CURS 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 CUPRINS:
Introducere în managementul resurselor umane: resursele umane în organizaţii,
primele teorii privind resursele umane, activităţile de personal în organizaţii, probleme
decizionale în managementul resurselor umane, departamentul de resurse umane –
proiectare şi structură.

 INTRODUCERE:
Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă existenţa celui mai valoros
activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în
documentele contabile ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în care
resursele umane pun în practică obiectivele strategice stabilite. În acest context, funcţia de
personal devine importantă pentru că ea cuprinde activităţi prin care se identifică
calităţile, se analizează capacităţile şi se perfecţionează personalul încadrat într-o
organizaţie.

 ARGUMENTE:
Indiferent de poziţia deţinută în cadrul organizaţiei din care facem parte, cu siguranţă
fiecare dintre noi îşi formulează întrebări legate de managementul resurselor umane, ca
de exemplu:
 Ce este şi de ce avem nevoie de managementul resurselor umane ?
 Care sunt principalele activităţi de resurse umane care se desfăşoară la
nivelul unei organizaţii?
 Cum a apărut şi s-a dezvoltat de-a lungul timpului managementul
resurselor umane?
 De ce se are în vedere unificarea la nivel internaţional a politicilor şi
practicilor de resurse umane?
 Ce tendinţe se manifestă în momentul de faţă în acest domeniu? Ce ne
rezervă viitorul în această privinţă?
 Care sunt greşelile frecvente care se fac în abordarea corectă a

1
 activităţilor specifice managementului resurselor umane ?

Parcurgând cu atenţie acest modul veţi fi capabil să:

 Identificaţi rolul, importanţa şi particularităţile resurselor umane în cadrul unei

organizaţii;
 Descrieţi principalele activităţi ale managementului resurselor umane;
 Comparaţi caracteristicile specifice fiecărei etape de dezvoltare a
managementului resurselor umane;
 Explicaţi consecinţele negative ale comiterii unor erori de abordare a activităţilor
de resurse umane.

 Recunoaşterea importanţei resurselor umane în organizaţii;

 Înţelegerea conceptului de management al resurselor umane şi
evoluţia sa;
 Înţelegerea rolului strategic al funcţiunii de resurse umane şi
modul în care specialiştii de resurse umane contribuie la
Obiective îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
 Cunoaşterea modului de organizare a activităţilor de resurse
umane;
 Identificarea principalelor teorii ale resurselor umane;
 Înţelegerea comportamentului uman;
 Însuşirea domeniilor managementului resurselor umane;
 Operaţionalizarea rolurilor managerului de resurse umane;
 Rezolvarea problemelor decizionale în activitatea de personal.

1.1. Resursele umane în organizaţii

Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de oameni

realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe
baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental
al apariţiei organizaţiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi
intelectuale, dar şi faptul că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.

Definiţie:
Organizaţiile de muncă sunt sisteme socio-economice în care, prin combinarea factorilor de
producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc producerea de
bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit.

Rolul şi particularităţile resurselor umane

 Resursele umane reprezintă organizaţia;
 Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

2
  Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
 Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali
care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective;
 Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la
realizarea obiectivelor organizaţionale;
 Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse;
 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
 Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de anumite influenţe;
 Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite grupuri;
 Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii
umane;
 Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane;
 Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează
şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umană.

1.2. Primele teorii privind resursele umane

Îndreptarea atenţiei specialiştilor în managementul organizaţiilor asupra resurselor

umane a apărut prin anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile
managementului ştiinţific. Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive a
muncii, raţionalizării şi depersonalizării organizaţiilor au culminat cu faimoasele experimente
Hawthorne care au condus la apariţia unei noi şcoli manageriale, şcoala relaţiilor umane.
Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităţii muncii.
Cercetările lui Elton Mayo au privit în special:
 influenţa oboselii şi odihnei angajaţilor asupra productivităţii muncii;
 gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii;
 raporturile dintre relaţiile formale şi informale la locul de muncă;
 diagnosticarea sistemului social al organizaţiilor.

La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depăşirea
limitelor teoriei relaţiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca
munca să le ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman
sau o viaţă socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale, omul
aspiră la recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării
potenţialităţii şi capacităţii sale. În consecinţă ar trebui reconsiderat raportul manageri-
angajaţi, cât şi modul în care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre
teoriile majore ale organizaţiei, teoria resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte pe
Rensis Likert şi Douglas Mc.Gregor.

3
 Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind
atitudinile şi comportamentul conducătorilor, respectiv influenţele pe care le au diferite stiluri
de conducere asupra productivităţii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrării
de producţie, rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni.
Al doilea reprezentat al orientării pe resursele umane este Douglas McGregor. Acesta
considera că la baza deciziilor şi comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări.
Prima, numită teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare
tradiţionalistă şi oarecum rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere
“optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează pe o abordare
modernă în care munca este privită ca principală motivaţie. Reţinem principalele caracteristici
ale acestor două teorii în tabelul 1.1.

Tabel 1.1.
TEORIA X TEORIA Y
1. omul obişnuit este predispus spre 1. efortul fizic sau intelectual, munca
delăsare, evitând pe cât posibil sunt tot atât de normale ca şi odihna
munca; sau distracţia;
2. omul mediu nu are ambiţie, nu îşi 2. oamenilor le place să îşi asume
doreşte asumarea de responsabilităţi responsabilităţi;
şi preferă să fie condus; 3. omul poate fi determinat să participe
3. omul este egoist indiferent de la organizaţie şi prin alte mijloace
necesităţile organizaţiei din care decât sancţiunile;
face parte; 4. asumarea de sarcini depinde de
4. prin natura sa omul se opune motivaţiile pozitive şi de
schimbărilor în cadrul organizaţiei; recompensele asociate;
5. omul va trebui ameninţat, controlat, 5. în activitatea lor oamenii au şi nevoi
sancţionat pentru a fi determinat să de stimă sau autoperfecţionare.
depună eforturile necesare bunului
mers al organizaţiei.

Apropiată ca denumire de teoria X şi Y, teoria Z, inspirată din studiul relaţiilor umane

în organizaţiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluţii
de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arată că în organizaţii ar trebui să se
recurgă la următoarele elemente (I. Mihuţ, A. Petelean, 2001):

 angajarea pe termen lung;

 adoptarea deciziilor majore prin consens;
 asumarea responsabilităţilor individuale;
 evaluare şi avansare treptată;
 control implicit şi informal, măsuri corective şi formale;
 carieră profesională cu specializare interdisciplinară;
 preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională.

Teoria Z este deosebit de promiţătoare pentru viitorul organizaţiilor dar, în prezent, nu

oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi orientare a comportamentului
uman, având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenţele manageriale actuale.
Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham Maslow, recunoscut
pentru faptul că a pus în evidenţă marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva
personalul în efortul de creştere a productivităţii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune
cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă,
4
adăpost, aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine, stabilitate), nevoi sociale
(afecţiune, prietenie, apartenenţă), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi
nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecţionarea).
Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-şi satisfacă prima dată nevoile de
ordin inferior şi abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Aşadar, nevoile de rang înalt
devin operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu
a rămas rezolvată de Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută
aşadar, modelul oferă înţelegerea comportamentului uman numai în condiţiile în care este
identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu
analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar
aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate
acestea, Maslow a oferit managerilor din organizaţii o bază importantă pentru înţelegerea
corectă a complexităţii comportamentului uman.
Pe aceleaşi coordonate ale motivaţiei personalului s-a înscris şi modelul bifactorial al
lui F. Herzberg. El delimitează două categorii de factori: factori de igienă şi factori
motivatori. Din prima categorie fac parte: condiţiile tehnice de muncă, supravegherea, relaţiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaţiei şi metodele de conducere.
Herzberg precizează că aceşti factori provoacă nemulţumire, fiind o sursă de insatisfacţie în
muncă. Factorii motivatori au rol predominant în realizarea motivării şi sunt asociaţi cu
satisfacţia: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele două
categorii sunt independente una faţă de alta, fiecare având efecte de natură diferită. Herzberg
reuşeşte astfel, să demonstreze că satisfacţia nu are caracter unidimensional. Practica a
demonstrat justeţea modelului, anume că factorii motivatori, legaţi de conţinutul activităţii
profesionale, sunt hotărâtori pentru obţinerea satisfacţiei, în timp ce factorii de igienă rămân o
sursă principală de insatisfacţie.
Teoria bifactorială a lui Herzberg păcătuieşte însă prin faptul că nu clarifică raporturile
dintre cele două categorii de factori în ceea ce priveşte contribuţia la orientarea
comportamentului uman, dar este rezonabilă pentru manageri deoarece le oferă şansa de a
evita acele acţiuni care pot accentua insatisfacţia la locul de muncă.

1.3. Activităţile de personal în organizaţii

Definiţie:
Managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activităţi orientate către
utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale în
armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane.

Principalele activităţi asociate acestui concept sunt:

 relaţiile management-resurse umane;
 asigurarea cu resurse: recrutarea şi selecţia personalului;
 analiza şi descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora,
fixarea relaţiilor de subordonare;
 formarea şi dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;
 motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susţinere a personalului;
 managementul performanţei: evaluarea rezultatelor;
 managementul salarizării: stabilirea şi alocarea retribuţiilor;
 raporturile de muncă: procedurile disciplinare.

5
 Ca preocupări prioritare putem menţiona integrarea strategiei sociale în politica
generală a organizaţiei, dezvoltarea umană şi socială a organizaţiei, respectiv asocierea
personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la
obţinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea şi protecţia resurselor umane.
Influenţele majore asupra activităţilor de personal sunt exercitate atât din mediul
extern cât şi din mediul intern al organizaţiei. Problemele care trebuie soluţionate pornesc în
primul rând de la variabilele externe organizaţiei: piaţa forţei de muncă, conjunctura
economică, concurenţa, ritmul inovaţiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic,
sistemele culturale, mentalităţile, factorul legislativ, etc. Nu mai puţin important este mediul
intern organizaţional definit prin: strategie, structura organizatorică, mecanismele de
coordonare şi de luare a deciziilor, cultura organizaţională, structura forţei de muncă, etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s-a instituit
funcţia de manager al resurselor umane care îndeplineşte zece roluri fundamentale împărţite
în trei mari categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de
reprezentare, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile de reprezentare sunt legate de relaţiile interpersonale şi se referă la: figură
reprezentativă (managerul de resurse umane semnează documentele legate de activitatea de
personal), conducător (coordonează activitatea angajaţilor din departamentul pe care îl
conduce) şi legătură (menţine şi dezvoltă relaţii cu reprezentanţii statului şi alţi parteneri în
problemele de personal).
Rolurile informaţionale vizează deţinerea unei cantităţi mari de informaţii ce urmează
a fi gestionată conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor
(receptează informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei), diseminator (difuzor al
informaţiilor) şi purtător de cuvânt (transmite în exterior informaţii legate de politica de
resurse umane a organizaţiei, planuri, acţiuni şi rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece
mijlocesc trecerea de la gândire la acţiune (vezi subcapitolul următor). Ca ipostaze secundare,
au fost identificate: rolul de întreprinzător (stabileşte schimbările în politica de personal),
mânuitor de disfuncţionalităţi (aplanează disputele şi rezolvă conflictele ce pot apărea),
alocator de resurse (stabileşte priorităţile şi beneficiarii de resurse) şi rolul de negociator
(realizează înţelegeri în cadrul dialogului social).

1.4. Probleme decizionale în managementul resurselor umane

Decizia este instrumentul de bază al activităţii de conducere şi elementul fundamental

prin care se valorifică atributele manageriale. Politica de resurse umane şi, în general,
sistemul strategic managerial este o rezultantă a luării deciziilor. Importanţa deciziei pentru
managementul resurselor umane este dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin
care sunt coordonate, în spaţiu şi timp, procesele organizaţionale, prin care se asigură
ritmicitatea în realizarea obiectivelor şi se efectuează corecturile necesare pentru desfăşurarea
eficientă a activităţii.

Informaţii Decizii
privind MANAGEMENTUL privind
resursele RESURSELOR resursele
umane UMANE umane

6
 Fig. 1.1. Abordarea procesuală a managementului resurselor umane

Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaţiilor

legate de forţa de muncă în decizie şi acţiune socială în cadrul organizaţiei. Elementele ce
caracterizează managementul resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate,
organizarea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi mijloacele utilizate în acest scop.
Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil şi continuu ce
cunoaşte un moment previzional (în care se stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă
(prin care sunt realizate obiectivele) şi o etapă post-operativă (în care sunt evaluate rezultatele
obţinute). Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în structura de
personal a organizaţiei, pe piaţa forţei de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor umane
adoptată la nivel naţional, etc.

Clasificarea deciziilor în activitatea de personal

a). după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:
 decizii în condiţii de certitudine (repartizarea pe locurile de muncă);
 decizii în condiţii de risc (promovarea personalului);
 decizii în condiţii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).
b). după orizontul de timp natura obiectivelor şi implicaţiile lor:
 decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp (de obicei peste 1 până la
5 ani) şi la problemele majore ale activităţii organizaţiei, au o complexitate mărită,
iar rezolvarea acestora necesită soluţii originale (dezvoltarea carierei resurselor
umane);
 decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de obicei sub 1 an) şi la
probleme operative ale organizaţiei, au un grad de complexitate mai scăzut şi
constituie modalităţi concrete de transformare a strategiilor în acţiuni concrete
(bugetarea activităţilor de personal);
 decizii curente, care se referă la perioade de maximum câteva luni, privesc un
domeniu restrâns şi predomină la nivelul execuţiei (repartizarea sarcinilor de
lucru).
c). după numărul participanţilor la elaborarea deciziei:
 decizii individuale, elaborate şi fundamentate de o singură persoană (creşterea
retribuţiei unui angajat);
 decizii de grup, elaborate şi fundamentate de mai multe persoane, beneficiind de
efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).
d). după frecvenţa cu care se adoptă:
 decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul organizaţiei, nu au precedent şi,
probabil, nu se vor repeta în viitorul apropiat (introducerea procedurii de
disponibilizare a personalului);
 decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaşarea
unor angajaţi în scop lucrativ);
 decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă ciclicitatea activităţilor
(salarizarea întregului personal).

1.5. Departamentul de resurse umane – proiectare şi structură

7
 Organizarea structurală a managementului resurselor umane constituie apanajul
echipei manageriale de vârf a organizaţiei, fiind un demers ce implică responsabilităţi sporite
în privinţa alocării eficiente a resurselor umane pentru obţinerea performanţelor. Prin
organizarea structurală a managementului resurselor umane înţelegem gruparea activităţilor
omogene într-o singură subdiviziune organizatorică a organizaţiei sub forma unei direcţii,
compartiment, serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face în funcţie de
paleta instrumentelor utilizate şi de dimensiunile organizaţiei. Cu cât organizaţia desfăşoară
activităţi mai diversificate, cu atât aria activităţilor de resurse umane se măreşte, iar
subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica occidentală arată că între numărul
efectivului de persoane ocupate în aria activităţilor de resurse umane şi efectivul total al
organizaţiei există un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100,
iar pentru micile întreprinderi 1,8/100).
Organizarea departamentului de resurse umane se face în subdiviziuni distincte, ceea
ce presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de resurse umane în structura
organizatorică:
 director sau şef compartiment resurse umane;
 responsabil cu gestiunea cadrelor;
 responsabil cu formarea profesională;
 responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
 responsabil cu probleme de protecţia şi securitatea muncii;
 responsabil cu evaluarea personalului;
 responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi, etc.

Structura departamentului de resurse umane poate fi proiectată pe marile domenii de

acţiune (din punct de vedere funcţional), pe obiectivele urmărite sau într-o variantă modernă
de tip matriceal.

A. Organizarea funcţională pe activităţi redă principalele activităţi componente ale

funcţiunii de personal într-o organizaţie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai
bună specializare şi informare, dar presupune o înaltă calificare a personalului de execuţie
care trebuie să pună în practică deciziile elaborate la nivelul conducerii. În figura 1.2. redăm o
exemplificare practică a acestui tip de structură, atribuţiile fiind următoarele: responsabilul cu
relaţii sociale se ocupă de negocieri, contracte de muncă; responsabilul cu resurse umane are
în vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, condiţiile de angajare; resortul
efective/salarii urmăreşte efectivul de personal şi aplicarea politicii salariale; responsabilul cu
formarea răspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; biroul condiţii de
muncă urmăreşte igiena şi condiţiile fizice ale muncii.

Manager resurse umane

Administrator

Relaţii Resurse Efective Formare Condiţii Comunicaţii

sociale umane salarii de muncă interne

8
 Fig. 1.2. Organigrama funcţională a departamentului de resurse umane
Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;

B. Organizarea pe obiective încearcă să înlăture insuficienta folosire a resurselor,

cauză care ar putea provoca insatisfacţia personalului. Având în vedere aceste premise,
organizarea departamentului va pune în evidenţă modul de distribuire a responsabilităţii
asigurării satisfacţiei în muncă. Pe de o parte, activităţile de gestiune a personalului vor avea
ca scop prevenirea insatisfacţiei, iar responsabilii cu relaţiile umane vor promova satisfacţia
(fig. 1.3.).

Manager
resurse umane

Gestiunea personalului Relaţii umane

Relaţii Recrutare Administraţie Salarii Condiţii de Comunicaţii Condiţii de

sociale efective muncă interne angajare

Gestiunea Formare
carierelor

Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse umane

Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;

C. Organizarea matriceală încearcă să îmbine avantajele structurii funcţionale cu

organizarea pe proiecte a activităţilor. Această structurare este mult mai flexibilă şi răspunde
prompt în faţa ritmului accelerat al schimbărilor din mediu. Pe de o parte, există structura
funcţională verticală, iar pe de altă parte sunt organizate echipe de proiect cu personal
provenit din structurile funcţionale.
Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul are o dublă subordonare: atât şefului
de proiect, cât şi şefului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea
proiectului, echipele se dizolvă, iar membrii revin la poziţiile pe care le-au ocupat anterior. În
figura 1.4. este reprezentată o asemenea structură organizatorică elaborată pe trei proiecte în
domeniul activităţilor de resurse umane.

9
 Manager resurse umane

Şef birou Şef birou Şef birou Şef birou

planificare, servicii pentru salarizare, protecţia
angajare personal motivare muncii

Şef proiect recrutare

noi specialişti

Şef proiect calificarea

personalului tehnic

Şef proiect
introducerea
cercurilor de calitate

Fig. 1.4. Organigrama matriceală a departamentului de resurse umane

 Întrebări recapitulative :
 Ce este şi de ce avem nevoie de managementul resurselor umane?
 Care sunt principalele activităţi de resurse umane care se desfăşoară la nivelul
unei organizaţii?
 Cum a apărut şi s-a dezvoltat de-a lungul timpului managementul resurselor
umane?
 De ce se are în vedere unificarea la nivel internaţional a politicilor şi practicilor
de resurse umane?
 Ce tendinţe se manifestă în momentul de faţă în acest domeniu? Ce ne rezervă
viitorul în această privinţă ?
 Care sunt greşelile frecvente care se fac în abordarea corectă a activităţilor
specifice managementului resurselor umane ?
 Care sunt principalele roluri ale unui manager de resurse umane?
 În ce se concretizează responsabilitatea managerului de resurse umane?
 Care sunt cele mai întâlnite variante de organizare a departamentului de resurse
umane ?
 Care sunt atribuţiile departamentului de resurse umane ?
 Care sunt principalele componente care definesc o structură organizatorică?
 Care este tipologia organigramelor în domeniul managementului resurselor
umane?

10