1.1.

Definirea gi importanfa managementului

Activitatea de managementl apare drept o caracteristicd universald

ce line de esen[a societifii omenegti (9i nu a individului), indiferent de
stadiul de dezvoltare al acesteia. Nu se poate concepe o activitate in
comun fdrd o dirijare a ei.
Numai activitatea de management face ca eforturile unui colectiv sd
reprezinte mai mult decdt simpla sumd aritmeticd a eforturilor individuale.
ca majoritatea indeletnicirilor omenegti, la inceput, conducerea era o
artd. insd, pe mdsura acumuldrii experientei, a cunoqtintelor care trebuiau
ordonate a inceput sd se manifeste 9i caracterul de gtiintd al acesteia. Este
greu de apreciat cdt anume din aceastd activitate este artd gi c6t gtiin[d,
cleoarece acest proces de evolu[ie a managementului este indelungat,
contradictoriu, greu de perceput de acumulare de date, de desprindere
treptatd de alte gtiin[e.
Oricum, managementul ca gtiinta nu transformd nemijlocit realitatea,
ci ac[ioneazd prin modificarea atitudinii oamenilor, prin formularea unor
concepte, metode gi tehnici de ac[iune, prin conturarea, elaborarea unor
irnagini posibile de realitate socialS gi economicd viitoare, capabile sd inspire
; rctivltatea oamenilor.
Pentru desfdgurarea activitSlii de management sunt necesare trei
r:lemente:
1. organele de conducere (managerii) persoane angrenate
preponderent gi continuu in activitatea de dirijare a unor domenii
sau activitSli ale vie[ii sociale gi economice. Munca lor nu este de
execu[ie, cide supraveghere, de dirijare;
2. structurile (organismete) de conducere modalitatea de
comunicare 9i colaborare in forme institutionalizate, stabilite in
fiecare domeniu de activitate, intre conducdtori. in cadrul unor
astfel de structuri sunt precizate rolul, competen[a 9i rdspunderea
fiecdrui conducdtor;
3. mijtoacele tehnice de conducere - care pot fi:
mijloace de comunicare;

r{)prtrslrondentul sernantic al cuvdrntului nranagentent in limba romAnd este conducere. in

 oRGANtZATilLE TNDUSTRTALE gt MANAGEMENTUL LOR MANAGEMENTUL: ARTA SNU STIINTAZ

mUloace de inregistrare (constituirea de eviden[e); ,...un proces de realizare eficientd

a activitdliicu gi prin alfi oameni. -
mijloace de calcul. S. Robbins,1991;
unui mediu dinamic' urmdind
in ultimii ani aceste trei tipuri de mijloace tehnice de conducere se ,,...diiiarea stsfeme/or in contextul punct de vedere social-iuridic" -
regdsesc din ce in ce mai mult o func[lonare eficienid ii din
Tn calculatoare, Tn generat legate in refele. "ii"aa
P.F. Drucker,1992;
..activitatea de orientare spre succes
a unuisisfem socio-tehnic'
"(o
1.{.1. Etimologia termenului,,management,, organizat'e) - rSO 9000/2000'

Dupi unii autori2, cuvAntul managemenf derivi din limba latini (de Degitoateacestedefini[iiauuncaractergenetal,eleconductotugi
mlnys
\Pornind de- lam6nd). in sens literar, el inseamnd ,,manevrare,,, ,,pilotarb,,. la ideea c5 managementul este un
pro* care [ermite- organizatiilor sd-gi
obiectivele prin planificarea, organizarea
latinescul manus, s-a format in limba italiani mannegio
- stabileascd 9i sa-gi iil;;ti.;;ga
,,prelucrare cu mdna", de unde, prin intermediulcuvdntuluifrancez mai6ge, ii controlul resurselor de care dispun'
- metagtiin[d (o teorie
o
ol a ajuns gi?n limba_romand ca manej cu sensul de ,,loc unde sunt dreJali in acelagi timp, managementul este
"Jf"*"ni" gtiinte' cu
caii". Tot din limba francezd a fost imprumutat 9i in limba englezi, sub unificatoare a ,nor itiintifice ce provin din alte de
gi Oi,i experienia acumulatd in
procesul
forma verbului to manage - a mdnui, a dirija, a administra, a coniuce, a se elemente generate Oi" pir"ti"a gtiin[a preia informatii
descurca, a realiza, a gospoddri, a reugi. De aici au deviat mai apoi conducere). Cu alte cuvinte' *'n"g"'i"ntul'ca
manager - conducdtor gi managemenf - conducere. referitoarelaprocesuldeconducerepecarelesupuneanalizeigisintezei
Dupd alfi autori3, termenul este derivat din cuv6ntul francez sunt:
Principalele obiective
mdnage, care semnificd ,,organizarea gi dirijarea unei case,,.
;;;iil . irt, ror gtiinfelor'
validarea exPerien[ei Pozitive;
de conducere existente;
o perfec[ionri", meiodelor gitehnicilor cu altele noi;
o completri", tehniti 9i metode
1.1.2. Definirea conceptului de management '""ttor
.diseminareac6tmailarg6acunogtinlelorgideprinderilordin
acest domeniu'
Datoritd caracterului complex al managementului, au apdrut
lumeroase 9i variate definitii ale acestui concept, ca de exemplu:
afara informafiilor din procesele reale
de conducere, gtiinta
o ,,...sd elaborezi prognoze gi planuri, sd organizezi, sd comanzi, sd in tehnici'
-Jinuie, d4-""'"n"''-irt"
managementului utilize 9i o serie.de cunoqtin[e'
coordonezigi sd controlezi"- H. Fayot, 1g16; interferen[a discipline gtiinlifice, ca de
o ,,...t)ft proces social care constd in planificare, conttol, coordonare gi metode rezultate ", de activitate, gtiintele
exemplu: tennorofriie ;;;if'"d domeniului
gtiini"f" sociale aplicate (psihologia 9i
motivare" - E.F.L. Brech, 1gS7;
economice, cercetdlile operalional",
o ,,,.procostl in carc managerul opereazd cu trei elemente iistemelor, legislalie etc' care ii
sociologia muncii), informatica, teoria
fundamentatg - i!9i, lucruri gi oameni, realizilnd obiectivul pin aUr
- conferf un caracter deosebit de comptex' didacticS menitS s5
A. Mackensie, 1969; Manageme;i;;i inseamni fi o aisciplind
o ,,...ut7 proces vizdnd atingerca anumitor obiective pin utitizarea de asigure o parte oin Jii"*inarea
gtintei managementului. De-a lungul
caie. .utilizeazi mai multe
resurse (oameni, bani, energie, materiale, spa[iu, timp) _ E. Turban, vremii s-a dovedi' statistic "a ot6rni)"liile
J.R. Meredith, 19BB; instrumentegtiinlifrcedeconducer"s'ntmaiviabiledecAtcelecese
o ,,...procosul lntreprins de una sau mai multe persoane in vederea bazeazd p" ,uo,o-,-,""- intuiti,a.
De asemenea, larile care pregatesc
de performan!. mai Inal[i'
coofiondrii activitdlilor altor persoane pentru a obline rezultate pe temeinic mai mutliilnrg"ri* indicatori a inceput s6 fie utilizat din
carc acosfea nu le-ar lnregistru dacd ar acliona singure, _ in ultimultil; G;"nul de ,rn"g"*"nt conducdtori de v6rf dintr-o
gripul de
J.M. lvancevlch, J.H. Donnelly, J.L. Gibson, lggg; ce in ce mai mult pentru a desemna
organiza[ie oJ'pa un loc centralin evolulia acesteia'
 MANAGEMENTUL: ARTA SAU $TIINTA?
oRGANIZATIILE INDUSTRIALE 9l MANAGEMENTUL LOR

apar unitS[ile
incepand cu a doua jumState a secolului al XIX-lea
1.2. Formarea 9i evolufia managementului economice de dimeniiuni din ce Tn ce mai mari,
care igibazeazd activitatea
a putea
p"l fdrd pt"-"Lo"ni"tehnolosiilolei-?-p]"!:::l:';,P"ntru
intreprinderii nu
Degi managementul, ca activitate de sine stdtStoare, a apdrut 9i s-a "r"irtie
susline financiar aceasta activitate, proprietatea .?-Supla
prin asociere cu alte
lezvoltat in secolul al XIX-lea, preocupdrile in domeniu au apdrut mult mai mai apa(ine unui ,i.gr;:i.di;io ii odvin'e distribuitS unor structuri
tevreme. incepind cu a doua jumdtate a secolului al XVI-lea, apar primele persoane. ca ,rmaie"a acestor aspecte, apare ne.cesitatea pentru
nanufacturi (intreprinderi care concentreazd un numdr mai mare de organizatorice mai ;;;1;. a"ndicerea industriald este abordata

1O+2O lucrdtori gi, pe baza diviziunii muncii, creeazd o primadat6cantitativ,riguros,experimental,pozifiecunoscutSsubnumele

nuncitori - de abordare clasicd-
lroductivitate superioard a muncii). in ultima treime a secolului al XVlll-lea a apdrut ca
Abordarea comportamentalS a activitdfilor de condtrcere
inceputul revolu[iei industriale), aceste manufacturi posedau unele cd.urmdrirea ideilor
risdturi caracteristice marii industrii. necesari deoareceliiJnafirii practicieni au descoperit gi.la o armonizare
totald
Dar pentru existenla unei produc[ii industriale, in sensul actual al din abordarea clasicd n, i-, condus la o eficien[d
productivitatea depinde
:uvdntului, trebuiau indeplinite trei condi[ii: tehnicd -
surse de energie a relaliilor oe tucru. s-a conturat astfel ideea ce urmdregte obtinerea
mai ares oe comport"r*.trr uman gi cd managerur
iiguri gi concentratd; comercialfl - pie[e substantiale de desfacere, 9i
rezultatelor prin 9i cu contribu[ia oamenilor'
'inanciard - resurse bdnegti mari pentru investi[ii. capstd dI.::"11,::
Dupd al Ooif"r-naiOoi frlonOiat, managementul
-
Dupd perfec[ionarea maginii cu abur (James Watt 1769), care a
mai mult irdsdturile unei gtiin[e care reprezintS,
jnlr-un sens, o verslune
'eprezentat aparilia sursei concentrate 9i stabile de energie, S-au creat caracteristici o
modernd, ,rnrg"rinirfii itiintific al lulTaylor. Principala problemelor de
:ondi[iile tehnice pentru desfSgurarea unei activitdti productive de propor[ii reprezintd utilizarea matematicii 9i a statisticiiin
rezolvarea
ndusiriale. Tot in aceastd perioadd, datoriti progreselor medicinei, mai pilOuctie 9i de operare ale firmelor industriale'
ales in domeniul igienei sociale, durata medie de viafi cregte, cresc6nd ca dezvoltarea acestei
Aparilia catculatoarelor a avut un rol deosebit in
urmare gi populafia gi, implicit, pia[a de desfacere pentru productia unor probleme
aborddri datoritd p""i-oiritatii"r oferite pentru rezolvarea
industrialS. deosebit de comPlexe.
indeplinirea celei de-a treia condilii a avut loc treptat printr-o
evolutie, de-a lungul primei jumdtS[i a secolului al XIX-lea, a cadrului
legislitiv gi a mentalitSlii privind asocierea gi investi[iile in tdrile dezvoltate
ale vremii. 1.3. Evolulia gindirii manageriale
in evolufia preocupirilor gi a activititilor de management se pot inceputurile
- 1.patru
distinge etape imPortante: Majoritatea specialigtilor din domeniu^con1i!,9.11,T-d::f'"
conducerea empiricd (de la apari[ia primelor manufacturi p6nd ,rnrg"r"ntului gtiinlific se poate.vorbi abia ln s9c9]ylalf-l::
cdtre circa1850); ;;;;;;"rrilrurtimei lri" o" ani. s-au 9o1tu g! o t:ii"-9.iiP::9::.)":n'fl
management, care igi au importanta lor
numai istoricd, in
2. inceputurile conduceriigtiinliftce (1850 + Primul Rdzboi Mondial); gcoli de
3. abordarea comportamentald a conducerii industriale (Tntre cele dearoltarea managementului.
doud rdzboaie mondiale); i;rin"ip"r"r" aborddri sunt prezentate in cele ce urmeazd'
4. constituirea managementului industrial ca gtiinld (dupa al Doilea
Rdzboi Mondial).
1.3.1. Abordarea clasici
prima etapa de evolulie se caracterizeazd prin existenla unor unitd[i
de mici dimensiuni (ateliere, manufacturi) 9i o evolu[ie lentd sau chiar o AceastaabordarepoatefiinleleasSmaibinedacSesteprivitadin
stagnare a tehnologiilor gi produselor. Conducerea unei astfel de entit6[i 'unut concentrat pe managerii.de nivel inferior
dou6 puncte Oe vedeie:
este asiguratfi de proprietarul unic, acoastd activitate avind la bazd avAnd de a face de fiecare zi ale fo(ei de muncd 9i
a,rnnc^,,1 .o *onriirirt
d9
preluarea necreatoare a experientei inaintagilor, de regul6, a fondatorului stttnttflc, lar celdlalt concentrat pe managerli
"ir-'pioUi".ete
 MANAGEMENTUL: ARTA SNU gTIINIAU 11
oRGANTZATilLE INDUSTRIALE 9l MANAGEMENTUL LOR

Managementul gtiinfific. Pdrintele acestei aborddri este considerat, qandirea manageriald: diviziunea muncii, autoritatea 9i responsabilitatea'
Xt;i;r;:,';ii;B; ie iomano6, unitatea de direcge, subordonarea interesului
I indoialS, Frederick W. Taylor (1856-1915, inginer mecanic american). ierarhia
)ocuperile sale majore au fost legate de eficien[a metodelor de lucru. individual binelui comun, remunerarea persona-lului' ..gqltqlizarea' spiritulde corp'
autoritdfii, ordinea, stabilitatea personalului, ini[iativa,
Dupd ce a publicat un mare numer de articole 9i studii, gi-a sistematizat
De asemen"r,- Fivor a fost probabil primul care
""niirt"r, a observat c5,
ile in lucrarea sa de referin[6 Pincipiile managementului gtiinliftC, apdrutd Tn in cadrul acesteia
indiferent de oomeniui oe lctivitate a[unei intreprinderi,
11. In aceastd lucrare, Taylor a formulat o serie de principii care trebuie Se (numite astdzi functiuni ale
trebuie sd existe ,*;L-g;upe de operafii
a la baza managementulu i in vederea cregterii prod uctiviti[ii operalll:
intreprinderii). El a descris gase astfelde grupe cle
:

o stabilirea riguroase, gtiin[ificd, a sarcinilor gi metodelor de lucru, . tehnice (de Productie);

o
a duratelor, renuntandu-se la metodele invechite, traditionale; . comerciae (aproviZionare, vilnzate'schimb);
selec[ionarea gtiintificd a lucrdtorilor, pe baza sarcinilor ce . financiare;
urmeazd a le Tndeplini, 9i perfec[ionarea lor prin instruire; o de evidenld (contabilitate, statisticd);
. intdrirea gi dezvoltarea cooperdrii dintre manageri 9i lucrdtori o de securitate;
vizdnd repartizarea uniformd a muncii 9i conturarea clard a o administrative.
responsabilitifilor, atdt pentru unii, cdt 9i pentru ceilalti;
. separarea muncii de conceptie 9i administrare de cea de fapt sarcinile
in cadrul operaliilor administrative, Fayol a identificatindedomeniile
execu[ie, eliberarea muncitorilor, in special de muncile de esenliate'caie Gori" de fiecare manager, grupate de:
pregdtire a produc[iei gi de calcul, giTncredin[area acestor functii r planificare; "i"rcitate
unor specialigti. organizare,
'. comande;
Mai mult dec6t atdt, Taylor a ajuns la concluzia cd trebuie si existe . coordonare;
strdnsd legdturd intre salariu 9i nivelul de realizare a normelor e control.
rlarizarea acord).
Tn
El a definit conceptul de management gtiin[ific ca fiind ,,acel gen de At6tmanagementulgtiin[ific,c6tgiteoriaclasicSaopanlzatleiauavut
rnagement care ghideazd atacerile folosind standarde stabilite pe bazd succesori cu contrio-ugi;;;;6iiJ ia dezvottarea managementului industrial'
Astfel, f ra nl''A,.-C i i retn ( 1 S68-1 924, ng iner.constructor)
a efectuat
fapte gi adevdruri rezultate din observafii, experimente 9i rationamente i

an-alizele taylorismului asupra

;tematice"5. studii de inginerie inarttrirra, transform6nd
Aplicarea principiilor acestei aborddri s-a soldat cu o cregtere a normetor de timp #;;;;;iiiioiiennorogice in aplica[ii.gtiin[ifice exacig {e
-pro-cesu!'-muncii'.
, Activitatea lui' in
rductivitdfii pdnd la dublarea acesteia, ceea ce a conferit un puternic mdsurare op"rriiiioi'j",i"ntrre din psiholog)'
antaj companiilor americane in fata firmelor strdine cel pulin 50 de ani care a fost ajutat'J" roti" sa Lirtpn liaza-tool,.sociolog 9i ca tehnic6
gi al mig.c6rilor,
pd lansarea managementului gtiin[ific. a condus ta punerel tr-p;;"i; Juoi^rrrltimpilor
fundament atd a ;;;;#"ntului' in afara nreogyq3lilor
referitoare la
pioductivitdlii muncii' el a fost
Teoria ctasici a organizafiei. in ceea ce privegte teoria clasicd a ra[ionalizarea migciriloiin vederea cregterii lucr6torilor'
muncd ale
interesat 9i Oe staiJa iL gi.de'conOitilg Oe
Janizatiei, aceasta avea doud obiective principale: dezvoltarea principiilor "ni*"rfd
, bazd care puteau ghida proiectarea, crearea 9i mentinerea unei fiind considerat unul dintre precursorii ergonomlel' apropiat al
ganizatii mari, precum 9i identificarea func[iunilor de bazd ale Henry t. ciitiiitsSi-i9Sr, ingi"ner mecanic) a. fost un incerc,nd. si
p".rioad6.de timp
inagementului. Cel mai reprezentativ pentru aceaste abordare este fdrd lui Taylor, cotaooianJ-c'u acesta o iun[a 9i
sistemul de
El a ameliorat
JoialS inginerul de mine francez Henri Fayol (1841-1925). Dupi o serie creascd eficienla muncii prin cercetare-gtiin1itica.
unui salariu minim
r articole publicate gi o experien[d de peste 40 ani [n conducerea unor salarizare in acoro'!i"p[t'o" Taylor piin int,ooucerea,
de muncd) 9i a unor
cietdfi comerciale, Tn 1916 a publicat lucrarea de referin[i Conducere garantat (indiferen-i ir.h-u" inOeptined sau nu norma
pentru a
lustrial[ gi generatdo. El a propus 14 principii care trebuie 8e guverneze ts""iii"riii proportion"b il depilgirea normei. De asemenea,
putea determina d;;&l d;tilepll;ilre a normelor, el a introdus in practica
U ;.ttvttate prin care se puteau urmdri atAt
 oRGANTZATilLE TNDUSTRTALE 9t MANAGEMENTUL LOR MANAGEMENTUL: ARTA SAU gTIINTA? {3
t2

Harrington Emerson (1853-1931) a contribuit la

promovarea in concluzie, abordarea clasicd a avut o contribulie deosebiti in
crincipiilor gi practicilor managementului gtiin[ific Tn lumea afacerilor. El a identificarea ,rn"g"r"ntului ca element important. al unei societd[i
ajuns la concluzia cd omul lucreazd mai eficace atunci cdnd cunoagte org;irri". Aspect6b mecanice ale muncii din teoria tayloriand .(care
fost completate de
pr],L, accent pe cregterea productivitdlii- muncii)
;copul urmdrit. Emerson a prezentat gi sus[inut cu tirie ideea, aceasta fiind .au.
respectiv
cractic primul dintre principiile enunfate de elin lucrarea sa, Cele 12 principii U1ie fayor cu prindipil" administrdrii- intreprinderii,- Plfgle
ale eficienleifi publicatd in 1913, gi care erau urmitoarele: piincipii de minagement .modern: autoritate 9i responsabilitate,
. formularea clar6 a ideilor gi a obiectivelor; Ip""i5ri=rr"- gi diviz'iune, unitate de comandd, ierarhie, coordonare,
extinderea controlului Tn management'
-parte,
. bunul sim[ in organizare; Pe de altd am-nii intiatori, ca de altfel 9i colaboratorii 9i
o avizareacompetentd; succesorii acestora, au fost ingineri' Ei au vdzut productivitatea
ca pe un
. disciplina; f"nor"n preponderent ingineresc. Pentru cregterea productivitd[ii se.cerea
. negocieriechitabile; rE r" intdrvina in siitemrli tehnologic ai de salarizare. De aici au apdrut 9-i
. evidente demne de incredere, operative gi adecvate; pri*iprf"rc tirritari ale teoriei clasicL, iare au constat in importanta redusi
. dispecerizare corespunzdtoare; rigidd
l"orOrta factorului ,*rn in problemele de management, orientarea
abordarea intreprinderii
. norme de munci gi programe de lucru; ipie ma*imizarea pioUuctivit'afii muncii individuale-,
o conditiide muncd adecvate; Oiept un sistem inchis, cu accent pe structura sa formald.
o metode de muncd elaborate;
o instructiuni scrise; 1.3.2. Abordarea com portamentalS
. recompensarea eficien[ei.
Apdrutd ini[ial ca o reac[ie la abordarea clasicd care aprecia omulin
ln ceea ce privegte teoria clasicd a organizafiei, cel mai proeminent mod unidimensional, ca un element economic interesat doar de psiho- latura
succesor este fdrd Tndoiald teoreticianul german Max Weber (1864-1920),
;";r.'*, a muncii, abordarea comportamental5 (behaviorist6,
mnsiderat pdrintele birocra[iei. in cartea sa, Economia gi societafea publicatd !""ior"gila) considerd omul ca elemeni central al unei organizafii' Conform
costmortem Tn 19228, ela propus un sistem de conducere impersonal bazat pe ,i"rt"i abbrddri, productivitatea depinde mai degrabd de in[elegerea
autoritate gi compartimente (birouri), conduse dupi regulamente gi reguli scrise, urin gi de adaptarea condi[iilor organizationale la
mre sd constituie o structurd formalS capabili de continu'rtate. "o*portrrentului
cerinlele acestuia.
ptqn
Weber a identificat 9i principalele trdsdturi ale unei structuri birocratice Dezvoltand ideea centrala a necesitd[ii situSrii pe primul ll
deale: pro""rrl manigerial a resurselor umane ale Tntreprinderii, reprezentan[ii
r diviziunea muncii (posturi diferen[iate Tn sarcini simple, bine definite); acestei aborddri au srniiniat faptul ci omul ar putea fi determinat
sd
dacd i s-ar satisface anumite necesititi psiho-
e ierarhie autoritard (serviciile gi posturile sunt organizate ierarhic); munceasca mai productiv
-
. seleqie formalizatd (selecfia pe bazA de calificare tehnicd sociale. Abordarea iomportamentalS a
cunoscut doud curente de
demonstratd prin examinare directd); dezvoltare: curentul retiliitor umane gi curentul comportamentului
. reguli gi regulamente formalizate; organizafional.
. obiectivitate (impersonalitate); curentul relaliilor umane s-a lansat in anii 1920+1930, c6nd s-au
o evolutia profesionald. efectuat o serie oe stuilii gi cercetdri vizAnd comportamgntul lucrdtorilor
in func[ie
Cu tot sensul negativ care se atribuie birocra[iei, contribu[ia lui luau astfel in con-sidera$e personalitatea umanS'
de cond$ile Oe mrnca.'Se
Weber la perfeclionarea teoriei organiza[ionale nu poate fi contestatd, ;]"1iid; it
;" oit"""ln timpul p_rocesului de muncd lnke grupurile de oameni'
Jeoarece nu birocra[ia este cea care produce pagube, ci anumite tendinfe manageriitrebuie s5
Pentru aceasta, rp""irli$iiin'rela[ii umane au considerat c6
gi exagerdri inevitabile (lungi agteptdri, multe gtampile gi semndturi, multe
ii" i"Jr[i"u numai In iomeniuliehnic, ci giin cel umanist (apar primele forme
rapoarte etc.). de instruiie in domeniul managementului)'
Printrecelemalrepiezenta!,rqi:t::Hl1{.3'"^r1:",ti:,1i'i"J,ri3
 MANAGEMENTUL: ARTA SAU
gTIINTA? 15
14 ORGANIZATIILE INDUSTRIALE SI MANAGEMENTUL LOR

preluat aceastd
Comportamentul organizational, a doua tendin[i manifestatd in Spre sf6rgitul rdzboiului, firmele americane au deciziilor' ceea
cantitativd a
cadrul aborddrii comportamentale, reprezintd o extensie a rela[iilor umane, tehnicS in vederea apticSrii in fundamentarea au devenit
caracterizatd prin cercetdri asupra manifestdrilor omului in produc[ie, ce a fost cu at6t ,ri'bin"-r"nit, cu c6t problemele manageriale
dezvoltatd Tn unele universitd[i specializate Tn domeniul gtiin[elor sociale, ca maicomPlicate.
psihologia, sociologia, antropologia. Specialigtii Tn gtiin[a comportamentald Printreceimaiimportan[ireprezentan[iaigtiin[eimanagerialese
Care, in 1ucrarea lor, Bazele
considerd cd individul este motivat nu numai prin prisma banilor, ci gi prin numdr6 Efraim frrOrn gi Jack'R. illeredith
formarea relafiilor sociale, prin ob[inerea unui statut social. Ei se ale acesteia:
gtiinlei managemeniitrfipr"=intd principalele caracteristici
concentreazd mai mult asupra naturii muncii gi a gradului Tn care aceasta o €stre focalizatd pe adoptarea deciziei;
implinegte aspirafiile angajafilor. .esteoaplicareaaborddriigtiinlificelaadoptareadeciziei;
Dezvoltarea gtiintei comportamentului organizational s-a datorat o examineazS situa[ia oecizionata dintr-o perspectivS larga,
unor psihologi avdnd contribu[ii la mai buna in[elegere a motivdrii gi la aPlicdnd abordarea sistemici;
proiectarea posturilor, ca Frederick Herzberg sau Victor Vroom, respectiv
outilizeazSmetodegicunogtin[edindiversediscipline;
sociologi cu cercetiri valoroase in domeniul puterii managerilor, al
rezolvirii stirilor conflictuale sau al proiectdrii organizatiilor, precum Jeffrey . se baze azd pe modele matematice formalizate;
Pfeffer sau Charles Perrow. o ulilizeazd tehnica de calcul pe scard largS'
Prin intermediul aborddrii comportamentale, s-a evidenfiat legitura
Abordarea cantitativS a managementului . cunoagte
o evolu[ie
-
dintre managementul clasic in abordarea datd de Taylor gi Fayol gi
psiho-sociologia industriald. S-au creat astfel premisele trecerii de la
- dinamicd in etapa fiind stimulria o" extinderea din ce in ce mai
abordarea strict economicd a procesului muncii la abordarea sociald:
""irrr", informaliei. De aceea, este de agteptat
mare a utilizdrii tetrnorogiei
indivizii asiguri cregterea eficien[ei pe baza cooperdrii umane Tn cadrul dezvoltarea ,no,. noi tetriici gi metode
analitice tot mai sofisticate in
organizaliei 9i prin Tmbundtd[irea relatiilor cu indivizi gi organiza[ii cu care domeniul gtiin[ei managementului'
existi legituri regulate. Sarcina managerului nu mai consti numai Tn Cu toate acestea, gtiinfa managementului nu poate inlocui
practice de conducere'
aplicarea managementului gtiinfific, ci 9i in armonizarea 9i coordonarea managementulin totalitatea lui, mai ales activita[ile pe care
eforturilor grupurilor, ceea ce depinde intr-o mare mdsurd de modulTn care ;; re"prezent6nd doar arsenalu-l de instrumente cantitative
acesta va utiliza motivarea, puterea decizionald gi autoritatea. ,rn"g"tn"ntul le va utiliza din ce ln g" 13i.'dl:
"il';;ili';;;il;i;r ;;"Gi aborddri consti in rupt:l-"1, i:':-:11.,:
1.3.3. Abordarea cantitativi gtiinfa managementului
ii# il;;ilrJ
t, n o r r" I
i:
Jecizi or ei ac[i u n it or m a n ag eri3t"_ : l-"::ill
i

Totugi, prin abordarea cu

- ra scientizar", ,rnug"menturui microeconomic.
preponderenla a Jil;i;;, Je naturd cantitativd se limiteazi luarea in
Considerati ca o continuare la nivel superior a managementului
considerare a aspectelor calitative'
gtiin[ific ini[iat de Taylor, gtiinfa managementului diferd substanfial de
acesta. ln timp ce managementul gtiin[ific presupune rezolvarea
i ndustrial
problemelor de management aplicdnd proceduri precise pe bazi de studiu
1.3.4.Abordiri integratoare ale managementul ui
atent al fiecirei situatii concrete, gtiin[a managementului recomandd
rezolvarea problemelor organiza[iilor, at6t cantitativ, cdt gi prin utilizarea la un nivel
in ultimii 30+40 de ani au apdrut preocupdri de integrare
unui aparat matematic modern reprezentat de cercetdrile opera[ionale. metodelor, a preocupirilor de
calitativ superiop pti*ipiitor, tehniciloi 9i direcfie
De fapt, gtiinfa managementului existd formal de circa 60 de ani, din progrese in.aceastd
management industiial. Cele mai insemn-ate
timpul celui de-al Doilea Rizboi Mondial, cdnd englezii s-au confruntat cu
cdteva probleme militare complexe. Pentru rezolvarea acestora au format
auavutlocinultimeledeceniiprindezvoltarea,inaniilg60+1970,a
anii '80 ai secolului trecut
abordirii sistemice, p i Our cdreia s-a trecut
in
prima echipi multidisciplinard de oameni de gtiintd (matematicieni, fizicieni
g.a.), numltd echtpd de cercetare operalionald (operational research ,,OR" la abordarea contingentialfi'
nrntln denqrana frrnnllnnn ln narlrrrl l)iranfiai (.)nerofii a Amiralitilii\ nara
16 oRGANtZATilLE TNDUSTRTALE $t MANAGEMENTUL LOR
Abordarea sistemici considerd organiza[ia un sistem Tn care existd
interac[iuni complexe intre elementele componente, astfel inc6t interven[ia
asupra unui anumit element al organiza[iei afecteazi sistemul In ansamblul
sdu. Deci managerii trebuie sd priveascd organizalia ca pe un tot unitar gi
dinamic. Ei trebuie sd fie in misuri sd anticipeze atdtefectele dorite, cdt gi
pe cele nedorite care ar putea sd apard in urma adoptirii 9i aplicdrii
deciziilor.
Abordarea sistemicd reprezintd un sart in evolufia managementului,
deoarece fine cont de toate aborddrile giteoriile anterioare. Problemele se
rezolvi nu numai ?n interesul firmei, ci gi al salarialilor, iar atunci c6nd este
justificat, se utilizeazd metodele cantitative preconizate de gtiinfa
managementului gi de cercetdrile operafionale.
Abordarea contingenfiali (situationali) este o extensie a aborddrii
sistemice. Problemele se vor rezolva [inAnd cont atdt de interconexiunile ce
apar intre componentele organiza[iei, c6t gi de cele dintre aceasta gi
elementele mediului extern (similar cu abordarea sistemici). Diferen[l
consti in faptul ci la adoptarea deciziei trebuie s6 se [ind seama de
sistemul ca atare, dar gi de situa[ia, circumstan[ele in care evo]ueazd
acesta.
Aplicarea aborddrii contingen[iale apare ca logicd. At6t timp c6t
organiza[iile diferd ca mdrime, obiective, tehnologii, structuri de personal
etc., nu se pot utiliza reguli de decizie unice, care sd func[ioneze Tn toate
situafiile.
Abordarea contingentiald este des criticat6 din cauza impresiei pe
care o las5, ci organizalia este captivd mediului, aga cd sunt inutile
Tncercdrile de a o dirija. in realitate, evolulia organiza[iilor este o rezultanti
a combinafiei dintre fo(ele mediului gi practicile managementului.
Evolufia in timp a tuturor aborddrilor prezentate anterior este
ilustrati sintetic in figura 1.1. Dupd cum se poate observa, managementul
actual se bazeazd pe cele trei aborddri debaz6 ale gdndirii manageriale:
. managementul clasic;
o abordarea comportamentald ;
o abordarea cantitativd.
MANAGEMENTUL: ARTA SNU gTIIUIAZ 17
Abordarea contingen[iali
(totul depinde de situatie)
Abordarea sistemicd
(totul este interdePendent)
Abordarea cahtitativ5
{optimizarea proceselor folosind aparatul
matemeiic)
Abordarea comPortamentalS
(elementul central al unei oroanizatii este omul)
Teoria clasicd a organizatieia lui Fayol
(atributele ma naoementului care asiq ur6 ef icienta bonducerii)
Managementul gtiin[ific al lui Taylor
(cdutarea celor mai bune variante de executare a ooeratiilor)
19io 1s2o tsieo tsi+o 1e5o 1960 1970 1s80 1990 2000 2010 2020
Fig.1.1. Evolutia g6ndirii manageriale in timp.
Adaptare dupS: Stincioiu, 1., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucuregti' 1998, p. 33.
Varietatea mare de aborddri, precum 9i defini[iile diferite ale
managementului conduc la ideea cd aceastd disciptind este Tncd in
formare.
1.4. Evolufia preocupirilor de management Tn Romania
Primele incerciri de aplicare a cunogtin[elor de management in
Romdnia au apirut intre cele doud rdzboaie mondiale.
in 191b ia fiinld Asocialia Generald a lnginerilor din Romdnia (AGIR)
care, Tnci de la Tnfiinfarea sa, dovedegte preocupiri aparte in domeniul
organizdrii gtiin[ifice a muncii. Unul dintre inginerii ctlre au manifestat un
inieres OeoseOit pentru aceste probleme a fost prof. C.D' Bu9il6.
Ca pregedinte al Uniunii Generale a lndustriagilor din Rom6nia (UGIR)'
impreune cu renumi[i oameni de gtiinfd, cum ar fi V. Madgearu, Gh. Ji[eica'
D. Gusti, Gh. lonescu-Sisegti, Gh' Marinescu, a pus, in 1927 bazele
lnstitutului Rom6n de Organlzare $tiinfifici a Muncii (IROM), Obiectivul
principal al institutului (a9a cum rezultd din statut) era de a face pasul
na^aeer nanrnr cs FlomAhla g[ treac6 din zona empirismului in domenlul
18 oRGANIZATilLE TNDUSTRTALE $t MANAGEMENTUL LOR
Prin intreaga activitate desfdguratd, acest institut a avut drept scop
preluarea celor mai bune tehnici de lucru pentru organizarea munciiexistente
pe plan mondial gi punerea lor la Tndemdna conducdtorilor industriali din
RomAnia.
Tot Tn acea perioadi, in gcoala politehnicd din Bucuregti au existat,
inci din 1927, pe ldngd disciplinele tehnice ingineregti, gi cursuii cu caracter
economic ai administrativ: economie politicd, contabilitate, organizarea
muncii. ln 1940, profesorul Gheorghe Manea a redactat gi publicat un
manual in care se manifestd preocupdri pentru organizarea lucrului,
contabilitate 9i analiza costurilor. 10
Dupd anul 1948, au fost desfiin[ate organismele manageriale
existentein perioada antebelicd gi au inceput si fie aplicate metodele
sovietice.
Dupd 1965, se face sim[itd o oarecare deschidere spre occident. lau
fiin[d o serie de institu[ii cu profil de cercetare giinvd[dmdnt in domeniu, cum
ar fi lnstitutul de Cercetare gi Organizare a Produc[iei din cadrul Ministerului
Muncii sau centrul de Perfectionare a cadreror de conducere (cEpECA) de
la otopeni, dotat de organizatia lnterna[ionald a Muncii cu un calculator
ultramodern pentru acea perioadS, gi sunt angajali experfi strdini pentru
predarea cursurilor.
_incepdnd cu 1972 (dupd vizita la nivel Tnalt din R.p.D. coreeand gi
R.P. chinezd), managementul industrial decade in Rom6nia. o parte din
institu[ii sunt desfiin[ate, iar altora li se restrAnge activitatea in mod sim[itor.
Apar concepte discutabile, ca autoconducerea muncitoreascd gi autogestiunea.
De asemenea, se generalizeazd aplicarea fo(atd a acordului global, privit ca
Panaceu pentru toate dificulti[ile economice la nivelulintreprinderilor industriale.
ln fond, el este o tehnici de stimulare, pe termen scurt, a cantitdfii de produse ce
se fabricd intr-o Tntreprindere. Situa[ia se deterioreazd gi mai muft in deceniul al
lX-lea alsecoluluitrecut, cSnd teoria gipractica manageriald stagneazi sau chiar
regreseazi.
lncep6nd din 1990 apar posibilitd[i din ce Tn ce mai mari de acces al
deciden[ilor la metodele moderne de conducere. se pune accent pe
restaurarea roluluiactivititii de conducere (modificarea loculuiconducdtorilor
industriali in mentalitatea publici). se recunoagte, ca o necesitate a
econom iei rom6 n egti, tr ezir ea sp ritu u i de Tntrepri n zdtor.
i I
MANAGEMENTUL: ARTA SAU gTIINTA? t9
1 .5. Atributele conducerii
Aga cum s-a prezentat anterior, Fayol a identificat o serie de sarcini
esenfiale grupate in domenii pe care trebuie sd le Tndeplineasci un
*rnrg"r. Actualmente, aceste grupe de sarcini sunt cunoscute sub numele
de atr-ibute sau funcliuni ale managementului. Atributulreprezintd o insugire
poate fi
esen[iald a unui obiett sau proces fdrd de care acesta nu existd 9i nu
' (de exemplu,
conceput migcarea este un atribut al materiei)'
Din acest punct de vedere, potrivit celei mai rdsp6ndite opinii, atributele
conduceriisunt:
. prevederea;
. organizarea;
. comanda/directionarea;
. coordonarea;
o controlul.
Atributele au o naturd duald - apar ca obligatii ale conducdtorului,
dar gica fa!6 de subordona[i.
- drepturi ale acestuia
Previziunea se referd la necesitatea ludrii in considera[ie a
viitorului. Modalitatea de exercitare constd Tn intocmirea de planuri pe
termen lung, mediu sau scurt (programe)
Organizarea constd Tn alocarea resurselor (materiale, financiare, de
timp, uma-ne). Uzual este perceputd mai ales cu referire la stabilirea
structurilor organizatorice.
Comanda/direcfionarea consti Tn dreptul unui conducitor de a
stabili modul in care subordonalii sai pot 9i trebuie si indeplineascS
airibuliile ce le revin. Este de fapt, forma de manifestare finald a deciziei.
conducStorul trebuie s6 adopte hotarari 9i sd dea comenzi ori de c6te ori
este nevoie, dar numai atunci cdnd este nevoie. Dispozi[iile se pot da
verbal sau in scris. Fiecare modalitate prezinti avantaje 9i inconveniente
avdnd ca urmare arii consacrate de aplicare.
Coordonarea consti in armonizarea, echilibrarea desfSguririi Tn
timp a diverselor categorii de activitdfi din subordinea unui conducdtor.
Aceasta se poate facdca ritm, nivel gi intensitate prin asigurarea unitdlii
metodologice 9i prin desfSgurarea periodicd a unor reuniuni pe probleme'
Controlul constd in reglarea activitSfii de cdtre conducdtor prin
verificarea, supravegherea modului de desfagurare a unei activitafi 9i
eliminarea abateriloi fatd de obiectivele stabilite, respectiv valorificarea
unor oportunitS[i apdruto Tn tlmp.
Toate aceste atrlbute se concretizeazd intr-o serie de atributii 9i
oarnini Framrant ania noslbllA sl necesard deleoarea de atrlbutii
 SAU gTIINTA?
MANAGEMENTUL: ARTA
MANAGEMENTUL LoR
oRGANIZATIILE NDUSTRIALE 9l
I

VedereaidentificSriigistrdngeriideinformafiidespreceeacearputea
arecta o g a n zali a i"l" r"'i
ili: ;y ;ryi l-:lll^'-: l*#:I"'"ili ri de U
cu aptitudini de
tpraveghere).oricumgefulpoartirSspundereaprivindactivitatea/sarcina
permite i9::Tffi;f,Jsoanetor
r i

ilffi,i"":%ilffixil Tll#l,J i, iffiJir ;tojiit" p'i" indeprinirea

"Xi
rorurui
rieoatS. AceastS detegire de asemenea' permite Rorur de iiseminare
pr"*rprnl""Jiririurit"a cdtre subordona[i^a
rndicere (a viitoarelSi *o'"
oe conoucere) 9i' not reodtura. ce re revin' rn
rrrpru unoi tr#ni 9i activitSli complexe' iniormaliitor import#iJ';i';i; i"1t;i 1"i=n1i;'i;;1 :?'-"ilr:''
in transmiterea informatiilor
cncentrarea atentiei ietu'ili
sf6rsit, rolul de pu,iatii ie
iuvant
"on"ie
au deosebit de imPortante'
;i;*.i;; e si. :t,119::"a d e nro rm ari i
i su nt
;:??:i#[: H:lft ""I|frIfi " rso n ar desfagurarea in- bune condi[ii a
Gontemporana necesare, dar nu gi'llirci"nte'pentru;i;#;i
oo"i de bazd'pentru procesul
1.6. Rolul managerilor in societatea orocesului ,rn,g"'i't,""r"
'"'ini
deluareadeciziei.DupSuniiautori,.roturiledecizionalesuntcelemat
eviden[iazd
Lii;;;i;;; de spe-ciatitate
importante roturi aleGui manager.
-categoiil,-i"t*prinzStor, rezolvarea de
mdsura;;;;"e;nte oe
111;;tii "o'iou9
;*
Calitateaprocesuluideconducere,rezultateleoblinutedeoorganiza[ie
acea orsanizatie' patru roluri in
"#rI """stei n"g;;i'tor' Rolul de intreprinzdtor se
runt in mare atributele conducerii de resurse'
n ca acea p"rrori}"*rJ"*"i"tta orobleme, alocarea sd conduci la imbundtS[irea
manifestd prin inqilr# un- ""-r'i'bi;;;i;
Vlanagerul poate Oennit
in cadrut rolului de rezolvare a
activitdlii din caorul r*taiiiiir-rruoroinl.
rffiq:ri:*iflqf*g;*{*;illi'ffi i',iffi il;f ".*ffpozitii oroblemelor,manageruliadeciziir"",,,4i,lilecorectiveTnsituatiiincare
o'g'ni"ti"i''b9 cgre m-airnulte ori' deciziile
anumite functii sau perturbatiiin.i-unctionarea acest rol
aduce ,i;ititrt" in organizalie' Rolul de
apar
(seturi de comportamente pozilia lor"in a
roluri
iai legate. tni''"""il' inoiterent de catesortt:'"
"r:-"i^ri"-unJi trebuie luate raprJ'p.jntru un'imanaser'
ierarhicel2), diferite,
;;";i; "t'an';oruri- pot ii grrpit" il t'."1 mari devenind prioritar;'t! ilt;P ":l"9ri""t"i"i 're a- tuturor resurselor in
cadrur organiza[iei.
oEcizioniie'' Rolu rile" inte
rpersonale sunt , ,"r,""2i";"ilil i*pattt"' "pt*:' permite managerului
interpersonale, inforilfi;F; Pi investit un manager 9l se
alocare
norui'0"-rrgo"tqfor
autorrtaiJ'Jo'*'n vederea inoeptiniiii"ni""ti*r"r. intr6 in sfera sa de
oenerate de
z6 pe ieiatiire
"' "'i"-"=te
interpersonrr".
prin asumarea acestor roluri si reprezint" o,.g'niIiiilln "'o'ur '""rJin"g6"i"ii """
Ioncentrea
va ticffiii ra'i.[ipr"tJr! .i,iir" informalionale care' la responsabilitate' -^- +-ah,ia si ci indeplineas
incteolineaSch fiecare dintre
managerul Chiar daci un manager trebuie de po.zi[ia
rAndul lor, conduc Oiiect
la rolurile.decizionale'
irpfi"a dezvoltarea 9i. mentinerea
unor
rolurite prezentate rri"ri"i,
iri,ortantaliiira ointie ele depinde managent oe
,"i"rplr".""i"
Rolurile ''iiJ cat si din exteriorul pe care acesta cadrut
,organizaliei' ?"' "i?lolu' (simbot)
p"'"o'.n",' "';;'ot-i; timp in rolul de reprezentare
rela[ii pozitive cu
Ele rorur '11ii;"i"i;'-'l
'
legale
6ot'tit'tea sartinilor dineuri'9i nivel superior vor petiece. Tri i"-n
lI de nivel superior 9i
organizaliei' "ipiini- f-e-^1m#i Jr:gaiizatiql -,. cetemonii' dec6t managerii OJ nivef inferior. "rIri'*aliageritor persoane
sociate n"""rrr"'1I"'iipr"r"ntareaa"Ivitali -0"'oit""g?r'" si coordonare cu gruouri sau
va manitesia in relalii
i,uliarprica. mediu, rolul de legSturd s.e inferior acest rol
audienfe etc.), roluliL ('"ntilgt9' unui sistemsau de
din afara organizaliei, in timp n91iiu"*;ilJtiioeiivlt
"d;t
9i ro1'' ""' Tn interiorul organizatiei'
a activitslii suuorjonalilor) 9:-i"olt'j'j indivizi, intre
organ'#ti;i:i.it;
grupuri
se va manifesta-in afara comprrti*Jnirfui, identificarea
reratii in interiorur q]'in'LrtL,iorut organiza[iei)' Managerii oe nivet superior_
,or rnJniiora mediul pentru manaserii de nivel
intre organizalii inBvei;;;ti.;.riiobiectivelor Ru"xuritor i niormalionale din l' p'[*
-

Rot urile i nformafionrl" "pui';;il; Ca rezultat

schimbdrilo,
",'" 't""t" 1d;;;;;gani'a$e'
L'""" puiea afecta un anumit
de prelucrare' n]al?gerul' mediu sunt preocu#ti q9 gclimgaiiie ce ar putea afecta
unei organizalii ce-au.9',
pi"'"nt'te anterior' managerul inferior tuniintli".,ii Ob cele
cadrul "1?t]:.
interperslii" subsistem, iar ce-i-JJ nivel
at manifestariicetJit'ieiioturi Acestea il aiutd sd ffi e-"ti' *I1,5 u m ite
o'''"iu;;; eri i t19pl ie sd aibd an
iqi construi"gt" 'i"-tlonitorizare;
"onti"t""inte;#;;;3ie' pe care apoi si le 3L,?"1X"J"11?; ror u ri, manas unei anumite
,a pr,*Jur-"til^f.r*t'i trofrf
t-tn""tiu de purtStor de
strAng6,
_de^ffiilil
(rolurile aptitudini linsugiii individuale "ur". "lnoiii"""iia "blinerea
b""i;-";;i ie aptitudini sunt:
transmitS mai departe
di monitorizai" p,"',p,ne examinarea mediului in oerformanle). importa"rite"''"rt"g*ii
analitice'
cuvant). Agadar,-IJ,i int"-tp"ttonale' conceptuale 9i
Dacia'
ffiil#i;f
 oRGANIZATIILE INDUSTRIALE $l MANAGEMENTUL LOR

Aptitudinile profesionale se referi la abilitatea de a utiliza

gtinie, metode, resurse specifice necesare desfdgurdrii muncii. Ele
unei persoane Intr-un anumit domeniu. Acest tip de
"r.-.orp"ten[a
rdini este important indeobgte pentru managerii de niv_el inf.erior.
Aptitudiniie interpersonite sunt cele care asigurd abilitatea
unui
,g"i o" a lucra cu oamenii (abititatea de a comunica gi de a se
age cu grupuri sau cu
- persoane). i , .1 --
eptiludinile concepfuale sunt cele ^care permit unui manager
sa
izeze organizalia ia un intreg. Capacitatea d9
-
abstractizare,
rg"*, r6trliitoi cauz6-efect gi lbordarea strategicd sunt cdteva
atitali Oe manifestare a acestor aptitudini'
iptitudinile anatitice implici utilizarea aborddrilor 9i metodele
Ele reprezintd abilitatea
lifice in rezolvarea problemelor manageriale.
i iOentifica factorii cheie 9i de a inlelege modul de interac[iune 9i rolul
iaie acegtia il joacd intr-o situafie datd. De fapt, aptitudinile analitice
gide a evalua'
-- abilitatea de a diagnostica
ezintd
tmportanla relativd iacestor aptitudini diferd in func[ie de
pozi[ia
nivel inferior
latd de man'agerul respectiv. Daci in cazul managerilor de.
inirf prn" p" aptitudinile profesionale (ei supraveghea.z-a. direct procesul
"" gi pe cele interpersonale (ei fiind legitura dintre conducerea
"oOrqdlii'angaja[i), in cazul managerilor de nivel superior cele mai
,Lri"i
,rt n't" aititrO',iiiJnt cele conceptuale 9i analitice (ei concentrdndu-se pe
lleme majore de largi perspectivd ale organizatiei)'
PnpvrzruNEA irv
MANAGEMENT
2.1. Previziunea ca atribut al conducerii

Aga cum s-a ardtat anterior, previziunea este unul dintre atributele
conducerii. lndiferent de importanla sa relativd fa[d de celelalte atribute, ea
este esenliald pentru c€l o organizalie sd atingi nivelul dorit de performan[d'
Organizarea, direc[ionarea, coordonarea 9i controlul nu fac altceva decdt si
puia in practici deciziile luate in urma procesului de prevedere. Mai mult
bec6t atA't, cupa"itatea unei organizafii de a se adapta la un mediu in
schimbare depinde direct de sistemulde previziune alacesteia.
Chiar dacd anumite medii sunt mai pu[in predictibile decAt altele, toate
organizafiile opereazi in medii incerte. De a@ea, manageriitrebuie sd facd fa[d
gi-sd se adapteze la schimbare gi la incertitudini. Or, tocmai prevederea este
iceea care oferi managerului instrumentele necesare adaptdriila schimbare.
preocuparea pentru problemele curente constituie una dintre gregelile
freolente ale managerilor, deoarece aceasta inseamnd de fapt rezolvarea unor
probleme din trecut. latd de ce, este nevoie ca managementul unei organizafii
sd se implice in sesizarea, anticiparea schimbdrilor gi cuantificarea efectelor
acestora.
previziunea presupune ca managerii sd ia decizii referitoare la patru
elemente fundamentale - obiective, acliunl resurse 9i implementare:1
obiectivele specifica condi[iile viitoare pe care un manager t9l
propune sd le atingd;
acliunile reprezinti mijloacele sau activiti[ile specifice ne@sare
pentru atingerea obiectivelor; stabilirea obiectivelor 9i identificarea
ac[iunilor ne@sare pentru atingerea acestora presupun
prognozarea viitorului;
iesursele reprezintd restric{ii pentru direc{iile de ac[iune; previziunea
presupune specificarea tipurilor gi a cantitd[ilor de resurse necesare;
bceasta implicd 9i un efort de bugetiare, de identificare a surselor 9i a
nivelurilor de resurse ce vorfi angajate pe direc{iile de ac{iune alese;
implementarea presupune luarea deciziilor referitoare la cdile 9i
m'rjloacele de aplicare practicd a ac[iunilor preconizate.

Toate aceste elemente fundamentale sunt strdns corelate. Obiectivele

gi activitS[ile necesare atingerii acestora trebuie formulate pornind de la
progno=e gi de ta resurseie disponibile. in acelagi timp, disponibilitatea
iesurselor necesare poate fi afectatS de alte ac[iuni de management.
Degitoate atributele managementului interacfioneazd Intre ele pentru a
asiqura succesul unel organlzafll, totugi previziunea joac6 un rol central prin
 PREVtzl uN EA ix nlRunceruettr 27
LOR
oRGANIZATIILE INDUSTRIALE 9l MANAGEMENTUL
,
Western Reserve University - SUA) 9i Eduard Pestel (ln^stitute for Systems
ptulcSeastabilegteobiectivelecareapoisuntr1|zateprinexercitarea
toate activitd[ile Analysis - Germania) denumit ,,Omenirea la rdspAntie"3. ln a6gst model,
llorlalte atribute. Maimult dec6t atdt, pentru a fi eficiente,
tumel a fost impe(iie in zece regiuni interdependente (fig. 2.1), dar cu
ttrpri" de exerciiai", ""rotrufte airibute ale managementului trebuie caracteristici specifice, pentru care s-au aplicat trei scenarii
posibile:
"""'-HingEn";f,
aniflcate Prealabil.
managementul prwizional implici efectuarea unor a) lucrurile suni lSsate sd meargS in continuare la fel;
b) imediat, din 1975, se iau mdsuride modificare a tendintelor;
,^ognor" pEntru a Oet"tmlna starea viitoare a unui
sistem, definirea unei
in direcfia doritd 9i elaborarea ci aceste mdsuri sunt luate mait6rziu'
ir:tdii pd, oa=a cariia va evolua organizalia
;;i pLn care sd descrie evolulia cdtre starea doritd'

1.2. Prognoza - punct de plecare al previziunii

AgacumS-aardtatanterior,efortulprevizionalpornegtedela
rlaborarea unei Prognoze.
TermenulaeprognozaprovinedinlimbagreacS(dincuvintelepro_
anticipatS")'
inainte,,gi gnosrs -,,Jrn-J"11"i"[t4 cu alte cuvinte ,,cunoagtere
odefini$elargacceptatdesteceadatSdeUNlDo,potrivitcareia
,rognor, ,"pr"=inta 5 evaluare probabili a evolu[iei unor
fenomene sau
ndicatori Tn decursur-unei lerioaOe de timp
viitoare denumite orizont de
rrognoz6.
Apropiereadelimitaunorresurseneregenerabile-acondusinanii,60la a
prognozS. Mitorul omenirii
crimele preocupSri giiiltif,* sistematice de
reprezentat pr"o"rpJr", de bazd a ,,C1ubului Oe ta Roma" - organiza[ie
n"gr*rnr*entald'or" , jucat-un rol.deosebit de important in impunerea
De altfel, cele doui lucrdri
modeldrii matematid"orpi"r" in acest domeniu. Roma' Fig.2.1.Cele zece regiuni ale lumiiconform modelului Mesarovi6-
Pestel
Clubul de la
-igZ1, primele doui rapoarte ceJrg
citate in continuare ,u *n=iitrit
Astfel, in anuf un colectiv de cercetdtori de la Massachusetts
Meadwos a elaborat primul Concluziile acestui model sunt:
lnstitute of Technototiv ivrrl cooroonat de Dennis 1. trebuie intervenit c6t mai repede posibil;
importante: investi[ii'
model global de prognozd centrat.pe cinci variabile 2. chiar in condi[iile unor intervenlii, in cursul secolului al )(Xl-lea in
popula[ie, poluare, i;rrrr" naturale 9i hrand' Conform acestui model'
se.va prdbugi pdnd.la anumite ru apdrea o discrepan[a foarte mare Tntre necesit5[i9i
=on"
cunoscut sub denumir* ,,Lirnit"le cregterii"2, omenirea resursele disponibile (de exemplu: Asia de Sud-Est, Africa Central6,
sfargitul secolului at Xx-tea din cauza
problemelo|.9"^hrand, energie,
popula[iei, in special, gi a America de Sud etc.).
combustibil, impun6ndu-se limitarea cregterii
dezvoltdrii economice, in general. Acest
prim model global are, desigur' o de
dar a fost puternic contestat' in cei zece ani care au urmat s-au elaborat o serie de alte studii
;;;;;bii, importanliiin pin& de vedereauistoric,ales sd trateze lumea ca pe un prognore frivino oiferite aspecte sau activitdli din sislem,ul,globat al omenirii,
4(1981) coordonat de
i. tiili ranO Oin'ou=a cd autorii s6i dintre care este de amintit "Energia intr-o lume flnite"
factori de influentd importanti
sistem omogen, o4 gidin *uza negluarii unor Woff nat"U (lnternational lnstitutelor Applied Systems Analysis - Austria) '
'-" -'"i;";i
(de exemPlu, Progresul tehnic)'
idz+ ;d;ri un at doilea modet gtobal al omenirii, mult
mai

amplu i.it a ooua " trt"t" mii de rela$i fa[a

,?^-ffi!;";" T,:"*.#"i3:i:
 PREVtztUNEA iN naRNRceuerut 29
ORGANIZATIILE INDUSTRIALE 9I MANAGEMENTUL LOR
28
produc{iei'
ci Din punctul de vedere al modului de evolufie a nivelului
Revenind la problematica generald a prognozelor trebuie ardtat Impa(iin doud mari g-rupe:
metoda, tehnica produsele se pot
acestea se pot grupa in doud mari &tegorii, lin6nd seama de . produse ci ipectru targ delntrebuinldi, avind o evolutie
continud
giabordarea folosite: produsele
' a) prognoze normative (prelucrarea riguroasd, analiticS a unui
mare a nivelului de producliel in aceastd grupa se incadreazd

volum de informatii), cum ar fi:

utilizateinmulteramurieconomice,careserealizeazdlasard
industriald, Je mufta vreme 9i pentru €re nu se intrevede
o iegire
. metode de exirapolare (pe baza unor serii dinamice, pe baza
din uz;
-
anumitor insugiri ale fenomenului studiat fenomenologice,
.produsecuspectrurestrilnsdeintrebuin(dn,pentrucareevolu[ia
lu6nd in mniiderare evolu[iile pa(iale in timp ale unor in aceastd
nivetutui pi".f"iili diferitelor sortimente este ciclic6'
segmente de fenomene - curbe TnfSguritoare); avind utilizdri foarte restrAnse,
grupd rulniln"frte produ-sele
. scenarii;
specifice ;i ;;; cunosc fenomenul morald,
de uzurS diferitele
.metodedeextrapolareprobabilisticSaviitorilorposibili; o valoare de
sortimentJiiinJ periooic inlocuite cu altele, av6nd fie
intrebuin[are mai mare, fie un cost mai scdzut'
b) metode intuitive (asocialii de !dei, abordarea creativS a domeniului),
bazate pe stimularea creativitdlii, Tntre care: La elaborarea unei prognoze, in mod frecvent nivelul
p^roductiei unui
. metoda brainstorming are drept caracteristici principald produs este corelat numaicu tiirput ca variabili independentd'
ln acest scop'
crearea cadrului de eliminare a oricaror restric[ii (surse de pe baza datelor pririno nivelui producliei cunoscute p6n5 in momentul
inhibi[ie a gdndirii) in vederea realizirii cdt mai multor asocialii
efectuirii prognor"i' se poate deduce tendinla gqnerap de
evolu[ie a
de idei pJ o tema data. Aplicarea acestei metode permite acestuia, prognoza fiind o extrapolare in viitor a acesteitendinte.
emiterea a circa 100+150 idei Tntr-o jumdtate de ord (c6t Abordarea cantitativd a fenomenului impune exprimarea
tendin[ei de
dureazeogedinlidebrainstorming).UlteriorseprocedeaTdla. evolu[ie sub forma unui mode] matematic a cdrui corectitudine verificatd
evaluarea iistematicd a acestora Tn vederea stabilirii celei mai statistic, pe datele cunoscute, conferS un grad mare de incredere comparativ
valoroase idei, care se va aplica/folosi;
cu simpla extrapolare graficd a acestor date'
. metoda Phitips 60 similara cu metoda brainstorming, dar Tn
pentru ce6 O6ua gtrp" de produse amintite anterior se utilizeazd
diferite tipuri de moJeb iraiematice, care iau In
caresuntimplica[idoar6participan[igidureazd6minute; considera[ie tendin[ele
o metoda Meiaplan, o dezvoltare a metodei brainstorming, dar cu
o duratd mai mare 9i cu alternarea lucrului: in plen, in grupe
-"- --i"
diversecesepotmanifestainevolu[ianiveluluiproduc|iei.
iu tp"i' tars de inlPbu!1t?ry,modelele cel mai
;;;ipr"d;;;bi
mici gi individual, utitizanO diferite tehnici de vizualizare a frecvent folosite gi pr"r"ntrie si:nematic in figurile 2.2 9i
2.3 se pot grupa in
discutiilor, concluziilor etc'; doud categorii:
c metoda Detphi are ca element central elaborarea unui . fdrd timitd de saturalie
chestionar gi folosirea unui procedeu iterativ de evaluare a a) modelliniar:
etectutui ofiini"i majoritdlii in condi[iile evitdrii influenlelor,
relaliilor directe interpersonale' N(t) = a+ bt (2.1)

In industrie prognozele sunt, in principal, de doud tipuri:

a)' prognoze ie tehnologie, care stabilesc momentul probabil d.-e b) modelParabolic:
'apa-ri1ie
a unei noitehn-ologii, care va inlocui o tehnologie existentd,
acesteia; prognozele (2.2\
9i pr6Rgrreazd caracteristicile esenliale ale In mod frecvent se N(t)=a+bt+ct'
ienhoOgice sunt complexe gi in elaborarea lor
li
tace apei pentru inceput, metode intuitive, completate apoi
cu
aborddri normative.
c) modelexPonen[ial:
Fig.2.2. Modele de evolutie a nivelului
bl pwnoze de produs(prognoze ale nivelului producllelunul produs)' oroductiei fdrd limitd de saturatle'
 PREVtzt UNEA iru n,tRxnoenltErut 31
30 oRGANIZATIILE INDUSTRIALE $l MANAGEMENTUL LOR

. ctt limitd de saturalie in elaborarea prognozei se

d) model liniar cu timitd de parcurge urmitoarea succesiune de
satura[ie: etape, prezentatd giin figura 2.5:
1. culegerea datelor Privind
= a-+.bt;t <to,, evolu[ia in timP a nivelului
{*trl (2.4) produc[iei resPectivului Produs
[ru(r) = K;t>To", chimic; pentru Produsele chimice
e) model logistic descris de un de mare importantd, aceste date
mare numir de ecuatii in se pot obtine din anuare
literaturd; una dintre cele mai statistice, monografii 9i
utilizate este: iar Pentru alte
enciclopedii,
to"t t produse din revistele de
K specialitate (de inginerie, avdnd
N(f) = (2.5)
Fig.2.3. Modele de evolulie a nivelului + e"-bt
caracter tehnico-economic etc.)
produclieicu limiti de saturatie.
1
sau ale asocia[iilor
producdtorilor ori comercian[ilor;
in rela[iile (2.4\+(2.5) s-au folosit nota[iile: 2. vatidarea datelon aceastd etapd
este necesari mai ales atunci
N - nivelul productiei (variabild dependentd); cdnd datele Provin din surse
f - timpul (variabild independenti); diferite care utilizeazi unitdti de
a,b,c - coeficien[ii modelelor; misurd dilerite gi Prezintd adesea
K - nivelul maxim previzibil al produc[iei (de saturare a pie[ei pentru grade de incredere diferite; este
produsul Tn cauzi). vorba de eliminarea valorilor care
apar ca fiind singulare, cu totul
Pentru produse cu spectru restr1ns de intrebuinlare evolutia diferite de celelalte; Fig.2.5. Schema logicd privind etapele
produselor este ciclicd 9i parcurge o serie defaze, prezentate In figura 2'4: 3. identificarea tipului de evolulie a elaborSrii Prognozei.
T testarea Produsului Pe producliei- aciclicd sau ciclicd -
N pia[d, caracterizati ode gi alegerea modelului matematic celui mai adecvat caracterului respectivel
K cregtere lentd a Productiei 9i un evotufii - liniar, exponen[ial, logistic etc.; instrumentul de lucru il constituie
-datelor
nivel scdzut al acesteia; repreientarea grahca a privind evolulia nivelului de produc[ie Tn
| impunerea Produsului Pe
- timp, dar un mare rolTn aceastd etapd Tljoac6 experienta 9i intui[ia celui ce
piatd (cregtere rapidd);
examineazd problema;
M maturitatea Produsului 4. rezolvarea modelului matematic; determinarea valorilor numerice ale
(cregtere lentd, dar nivelTnalt);
coeficienlilor modelului matematic se face luind Tn consideralie datele
ii intocultorut S - saturarea Pie[ei cu Produs; disponibi[e privind evolulia nivelului de produc[ie, fie analitic, pentru
l| produsului.A" D declinul Produsului cazurile unor modele simple cum sunt cele de cregtere liniar5, logistlCd
(scddere rapidd a
Productiei sau exponenfiald, fie folosind metode de calcul numeric pentru modele
determinatd de imPunerea Pe mai complicate cum sunt'cele polinomiale 9i unele modele logistice; un
pia[6 a unui inlocuitor).
Fig.2.4. Modelul ciclic de evolulie a nivelului aspect important pentru procesul de elaborare a prognozei in general,
Producliei. dar indeosebi Tn aceastd etapi il reprezinti numdrul minim de valorl
ale nivelului productiei care poate conferi plauzibilitate prognozel:
Din alura curbei so observd cd modelul logletlc poate descrie pentru m coeiicienli ai modelului matematic sunt nocesare minimun
l- t- ,--^ aalr rrara a nialai oi
 PREvtzr UNEA iN uRNRoerraeNt
ORGANIZATIILE INDUSTRIALE 9I MANAGEMENTUL LOR

Tabelul2.l
S. veificarea corectitudinii modelului; metodele statistice de calcul (analitic
sau numeric) utilizate la rezolvarea modelului matematic ales fac posibild
aproape intotdeauna ob[inerea unor valori numerice ale coeficienfilor Confinutul planurilorin functie de nivelul ierarhic
acestuia; este insi necesard verificarea modului in care modelul descrie _=--\Nivgl
evolulia nivelului de produc[ie sau, altfel spus, a corectitudinii sau ierarhic
Nivel de virf Nivelmediu ,,Prima linie"
adecvarii modelului; este vorba, in principiu, despre compararea datelor
Continut -==\
calculate prin modelul matematic la diferite momente cu cele initiale de la Misiune x
care s-a pornit; aceastd comparatie se poate face utilizAnd instrumente Obiective x x X
statistice - teste de incredere, abatere standard, coeficient de varia[ie etc.
Strateqii x
Politici x x
Daci modelul ales este corect, se poate trece la efectuarea prognozei; Proceduri x X
altfel este necesari reluarea etapei a 3-a, respectiv alegerea altui model Reguli X X
matematic; este de menfionat ce in adoptarea deciziei privind Proqrame x X X
corectitudinea modelului trebuie luatd Tn considerafie gi tendinta Buqete x x X
diferen[elor Tntre valorile date 9i cele calculate;
6. efectuarea prcgnozei; se calculeazd valorile nivelului productiei in Misiunea unei organizafii reprezintd sintetizarea in cdteva fraze a
urmdtoarea perioadd, atribuind variabilei independente valori rolului economic Ai social pe care il va juca aceasta. Acesta poate fi privit din
corespunzdtoare; nivelurile producfiei astfel calculate reflectd numai doud puncte de vederet general (social) gi particular (individual) 9i, in
tendin[ele manifestate in cadrul perioadei anterioare din care au provenit fiecare caz, din punct de vedere economic sau social, aga cum se aratd in
datele ini[iale; desigur, ca in orice prognozd, aceste valori calculate sunt figura 2.6. Se schi[eazd astfel harta foarte generald a ceea ce se doregte a fi
probabile gi nu absolut sigure Tntrucdt asupra lor igi vor manifesta influen[a
organiza[ia in viitor gise redd gdndirea managerilor de virf.
o serie de factori, neluali in considera[ie, din perioada anterioard (cu
influen[d aleatorie sau conjuncturald) precum gi al[ifactori necunoscufi, din
viitor; intervalul de timp pentru care se efectueazd prognoza nu poate si
depfigeascd, potrivit experienlei autorului, 1/3 p6n5 la 112 din mdrimea
perioadei acoperite de datele ini[iale. intreprinzitor
Rolul
organiza[iei
industriale de muncd
oenerar - crearea 6"{locurl
-- [conditii de viatd pentru salariati
2.3. Planifi carea activitifilor
socra
particular - statutul social, independenta intreprinzdtorului
Odati stabilite premisele desfdgurdrii activitdtii din interiorul unei
(patronului)
organizalii cu ajutorul prognozelor, se poate trece la elaborarea planurilor de
adiune. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, Fig. 2.6. Prezentarea schematici a rolului unei organizatii industriale.
peirtru fiecare obiectiv prevdzdndu-se ac[iunile ce contribuie la atingerea lui.pi
iesursele necesare (umane, materiale, flnanciare, informa[ionale, de timp)'. Misiunea se materializeazd apoi intr-un set de obiective globale
Totalitatea activitdtilor neresare elabordrii planului reprezintd procesul de exprimate cantitativ. Obiectivele globale sunt transpuse in obiective deivate
(ce grupuri de activitdti trebuie desfSgurate in organiza[ie) 9i apoi detaliate in
'
planificare.
obiective specifice particularizate pentru compartimente gi/sau functii.
Tn funclie de scopul urmdrit, planurile cuprind mai multe elemente, cel
mai des intfilnite fiind: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile, procedurile, lndiferent de nivelul la care se stabilesc obiectivele, in formularea
regulile, programele gi bugetele. Tabelul 2.l prezintd nivelurile ierarhice la care acestora trebuie sd se respecte cdteva criterii, sintetizate in ceea ce, in
se olaboreazi planurile gi continutul acestora". literatura de specialitate, se intAlnegte sub numele de metoda SMARTT:
.specifice, concrote, precise gipertinente;
 oRGANIZATIILE INDUSTRIALE 9l MANAGEMENTUL LOR

. mesurabile sau cel pu[in cuantificabile;

o realizabile;
. realiste, realizabile [in6nd cont de restric[iile de timp, buget 9i
caPacitate;
. cu termen de realizare.

Modalitd[ile de atingere a acestor obiective sunt prezentate prin

Irrturrnediul strategiilor. Formularea acestora presupune intocmirea unor
plrrluri de ac[iune detaliate Tn vederea ob[inerii rezultatelor dorite pe termen
6t:rrrt, mediu gi lung, ludndu-se in considera[ie toate aspectele referitoare la
- internd giexternd
altualia a organizatiei respective.
Politicile sunt la rdndul lor forme ale previziunii, ele reprezentdnd
frlrmuldri generale care ghideazd procesul de luare a deciziilor. Acestea
rlolimiteazE domeniul Tn &drul ciruia urmeazd sd se ia o decizie, asigurd
concordanla gi contribuie la atingerea obiectivelor. O politicd bine formulatd
trebuie sa fie ugor de comunicat, ugor de Tn[eles, consecventd, dar 9i flexibild
(asigurand astfel un anumit grad de libertate in luarea deciziilor).
procedurile detaliazd maniera exacti Tn care trebuie desfiguratd o
anumitd activitate. Esen[a lor este secven[a cronologicd a acfiunilor cerute.
Regulile reprezihti acliuni impuse. De multe ori se face confuzie Tntre
acestea, pe Oe o parte gi proceduri 9i politici, pe de altd parte- O reguli poate fi
incorporatd intr-o'proce-durd (procedura poate fi privitd ca o Tnqiruire de reguli)
sau poate fi de sine stdtdtoare. in ceea ce privegte diferen[a dintre reguli 9i
politici, scopul celor din urmd este de a ghida gdndirea in adoptarea deciziilor
prin delimitarea zonelor de libertate, in timp ce regulile servesc Tn ghidarea OncANIZAREA
ac[iunilor fdrd a permite nicio libertate Tn aplicare.
Programele reprezintd un ansamblu de obiective, politici, proceduri,
reguli, akibuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de utilizat gi alte elemente
ACTIVITATILOR
n"i""rr" ducerii la Indeplinire a unei anumite ac[iuni8. Ele sunt sus[inute prin
bugete (de capital necesar, de operare etc.).
- in ceea ce privegte bugetul, acesta reprezintd expresia cantitativd a
obiectivelor pe care o organiza[ie gi-a propus sd le atingd, fiind totodatd unul
dintre cele mai importante instrumente manageriale.
3.1. Griterii de concepere a structurii organizatorice

Aga cum s-a prezentat anterior, organizarea constd in alocarea

resurselor. De cele mai multe oriinsd, ea este perceputi maiales cu referire la
stabilirea structurilor organizatorice.
Structura reprezinti modul de dispunere in spafiu a elementelor
componente ale unui ansamblu gi de stabilire a relafiilor/legiturilor intre
acestea.
Av6nd la baz6 aceastd defini[ie, Tntr-o Tntreprindere se disting doud
tipuride structuri:
o structura tehnicd de produclie, care reprezintd modul in care sunt
grupate mijloacele fixe: clSdiri, utilaje, linii de fabricatii, instala[ii,
depozite, cdi de transport. Surcesiunea de prelucrare poate fi
orientatd pe produs sau pe taze de fabrica[ie;
o structura organizatoicd, e reprezintd modul de grupare a
angajatilor, de stabilire a relaliilor dintre ei.

spre deosebire de structura tehnicfi relativ rigidd, structura

organizatoricd este mai dinamicd 9i poate fi modificatd in timp, fdrd eforturi
maride investifii.
In decursul timpului, activitatea practicd a organiza[iilor a condus la
adoptarea a trei modalitd[i distincte sau criterii de concepere tradi[ionale a
structurilor organizatorice: ierarhic (liniar), functional, respectiv ierarhic-
functional.
Griteriul ierarhic (liniar). Structurile proiectate pebaza acestuicriteriu
sunt caracterizate de faptulcd fiecare gef rdspunde nemijlocit gidispune privind
toate aspectele legate de activitatea subordona[ilor s6i. intr-o structuri
proiectatd pe acest criteriu se respectd integral principiul unitd[ii de comand6,
deciziile se iau rapid 9i responsabilitatea este maximd (deplind la nivelulgefului
nemijlocit). Tn acelagitimp, deciden[iitrebuie sd aibd o pregitire largd giinsugiri
personale deosebite (practic, Tntregul corp managerial, indiferent de nivelul
ierarhic, trebuie sd cuprindi Tn aceeagi misurd toate atributele conducerii),
calitatea deciziilor este limitatd de cunogtin[ele 9i insugirile unei singure
persoane. De asemenea, ace-st criteriu de structurare limiteazi dimensiunile
unui sistem industrial.
Criteriul funcllonal. A apdrut ca urmare a cregterii dimensiunilor 9i
complexitSlii unitdtilor industrlale In a doua jumitate a secolului al XIX-lea.
Aceasta a determinat cregterea gradului de specializare manageriald. Pentru
desfdsurarea corespunzdtoarc a tuturor categoriilor de activitd[i incep sd se
 oRGANtZATilLE TNDUSTRTALE $t MANAGEMENTUL LOR
$fOlrllltl care adopti hotdr6ri asupra anumitor aspecte gi au autoritate
Blm{kdtd asupra executanfilor. Singurul avantaj al aplicdrii acestui criteriu la
ggfloeporea unei organiza[ii se referd la utilizarea cunogtin[elor unor specialigti
Ff,ntlu fundamentarea deciziilor (totugi, intr-o manierd neeficientd, din cauza
dmnvnntajelor acestui tip de structurd). Cele mai importante dezavantaje se
Elgr6 la nerespectarea principiului unitdlii de comandd, cregterea cheltuielilor
lndlrocto in intreprindere gi la segmentarea circula[iei informa[iilor.
Aceste dezavantaje au fdcut ca in activitd[ile industriale si nu se
IUloroascd structuri bazate pe acest criteriu; practic, structurile functionale pure
nu mai apar decdt Tn administra[ia de stat.
Griteriul ierarhic-functional. Acest criteriu pornegte de la ideea
potrlvit cdreia compartimentele funcfiona]e, degi necesare, nu trebuie sd
dlopund de autoritate nemijlocitd Tn raporturile cu subsistemul de produc[ie.
Rolul acestor compartimente este de a fundamenta deciziile care sunt
adoptate de cdtre managerii situati la niveluri superioare Tn liniile ierarhice ale
organiza[iei gi de a evalua efectele acestor decizii. Se reunesc astfelavantajele
celor doud criterii prezentate anterior (se respectd principiul unitS[ii de
comandS, se folosesc cunogtin[ele specialigtilor, decizii]e managerilor avdnd o
fundamentare mai ampld). Principalele dezavantaje se referi la durata mare a
adoptdrii deciziei gi la circula[ia foarte complexd a informafiei. Pentru acest tip
de structuri este necesari elaborarea completd a unei metodologii, a unui
regulament de func[ionare gi impunerea respectirii acestuia.
-Jn
concluzie, in prezent pentru organizatiile mici se mai utilizeazd
structuri de tip ierarhic (liniar), dar pentru organiza[ile mijlocii gi mari se
apeleazA la structuri de tip ierarhic-functional, impuse de altfel, intr-o anumitd
mdsurd de cadrul legislativ.
3.2. Elementele structurii organizatorice
Elementele de bazd ale oricdrei structuri organizatorice sunt:
e postul gifunc[ia;
. compartimentuldemunc6;
. ponderea ierarhicd (aria de control);
o linia ierarhici (lan[ulde comandd);
. nivelulierarhic;
. legdturile structurale 9i relafiile organizatorice.
ln continuare sunt prezentate pe scurt aceste elemente.
Postul gl functla. Postul este subdiviilunea elementard a structuii
oRGANTzAREn ncrvrrAluon 39
titularului care il ocupd, potrivit cerin[elor de pregdtire teoreticd gi practicd,
competenlelor, responsabilitdlilor, atibuliilor gi sarcinilor specifice. Cu alte
cuvinte, postul se caracterizeazd prin confinutul activitd[ii pe care trebuie sd o
desfdgoare titularul, con[inut stabilit Tn mod concret prin figa postului.
Pe de altd parte, funclia expimd totalitatea postuilor din organizalie
care au aceleagi caracteistici principale referitoare la obiective, sarcini,
autoitate gi responsabilitate. O func[ie conceputd judicios se caracterizeazi
prin omogenitatea sarcinilor gi un anumit grad de complexitate a acestora.
in definirea func[iei, un rol principal i"l de[ine precizarea sarcinilor ce
revin, in mod necesar gi obiectiv, la nivelul considerat, deoarece ele includ o
anumitd responsabilitate gi reclamd o autonomie corespunzdtoare.
Dupd continutul sarcinilor gi al atributiilor ce le revin (autoritate,
complexitate), func[iile pot fi de conducere sau de execulie.
Funcliile de conducere se caracterizeazd prin sarcini de o complexitate
ridicatd, avdnd un grad scdzut de repetitivitate gi printr-un nivel de competentd
ridicat, ele con[indnd Tn mod obligatoriu gi sarcini de coordonare a activitdlii
altor persoane. Ele conferd titularilor lor drepturi de decizie gi comandd.
Denumirile funcfiilor de conducere trebuie si reflecte, pe cdt posibil, natura
atribu[iilor ce revin persoanei respective (de exemplu: gef de atelier, gef de
sectie, n g iner-gef , contabi l-gef , d irector teh n ic etc. ).
i
Funcliile de execulie se caracterizeazd printr-un grad ridicat de
omogenitate gi repetitivitate a sarcinilor, complexitate relativ scdzuti, fdrd a
implica atributii de coordonare a aftor persoane (de exemplu: operator,
laborant, inginer, contabil, jurist etc.). Titularilor acestora le revine sarcina
transmiterii, urmdririi sau realizdrii deciziilor conducdtorilor. Fiecare conducdtor,
la un anumit nivel, poate fi executant fa[d de nivelul cdruia i se subordoneazd.
in aceastd situa[ie, Tn sistemul de conducere, conducdtorii apar la toate
nivelurile din ierarhia organiza[iei, respectiv acolo unde se realizeazi procesul
de conducere, unde se iau deciziile.
Dupd volumul de activitifi dintr-o intreprindere industrialS, func[iile pot
exista intr-un numdr (mare) de posturi - de exemplu: operator chimist, sau pot
fi unice - de exemplu: director general, contabil-gef.
Gompartimentul de munci este un element al structurii
organizatorice format dintr-un numdr de posturi aflate sub o autoritate unicd 9i
in care se executi permanent anumite activitd[i omogene sau complementare
bine precizate.
ln funcfie de individualitatea atribu[iilor gi sarcinilor, a volumului
acestora gi de nivelul de delegare a autoritS[ii, compartimentele pot fi:
. de bazi (elementare);
. de ansamblu (complexe).
ln nnmnartimenfill r{a hazA *a raalizaanA dc rearrll o enJivitela
 oRGANIZAREA ACTIVITATI LOR 41
LOR
oRGANIZATIILE INDUSTRIALE $l MANAGEMENTUL
40

de ansamblu grupeazd. sub.o - abilitdlile angaialitor (managerii care au subordona[i mai putin
cum se observe in figura 3.1.a. compartimentul competenli, motivali sau increzdtori in prorpiile fo(e vor trebui s5
fie compartimente
autoritate unicd, n" i1ri *rlte compartimente
elementare,
petreacd mai mult timp cu fiecare angajat, ceea ce va conduce la o
executanli, subordonali nem'rjlocit (fig' 3'1' b 9i c)'
9i scddere a Ponderii ierarhice);
"f"r"ntrt" abilitdlite managerului(managerii mai bine organiza[i, care se fac
-
inleb$i mai ugor, mai eficienliin munca lor pot avea un numdr mai
mare de subordonati);
- tehnologia (telefoane mobile, intranetul, utilizarea pogtei electronice
9i a alior tehnologii care faciliteazd comunicarea 9i schimbul- de
informalii pot conduce la o cregtere a ponderii ierarhice fird
afectarea eficien[ei actului de conducere)'

abc Tendin[a actuald este de mirire a ponderii ierarhice, ceea ce va

conduce la red-ucerea cheltuielor indirecte, cregterea vitezei de luare a deciziei,
organizatie'
--
--' 3.1.
'Fio. Tipuri de compartimente ce pot fi int6lnite intr-o cregterea flexibilitdfii organiza[iei etc. Totugi, pentru a. evita problemele ce
pot
compartiment O- executant
s6 lpari in astfelbe cazuri, organizaliile ar trebui si investescd in formarea
--
funclie de confinutul activitSlilor, compartimentele
din unitSfile profesional{ a managerilor 9i angalaglor, precum_ 9i in -teh.nologie care sd
in 'p"rrita schimbul de i-nformagi gi J6 conducd la o Tmbundtdtire a comunicdrii
industriale se pot grupa doud mari categorii:
Tn
in structura activd dintre manageri 9i angaja[i.
compartimlni" J" proouclie gi-conceplie integrate
a sistemuiJi de firoduclie 9i'froiectare, sectii de, producfie,
i;;li"'; Linia ierarhici (lan[ul de comandS) reprezinta linia oficiali de

laboratoare dE control interfazic, de'control tehnic

de conformitate 9i autoritate, comunicare gi iesfonsabilitate din cadrul unei organizalii' Ea este
eviOenliata in cadrul organigiamelor 9i conduce la identiflcarea relatiilor
dintre
de cercetare, fabrici (uzine)); de subordondri nemijlocite).
compartime-nt"-trnigonate implicate Tn prelucrarea informa[iilor ,rnrgLr gi subordonali(evidenliazd iuccesiunea
Confoim t-eoriei clasice a organiza[iei, organigrama permite vizualizarea liniilor
-cdarui
(birouri, servicii).
de autoritate gi comunicare Oin structurii organizatorice 9i asigurd
AcestecompartimenteseorganizeazldinnecesitSlideprelucrarea
i
alocarea clard sarcinilor gi responsabilitdlilor. Prin utilizarea liniilor ierarhice
se
limitdritehnice sau tehnologice' respecti principiul unitS[ii de comandd care presupune ci fiecare angajat va
informa[iei, oe comanJiigi nu ortoritiunor
ponderea ierartrici (aria de control) reprezintS numSrul de persoane primidispoziliide la un singur superior (v. $ a.2).
' Multe organizalii continud si foloseasci aceastd abordare, ansamblul
care sunt subordonate nemijlocit unui manager'
de linii ierarhice constituindu-se Tntr-o structurd arborescentS, aga cum Se
Acest etemeit' innuenteaza direci gi in diferite moduricon6gperea
(viteza de
raportare etc') exemplificd in figura 3.2.
comunicare, motivaiea angaiililor, rela[iile de Totugi,
-datoritd
ritmului rapid de schimbare a mediului economic ai
structurii unei organiza[ii.
social gi cregierii incertitudinilor cu care se confruntd organizatiile Tn secolul
Printretacoriicarepotinfluen[amdrimeaponderiiierarhicesenumdrd: pe
activitatea desfdguratd Tn posturile din al XXI-'lea, unele dintre ele au inceput sd adopte structuri care pun accent
- comptexiafi-
"at [", flexibilitate gi rdspuns rapid la schimbirile ce apar Tn mediu' Aceste organizafii
suboroineeste.maicomplex5,maidinamicS,cuat6timplicarea
*rnrg"rrlri-va trenui sd fie mai mare' ceea ce va conduce
la tind sd confere autoritatea de luare a deziilor celor care pot sd rdspundi
schimbSrilor din mediu in mod eficace 9i eficient. Astfel de organizatii au
mdriml reduse ale ponderii ierarhice);
ijt sarcinile "g revin subordonalilor sunt mai o structurd platd, cu sisteme de comunicare 9i luare a deciziilor care nu
- similarita;6- o" rutin6, cu at6t eforturile de supravegehere din respectd in'totalitate principiul unitS[ii de comand6. De exemplu, in cazul
asemanaioar" ii
ponderi ierarhice oigbnizaliilor de tip matrice (v. $ 3.3), angajalii au frecvent doi manageri sau
partea ,"*g.itif"i sunt mai reduse 9i' de aici' a fi
su"perviz6ri, Tncdlc6ndu-se astfet principiul unitd[ii de comand6' Pentru
mafi); rrrn nrrnnl r{a anaaia{ii r rnnr qolfal da oroanizatii trebuie sd inVetg Si impaftd
 oRGANIZAREA ACTIVITATI LOR
LOR
ORGANIZATIILE INDUSTRIALE 9I MANAGEMENTUL

compartimente care deflnesc func[iunile necesare desfSgurdrii activit5[ii,

Nivelul ierarhic rePrezintd
cozitia pe care o ocuPd o func[ie
pe linia ierarhicS. Nivelurile se
numeroteazd de sus in jos de-a
lungul unei linii ierarhice, aga cum
se poate vedea Tn figura 3.2.
Un numdr (Prea) mic de
niveluri ierarhice conduce la o
pondere ierarhici Prea mare,
iezultdnd necesitatea unor eforturi
mari in ce Privegte coordonarea
activit6[ii, iar controlul permanent
asupra executan[ilor este practic
imposibil. Un numdr (Prea) mare
de niveluri ierarhice conduce la
lungirea circuitelor informa[ionale,
av6nd drePt efecte diluarea
rdspunderii 9i neconcordante
decizie - realitate.
''o. 3.2.
Fig.
pot n: ,h":JJJ,.:",,ll
"|lfJJd
'-"'-''-' al Produc[iei.
func[ional,
ln'caOrut nivelului strategic de conducere se includ:
_ adunarea generalS a Jclionarilor/asocia[ilor sau patronul unic;
structura fiind totodatd expresia responsabilitd[ilor gi a legdtuilor structurale de
toate genurile prevdzute a fi stabilite gi utilizate de cdtre fiecare func[ie gi post
Tn parte.
Ansamblul legdturilor care se stabilesc intre componentele structurii
instituite prin reglementdri oficiale constituie legdturile sau relaliile
organizatoice. Ele se stabilesc Tn vederea comunicdrii, transmiterii de
informa[ii, decizii, rapoarte etc. Existd patru categoriide relatii: de subordonare,
de colaborare, de reprezentare gide control.
Retaliite de subordonare se stabilesc intre func[ii sau compartimente
dintre care unul are asupra celuilalt o anumitd autoritate. Dupd natura
subordondrii, pot exista:
retalii de subordonare ierarhicd (intre gef 9i subaltern), care se
manifestd de-a lungul liniilor ierarhice intre niveluri ierarhice
succesive;
relalii de subordonare metodologicd, apar intre persoane aflate at6t
pe niveluri, c6t gi pe linii ierarhice diferite 9i se referd la modul in
care trebuie si se desfSgoare anumite activitdti (de exemplu, relatia
Intre qeful laboratorului de control interfazic ai geful C.T.C. sau Tntre
contabilul sec[iei 9i geful serviciului contabilitate);
- - Structura arborescenti a
unei
rela[ii de subordonare de tip stat maior, care se desfdgoard in afSlq
orsanizaliiindustriare liniilor ierarhice gi se referd, de regulS, la indeplinirea unor activititi
complexe, de excepfie; de exemplu, cele legate de fundamentarea
deciziilor strategice prin folosirea cunogtin[elor unor specialigti de
inaltd calificare giav6nd o bogatd experientS.

- consiliul de administra[ie; Relaliile de colaborare se manifestd intre compartimente gifunc[iiaflate

general'
- directorul/managerul pe acelagi nivel ierarhic Ai care igi comunicd reciproc informatii Tn vederea
indepliniriiln bune condi[ii a sarcinilor ce le revin.
Nivelul tactic de conducere include: Relaliile de reprezentare se stabilesc intre anumite persoane din
intreprindere ca imputernicili ai acesteia, pe de o parte, 9i angajati _ ai
de administratie;
- biroul (executiv) al consiliului
general;
- directorul/managerul intreprinderii, alte Tntreprinderi, regrgzenlan[i ai administratiei de stat, aijusti[iei,
-directorii adjuncti' pe d'e altd parte. Tn aceste rela[ii, imputernici[ii au dreptul sau li se acordd Tn
mod special mandatul de a reprezenta intreprinderea respectivd in ansamblul
lncadrulniveluluioperativdeconducereseinclud: acesteia. Directorul general reprezintd de drept Tntreprinderea In orice
- directorul/managerul
general; imprejurare, in fafa fie-cdrui angajat, a tuturor angajatilor sau a persoanelor 9i
-directorii adjuncti; instituiiilor din ifara Tntreprinderii. Contabilul-gef (directorul economic)
nemijlocit directorului/ managerului general' reprezinti de drept intreprinderea in rela[iile financiare. Orice alt angajat are
- gefi i de r"#"ii "ii'nordonali
nevoie de imputernicire (delegare) pentru a putea reprezenta intreprinderea.
Nivelulfuncfionaldeconducereincludetotigeli.compartimentelora Relafiite de confiot se stabilesc Tntre persoane din intreprindere 9i
de conducere
func{ionale (birouri gi servicii) din intrePrindetelg,*Y:iY: co m pa rti m e nte ea
1, lT*l"fl :, l:tf T'l*l':11,*1, :::* Hlll?.Yl,I?*fl ili
 ORGANIZATIILE INDUSTRIALE 9I MANAGEMENTUL LOR oRGANTzAREn ncttvltAtt lon 47

Rezultd ci ponderea ierarhici minimd pentru celre se justifici existen[a

unul supraveghetor este:
x=As r-1 (3.4)

3.3. Elaborarea structurii organizatorice a organizatiei

Tn ehborarea oricdrei structuri organizatorice trebuie s5 se porneascd

de la rolul economic ai social pe care il are/va avea intreprinderea (v. cap. 2).
practic, Tn elaborarea unei structuri organizatorice se parcurg mai multe
etape:
analiza rolului, a obiectivelor intreprinderii gi a rezultatelor ce se
agteaptd;
- definirea activitdtilor gistabilirea continutului lor;
- crearea compartimentelor de munc6;
- stabilirea propriu-zisd a structurii; delimitarea liniilor ierarhice;
- evaluareastructurii.

in realitate, activitatea este mult mai complexd 9i include mai multe

niveluri de abordare iterativd.
Evolulia concep[iilor privind organiza[iile din diferite domenii de (b)
activitate a condus la exiitenla Trlprezent a unei diversitdtide aborddri 9i solu[ii
privind structurile organizatorice. Tn acest sens, se pot distinge mai multe criterii Fig. 3.3 Doui modalitS[ide structurare a uneiorganizalii:
de clasificare a structurilor organizatorice. (a) structura Tnaltd cu ponderi ierarhice mici;
Astfel, dupd numdrit de nivelui ierarhice, organizafiile se Tmpart in (b) structura platd cu ponderi ierarhice mari.
structuriinalte gi structuri plate (fig. 3.3).
Structiile inalte, cu pondere ierarhicd micd, au ca principale avantaje manageri, o pondere ierarhicd mare, necesitatea unei calitSfi excepfionale a
comunicarea rapidd Tntre subordona[i 9i manageri, respectiv supraveghere 9i managerilor, necesitatea selectdrii cu mare aten[ie a subordona[ilor,
control ugor de realizat, iar ca dezavantaje: tendinfa managerilor de a se perspective reduse de promovare.
implica prea mult Tn munca subordona[ilor, numdrul ridicat de niveluri ierarhice Dupd complexitatea structurii, organiza[iile pot fi: simple sau complexe.
care conduce la costuri ridicate, distan[d mare intre cel mai scdzut nivel ierarhic structurile simple sunt adecvate organiza[iilor de mici dimensiunl
gi nivelul de vdrf. (fig. 3.4), depinzdnd practic total de proprietarul afacerii respective, de
Unele organizalii apeleaza la o structurd complet platd, cu un singur deciziile adoptate de acesta.
nivel, in care fiecare individ posedi aceeagi autoritate. Aceastd structurd poate
fi utiiizatd in unele practici profesionale, cooperative mici 9i grupuri informale'
Exist6, de asemenea, tendinfa de creare a structurilor care au ,,autoritate platd"
la nivetul de vdrf, precum 9i tendinfa ca puterea de decizie finali sd apa(ini
unui consiliu sau comitet. Avantajele unei astfel de structuri se referi la
simplitatea structurilor de comandi, delegarea de autoritate de c6tre manageri,
 LOR oRGAN tzAREn nctrvttAtt toR
ORGANIZATIILE INDUSTRIALE 9I MANAGEMENTUL

Eficien[a procesului de proiectare a postului poate cregte prin abordarea

de conducere, iar pe cercuri concentrice de razd tot mai
mare
sau sa din mai multe puncte de vedere. De aceea managerii trebuie sd cunoascd
nivelurile ieiarhice, la periferie fiind amplasate compartimentele
funcliile O"-"r""ltie. Aceastd organigramd reprezinti de fapt in
avantajele gidezavantajele utilizdrii uneia sau alteia dintre aceste aborddri.
Cele mai importante aborddri ale procesului de proiectare a postului
proiec[ia in pfrnri'U azei a piramidLi cbnducerii. Se utilizeazd
unor functii sau sunt: abordarea me€nicistd, abordarea motiva[ionald, abordarea biologici 9i
situa[iiie in care se doregte eviden[ierea egatitd[ii
abordarea perceptuald prezentate comparativ gi sintetic Tn tabelul 3.2.
pozi[ii In cadrul organiza[iei respective;
'alte'tipui Dintre acestea' cea mai intilnitd este
i" Tabelul3.2
'"pln="ntire'
rePrezentarea sub formd de steag'
organigramele Prezentarea comparativi a celor patru abordiri ce pot fi utilizate in
Conform unei alte clasificdri, privind aria de cuprindere, procesul de proiectare/reproiectare a postului
cantitative,
pot fi; jbbul", de ansamblu de regulS cu pu[ine informatii
-
respectiv par[iale, de detaliu -in care uzual sunt prezentate informa[ii
cantitative detaliate. Abordarea Avantaje Dezavantaje
organigramele reprezinta structura statica, scheletul organiza[iei'.Din vlecanicistd o perioadd de instruire redusd . nivel scSzut al satisfactieiin
motive de claritate, n, evidenliate dec6t relafiile de s-ubordonare ierarhica . muncd
"rnt colaborare se nivelde utilizare ridicat
;i;i mutt cele de subordonare tip stat major. Rela[iile de o probabilitate scizutd de apari[ie a r nivelscdzut de motivare
de relatii'
ieprezintd separat, atag6nd fiecdruicompartiment o diagramd erorilor . nivel ridicat al
organigrama
gi
ie trase azd pe un format adecvat constituie, in
. pericol scdzut de aparitie a absenteismului
-Oo"r*"nt (este intotdeauna
general, in confiden[ial Tn intreprindere surmenaiului si stresului
confidenlial dacS sunt trecute numele persoanelor ce ocupd funclii .de MotivationaE . nivel ridicat alsatisfactieiin munci . perioadd mare de instruire
respectiv)'
conducere, respectiv numele complet 9i corect al compartimentului . nivel ridicat de motivare r nivelde utilizare scdzut
oexcep[ieoconstituieorganigramelepar[iale.privindactivitSlile'de . implicare in muncd ridicati r probabilitate ridicati de
v6nzdri/desfa""r" *r" iunt Oi reiu6 prezentate schematic ai
in materiale o performan[e ridicate apari[ie a erorilor
publicitare, de reclam6' . absenteism scizut . pericol ridicatde aparitie a
surmenaiului si stresului
Ergonomicd . eforturifizice mai reduse r costuri ridicate din cauza
. obosealS psihicd redusi modificdrii echipamentelor gi
3.5. Proiectarea Postului . nivel scdzut al absenteismului a mediului de lucru
o probleme de sdndtate putine
. nivel ridicat al satisfactieiin muncd
AgacumS.aprezentatanterior,postulreprezintisubdiviziuneade
-organizatorice. Perceptuali o probabilitate scdzuti de apari[ie a . nivel scizut al satisfactieiin
bazd a unei structrii Tocmai de aceea trebuie acordatd o erorilor muncd
aten[ie deosebiti proiectdrii 9i analizei acestuia' o probabilitate scdzutd de aparilie a . nivel redus de motivare
Analiza gi pr"i""t iea posturilor reprezintd unele dintre cele mai accidentelor
unei
importante activitag in vederea dearoltSrii 9i men$nerii competitivitdlii . pericol scdzut de aparitie a
procesele pe
care le
organiza[ii. Managerii trebuie sd infeleagd Tn T'ntregime surmenajului 9i stresului
Pentru a
,
conduc pentru prt", maximiza eticienla 9i eficacitatea
acestora' o perioadd de instruire redusd
. nivel ridicat de utilizare
puteaaveaop",".pti"corectSasupraacestorprocese,manageriitrebuiesS
aibd de ,r"r"n"u informalii claie, detaliate referitoare postului'
la posturile din
subordine, tucru posinil prin intlrmediul procesului de
analizd a Abordarea mecanicistd se focalizeazd pe identificarea acelui mod de
procesul d" piiritr,i a postutii definegte sarcinile specifice care revin structurare a procesului de munc6 care maximizeazd eficienfa. Aceastd
unui individ ,u, ,n.ii'girp J" indivizi intr-un anumit !o" 9? muncd. l_ri1,?::I abordare conduce de cele mai multo ori la o simplificare a muncii astfelincdt
hrt oRGANTZATilLE INDUSTRIALE 9l MANAGEMENTUL LOR ORGANIZAREA ACTIVITATILOR
55

t,=,tr,,,lrr, rr,'r:csitdlile privind angaja[ii cu abilitdti deosebite. Aceqtia devin ugor 3.6. Regulamentul de organizare gi funcfionare
,[. trrl,,, url, un nou angajat putdnd sd-gi exercite atribuliile ce-i revin dupd o
l,r,.,l rllln t,tpttlS CU COStUfi fedUSe. Regulamentul de organizare gi funclionare (ROF) prezinti in detaliu
,,\ltrtrtlitrea motivalionald se concenlreazd pe acele caracteristici ale
structura organizatoricd a ansamblului intreprinderii 9i a compartimentelor de
t,,,..t1trt , ,uo genereazd poten[ialul motiva[ional al acestuia sco[6nd Tn eviden[d muncd. Acesta precizeazd atribuliile, competentele 9i responsabilitS[ile
. ,l t rl rtl , , rltlurlinale ca SatisfaC$a, motivarea intrinseCd, implicarea in muncd etC.
componentelor structurii organizatorice.
ur r:xemplu al aborddrii motiva[ionale il reprezintd teoria celor doi
Regulamentul este elaborat in cadrulfiecdrei organiza[ii gi este aprobat
f,l trrrt ,r hrr Herzberg, conform cdreia angajatii vor fi motiva[i nu atdt de
r, ,, , ,l rl ,, ,nr;ole monetare cdt mai ales prin creqterea importan[ei muncii lor'
de cdtre organele de conducere de inalt nivel (consiliul de administra[ie,
( :( )1[orm aborddrii motiva[ionale, activitd[ile din cadrul procesului de pregedinte etc.).
, pOtenlialUl mOtivatOr al aCeStUia, Se referd Acest regulament constituie de fapt o continuare, detaliere gi
1rs, rk, l, rrr ; r poStUlui, Care pOt cregte
concretizare a actului constitutiv al societdtii comerciale necesar la infiintarea
i1 ;,rtrrr 11r,rl la cregterea complexitd[ii muncii cu ajutorul imbogdtirii acesteia
acesteia.
t,,,1[,!1r.ir lnor competenle mai mari in domeniul ludrii deciziilor), al ldrgirii
Con[inutulcadru al unui astfelde document cuprinde urmdtoarele:
r rr tr ,t r t, , , , rrrrpetentd gi al construirii postului in jurul sistemelor socio-tehnice'

Altordarea ergonomicd urmdregte realizarea unor condi[ii de muncd cAt

1. o prezentare generalS a intreprinderii, cuprinzdnd date privind baza
prin realizarea celor mai adecvate niveluri de temperaturd, legald a constituirii gi func[iondrii organizatiei respective (hotdrArea
tl rt r rrrrlortabile
judecdtoreascd de infiin[are, certificatul de inregistrare la Registrul
tlrlrrtn,rt vrlntilalie, zgomot, a uneiambian[e coloristice adeCvate, a unOr unelte
,.,r r n, r',,r rr r;it mai ugor de mAnuit 9i cdt mai pu[in periculoase.
Come(ului), prezentarea obiectului de activitate, a denumirii 9i
amplasdrii, a modululuide organizare etc.;
I ;r se bazeazd pe ergonomie, @fe este o gtiinta interdisciplinard ce
ll n, u r I realizarea unor raporturi optime intre oameni, mijlOace de muncd 9i
,,,;k
2. componen[a, competentele, atributiile gi modul de desfdgurare a
prin crearea unor conditii activitS[ilor organelor de conducere colectivd (AG, CA);
111r ,r ltu| lrzir; gi social, gi cregterea productivitdlii muncii
3. organigrama generald (de ansamblu) a intreprinderii;
lrurr, rI r rrruncd gi reducerea oboselii executan[ilor.
4. atribuliile gi rdspunderile directorului general - nivelul ierarhic 1;
t,rcocupirile de ergonomie rdspund necesitdlii de a se ajunge la astfel
5. atribu[iile gi rdspunderile functiilor subordonate nemijlocit directorului
rt, r,rrrlr(ii de muncd in care sd-gi poatd desfdgura activitatea fdrd dificultate general (directorii adjunc[i gi gefii de compaftimente func[ionale) -
,rI r, pcrsoani normald.
nivelul ierarhic 2;
I rgonomia folosegte no[iuni de biologie, antropometrie, psihologie,
ri,r r.k,r1ic, cunogtinle economice gidin domeniulingineriei. Aceastd bogd[ie de compartimentele func[ionale subordonate fiecdrei functii de
conducere de nivel 2 (de la punctul 5). Se intocmegte c6te o
trrtrrrrrr;r[ii permiie abordarea tuturor posibilitS[ilor de realizate a celor mai
diagramd de rela[ii la fiecare compartiment care precizeazd, pentru
r onlorl; rlrile conditii de muncd.
fiecare fluxul de date c,e constituie obiectul comunica[iei intre
Abordarea perceptuad se concentreazd pe capabilitS[ile 9i limitdrile
compartimente, denumirea/natura documentelor transmise, forma
rrrnrrl;rlc irle omului (spre deosebire de abordarea ergonomicd care pune accent
principal il constituie de prezentare a acestora, frecven[a de transmitere;
;ro r;; rpirbilitdlile 9i limitdrile fizice ale acestuia). Obiectivul sdu 7. compartimentele de produc[ie de bazd gi auxiliare;
lrrorrx;lirrea posturilor astfel inc6t cerinfele lor sd nu depdqeascd aceste
B. dispozitii finale (c6nd a fost aprobat gi de cine, data intrdrii in
i;;rp:rbilitSli. Abordarea incearcd in general sd imbundtS[eascd increderea,
vigoare, data expirdrii, cum poate fi modificat).
:irljrrrilrrla gi reac[iile angaja[ilor prin proiectarea posturilor de aga natura care se
lrcrrnitd reducerea c6t mai mult posibil a cerin[elor referitoare la
procesarea
celei mai putin capabile Datoritd volumului mare de muncd necesar elabordrii gi actualizdrii
irrlormaliilor (cerinlele sd nu depdgeascd capabilitdtile
de post). ircestui document, tendinta actualS este de a elabora regulamentul pe module,
persoane 61re at putea sd igi desfSgoare activitatea intr-un astfel
DupS cum se poate obserua, fiecare din aceste aborddri are at6t lrentru a fi maidinamic.
La descrierea postrrrilor rlr: oxmrr{ie din compartimentele functionale se
avantaje cdt gi dezavantaje. De aceea, managerii care urmiresc sd proiecteze
irttocmegte, pentru ficcarc, liSit lxtslttltti. Acest document cuprinde ccrirr(clc
ltosturi in sensul maximizdrii eficien[ei muncii celor care le de{in, dar 9i postului (studii, experit;rt[;i grokr:;rorr;rl;i, insrrEiri personale), con[inutul activitii{ii
bine aceste aborddri, crlslttriltl qi beneficiile