectiva relaiilor umane n conducere (respect, cldur, ncredere etc.)
Structura
Asociat cu eforturile pentru atingerea scopurilor organizaionale (definete rolurile,
iniiaz aciunile, organizeaz activitile de grup)
Orientarea spre structur corelat pozitiv cu satisfacia n echipe mari, dar negativ n
echipe mici/ invers pentru consideraie.
Chestionar: Leaders Behavior Description Questionnaire (LBDQ).
3.2. coala de la Michigan (Likert)
Obiectiv: studierea grupurilor nalt i slab productive, pentru identificarea unor indicatori
ai stilului optim de conducere.
Liderii grupurilor nalt productive sunt centrai pe angajai; liderii grupurilor slab
productive sunt centrai pe producie.
Dei asemntoare cu consideraia i structura, centrarea pe angajat vs. structur sunt
extreme ale unui continum.

 Likert: liderii eficieni (conduc la creterea moralului n grup, productivitate si reducerea
costurilor):
1. deleag autoritatea i resping supravegherea strict
2. interes pentru angajai ca indivizi
3. rezolvarea problemelor prin participarea subordonailor
4. standarde nalte de performan
Stilul autoritar-opresiv: variabila dominant este supunerea
Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominant este competena
Lider excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane
Stilul democrat-consultativ: variabil dominant este asociat relaiilor umane
Stilul democrat-participativ: variabil dominant este asociat ataamentului fa de
organizaie.
Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuiedecizie;
Laissez-faire: liderul nu se implic
Modele situationale si modelul contingent
Accentueaz importana situaiei n conducere
Nu exist cel mai bun stil de conducere, ci cel mai bine adaptat stil de conducere
4.1.Teoria contingent a eficienei liderului (Fiedler, 1967)
examineaz problema situaiei de grup, corelnd-o cu unele caracteristici personale ale
liderului.
n determinarea stilului de conducere intervin variabile precum: sarcina de lucru
(clar/ambigu), poziia de putere a liderului (slab/intens), relaia lider-
subordonat
Orientare spre relaii i spre sarcin; apartenena la una din cele dou categorii s-a stabilit
prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puin dorit coleg de munc ( Least
Preferred Co-worker Scale)
Cnd incertitudinea legat de sarcini este ridicat, poziia de putere sczut, relaia lider-
membru slab->un lider cu orientare catre sarcina va fi mai eficient.
Cand nivelurile sunt moderate-> orientare catre relatii.
4.2. Teoria situaional a conducerii (Hersey & Blanchard, 1993 apud Iacob i Cismaru,
2012)
vrsta grupului de lucru este variabila care trebuie s determine stilul de conducere eficient
membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin
(cadranul 1).
pe msur ce grupul se maturizeaz, liderul poate s adopte un stil echilibrat (orientare egal
spre sarcin i spre relaii cadranul 2).
n grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaii
pentru grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau
stilul cu scor sczut la ambele orientri
Modelul tranzactional al schimbului social
Conducerea este un schimb reciproc ntre leader i subordonai, fiecare d i primete ceva n schimb;
exist o influen reciproc.
5.1. Teoria conducerii tranzacionale (Hollander, 1978)
 conducerea este un proces care implic o tranzacie (two-way), liderii i membrii
interacioneaz
liderii satisfac nevoile membrilor (recompense, apreciere), n schimbul supunerii fa de norme
sau atingerii unor niveluri ateptate sau negociate ale performanelor n munc.

5. 2. Teoriile influenei mutuale

Herold (1977): conceptualizeaz conducerea ca o diad leader-subordonat, fiecare partener
influennd comportamentul i atitudinile celuilalt.
Graen, Liden & Hoel (1973, 1976, 1982): teoria legturii diadice verticale n conducere (teoria
schimbului leader-membru (LMX).
Liderii fac diferenieri cu privire la subordonaii legate de: competene i aptitudini, msura n
care prezint ncredere i motivaia pentru o responsabilitate mai mare.
Supervizorii trateaz angajaii diferit (in-group: n cercul apropiat al supervizorului, au parte de
un tratament privilegiat)
Competena subordonailor: un determinant important al aparteneei la grup
Modelul interactional
Pe primul plan este persoana i interaciunile generate de ea.

Un leader care prin comportamente specifice i interaciuni adecvate cu subordonaii inoveaz,

atinge performane excepionale mpreun cu ei.
6.1. Leadership-ul transformaional (Bass i Avolio, 1994)
Ce tip de leadership funcioneaz eficient n companiile contemporane?
Examinat de peste 20 de ani, nr. de studii este extrem de ridicat
Inspir subordonaii s treac peste necesitile personale n interesul unei cauze comune.
Ofer o viziune a viitorului i i ncurajeaz i pe ceilali s o mprteasc.
Succesul acestui tip de leadership este oferit nu numai de performan sau productivitate, ci i de
maniera n care va reui s i dezvolte angajaii pentru a deveni lideri eficieni (de ce nu, chiar
transformaionali)
Efectul de cascad
Componente
Influen idealizat: liderii devin un reper pentru ceilali prin angajamentul cu care lucreaz,
perseveren, disponibilitatea de a i asuma riscuri i dorina de a reui; adepii doresc s se
identifice cu el.
MLQ: Atribute idealizate-cldete ncredere/ Comportamente idealizate-acioneaz
cu integritate
Motivaie inspiraional: surs de inspiraie i energie, vizionari pentru cei din jur; au o
perspectiv optimist despre viitor, convingtoare i persuasiv, demonstreaz ncredere
sntoas n capacitatea lor i a echipei de a atinge obiectivele.
MLQ: Inspir pe ceilali
Stimulare intelectual: ajut pe ceilali s analizeze lucrurile din unghiuri noi, creative; angajaii
pun la ndoial convingerile, valorile i atitudinile fundamentate, uneori chiar i pe cele
promovate de lideri; nva s rezolve singuri probleme sau s anticipeze probleme viitoare.
MLQ: Stimuleaz gndirea inovativ
Apreciere individual: nelegerea i mprtirea preocuprilor i nevoilor de dezvoltare a
celorlali; sprijin creterea angajailor prin mentoring i coaching; construiesc o cultur
organizaional bazat pe evoluie i dezvoltare.
MLQ: Dezvolt oamenii
 Predictori/ care sunt antecedentele LT? (Bass i Riggio, 2006):
Personalitate:
extraversie, dominan, stim de sine i autoeficacitate, loc al controlului intern,
robustee
Inteligen social, emoional, inteligen practic (cunotine tacite)
IQ este un predictor slab (corelaii mici, r=.20).
De ce este important?
Crete angajamentul i satisfacia membrilor, att fa de lider, ct i organizaie
Creste implicarea in munca (vigoare, dedicare, absorbtie)
Membrii gestioneaz mai bine stresul ocupaional
Crete creativitatea angajailor i inovaia organizaional
Produse de calitate ridicat
Performan individual, de echip i organizaional (cifre de afaceri mai mari fa de alte
companii), frecvena ridicat a comportamentelor civice
Poate conduce la modificarea culturii organizaionale (transparen, autodezvoltare).
Robbins i Judge (2013):
Totui, nu este eficient n toate contextele organizaionale:
Un efect mai puternic n cazul companiilor private de mrimi mici vs. organizaii cu
structuri complexe
Este eficient atunci cnd liderii interacioneaz direct cu angajaii (doar atribuii
interpersonale) fa de situaia n care acetia au i atribuii manageriale (ex: raportarea n
faa unei echipe de conducere)
Modelul full range
Model modern; ofer un cadru de diagnoz extrem de util
Tranziie de la absena leadership-ului->leadership tranzacional->leadership transformaional
Stilurile de conducere sunt evaluate n funcie de dou criterii:
pasiv-activ
eficient-ineficient
Instrument de msur: MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership)
Leadership transformaional:
Influen idealizat (cladete ncredere i acioneaz cu integritate),
Motivaie inspiraional (inspir pe ceilali),
Stimulare intelectual (ncurajeaz gndirea inovativ),
Apreciere individual (dezvolt pe cei din jur).
Leadership tranzacional:
Recompensa Situationala (CR) (recompenseaz rezultatele)
Managementul prin Exceptie Activ (MBEA) (monitorizeaz problemele)
Pasiv-evitant:
Managementul prin Exceptie Pasiv (MBEP) (combate problemele),
Laissez-faire (evit implicarea).
Incredere
La baza stilului de leadership autentic, ca i n cazul celui transformaional, se afl conceptul de
ncredere.
Stare psihologic ce presupune disponibilitatea unui individ de a fi vulnerabil n raport cu o alt
persoan, bazndu-se pe ateptri pozitive privind evoluia relaiei.
Capacitatea de a genera ncredere: principalul predictor al eficientei n leadership.
Atunci cnd ncrederea este pierdut, adeziunea membrilor dispare.
 Se bazeaz pe:
Integritate (onestitate i promovarea adevrului)
Bunvoina (orientarea ctre nevoile celorlali, chiar dac nu corespund n totalitate cu
nevoile personale)
Compenten (tehnice i interpersonale)
Leadership de incredere
Competena
Lansarea unei viziuni
ndeplinirea excelent a rolului deinut
Capacitatea de utilizare a puterii
Realizarea unor schimbri controlate
Deschiderea / Onestitatea
Comunicarea strategiei
Explicarea deciziilor i managementul participativ
Onestitatea n comunicare
A fi disponibil, abordabil
Preocuparea/ grija
Ascultarea preocuprilor angajailor
Preocuparea pentru starea de bine a angajailor
Respectul i corectitudinea
Recunoterea contribuiilor angajailor
Competena
Lansarea unei viziuni
ndeplinirea excelent a rolului deinut
Capacitatea de utilizare a puterii
Realizarea unor schimbri controlate
Deschiderea / Onestitatea
Comunicarea strategiei
Explicarea deciziilor i managementul participativ
Onestitatea n comunicare
A fi disponibil, abordabil
Preocuparea/ grija
Ascultarea preocuprilor angajailor
Preocuparea pentru starea de bine a angajailor
Respectul i corectitudinea
Recunoterea contribuiilor angajailorSigurana
Predictibilitatea
Coerena
Meninerea echilibrului personal i al sistemului
Imparialitatea
Identificarea
Credibilitatea
Antrenarea valorilor etice
Producerea unor transformri la nivelul angajailor

Crearea unui sens
Etica si leadership
Ce este moral?
Aderare la principii i valori: atribut cheie n leadership
Credibilitatea n rolul de lider este contestat atunci cnd nu reueti s generezi un climat etic,
bazat pe transparen.
Relaia dintre leadership i abuzul de putere
Ex: utilizarea carismei pentru asigurarea adeziunii membrilor i satisfacerii nevoilor
personale (Robbins i Judge, 2013)
Leadership etic
Respect n raport cu ceilali
A fi n serviciul celorlali
Corectitudine fa de ceilai
Onestitate n raport cu ceilali
A construi o comunitate/ a genera adeziune/ implicare
Noi tendinte
Organizaii orientate spre cunoatere (knowledge-oriented) (Landy i Conte, 2010)
Activitile desfurtate sunt predominant cognitive, bazate pe adaptare i nvare
Liderii trebuie sa promoveze adaptabilitate, nvarea i inovarea organizaional
Adhocraii (Iacob i Cismaru, 2012)
Liderul faciliteaz i mediaz activitatea specialitilor
Echipe virtuale (Landy i Conte, 2010)
Provocri legate de integrare, monitorizare a membrilor echipei
Dar i de asigurarea ncrederii (bazat pe identificare: nelegerea inteniilor i a nevoilor
celorlali)
Robbins i Judge (2013): abilitile de leadership virtual includ comunicarea electronic a
suportului i ncrederii, dar i descifrarea elementelor emoionale din mesajele scrise.
Concepte cheie: Self-managing teams i leadership distribuit
Telecommuting (Landy i Conte, 2010)
Devine important monitorizarea angajailor
O atitudine pasiv nu este indicat
Accent pe atitudine proactiv i comunicare bidirecional
Stilul transformaional este mult mai greu de utilizat n absena interaciunii directe
For munc temporar (Landy i Conte, 2010)
Angajament diminuat, valori diferite, dificultate de a motiva
Implicare sczut
Nu fac parte din echipe i nu stabilesc relaii durabile cu managerii
Leadership distructiv
Dark side of leadership
Comportamentul sistematic, repetat, al unui lider, supervizor sau manager care ncalc interesele
organizaiei minimiznd sau sabotnd scopurile, sarcinile, resursele sau eficiena acesteia sau
diminund motivarea, starea de bine sau satisfacia n munc a subordonailor si (Einarsen et
al., 2007, p. 207).
Supune angajaii abuzului verbal,
Are o agend ascuns care nu este concordant cu obiectivele organizaiei,
Determin angajaii s prseasc compania
Saboteaz organizaia etc
Tipologii
 Tiranic: accept obiectivele organizaiei, ns ncearc s i ating obiectivele personale
manipulnd sau umilind subordonaii
Suportiv-neloaial: sprijin angajaii, dar acioneaz n defavoarea organizaiei (utilizeaz
resursele, ncurajeaz tragerea chiulului)
Deraiat: se comport abuziv, dar se implic i n comportamente anti-organizaionale (fraud,
sabotaj)
Triada neagra
n special n mediul politic, dar nu numai
Machiavelism
Narcisism
Psihopatie (absena remucrilor sau a empatiei)
Spurk et al. (2015): machiavelismul este corelat cu accesul la poziii de leadership i cu un nivel
crescut de satisfacie n munc/ narcisismul: cu salarii ridicate
Lilenfeld et al. (2015): multe roluri leadership sunt deinute de indivizi cu niveluri ridicate de
psihopatie
Leadership feminin
Reprezentare sczut a femeilor n funcii de conducere (Eagaly i Karau, 2002 apud Landy i
Conte, 2010: femeile reprezint 0.4% CEO companii Fortune 500)
Cu toate c reprezint:
46% din populaia activ (n US)
51% din angajaii cu calificare universitar
Efectul peretelui de sticl (glass ceiling)
Hyde (2005 apud Landy i Conte, 2010):meta-analiz privind diferenele dintre variabilele
cognitive, abilitile de comunicare, personalitate i abiliti fizice.
Singura diferen este legat de abilitile motorii
Spector (2008): Femeile adopta un stil mai democratic de conducere in comparaie cu barbaii; nu
sunt diferene legate de consideraie sau iniierea structurii.
Uoare diferene n ceea ce priveste stilul transformaional: femeile ating niveluri usor mai
ridicate (Bass et al., 1996)
Bias subtil n defavoarea femeilor: nu se potrivesc cu reprezentarea managerului de top
Heilman i Okimoto (2007): femeile care au succes n ocupaiile specific masculine
Evaluate negativ n cazul atributelor considerate tipic feminine (deschidere, cldur
interpersonal)
Dei au evaluri de performan bune, nu sunt agreate ca lideri i sunt percepute ca avnd
un nivel ridicat de ostilitate
Proiectul Globe: 18,000 lideri din 825 organizaii din 62 de ri.

O serie de elemente care definesc, indiferent de ar, eficiena leadershipului (n multe cazuri
subsumate stilului transformational):
Viziune, capacitate de anticipare, a fi demn de ncredere, oferire de ncurajri, dinamism,
atitudine pozitiv i proactiv.
effective business leaders in any country are expected by their subordinates to provide a
powerful and proactive vision to guide the company into the future, strong motivational
skills to stimulate all employees to fulfill the vision, and excellent planning skills to assist
in implementing the vision. (Robbins i Judge, 2013)
Diferene culturale
ex: ri latine (Italia, Spania, Portugalia):
 Trsturi dezirabile: orientare spre performan, caracter inspiraional, decisiv, integritate,
abiliti administrative, spirit diplomat
Trsturi slab evaluate pozitiv: evitarea conflictului, sacrificiul, modestia, stil participativ
Trsturi slab evaluate negativ: Procedural, Autonom
Comparaie Orientul Mijlociu i Statele Unite
Iniierea stucturii este mult mai important pentru eficiena leadershipului n Orientul
Mijlociu
Consideraia este mai important pentru eficien n SUA
Cercetari genetice
Arvey et al. (2006): component genetic in leadership (30% din variana competenei de
leadership este determinat genetic)
De Neve et al. (2013): gena leadership: rs4950
Wen-Dong et al. (2015): DAT1 (gen transmitoare de dopamin) asociat cu comportamente
asociate unui lider (ex: asumarea riscului); dar i cu comportamente negative (ex: absena oferirii
ajutorului)
Mentoring
Robbins i Judge (2013):
Efectele sunt n principal psihologice; nu influeneaz att de puternic performana
Mentorii sunt valoroi din prisma resurselor oferite
Legturile construite prin intermediul unui mentor asigura succesul n carier
Roluri asociate carierei:
Lobby pentru a oferi protejatului sarcini provocatoare i care ofer vizibilitate n
companie
Coaching n vederea dezvoltrii competenelor i atingerii obiectivelor profesionale
Protejarea de poteniale ameninri care ar putea leza reputaia protejatului
Sprijinirea protejatului, nominalizndu-l pentru poteniale avansri sau promovri
Facilitarea diseminrii ideilor pe care protejatul nu le-ar comunica atat de usor unui
supervizor direct
Roluri psihosociale:
Consiliere oferit pentru creterea ncrederii n sine
mprtirea experienei profesionale
Furnizarea unui model
Oferirea de suport i prietenie
Echipele in org
De ce munca n echipe este n prezent att de valorizat n companii?
Landy i Conte (2010):
Munca poate fi realizat simultan i nu secvenial
Promoveaz inovaia i creativitatea
Permit dezvoltarea/ livrarea rapid i eficient a produselor i serviciilor
Organizaiile nva i rein cunotinele mult mai eficient
Grupurile includ persoane care i desfoar activitatea mpreun sau care doar mpart resurse
(Landy i Conte, 2010)
Echipele includ membri:
ale cror sarcini sunt interdependente;
care depun efort colectiv n vederea atingerii unui scop comun,
i mpart responsabilitatea pentru rezultate (Landy i Conte, 2010)
Echipe de munc: grupuri de munc ce au sarcini i obiective comune, efort coordonat i roluri specifice
(Spector, 2008
Echipa de munca
Rol: specializare a funciilor n cadrul posturilor ocupate
Formal: titlul postului i descrierea sunt definite n cadrul analizei muncii
Informal: Comportament emergent n cadrul echipei
Robbins & Judge (2013):
Identitate de rol: atitudini i comportamente asociate rolului
Percepia rolului: perspectiva unui membru legat de maniera n care ar trebui s
acioneze
Ateptri asociate rolului: percepia altor persoane privin maniera n care un individ ar
trebui s acioneze
Conflict de rol: confruntare cu ateptri divergente de rol. Status: poziia n cadrul organizaiei;
Putere i influen, prestigiu, respect; Parial inerent rolului
Puterea pe care o deine
Abilitatea de a contribui la scopurile colective
Caracteristici personale
Norme: Standarde comportamentale ateptate i acceptate (ex: norme asociate productivitii i de
mbrcminte)
Norme asociate performanei-nivelul rezultatelor acceptate
Norme asociate aspectului-cum s te mbraci i compori
Norme asociate alocrii resurselor-distribuia i desemnarea activitilor i materialelor.
Spector 2008
Coeziune: msura n care membrii i doresc s ramn n echipa
Grupuri nalt coezive
Intenie sczut de a prsi organizaia
Aderen ridicat la norme (omogenizarea comportamentului)
Satisfacie n munc mai ridicat
Influen a grupului mai ridicat
Strategii pentru a crete coeziunea (Robbins & Judge, 2013)
Diminuarea mrimii echipei
ncurajarea consensului privind activitilor de grup
Creterea timpului pe care membrii l petrec mpreun
Creterea prestigiului grupului i a dificultii condiiilor de acces
Stimularea competiiei cu celelalte grupuri
Oferirea recompenselor colective.
Model mental al echipei
nelegere comun a sarcinilor de ctre membrii echipei
Pierdere asociat procesului
Efort/timp petrecut de ctre membrii echipei n activiti neasociate muncii
Mrime (grupuri mari: 12 sau < 12 membri/ grupuri mici: 6 sau >6 membri)
Modele mentale comune Landy si Conte
O reprezentare comun, organizat astfel nct membrii echipei s i explice maniera n care o
echipa va funciona
Ajut ca membrii echipei s neleag i s prezic comportamentele celorlali membri ai echipei.
Echipe de baschet, echipe de interventie de urgenta.
Tipologii ale echipelor landy si conte
Cercurile calitii
Includ de obicei 6-12 angajai care se ntlnesc regular pentru a identifica probleme/ genera idei.
Ex: cum putem s mbuntim activitatea companiei?
Au efecte pozitive pe termen scurt, ns performana nu este susinut n timp (efectul de lun de
miere)
Rmn populare n Japonia, dar nu n Statele Unite
Echipe de proiect

Create pentru a rezolva o problem particular

Membrii au specializri i competene diverse, fiecare avnd expertiz ntr-un domeniu
specific
Dizolvate dup ce problema a fost rezolvat sau proiectul finalizat
Genereaz provocri organizaionale: membrii trebuie s raporteze mai multor persoane
Echipele de producie
Alctuite din angajai de prim linie care genereaz un rezultat tangibil
Grupuri autonome de lucru: o tipologie a echipelor de producie n care membrii
ndeplinesc o varietate de funcii/ roluri
Echipe de munca autonome
Elaboreaz ntreg produsul
Frecvent rotaie n post i control din partea grupului
Grupul poate construi, dezvolta i achiziiona propriile instrumente de producie
Nu sunt necesare inspecii ale calitii (sunt realizate de ctre grup)
Puini supervizori direci; caracter participativ
Eficacitate
Satisfacie n munc mai ridicat
Mai puini manageri/ supervizori necesari
Echipe de munca virtuale
Dou sau mai multe persoane care colaboreaz pentru a atinge scopuri comune, n timp ce, cel
puin unul dintre membrii echipei lucreaz ntr-o locaie, organizaie sau zon orar diferite, astfel
nct comunicarea i coordonarea sunt realizate predominant electronic (Cureu, 2007, p. 339)
Avantaje pentru organizaii (reducere a costurilor, creativitate ridicata)
ncrederea este o problem critic (alaturi de problemele de comunicare, de luare a deciziilor,
emergena conflictelor sau de luptele pentru putere)
Dou sau mai multe persoane care colaboreaz pentru a atinge scopuri comune, n timp ce, cel
puin unul dintre membrii echipei lucreaz ntr-o locaie, organizaie sau zon orar diferite, astfel
nct comunicarea i coordonarea sunt realizate predominant electronic (Cureu, 2007, p. 339)
Avantaje pentru organizaii (reducere a costurilor, creativitate ridicata)
ncrederea este o problem critic (alaturi de problemele de comunicare, de luare a deciziilor,
emergena conflictelor sau de luptele pentru putere)
Analiza echipelor
Intrri (Landy i Conte, 2010)
Contextul organizaional
Ce resurse sunt disponibile?
Sarcinile echipei
Activitati care vor fi realizate
Compoziia & diversitatea echipei
 Atribute ale membrilor echipei
Modele mentale comune
Diversitate demografic i psihologic
Procese ale echipei
Coeziune
Intensitatea dorinei de a rmne ntr-o echip
Procesele de luare a deciziilor
Probleme: apariia gndirii de grup
Comunicare i coordonare
Rezultate ale echipei
Performana
Reflectat n indicatori obiectivi
Capacitatea de inovaie/ eficiena rezolvrii de probleme
Spector 2008 bias al performantei
Lenea social (social loafing) (cu ct numrul membrilor crete, cu att contribuia individual
scade)
Stabilirea clar a obiectivelor comune
Identificarea contribuiilor membrilor
Creterea competiiei intergrup
Utilizarea evalurii colegilor
Distribuia recompenselor n funcie de efortul de grup
Gndirea de grup
Presiunea pentru conformitate deturneaz grupul de la abordrile neobinuite, minoritare
sau nepopulare.
Groupshift
Atunci cnd se analizeaz un set de alternative i este momentul lurii unei decizii,
membri tind s exagereze poziia iniial pe care o dein (soluie extrem de conservatoare
sau riscant).
Teoria rolurilor in cadrul unei echipe
Belbin, 1993: Echipele eficiente conin o combinaie de membri care sunt capabili de a ndeplini
9 roluri
rolurile: combinaii unice de aspecte comportamentale pozitive i negative.
o persoan este caracterizat n principal de un rol dominant, dar poate ndeplini n
funcie de cerine cteva roluri principale
Utilizat predominant n Europa i Australia
Dezvoltarea echipelor
Schimbrile pot aprea n cadrul echipelor, pe parcursul dezvoltrii lor n timp
Modelul lui Tuckman (1965): cinci etape ale dezvoltrii:
Orientarea (forming)
Conflictul (storming)
Structurarea/ Normarea (norming)
Funcionarea (performing)
Disoluia (adjourning)
Critici
Presupoziie: grupul devine mai eficient pe msur ce sunt parcurse succesiv cele 4 etape.
n realitate, comportamentul de grup este mult mai complex:
 Un nivel mai ridicat de conflict poate conduce mai rapid la un nivel ridicat de
performan
Diverse etape pot avea loc simultan, iar procesul nu este ntotdeauna liniar.
Echipele pot regresa.
Contextul organizaional poate influena puternic procesul.
Model alternativ echilibru discontinuu
Echipele temporare care au termene limit nu urmeaz modelul celor cinci etape.
Realizeaz o tranziie ntre inerie i activism-la jumtatea etapei se remarc o cretere a
productivitii.
Etape:
1. Stabilirea direciei echipei
2. Prima etap de inerie
3. Tranziie jumtatea etapei
4. Schimbri majore
5. Etapa a doua a ineriei
6. Activitate accelerat
Teambuilding
Activiti planificate destinate pentru a mbunti funcionarea echipei:
O mai bun comunicare
Mai puine conflicte
Crete coeziunea
Trei caracteristici:
Este planificat
Condus de un facilitator sau consultant
Se aplic unor echipe deja existente
Efecte inconsistente: uneori exist modificri pozitive, dar alteori nu pot fi identificate efecte
Diversitatea echipei
Diversitatea demografic
Diferene privind atribute sau caracteristici demografice observabile precum vrsta, genul
i etnia
Diversitate psihologic
Diferene n atribute fundamentale precum competenele, abilitile, caracteristicile,
atitudinile i valorile; poate include, de asemenea i diferenele de specializare,
ocupaionale sau educaionale