Managementul riscului

În mod tradiţional, riscul este definit mai cu seamă prin intermediul aspectelor negative, al
potenţialului de a influenţa negativ evoluţia unei organizaţii, mersul unui proiect, atingerea
obiectivelor. De exemplu, dicţionare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind „posibilitatea
de a suferi o pierdere".
Pornind de la această definiţie sumară, „pierderea" poate lua, în cazul unui proiect,
următoarele forme:
• produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate iniţial;
• costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obţinerea produselor finale sunt
mai mari decât cele prevăzute iniţial;
• resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
• termenul pentru „livrarea" produsului final şi pentru închiderea proiectului a fost
depăşit;
• proiectul este un eşec total.
Alte definiţii posibile ale riscului sunt: „probabilitatea de a pierde", „posibilitatea de a pierde",
„incertitudinea care planează asupra unui rezultat", hazardul sau posibilitatea de a pierde".
Riscul poate interveni, aşadar, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat sau că
un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este imposibil să
anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se
apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:
• proiectul durează mai mult;
• intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
• experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai
restrânsă;
• metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai nouă şi mai puţin cunoscută.
Managementul riscului este un proces care se aseamănă foarte mult cu un control medical:
pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomandă un tratament, iar după
efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control.
Continuând aceeaşi metaforă a controlului medical, autorul citat arată că managementul
riscului este un proces care se desfăşoară în trei etape.
1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului
Persoana care răspunde de managementul riscului în cadrul unui proiect trebuie să aibă
capacitatea de a traduce informaţiile cu privire la obiectivele şi resursele organiza ţiei într-o
adevărată „hartă" a riscului. Harta riscului trebuie în permanenţă actualizată şi îmbunătăţită în
funcţie de evoluţiile din mediul real. în această etapă se analizează ce se poate întâmpla, de ce şi
cum se poate întâmpla.
Atenţie! în momentul în care treceţi la activitatea de identificare a riscurilor potenţiale, aveţi în
vedere următoarele lucruri:
• Studiaţi problemele care au apărut pe parcursul derulării unor proiecte similare şi modul în
care
ele au fost rezolvate;
• Solicitaţi opinia cât mai multor experţi în domeniul vizat de proiect;
• încercaţi să formulaţi riscurile în termeni cât mai precişi: în loc de a spune că un risc potenţial
estecacela ca „livrarea materiilor prime poate întârzia", recurgeţi la următoarea formulare:
„livrareacunei x cantităţi din materia primă y poate întârzia cu z săptămâni". Încercaţi, tot în
această fază, să eliminaţi, pe cât posibil cât mai mulţi dintre factorii de risc. De exemplu,
înainte de elaborarea propunerii de proiect, nu aţi avut timp să discutaţi cu reprezentanţi ai
grupului ţintă vizat. în felul acesta, există riscul ca proiectul să nu se adreseze unei probleme
reale, ci uneia imaginare. Nu rămâneţi în faza de a nota pur şi simplu riscul, ci iniţiaţi aceste
discuţii pentru a vă asigura că proiectul are orientarea potrivită, se adresează unor nevoi
1
 stringente ale grupului ţintă.
2. Tratamentul
Persoana care răspunde de managementul riscului trebuie să stăpânească instrumen tele prin
care riscul este evitat sau transferat către alte zone, pentru ca impactul să fie mai mic; în cazul în
care materializarea situaţiei de risc nu mai poate fi evitată, persoana care răspunde de
managementul riscului trebuie să aibă capacitatea de a diminua, de a ţine sub control impactul,
de a elabora şi pune în aplicare planul de management al riscului în momentul în care riscul ar
deveni, din potenţial, manifest.
3. Controlul şi monitorizarea rezultatelor
Evoluţia potenţialului de risc şi a situaţiilor de risc este în permanenţă monitorizată, ţinând
cont de factorii din interiorul şi din exteriorul organizaţiei. Pe baza acestei monitorizări
permanente, planul de management al riscului este corectat, îmbunătăţit, adus la zi.
Alţi specialişti în managementul riscului introduc două etape suplimentare faţă de cele trei
expuse mai sus: o etapă de fixare/descriere a contextului şi o etapă de ierarhizare a riscurilor
identificate. Includerea celor două etape nu este gratuită, ele atrag atenţia asupra a două aspecte
deosebit de importante:
• riscul nu poate fi definit decât prin raportare la obiectivele proiectului şi cele ale organizaţiei
în ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;
• nu toate riscurile pot fi „tratate" şi în nici un caz nu toate deodată; de aceea, stabilirea
priorităţilor reprezintă un pas important pentru canalizarea eficientă a eforturilor.
Sintetizând, cele şase etape ale managementului riscului sunt:
1. fixarea/descrierea contextului;
2. identificarea riscurilor;
3. evaluarea/analiza şi ierarhizarea riscurilor;
4. elaborarea planului de management al riscului;
5. adjudecarea şi implementarea planului de management al riscului;
6. monitorizarea rezultatelor şi corectarea/îmbunătăţirea planului iniţial.
II. Riscurile - o problemă de probabilitate şi de impact
Riscurile - ca situaţii potenţiale - sunt examinate de-a lungul a două dimensiuni, pentru a
vedea:
• care este probabilitatea ca ele, din potenţiale, să devină manifeste, efective;
• care este impactul asupra proiectului.
1. Semnificaţia unui factor de risc
Aşadar, prima dimensiune fixează probabilitatea cu care o situaţie potenţială de risc devine
efectivă; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinţele pe care manifestarea riscului le-ar
avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact se face în termeni calitativi, iar
probabilitatea este expusă pe o scară de probabilitate. După fixarea valorilor existente în ceea ce
priveşte fiecare dimensiune, se realizează o matrice în care sunt precizate combinaţiile posibile
între acestea. încercaţi să stabiliţi căruia dintre ciclurile de viaţă ale proiectului îi este asociat
fiecare risc în parte. în felul acesta, aveţi o imagine clară asupra importanţei şi asupra
momentului în care riscul poate deveni manifest.
Risc/factor de Impact Probabilitate Importanţă/ Ciclul de viaţă al
risc Semnificaţie proiectului

2
 Importanţa unei situaţii de risc este o funcţie dublă - a impactului şi probabilităţii. în
momentul în care şi probabilitatea ca un eveniment negativ să aibă loc este mare, şi
impactul asupra proiectului este considerabil, situaţia de risc este definită ca fiind
semnificativă şi ierarhizată drept prioritară în raport cu alte situaţii de risc. Importanţa
alocată fiecărei situaţii de risc este apoi ajustată în urma comparaţiei cu obiectivele şi
priorităţile proiectului şi ale organizaţiei. Pe baza acestei comparaţii, importanţa alocată
scade sau creşte. Pornind de la cele două dimensiuni - dimensiunea probabilităţii şi
dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixează combinaţiile între diferitele
valori şi de la ierarhia riscurilor, strategiile de răspuns în faţa riscurilor sunt proiectate:
• pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative să aibă loc;
• pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dată ce evenimentul
negativ a avut deja loc.
2. Eliminarea completă a riscului
Din modul în care am expus obiectivele strategiilor de răspuns - a reduce şi a diminua rezultă
faptul că eliminarea completă a riscului reprezintă o utopie sau, oricum, este o opţiune
ineficientă din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta în urma
acţiunilor de eliminare completă a riscului sunt, de obicei, mai mici decât costurile investite
pentru aşa ceva. Aşadar, eforturile nu trebuie direcţionate pentru eliminarea completă a
riscului, ci pentru monitorizarea acestuia şi, în cazul în care pragul de risc atât din punct de
vedere al probabilităţii, cât şi al impactului - devine inacceptabil,
pentru reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a spune
că este un proces de care ne putem dispensa. în plus, analiza riscului trebuie să preceadă
declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul este
inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime. Managementul performant al riscului
sporeşte şansele ca proiectul să constituie un succes, în ciuda incertitudinilor care există în
mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
• acceptarea riscurilor;
• evitarea riscurilor;
• monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;
• transferul riscurilor;
• reducerea sistematică a riscurilor.
În mod clar, după cum arată şi Stanley E. Portny, următoarele aşa zise „strategii"
- foarte frecvente, de altfel - nu dau rezultate:
• strategia struţului: persoana responsabilă de managementul riscului ignoră riscurile
sau pretinde că acestea nu există;
• strategia rugăciunii: persoana responsabilă de managementul riscului se roagă la
Dumnezeu (sau la o entitate superioară, abstractă) ca problemele să se rezolve sau
să dispară;
• strategia negării: persoana responsabilă de managementul riscului admite faptul că unele
situaţii pot cauza probleme, dar nu acceptă că acest lucru se poate întâmpla tocmai în
proiectul în care lucrează.
Riscul redefinit în termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evidenţiază faptul că, spre deosebire
de abordările tradiţionale - axate cu preponderenţă pe acţiuni de contracarare -, cele moderne

3
se focalizează pe acţiuni de anticipare, simulare, predicţie a riscului, realizând tranziţia de la
„a reacţiona", „a contracara" la „a acţiona", „a întâmpina". în plus, astfel de analize
subliniază următorul aspect: „riscul" nu reprezintă un lucru în totalitate negativ, reuneşte
atât aspecte pozitive, cât şi negative; riscul este un concept care nu se referă atât de mult la
evenimente cu impact potenţial negativ, cât la „consecinţele incertitudinii" şi la schimbările/
devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniţial planificat. După cum subliniază un
autor, „riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă un rol esenţial pentru
progres, iar eşecul face deseori parte din procesul de învăţare. Dar trebuie să ştim cum să
menţinem echilibrul între consecinţele potenţial negative ale riscului şi beneficiile posibile pe
care le poate aduce transformarea riscului în oportunitate".
Într-o astfel de abordare modernă, managementul riscului reprezintă disciplina care are
ca obiect de studiu incertitudinea şi modalităţile de a face faţă acesteia. Avantajul esenţial
pe care îl oferă stăpânirea acestei discipline constă în faptul că sporeşte capacitatea de a lua
decizii în situaţii incerte. Managementul riscului nu reprezintă o abordare îngustă, limitată,
rigidă, ghidată de obiectivul exclusiv de a îngrădi sau de a controla efectele potenţial
negative ale diferitelor evenimente; dacă definim riscul în termeni de „incertitudine" şi
deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi văzut drept „o
disciplină prin care pot fi sporite flexibilitatea şi capacitatea de adaptare într-un mediu din
ce în ce mai complex şi, prin urmare, mai incert".
Înţelegerea riscului în termeni de „oportunitate", de valorificare promptă a situaţiilor
neprevăzute începe să domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale
şi, după cum subliniază un articol recent din prestigioasa revistă The Economist, „organizaţiile
inovatoare, care îşi îndreaptă în permanenţă atenţia spre situaţiile neprevăzute, exploatându-le
prompt în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade".

Managementul comunicării
Comunicarea organizată, informarea şi comunicarea organizaţională
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să
prezinte următoarele caracteristici:
 să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi
obiectivele pe care şi le asumă organizaţia
 să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe
verticală etc.
 să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de
obiectiv
 să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector
de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată
 să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile
care o favorizează
Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea
trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:
coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaţiei
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun

4
 După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu
cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de
comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de
ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se
desfăşoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de
proces, atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în
acest context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai
ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura
un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât
foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de
ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai
mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. Nu în ultimul rând,
trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii.
În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante
reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două
direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea
funcţionării organizaţiei.
În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea
confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în
timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă
informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi
direct în realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine
exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea
constă deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală.
Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă,
comunicare se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi
invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe cele
comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi
analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o
parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte
cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal.
Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de
tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată,
pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant
neglijată. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin
intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi cele
care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere
ambele aspecte pentru că:

5
  în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se
situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.
 în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele
de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între
salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi etc.
 în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze
atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficienţă în domeniul respectiv
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul
adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor
în tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de
tehnologii, formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident.
Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea
comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei.
Cu toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de
recentă. Când acest tip de comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei
alternative:
 se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele,
ziarele, reuniunile, computerele, avizierele
 afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient,
deşi în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare
 consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale
organizaţiei
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni
ale comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru
considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de
tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază
exclusiv comunicarea formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare.
Cel mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate
de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
 volumul informaţiei
 calitatea informaţiei
 propagarea informaţiei
Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de
informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /
receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în
fluxurile comunicaţionale.
La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate
insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic
este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de

6
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care
este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei
organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general
prea lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o
importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe
orizontală, ci numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea
scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează
funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite
persoane, care conduce la greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei,
cât şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este
în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului
transmis de emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile
psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În compensaţie,
fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat
este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă
are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice
punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială.
Într-adevăr, formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ) pun
accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de
resurse umane privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-
influenţare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt
este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

Tipologia comunicării organizaţionale

 Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu
în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

a) Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente
(pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu
fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii
principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare.
De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea
orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori,

7
comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la
scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o
parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente,
ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte
faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în
comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente
comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică
la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de
maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din
nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de
sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate
prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu
are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive
subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de
eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru
inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui
folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu
noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de
insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest
motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are
ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile
şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul)
trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească
a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină
cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să
promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi
organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al
apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.
În ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este
numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns
în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între
departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt

8
greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor
organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare
a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a
organizaţiei în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi
asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior,
salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora.

b) Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale
create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la
toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales
dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este
săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să
funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele
neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu
este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte
trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare
formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date
despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele
obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”,
omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele
neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii
trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare
pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un
rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai
eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare,
îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta
informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de
organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în acelaşi timp, exploatarea ocaziilor de
comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea
dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care
încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei.
Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de
fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere
atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă

9
de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a
organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie
în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea
permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul
purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al
organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai
degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să
se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe
sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul
relaţiilor publice şi a publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai
ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de
conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei
managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul
interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională
diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica
eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
 Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu
interlocutori din exteriorul organizaţiei
 Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei
reţele de comunicare
 Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt
deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai
acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi
timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale
pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de
comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în
mediul extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie
ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt
considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu
adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în
cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin

10
intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor
tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul
său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste
informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o
anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu
mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie.
Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
 publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
 promovarea vânzărilor
 sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive
 mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare
sau non-profit
 articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
 organizarea de standuri la târguri şi forumuri
 organizarea de zile ale porţilor deschise
 acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu
sunt concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare
este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în
reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor
contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat
îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe
seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca
salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa
dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să
vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea

activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare
a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. În aceste condiţii,
pe canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de
obicei sub forma zvonului), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă
limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte
despre schimbările ce au loc în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit
permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din

11
partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. Restructurarea nu
este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la
mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie
să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în
ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în această formă,
rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie,
adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul
rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru
că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre
schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie
şi să creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.
După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:
 asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie
 formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările
ce au loc în mediu
 influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi
participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei
nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale
pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine
instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
 să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie.
Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea
trebuie anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare
 să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare
trebuie exprimate pe înţelesul tuturor
 să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional
 să fie dramatică
 să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine
pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari
(clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaţiei
prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi
comunicarea externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare
ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit
tip de reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de
ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea
facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea
tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum arătam de la
început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În

12
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar
comunicarea organizată.

Organizaţia comunicantă
O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:
 să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv
receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv
 să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia
 să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale
 să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfăşurarea comunicării formale
 să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea
de informaţii
 să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi
comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate
Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor
de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea
trebuie să acopere două paliere complementare:
 fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale
organizaţiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de
coordonare ale activităţilor
 forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele
de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării
structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la
nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succeadă
schimbării).
Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este
permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are
coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de
ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională.
După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele
de restructurare organizaţională:
 Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita
“cronobiologie” a organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este
modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile,
tehnologiile). Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând
modificate, are la bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaţia
organizaţională. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare
procesual, în timp deci, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate.
Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului. În posturile
respective lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale
organizaţiei. La fel, procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma

13
unei simple decizii. Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate
maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. Dacă
impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate
şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje.
 Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză
prin care trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în
situaţia în care organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai
indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de
suprafaţă. În aceste condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu
universal. Invers, dacă este practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei.
La fel, o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.
 Riscul importării modelelor. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de
structuri şi organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o
atracţie irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ţine
cont de specificitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se faptul că, deşi structurile organizaţionale
sunt asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparţin unor culturi şi medii diferite. În această
situaţie, este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu
condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.
Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de
panică şi de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu
puternic concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate
cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile
schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor
desfăşurate.

În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării

organizaţionale:
 Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea
problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună
acest plan în aplicare
 Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii
 Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia
trebuie să gestioneze efectele.
 Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea
organizaţiei
 Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale
deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic,
până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.

14
 Managementul Resurselor Umane
Crearea unui fond considerabil în domeniul managementului a dus la apariţia unor puncte diferite de
vedere în ceea ce priveşte definiţia managementului. Având în vedere problematica abordată şi poziţiile
definitorii faţă de principalele elemente ale managementului pot fi considerate ca principale următoarele şcoli:
şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane şi şcoala managementului modern, în cadrul fiecăreia existând o serie de
cerinţe specifice.
Cei mai de seamă reprezentanţi ai şcolii clasice au fost americanul Frederik Taylor, francezul H.Fayol,
germanul M.Weber. Ei aveau să creeze şi cele trei curente de bază ale concepţiei clasice: managementul
ştiinţific, managementul administrativ şi managementul biocratic.
Au existat numeroşi sociologi şi psihologi care au supus curentele de bază clasice unor severe critici,
reproşând că nu s-a ţinut c ont de comportamentul uman şi că membrii unei organizaţii erau consideraţi
elemente pasive.
Specialiştii care au adus contribuţii importante managementului, E.Mayo, M.P.Follet, Abraham Maslow,
C.Barnat, etc. au concluzionat în urma unor experimente că alături de aspectele fizice ale muncii (bună
iluminare, creşterea salariului, creşterea perioadei de odihnă, scăderea numărului zilelor de muncă) acţionează şi
factorii de relaţii umane, care pot influenţa eficienţa şi performanţa muncitorilor.
Ideile teoriei clasice, precum şi abordările manageriale prin prisma comportamentului uman şi-au găsit
numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi.
Dintre exponenţii cei mai autorizaţi ai managementului modern de astăzi fac parte P.Drucker şi
R.Mathis (profesor la Universitatea din Nebraska), care au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor
umane prin lucrarea: “Managementul resurselor umane – manual de referinţă”. Activităţile sunt grupate în
următoarele categorii:
- planificarea strategică a resurselor umane;
- recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului (staffing);
- dezvoltarea, perfecţionarea resurselor umane;
- motivarea angajaţilor în relaţiile interpersonale şi de muncă.
Managerii şi specialiştii în resurse umane trebuie să colaboreze în mod eficace prin partajarea autorităţii
şi responsabilităţii pentru realizarea acestor activităţi. R.Mathis are un rol cheie în dezvoltarea şi certificarea
competenţelor profesionale din domeniul resurselor umane.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în
scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită
o condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens,
managerul trebuie să:
- să preia responsabilitatea procesului;
- să se implice în fiecare acţiune;
- să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia;
- să recompenseze rezultatele bune.
Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă având caracteristici
specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa:
- unui sistem de evaluări a performanţelor;
- unui sistem de stimulare a angajaţilor;
- unui sistem de recompensare a rezultatelor.

15
 Aceasta vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a
serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale în scopul asigurării
profitabilităţii pe termen lung în raport cu exigenţele societăţii.
În prezent în instituţiile de stat personalul este privit ca forţă de muncă. Pentru depăşirea acestui stadiu
este nevoie de formarea de specialişti.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal este de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu astfel încât să fie obţinute
performanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal are două categorii de obiective:
 obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor
umane;
 obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care au în vedere activităţile
vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă suficientă atenţie obiectivelor strategice în domeniul
managementului resurselor umane datorită lipsei de interes sau a limitelor individuale (limite de cunoştinţe în
domeniu). Activitatea de personal dintr-o organizaţie este una dintre cele mai importante.

POLITICA RESURSELOR UMANE

Politica resurselor umane este formulată de conducerea organizaţiei şi orientează activitatea fiecărui
angajat. Pentru ca aceasta să fie posibilă este necesar ca elementele politicii să fie detaliate şi concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivel de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor
atitudini faţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini
constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte în domeniul
resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea ce revine
conducerii şi de obiectivele întreprinderii în acest domeniu.
O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
1. integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
2. obţinerea adeziunii întregului personal;
3. acţionarea la toate nivelurile;
4. asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
5. recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
6. stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
7. antrenarea în procesul decizional al celor ce dovedesc competenţă profesională;

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Responsabilitatea resurselor umane revine atât managerilor superiori, cât şi departamentului de
specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul organizaţional.
Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere în parte, în funcţie
de misiunea şi specificul activităţii. Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale
resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse
umane.

16
 Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte
asupra conţinutului activităţilor domeniului condus. Abordarea corectă a managementului resurselor umane este
asigurată şi de organizarea unor programe de instruire a angajaţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:
 recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
 elaborarea programelor de calificare şi perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii;
 elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate să încurajeze realizări eficiente
la costuri scăzute;
 elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară care stimulează interesul şi entuziasmul
întregului personal pentru propria activitate;
 integrarea rapidă a noilor angajaţi;
 elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful
departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii, precizând clar relaţiile
cu celelalte componente ale întreprinderii.
Managerul general trebuie să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi
specialiştii departamentului de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta
(manager general), eficienţa activităţii este asigurată şi de competenţa personalului din subordine.

NATURA ŞI TIPURILE DE ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

În mod tradiţional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcţional. Rolul lui a fost
de a obţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii, fiind privit ca o activitate de deservire. Astăzi
concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este consultantă a început să se schimbe, deoarece
specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune respectarea legislaţiei muncii, departamentul
de resurse umane căpătând autoritate.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare de
persoane, de la executiv la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
1) nivelul executiv – vicepreşedinte cu resursele umane, director de personal;
2) nivelul funcţional – şeful departamentului de salarizare;
3) nivelul specialiştilor – salariaţi care se ocupă de analiza muncii;
4) nivelul de birou – funcţionari din cadrul departamentului, secretare.
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă largă de activităţi. Oricare ar fi
natrua acestora, specialiştii în acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii:
- soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură;
- acţiunea la toate nivelurile de conducere;
- consultanţă pentru toate celelalte compartimente;
- abordarea adaptativă a metodelor şi tehnicilor specifice.
CALITĂŢILE MANAGERULUI DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să îndeplinească
următoarele calităţi:
- să fie perseverent în aplicarea soluţiilor corecte;
- să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;
- să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi pentru a
sensibiliza pe cei din jurul său în problema resurselor umane;
- să ştie să obţină rapid soluţii în problemele ivite;
- să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

17
 - să iubească oamenii şi să se înţeleagă cu ei;
- să fie un cercetător al naturii umane;
- să aibă spirit de lucru în echipă;
- să posede un sentiment puternic de loialitate faţă de cei cu care lucrează şi faţă de întreprindere;
- să fie un bun negociator;
- să aibă simţul umorului;
- să genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calităţi
în activitatea sa. De asemenea, trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa.

ORGANIZAREA INTERNĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Desfăşurarea normală a unei activităţi în cadrul întreprinderii necesită organizarea unor compartimente
de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumele şi profilul de activitate,
forma de organizare şi mărime.
Departamentul de resurse umane poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:
1) personal – recrutarea, selecţia, încadrarea, promovarea, gestionarea cărţilor de muncă,
evidenţa salariaţilor;
2) învăţământ – pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;
3) salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivarea şi promovarea;
4) normarea muncii – elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea
performanţelor;
5) analizarea muncii – la nivel individual şi pe ansamblul firmei.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie,
mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Conflictul
presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar
de acestea. Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în
organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind
aşteptările comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezător în
intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi evită în mod deliberat dialogul
constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi
separate. Aceasta este forma disfuncţională sau distructivă a conflictului.
În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experienţă ce serveşte cel
mai bine intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera,
încrederea între părţi şi abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului
cooperant.

Puncte de vedere asupra conflictului

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere

18
asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie. Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-
şi rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile.
Introducerea intenţionată a conflictului în procesul de luare a deciziilor poate fi benefică.
De exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii
în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor
opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul rând
către atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii.
Conflictul poate de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi
competiţia puternică afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este
necesară.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele
distructiv.
Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de
conflict. Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anume fel, nu
numai că este o forţă pozitivă într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie
eficient. Această abordare încurajează şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict –
îndeajuns pentru a menţine grupul viabil, critic cu sine însuşi şi creativ.

Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele unui conflict
interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul
constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci când simptomul conflictului distructiv
devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre
generatorii de conflict reţinem:
- Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creează
competiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dacă
un conflict distructiv devine o problemă.
- Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă, resursele
includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cu alte cuvinte,
orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă limitată. Uneori, aşa cum
este cazul banilor sau al oamenilor, competiţia distructivă pentru resursele limitate
poate fi evitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a
angajării de personal adiţional.
- Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe
bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea
liberă nu se va termina niciodată.
- Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii
emoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în

19
 considerare şi capacitatea individului de a se adapta.
- Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general, aceste
generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi subordonaţii săi.
- Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului în
funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de
personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia
la o nouă ocupaţie. • Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie
ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul
disfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonaţilor.

Conflictul organizaţional
Conflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un departament
dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.
În forma sa clasică, un conflict implică atitudini şi comportamente antagonice. În ceea ce
priveşte atitudinile, părţile în conflict îşi cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc
nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi. Comportamentele antagonice
includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică.

Cauzele conflictului organizaţional

Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional.
a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri
În organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot
fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu,
producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). În plus,
departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin
reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca
aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte
pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în relaţiile dintre grupuri.
Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un mare succes
aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependenţa
Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor
obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de
la producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate păstra
bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a
primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţiei şi
fac ca departementul să fie rău văzut. În contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativ nu
sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţii mari de
la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!
Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea
necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nu
apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o
anumită putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi
să creeze antagonism.
Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de

20
colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferenţe de putere, statut şi cultură
Conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ în putere, statut şi cultură.
Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte potenţialul de
conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea obiectivelor
sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere
asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere. Un bun exemplu este sistemul de control
al calităţii din multe fabrici. Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările
inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef,
birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi inspectori). În astfel de cazuri se poate ca
muncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.
Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut
inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcţionare a celor mai multe
organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Sunt situaţii în care, oameni
care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei
cu un statut superior. Restaurantele oferă un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau
ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu un statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi de
inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei. Apariţia „corespondenţei electronice” a
dus la conflicte similare. Cum secretarele stăpâneau subtilităţile poştei electronice, ele s-au aflat
în poziţia de a instrui directorii în privinţa posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem, iar
unii dintre ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări de roluri.
Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea
dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvoltă
o cultură puternic centrată pe eficientizarea costurilor ajung uneori în conflict cu medicii care
sunt foarte devotaţi asigurării unei mai bune îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În ambiguitate se
distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. În plus, este greu să împarţi
laude şi critici în conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacă
vânzările scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”, departamentul de design
poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca răspuns, cei de la
marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai prost decât cel vechi.
Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre şefi şi
subordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice îi cere să „descopere
noi informaţii” va reacţiona negativ când şeful îi va spune că munca sa este necorespunzătoare.
Acest gen de însărcinări „cu final deschis” este susceptibil de interpretări foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se
întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă în timpul manevrelor. Pot contribui la starea
de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Să
ne gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi de
cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă cum ambele funcţiuni vor folosi din ce în
ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.

Procesul conflictual
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc

21
mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între grupuri, cum ar
fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare parte, are relevanţă şi pentru conflictul între indivizi.
Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente:
„Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente.
Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiţi şi
se cere strictă conformare.
Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi condiţiilor
restrictive.
În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se impun
în mod natural ca lideri.
Fără îndoială,vă daţi seama care este problema. Ceea ce începe ca o problemă de
interdependenţă, ambiguitate sau insuficienţă, escaladează până la punctul în care procesul
conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele procesului funcţionează apoi împotriva
ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului se autoîntreţine.

Stiluri de rezolvare a conflictului

Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de feluri:

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural.
Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci
când: (1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică
timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie
individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea
individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o
schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.
Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă
propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă.
Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când
părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea
poate fi necesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate
mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3)
persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să
profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar
neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia
încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este
privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere.
Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială
situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi
evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul
rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.

22
 Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare.
Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile
implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un
rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:
(1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este
gestionat corespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în
favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.
Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de
interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei;
(3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-
un proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a
energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între
cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici
nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a
raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor
părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte
intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze
satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte.
Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi
sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este
posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile conflictuale sau interesele
opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea,
confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii vor
să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să
„împartă diferenţele”.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile lor
din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul
conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund
negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; ş.a.m.d.
În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului, avem
parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte bine controlate.
De exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului.
Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până ce
devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuie
să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive.
Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului.
Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă
nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit
managerului să controleze nivelul de conflict.
Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere

23
a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a
tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.

Medierea conflictelor dintre angajaţi

Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în activitatea

organizaţiilor moderne. De vreme ce prezenţa conflictelor în sine nu este o problemă, este
important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a asigura beneficiile
aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaţiilor. Abordate în mod eficient, conflictele
pot mări performanţele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de noi idei,
promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor unităţii, prin creşterea probabilităţii că
unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relaţiilor tensionate şi servind ca o cale de
mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea
faptului că, atunci când apar, conflictele sunt abordate cu succes în organizaţii? La un anumit
nivel, se poate argumenta că este responsabilitatea fiecărui angajat să abordeze conflictele zilnice
într-o manieră mai degrabă constructivă decât distructivă. În timp ce o organizaţie poate aspira la
acest obiectiv, problema constă în faptul că angajaţii, grupurile sau departamentele sunt adesea
incapabile să rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori,
supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine în conflict pentru
a ajuta la rezolvarea acestuia. Cercetările au demonstrat că managerii acţionează frecvent ca
mediatori în conflictele dintre angajaţi, privind o gamă largă de probleme, precum nerealizarea
unor sarcini specificate, uzurparea răspunderii, neînţelegeri asupra politicilor promovate de către
companie şi discriminări. Dată fiind semnificaţia acestor probleme, este important ca managerii
să intervină într-o manieră care să contribuie la funcţionarea eficientă a organizaţiei. Dar, de cele
mai multe ori, aceşti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrabă decât profesionişti foarte bine
instruiţi. Spre deosebire de „mediatorii” şi „arbitrii” profesionişti, aceşti manageri nu provin din
exteriorul organizaţiei sau al conflictului, dar au o relaţie în desfăşurare cu părţile aflate în
conflict. Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de
conducere a unităţii, rol ce presupune o experienţă privind interacţiunile şi relaţiile dintre părţile
implicate. Aceasta nu numai că limitează aplicabilitatea recomandărilor referitoare la intervenţia
managerilor, provenite din cercetarea efectuată de către arbitrii profesionişti, dar evidenţiază şi
dificultăţile pe care le au managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată formă de
intervenţie pe care să o folosească atunci când se află în situaţia de a rezolva un conflict între
subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să aleagă strategia de intervenţie
potrivită într-o situaţie conflictuală dată. Totuşi, în realizarea acestui cadru, este necesară
identificarea a ceea ce constituie o intervenţie de succes, diferitele strategii de intervenţie puse la
dispoziţia managerului şi factorii-cheie de conjunctură care ar influenţa alegerea strategiei
adecvate. Făcând legătura între aceste trei componente, s-ar produce un cadru care să indice tipul
de strategie care să fie aleasă într-o situaţie dată, pentru a se ajunge la obţinerea cu succes a unei
decizii finale.

Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenţii

Ce semnifică o intervenţie de succes? În contextul organizaţional, cercetarea a identificat
o gamă largă de criterii pentru evaluarea calităţii intervenţiilor în situaţii conflictuale. De
exemplu, o intervenţie este considerată de succes atunci când:
- abordează şi rezolvă toate litigiile;

24
 - face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele deciziei finale.
În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenţie să fie perceput ca fiind cinstit,
întrucât aceasta ar afecta angajamentul părţilor în litigiu implementa decizia finală. Deşi criteriile
enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai o parte a situaţiei. De exemplu, ar putea o
intervenţie care satisface toate aceste criterii să fie considerată una de succes dacă ar consuma în
mod excesiv timp şi resurse şi ar da naştere la întreruperi? Probabil că nu. Cu alte cuvinte,
eficienţa cu care este întreprinsă o intervenţie are, de asemenea, un rol în determinarea succesului
intervenţiei. Totuşi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dacă nu imposibil, să existe
intervenţii care să fie concomitent la înălţime în ceea ce priveşte eficienţa, satisfacţia şi
caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dacă
sunt luate laolaltă. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra părţilor în litigiu după
strângerea rapidă a informaţiilor poate spori eficienţa, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la
satisfacţie şi la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părţile în litigiu pot să nu
accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând informaţii şi facilitând discuţiile
pentru a ajunge la un consens poate conduce la creşterea satisfacţiei şi a perceperii onestităţii, dar
nu garantează o decizie de înaltă calitate, care să abordeze în mod eficient toate problemele în
interesul major al organizaţiei (eficienţa). Aceasta sugerează că, pentru crearea unui model de
alegere a strategiei de intervenţie, trebuie identificate în primul rând criteriile cele mai
importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei
intervenţii? Şi a cui perspectivă trebuie avută în vedere – a părţilor în litigiu, a managerului care
a efectuat intervenţia sau a organizaţiei?
Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumenta faptul că
primează, mai degrabă, perspectiva organizaţiei decât interesele personale ale părţilor în litigiu
sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a crea un set de recomandări care să
îndrume managerii în intervenţii de succes în conflicte, astfel încât să aducă beneficii şi să
sporească performanţele organizaţiei. În sens larg, o intervenţie de succes ar fi una care satisface
trei criterii:
- eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului înainte de
efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu discuţiile în
contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului, declin în
productivitate datorat întreruperii producţiei sau pierderi rezultate din nerespectarea
termenelor).
- oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la măsura în care
părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementeze rezolvarea convenită
care, la rândul său, le condiţionează mulţumirea faţă de decizia finală şi perceperea
onestităţii.
- eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele sunt luate în
considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină seama de obiectivele
organizaţiei.
Rezumând, o intervenţie de succes este una în care: (a) conflictele sunt pe deplin abordate
pentru a da naştere la o rezolvare compatibilă cu obiectivele organizaţiei, (b) decizia finală este
oportună şi (c) părţile aflate în conflict se angajează să respecte decizia finală.

Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri

Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziţia managerului atunci când acesta
acţionează ca arbitru? După cum s-a menţionat în introducerea la acest capitol, managerul are o

25
multitudine de variante; opţiunile variază de la impunerea unei soluţii de rezolvare a conflictului
până la încurajarea părţilor în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferenţe
între acestea. Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conţinând strategii
specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util şi
practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de
alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele
conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării şi
înţelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deţinut de către arbitri
care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile şi activităţile implicate în
ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de control deţinut de arbitru cu privire la obţinerea
rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni
principale.

Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care
managerul stabileşte un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul
intervenţiei? Evident, acest lucru atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica
unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se
potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dacă una dintre
caracteristicile distinctive ale conflictului constă în presiunea impusă de timp, aceasta implică
faptul că viteza este factorul primordial şi strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o
rezolvare nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii. Deşi ne putem concentra pe o multitudine de
factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important şi util să ne axăm numai pe
caracteristicile esenţiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerinţelor
şi, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt
prezentaţi şase factori care au fost identificaţi în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici şi
implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importanţa conflictelor. Cât de important este conflictul? Un conflict este important
dacă este primordial pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui grup sau organizaţii. Dintr-un
anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când
importanţa conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanţa
conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă şi control asupra rezultatului şi, ca atare,
managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părţilor în litigiu controlul deplin
asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenţă managerială asupra rezultatului şi, de
aici, va conduce la o soluţie benefică pentru organizaţie. Totuşi, în acelaşi timp, pentru a se
asigura de angajamentul asumat de către părţi, managerul trebuie să verifice dacă procesul se
desfăşoară normal şi nu unilateral, datorită puterii şi a altor diferenţe dintre părţi şi să se asigure
că părţile în litigiu consideră că au o anume influenţă în rezolvarea conflictului (managerul
trebuie, de asemenea, să-şi păstreze un anume grad de control asupra procesului).
2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât
altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de repede conduc la o rezolvare,
este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenţiei. În general,
atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care
are drept rezultat controlul deplin al părţilor asupra procesului şi al rezultatului.
3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea sau executarea
unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operaţiuni din cadrul organizaţional

26
existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operaţiuni,
contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se
doreşte a fi”)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosită aici pentru a identifica
conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau ambiguităţi), în timp
ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosită pentru a identifica conflictele de tip
„schimbare” (unde atenţia se concentrează pe modificarea sistemului). De exemplu, conflictul
dintre un cenzor şi un director de marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a
cheltuielilor reprezintă un conflict CLP. Un conflict între aceiaşi indivizi referitor la creşterea
sumei maxime destinată cheltuielilor de ospitalitate faţă de clienţi reprezintă un conflict CLM. În
cazul unui conflict CLP, părţile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din
partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări
sau aplicaţii. Aceasta evidenţiază faptul că o strategie de intervenţie care conferă arbitrului un
anume grad de control asupra rezultatului va fi eficientă pentru un conflict CLP şi, deci,
managerul (arbitrul) nu trebuie să folosească strategii care limitează controlul lui sau al ei asupra
rezultatului. Din contră, un conflict CLM ajunge să afecteze mai adânc emoţiile şi valorile şi este
imperativ ca părţile în litigiu să înţeleagă şi să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul
sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să îşi asume angajamentul adaptării la schimbare. Într-
o astfel de situaţie, managerul trebuie să influenţeze procesul pentru a asigura desfăşurarea
normală a acestuia, dar trebuie să lase rezolvarea finală pe seama părţilor aflate în litigiu; şi
anume, pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă
părţilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului.
4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu este probabil
ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează
dinamicii colectivului din care fac parte cele două părţi şi este important deoarece strategii
diferite de intervenţie au efecte diferite asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile de
muncă dintre părţi sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale
organizaţiei. Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie care ar
urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate într-o relaţie pe
termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe termen lung, managerul trebuie
să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume grad de influenţă sau control asupra rezolvării
conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează
controlul pe care îl pot deţine părţile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o
anume influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii normale şi
cinstite. Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai interacţioneze una cu alta
în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un control mai mare asupra rezultatului,
întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părţile să se
angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul
său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi, incluzând gradul de putere pe care
managerul îl are şi sentimentele de încredere şi loialitate ale subalternilor. Este important de
remarcat că, pentru obţinerea eficienţei pe termen lung în cadrul organizaţiei, nu este suficient ca
părţile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării şi
să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afişeze împotrivire în executarea
deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea
angajamentului pentru impunerea deciziilor finale şi să aleagă o strategie de intervenţie în
consecinţă. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să

27
impună o rezolvare a unui conflict, atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o
respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului de
către părţile în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un anume control
asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a
angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un control mai mare asupra rezultatului şi să
impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcţie de situaţia celorlalte atribuţii).
6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea ca
părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizaţiei dacă li se acordă controlul
asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea
părţilor este la înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu
interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime, atunci
probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă managerul consideră că
orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenţie care
conferă subalternilor angrenaţi în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura
faptul că managerul deţine un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că
interesele şi obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea
părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un
anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia şi angajamentul.
Rezumând, statutul celor şase factori-cheie conjuncturali prezentaţi mai sus are implicaţii
pentru alegerea strategiilor şi ajută la îndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de
succes privind intervenţia. Fiecare din aceşti factori poate fi reprezentat printr-o întrebare care
are două opţiuni de răspuns (mare/scăzut). Un manager care se confruntă cu un anumit conflict
poate diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de răspunsurile la
următoarele şase întrebări.
Întrebarea A: Cât de mare este importanţa acestui conflict pentru funcţionarea eficientă a
organizaţiei? (mare/scăzută)
Întrebarea B: Cât de important este să se rezolve (importanţă mare/ importanţă scăzută)
Întrebarea C: Conflictul vizează interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor,
aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor,
aranjamentelor existente? (CLP/CLM)
Întrebarea D: Care este frecvenţa preconizată a viitoarelor interacţiuni, dintre părţi în
procesul muncii? (mare/scăzută)
Întrebarea E: Dacă ar urma să impuneţi o rezolvare a conflictelor dintre subalternii
(părţile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca aceştia să-şi asume angajamentul că o vor
respecta? (mare/scăzută)
Întrebarea F: Dacă ar urma să îi lăsaţi pe subalternii (părţile aflate în litigiu)
dumneavoastră să rezolve conflictul, ce probabilitate există că ei să ajungă la o rezolvare
compatibilă cu interesele organizaţiei? (mare/scăzută)

Formularea regulilor de luare a deciziilor

În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului
şi procesului pentru fiecare factor (menţionat mai sus) indică momentul în care trebuie să fie
alese diferitele strategii de intervenţie. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de
luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmaţii
„dacă atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către
managerul mediator sau dată părţilor pentru a asigura succesul intervenţiei, pentru un anumit

28
statut (mare/scăzut) al fiecărui factor. Acest lucru, la rândul său, implică faptul că anumite
strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil (alcătuit din cele cinci strategii de mediere),
din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie finală de succes în rezolvarea conflictului.
De exemplu, dacă statutul probabilităţii angajamentului este scăzut (şi anume, probabilitatea ca
părţile aflate în litigiu să se angajeze să respecte o rezolvare impusă de manager este scăzută),
atunci aceasta sugerează că managerul mediator trebuie să permită părţilor un anume control
asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimină din setul realizabil (Regula 5)
cele două strategii care conferă arbitrului controlul deplin asupra rezultatului (şi anume, SCD şi
SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor şase reguli va conduce la un set realizabil de
strategii de intervenţie care să aducă cel mai mare succes în rezolvarea conflictului. Ultima
regulă, Regula priorităţii, dă posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienţei.
Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de
succes. Regulile importanţei conflictului, naturii conflictului şi orientării părţilor în litigiu se
concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficienţa rezolvării
conflictului; Presiunea impusă de timp şi regulile priorităţii se concentrează asupra necesităţii
rapidităţii şi asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar
Regulile natura relaţiilor, natura conflictului şi probabilitatea angajamentului se concentrează
asupra asigurării acceptării şi angajamentului părţilor de a respecta rezolvarea, asigurându-se
astfel angajamentul asumat de părţile în litigiu.
1. Regula importanţei conflictului
Dacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să
confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În
consecinţă, SCS este eliminată din setul realizabil.
2. Regula presiunii impuse de timp
Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci
strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra
procesului. În consecinţă, SCS şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
3. Regula privind natura conflictului
Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În
consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este
atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută,
dar orientarea părţilor este ridicată (opţiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni
este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de
control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul şi rezultatul). În consecinţă, SCD este
eliminată din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de
timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată şi nu este probabil ca părţile să
interacţioneze frecvent în viitor.
4. Regula privind natura relaţiilor
Dacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă interacţiuni foarte dese
în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de
control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura
excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea
angajamentului este ridicată, iar orientarea părţilor este scăzută (opţiunea o reprezintă SCP).
5. Regula probabilităţii angajamentului
Dacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să respecte

29
rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să le
ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt
eliminate din setul realizabil.
6. Regula orientării părţilor în litigiu
Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea
strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor aflate în litigiu) un control deplin
asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părţilor în calitate de criteriu final.
Dacă orientarea părţilor este scăzută, strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere
managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt
eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părţilor este ridicată, strategia de intervenţie aleasă
trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD şi SCP
sunt eliminate din setul realizabil.
7. Regula priorităţii
Dacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că mai multe
intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate trebuie să fie respectate
pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de timp
este scăzută şi probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia
de intervenţie care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin
asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea
impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să
aleagă strategia care îi permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai
importante interese ale organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere
părţilor cel puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp
este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care necesită cel mai puţin timp
pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părţile în litigiu. În
cazul conflictelor cu importanţă redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea
mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

Managementul conflictului prin negociere

Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. Am să
vă reţin atenţia cu două dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de către manageri.
Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip câştig/pierdere,
în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi. Negocierea distributivă se află pe axa
dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor. În teorie, părţile vor înclina mai mult sau mai puţin
spre compromis.
Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei
comune poate genera o situaţie de tip câştig/câştig, în care este mărit tortul înainte de a fi
împărţit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod
ideal tinzând către cel din urmă. Negocierile distributivă şi integrativă au loc simultan.
Din raţiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat:

a) Tactica de negociere distributivă

Negocierea distributivă este esenţialmente o negociere dedicată unei singure chestiuni.
Multe situaţii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Să zicem că aţi găsit o maşină la
mâna a doua care vă place mult. Problema se reduce la preţ. Vreţi s-o cumpăraţi pentru cel mai
mic preţ rezonabil, în timp ce vânzătorul vrea să obţină cel mai mare preţ rezonabil. (Sau aveţi o

30
negociere de salariu cu un subaltern; el vrea să obţină cât mai mult posibil iar dvs. vreţi să-i daţi
atât cât să-l motivaţi, să nu vă sară ceilalţi în cap şi, evident, cât vă permite bugetul.)
Ameninţări şi promisiuni. Ameninţarea constă în a sugera că veţi pedepsi cealaltă parte
dacă nu vă accepta poziţia. De exemplu, firma X poate să sugereze că va rezilia celelalte afaceri
cu firma Y dacă aceasta nu acceptă preţul. Promisiunile sunt pledoarii care susţin că posibilele
concesii făcute acum vor atrage recompense în viitor. Firma X poate promite noi contracte dacă
firma Y acceptă preţul propus. Bineînţeles, diferenţele între ameninţări şi promisiuni pot fi
subtile, ca atunci când promisiunea implică o ameninţare dacă celălalt nu face nici o concesie.
Ameninţarea poate da ceva rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una dintre părţi are
asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării, în special când nu se prevăd noi
negocieri sau când ameninţarea poate fi formulată într-un mod civilizat şi subtil. Dacă puterea
este mai echilibrată sau ameninţarea este grosolană, o contraameninţare poate ruina negocierea,
chiar dacă ambele părţi pot fi satisfăcute în Zona de acord. Promisiunea dă rezultate când
utilizatorului îi lipseşte puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte. Atât
ameninţarea, cât şi promisiunea funcţionează cel mai bine atunci când ele trimit semnale
interpretabile despre poziţia dvs. reală, despre ceea ce realmente contează pentru dumneavoastră.
Coordonarea în timp este esenţială.
Fermitate faţă de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenţă – menţinerea pe poziţia
ţintă, oferind câteva concesii şi aşteptând ca partea cealaltă să se dea bătută? Cercetările au arătat
că unei astfel de tactici i se va răspunde cu aceeaşi monedă de către oponent, mărind şansele unui
„punct mort”. Pe de altă parte, li se va răspunde pe măsură micilor concesii făcute la începutul
negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca să-
şi justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanţă ar pretinde că poate reduce preţul dacă
tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.
Persuasiunea. Persuasiunea verbală sau dezbaterea este obişnuită în negocieri. Adesea ea
este un atac cu două vârfuri. Un vârf insistă asupra meritelor tehnice ale poziţiei respectivului
combatant. Firma de consultanţă îşi justifică preţul spunând „Avem cel mai calificat personal.
Facem sondajele cele mai demne de încredere.” Celălalt vârf de atac afirmă ostilitatea poziţiei.
Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale în executarea
comenzii.
Persuasiunea verbală este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte părţi faţă de
poziţia ta ţintă. Practicanţii persuasiunii au eficienţă maximă atunci când sunt percepuţi ca
experţi, simpatici şi nepărtinitori. Problema evidentă în negocierile distributive este parţialitatea
– fiecare parte ştie că cealaltă îşi urmăreşte propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect
este introducerea unor participanţi imparţiali. Firma de consultanţă de mai sus poate introduce
mărturiile unor clienţi mulţumiţi. Oponenţii aduc a treia parte la negocieri plecând de la premisa
că aceştia vor procesa argumentaţia cu imparţialitate.

b) Tactica de negociere integrativă

După cum spuneam înainte, negocierea integrativă respinge prezumţia că tortul are o
dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluţionare colaborativă care să promoveze
interesele ambelor părţi. Din start este util, dar amar de acceptat că oamenii arată o părtinire
hotărâtă gândirii de tip „tortul este cât este”. Un bun exemplu găsim în sectorul manufacturier
nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, cât şi a patronatului a adus
daune însemnate competitivităţii globale a firmelor manufacturiere.
Extinderea schimbului de informaţii. Cele mai multe dintre informaţiile schimbate în

31
tranzacţiile distributive privesc atacarea poziţiei celeilalte părţi şi încercarea de a convinge cu
privire la corectitudinea propriei poziţii. Cu alte cuvinte „taci din gură!”. Un flux mai liber de
informaţii este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineînţeles că problema este că noi toţi
suntem predispuşi la puţină paranoia din teama că informaţia, o dată dezvăluită, o să fie folosită
împotriva noastră în tranzacţii. Aceasta înseamnă că încrederea se clădeşte încet. După cum
spuneam înainte, multe din comportamentele de negociere tind să fie răsplătite cu aceeaşi
monedă. Puneţi multe întrebări interlocutorului şi ascultaţi răspunsurile. Aceasta contravine
abordării „ţine-l de vorbă” ce caracterizează cele mai multe negocieri distributive. Dacă totul
merge bine, ambii parteneri încep să evidenţieze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în
negociere.
Încadrarea diferenţelor drept oportunităţi. La o negociere, părţile au de multe ori
preferinţe diferite în toate privinţele; de la coordonarea în timp a etapelor încheierii contractului
până la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusă să şi-l asume. În mod tradiţional, astfel de
diferenţe sunt încadrate la “bariere în calea negocierilor”. Însă astfel de diferenţe pot servi ca
bază pentru acorduri integrative, pentru că ele conţin informaţii care pot să facă puntea între
interesele reale ale fiecărei părţi. Imaginaţi-vă doi colegi care negociază data de terminare a unui
proiect ce trebuie predat la termen. Datorită altor solicitări, unul dintre ei ar prefera să termine
repede, celălalt ar vrea doar să se încadreze în termen. În cursul discuţiei ei îşi dau seama că-şi
pot împărţi munca astfel ca unul să continue partea celuilalt, satisfăcând pe deplin ambele părţi
(observaţi că acesta nu este un compromis).
Reducerea costurilor. Şansa unui acord integrativ creşte atunci când puteţi reduce în
vreun fel costurile pe care cealaltă parte le asociază procesului. Presupuneţi că negociaţi cu şeful
dumneavoastră numirea într-un post nou şi mai interesant, dar lui îi displace ideea, pentru că se
bizuie pe capacitatea dumneavoastră pentru postul curent. Punând întrebări adecvate (vezi mai
sus) constataţi că ceea ce-l îngrijorează nu este plecarea dumneavoastră, ci faptul că munca din
actualul post nu va mai fi bine făcută. Aveţi posibilitatea să îi comunicaţi că aţi pregătit un
subordonat să facă faţă cerinţelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe în decizia de
a vă lăsa să plecaţi pe un nou post.
Sporirea resurselor. Reprezintă un mod de a ocoli sindromul „tortul este cât este”. Nu este
chiar aşa de improbabil pe cât pare, când înţelegi că doi parteneri, lucrând împreună, pot avea
acces la de două ori mai multe resurse faţă de unul singur. Am văzut cândva două departamente
academice încleştându-se pentru a obţine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care
se deschisese o linie de finanţare. A considera aşa ceva joc cu sumă fixă duce la situaţia în care
un departament câştigă tot sau la compromisul imposibil ca fiecare să ia câte o jumătate de
angajat. Şefii celor două departamente şi-au folosit influenţele reunite pentru a-l convinge pe
decan să promită că ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanţare şi în anul următor.
Apoi cei doi au dat cu banul să vadă cine va putea recruta imediat şi cine trebuie să aştepte un an.
Acest compromis minor a fost mai puţin important decât creşterea resurselor prin garantarea de
către firmă a unei linii de finanţare.
Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din părţi nu poate atinge obiectivul de una
singură. Obiectivele superioare reprezintă probabil cel mai bun exemplu de creativitate în
negocierile integrative pentru că ele schimbă întreaga perspectivă a episodului de negociere.
Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obţinute numai prin colaborare.

c) Implicarea celei de-a treia părţi

Uneori, cea de-a treia parte intră în joc pentru a interveni în negocierile dintre parteneri,

32
mai ales atunci când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în situaţia de a interveni în
conflictul dintre doi angajaţi sau chiar dintre două departamente. În alte cazuri implicarea celei
de-a treia părţi se face chiar de la începutul negocierii. De pildă, agenţii imobiliari servesc ca
interfaţă între vânzătorii şi cumpărătorii de case.
Medierea. Procesul medierii are loc când o a treia parte, neutră, facilitează ajungerea la
un acord negociat. Medierea formală are o lungă istorie în conflictele de muncă, relaţiile
internaţionale şi consilierea maritală. Însă, prin însăşi definiţia sa, aproape oricărui manager i se
poate cere să joace din când în când rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac
aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineînţeles că asta depinde de
situaţia specifică din acel caz. Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paratrăsnet pentru
fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii să-şi clarifice interesele de bază,
atât pentru ei înşişi, cât şi unul faţă de celălalt. Din când în când este folositoare impunerea unui
termen sau sprijinirea părţilor să se consulte cu cei pe care îi reprezintă. Este adecvată şi
introducerea orientării spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre
tranzacţionarea integrativă.
Mediatorul poate interveni şi în conţinutul negocierii, marcând punctele de acord,
evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile.
Cercetările au arătat că medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea disputelor.
Totuşi, mediatorii nu pot preface apa în vin, şi se pare că metoda funcţionează cel mai bine când
conflictul nu este intens şi părţile sunt hotărâte să folosească negocierea pentru a-şi rezolva
conflictele. Dacă mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dacă există disensiuni în
priorităţile fiecărei părţi, negocierea nu mai merge aşa de bine.
Arbitrajul. Arbitrajul are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea să impună
termenii stingerii unui conflict (deşi există şi un arbitraj fără obligativitate, pe care însă nu-l
discutăm aici). Chiar partenerii în dispută pot uneori să cadă de acord asupra necesităţii
arbitrajului, dar în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea
şefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a eşuat, şi negociatorul trebuie să facă
alocarea distributivă finală, neexistând loc pentru soluţii integrative.

33