I.

DESPRE MOTIVAȚIE ȘI MOTIVARE

Există două activităţi fundamentale care formează un suport al existenţei organizaţiilor:

comunicarea şi motivarea. Fără acestea organizaţia s-ar autodistruge.

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin ” movere ” şi
înseamnă deplasare, mişcare. Prin urmare, motivaţia poate fi definită ca fiind totalitatea
mişcărilor interne care declanşează, menţin şi orientează acţiunea individului în sensul
satisfacerii trebuinţelor, imboldurilor şi impulsurilor care stau la baza lor.
Motivaţia poate fi definită ca procesul care activează, orientează şi menţine
comportamentul angajaţilor spre atingerea unui scop, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii.
Este vorba de o "forţă" care îi determină, canalizează şi susţine acţiunile unui individ. Dar pentru
a pune salariaţii «în mişcare» în cadrul unei organizaţii, orice responsabil trebuie, mai întâi, să
înţeleagă ce îi animă. Oamenii pot să reacţioneze la stimuli interni (satisfacţia şi recunoaşterea pe
care le-o provoacă munca desfăşurată) sau la stimuli externi (salariul şi alte recompense).
Motivaţia este un factor important în determinarea comportamentului angajaţilor dar nu este
singurul. Influenţele sunt şi de natură biologică, socială, culturală, organizaţonală şi psihologică.
Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul
rând a-i răsplăti băneşte, ci a îmbunătăţi reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la
organizaţia în care ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate.

Bombardaţi de multitudinea unor teorii motivaţionale, care de care mai abstracte şi mai
“atotcuprinzătoare”, managerii ajung să vadă motivaţia ca pe un mister sau ca pe ceva dificil de
realizat. Una dintre marile provocări ale managerului “motivator” vine tocmai din faptul că pe
oameni diferiţi îi motivează lucruri diferite.

Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una

subiectivă şi una obiectivă.

Sursa subiectivă foloseşte ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se

evidenţiază şase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:

1. Nevoia de a învăţa prin muncă; se manifestă încă din copilăria mică, când copilul cucereşte
lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scop bine definit. De exemplu, învăţarea mersului are
ca scop câştigarea independenţei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o muncă de construcţie
care ulterior îi va folosi în experienţe de viaţă.

2. Nevoia de a lua decizii şi a avea iniţiativă. Această nevoie îşi face apariţia o dată cu prima
criză de identitate, în jurul vârstei de 2-4 ani (se mai numeşte şi etapa negativismului), când
copilului trebuie să-i fie recunoscută personalitatea. Această nevoie se accentuează o dată cu
depăşirea pubertăţii.

3. Nevoia de contact şi recunoaştere socială. Omul este predispus să se integreze în activităţi

profesionale pentru a câştiga acest prestigiu (recunoaşterea socială).
4. Nevoia siguranţei viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă omul să desfăşoare o
activitate constantă. Există tendinţa de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut.
Siguranţa viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate şi frustrare.

5. Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activităţi.

6. Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentală este relaţia părinţi - copii.
Există oameni care merg la muncă pentru a-şi întrajutora semenii, în special familia. Fără această
nevoie evoluţia speciei ar fi afectată.

Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalităţii în recompensarea

muncii. S-a constatat că repartiţia inegală a veniturilor are un efect de motivare. Diferenţierea
recompenselor băneşti se realizează în funcţie de eficacitate, calificare şi reuşită. Această
inegalitate a recompenselor trebuie realizată în spiritul echităţii. Pe lângă recompensele băneşti,
se utilizează şi recompensele tip "confort". S-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se
cunoaşte varietatea necesităţilor personale şi i se acordă posibilitatea satisfacerii lor. În planul
resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

S-a ajuns la o serie de factori motivatori:

- Aprecierea necondiţionată a reuşitei

- Stabilirea de obiective care să incite concurenţa (loială) în condiţii identice şi cu mijloace

identice pentru toţi membrii

- Încurajarea iniţiativei şi a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consideră că se

pun pe ei înşişi în pericol

- Mărirea libertăţii în luarea deciziilor, asigurarea cadrului în care individul să poată lua propriile
decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identităţii de sine a omului.

- Mărirea autonomiei funcţionale a fiecărui membru din organizaţie, astfel încât acesta să nu se
simtă dependent de ceilalţi şi să-i fie recunoscută propria activitate.

- Stabilirea unui climat creativ în echipă sub preceptul "nimic nu este imposibil". Omul nu se mai
simte încarcerat, îşi poate pune la lucru propriile capacităţi creative.

ÎI. Relaţia management – motivaţie

Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse
de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă.
Problemele care se ivesc pot fi de formă: ” Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce
doreşti tu ” sau ” Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face muncă fără un control direct şi
permanent ?”
Managerii pot obţine succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine acest rol. Motivaţia
iniţiază şi divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina satisfacerea
unei necesităţi.
O motivaţie crescută în rândul salariaţilor unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacţiei în
muncă.
Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi creşterea
satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi îmbunătăţească
propria activitate, obţinând în final performanţe ridicate.
Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale, depind într-o
măsură hotărâtoare de resursele umane.
În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele afective ale unui
individ; creează condiţii astfel încât ţelurile personale ale angajaţilor şi ale organizaţiei să poată
fi monitorizate.
Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva
profitului, ci trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobândească sentimentul implicării totale
în excelenţa firmei.

III.Teorii privind motivaţia

Literatura de specialitate ne pune la dispoziţie numeroase teorii privind motivaţia.

I. TEORII ALE MOTIVĂRII BAZATE PE NECESITĂŢILE UMANE ŞI SATISFACEREA

LOR:

Comportamentul nostru izvorăşte din necesităţile umane uzuale ce trebuiesc

satisfăcute.Cunoscând necesităţile, putem să organizăm locul de muncă în aşa fel încât să poată
satisface aceste nevoi.

1.Modelul necesitaţilor sociale

Elton Mayo (1933) analizează influenta factorilor sociali asupra comportamentului de la

locul de muncă. A constatat că muncitoarele supuse experimentului s-au simţit "alese" şi au
crescut productivitatea pe care au şi menţinut-o după experiment.

2.Teoria ierarhiei necesitaţilor umane a lui Maslow(1954)

Dezvoltând această teorie în domeniul managerial Huczynski şi Buchanon (1991) au

ierahizat, pornind de la bază, astfel nevoile:
 1. necesităţi fiziologice sau bazale:

a. condiţii bune de munca

b. salarii atractive

c. masă gratuită

d. intermedierea de credite avantajoase

e. servicii medicale şi stomatologice gratuite

2. nevoi de siguranţă

a. acordarea de poliţe de asigurare individuale

b. scheme atractive pt fondul de pensii

c. condiţii sigure de munca

d. renunţarea la politica de desfiinţare de posturi

1. nevoi sociale

e. club / echipa sportiva

f. petreceri cu colegii

g. excursii organizate (de angajator)

1. nevoi de prestigiu

h. furnizarea permanentă de feedback pozitiv

i. acordarea de titluri de merit

j. promovări

1. nevoi de autoimplinire

k. repartizarea de responsabilităţi importante

l. oportunităţi de promovare

m. stimularea creativităţii

3.Teoria lui Herzberg (1959) Satisfacţia şi motivaţia la locul de munca este dată de:

1. factori de igiena - cei ce contribuie la înlăturarea insatisfacţiei dar nu duc neapărat la

creşterea satisfacţiei.
 2. factori de motivare

Factori de motivare: realizarea, recunoaşterea, munca în sine, responsabilitatea,

promovarea, creşterea profesională

Factori de igiena: supervizarea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, remuneraţia,

siguranţa locului de muncă, politicile companiei.

Factorii de motivare şi de demotivare au efecte cu durata diferită, de exemplu:

· promovarea în munca este un stimulent de scurtă durată.

· creşterea responsabilităţii este un stimulent cu efect de lungă durată.

· un salariu scăzut este un factor de igiena demotivant şi foarte durabil.

· creşterea salariului generează o mulţumire cu o medie de timp de maxim 3 luni.

Ţinând cont de cele afirmate mai sus :

Putem creşte satisfacţia în munca oferind angajaţilor posibilitatea de a-şi asuma

responsabilitatea pentru ceea ce fac şi pentru modul cum îndeplinesc o sarcină, asigurându-le, de
asemenea, oportunităţi de a se realiza şi de a avansa în muncă.

· Putem scădea insatisfacţia prin adoptarea unor politici şi proceduri organizaţionale

eficace, plătindu-i bine, îmbunătăţind locul de muncă, dar nu-i va motiva să muncească
mai bine decât, poate, o scurtă perioadă de timp.

· Distincţia dintre factorii motivanţi şi factorii de igiena demonstrează rolul puternic pe

care îl au recompensele intrinseci, adică cele ce rezulta din munca însăşi (este foarte greu
aplicabil pentru toată lumea. de exemplu pentru muncitorii necalificaţi ce lucrează în
condiţii de munca insalubre)

ÎI. TEORII DATE DE REZULTATELE MUNCII

1.Teoria aşteptărilor

Teoria aşteptărilor a lui Vroom(1964) arata că nu furnizarea de recompense sau

stimulente este importantă în creşterea motivării ci legătura dintre efort şi recompensa. Persoană
trebuie convinsă că mai mult efort va însemna o mai mare probabilitate de a obţine o
recompensă.

Efort
Recompensa

Nu este obligatoriu ca la un efort crescut şi fie şi o creştere a recompensei.

O recompensă trebuie să fie rezultatul efortului şi nu efortul însuşi => totul este funcţie de
performanţă.

Efortul dacă nu are ca rezultat o performanţă nu trebuie recompensat.

2.Teoria "Contractului psihologic"

Este cea mai recentă tentativă sistematică de interpretare a mecanismelor de motivare la

locul de muncă.

"Contractul psihologic" reprezintă percepţiile asupra obligaţiilor reciproce ale celor doar părţi
implicate în relaţia angajator-salariat. Aceste percepţii pot fi rezultatul unor contracte formale sau
pot fi implicite, în funcţie de aşteptările fiecărei părţi cu privire la cealaltă, comunicate printr-o
serie de modalităţi subtile sau mai puţin subtile (Herriot 1997).

La baza contractului psihologic stau promisiunile şi reciprocitatea. Oamenii pot percepe o

promisiune observând modul cum sunt trataţi alţi angajaţi. Oamenii îşi construiesc propria
înţelegere, din această cauză aşteptările pot să difere de la o persoană la alta chiar dacă
îndeplinesc aceleaşi sarcini.

IV. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Strategii manageriale uzuale cu puternica influenţa asupra motivării angajaţilor:

Aproape de la începutul existenţei societăţii umane, superiorii (fie ei părinţi, preoţi, regi
sau manageri) au folosit diferite metode de influenţare a motivării interne a subordonaţilor.
Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că
sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun că teama determina o schimbare a performantelor. Dacă
oamenii simt suficientă teama, îşi vor modifica modul de a acţiona. Superiorii care folosesc
această abordare tind să se angajeze în anumite acţiuni capabile să inducă sentimentul de teamă,
cum ar fi periclitarea integrităţii corporale, pierderea statutului, modificarea percepţiei celorlalţi
sau eventuale consecinţe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se
estimează că vor acţiona în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaţia de teamă.
Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de
înălţimi). Dar cei mai mulţi oameni se tem să nu fie pedepsiţi sau chiar să nu fie ameninţaţi cu
pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau
pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovări sau a unei creşteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie
aplica pedepse până în momentul în care persoana respectivă îşi schimba comportamentul său
ameninţă cu pedeapsa în situaţia în care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai
folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să îşi îmbunătăţească performanţele. Se
bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunţate în domeniul
psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinţa
de a dori să experimenteze plăcerea şi de a evita durerea. Ceea ce înţelege un grup de oameni
prin plăcere şi, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toţi oamenii tind să
evite acele lucruri pe care le considera dureroase şi să încerce să obţină recompensele sau
plăcerea. Creşterea efortului în munca în vederea obţinerii unei note bune, a obţinerii unui
rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obţinerii unei promovări sau a unei
creşteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.
Vină. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea
sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explica faptul că performanţele lor sunt mai joase
decât au promis sau în comparaţie cu ceea ce se face pentru ei sau se aşteaptă de la ei,
dezechilibrul se reflecta în sentimente de vinovăţie. Creşterea nivelului de performante reprezintă
o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăţie.
Sentimentul datoriei sau reciprocităţii este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăţie.
Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru
tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plată care îţi este acordată.
Ca şi în cazul celorlalte strategii tradiţionale, inducerea vinovăţiei nu rezultă neapărat în creşterea
performanţelor, deoarece respingerea pretenţiilor emise de cei care încearcă să inducă
sentimentul de vinovăţie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uşor ca şi
creşterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este
echitabila, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesita nivele mai
ridicate de performanţă, oamenii vor reacţiona în situaţia de criza depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în
subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceştia ar fi motivaţi să
depună mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din
conducere se folosesc de apariţia crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru
aceiaşi bani, sau ca această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere şi
pot cere să fie plătiţi în acord cu efortul pe care îl vor depune.

Motivarea personalului angajat poate fi ridicată sau scăzută în funcţie de:

EVALUAREA PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor - urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajaţilor;
Evaluarea performantelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le
remedieze;
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie
prin promovare, fie prin compensaţii;
Evaluarea performantelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post,
iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performantelor: îmbunătăţirea performantelor; planificarea resurselor
umane; salarizare; promovare; perfecţionare;
 Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate
trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să
se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
· Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul munca şi este necesar să se stabilească prin
mecanismele pieţei;
· Principiul negocierii salariilor;
· Principiul salariilor minime;
· Principiul la munca egală, salariu egal;
· Principiul liberalizării salariilor;
· Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de
muncă;
· Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
· După rezultate (în acord);
· După timpul lucrat (în regie);
· În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
· Sisteme cu prima: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii
randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.
Motivarea non-financiara include acţiuni cum sunt:
· construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);
·asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
·multiplicarea situaţiilor concurenţiale de munca pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita
întregul potenţial productiv al angajaţilor;
·înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;
·organizarea competiţiei intraorganizationale între indivizi şi grupuri pe baza definirii clare a
criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă
simultan la potenţarea cooperării.

Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii
aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund situaţiilor
în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. În
rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în special al
salarizării. Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie
este marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se
consacre percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

Implicarea angajaţilor
O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea performanţei este
sporirea gradului de implicare a angajaţilor. Deşi au fost concepute o mulţime de programe
pentru a implica angajaţii mai profund în organizaţiile lor, toate aceste programe au o
caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaţilor la luarea
deciziilor organizaţionale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înţelegerea mai
bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea calităţii deciziilor etc. 2.3.1. Antrenarea
angajaţilor în grupe de lucru În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca
în grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică
management suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În
schimb, angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în
drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt: - ameliorarea relaţiilor interpersonale; -
ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici; - ameliorarea capacităţii de comunicare;
- ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii în
vederea creşterii performanţelor. Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la
identificarea principalelor calităţi considerate a fi esenţiale pentru un conducător.
Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie
capabil să menţină o acţiune deschisă şi flexibilă.

CONCLUZII
Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care
indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare
sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care
poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes
sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor.
Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea.
După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii
personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere cai către
împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.
 Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi ajustările
situaţionale. Teoria motivaţionala a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor din urmă
strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei, iar nu a
motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea
participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor.
Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa)
oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea ca un manager poate lua măsuri care vor
avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performantelor angajaţilor. De exemplu, un manager
poate fi preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să
determine o creştere a calităţii muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puţin timp
recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la munca şi la carierele lor.
Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui comportament
încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfăşoară în interiorul
unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu
starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Deşi managerii se întreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi
motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară.
În încercarea managerilor de a influenţa această stare interioară, cea mai potrivită abordare este
aceea de a încerca să influenţeze motivarea oamenilor.
Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un
avantaj organizaţia care rezolva cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate
nivelele sunt motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt nivel de
eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine, organizaţia respectivă este eficace într-
o mai mare măsură decât cele în care performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu
încearcă să inoveze sau să găsească modalităţi de creştere a nivelului de performante.
BIBLIOGRAFIE:
1. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, iulie
1943; "Motivation and Personality", Editia a 3-a, Harper & Row, 1987.
2. F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, "The Motivation at Work",
Chapman and Hall, 1959
3. G.A.Cole, "Managementul personalului"