Academia de Studii Economice

Finante, Asigirari, Banci si Burse de Valori

PROIECT

Managerii i stilul de conducere in Europa

Bucuresti
2009

Cuprins
Partea 1. Caracteristici culturale ale Europei

Partea 2. Sisteme de management in Europa

Partea 3. Particularitati ale managerilor europeni Franta,

Germania si Marea Britanie

Bibliografie

Managerii si stilul de conducere in Europa

 1. Caracteristici culturale ale Europei

Cand ne gandim la Japonia sau la Statele Unite, ne vin in minte anumite credinte,
obiceiuri, valori, practici si atitudini care reflecta modul de viata si comportamentul
japonezilor sau americanilor. Cand ne gandim insa la Europa, nu ne putem reprezenta clar
in ce inseamna acest continent si cum sunt, de fapt, europenii. Totusi, fiecare tara, fiecare
continent prezinta un set de concepte comune.
Europenii, indiferent de categoria sociala din care fac parte, manifesta un interes
deosebit pentru calitatea vietii.
Religia contituie un alt factor care a influentat in mod hotarator cultura popoarelor
Europei. Toate tarile din Europa au sisteme religioase recunocute de autoritatile statale.
Schimbarile culturale in Europa se manifesta diferit. Astfel, ritmul schimbarii traditiilor
culturale este mai rapid in Europa de Vest, in aria patrulaterului format de Londra, Paris,
Milano si Hamburg. In schimb, schimbarile culturale sunt mult mai lente in regiunile
estice, nordice si sudice ale Europei. Acest lucru este determinat de standardul de viata in
scadere si de conservarea mult mai puternica a traditiilor din aceste regiuni.
Caracteristicile culturii europene ar fi urmatoarele:
- un realism cinic dobandit in urma experientelor traite de-a lungul istoriei.
- convingerea ca factorul uman ar trebui sa se afle in centrul tuturor preocuparilor
- simtul responsabilitatii sociale
- neincredere fata de autoritati
- convingerea ca toti oamenii au slabiciuni si ca uneori trec prin momente critice
- dorinta de siguranta si de continuitate
- convingerea ca maximizarea profitului nu reprezinta scopul principal al unei
afaceri

In ceea ce priveste satisfactia muncii, se manifesta urmatoarele tendinte comune:

 - acordarea nei atentii deosebite aspectelor afective si placute la nivelul postului
ocupat si al mediului in care se lucreaza
- acordarea unei importante foarte mari securitatii locului de munca si a
recompenselor individuale (salariul brut, posibilitati de promovare etc.)
Cum in Europa se incearca sa se desfiinteze granitele nationale si sa se diminueze
efectele negative generate de diferentele culturale pentru dezvoltarea unei cooperari
regionale, prin intermediul Uniunii Europene, barierele ce stau in calea circulatiei fortei
de munca, a schimbului de informatii si in calea comertului vor fi inlaturate complet si o
noua identitate europeana se va contura. Managerii europeni sunt primii dispusi sa
depaseasca granitele nationale nu numai pentru interese economice reciproce, dar si
pentru a se dezvolta impreuna din punct de vedere profesional.

2. Sisteme de management in Europa

R Nath in lucrarea sa Comparative Management, A Regional View considera ca

un sistem de management poate fi caracterizat in functie de cinci dimensiuni. Acestea
sunt:
1. O evaluare a naturii umane clasificata in rea, medie sau buna.
2. Relatia dintre om si mediul sau (relatie de subordonare, de armonie sau de dominare).
3. Orientarea in timp (spre trecut spre prezent sau spre viitor),
4. Orientarea in ceea ce priveste activitatea (a fi, a fi spre a deveni, a face).
5. Relatiile cu clientii (relatii colective, relatii individuale).

In Europa, cele cinci dimensiuni sunt urmatoarele:

1. Atat in Estul cat si in Vestul Europei, natura umana poate fi caracterizata ca find
de nivel mediu.
2. In context european, relatia dintre om si natura este caracterizata prin dominarea
naturii de catre om. Pe intreg teritoriul Europei, gradulde poluare este foarte
ridicat si indica nivelul in care natura a fost exploatata de catre om in vedere
obtinerii unor rezultate pe termen scurt.
 3. Orizontul de timp in Europa tinde sa se largeasca continuu dintre trecut spre
prezent. De obicei, managerii europeni isi planifica activitatea pentru urmatorul
trimestru sau, in cel mai bun caz, pe urmatorul an financiar.
4. Activitatea umana pe intreg cuprinsul Europei este constituita, in cea mai mare
parte, dintr-o stare care evolueaza de la a fi la a deveni. Desi majoritatea
europenilor doresc stabilitate, ei urmaresc si anumite schimbari in plan personal
sau profesional.
5. Hofstede a descoperit ca majoritatea tarilor vest-europene (cu exceptia
Portugaliei) sunt caracterizate de un grad ridicat de individualism. In schimb,
persoanele din Europa Centrala si de Est sunt caracterizate printr-un grad ridicat
de colectivism.
Modelul de management europen are la baza valori si comportamente specifice
modului de viata europen. Avand in vedere diversitatea culturala a contextului european,
management european este un management al diversitatii. Un astfel de model presupune
un accent mai mare pus pe extinderea proceselor dincolo de granitele statale, pe
dezvoltarea unor relatii de munca orizontale si mai putin pe cele ierarhice, trecerea de la
un control ierarhic la forme mai subtile de natura informala, realizarea unei identitati
proprii firmelor europene. Toate acestea conduc la ideea ca identitatea europeana a
strategiilor, a structurilor organizatorice, a resurselor umane, a managementului in
general, depinde de efortul depus pentru dezvoltarea unor organizatii transeuropene.
Managementul european, considerat un management al diversitatii, prezinta
urmatoarele caracteristici:
- intelegerea si interpretarea diversitatii sociale, culturale si politice caracteristica
mediului afacerilor din Europa.
- stabilirea unor obiective care sa depaseasca granitele statale.
- structura organizatorica descentralizata in unitati de afaceri, coordonare
orizontala, stabilirea unor relatii de munca preponderant de natura informala si
crearea unor echipe de specialisti care sa conduca activitatea de cercetare-
dezvoltare si sa depisteze oportunitatile de afaceri ce merita sa fie valorificate.
- crearea unei identitati a organizatiilor europene bazate pe valori economice si
sociale prin promovarea comunicarii si schimburilor transculturale.
 - acceptarea mobilitatii internationale a resurselor umane, astfel incat tot mai multi
manageri sa isi realizeze o cariera europeana pornind de la o pregatire flexibila
interculturala.
In conditiile diversitatii culturale, economice, politice si sociale ce caracterizeaza
continental European, devine din ce in ce mai stringenta necesitatea promovarii
cooperarii pe toate planurile. De altfel, este binecunoscut faptul ca in Europa exista
aliante strategice care depasesc granitele nationale. O alta concretizare a colaborarii
dintre tarile europene o constituie programul Erasmus din domeniul invatamantului
superior, care permite studentilor din diferite tari ale Uniunii Europene sa studieze in alte
tari europene.

3. Particularitati ale managerilor europeni Franta, Germania si Marea Britanie

Putem spune ca stilul de conducere depinde, intr-o mare masura, de cultura din
care face parte managerul. Din punct de vedere al culturii din care fac parte, organizatiile
pot fi clasificate in 3 categorii:
- liniar active activitatea este minutios organizata si planificata, procedurile si
termenele sunt respectate cu strictete, se respecta ordinea ierarhica, viata sociala
este separata de viata profesionala. Ex. Organizatii din Germania, Suedia si Marea
Britanie.
- multiactive se acorda o mare atentie relatiilor interumane; nu se realizeaza o
planificare riguroasa, viata sociala se intrepatrunde cu viata profesionala, deciziile
sunt adoptate in functie de factori subiectivi, nu sunt respectate termenele si nici
procedurile de lucru. Ex. Organizatii din Franta, Portugalia, Grecia, Italia.
- reactive factorul uman are o importanta semnificativa, planificare se realizeaza
intr-un ritm lent, sunt evitate confruntarile directe, programul de lucru este
flexibil. Ex. Organizatii din Finlanda si Turcia.
Managerii din organizatiile liniar-active acorda o foarte mare importanta
calitatilor tehnice, iar atunci cand adopta o decizie, se ghideaza dupa elemente logice si
dupa fapte concrete si isi concentreaza energia asupra realizarii imediata obiectivelor
propuse. Ei sunt foarte ordonati, respecta un program riguros, si pretind subordonatilor
lor sa faca acelasi lucru.
In organizatiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertiti, se bazeaza
foarte mult pe puterea lor de convingere si utilizeaza factorul uman ca sursa sa inspiratie
pentru actiunile lor.
Data fiind diversitatea culturala, sociala, politica si economica care caracterizeaza
contextual european, este dificil sa se evidentieze elementele caracteristice managerilor
din ansamblul intreprinderilor europene.
De aceea, ne-am oprit asupra particularitatilor managerilor din unele tari europene
cu traditie in management si anume Franta, Germania si Marea Britanie.

Franta

In mod traditional, in Franta predomina afacerile familiale, ceea ce determina o

diminuare a diferentelor dintre manager si proprietar. In acest context, una dintre cele mai
importante categorii de manageri este cea a mostenitorilor unei familii care detin drept
proprietate asupra unor firme, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau LOreal.
Astfel, putem spune ca, in Franta, comunitatea de afaceri poate fi caracterizata printr-un
capitalism familial. Latura negativa a acestei caracteristici este faptul ca promovarea in
varful ierarhiei nu se mai realizeaza pe baza meritelor personale si a competentei
profesionale.
In Franta, calitatea de manager profesionist fara a avea calitatea de proprietar al
firmei, este de data mult mai recenta decat in alte tari, cum este de exemplu, Anglia.
Stilul de conducere in Franta este unul autocratic. Managerul este familiarizat cu toate
aspectele afacerii pe care o conduce, fiind capabil sa analizeze activitatea de productie,
corectitudinea procedurilor organizationale, strategia de marketing, sistemele contabile.
In ceea ce priveste planificarea si adoptarea deciziilor, este foarte important sa
intelegem ca modul in care este organizata infrastructura financiara si administrativa
franceza determina posibilitatea exercitarii unui control sporit din partea autoritatilor
guvernamentale franceze.
 Managerii de varf sunt educati si nu au incredere in subordonatii lor afalti pe
niveluri ierarhice inferioare, deoarece acestia nu au primit aceeasi educatie. In sistemul de
management francez, disonanta comunicarii se manifesta in dublu sens. Nu numai
managerii de varf si functionarii publici sunt recrutati din randul absolventilor les
grandes ecoles, dar prezenta lor in aceste pozitii blocheaza accesul persoanelor pregatite
in alte scoli franceze la aceste pozitii.
Datorita acestui lucru, managerii de nivel mediu sunt foarte putin motivati pentru
a-si dezvolta anumite abilitati. Astfel, se realizeaza o dubla contraperformanta sub nivelul
pragului de eficienta. Rezultatul final este acela ca activitatile de planificare si adoptare a
deciziilor in Franta sunt caracterizate printr-un grad inalt de centralizare, iar delegarea
competentelor se realizeaza intr-o foarte mica masura.
Unul dintre principiile de baza ale sistemului de planificare francez este acela ca
lipsa concurentei descurajeaza firmele sa investeasca in cercetare-dezvoltare.

Germania

In general, managerii germani sunt orientati catre:

- dezvoltarea si stabilizarea acelor domenii ale activitatii firmei care sunt de o
importanta majora pentru mentinerea afacerii.
- corelarea strategiei intreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura
organizatiei in scopul obtinerii unei eficiente manageriale maxime.

In intreaga lor activitate, managerii germani pun accent pe calitate, pe promovarea

unor produse inovative si pe reducerea considerabila a costurilor. In vederea corelarii
strategiilor pe termen lung, managerii germani trebuie sa ia in considerare atat necesitatea
de a reactiona flexibil la cerintele pietei, cat si cerintele salariatilor prinvind conditiile de
munca. Firmele germane sunt organizatii tipic liniar-active. Astfel, utilizarea timpului
este stricta: intalnirile incep la ora fixa, sosirea cu intarziere trebuie anuntata telefonic in
avans, activitatea este astfel programata incat angajatii sa nu lucreze peste program,
proiectele sunt incheiate la termenele stabilite.
 Un manager german cu studii superioare stie ca va fi promovat pe o treapta
superioara la fiecare patru ani, iar cei care au urmat un doctorat stiu ca pot face parte din
managementul de varf. De regula, superiorii germani se adreseaza subordonatilor cu o
voce moderata, iar atunci cand acestia se afla in dificultate nu ezita sa ii ajute.
In firmele germane comunicarea manageriala se realizeaza pe verticala si nu pe
orizontala. Astfel, nu vom vedea un sef de departament plimbandu-se prin firma si
vorbind cu sefii altor departamente. Informatiile se transmit fie subordonatului direct, fie
sefului direct.
In ceea ce priveste procesul de planificare si adoptare a deciziilor in
managementul german, caracteristic este sistemul de lucru german, avand ca principiu
calitatea. In consecinta, angajatii si managerii sunt uniti in jurul conceptului de
productivitate si de calitate ridicata a produselor si serviciilor pe care le furnizeaza.
Relatiilor interpersonale si problemelor salariatilor li se acorda o importanta scazuta.
Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de management
este centralizat, autoritar si foarte ierarhizat. Managerii nu se tem ca deciziile lor vor fi
comentate de catre subordonatii lor. Angajatii sunt multumiti de sistemul de
codeterminare, iar toti sunt uniti in jurul ideii ca productivitatea, controlul calitatii si
bunurile si serviciile de calitate constituie insusi sensul organizatiei.
Managerii germani se caracterizeaza printr-un grad de acceptare a riscului relativ
scazut. Acest lucru este determinat in principal de doi factori. Primul este sistemul formal
si dominarea ierarhica ce caracterizeaza societatea germana, care nu ofera foarte multa
flexibilitate in adoptarea deciziilor si nu impune ca un manager, pentru a fi promovat, sa
isi asume riscuri semnificative.
Al doilea factor il reprezinta faptul ca germanii, concentrandu-se asupra calitatii
produselor si serviciilor, au determinat segmentarea pietelor pe care firmele germane
opereaza in segmente ce acorda importanta pretului si segmente ce acorda importanta
calitatii produsului.
Cu alte cuvinte pe fiecare piata pe care opereaza firmele germane exista un
segment de piata care se orienteaza in decizia de achizitionare in functie de calitate si nu
de pret. Deoarece calitatea este din ce in ce mai importanta pe pietele pe care se vand
produse si servicii germane, segmentele de piata disponibile pentru firmele germane au
crescut semnificativ dupa cel de al doilea razboi mondial.

Marea Britanie

Majoritatea firmelor englezesti sunt foarte descentralizate. Acest lucru reprezinta

o consecinta a sistemului educational din Anglia, care tinde sa devizeze tinerii in clase
sociale inca de la o varsta frageda. Multi dintre managerii de nivel superior sunt educati
in scoli private, ca apoi sa urmeze una dintre universitatile Oxford sau Cambrige. In
schimb, managerii de nivel mediu sunt pregatiti in scoli de stat si apoi urmeaza
universitati obisnuite, de obicei, cu profil tehnic.
Managerii britanici sunt diplomati, cu tact si sunt gata oricand sa faca
compromisuri. In ceea ce priveste realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu
rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolereaza pierderea de timp.
De asemenea, ei incearca sa realizeze un echilibru intre proiectele pe termen scurt si cele
pe termen lung.
Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune un accent deosebit pe
managementul in productie, in Marea Britanie accentul cade pe managementul financiar.
De asemenea, cei mai multi manageri lucreaza in domeniul comertului si al serviciilor.
In ceea ce priveste statistica in munca, rezultatele unui studiu au relevant faptul
managerii britanici apreciaza cel mai mult urmatoarele:
1. independenta in gandire si actiune.
2. posibilitatile de autorealizare.
3. recompense materiale.
4. siguranta locului de munca.
 Bibliografie

1. Ioan Mihut, Euromanagement, Editura Economica, 2002

2. Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Management comparat,
Coletia Nationala, 1999