CAPITOLUL IV - MOTIVAREA CA INSTRUMENT DE LEADERSHIP

4.1.Sisteme si teorii de motivare a personalului

4.2. Motivarea angajatilor si beneficiile pentru organizatie
4.3.Strategii de motivare utilizate in organizatii
4.4.Motivarea financiara si nonfinanciara a angajatilor

4.1. Sisteme si teorii de motivare a personalului

Pentru a explica conceptul de motivare cu toate valenţele sale vom porni de la următoarea definiţie:
„Motivarea este un proces prin care oamenii selectează dintre mai multe variante posibile de
comportament, pe cea care-i ajută să-şi atingă scopurile personale.”
Din definiție rezultă că, este eliminat din discuție comportamentul instinctiv și se pune accentul pe
capacitatea omului de a acționă rațional în concordanță cu o serie de obiective pe care într-o
împrejurare sau altă și le-a propus.
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat
care să-i motiveze să desfășoare o activitate eficientă care să contribuie la dezvoltarea însăși a
organizației respective. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă, nivelul de protective
a muncii) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a
personalului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta,
va ști că angajatul respectiv este și productiv, este de la șine înțeles că un angajat demotivat nu va
avea performanță în activitate. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au
motivații/nevoi diferite care trebuiesc satisfacute. Faptul că, cineva este motivat financiar nu este
mai puțin onorabil decât acela că cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine, de
posibilitatea obținerii unor bonusuri așa numite ,,morale’’ precum promovarea, ceea ce contează
însă foarte mult este productivitatea lor în raport cu poziția ocupată în cadrul organizației.
Relaţia dintre performanţa în muncă şi motivaţia angajatului constă în faptul că performanţa
depinde de:
 mediul de muncă (condiţii bune sau precare de muncă);
 abilităţile personalului (talent, calificare/competenţe dobândite, experienţă);
 motivaţia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanţă).
Motivația unui angajat de a realiză performanțe în muncă și moralul sau sunt strâns legate. Dacă
moralul este ridicat, există premise că persoană să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut
face că motivarea să nu poată fi de lungă durată. Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați
prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun (care se
traduce printr-un moral deosebit al angajaților) poate susține motivarea lor pe termen lung la
nivelul întregii organizații.

1
Adevărată motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea să, rezultatul eforturilor
managerului de a creă un climat adecvat în organizație. Aceste eforturi constau în acțiunea asupra
a trei factori care determină motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorinţa de a lucra şi
recompensele primite.
Capacitatea de muncă
Un angajat care știe și poate să-și îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decât altul
căruia, deși nu-i lipsesc dorință de a munci și recompensarea, nu are abilitățile necesare pentru a
realiză acele sarcini. De aceea, în calitate de manageri de resurse umane sau orice tip de manageri,
preocupați-va în permanență de asigurarea unei instruiri adecvate a personalului dvs. și asigurați-
va că de la început ați selectat persoanele care au aptitudinile necesare (fizice și psihice) pentru
ocuparea unui anumit post.
Dorinţa de a lucra
De multe ori, interesele și nevoile personalului nu coincid cu cele ale managementului organizației.
De exemplu, în timp ce managerul își dorește că angajații lui să vină la lucru și să aibă performanță
în muncă, unii angajați vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă, pe care
îl consideră grup de prieteni cu care dezvoltă relații informale care uneori pot daună activității
organizației. Ei pot fi foarte mulțumiți de serviciul lor, dar foarte neperformanți în același timp
pentru că pierd mare parte din timpul de lucru cu alte preocupări decât cele pe care ar trebui să le
aibă la locul de muncă. În această situație, important este că managerul să găsească acele căi de
motivare a personalului prin care să le inducă dorință de a munci eficient pentru organizație.
Recompensarea
Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt (se simț) răsplătiți pentru ceea ce fac. Dacă
recompensarea este adecvată, personalul va continuă să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune.
De aceea, trebuie că managerii să facă eforturi pentru a avea în subordine angajați motivați. De
ce? Pentru că prin muncă lor aceștia asigură:
 calitate sporită a produselor şi serviciilor realizate/oferite;
 efort mai mare de a face pe plac conducerii;
 atitudine pozitivă faţă de organizaţie;
 respectarea mai atentă a termenelor-limită;
 fluctuaţie redusă de personal;
 rate mici ale absenteismului;
 creativitate şi asumarea responsabilităţilor

Teorii motivaţionale

Teoriile motivaţionale1 incearcă să explice de ce oamenii se comportă în felul în care o fac. Această
sarcină nu este ușoară deoarece cercetătorii trebuie să facă supoziții asupra motivelor
comportamentelor pe care le-au observat sau le-au înregistrat. Astfel, în orice analiză a motivației,
întotdeauna există o componența subiectivă.

1
http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/MOTIVATIA-PERSONALULUI45831.php

2
 Legătură dintre teoriile motivaționale și practică manageriala este crucială pentru succesul
conducerii unei firme. Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă a organizației, de fapt, ei
reprezintă organizația. Din păcate însă, oamenii reprezintă în același timp și cel mai puternic factor
care poate acționă împotrivă obiectivelor organizației. Ei își pot dezvoltă energia latență și
creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Obiectivele individuale în ceea ce privește motivarea pot fi după cum le-am prezentat la începutul
acestui capitol, relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile,
cum ar fi respectul de șine sau satisfacția în muncă. Recompensele disponibile pentru un individ
sunt în general clasificate în două categorii: intrinseci și extrinseci.

Recompensele intrinseci sunt cele care derivă din experienţa proprie a individului, iar cele
extrinseci sunt cele conferite de către o altă persoană. O recompensa intrinsecă ar fi, de exemplu,
sentimentul realizării sau respectul de șine; o recompensa extrinseca ar putea fi o majorare a
salariului sau promovarea profesională. Deoarece motivația că atare este o experiență personală,
managerii, în special, sunt foarte interesați în descoperirea unor legături între motivația individuală
și performanță efectivă. Ei sunt deasemenea interesați să creeze condițiile în care obiectivele
organizaționale și personale să poată fi armonizate.

Simplificând, motivația poate fi descrisă că un comportament cauzat de anumiți stimuli, dar

direcționat către o finalitate dorită, cum arată și figură următoare:

Modelul motivaţional de baza

STIMUL COMPORTAMENT ADECVAT

OBIECTIV / FINALITATE DORITĂ

Intrebările care apar în legatură cu această corelaţie sunt:

 Ce stimul a dus la un anumit comportament?

 Care este natura stimulului perceput?
 Care a fost raspunsul la acest stimul?
 De ce a fost ales acest comportament anume?
 Ce obiectiv pare să fi urmărit persoana respectiva?
 De ce a fost ales acest obiectiv?
 Cât de eficient a fost comportamentul respectiv?
 Cât de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentreză asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivaţiei se numesc
'’teorii ale satisfacţiei'’. Dintre exponenţii ştiintei managementnului care au contribuit la
teoretizarea noţiunii de motivare, îi amintim pe Maslow, Hertzberg şi Mc'Gregor. Teoriile care se
focalizează asupra comportamentului se numesc „teorii ale procesului”. Cei mai de seamă
exponenţi ai acestei abordări sunt Skinner şi Vroom.

3
Performanță efectivă la locul de muncă nu depinde numai de motivație. În rezultatele obținute de
angajați un rol important joacă numeroși alți factori.

Exemplu

Cunoștințele și abilitățile individuale, natură sarcinii, stilul de management adoptat și climatul

organizațional sunt factori importanți care actionează asupra performanței la locul de muncă.

Trăsătură cheie a motivației este că această determină măsură în care o persoană dorește să-și pună
cunoștințele și aptitudinile la dispoziția altora și, mai mult decât atât, să nu ia în seamă obstacolele
și dificultățile în a face acest lucru.

Un alt exponent de seamă al teroriilor motivaționale a fost Abraham Maslow (1954) care a susținut
că nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de bază, fiziologice la nevoi de ordin superior de
auto-dezvoltare și de împlinire (model prezentat detaliat în primul capitol al acestei lucrări).
Maslow consideră că, în condiții normale, oamenii tind să-și satisfacă nevoile de ordin inferior
înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de la nivelurile superioare. Totuși, după cum arată teoriile
motivaționale a lui Guest (1984), studiile efectuate în anii ’60 și la începutul anilor ’70, acestea nu
susțin teoriile lui Maslow. Dificultatea majoră asociată modelului lui Maslow este aparentă
rigiditate a acestuia. În timp ce puțini oameni ar nega că există nevoi de ordin inferior și superior,
mulți ar pune la îndoială faptul că oamenii tind să-și satisfacă nevoile într-un mod relativ sistematic
ierarhizat,

Astfel, Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus aşa-numita teorie
motivaţională ERG. Acest model susţine că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă decât
ierarhic şi că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenţiale (Existence), relaţionale
(Relatedness) şi de dezvoltare (Growth).

Nevoile existenţiale corespund nivelurilor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile
interrelaţionale (R) şi nevoile de creştere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui
Maslow.

Luat în ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui Maslow. Acest model
permite indivizilor să trateze cu două grupe de nevoi în același timp și de asemenea, face distincție
între nevoi cronice (de lungă durată) și nevoi episodice (ocazionale).

Teoria lui Herzberg (motivaţional - igienică)

Frederich Herzberg2 (1966) este de părere că omul trăiește pe două niveluri: fizic și psihic. Studiul
sau privind experiențele pozitive și negative la locul de muncă pe un lot de două sute de ingineri
și contabili era conceput să testeze conceptul conform căruia omul evoluează în cadrul a două
seturi de nevoi: că și animal, de a evită durerea, suferința și nevoi și că ființă umană, de a se
autodezvolta. Subiecții studiului au fost rugați să-și reamintească momentele în care erau extrem
de satisfăcuți de muncă lor și apoi să rememoreze experiențele negative.

2
F. Hertzberg (1966), Two factor theory. Motivation igiene- theory.,World Publishing

4
 Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau „motivaţional –
igienice”. Astfel, unii factori conduc în mod consecvent la satisfacția angajaților (responsabilitate,
avansare, creștere în carieră, realizare personală și profesională), în timp ce alți factori conduc la
insatisfacția acestora (securitate, stătut social, viață personală, condiții de muncă, relația cu șefii,
relația cu cei aflați pe același nivel ierarhic).

Durată experiențelor pozitive sau negative la locul de muncă este relativa. Astfel ,,Motivatorii”
au și aspecte negative, iar ,,Factorii igienici” au și aspecte pozitive.

Exemple

Salariul poate fi o sursă de satisfacție. (motivator - aspect negativ)

Lipsă realizării poate duce la insatisfacție. (factor igienic- aspect pozitiv)

Factorii ce conduc la satisfacție au fost numiți ,,motivatori”, iar cei care conduc la insatisfacție au
fost numiți ,,factori igienici”. Motivatorii păr a fi strâns legați de procesul muncii, în timp ce
factorii igienici sunt legați de mediu. Motivatorii sunt cei care produc comportamentul adecvat.
Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacție, fie la lipsă vreunui răspuns.

Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerați că și umplerea rezervorului de benzină,
autovehiculul neputând funcționa în lipsă combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru
că vehiculul să înainteze, trebuie pus contactul și apăsată pedală de accelerație - acesta este efectul
creat de motivație.

Ca și teorie motivaționala, ideile lui Herzberg au fost combătute eficient în principal pe bază
faptului că nu există nici o dovadă care să susțină conceptul sau de existența a două grupe
independente de factori în motivație. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susținut că, într-un
sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrabă legată de satisfacția/insatisfacția muncii decât
de comportamentul în muncă. Totuși, lucrarea să a condus la ceea ce s-ar putea numi ,,mișcarea
de îmbogățire a muncii”.

V. H. Vroom şi Teoriile expectanţei (aşteptării)

Victor H. Vroom3 (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de muncă
cu scopul de a explică procesele implicate. El a presupus că majoritatea comportamentelor
observate erau motivate, adică erau rezultatul unor selecții dintre mai multe finalități posibile și
mai multe așteptări privind consecințele acțiunii. Metodologia folosită a fost cea a ,,observării
obiective”.

Esența teoriei expectanței o constituie ideea conform căreia comportamentul motivat este
produsul a două variabile cheie.

 Valenţa unei finalităţi pentru individ;

3
http://en.wikipedia.org/wiki/Expectancy_theory

5
  Expectanţa, conform căreia o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat predictibil.

Valenţa este considerată a fi satisfacţia anticipată a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel
de valoare, care reprezintă o satisfacţie prezentă.

Expectanţa reprezintă asteptarea ca o anumită actiune să se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o

anumită probabilitate.

Produsul acestor doi factori defineşte o altă variabilă, denumită Forţa. Această este considerată că
o presiune simțită de individ spre a acționă într-un anume mod. Relația de calcul concepută de
Vroom este următoarea:

Forţa (Motivaţia) = Valenţa x Expectanţa

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroși teoreticieni într-o măsură atât de mare încât la
trecerea în revistă a teoriilor motivaționale, Guest (1984) a ajuns la concluzia că Teoria Expectanței
continuă să ofere cadrul dominant pentru înțelegerea motivației în muncă.

Lawler și Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepând un model ce își propune să
răspundă la două întrebări esențiale:

 Ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa?

 Ce factori afectează relaţia dintre efort şi performanţă?

Variabilele selectate de Lawler şi Porter sunt următoarele:

 efort
 valoarea recompenselor
 probabilitatea ca recompensele să depindă de efort
 performanţele
 abilităţile
 percepţiile asupra rolului

Modelul se bazează pe prezumptia conform căreia indivizii acționează în funcție de modul în care
ei percep situațiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esențial.

Figura 1 - Modelul simplificat al teoriei expectanţei dupa Lowler şi Porter

6
Sursa: Lawler E.E., (1981), Pay and Organizational Development, Addison Wesley

Modelul indică foarte clar modul în care efortul este determinat de percepția individului asupra
propriei situații. De asemenea, arată faptul că, performanță este influențată de capacitățile
individului, de percepția să asupra propriului sau rol, precum și de constrângerile externe ale
mediului.

Recompensele pe care indivizii le vor găsi atractive (cele cu valența ridicată), pot fi intrinseci sau
extrinseci. Vroom, în lucrarea să, a considerat că satisfacția muncii este un aspect al
motivației.Termenul ,,satisfacția muncii” se referă la ,,echivalentul conceptual al valenței muncii
sau al rolului în muncă pentru persoană care munceste”. După părerea să, principalele variabile
care influențează satisfacția în muncă sunt următoarele:

 supravegherea
 grupul de muncă
 conţinutul muncii
 recompensele materiale
 posibilităţile de promovare
 timpul de muncă

În concluzia comentariului sau despre satisfacția muncii, Vroom spunea:

,,Satisfacția angajaților la locul de muncă este direct legată de măsură în care muncă le asigură
recompense salariale, diversitate în stimulare, considerație din partea șefului, posibilități ridicate
de promovare, contacte strânse cu colegii de muncă, posibilitatea de a influența deciziile și control
privind ritmul de munca”.

Practic, managerii care doresc să utilizeze ideile incluse în teoria expectanței trebuie să ia în
considerare următoarele aspecte:

7
  Cum pot fi identificate valorile şi preferinţele angajaţilor?
 Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajaţi?
 În ce mod recompensele pot fi legate de performanţă?
 Cum pot fi făcute publice recompensele disponibile?
 Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranţa că din efortul angajaţilor
va rezulta performanţa?
 Cum pot fi reproiectate locurile de muncă astfel încât să incorporeze recompensele dorite
de angajaţi?

Alte teorii motivaţionale

Locke, în 1976 a propus o teorie motivaționala bazată pe fixarea obiectivelor cunoscută sub
denumirea de „Teoria obiectivelor”. El sugerează că obiectivul către care tinde individul este
factorul motivațional, mai degrabă decât satisfacția atingerii acestui obiectiv.Valorile sau dorințele
unui individ determină obiectivele pe care acesta și le fixează, dar ceea ce îl motivează de fapt sunt
obiectivele în șine.

Cercetările lui Locke au arătat că performanțele individuale erau mai bune atunci când oamenii își
fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o încercare, decât atunci când ei
recepționau feedback-ul performanțelor lor. Această abordare are în mod clar implicații în favoarea
practicării conducerii prin obiective, metodă al cărei succes se bazează pe acordul reciproc al
managerului și subordonatului în privință unor obiective specifice.

Adams (1964) concluzionă că angajații munceau cu un efort susținut atunci când considerau că
sunt tratați corect și efortul lor scădea atunci când erau de părere că nu sunt tratați echitabil față de
alți angajați comparabili că nivel de cunoștințe, salarizare sau stătut social.

În concluzie motivația umană este o problemă pe cât de complexă pe atât de importantă pentru
managementul organizațiilor. Considerând diferitele teorii prezentate, se pot schematiza
principalii factori de influența după cum urmează:

8
Figura 2 - Sumarul modelelor motivationale

Acest model sugerează că performanță este rezultatul a două seturi importante de factori - în primul
rând, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele individului, care trebuiesc optim combinate, astfel încât
să se obțină rezultatele dorite și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările
individuale care duc la situația alegerii comportamentului adecvat. Învățarea influențează
cunoștințele și priceperea. Criteriile privind performanță diferă între indivizi și organizații,
indivizii preferând satisfacția dobândită din diferite recompense intrinseci și extrinseci, iar
organizațiile urmărind eficientă în atingerea scopurilor.

Majoritatea factorilor influențează și sunt influențați de performanță în muncă. Alți factori,

externi, influențează de asemenea performanță, implicând riscuri pentru ambele părți și eventual
conducând la rezultate nedorite.

Factori care menţin şi cresc motivarea angajaţilor

Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfacție suplimentară pe care o
caută angajații în muncă. Acești factori se orientează în special asupra conținutului posturilor
ocupate de angajați și, atunci când sunt prezenți, satisfacția în muncă a angajaților tinde să crească.
Principalii factori motivatori sunt:
 salariu potenţial bun;

9
  un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor împrumuturi, călătorii în străinătate, prime
de concediu, cursuri de perfecţionare profesională etc.);
 atractivitatea muncii prestate;
 autoritatea, responsabilitatea şi autonomia pe post;
 recunoaşterea de către conducerea organizaţiei şi de către colegi a succeselor în muncă;
 dezvoltarea profesională.
Acești factori diferă de la un angajat la altul și de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a
motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în prezent.
Nivelul salariului este văzut că o măsură a importanței în organizație a unui angajat (statutului
atașat muncii sale). Mai ales pentru angajații de la nivelurile ierarhice joase (muncitori,
funcționari), principală sursă de motivare o constituie perspectivă unor salarii mai mari.
Banii nu trebuie însă supraestimați că factor motivator. Ideea că banii motivează, că oamenii
muncesc doar pentru bani, nu este întotdeauna adevărată. Un salariu prea mare nu asigură
întotdeauna o creștere a motivării angajaților. Un angajat care ocupă un post total neinteresant sau
care presupune condiții de lucru riscante va fi mai degrabă motivat de o îmbunătățire a siguranței
postului decât de o creștere salarială. În plus, peste un anumit nivel (în special în cazul salarizării
personalului de conducere), sumă de bani primită încetează să mai constituie principală
preocupare, ci mai degrabă cât de plăcută este ziua de lucru și cum pot fi cheltuiți mai bine banii
câștigați.
Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul
de stimulare a efortului în muncă.
Dacă rezultatele sale și ale organizației îl îndreptățesc pe un angajat să anticipeze o creștere
salarială mare, iar creșterea este sub așteptările sale, el se va simți demotivat.
O creștere salarială nu va reuși să motiveze prea mult dacă se știe că li s-a mărit salariul tuturor
angajaților (inclusiv celor care nu au avut performanțe bune). Desigur, lipsă acestei creșteri ar fi
provocat o mare insatisfacție angajaților, dar acordarea ei nu asigură creșterea satisfacției lor.
După o creștere salarială mai mare, există desigur o dorință a angajatului de a-și îmbunătăți
performanțele, dar curând această se estompează.În general angajații se obișnuiesc repede cu noul
nivel salarial și au tendința de a-l percepe că fiind normal.
Postul în sine poate oferi cele mai importante și motivante recompense. Nu trebuie subestimată
puterea motivaționala de a ști cum să faci bine un lucru și de a-l face bine. Iată de ce instruirea este
un factor motivator puternic.Cu cât angajații sunt mai instruiți, cu atât ei au mai multe posibilități
de a avea performanțe bune în muncă și, implicit, de a fi motivați.
Urcarea într-o ierarhie (promovarea) este o formă de recunoaștere a dezvoltării profesionale și îl
motivează pe cel promovat. În schimb, nepromovarea unui angajat care așteaptă acest lucru și care
este recunoscut de colegii săi că cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar, adică de
demotivare a persoanei respective.
Unii manageri încearcă să stimuleze performanțele subordonaților pomenindu-le insistent de
posibilitatea promovării lor în condițiile unor rezultate bune în muncă. Pentru a avea însă un efect
motivator, această posibilitate trebuie să fie percepută de angajat că fiind realistă.

10
4.2.Motivarea angajatilor si beneficiile pentru organizatie
Metodele de motivare a angajatilor sunt multiple si bine cunoscute de toti angajatorii. In fiecare
an, luna decembrie vine cu provocarea de a gasi o noua metoda de a arata recunoastinta angajatilor.
Pe langa cadourile sau primele de sarbatori, se face si planul pentru anul viitor. Mentionam ca
pachetul salarial nu este un beneficiu, ci un drept al angajatului. Forta de munca are un cost, iar
acesta este reprezentat de suma de bani pe care o primeste fiecare. O sa analizam pe rand metodele
de motivare si avantajele pe care le ofera.

Bonusurile, primele sau comisioanele, in functie de tipul de job si organizatie, sunt cele mai
cunoscute si folosite. Desi vorbim de bani, nu atat valoarea acestor bonusuri conteaza, cat mai ales
respectarea unor angajamente si rasplatirea eforturilor si rezultatelor obtinute de angajat. Nu apar
frustrari atunci cand se lucreaza peste program, sau are rezultate mult mai bune decat un coleg care
are acelasi salariu ca si el. Daca angajatul stie ca va primi mai multi bani pentru o munca mai bine
facuta, cu siguranta se va stradui sa fie in fiecare zi mai bun. Reversul medaliei este ca angajatorul
sa promita niste bonusuri, prime sau comisioane si nu le poata oferi ulterior. E o metoda sigura de
a-ti indeparta echipa.

Asigurarile de sanatate sau pensiile private sunt beneficii din ce in ce mai apreciate si de
angajatii romani. Costurile suportate de companie nu sunt atat de mari dar beneficiile aduse
membrilor echipei conteaza cu siguranta. Pe langa faptul ca arata angajatului ca este important
pentru companie nu doar atunci cand se afla la serviciu, il scuteste si de niste cheltuieli din bugetul
personal.

Abonamentul la sala de sport incepe sa prinda si ele contur ca beneficiu extra salarial. Desi
valoarea in bani este neinsemnata, faptul ca angajatorul s-a gandit sa ofere ceva in plus angajatilor
va conta. E un mod de a trimite echipa sa se relaxeze pe banii firmei. Beneficiile se intorc tot in
companie, caci ei vor fi mai plini de energie si un pic mai motivati. Unii angajatori au amenajat
chiar la birou o mica sala de “recreere” unde in pauze angajatii pot face putina miscare.

Programele de teambuilding sau petrecerile de Craciun sunt alte metode de motivare. Pe langa
avantajul de a suda echipele si a le face sa functionele mai bine, astfel de evenimente apropie
angajatii de sefi, ii ajuta sa se descopere si in alt mediu decat cel de zi cu zi, si invata sa aprecieze
ceea ce li se ofera. Multe companii recurg la astfel de metode de motivare. As mentiona insa faptul
ca o mare parte din ei fac aceste evenimente doar pentru a “bifa” ca au facut si asta.Cred ca o
analiza mai atenta a nevoilor unei echipe te ajuta sa alegi metoda cea mai potrivita. Daca e bine
doar sa faci o iesire la munte, sau sa faci un teambuilding in adevaratul sens al cuvantului. Daca e
bine sa organizezi petrecerea in birou sau sa o faci intr-o locatie mai speciala.

Cursurile si trainingurile oferite angajatilor au si ele un rol in motivarea lor. Poate sa para
surprinzator dar astfel de investitii in angajati ii ajuta atat pe ei, cat mai ales compania. Vei avea
in echipa oameni mai bine pregatiti si poate putin mai loiali. Oricine apreciaza un angajator caruia
ii pasa de angajat. Inainte de a cere, este bine sa oferi, iar cursurile sau trainingurile oferite
angajatilor iti pot face business-ul sa creasca.

11
Cu toate acestea, cea mai buna si sigura metoda de motivare este cea care nu presupune cheltuirea
nici unui leu. O vorba buna face cat toate cele de sus la un loc. Un studiu a aratat ca romanii
apreciaza cel mai mult la locul de munca atmosfera creata in companie, sentimentul de siguranta
si incredere. Arata angajatilor tai ca ii respecti, ii asculti si le oferi incredere. Micile gesturi de zi
cu zi creeaza pana la urma mediul de lucru, mediul in care fiecare isi petrece minim 40 de ore pe
saptamana. Fa-ti echipa sa vina cu drag la birou, si ii vei avea de partea ta. Explica atunci cand
trebuiesc luate masuri exceptionale, cere-le parerea si asculta-i, lauda-i atunci cand ai de ce. Toate
astea nu costa nimic pe nimeni dar fac diferenta intre angajatii motivati si cei care isi cauta un alt
loc de munca.

4.3.Strategii de motivare utilizate in organizatii

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze
comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă
dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii
proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că
situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică
decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri
salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse
(concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă
reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor
oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este estenţial ca muncitorul să
poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice
pedepsele anunţate.

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la

întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Frederick Taylor
a folosit plata ca element esenţial la începuturile managementului ştiinţific. Cercetările au arătat
însă că există factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în condiţiile în care li se oferă
mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai
satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare
de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei
persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate
demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă
pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al
subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie.

Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să
îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi pedepsele.
Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele

12
respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească
performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre
pedeapsă şi intră în această categorie.

Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense

pentru îmbunătăţirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe pedepse
nu sunt motivante.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui anumit tip
de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi apelarea
la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi
motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu
reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă
să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.

Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relaţia cu
superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va reacţiona la
ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului, acţionând aşa cum i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită
faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se
angajează în schimbarea comportamentului.

Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora
să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba compor-tamentul,
oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui şef autoritar, care
cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie
să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.

Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă informaţiile pe care se
bazează cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente, managerii trec
la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă acest lucru se
întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să
nu fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.

Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul de valori
al managerului. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se va folosi în mod conştient sau
inconştient de acest punct de pornire în influenţarea subalternilor. Alţi manageri nu folosesc
niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare.

Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte a fi

influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa
la luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci recompensele sau pedepsele
ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem

13
de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci
ani vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul
companiei şi acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau
douăzeci şi cinci de ani vechime. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei şi
să îi fie loiali, în timp ce alţii, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile
şi nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri şi
încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele
ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupaţi
de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste
schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă
pe angajaţi.

Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii directe, ci
şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situaţiei schimbate
vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor, determinând creşterea performanţelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la

procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem este
managementul prin obiective.

Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de
provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a
împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi
sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar acestea nu îi pot
motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.
Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii de muncă,
relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar
nu va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. Postul, prin
structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau
profesională, mai multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţa schimbarea
performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau dacă ar da
rezultate mai bune îmbogăţirea postului.

Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să le
permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru
mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogăţirea postului. Cercetările în
psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce
unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi impresie altora. Aşa stând lucrurile, un
proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să permitem oamenilor să
stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.

14
A cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare
– implicarea şi îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ să fie
pregătit să accepte modificările recomandate. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie
pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri.
Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât
oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare

situaţională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni,
de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un şef de echipă căruia i s-a făcut instruirea
specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie,
departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea
rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun
crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele
cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale
muncii în acord cu orientările îmbogăţirii postului.

Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune aşezarea
pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi
motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.

Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de

competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii
şi de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în
situaţii de competiţie.

Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. O
competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care, pentru ca cineva să câştige,
este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30%
dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg.

Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii dintre
concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi. Pentru
aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce
unii agenţi de vânzare câştigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalţi
să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare şi
sprijin puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă, cresc
vânzările tuturor.

O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care toată lumea
are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel încât toţi
vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări
mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program permite
colaborarea, eliminând individualizarea.

15
Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de modificare a situaţiei o
reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor.
Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau
persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de
a observa o creştere a nivelului de performanţe.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţii ca

element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc
obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte
rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală
a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului
pentru mulţi manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o
explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în care

vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare a
performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori despre performanţele unei
persoane, şi folosite pentru planificarea performanţelor.

Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează o

anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se
descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-
ul oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa
ceea ce ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.

Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale
influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii. Wayne Boss de la
Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu
obişnuit îl are asupra performanţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial
personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI
era aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de
mai mulţi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanţele scădeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacităţii PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod
regulat (cel puţin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie
să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

1. În prima şedinţă, managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor reciproce,

stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile.

2. După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută problemele cu care

subalternul se confruntă în mod curent.

3. Îndurmare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii

şi idei, şi chiar metode de rezolvare a acestora.

16
4. Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei.

5. Furnizare de informaţii. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de organizaţie sau

de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta.

6. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea de a

vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil.

7. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinţă, managerul şi subalternul dedică timp
scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la
îndeplinire între şedinţe. La şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.

Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii
aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinţelor. Odată ce au învăţat însă cum
să desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a performanţelor, au început să
realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

4.4.Motivarea financiara si nonfinanciara a angajatilor

E demonstrat că oamenii nu vin la muncă doar pentru bani. Ei au mai multe nevoi şi asteptări pe
care vor să şi le îndeplinească la locul de muncă, precum: dezvolatarea profesională, apartenenţa
la un grup, aprecierea etc. Banii trebuie să le asigure o viaţă decentă dar pentru perfomanţă trebuie
să fie motivaţi conform aşteptărilor lor.
Peste 30% din bugetul oricărei organizaţii se cheltuieşte pe salarii şi bonusuri iar banii nu fac decât
să-i aducă pe oameni la serviciu în fiecare zi, dar nu-i fac să şi muncească. Ceea ce îi determină pe
oameni să munceasca, cu adevarat, este motivaţia, iar aceasta prezintă două tipuri majore de
acţiune asupra resurselor: financiar şi non-financiar.

MOTIVAREA FINANCIARĂ

Metodele de tip financiar sunt toate formele de recompensare bănească a muncii depuse sau a
rezultatelor obţinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende etc.).
Deşi sunt cele mai frecvente forme de motivare, metodele financiare marchează neajunsuri majore
în ceea ce priveşte motivaţia:

1. În percepţia salariatului, sumele respective i se cuvin de drept ceea ce face ca rolul lor
motivator să fie foarte mic.

2. Banii nu generează loialitate faţă de organizaţie. Cand banii sunt singurul lucru care îl ţine
pe salariat legat de organizaţia în care lucrează, angajatul va părăsi echipa cu prima ocazie pentru
o ofertă mai bună.

17
3. Aproximativ 85% din salariaţi îşi cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta şi, când nu mai au
bani, vinovat de această situaţie este angajatorul care, nu plăteşte suficient de bine.

4. Efectul recompensărilor băneşti este de foarte scurtă durată. 75% din salariaţi uită valoarea
bonusului sau comisionului primit după numai 30 zile.

MOTIVAREA NON-FINANCIARĂ

Metodele de tip non-financiar reprezintă acele forme de recompensare şi stimulare care nu

presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului.

În comparaţie cu motivarea financiară, cea non-financiară are o serie de avantaje:

1. costă mai puţin
2. are efecte mult mai puternice, făcând apel la elemente de natură emoţională
3. are efect pentru o perioadă mai lungă de timp
4. este ţinută minte de salariat pentru o perioadă mai lungă de timp
5. nu creează resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende
6. are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă
7. creeaza loialitate faţă de companie

Motivarea non-financiară este soluţia optimă pentru o serie de probleme care apar în mod natural
în activitatea companiei. Iată cele mai importante rezultate:

1. Creşterea productivităţii angajaţilor în condiţiile în care bugetul companiei nu permite creşteri

ale remuneraţiei sau angajarea de personal suplimentar;
2. Cresterea productivităţii personalului în perioadele de vârf, cand se simte nevoia de forţă
suplimentară;
3. Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci când este practicat cu
„acoperire legală”, îl pune pe angajator în imposibilitatea de a aplica măsurile adecvate;
4. Creşterea implicării şi a responsabilităţii asumate de personal în timpul implementării unor
proiecte, mai ales când aceste proiecte sunt percepute de salariaţi ca muncă suplimentară;
5. Cresterea creativităţii şi a productivităţii personalului în momentele critice ale companiei;
6. Creşterea loialităţii faţă de companie şi reducerea fluctuaţiei de personal, în special în
sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retenţia salariaţilor buni este dificilă;
7. Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a personalului în
condiţiile unei concurenţe acerbe;
8. Creşterea vânzărilor, fără a fi nevoie să crească cheltuielile de marketing sau bugetul de
personal;
9. Imbunătăţirea imaginii interne a companiei şi ameliorarea climatului intern;
10. Creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite fără suplimentarea costurilor;
11. Creşterea coeziunii de echipă şi îmbunătătirea atmosferei de lucru.

18