Managementul riscurilor n afaceri

Suport de curs

1
TEMA 1. Consideraii generale privind managementul riscului n afaceri
1.1. Rolul i locul managementului riscului n administrarea afacerilor

Managementul riscului n afaceri se motiveaz prin mutaiile care apar n perioada de

tranziie a societii informatice denumit i societatea cunoaterii (apariia a noi modele de
afaceri, creterea exigenelor consumatorilor fa de calitatea serviciilor i a produselor, sporirea
competitivitii la nivelul pieei, necesitatea apariiei noilor manageri implicai n rezolvarea
acestor schimbri rapide etc.). Pentru fiecare etap de dezvoltare a organizaiilor n domenii noi
succesul afacerilor implic identificarea i evaluarea riscurilor, dezvoltarea sistemului de
rspuns, monitorizarea i controlul vulnerabilitilor apelnd la sisteme anticipative de prevenire
a schimbrilor nonbenefice dezvoltrii durabile a fiecrei activiti din structura evolutiv a
noilor organizaii.
Pentru a nelege necesitatea studierii managementului riscului se vor prezenta n
continuare teoria riscului, modelele conceptuale de definire a riscului, riscul ca ameninare i
oportunitate n desfurarea afacerilor. Totodat ne vom referi la coninutul managementului
riscului i vom prezenta evoluia riscului n organizaii n vederea construirii logistice de
diminuare a pagubelor generate de diverse clase ale vulnerabilitilor holistice.
Riscurile pot fi naturale (cutremure, inundaii, alunecri de terenuri etc.) i riscuri generate de
activitile umane care sunt influenate de schimbrile tehnologice care apar n producie i cele de la
nivelul pieei concureniale. Aceste transformri imprevizibile modificri performanele produselor i
serviciilor i abat rezultate finale de la criteriile de calitate i pre, fiind denumite riscuri (tehnologice,
economice, financiare, politice etc.).
Definiiile riscului n diverse domenii de proiectare a obiectivelor industriale respectiv a
exploatrii unitilor de producere a bunurilor i serviciilor se pot prezenta sintetic astfel:
Riscul tehnologic managerial reprezint posibilitatea apariiei de efecte negative asupra
produselor ca urmare a aciunilor unor ageni duntori care produc efecte dezastruoase
dac nu sunt controlai.
Riscul economic se definete ca posibilitatea apariiei unei variaii adverse n raport cu
un obiectiv urmrit de o organizaie (modificri produse la nivelul veniturilor, costurilor,
volumul produciei ca urmare a modificrilor pe pia a materiilor primare etc.).
Riscul financiar se definete ca o deteriorare a relaiei dintre un individ (organizaie) i
un activ (veniturile). Riscul financiar trebuie s cuprind trei elemente: organizaia s fie
expus la pierderi, activul sufer o deteriorare i s existe o surs generatoare de risc.

2
 1.2. Modele conceptuale destinate cuantificrii riscurilor
Modele conceptuale destinate cuantificrii riscurilor se pot sintetiza astfel:

3
 Figura 1. Model conceptual de integrare a riscului

Integrarea riscului n structura strilor prin care trece o organizaie sensibil la

vulnerabiliti se poate urmri n figura 1.
Evenimentul prezint un incident care poate afecta prin impact un anumit mediu prin
probabilitatea de apariie f(y) i prin efectul produs cuantificabil prin funcia g (x/y). Impactul
genereaz efectul unui eveniment asupra unitii de analiz care suport riscul care n final
reprezint o pierdere de resurse (materiale, economice, financiare, informaionale etc.).
Cercetrile recente n domeniul managementului riscului sunt axate pe desfurarea
vulnerabilitilor att ca ameninare ct i ca oportunitate.
n situaia de ameninare riscul apare ca un element incert dar posibil care afecteaz
activitile socioumane genernd efecte pgubitoare a cror origini se afl n probabilitatea ca o
aciune viitoare s genereze prevederi datorit informaiilor incomplete n momentul crerii
deciziei sau dorit inconsistenei unor raionamente logice. n accepiunea riscului creator de
oportuniti apar aspecte pozitive generate de posibilitatea de generare a unor deschideri de
abordare a vulnerabilitilor ntr-o nou concepie anticipare i diminuare a efectelor negative
punndu-se n eviden apriori economiile care apar la nivelul fondurilor destinate acoperirii
riscurilor holistice.
Plecnd de la noiunea de risc din limba latin resecare care se traduce prin a ndrzni ,
putem preciza tendina de oportunitate pe care specialitii o pun n valoare pozitiv dac sunt

4
pregtii s gestioneze riscurile i dac studiaz identificarea oportunitilor de-a mbunti
metodele de lucru.
Riscurile din domeniul afacerilor se pot clasifica astfel:
- riscuri strategice
- riscuri operaionale
- riscuri financiare
- riscuri de conformitate
- riscuri de mediu
Aceste tipuri de riscuri apar pe ntreaga filier de resurse-primare, centrale i reele, i
piaa de energie i sunt condiionate de respectarea legilor din domeniu care ignorate produc
pagubele.
Dac nu se ine seama de riscul de conformitate atunci apar pagube semnificative la nivelul
resursei umane implicate n managementul riscului, se produc riscuri necontrolate la nivelul
pieei legale n special de comportamentul consumatorilor manifestat de cumprtori ai bunurilor
de pe piaa concurenial. Riscurile generate de personalul unei organizaii genereaz pierderi
directe i indirecte datorit aciunilor voile ale angajailor (spionaj, furt i apelul la practici
frauduloase etc., lipsa specialitilor de la lucru din diverse motive etc.).
Riscul pieei apare datorit caracterului negativ al marketingului utilizat n domeniul
afacerilor. Diminuarea structurii afacerii n raport cu concurenii de pe pia astfel nct s se
asigure supravieuirea pe termen lung a strategiei de evoluie a vnzrilor. n acest demers
consumatorii i pot schimba atitudinea fa de produse n funcie de calitatea i preul mrfurilor
din piaa controlat de ofertani. O categorie de consumatori care genereaz riscuri la nivelul
pieei sunt ri platnici.
Dimensiunea riscului este dat de aversiunea factorului uman fa de noua situaie de
ameninare (risc subiectiv) i de riscul acceptabil (risc subiectiv asumat de ctre ofertani i
consumatori).
Conform standardelor internaionale managerii riscului trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine:
S fie un proces continuu integrat n strategia organizaiei
S traduc strategia n obiective operaionale cu manageri i specialiti n domeniul
teoriei riscului
S implementeze riscul holisticii cultura organizaiei i s reflecte n afaceri concepia
antreprenorial generatoare de profit.

5
 Administrarea riscului comport cunoaterea i urmrirea a dou componente i anume
variabilitatea factorilor i controlul gestiunii riscului. Variabilitatea poate conduce maximum de
pierderi (sustrageri de bunuri, penalizri, lipsa veniturilor datorit ncetrii unor activiti,
pierderi de clientel i a segmentului de pia etc.). Costul gestiunii riscului se refer la suma
cheltuielilor aferente vulnerabilitii prezumtive (prevenire, de transfer al riscului, de asumarea
vulnerabilitii etc.).

1.3. Cunoaterea i identificarea riscului n afaceri

Managementul riscului n afaceri reclam, precizarea metodelor de cuantificare a

vulnerabilitilor din domeniul afacerilor, dezvoltarea strategiilor de rspuns la risc i
monitorizarea activitilor n vederea controlrii riscurilor holistice anticipative.
Managementul riscului n afaceri face apel la urmtoarele demersuri semnificative:
Investigarea sistematic continue a expunerilor afacerii la vulnerabiliti generatoare de
pierderi i oportuniti de casting (cine nu risc nu ctig)
evaluarea impactului i a gravitii acestor evenimente vulnerabile asupra facerii
desfurate
precizarea unor tehnici de control anticipativ al riscurilor holistice i valorificarea
oportunitilor aprute n cadrul cercetrilor ntreprinse

Managementul riscului conform standardelor internaionale trebuie s respecte urmtoarele

etape operaionale (fig. 2).

6
 Figura 2. Managementul riscului conform standardelor pentru
australia/noua zeeland (as/nzs 4360/ 1 999)

n ceea ce privete implementarea procedurii de management a riscului, aceleai standarde

menioneaz parcurgerea a ase etape, respectiv:
Obinerea suportului din partea managementului de vrf i dezvoltarea unei filozofii n cadrul
organizaiei;
Dezvoltarea unei politici la nivel organizaional (o abordare proprie pentru managementul
riscului);
Comunicarea politicii;
Aplicarea managementul riscului la nivel organizaional;
Aplicarea managementul riscului la nivelul programului, proiectului i al echipei;
Monitorizarea i actualizarea programului de management al riscurilor.

7
 Evaluarea i prioritizarea riscurilor reclam parcurgerea urmtoarelor secvene
operaionale: determinarea frecvenei de apariie, a fiecrei vulnerabiliti, acordarea unui grad
de apariie pe baza unei scale funcionale, evaluarea consecinelor apariiei riscurilor i scalarea
gradului de severitate a vulnerabilitilor constatate i supuse controlului preventiv continuu.
Modalitile de aciune n domeniul vulnerabilitilor se refer la controlul anticipativ al
riscurilor holistice i la finanarea tuturor vulnerabilitilor (risc, catastrof, haos). Controlul
riscurilor holistice urmrete gsirea i acoperirea daunelor previzionate. Finanarea riscurilor se
realizeaz pe baza sumelor prevzute n bugetul organizaiei.

n practic controlul i finanarea riscurilor se realizeaz respectnd urmtoarele

demersuri:
Evitarea expunerii la risc
Prevenirea pierderilor de resurse
Reducerea severitii consecinelor
Acoperirea riscurilor din surse proprii de finanare
Aplicarea tehnicii de transfer al riscului pe baza strategiei de rspuns la factorii creatori de
vulnerabiliti.
Scopul i etapele managementului riscului se pot urmri pe figura 3.

Fig. 3. Managementul riscului n afaceri: scop i etape

8
 Tehnicile pentru identificarea cauzelor provocatoare de vulnerabilitate sunt n principal
urmtoarele:
1. Analiza CE (cauz efect) cu recurs la diagrama fishbone (os de pete) permite explorarea
cauzelor, ncurajeaz creativitatea apelnd la furtuna creerului, i furnizeaz o imagine
grafic a potenialelor vulnerabiliti.
2. Analiza CR (cauz rdcin) permite identificarea cauzei care se afl la rdcina unor
probleme generatoare de vulnerabiliti.
3. Analiza PARETO se aplic la stabilirea soluiei cnd o problem are mai multe cauze.

Evaluarea riscului depinde de tehnicile de calcul ale probabilitilor i ale consecinelor

generatoare de pierderi. Estimarea corect a probabilitilor implic parcurgerea urmtoarelor
etape funcionale: motivarea experilor, verificarea modului de lucru, cuantificarea
probabilitilor i valorificarea consistenelor rezultatelor.
Metodele de estimare a funciilor de probabilitate sunt n principal urmtoarele: metoda
nlimilor relative, arborele evenimentelor catastrofice, arborele erorilor (ncepe cu eecul
produs i apoi descrie cauzele posibile ale riscului).

9
 TEMA 2. Metodologii i standarde pentru managementul riscului
2.1. Metodologia RISKMAN

Nevoia de standardizare n managementul riscului a determinat elaborarea a unei

metodologii de managementul riscului numit RISKMAN care a ncorporat cele mai bune
practici n domeniu din Europa.
Metodologia RISKMAN dezvolt funcia de management n cadrul organizaiei n care se
adopt i propune ca managementul riscului s se realizeze n 8 pai.
ase dintre acetia formeaz esena managementului de risc i cuprind: identificarea,
evaluarea, diminuarea riscului, elaborarea planului i bugetului pentru situaii neprevzute,
monitorizarea i controlul.
n cadrul identificrii riscurilor acestea sunt clasificate n cele 12 clase de risc, respectiv:
strategic, de marketing, contractual, financiar, al master planului, de performan, de proces, de
produs, de organizaie, operaional, de mentenan i extern.
O etap critic a procesului de management a riscului n perioada realizrii ofertei de
produs, este diminuarea riscurilor, acolo unde este posibil, urmat de dezvoltarea unui fond de
contingen l buget de risc (risk contingency fund) pentru cazurile n care msurile de diminuare
nu au efect, sau pentru riscuri ce nu au fost identificate n faza anterioar derulrii proiectului.
Bugetul de risc este calculat dup ce a fost realizat estimarea tuturor evenimentelor
ntmpltoare asociate activitilor proiectului i a cheltuielilor pentru eliminarea acestora i este
inclus n costul final al proiectului.

10
 Figura 4. Ciclul managementului de risc n abordarea riskman

A aptea activitate n cadrul metodologiei riskman este auditul riscului care are drept
scop s asigure c procesul de management al riscului este implementat n fiecare faz a ciclului
de via al proiectului. Utilitatea acestei activiti este amplificat prin integrarea sa cu
acumularea de experien n managementul profesional al unui proiect, care este parte a celei de
a opta activiti din metodologia riskman - asigurarea dezvoltrii i mbuntirii continue a
managementului de risc. Aceast etap implic realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui
"project history file".
Un fiier de istoric proiectului este deosebit de util n cazurile n care lucrurile
evolueaz negativ, deoarece poate fi folosit pentru a stabili "de ce" i "cnd". Dac lucrurile merg
bine, fiierul de istoric este utilizat pentru a grbi procesul de audit i pentru a face recomandri
pentru viitor pe baza experienei precedente.
Orice metodologie de management al riscului poate avea mai multe niveluri de aplicare
n cadrul unei organizaii (metodologia RISKMAN are trei). Nivelul adecvat fiecrei companii
este selectat n funcie de cinci criterii ce caracterizeaz capacitatea companiei de a-i asuma
riscuri i nevoia de protecie fat de risc (tabelul 1).

11
 Tabelul 1. Niveluri de aplicare a metodologiei RISKMAN

Capacitatea companiei i protecia necesar

Niveluri de Atitudinea
aplicare a Experiena in
manage- Expunere ia Atitudinea
managementul managementul
mentului fa riscul financiar clienilor
riscurilor riscurilor
de risc

Nivelul de baz Redus Aversiune fa Expunere Cerin minim

de risc financiar redus spre medie pentru
managementul
riscurilor
Nivelul Limitat Asumare Expunere Cerin medie spre
intermediar minim a financiar medie maxim pentru
riscului managementul
riscurilor

Nivelul avansat nalt Asumare Expunere Cerin puternic

maxima a financiar ridicat pentru
riscului managementul
riscurilor

O companie trebuie s decid ce nivel al managementului riscului aplic n cazul fiecrui

proiect, ntruct acesta are efecte asupra volumului de investiii al companiei n domeniul
riscului.

2.2. Abordare comparativ a metodologiilor APM (Association for

project management) i PMI (Project management institute)

n domeniul managementului riscului proiectelor la nivel internaional sunt recunoscute

metodologiile elaborate de:
Association for project management (APM) - project risk analysis and management guide
(the pram guide), 1997, 96 pagini, i
Project management institute (PMI) - guide to the project management body
ofknowledge (the pmbok guide), chapter 11: risk management, 2000, 20 pagini.

Cele dou metodologii prezint numeroase asemnri, dar i unele deosebiri ce vor fi
detaliate n continuare.
Conform celor dou abordri, riscul de proiect include att oportuniti ct i ameninri.
Ghidul PRAM definete riscul ca un eveniment incert sau un set de circumstane care, dac
12
apare, va avea un efect asupra atingerii obiectivelor proiectului". PMI se aliniaz acestei definiii
adugnd ceva n plus, astfel riscul proiectului este considerat un eveniment nesigur sau o
condiie care, dac apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului".
APM definete managementul riscului ca un numai de faze n timp ce pmi utilizeaz
noiunea de proces, dar acestea sunt similare:

Ghidul pmbok (PMI) Ghidul pram (APM)

planificarea mr definete proiectul

identificarea riscului se concentreaz pe analiza i
analiza calitativ a riscului managementul riscului
analiza cantitativ a riscului evaluare (att cantitativ ct
planificarea rspunsului la risc i calitativ)
monitorizarea i controlul planificare
riscului Management

Cele dou metodologii conin multe tehnici i instrumente de management comune. n

domeniul identificrii riscurilor sunt menionate: checklist, brainstorming, tehnica delphi,
interviurile. Pentru analiza calitativ i cantitativ a riscului se recomand: matricea probabilitate
- impact, simularea, analiza arborilor de decizie, diagramele de influen, analiza de senzitivitate.
Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului asupra obiectivelor majore ale unui
proiect ca n tabelul 2.

13
 Tabelul 2. Ghid de evaluare a impactului riscului asupra obiectivelor

Obiectivele Sczut Moderat Mare Foarte mare

Foarte sczut 0,05
proiectului 0,1 0,2 0,4 0,8

Cost Cretere <5% 5-10% cretere 10-20% >20%

nesemnificativ a Cretere a a costului Cretere a Cretere a
costului costului costului costului

Durat Modificare <5% depire a 5-10% depire 10-20% >20% depire

neimportant a planificrii depire
planificrii

Scop Afectare Afectarea unor Afectarea unor Abatere de la Rezultatul

nesemnificativ a aspecte minore aspecte majore scop proiectului este
scopului inacceptabil inutil
pentru client

Calitate Degradare Numai Reducere a Reducerea Rezultatul

nesemnificativ a aplicaiile cele calitii calitii este proiectului este
calitii mai dificile necesit inacceptabil inutil
sunt afectate aprobarea pentru client
clientului

Scala probabilitii i a impactului poate fi ordinal sau cardinal, n funcie de organizaie.

Pe scala ordinal impactul se exprim prin cuvintele: foarte sczut, sczut, moderat, mare, foarte
mare. Scala cardinal atribuie valori acestor expresii, iar aceste valori pot fi liniare (de exemplu:
0,1 / 0,3 / 0,5 / 0,7 / 0,9), dar i neliniare (exemplu: 0,05 / 0,1 / 0,2 / 0,4 / 0,8) reflectnd astfel
dorina unei organizaii de evita riscurile cu impact mare.

Matricea probabilitate-impact permite utilizarea celor dou dimensiuni ale riscului

(probabilitate i impact) pentru a determina care risc este redus, moderat sau ridicat pentru un
proiect. Organizaia trebuie s stabileasc ce combinaie de probabilitate i impact corespunde
riscurilor ridicate (culoarea roie), riscurilor moderate (culoarea galben) i riscurilor sczute
(culoarea verde). Se obine astfel un scor al riscului ce permite introducerea fiecrui risc n una
din cele trei categorii care va ghida alegerea unui anumit tip de rspuns la risc.Rspunsurile la
risc sunt aceleai n ambele abordri, respectiv: evitare, transfer, diminuare i acceptare.
Ca rezultate ale planificrii managementului de risc sunt menionate: registrul riscului
(pram), planul managementului riscului i planul de rspuns la risc (pim).

14
 n ceea ce privete stilul celor dou metodologii, se poate afirma c PRAM este mai
filozofic i creeaz atmosfera adecvata pentru succes, iar textul este fluid. PMBOK este mai
practic i se concentreaz pe tehnicile ajuttoare, grupate n inputuri, instrumente i outputuri,
textul fiind structurat pe puncte i subpuncte, asemntor unui regulament. PRAM se
concentreaz mai mult pe clasificarea riscurilor individuale, n timp ce PMBOK se refer att la
riscurile individuale ct i la riscul global al proiectelor.

15
TEMA 3. Identificarea riscurilor n proiect
3.1. Identificarea riscurilor n funcie de provenien

Sursele din care provin riscurile n proiecte sunt multiple. Sursa principal este viabilitatea
tehnologic, adic msura n care tehnologia este valabil sau nu. Se poate utiliza de asemenea
ca surs: proprii actori (proiectantul, clientul-utilizatorul i corporaia), unitatea de aciune,
mediul nconjurtor i deficienele propriului management.

Viabilitatea
tehnologic
Mediul Unitatea de
nconjurtor aciune

Deficienele
Aprovizionarea Surse de risc propriului
management

Corporaia Proiectantul
Clientul-
utilizatorul

Figura 5. Sursele riscurilor n proiecte

Se vor enumera n continuare riscurile previzibile pentru fiecare caz.

Riscurile viabilitii tehnico-economice:
inflaie
taxe de schimb
creterea preurilor
costul procesului
ntrzieri la ncasri i pli
amenzi, penalizri
ntrzieri sau refuzarea subveniilor
indisponibilitatea realizrii proiectului

16
Riscurile proiectantului:
sistemul de lucru
lipsa comunicrii cu clientul/utilizatorul
lipsa coerenei
lipsa timpului i n consecin documente neterminate ale proiectului
erori (la calcule, detalii insuficiente)
Riscurile utilizatorului:
nedecis, nu tie cu exactitate ceea ce dorete
schimbri ale preferinelor pe perioada execuiei
ateptri prea mari comparativ cu realitatea
lipsa stabilitii financiare
Riscurile aprovizionrii:
clauze nefavorabile n contract: termene, administrare, etc.
clauze nendeplinite din partea contractantului
subcontractri necontrolate n contract
Riscurile de la corporaie i de la executani:
programare inadecvat
lipsa capacitii tehnice
calitate neadecvat
greve
asigurri neadecvate
accidente de munc
Riscuri ale mediului nconjurtor:
impactul neadecvat asupra mediului nconjurtor
impactul socio-economic negativ
schimbri ale legislaiei
dificulti la eliberarea permiselor de orice fel
Riscuri de management
lipsa capacitii tehnice
resurse reduse
lipsa procedeelor adecvate
pierderea prestigiului de ctre manager.

17
 3.2.Identificarea dup modul n care afecteaz obiectivele proiectului

O alt form de a identifica riscurile este aceea de a pleca de la obiective. Fiecare unitate
de aciune va avea obiective specifice i de aceea riscurile vor fi diferite. n general se pot
identifica riscuri asociate cu cele patru obiective tradiionale ale unui proiect: calitatea, costul,
termenele i funcionalitatea.

Tabelul 3. Asociere dintre riscuri i obiective

Obiective
Calitate Cost Termene Funcionalitate
Lipsa resurselor la Erori n Birocraie, Lipsa experienei n
Proiectant, Msurtori, Nehotrri ale Exploatare,
Lipsa resurselor Erori tehnice. Clientului / Lipsa coerenei
Tehnice, Dificulti n Proiectantului, Tehnologice,
Lipsa unei bune Construcie, Reparaii, Funcionarea
Analize a soluiilor iniiale, Neatenii Construcie Neadecvat a prilor
Lipsa experienei Dificil

n general riscurile menionate sunt acelea asupra crora managementul trebuie s-i
concentreze n mod fundamental atenia i cele mai multe eforturi ntruct acesta poate influena
factorii declanatori. Riscurile pe care echipa de management le poate influena cu mare
dificultate sau pe care nu le poate influena se refer la deciziile sau la situaiile din sectorul
instituional, guvernamental, social sau economic. Acestea nu sufer schimbri n cazul n care
echipa de management i mbuntete abilitile manageriale i ca atare nu este indicat
concentrarea eforturilor n direcia gestionrii lor.

3.3.Metode de identificare specifice proiectelor

Alturi de metodele de identificare a riscurilor menionate n cazul afacerilor, se pot folosi

altele foarte adecvate proiectelor, respectiv: Stabilirea riscurilor pe baza experienelor
precedente i compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare.
n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor
precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei
urmtorilor factori: analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionale,
18
identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului
n care au fost soluionate aceste probleme, analiza global a activitilor dup derularea
proiectului, analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea
prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor rezultate din
implementarea activitilor preconizate. Managerul de risc trebuie s i organizeze documentaia
de specialitate astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea
proiectului.
Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor
implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct
sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.
Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din consoriu
asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i
interviurile.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de
ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n
cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate
s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea
operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul consoriului, subcontractorii, beneficiarii
direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor
programe de finanare similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra
acestei probleme.
Construirea profilului de risc al proiectului este util n general atunci cnd managerii
pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de
risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai.
n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar (ntrebri cu opiuni
de rspuns ce permit identificarea gradului de risc asociat proiectului) care se adreseaz
principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect: echipa de proiect, clienii i
tehnologia utilizat. Structura acestor ntrebri este realizat dup analizarea principalilor factori
de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.

19
 Tabelul 4. Tehnici de msurare a impactului riscului
Clasa de
Consecina nedorit
riscuri
Pierdere a cotei de pia
Strategic
Deficit financiar
Irosirea efortului cu ofertarea
Comercial
Pierderea clientului
Plata unor penaliti
Legal
Apariia unor datorii
Apariia unor cheltuieli
financiare
Financiar
Curs de schimb nefavorabil
Depirea costului cu
aprovizionarea
Depirea costului cu
subcontractarea
Organizaional
Efort suplimentar
Depirea costului de producie
Accident generat de euarea
sistemului
De mentenan
i service Depirea costului cu
mentenan
Modalitatea de msurare a impactului
Impactul = mrimea segmentului de pia
(% sperat - % obinut n cazul apariiei riscului)
Analiz financiar: analiza cash-flowului, tehnica
actualizrii
Calcularea costului total cu ntlnirile comerciale, studiile
preliminare, ntocmirea ofertei.
Calcularea costului total cu munca nepltit, cu
subcontractantul i furnizorii
Impact = zile ntrziere * cost/zi * nivelul mediu al resursei
Msurarea prejudiciului direct i indirect
Analiza de cash - flow, costul mprumutului, nivelul
dobnzilor pe termen lung
Rata de schimb potenial * suma de bani ce trebuie
schimbat
Clauzele contractelor cu furnizorii
Metoda pert, gantt
Simularea monte carlo pentru durat i cost, metode de
previziune, tehnici de extrapolare
Metoda pert, simularea monte carlo, tehnici de previziune i
extrapolare
Prejudiciul direct i indirect, pierderile de natur uman
Costul de intervenie i corecie
20
TEMA 4. Fundamentarea bugetului de risc i auditul riscurilor
4.1. Aciuni de rspuns la risc i fundamentarea bugetului de risc

Un proces important n procesul de management al riscului este stabilirea fondului de

contingen (bugetul pentru situaii neprevzute), denumit n limba englez risk contingency
fund, care va fi inclus n preul final prezentat clientului.
Activitatea de stabilire a bugetului se realizeaz att pentru nivelul intermediar ct i
pentru cel avansat de aplicare a managementului de risc.
Preul unui proiect este format din 6 elemente de cost:
1. Costul proiectului, care include cheltuielile cu manopera, materiile prime i
materialele i cheltuielile de regie;
2. Costul aciunilor de rspuns la risc (diminuare): include costul asigurrilor i a altor
modaliti de diminuare a riscurilor ce au putut fi identificate anterior derulrii
proiectului;
3. Bugetul pentru riscuri cu probabilitate ridicat (de exemplu peste 0.5 sau 50 %) se
refer la riscurile cu impact financiar direct i asupra crora aciunile de diminuare nu
au un efect puternic, iar impactul lor total, chiar dac a fost diminuat, este finanat din
acest buget;
4. Costul acoperirii erorilor n estimri, se constituie pentru cazurile n care s-a realizat o
evaluare greit a necesarului de resurse i manoper, s-a dispus de date imprecise sau
noutatea proiectului nu a permis dispunerea de date de istoric din alte proiecte
similare;
5. Costul incertituduiii se refer la situaiile ce nu au fost prevzute iniial i la riscul
rezidual;
6. Profitul dorit este reprezentat de nivelul maxim al profitului pe care firma care
realizeaz proiectul l stabilete pentru tipurile respective de proiect.
Tabelul 5 permite vizualizarea att a elementelor care formeaz preul total al proiectului i
bugetul de risc ct i a probabilitii de cheltuire a sumelor ce formeaz preul proiectului. Se
impune menionat c dimensiunea fiecrui cadran nu indic proporia recomandat pentru fiecare
element constitutiv al preului proiectului. Astfel, categoriile 3, 4 i 5 dein maxim 10% din pre,
iar categoria 6 aproximativ la fel.

21
 Tabelul 5. Elementele care formeaz preul total al proiectului i bugetul de risc

Preul /tariful total de vnzare a proiectului

Finanarea proiectului
Bugetul proiectului Bugetul de risc

Procesul de Diminuarea riscului Procesul de Planul pentru Decizia

estimare estimare i riscuri
cuantificare a neprevute
riscului

1. Costul 2. Costul 3. Bugetul 4. Suma 5. Costul 6.

proiectului aciunilor de pentru riscuri alocat pentru incertitudinii Profitul
diminuare cu probabilitate neacuratee n dorit
ridicat estimri

Probabilitatea de cheltuire a celor 6 categorii de costuri.

Figura 6. Bugetul de risc

Procesul de stabilire a bugetului de risc este prezentat n figura 7. Dup cum se observ, n
curba costului exist o zon notat cu a care reprezint acea parte a riscului estimat pentru care
nu s-a alocat nici o sum sau, cu alte cuvinte, este vorba de o sum care ar fi necesar n cazul n
care ceea ce s-a alocat pentru neacuratee n estimri ar fi insuficient datorit unei estimri
pesimiste a costului proiectului. n mod similar, costul incertitudinii (5) este stabilit pentru un
nivel considerat prudent, dar acesta poate fi uneori depit (). n aceste condiii, pierderea
potenial poate fi calculat ca: + - (6). Dintre cele 6 categorii enumerate, primele 2 sunt
cheltuite n orice situaie, pentru categoria (3) este o posibilitate mai redus de a fi cheltuit, iar
ansele de economisire sunt i mai mari pentru categoriile (4) i (5). Cheltuirea sumei stabilite ca
profit dorit (6) se realizeaz doar n situaii foarte rare, n cazul unor erori grave de management
al proiectului.

22
 Figura 7. Procesul de stabilire a bugetului pentru risc

Stabilirea preului final al proiectului i implicit a bugetului de risc este urmat de luarea
deciziei privind ncheierea contractului cu beneficiarul, dar aceasta nu semnific ncheierea
procesului de management al riscului. Ultima faz a procesului este monitorizarea, raportarea i
controlul riscului pe toat perioada derulrii i implementrii proiectului la beneficiar.
23
 4.2. Auditul riscurilor

Pentru ca experiena acumulat n proiecte s poat fi transferat n viitor este important ca

toate nregistrrile referitoare la aciunile privind managementul riscului s fie pstrate cu
atenie, iar n final s se ntocmeasc o fi - rezumat nsoit de concluzii i recomandri general
valabile pentru managementul de risc.
La aceasta contribuie i realizarea unui audit al riscului care are scopul de a verifica
gradul n care procedurile de management al riscului utilizate sunt n concordan cu cele ale
companiei i au fost aplicate corect n cadrul fiecrei faze din ciclul de via al proiectului.
Pentru o uoar urmrire, riscurile identificate i evaluate pot fi nregistrate n baze de date
i n "registre de risc". Acestea pot avea diverse forme i cmpuri, n funcie de nivelul de
aplicare a managementului riscului practicat de fiecare firm i de specificul proiectelor derulate.
Pe baza registrelor de risc detaliate, periodic se ntocmesc situaii sumare care se
adreseaz managerilor de proiect. De asemenea, orice risc nou aprut trebuie adus la cunotina
conducerii proiectului i a celor care sunt implicai n activitatea vizat. O aciune important
este aceea de a verifica n permanen ct s-a cheltuit i ct a mai rmas din fondul de
contingen (bugetul de risc).
La rndul lor, managerii de proiect trebuie s nainteze informri privind riscul ctre
conducerea firmei. Aceasta se va realiza prin, dou modaliti: la ntocmirea rapoartelor despre
stadiul general al proiectului, vor ataa cele mai importante informaii referitoare la riscurile
proiectului i la ntocmirea raportrilor financiare referitoare la proiect se includ i elemente
referitoare la pierderi i bugetul de risc.

24
Tema 5. Riscul n proiectele de investiii
5.1. Impactul riscurilor n proiectele de investiii

Procesul investiional trece prin dou etape i anume: concepia i proiectarea care
fundamenteaz necesitatea, oportunitatea i eficiena investiiei elaborndu-se de specialiti
studiul tehnico-economic, proiectul de execuie transform resursele alocate n noile capaciti
de producie.
Etapele practice ale unui proiect de investiii se refer la concretizarea urmtoarelor
demersuri: identificarea ideii de proiect, selecia preliminar, formularea proiectului i
supervizarea aplicrii studiului pn la realizarea obiectivului real.
Principalele riscuri n proiectele de investiii apar i se dezvolt datorit urmtoarelor
cauze: riscul deciziei de relaizare a unui obiectiv tehnico-economic este generat de necunoaterea
cu certitudine a caracteristicilor viitoarelor evenimente care intervin n numrul de alternative cu
o anumit probabiliate, erorile care apar n analiza oportunitii de investiii, evaluarea incorect
a fenomenelor implicate n prognoza cererii, modificrile imprevizibile ale sectorului n care se
realizeaz investiia.
Impactul riscurilor diferitelor proiecte asupra deciziei de investiii genereaz
vulnerabilitatea la nivelul veniturilor ca parametrii de efect i la nivelul costurilor ca parametrii
de efort. O sintez a acestor influene se prezint n tabelul 7. Metodele de analiz a riscurilor
care au la baz modelul de calcul al indicatorilor de eficien a investiiilor se mpart n tehnici
inventive de analiz a riscurilor (compararea indicatorilor, calculul venitului total actualizat,
determinarea ratei de rentabilitate etc.) i tehnici complexe aplicabile la urmtoarele situaii
(analiza probabilistic a riscurilor, calculul abaterii standard i a coeficientului de variaie,
ajustarea ratei de actualizare considerat prim de risc, analiza de senzitivitate, tehnica
scenariilor de evoluie a obiectivelor de investiie bazat pe simulri).

25
 Tabelul 6. Impactul riscurilor proiectelor asupra deciziei de investiii
Riscuri din venituri Riscuri din costuri
(parametrii de efect) (parametrii de efort)

Influen
Specificare Influen asupra
Nivelul asupra Nivelul
agentului
riscului agentului riscului
declanator al
proiectului declanator al proiectului
investiiei
investiiei
1. Investiii pentru
Comparabil cu Comparabil cu
reducerea
Mediu activitatea Mediu activitatea
cheltuielilor de
existent existent
exploatare

2. Investiii de
Moderat - Sensibil - Moderat - Sensibil -
modernizare i
ridicat important ridicat Important
extindere

3. Investiii
Ridicat Puternic Ridicat Puternic
strategice

4. Investiii de
ameliorare a Dificil de
Mediu Mediu Slab
condiiilor de Estimat
munc

5. Investiii
impuse de cadrul
Fr inciden Inexistent Mediu Slab
juridic (ex.
Proteca mediului)

5.2. Metode de analiz a riscurilor

Metodele de analiz a riscurilor au grad ridicat de complexitate pentru investiii n active

reale (echipamente) i au un grad mai redus n active financiare (aciuni, obligaiuni, etc.).
Efortul necesar analizei riscului este mai ridicat n cazul investiiilor internaionale.
n cadrul analizei proiectelor de capital apar trei categorii de riscuri i anume: riscul
proiectului msurat de variabilitatea rentabilitii estimate a activelor implicate, riscul de firm
msurat de impactul proiectului asupra profitului unitii i riscul de pia evaluat de investitor
care deine un portofoliu diversificat. Combinaia riscului de firm cu cel de pia genereaz
riscul aciunilor.

26
 Metodele subiective de analiz a riscului de proiect conduc la rezultate concrete dac se
calculeaz urmtorii indicatori:

1. Venitul net actualizat

T Fluxul de numerari
VNAi Ii
i 1 1 rai
i

n care: t = orizontul de timp n care realizeaz proiectul
ra = rata de actualizare = (rd + rm + rrisc );
f = fluxul de numerar generat de realizarea proiectului ca diferen ntre veniturile i
cheltuielile anuale reflectate n bugetul obiectivului proiectat.

2. Metoda echivalentului cert (ec)

T Fcalculat profit
I Fluxul de numerar asteptat
ec i 1 1 rai i
i

incert
cert
Indicatorul (ec) se calculeaz ca raportul profitului cert impus de investitor i cel real,
incert, generat, rezultat din aplicarea proiectului. n acest caz rata de actualizare raic = (rdobnzii +
rinflaie) fr a se aplica la rata riscului.

3. Ali indicatori de eficien

Termenul de recuperare a investiiilor

Profitul mediu la nivelul investiiei se obine raportnd profitul proiectului la costul
mediu al investiiei
Rata intern a rentabilitii se calculeaz punnd condiia ca venitul net actualizat s fie
nul. Dac rata intern de rentabilitate este mai mare ca zero atunci se accept n caz
contrar proiectul se respinge.
Modelele obiective de analiza riscului de proiect sunt n principal urmtoarele:
Analiza probabilistic a riscurilor bazat pe metoda valorii ateptate a speranei
matematice maxime
2
Analiza riscului bazat pe calculul dispersiei ( ), a abaterii standard () i a
coeficientului de variaie (cv)

27

pi VNAireal VNAiasteptat ; 2 ; cv
n
2 2

i 1 VNAasteptat
n care: pi = probabilitatea asociat fiecrei valori ale fluxurilor de numerar.
rata de actualizare ajustat la risc
Rar = ra fara risc + (prima de risc) sau rat = rfr + (rm - rfr)
n care: rfr = rata fr risc;
rm = rata medie a pieei financiare.
= rata unei aciuni/riscul de ansamblu a pieei bursiere = rata venitului pentru proiect/rata
venitului la nivelul portofoliului
Riscul unei aciuni este dat de volatilitatea acesteia la burs. Dac = 1,5 atunci aciunea
este cu 50% mai riscant dect piaa n ansamblu (de regul = 1).

4. Costul firmei care investete capital n proiecte

n
c rentabilitatea
firmei p ponderea k coeficientul
i 1 sursei de aferent sursei
finantare de finantare
in capitalul
investit
in proiect

Sursele de finanare ale proiectelor pot fi capitaluri proprii i cele mprumutate.

Analiza de sensibilitate a fluxului de numerar poate ti structurala in urmtoarele etape:
Detalierea fluxului de numerar pe factorii si determinani (mrimea pieei, cota de pia
deinut, preul produselor, etc.);
Structurarea costurilor n variabile i fixe;
Previzionarea diferitelor scenarii de evoluie a strilor economiei i a valorilor factorilor
sau elementelor de cost corespunztoare fiecrui scenariu;
Estimarea coeficientului de elasticitate pentru diferii factori de risc, respectiv elemente
de cost, n funcie de variaia mrimii lor de la un scenariu la altul (considernd ceilali
factori constani);
Sintetizarea influenei fiecrui factor ca procente de variaie a fluxului de numerar net
(profitului) previzional;
Selectarea factorilor de risc ce au un impact ridicat asupra variabilitii profitului n
vederea realizrii unor previziuni ct mai atente" a acestora;

28
 Estimarea variabilitii rezultatelor firmei pe baza scenariilor de evoluie a factorilor de
risc.

Calculul venitului net actualizat al investiiei se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor modele:

anuitateVv p v L M I i 0
VNA Fdefactor
I i q Fanuitate
factorul de
q pv L M investitia reala
Vv I i pv L M Fanuitate
factorul de
Volumul vanzarilor

I
pv L M pretul unitar de vanzare
Vv Fanuitate
factorulde

Costul resursei umane pe unitatea de produs:

L pv M
Ii
Vv Fanuitate
coeficientul de

Costul materialelor pe unitatea de produs:

M k L
Ii
Vv Fanuitate
factorulde

Valoarea factorului de anuitate se calculeaz astfel:

Ii
F factor de

Vv pv _ L _ M
anuitate

Anuitatea reprezint suma ce se pltete anual de un debitor n vederea rambursrii unui

mprumut. Riscurile investiiilor financiare i de portofoliu se calculeaz plecnd de la riscul de
firm i de la riscul de pia. Situaia se abordeaz plecnd de la rentabilitatea aciunilor
cumprate, respectiv revndute n condiiile pieei concureniale. n cazul portofoliului definit ca
o mulime de active materiale i financiare n care o firm i investete capitalul real, analiza
riscului se bazeaz pe rentabilitatea ateptat a venitului portofoliului i de la influena riscului.
Aceste influene se msoar cantitativ prin calculul abaterii medii practice i a abaterii standard a
ntregului portofoliu. Riscurile la nivelul portofoliului pot fi sistematice (nediversificabile) i
nesistematice (diversificabile). Cele nediversificabile se refer la influena inflaiei, la rata
dobnzii, la riscul pieei, la riscul afacerii, la riscul fraudei i la riscuri psihologice.
29
 Riscurile diversificabile sunt create de aciuni n justiie, insuccesul programelor de
marketing, succesul i insuccesul activitilor de contractare, greve, etc. Riscurile sistematice
denumite i riscuri de pia mnu pot fi eliminate prin diversificare. Riscurile nesistematice sunt
riscuri de firm.
Riscurile asociate investiiilor internaionale se pot grupa n patru categorii de
vulnerabiliti astfel:
Macroriscuri economice. Acestea se situeaz dincolo de capacitatea influenatoare a firmelor
transfrontaliere (dezastre, transformri exogene ale pieelor concureniale, modificri
ale cursurilor de schimb, ale costurilor produselor i ale resurselor umane implicate,
etc.).
Riscuri de politic economic generate de incertitudinile aciunilor viitoare ale companiilor
naionale i internaionale.
Riscuri de natur competitiv generate de reaciile competitorilor la aplicarea i dezvoltarea
strategiei firmelor.
Riscuri de resurse care au n vedere vulnerabilitile determinate de adoptarea unei strategii de
afaceri care implic utilizarea unor resurse pe care firmele nu le au, nu le pot obine i
nu le pot economisii (lipsa unor tehnologii performante, lipsa capitalului, lipsa resursei
performante n domeniul managerial).
Riscul n afaceri reflect influenele holistice ale tuturor aciunilor din producie,
transporturi, vnzri, recuperarea creanelor, etc. Riscurile de afaceri se clasific n accepiunea
specialitilor aa cum se arat n figura 8.
Incertitudinile asociate derulrii afacerilor internaionale se pot prezenta sintetic astfel:
incertitudinile n politicile guvernamentale, incertitudini macroeconomice, incertitudini cu
privire al resurse i servicii folosite de companii, incertitudini concureniale i incertitudini
tehnologice.
n vederea eliminrii riscurilor generate de incertitudini firmele vor elabora modele proprii
care asistate informatic vor elimina anticipativ efectele nocive ale vulnerabilitilor.

30
Figura 8. Clasificarea riscurilor de afaceri

31
Gestionarea riscului de ar se poate realiza benefic dac se respect urmtoarele demersuri:
Ameliorarea raportului dintre ctigul potenial ce se poate obine din exploatarea
obiectivului internaional de investiii i nivelul de risc,
Cunoaterea apriori a domeniului n care se face investiia,
Monitorizarea riscului de ar pentru grupurile de piee externe favorabile investiiilor
viitoare,
Elaborarea unor sisteme de asigurare mpotriva riscurilor locale i holistice prin
distribuirea pagubelor probabile pe factorii implicai n realizarea i exploatarea
obiectivelor de investiii,
Negocierea cadrului de aciune de ctre investitori cu guvernele arilor n care se va
realiza investiia,
Adaptarea proiectului de investiii la formele de internaionalizare a obiectivului, inclusiv
ncadrarea noii uniti n mediu existent la locul construciei,
Reducerea capitalului investit cnd apare creterea riscului.
Desfurarea investiiilor internaionale se face n urma unei analize tridimensionale risc
cost profit, astfel ca profitul s depeasc sumele alocate cheltuielilor de producie i s
acopere riscul asumat.

32
TEMA 6. Modelarea riscului din proiecte
6.1. Metode utilizate la modelarea riscului din proiecte

Principalele metode utilizate la modelarea riscului din proiecte se pot grupa astfel:
Identificarea i clasificarea riscurilor poteniale,
Analiza numeric destinat cuantificrii riscurilor i evaluarea probabilitilor de impact
Precizarea direciilor de diminuare a strategiilor de rspuns,
Creionarea deciziilor matematice bazate pe cercetri operaionale asistate informatic cu
sisteme expert,
Extinderea asistrii deciziilor cu recurs la intensificarea folosirii inteligenei artificiale,
Cuantificarea riscurilor folosind diagramele ISHIKAWA, modele MARKOV, simulri
MONTE-CARLO, arbori de decizie i analize de senzitivitate realizate la nivelul
rezultatelor financiare,
Modelele de risc bazate pe funcii de utilitate, pe valori ateptate i metode de diminuare
a incertitudinii.

Decizia tehnologicomanagerial i cea economicofinanciar presupune interaciunea

dintre decideni i mediu ambiant. Atitudinea decidenilor fa de risc se poate mpri astfel:
specialitii consider c practica a demonstrat c decidenii individuali se opun asumrii riscului,
n situaii mai complexe cnd se pune problema opiunii ntre profit i pierderi decidenii
elaboreaz decizii protejnd ctigul sigur, managerii de succes sunt specialitii care i-au asumat
cele mai multe riscuri.

Gradul de cunoatere a mediului decizional permite construirea deciziilor n trei situaii i

anume: decizii incerte (lipsesc informaiile privind probabilitile de realizare a strilor naturii
ceea ce face ca evoluia acestora este anticipat cu aproximaie), decizii n condiii de risc
opereaz cu un numr de variabile controlate dar caracteristicile lor sunt insuficient cunoscute
ceea ce conduce la realizarea obiectivelor cu probabilitate redus.

33
 Modelele de decizii n condiii de risc au urmtoarele configuraii matematice:

pb pij rij
M mod elul
Laplace max
i

j nj
max
ji
n
j j
mod elul
M Hurwicz max copt max pij c pes min pij
i
mod elul
M Savage min max rij min max pijmax pijmin
i j i j

n care:
pb = probabilitatea realizrii profitului (pij);
rij = rata de formare a capitalului;
nj = strile naturii;
copt; cpes = coeificeni pesimiti (cpes) i optimiti (copt) cu valori medii preferate n calcul 0,5;
ry = regretul economic c nu s-a realizat soluia optim optimusul cu risc zero.

Alt tip de decizie aplicat n practic este decizia cert bazat pe informaii complete asupra
mediului i asupra consecinelor variabilelor decizionale.
La alegerea variantei de decizie cu risc minim trebuie inut cont de experiena i intuiia
decidentului. Pentru a lua n consideraie preferiona decidenilor se apeleaz la conceptul de
utilitate. Acest concept (utilitatea) se exprim prin gradul de satisfacie pe care-l obine
decidentul cnd opteaz pentru o variant de decizie care se raporteza benefic asupra
obiectivelor din proiectele organizaiei. Utilitatea este un indicator adimensional ceea ce face ca
diferitele caracteristici a deciziilor s fie aditive (s se adune). Aditiviatea se aplic n modele de
decizie multicriteriale unde se lucreaz cu uniti de msur diferite. Utilitatea este considerat
ca o contificare a preferinelor (pentru dou variante vi i vj de rezolvare a unei probleme
decizionale se alege varianta cu risc minim compararndu-le astfel vi p vj; vj p vi; vi i vj; p =
operator de preferin; i = indicator de indiferen). Nixturile dintre variantele vi i vj se
construiesc astfel:

var ianta
Vnou
pVi (1 p)V j ; p0,1 = probabilitatea realizrii variantei (i).

34
 Construirea deciziilor n condiii de risc urmrete crearea de valoare adugat ceea de
termin specialitii s abordeze vulnerabilitile calculnd riscurile la nivelul veniturilolr
(parametrii de efect) i riscurile la nivelul costurilor (parametrii de efort). Aceast abordare face
apel la matricea decizional (tabelul 7). Mrimile din tabel au urmtoarele semnificaii: v =
variabile; s = strile naturii; c = consecinele alegerii variantei de decizie n condiiile strilor
naturii. Riscul implicat n alegerea variantelor de dcizie se evalueaz pe baza caluclrii i
analizei a doi indicatori.

Tabelul 8. Matricea consecinelor decizionale (n condiii de risc)

Mediul ambiant decizional Strile naturii

Decident
S1 S2 sj Sn
(p1) (p2) (pj) (pn)

V1 C11 C12 c1j C1n

V2 C21 C22 c2j C2n

. . . . .
. . . . .
Variante decizionale
Vi Ci1 Ci2 cij Cin
. . . . .
. . . . .

Vm Cm1 Cm2 cmj Cmn

Distana dintre valoarea cea mai mic i cea mai mare fa de media consecinelor
calculate.
Abaterea standard n cazul unei distribuii normale de probabilitate care msoar variaia
consecinelor fa de valoarea ateptat (ei).

c ij Ei pi
n
2

i 1
n care:
cij = consecina alegerii variantei (i);
pi = probabilitatea realizrii valorii ateptate (ei).

35
 Varianta raional de decizie trebuie s aib n cazul riscului absolut valoare minim.
Abordarea riscului relativ care se refer la paguba pe unitatea monetar de valoare
ateptat se poate determina calculnd abaterea standard relativ (r) coeficientul de variaie

(cvi). Valorile minime ale acestor indicatori indic variantele de decizie cu risc sczut.
n cazul deciziilor cu risc asociat mediu i a decidenilor care sunt indifereni fa de
vulnerabiliti se alege varianta raional de decizie aplicnd metoda valorii ateptate (sperana
matematic) maxime.
n cazuri practice se procedeaz astfel:
- calcularea valorii ateptate pentru fiecare variant astfel:

n
Ei p j Cij
j 1

cij = consecina deciziei finale

- se alege varianta - maxim venit
- minim cost
Dac la compararea unui set de variante (vi, vle, ve) rezult valori ateptate egale atunci
departajarea variantei optime de decizie se face calculnd gradul de risc. Gradul de risc msoar
devierea plilor posibile de la valoarea ateptat.

Creterea gradului de ncredere al variantei de decizie se asigur prin apelarea unor

informaii suplimentare. Aceste informaii obinute experimental permit revederea
probabilitilor strii naturii i faciliteaz identificarea strategiei optime de construire i aplicare
a deciziilor. Valoarea informaiilor suplimentare perfecte (v/p) este dat de diferena dintre
profitul estimat folosind informaia perfect i profitul posibil de realizat fr utilizarea
informaiei perfecte.

profitul profitul
V / P pmax im pmin im
V /P frV / P

36
 6.2. Metoda arborelui decizional

n cazul deciziilor de mare complexitate se apeleaz la metoda arborelui decizional n care

sunt implicate evenimente aleatoare. Prin intermediul arborelui decizional se descriu procesele
apelnd la diagrame n care evenimentele viitoare condiioneaz decizia. La construirea arborelui
decizional se parcurg urmtoarele etape:
Valoarea nodurilor de decizie trebuie s depind numai de evenimentele viitoare estimate,
Deciziile intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale,
Decizia primului nod de decizie s depind de efectele cumulate ale tuturor deciziilor
intermediare i finale,
Stabilirea nodurilor decizionale n care arcele reprezint alternativele decizionale din care se
alege soluia cu profit maxim,
Precizarea nodurilor de incertitudine n are se traseaz modul de evoluie a procesului decizional
n final se calculeaz valorile pe tipuri distincte de noduri ncepnd cu ultimul spre primul nod
decizional.

Operaionalizarea metodei arborelui decizional presupune

parcurgerea unor etape distincte:

1. Definirea problemei decizionale, a evenimentelor posibile care condiioneaz probabilistic

consecinele decizionale ale fiecrei alternative;
2. Reprezentarea grafic a nodurilor decizionale, a variantelor decizionale i evenimentelor care
influeneaz consecinele acestora sub forma unui arbore stilizat, cu un numr variabil de
ramificaii, corespunztor variantelor i evenimentelor abordate (figura 9).

37
 Figura 9. Reprezentarea unui arbore decizional

(notaii folosite: sn - stare a naturii, v-variant decizional,

c-consecin decizional, respectiv profit sau pierdere)

38
 Fiecare nod are un singur ascendent i unul sau mai multe noduri descendente.
Nodurile pot fi de tip:
Decizie (notat cu d la rezolvarea prin programe informatice),
Eveniment sau ans (notat cu e sau c - chance - eng. La rezolvarea cu programe
informatice specifice),
Terminal sau final (al consecinelor)
La rndul lor, ramurile pot fi:
Variantele decizionale: pornesc din noduri de tip d i ajung n noduri de tip eveniment e
(c) sau n noduri terminale;
Strile ale naturii (au asociate probabiliti): pornesc din noduri de tip e/ (c) i ajung n
noduri de tip decizie d sau n noduri terminale.
3. Determinarea consecinelor decizionale aferente fiecrei variante condiionate de
probabilitatea de apariie i manifestare a evenimentelor respective;
4. Determinarea probabilitilor de apariie a evenimentelor i nscrierea acestora pe ramurile
de tip eveniment. Este deosebit de important estimarea ct mai mare exact a probabilitilor de
apariie a evenimentelor. Erori foarte mici pot avea consecine negative dintre cele mai mari
asupra calitii deciziilor adoptate n final.
5. Calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i variant decizional:
Adic: n

p
j 1
j cij

Valoarea unui nod tip decizie d se identific ca:

Maxim dintre valorile nodurilor de la sfritul ramurilor de decizie care pornesc din nodul
respectiv;
Minim dintre valorile nodurilor de la sfritul ramurilor de decizie care pornesc din nodul
respectiv.
6. Alegerea variantei optime. Se realizeaz pe baza analizei comparative a speranelor
matematice determinate n etapa precedent. Sperana matematic cu valoarea cea mai
mare/mic indic decizia optim. Practic soluia reprezint un drum" prin arbore, o strategie pe
care dac firma o urmeaz i va asigura un beneficiu maxim sau un cost minim.
Citirea soluiei se face de la nodul iniial (notat cu 1) ctre cele finale, urmrind valorile
cele mai favorabile n nodurile de tip decizie i considernd toate evenimentele ca fiind posibile.

39
 Metodele de decizie n condiii de risc i incertitudine se aplic att la problemele
decizionale unicriteriale ct i problemelor de decizie multicriteriale. n proiectele de investiii
soluia reclam ntocmirea unui studiu de fezabilitate care evalueaz costurile implicate,
randamentele pariale ale echipamentelor, termenul de recuperare, calitatea produselor finale,
nivelul consumurilor materiale i energetice. Aplicarea metodelor multcriteriale reclam ca toate
atributele s fie msurate cu aceeai unitate de msuri (aceeai scar) ceea ce implic aplicarea
urmtorului algoritm semnificativ.
Transformarea consecinelor n utiliti

a 2jh a 0jh
U ijh
a1jh a 0jh
Uijh = utilitatea consecinelor variantei (i) pentru criteriul (j) n condiii obiective (h).
n care:
a1jh = consecina cea mai favorabil;
a 0jh = consecina cea mai nefavorabil.
Calcularea utilitii sinteze (usyh) cu o relaie de forma:
n
U sijh k jU ijh
j 1

Kj = coeficient de importan acordat fiecrui criteriu.

Construirea unei noi matrici cu valorile utilitii sintez (pe linie apar variantele de decizie,
iar pe coloane strile naturii)
Plecnd de la noua matrice problema se rezolv plecnd de la decizia unicriterial.
Determinarea speranei matematice maxime a aplicrii deciziei se face cu un model de forma:

n
Vopt ( SPM ) max U syh ph
h
h 1

Analiza de senzitivitate a proiectelor sensibile la risc implic parcurgerea a dou etape i

anume: modificarea unui parametri decizional considernd constante celelalte i luarea n
considerare a modificrilor simultane a mai multor variabile de decizie.

40
 Analiza riscului asociat proiectelor prin aplicarea simulrii se realizeaz parcurgnd
urmtoarele etape operaionale:
Precizarea factorilor care influeneaz fluxul intrrilor i ieirilor din proiecte,
Construirea modelului care include corelaiile dintre factori i domeniul analizat i optimizarea
acestor corelaii,
Aplicarea metodei monte-carlo i consemnarea valorilor pentru fiecare variabil din proces,
Determinarea distribuiei de probabilitate ale factorilor importani de decizie,
Analiza rezultatelor simulrii n ideea alegerii variantei preferate de decizie.

41
Tema 7. Abordarea riscului de exploatare a obiectivelor realizate pe baza
proiectelor de investiii
7.1. Metodele de analiz a riscului

Metodele de analiz a riscului n exploatarea obiectivelor realizate prin aplicarea n

practic a proiectelor de investiii sunt n principal analiza pragului de rentabilitate i
elasticitate
Riscul depinde att de (costuri de producie, preurile de vnzare a produselor, cifra de
afaceri) ct i de dactorii care permit realizarea profitului n condiii incerte ale pieei
concureniale.
Agregarea cheltuielilor i a veniturilor ntr-un model de funcionare profitabil a unitii
reclam cunoaterea punctului critic la care costurile de exploatare sunt egale cu ncasrile
(profit zero).
Analiza pragului de rentabilitate (punct critic) se face difereniat pentru firmele
nonproductive fa de cele care realizeaz o gam diversificat de utiliti. n cazul formelor
monoproductive pragul de rentabilitate se determin astfel:

Cheltuieli le fixe (int retinere , personal, amortizari, etc.)

PRvaloric p pretul
p pretul unitar vcos tul
de vanzare var iabil
unitar

Pragul de vnzare liniar reprezint volumul fizic al produciei vndute care acoper totalul
cheltuielilor (fixe i variabile) iar profitul este egal cu zero.

Pentru formele care produc i vnd o gam variabil de produse evaluarea riscului se face
prin trei metode:

1. Gradul de utilizare a capacitii de producie corespunztor punctului critic

absolut
Pragul
loatare
riscul de de renatabilitate valoric
Rexp x 100
Pragulde rentabilitate real

42
2. Indicele de securitate al ntreprinderii

I s ( Prentabilitate real Pragulde rentabilitate absolut) / Pragulde rentabilitate real

3. Indicatorul de poziie

i p Pragul real de Pragul
rentabilitate absolut

4. Coeficientul de volatilitate

Preal Pabsolut
cvol
Pragul absolut
Indicele (ip) indic flexibilitatea absolut a firmei analizate de a-i adapta producia la
cerineele pieei. Dac (ip = max) atunci riscul de exploatare este minim. Indicele de volatilitate
are aceeai valoare informaional ca i indicatorul de poziie care indic flexibilitatea unitii.

Poziia cifrei de afaceri fa de punctul critic genereaz urmtoarele situaii:

Firma instabil dac cifra de afaceri depete cu 10% pragul de rentabilitate
Firma relativ stabil cnd cifra de afaceri este cu 20% peste pragul de rentabilitate
Firma confortabil cnd cifra de afaceri depete 20% pragul de rentabilitate.
Dac se accept neliniaritatea ntre cheltuielile variabile i cifra de afaceri se constat c
apar mai multe praguri de rentabilitate (fig. 10).

43
 Figura 10. Punctul critic neliniar

Riscul este determinat att de distana fa de punctul critic ct i de rapiditatea de atingere

a acestui punct. Aceast rapiditate poart denumirea de efectul de levier al exploatrii (efectul de
levier operaional). Riscul global al firmelor exprim sensibilitatea rezultatelor (profitul din
exploatare) n raport cu cifra de afaceri i se exprim sub forma coeficientului de elasticitate
global (cg) denumit i coeficientul efectului de levier combinat (celc).
Coeficientul de elasticitate denumit i gradul efectului de levier al exploatrii (gele)
msoar sensibilitatea rezultatelor exploatrii la variaia cifrei de afaceri i se calculeaz astfel:

Marja cheltuieli lor var iabile

GELE
Re zultatul exp loatarii
Coeficientul efectului de levier combinat se determin prin multiplicarea efectului de levier
al exploatrii cu efectul de levier financiar (n acest caz cheltuielile financiare se pot considera
fixe).

7.2. Riscul financiar i riscul de faliment

Riscul financiar se determin prin trei metode semnificative: metoda pragului de

rentabilitate, metoda efectului de levier i metoda scorurilor.
1. Pragul de rentabilitate

Cheltuieli financiare Dobanzi

PRF
( p pret ccost ) 44
 Cheltuieli financiare Datorii
cifra de
Cafaceri
[1 pcheltuieli
ponderea
lor variabile ]
in cifra de afaceri

2. Efectul de levier financiar

ELF ( Reconomica
rentabilitatea
Rdobanzii
rata
) Bratul levierului
pe piata de
imprumut

Capital imprumutat
Bratul levierului financiar
Capital propriu

3. Modelul scorurilor
Acest model permite stabilirea diagnosticului financiar cu ajutorul unei relaii de forma:

mod elul
M scorurilor c p1 R1 c p2 R2 c p3 R3 c p4 R4 c p5 R5

n care: cp = coeficieni de ponderare a ratelor (r) implicate n analiz.

Pe baza studiilor realizate de economistul romn E.I. Altman, modelul scorurilor se poate scrie
astfel:
mod elul
M Altman 1,2R1 1,4R2 3,3R3 0,6R4 1 R5
n care:
R1 = [ capital circulant / total activ ]
R2 = [ profitul reinvestit / total activ ]
R3 = [ profitul inaintea deducerilor si a impozitului / total activ ]
R4 = [ capitalizarea bursiera / datorii pe termen lung ]
R5 = [cifra de afaceri / total activ ]

Ratele (r1r5) au urmtoarele semnificaii: r1 msoar flexibilitatea firmelor, r2 msoar

capacitatea de finanare intern, r3 rat de rentabilitate economic, r4 exprim gradul de

45
ndatorare, r5 indic eficiena utilizrii activelor bazat pe rotaia activului total prin cifra de
afaceri.
Dac m 1,8 firma este n faliment. Pentru m > 3 situaia financiar este bun. Dac m
este cuprins ntre 1,8 i 3 rezult c firma are o situaie financiar dificil. Acest model se aplic
n condiiile existente bursei de valori. Modelele de analiz a firmelor cu un numr de angajai
(10500) trebuie aplicate n practic innd seama de specificul unitii pentru a evita erorile de
calcul a coeficienilor de ponderare (cp) i a ratelor (r) implicate n abordarea analizei.
Principalele produse program elaborate de specialiti n determinarea riscului n afaceri i
proiecte urmtoarele denumiri: risc; pert risc expert; super project expert; risk for project
palisade corporation; project microsoft etc.
Coninutul complex al produsului-program project-microsoft cuprinde organizarea
activitilor i a duratelor aferente, configurarea resurselor, alocarea tuturor resurselor implicate
n proiecte, precizarea detaliilor referitor la activiti i ajustarea configuraiilor complexe ntre
activiti, logistica muncii, echilibrarea resurselor supraalocate, nivelarea resurselor pe activiti,
etc.

46