Unitatea de studiu 5

US 5. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

În cadrul US 5 vă sunt prezentate teoriile motivaționale care pot sta la baza creionării unor
strategii eficiente și eficace de motivare a resurselor umane. Sunt evidențiate de asemenea și
sistemele de plată care pot fi folosite în motivarea financiară a angajaților, la finalul acestui
capitol regăsindu-se câteva informații de bază cu privire la angajamentul organizațional,
rezultat MRU dorit a fi obținut ca urmare aplicării strategiilor de motivare.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu veți cunoaște implicațiile pe care le pot avea teoriile
motivaționale clasice asupra managementului resurselor umane și strategiilor de motivare, veți
putea propune strategii de motivareîn funcție de natura umană, veți înțelege necesitatea
existenței unei abordări individualizate în managementul resurselor umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional
și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți unitatea de
studiu, bibliografia recomandată (în medie, 6 ore), să citiți studiul de caz prezentat și să alocați
cel puțin 8 ore pentru a rezolva aplicația propusă și a răspunde la întrebările evidențiate prin
chenare.

Structura unității de studiu:

5.1. Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU
5.2. Sistemele de plată ca strategii motivaționale
5.3. Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare

O privire istorică asupra teoriilor motivației în muncă este realizată de Latham

G. (2007) care propune următoarele tendințe de abordare a motivației, încadrate în cinci
perioade:
• 1900-1925: abordare biologică, comportamentală, motivație financiară;
• 1925-1950: abordare empirică: evaluare atitudini, cercetare de laborator și
experimental;
• 1950-1975: emergența teoriilor;
• 1975-2000: abordare a motivării din prisma angajatului rațional, gânditor;
• Secolul XXI: individul influențat în special de nevoi și de caracteristicile de
personalitate și emoționale

Walter și Marks (1981) au realizat o clasificare a teoriilor existente in domeniul

naturii umane și au ajuns la concluzia că există șapte categorii, din care cinci pot
reprezenta fundamentul teoriilor motivaționale:
• împlinirea: dezvoltarea potențialului uman; individul este motivat pe dorința
de împlinire;
• consistența: oamenii sunt rezultatul interacțiunii cu mediul; indivizii
organizaționali sunt motivați de recompense extrinseci;
• cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a informațiilor;
indivizii sunt motivați dacă sunt îndeplinite nevoi conștiente, dacă obțin un
rezultat pe măsura așteptărilor;
• învățarea: abordarea behavioriștilor bazată pe modelarea comportamentelor
umane; oamenii sunt motivați dacă consecințele comportamentelor sunt pe
măsura efortului, sunt pozitive, cunoscute, imediate și vor învăța să aibă un
anumit comportament în funcție de aceste consecințe.
 • contextuale: omul influențat și de context, de situații particulare; omul
motivat de forțe interioare și exterioare (design-ul postului, stilul de
leadership, cultura organizațională, climat organizațional, etc.)

Noile teorii ale motivației în muncă iau în considerare contextul organizațional:

• Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoană-mediu

(Kristof, 1996): după cum ilustrează și denumirea, aceste modele urmăresc atât
variabilele individuale, cât și pe cele contextuale subliniind faptul că trăsăturile
individuale (abilități, nevoi) sunt relaționate de rezultatele individuale și
organizaționale. Cable și Derue (2002) au descoperit că există trei tipuri de
modalități de potrivire a angajatului: a) persoană – mediu; b) nevoi – oferte; c)
cerințele postului – abilitățile ocupantului postului. Acestea s-au dovedit a avea
o influență pozitivă asupra satisfacției în muncă.
• Teoria ajustării muncii (Dawis și Lofquist, 1984): conform căreia două
variabile mediatoare, satisfacția postului și performanța corelează potrivirea
persoanei în postul ocupat cu longevitatea lucrării pe acel post.
• Modelul bazat pe atracție-selecție-netezire (attrition) (Shhneider et al., 2001):
organizațiile atrag și rețin persoane care seamănă cu cele care sunt deja angajate
în organizație
• Teoria social cognitivă (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la
locul de muncă este o funcție integrată a interacțiunii individului, a
comportamentului său, și a mediului în care individul se situează.

5.1. Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU

Modelele motivaționale studiate de studenți, practicieni și teoreticieni sunt prezentate în

cursul de comportament organizațional. În suportul de curs MRU vom evalua
implicațiile lor în managementul resurselor umane.

Tabelul nr. 5.1. Modele motivaționale utilizate în practică

Categoria Caracteristici Modele Exemple
Modele de Se ocupã de factori 1. Modelul Motivația prin bani,
conținut care incitã sau ierarhiei statut social și realizãri
inițiazã nevoilor
comportamentul 2. Modelul
motivat factorilor
duali
3. Modelul
achiziției
succeselor
4. Modelul ERG
Modele de Se ocupã de factori 1. Modelul Motivația prin
proces care direcționeazã performanțelor pornirea interioarã a
comportamentul așteptate individului pentru
2. Modelul muncã, performanțã și
echitãții recunoaștere
3. Modelul
obiectivelor
 Modele de Se ocupã de factorii 1. Modelul Motivația prin
întãrire care determinã condiționãrii recompensarea
repetarea unui operante comportamentului
comportament

5.1.1. Ca urmare a modelului factorilor duali, în practica firmelor au fost adoptate

cîteva practici moderne care conțin și sugestii derivate din modelul lui Herzberg:
îmbogãțirea postului, lãrgirea postului, rotația pe post și grupurile autonome.

Îmbogãțirea și lãrgirea postului

Una din modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și performanței este sporirea

factorilor motivatori ai postului. Termenul de “îmbogãțirea postului “ a fost ales de
Herzberg (1968) pentru a defini lãrgirea verticalã a postului prin adãugarea de
responsabilitãți și oportunitãți care sã-l ajute pe angajat sã se dezvolte. Este o noțiune
diferitã de “lãrgirea postului” care implicã o extindere pe orizontalã a postului sau “mai
mult dar același lucru”.
Herzberg [58] face urmãtoarea comparație: “îmbogãțirea oferã oportunitatea de creștere
psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care
se ia în considerare la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și
mai puțin asupra creșterii eficienței. Douã concepte au avut influențã majorã asupra
îmbogãțirii postului: modelul motivație- igienã a lui Herzberg și modelul așteptãrii,
aplicatã la definirea postului de Lawler.
Herzberg aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire a postului: renunțarea la unele
controale menținând evidențele, justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor
de cãtre angajații înșiși; acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce este de fãcut;
sporirea autoritãții angajatului; oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult
decât supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi și mai dificile;
descrierea sarcinilor individuale care sã-i determine pe angajați sã devinã experți. Multe
dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor.

Pentru a îmbogãți postul trebuie respectate cîteva principii:

• Formarea naturalã a postului . Un pas important în definirea oricãrui post este decizia
de distribuire a muncii între oameni. Condițiile numeroase care afecteazã decizia
(tehnologia, nivelul de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca distribuirea
sarcinilor sã se facã în mod logic și rațional. Problema este cã aceastã distribuție nu
include nevoile angajaților pentru înțelegerea muncii.Crearea naturalã a postului crește
relația cu munca și îmbunãtãțește șansele ca angajații sã vadã în munca lor importanța
și împlinirea prin ea. In crearea naturalã a postului trebuie identificați termenii cheie.
De exemplu, în loc sã specificãm cã dactilografa trebuie sã scrie un raport pe
sãptãmînã, vom spune cã va trebui sã-și facã munca folosind cunoștințele și abilitãțile
cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care sînt alocate sã fie
percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și avînd un sens.
• Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea cã astfel costurile pot fi
reduse prin fracționarea sarcinilor și recombinarea lor în forme noi. Combinînd
sarcinile se poate crește identitatea sarcinii și pot fi utilizate o varietate de abilitãți
pentru performanța postului.
• Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil tradițional nu punea accent pe
legatura cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. Prin urmare angajații nu
prea se implicau si nu erau motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea legãturii cu
clienții, posturile pot fi îmbunãtãțite prin: feedbackul crește, varietatea sarcinii poate
crește deoarece crește nevoia de a dezvolta abilitãți interpersonale pentru a pãstra
legãtura cu clienții. Autonomia va crește gradul în care indivizii vor decide cum sã
îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor.
• Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi prãpastia dintre “a
face” și “a controla” în ceea ce privește aspectele muncii.Câteva din modalitãțile
realizãrii acestui principiu au fost deja expuse.
• Deschiderea canalelor de feedback.De regulã toate posturile pot avea mai multe canale
de feedback cãtre angajați, care sã-i ajute sã facã munca mai bine și care sã le tragã un
semnal de alarmã în caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de
informare care pot da indicii despre performanțã este mai avantajos pentru angajat sã
afle despre aceastã performanțã în momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții,
controlul de calitate, computere și alte mașini automate, etc). Programul a fost
experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu: IBM, U.S.Air Force și
American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului
a fost utilizatã ca parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã și
ameliorarea productivitãții
O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul așteptãrii. Aceasta aratã cã,
dacã un angajat vede legãtura dintre eforturile sale și performanțã, și dintre performanțã
și recompense, și dacã recompensele sînt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat sã
depunã efortul cerut.
Aplicația acestei teorii la definirea postului a fost consideratã de Lawler (1969) astfel:
“….. dacã modificãrile din definirea postului au menirea sã afecteze motivația individualã
atunci ele trebuie fie sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau sã
afecteze percepția individului despre dependența veniturilor de efort”. Lawler, de fapt,
utilizeazã ierarhia lui Maslow pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac nevoile
de pe nivelurile inferioare, în timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe
nivelurile superioare. În ceea ce privește factorii de definire a postului Lawler [7] a stabilit
cã:
• postul sã permitã un feedback semnificativ, înțeles;
• postul sã testeze abilitãțile individului;
• postul sã permitã autocontrolul.

5.1.2 Implicații ale modelului performanțelor așteptate în MRU

Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu grupul și care se gândește
cum sã motiveze performanța. Comportamentul fiind un rezultat al forțelor atât din
individ cât și din mediu, managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze aceste forțe
prin [23]:

• Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim pas, este important sã
determine ce fel de recompense au valențã pentru angajați. Aceasta se poate afla prin
metode structurate de culegerea informațiilor (chestionarul), observarea reacțiilor
angajaților la diferite recompense aplicate sau prin întrebarea simplã “ce-și dorește?”.
Este important de știut cã, este o greșealã încercarea de a le schimba nevoile.
• Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm. Managerii vorbesc frecvent
despre “performanța bunã” fãrã sã defineascã ce este. De aceea, este motivant sã
 definim ce tip de performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate, calitate, etc).
Performanța trebuie definitã în termeni specifici care sã exprime foarte clar ce se
așteaptã de la angajați (de exemplu: “produce zece piese la standardul de calitate cerut”
în loc de “sã producem cât mai mult”).
• Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite. Modelul motivațional
aratã cã motivația este datã nu numai de raportul performanțã - rezultat așteptat, dar și
de efort-performanțã așteptatã. Implicația este cã nivelul de performanțã, stabilit ca
punctul în care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie sã poatã fi atins de aceștia.
Dacã angajații simt cã nivelul de performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare
decît pot ei realiza, atunci motivația de a face munca bine este scãzutã.
• Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. Urmãtorul pas este de a explicita
direct, clar legãtura dintre recompensele dorite de angajați și performanțele obținute de
manageri. Dacã angajații pun accent pe recompensele externe, atunci se are în vedere
promovarea și salarizarea. Pentru ca motivarea sã fie conștientizatã trebuie ca sistemul
de recompensare sã fie aplicat într-un timp scurt și sã fie însoțit de acte prin care sã
dovedeascã acest lucru. Dacã angajații au valori de recompensã internã, atunci trebuie
fãcute modificãri în natura postului, pentru cã ei vor rãspunde favorabil la creșterea
autonomiei, controlului și competiției. Cel mai bun mod de a cãuta un bun sistem de
recompense interne sau externe este de a întreba oamenii despre percepțiile situației.
Percepțiile determinã motivarea și nu realitatea. Mulți manageri se înșealã asupra
comportamentului angajaților pentru cã ei pun accent numai pe propriile percepții
asupra situației și uitã sã afle ceea ce percep angajații. Singura modalitate de a afla este
prin întrebarea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.
• Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte. Cunoscând așteptãrile
angajaților va trebui apreciatã întreaga situație prin ceilalți factori (grupuri informale,
alți manageri, sistemul de platã) pentru a ști ce conflicte pot apare. Discutând cu
angajații, se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura
recompenselor sau a pedepselor.
• Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sînt destul de consistente. În
examinarea sistemului motivațional este important sã ne asigurãm cã modificãrile
efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele neînsemnate
vor duce la creșteri neînsemnate ale efortului și performanței.
• Cãutarea unui sistem etic. Modelul se bazeazã pe ideea cã indivizii sînt diferiți și de
aceea, recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de
altã parte, pentru a funcționa un sistem motivațional trebuie sã fie corect, echitabil. Nu
egal. Performanțele bune sã ducã la recompensele dorite iar cele rele sã ducã la
penalizãri. Echitatea nu se confundã cu egalitatea care presupune aceeași recompensã
pentru orice performanțã. Egalitatea produce întotdeauna demotivare.

5.1.3. Implicații ale modelului Vroom pentru organizații

Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii organizații. Câteva dintre
acestea sunt [31]:
• Definirea sistemului de platã și de recompense. Organizațiile oferã de regulã ceea ce
câștigã și nu ceea ce doresc. Deseori, organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor
(sistemul de platã dupã vechime) și nu dupã performanțã. Chiar dacã organizațiile
plãtesc dupã performanțã ca politicã motivaționalã, ele neagã frecvent valoarea
motivaționalã a sistemului, ținând plata secretã. Implicația ar fi cã organizațiile ar putea
acorda mai multã atenție recompensãrii oamenilor (platã, promovare, etc) dupã
performanțele obținute și de a ține aceste recompense secrete ca modalitate de
 autoapãrare. În plus, utilizarea în formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar
comportamentele ce au dus la performanțã, și nu a celor generale (onestitate, curat și
altele frecvent utilizate) poate avea un efect în acest sens.
• Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor. O sursã de realizãri este munca însãși.
Modelul așteptãrii susține mult îmbogãțirea postului, prin ideea cã definirea posturilor
dã posibilitatea oamenilor sã-și atingã propriile nevoi, organizațiile atingând astfel, un
înalt nivel al motivației. Modelul așteptãrii acceptã cã oamenii au nevoi diferite iar unii
oameni nu doresc îmbogãțirea postului.
• Importanța structurii grupurilor. Grupurile fie cã sunt formale, fie cã sunt informale au
putere sã ofere rezultatele dorite de indivizi. Grupurile pot sã accepte sau sã refuze
afecțiunea, perfecționarea sarcinilor, informația, asistența,etc. Ele au destulã forțã în
mediul motivațional individual. Câteva implicații decurg de aici. În primul rând,
organizațiile ar trebui sã considere structurarea recompenselor focalizate pe
performanța de grup și nu pe cea individualã. Aceasta are o importanțã aparte în
grupurile unde membrii coopereazã pentru realizarea unui bun sau serviciu, și unde
contribuția individualã este mai greu de determinat. În al doilea rând, nevoia de
perfecționare a managerilor, prin care sã afle despre mecanismele grupului în
influențarea comportamentului individual și sã știe la ce se pot aștepta din partea
grupurilor informale și conflictele dintre ele.
• Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important în crearea,
monitorizarea și menținerea așteptãrilor și structurilor de recompensare care sã conducã
la o bunã performanțã.
Rolul managerului direct în procesul de motivare devine unul de apãrare a obiectivelor, de
stabilire clarã a recompenselor și dovedirea drepturilor de recompensã pentru oamenii din
firmã. Astfel, organizațiile trebuie sã acorde managerilor încrederea și instrumentele
necesare pentru a crea o motivație pozitivã.
• Mãsurarea motivației. Dacã elemente ca așteptarea, natura postului, controlul
realizãrilor, satisfacția sunt importante în înțelegerea modului de motivare, atunci
organizațiile au nevoie sã monitorizeze percepțiile angajaților despre aceste elemente.
O metodã ieftinã și de încredere este metoda chestionarelor standardizate aplicate
angajaților. Unele organizații o aplicã o datãpe lunã sau mai rar. Unele informații pot
ajuta atât managerul direct cât și pe cel din top, în stabilirea situației resurselor umane și
eficacitãții sistemelor motivaționale.
• Individualizarea organizației. Modelul așteptãrii conduce la dezvoltarea viitoare a
configurației organizaționale. Pentru cã oamenii au nevoi și valențe diferite, motivația
efectivã trebuie sã accepte cã angajații nu sunt la fel și cã organizația trebuie sã fie
flexibilã pentru a satisface diferențele individuale. Aceasta implicã construirea
organizației dupã cum o preferã angajații ei: sistemele de recompensã, beneficii
marginale, sarcinile posturilor.
Modelul așteptãrii se dovedește a fi un model care promite cel mai mult în ceea ce
privește motivarea efectivã a indivizilor. Implicã totuși nevoia diagnozelor care-i
determinã pe manageri sã utilizeze forțele individuale relevante și pe cele de mediu, ale
cãror combinare pot oferi variante comportamentale optime.

5.1.4 Implicații ale modelul echitãții

Multe teorii motivaționale susțin cã un comportament este amorsat, dirijat și menținut

de efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea uni echilibru
psihologic sigur. Astfel, un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l
determinã sã intre în acțiune pentru a le reduce. Aceastã viziune a motivației provine
din teoriile de echilibru care au fost elaborate plecând de la modelul disonanței
cognitive (L.Festinger). Modelul lui este simplu: stipuleazã cã atât timp cât individul se
aflã dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile care-l
determinã sã reducã tendința de a aborda un comportament particular. Disonanțele
cognitive constituie forțele care incitã individul la acțiune; ele sunt cele care motiveazã
individul în abordarea unui comportament particular [37].
Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în management este modelul
echitãții, propusã de S.Adams. Cercetãtorul afirmã cã individul preferã în general o
condiție de echitate, adicã, sã aibã sentimentul cã este tratat corect și imparțial fațã de
ceilalți în relația lor de schimb cu organizația (fig 5.1).

Fig.5.1.Componentele teoriei echitãții

Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o oferã organizației. Astfel

cã, un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu alte organizații
evalueazã echitatea câștigurilor primite, prin compararea raportului sãu de eforturi-
rezultate cu cel al colegilor de muncã sau ale altor persoane cu care este posibilã și
logicã comparația.

Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți [2] de a ține sub control
echitatea:
• comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare subordonat dacã
recompensele sunt vizibil alocate: platã, promovare, responsabilitate;
• comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat la baza recompensei
sau promovãrii pentru fiecare angajat;
• efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze în principal pe nivelul de platã ca
efect și performanțã ca efort.

5.1.5.Modelul obiectivelor și MRU

În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (1968) a demonstrat cã randamentul și

comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care le fixeazã. Astfel,
experiențele sale au demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un
nivel al randamentului mai ridicat decît indivizii care preferã sã adopte obiective ușor de
atins.
Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune în evidențã capacitatea omului de a
alege obiective pe care dorește sã le atingã, și stipuleazã cã obiectivele adoptate
influențeazã puternic comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient sã
încurajãm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau sã acceptãm obiectivele pe care
și le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui
sã depunã efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un individ care-și fixeazã
obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune decât, dacã nu și-ar
fi stabilit obiectivul. Locke și-a îmbogãțit modelul sa adãugând elemente ca:
specificitate, dificultate și acceptarea obiectivelor. Noțiunea de specificitate înseamnã
referirea clarã și precisã despre obiective. Dupã modelul lui Locke, cu cât obiectivele
sunt mai clare și precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare.
Noțiunea de dificultate, explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un
randament mai bun. Noțiunea de acceptare este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de
fapt, singurele obiective acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un
randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza
motivaționalã necesarã pentru a le atinge. Principiile teoriei obiectivelor pot fi astfel
formulate [7]:
• un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat
decît cel care nu urmãrește nici un obiectiv;
• un individ care se fixeazã sau adoptã obiective clare și precise are un randament
mai ridicat decât cel care are obiective slab definite;
• un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat
decît cel care-și fixeazã obiective ușor de atins;
• obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate
realist astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor;
• obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat cu condiția ca ele sã
fie acceptate și adoptate de individ.

5.1.6. Modelul condiționãrii operante în MRU

Aceastã teorie, utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de învãțare poate servi
deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de bazã în aceastã
abordare behavioristã este cã comportamentul este funcție de consecințele sale. Totuși,
înainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale și raționale, îl
vom aborda prin prisma comportamentelor de manipulare a consecințelor acestora.
Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explicã cum, și nu de ce, un
comportament la locul de muncă este adoptat și repetat.
Altfel spus, un stimul, o consecințã, un eveniment particular (C) apare, se menține sau
dispare dacã rãspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relația
între rãspuns (R ) și consecința (C) care determinã probabilitatea de apariție a unui
comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care
servește la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin întãrire pozitivã, fie
negativã, pedeapsã sau suprimarea comportamentului (fig.5.2.)
 Fig.5.2. Tipuri de rãspunsuri, consecințe și efecte
Adaptat dupã :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Întãrirea pozitivã. De câte ori adoptã un comportament, omul așteaptã ca el sã conducã

la unele consecințe. Printre acestea, unele sunt dorite de individ, altele nu. Întãrirea
pozitivã se explicã prin consecințele fericite pe care le obține cineva abordând un
comportament particular. Managerii din firmã, care adoptã metoda de întãrire pozitivã
favorizeazã apariția unui comportament asemãnãtor celui prealabil, întrucât a condus la
consecințe dorite. De exemplu, felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru
obținerea unei performanțe reprezintã o întãrire pozitivã.
Astfel, mai multe întreprinderi utilizeazã programul de întãrire pozitivã cu
scopul de a încuraja și recompensa angajații care au un randament bun. Interesant este
cã întreg învãțãmîntul anglo-saxon își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de
întãrire. Încurajarea, uneori exageratã,a copilului, aplauzele la seminariile studenților,
aprecierea efortului de orice naturã, oferã un suport motivațional special în dezvoltarea
încrederii între generații. Pentru management, acest proces este deosebit de important.
Grija principalã a managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja comportamentele
pozitive din organizații.
În cultura organizațională din zona noastră, existã o frecvențã mult prea ridicatã a
raporturilor bazate pe constatarea "a ceea ce nu merge" în timp ce, ceea ce decurge bine
este considerat normal farã a se face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate duce la
degradarea relațiilor de muncã și la diminuarea performanței sociale
Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima comportamentele
deviante ale angajaților. Se poate utiliza o disciplinã formalã, avertismente verbale și
scrise, suspendarea și concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie sã
respecte niște reguli. Severitatea și apropierea fațã de momentul comportamentului sunt
douã elemente determinante ale pedepsei. Greer și Labig [41] adaugã cã pedeapsa va fi
mai eficientã dacã angajatului i se cere un comportament înlocuitor și dacã i se explicã
motivele pedepsei. Managerii care utilizeazã pedeapsa ca tehnicã de modificare a
comportamentului vizeazã eliminarea sau modificarea comportamentului angajaților
care sunt dominați de maniere contrare regulamentelor, politicilor sau normelor
întreprinderii. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin retragerea unei consecințe pozitive
sau prin aplicarea unei consecințe negative (un avertisment verbal sau scris, o
suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de același tip.
Modelul condiționãrii operante, în ciuda criticilor, este importantã pentru proiectarea
sistemului de salarii. Companiile pot sã-și plãteascã angajații pe baza performanțelor
pentru a nu descuraja motivația intrinsecã. Nu întotdeauna, mãrirea compensației sau
salariilor implicã creșterea motivației angajaților și nici a productivității.

Întrebări:
• V-ați gândit care sunt factorii motivatori de la locul dvs. de muncă?
• Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent cu șeful dv.
direct? Dar cu un alt coleg? Ce constatări aveți?
• Dacă aveți/ați avea afacerea dv. ce motivatori utilizați/ați utiliza în
activitatea dv?
• Cum arată o persoană demotivată? Care sunt atitudinile la locul de muncă
ce pot oferi informații despre starea de motivare? – urmăriți conferința
susținută de Tony Robbins pe site-ul www.ted.com pentru a afla mai multe.

5.2. Sistemele de plată ca strategii motivaționale

5.2.1.Opțiuni strategice privind salarizarea

Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat:

1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajații după performanța în post. Recent au
apărut variante de plată după competențe sau după numărul de softwear cunoscute.
2. Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post. Având la bază vechime
(senioritatea) într-un post, unele organizații realizează această diferențiere de la un an la
altul pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învățare
și implicit va primi un salariu mai mic. În același timp, un angajat experimentat poate
oferi mai mult firmei și are nevoie de puțină formare. Acest sistem încurajează
stabilitatea în organizație. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte
organizații realizează diferențierile pe baza performanței și nu a timpului petrecut în
organizație. Pentru a aplica salarizarea după performanțe e necesar ca organizația să
pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. În companii există segmentul
managerial plătit după performanțe.
3. Raportarea la prețul pieței, poate determina trei opțiuni strategice: sub prețul
pieței, la fel sau peste prețul pieței pentru același gen de posturi.
O firmă care preferă să plătească angajații sau o categorie peste prețul pieței face din
salarizare un argument competitiv: sunt atrași și selectați cei mai buni oameni în posturi.
Atragerea oamenilor de calitate prin super - plată are și alte avantaje: reducerea
fluctuației, cultură elitistă, superioritate în competiție. De exemplu, lanțul de magazine
Wal - Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la prețul pieței pentru că în
domeniile lor fluctuația și mobilitatea este foarte mare, și ar pierde angajații valoroși.
Această strategie, pe de altă parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dacă
se merge pe această strategie. Mai mult, dacă strategia se aplică întregului personal,
acesta va considera că este salariul corect și practic este imposibil să schimbi strategia.
O altă opțiune este plata sub prețul pieței. O organizație care adoptă o astfel de strategie
își va plăti aceeași categorie de angajați sub nivelul altor firme de același tip. Atrage
riscul de a lucra cu angajați de slabă calitate. Își poate permite această strategie, firmele
care activează în domenii cu rata șomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt mai mulți
căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care
presupune costuri salariale scăzute. Pe de altă parte sunt și alte efecte negative. Moralul
și satisfacția nu vor fi la nivelul dorit de firmă, angajații vor gândi că sunt plătiți slab și
vor fi dominați de resentimente împotriva firmei. Fluctuația va fi crescută, angajații
căutând alt post mai bine plătit. De fapt problema veșnică va fi: cei mai buni angajați
pleacă, cei mai slabi vor prefera să rămână.
Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. Firmele care adoptă această strategie
aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care
plătesc sub prețul pieței și pot atrage și angajați bine pregătiți. Avantajele și
dezavantajele strategiei se pot evidenția prin compararea cu cele două strategii. Astfel,
organizația va avea o fluctuație mai mare decât o firmă care plătește peste prețul pieței
și mai scăzută decât una care oferă salarii sub prețul pieței. Organizația care poate
practica o astfel de strategie poate oferi și alte avantaje intangibile, subiective, dar care
adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguranță a locului de
muncă. Sistemul de salarizare din administrația publică se bazează pe astfel de efecte.
Unii angajați percep că pentru o anume siguranță a postului pot accepta chiar și salarii
mici. Universitățile din Europa agreează o astfel de strategie ca și Microsoft în SUA.
Salariile la nivelul pieței sunt combinate cu munca interesantă și condițiile de muncă
excelente.
Indiferent de opțiunea strategică aleasă la fel de importantă este și percepția angajaților
cu privire la nivelul salarial la care sunt plătiți, mai ales dacă aceștia nu cunosc nivelul
pieței. Un studiu realizat pe 71 000 de angajați a arătat faptul că nivelul angajamentului
și dorința de a părăsi firma, doi indicatori importanți ai „sănătății” MRU, sunt puternic
corelați cu percepția angajaților față de nivelul salarial avut. Totodată, studiul arată că o
comunicare onestă față de modalitatea de stabilire a salariului este benefică și poate
determina angajatul să fie mai mulțumit la locul de muncă.
(https://hbr.org/2015/10/most-people-have-no-idea-whether-theyre-paid-fairly)
Salarii prea mici în România
În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de muncă, se discută tot
mai des despre readucerea în țară a emigranților români. O soluție ar fi și imigranții
străini, dar se pare că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a
salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din
România sunt atractive pentru lucrători, trebuie să recurgem la comparații
internaționale. Aceste comparații vizează îndeosebi statele membre ale UE care, la
rândul lor, se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest sens, o
sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezintă situația
salariilor minime din cele 20 de țări membre UE în care există un salariu minim legal la
nivel național precum și din Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație). Într-o
primă variantă, salariul minim legal a fost exprimat în euro, folosind cursurile de
schimb oficiale ale fiecărei monede naționale. Exprimarea în euro nu oferă însă o
imagine sufficient de exactă, deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de
la țară la țară: ea este mai ridicată în țările mai sărace decât în cele bogate. Din acest
motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție de paritatea puterii de cumpărare, aceasta
însemnând convertirea sumelor respective, ținând cont de diferențele puterii de
cumpărare, din euro într-o monedă convențională numită “standard al puterii de

1 http://www.fedee.com/minwage.html
cumpărare” (SPC).
Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările UE. În 2010, de
exemplu, raportul între Romania (140 euro) și Luxemburg (1670 euro) este, din acest
punct de vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE:
- țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează
Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adică țări
care fac efortul reconstrucției economiei concurențiale;
- țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și 700 euro) -
Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda și Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între statele membre UE în
privința salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul între țara cu cel
mai redus salariu minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Pe de altă parte, salariul mediu brut
în România este unul foarte redus. Cu excepția Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel
al salariului lunar mai mare decât țara noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și servicii un câștig mediu brut de
peste 10 ori mai mare dacât România. În aceste condiții, este evident că, pe măsura
creșterii productivității muncii, pentru a stimula reîntoarcerea emigranților români în
țară și, în general, pentru a soluționa problema deficitului de resurse umane, este
necesară o creștere substanțiala a salariilor oferite de angajatori.

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori:

• Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină
strategia de plată. O firmă care crește dorește să atragă oameni valoroși poate utiliza o
plată peste media pieței. O firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței,
oferind stabilitate operațiunilor sale. În timp ce, o firmă ce se află în descreștere sau
declin poate decide să ofere salarii sub prețul pieței, plecând de la ideea că oricum va
trebui să reducă numărul de angajați.
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va
putea plăti peste sau la nivelul pieței, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va
plăti sub prețul pieței.
• Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin amplasamentul locației, prin
amenajările interioare, prin siguranța locului de muncă, prin condițiile de muncă putem
substitui parte din recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este localizată
în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.
• Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin
salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de
șomaj acordat.
• Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un domeniu cu sindicate puternice,
atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri
sindicale pot utiliza salarii minime.
• Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a
organizației și constă în studiul salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă
geografică, industrie sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care să permită
realizarea echității externe. Unele explorări sunt realizate de asociații profesionale care
au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. În România, puține astfel de
organizații oferă informații. Uneori prin revista Capital sau East-European Business
Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru
astfel de evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituțiile de stat. O metodă simplă
de evaluare salarială este de a întreba în unele organizații despre plata practicată pentru
anumite posturi. De exemplu, firmele de confecții “discută” între ele despre nivelul
salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni. Însă realizarea prin
rotație a unui studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă mai
potrivită. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De
exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc
studiul sau răspund la el să aibă același sistem de referință. De aceea în țările europene
astfel de studii sunt realizate de firme de consultanță. Toți managerii ar trebui să
înțeleagă importanța recompenselor în organizație. Mai ales managerii de resurse
umane, ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. După
ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura salarială a organizației.
Un punct de plecare este evaluarea posturilor.

5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui
post din organizație astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit
corespunzător aportului său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului
sau cu evaluarea performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă o relație
echilibrată între nivelurile salariilor posturilor și contribuie la minimizarea
nemulțumirilor salariaților. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe
manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze și
să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerări corespunzătoare
față de munca depusă.
Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci
etape:
1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea
unei evaluări corespunzătoare este necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui
post.
2. Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a posturilor și întocmirea
instrucțiunilor aferente. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai
importanți ai activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și întocmirea
unor instrucțiuni scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea
diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de
salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-și poate menține
valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau
diversele schimbări în diferitele atribuții, sarcini, responsabilități aferente diverselor
posturi.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor,
comparații ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați și constă în aranjarea
posturilor în ordinea importanței lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în
firme cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă, nu poate oferi o informare
bună în luarea deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade.
Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanței. Importanța, în schimb este dată
de dificultatea, complexitatea, competențele și abilitățile necesare pentru acoperirea
postului. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr
este de 8-10, deși sunt firme care utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele,
evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. Această descriere va fi standardul față de
care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este că sistemul poate fi
construit simplu și repede. Este simplu de înțeles și de comunicat angajaților, poate fi
adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi , atunci când apar. Pe de altă parte,
sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relația constantă și
inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față de organizație. Un astfel
de sistem este întâlnit în administrația publică.
Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită dar mult mai sofisticată decât primele
două metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie
puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al
postului pentru care firma plătește.El diferențiază un post de altul și poate fi:
- capacitatea solicitată (potențialul, competența)
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental, etc)
- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin
- condițiile de lucru
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor,având unul sau mai multe posturi cheie după față de care se face evaluarea.
Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat și mai riguros dar dificil de aplicat.
Consumă timp și este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe
firme multinaționale și utilizează trei factori: competențe, rezolvarea problemelor,
gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o ecuație care
stabilește relația dintre diferitele dimensiuni ale postului și valoarea bănească. Plata
salariilor reprezintă pentru firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de
bază a venitului. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relațiile de
muncă din firmă au influență puternică asupra evoluției activității: afectează echilibrul
financiar pe termen lung, echilibrul social ca și motivația individuală. Salariatul este, în
realitate un competitor pe piața muncii care nu întreține legături de dependență cu firma.
El se poate mișca în voie pentru a găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai
favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria forța sa de muncă în cele mai bune
condiții. Un sistem de plată bun este acela care face să funcționeze bine o firmă și nu
acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevărat că se poate învăța din
experiența altora însă adaptarea la propriile obiective și condiții este esențială. Stabilirea
unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat- patronat și nu se confundă cu
negocierea contractului colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă și o preocupare
constantă de revizuire și adaptare a lui în funcție de modificarea cerințelor de
performanță. În negocierile salariale, productivitatea are rolul esențial deoarece o
creștere a productivității duce la o creștere a câștigului, iar costurile unitare reduse pot
duce chiar la o reducere a prețurilor, deci la creșterea competitivității produselor.

5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică

Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă, recompensa de cele
mai multe ori sub formă bănească, stimulează obținerea performanței la locul de muncă.
Puțini angajați ar fi performanți în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta.
Pentru mulți oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea
(vezi modelul echității). Studiile efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată
de plată este puternic influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în
comparație cu alții, din interiorul sau exteriorul organizației. De aceea recompensa
afectează recrutarea resurselor umane și performanța, dar și costul determinat de muncă.
Un sistem de salarizare bun pune în balanță constrângerile organizaționale, costurile,
bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările și cererile angajaților.
Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau
lunar pentru munca depusă conform, contractului de angajare) și câștiguri suplimentare,
dependente de numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului sau alte stimulente
materiale dependente de performanțele obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva
factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanței;
compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoștințe și
îndemânări și-ar trebui plătite la fel.
Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral pentru performanță este
mai rar întâlnită; deseori performanța constituie baza câștigului suplimentar: salariu de
merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind ușor de
administrat este de multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata și creșterea
salariului după merit, după performanțele obținute sunt modalități de motivare a
angajaților. Sistemul de plată bazat pe performanță solicită existența unor metode de
măsurare sistematică și cât mai exactă a performanței. De multe ori, managerii firmelor
primesc deseori stimulente determinate de performanța firmei. Pentru ca o recompensă
să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele
condiții esențiale:
• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta cu siguranță nu devine
factor motivațional;
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care
nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat
recompensa dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și , firesc, ajung la
concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.și nepriceperii de a fi clari în ceea ce privește
așteptările. Poate confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar, atingerea
unei performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și
puternică(sau măcar să fie percepută astfel). Plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu este singura recompensă
așteptată de oameni în urma activității lor. Mulți manageri consideră că singurul
stimulent posibil este cel financiar iar în România, datorită nivelului scăzut de trai, nu
este deloc o greșeală.

5.2.4.Variante de sisteme de plată

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează.

Descrierile sunt simplificate și nu vor fi detaliate multiplele variații existente în practică
pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem există argumente pro și contra. Cu toate
acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur și simplu niște
dezavantaje ci mai degrabă ca indicația de a acorda mai multă grijă aplicării și
menținerii sistemelor respective în anumite domenii.
Plata în regie
Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră,
săptămână sau a unui salariu anual. În primele două cazuri, achitarea se face
săptămânal, iar în cazul al treilea lunar. Adesea, salariații sunt plătiți parțial în regie,
parțial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de
salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în regie este păstrată ca rezervă minimală,
ca de exemplu când un angajat nu reușește să își atingă un minimum de performanță.
Argumentele pro și contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de
aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse și permit conducerii să prognozeze
cheltuielile de manoperă viitoare; • simplu de înțeles de către angajați, care au puține
dificultăți în anticiparea și verificarea câștigului; • spre deosebire de anumite scheme de
premiere, plata în regie provoacă relativ puține dispute (deși valoarea cuantumul
salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce,
desigur, la dispute). Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat
pentru îmbunătățirea eficienței sau productivității.
Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie
Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet
neadecvat, dar se recomandă în special în următoarele circumstanțe: când volumul sau
calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; când fluxul activității nu este constant;
când volumul și / sau ritmul activității nu pot fi controlate da angajați; când domină alte
considerente și nu producția ridicată . Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în
domeniul administrativ și managerial, în cadrul proceselor industriale complexe, în
activitățile de service și de intervenții, deși în unele cazuri, este posibilă suprapunerea
unor elemente de plată după rezultatele muncii.
Plata în acord individual
Cu excepția sistemului de plată în regie, cel de plată în acord individual (AI) are
răspândirea cea mai largă în vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe
forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul
unui angajat se bazează direct pe calitatea performanței sale. Această performanță este
determinată, de regulă, de nivelul producției realizate de persoana în cauză, pe parcursul
unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână. Există însă scheme în care plata este
bazată mai degrabă pe calitatea producției decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în
general, că sistemul AI este mai adecvat activităților productive decât altor tipuri, dar
există și activități neproductive în care se poate aplica. De exemplu, comisionul plătit
personalului angajat în vânzări este o formă de AI.
Plata «la bucată», în care angajatului i se plătește un preț specific pentru fiecare unitate
de produs (adică per piesă), reprezintă cea mai simplă formă de AI, funcționând de mai
multe sute de ani. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plății pe
bucată, dar, în loc de a se achita un preț unitar, se alocă o durată standardizată pentru
îndeplinirea fiecărei acțiuni cerute. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat
fiecărei sarcini efectuate. Totuși în unele scheme, sau în anumite circumstanțe speciale,
dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării, el poate fi
plătit în regie, sau într-o altă formă salarială. Intențiile urmărite de un sistem AI sunt
astfel foarte clare:
• cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa mai multe lucrări,
câștigând mai mult;
• din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o
perioadă de timp dată, folosind același echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe
unitatea de produs.
În acest sistem, studiile ergonomice și normarea muncii au rol important. Dintre acestea:
• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
• Studiul proceselor de producție
• Sistemele de timp pe mișcări normative
Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mișcări normative
sau sintetice. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi
descompusă de obicei în acțiuni elementare care au fost deja cronometrate. Din
reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua
lucrare. Această tehnică este analoagă construcției unui model din mai multe elemente.
Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariați și
reprezentanții acestora. În consecință, orice schimbare a produsului, materialelor,
specificațiilor, utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. Cu cât aceste
schimbări sunt mai frecvente, cu atât sunt necesare mai multe negocieri. În organizațiile
cu sistem de AI, este necesar să se recunoască importanța acestor aspecte în cadrul
relațiilor de muncă și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri eficace,
pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea.În acest sistem, managerii de linie și
analiștii de post au un rol foarte important.
Argumente pro și contra în legătură cu sistemul AI
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajații pot vedea corelația dintre eforturile
lor individuale și câștigul obținut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare
și menținere din cauza necesității stabilirii standardelor pentru toate activitățile
implicate și a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat; - standardele care
nu cuceresc încrederea angajaților și a conducerii pot conduce la neînțelegeri
consumatoare de timp între reprezentanții lucrătorilor și supervizori, care pot culmina cu
conflicte de muncă majore;
- semnificația acordată performanței personale poate cauza fricțiuni între angajați, în
special între cei cuprinși în sistem și cei din afara lui.
Situațiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI
Deși de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe
scară largă demonstrează că foarte mulți manageri și salariați îl consideră eficace în
ridicarea și menținerea nivelelor de performanță și de salarizare. Cu toate acestea se
consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiții, în care:
- să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei
care o prestează. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este
preponderent manuală, repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte;
- ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual și nu de procesul
tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux productiv constant și să
reabsoarbă fluctuațiile pe termen scurt ale cererii sau producției, utilizând un sistem
eficient de control;
- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privința metodelor,
materialelor și a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula
prețurile unitare sau duratele standard.
Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a contribuției unui salariat
la dezvoltarea organizației. În general acest salariu de merit este o creștere anuală
acordată pe baza criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt
derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual și la evaluarea
performanțelor.
Plata în acord global
Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câștigurile suplimentare fiind
divizate între membrii grupurilor, fie în mod egal, fie în proporții cuvenite. Acordul
global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă
atribuirea performanțelor unor persoane individuale sau în cazul dorinței de a încuraja
membrii unui grup să acționeze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt
de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI. Majoritatea observațiilor făcute
sistemului AI sunt aplicabile și celui pentru cele de acord global. Trebuie însă adăugat
că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creșterea
productivității.
Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă și să reflecte nivelurile reale ale productivității.
Astfel orice cost salvat este transformat în bani și după o formulă prestabilită (25% -
75%) este împărțită între angajat și angajator. Există mai multe variante de plată în
acord global, unele având la bază plata bănească altele, plata în acțiuni sau alte tipuri de
stimulente.
Plata managerilor este alcătuită din două părți: salariul de bază și stimulente (acțiuni,
schemă de creștere salarială pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, în
Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general
(Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune ,un salariu de
1.137.300 $), în Franța 21% iar în USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui
Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemănări cu
salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. Şi este normal atât timp cât
managerii competenți sunt greu de “vânat” și mai ales greu de găsit.

Întrebări:
• Este posibil ca actuala situație economică să schimbe strategiile salariale? În ce
sens?
• Ce influențe au avantajele salariale în alegerea companiei? Dar în acceptarea
mobilității resurselor umane?
• Evaluați mobilitatea resurselor umane în țară/regiune/UE în ultimii 4 ani.Ce
constatări aveți?

5.3. Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare

Academicieni şi practicieni deopotrivă, subliniază importanţa angajamentului

angajaţilor pentru obţinerea unei performanțe organizaționale ridicate. O formă a
angajamentului este și cel organizaţional, cercetători din domeniu susținând că ar avea
implicaţii majore asupra organizaţiei şi indivizilor prin faptul că reprezintă un predictor
puternic al gradului de motivare al angajaţilor precum și al fluctuaţiei resurselor umane
sau intenția de a părăsi organizația (DeCottis şi Summers, 1987). Acesta poate fi obținut
ca urmare a practicilor de resurse umane pozitiv percepute de către angajați, fiind un
rezultat al tuturor eforturilor realizate de MRU.
Încă de la începutul anilor ’50 a început să se vorbească despre conceptul de
angajament. Printre primele definiţii se află și cea oferită de Becker în 1960 care susține
că angajamentul organizațional reprezintă acea disponibilitate a individului de a se
implica/angaja în mod consistent şi continuu în activităţile organizaţiei (Becker, 1960).
Ceva mai recent Greenberg şi Baron (2000) definesc angajamentul organizaţional ca
fiind „măsura în care un individ se identifică şi este implicat în organizaţia sa sau
măsura în care acesta nu este dispus să plece” (Greenberg, Baron, 2000, p. 181). Totuși
definiţia considerată a fi cea mai reprezentativă pentru acest concept este cea propusă de
Porter et al. (1974) în care angajamentul organizaţional reprezintă „puterea cu care un
individ se identifică şi se implică într-o organizaţie anume” şi este caracterizat de trei
factori: „credinţa în şi acceptarea obiectivelor şi valorilor organizaţiei; disponibilitatea
de a depune efort; dorinţă puternică de a rămâne membru al organizaţiei”. (Porter et al.,
1974, p. 604).
Meyer şi Allen (1991) deosebesc trei tipuri de angajament organizaţional: afectiv,
normativ și de continuitate (Tabelul 5.2.).
 Tabelul 5.2. Componentele angajamentului organizațional
Nr.crt. Componentă Definire
1. Afectiv ataşamentul emoţional al angajaţilor şi implicarea în
„a dori” organizaţie;
persoana continuă angajarea deoarece îşi doreşte acest
lucru
2. Normativ obligaţia de a continua angajarea rezultată din presiunea
„sunt dator să” exercitată din exterior;
persoana continuă angajarea pentru că se simte obligată
să facă acest lucru din cauza normelor şi valorilor sale
3. de nevoie (de durata angajării depinde de costurile asociate cu
continuitate) părăsirea organizaţiei;
„nu am încotro” persoana continuă angajarea pentru că nu are altă ofertă
de muncă cel puțin similară
Sursa: adaptare după Lungu, 2011 (teză de doctorat)

Dintre cele trei tipuri de angajament, se presupune ca cel afectiv este cel care contribuie
cel mai mult la performanţa organizaţională, deși este normal ca pentru fiecare angajat
în parte să se regăsească și celelalte tipuri de angajament, însă la un nivel ceva mai
scăzut.
Angajamentul este determinat de o serie tipuri de factori, precum: individuali (vârstă,
durată de lucru în organizaţie, etc.), organizaţionali (design-ul postului, stilul de
leadership) şi non-organizaţionali (existenţa alternativelor) (Luthans, 1998, apud
Kazlauskaite et al., 2006). Janssen susţine că alt factor al angajamentului organizaţional
este empowermentul, ce reprezintă un factor atât individual, cât şi organizaţional. O
sinteză a studiilor care au avut în vedere identificarea factorilor determinanți ai fiecărui
tip de angajament organizațional a scos în evidenţă următoarele (Allen şi Meyer, 1990)
• pentru angajamentul afectiv: caracteristici personale, caracteristicile postului,
experienţele în muncă, caracteristici structurale (Mowday et al., 1982);
• pentru angajamentul de continuitate: magnitudinea şi/sau numărul investiţiilor
individuale realizate şi lipsa de alternative;
• pentru angajamentul normativ: experienţele individuale atât dinaintea (e.g.
familiale) cât şi după intrarea în organizaţie (Wiener, 1982).
De asemenea s-a demonstrat că angajamentul organizaţional este puternic corelat cu
sprijinul organizaţional perceput de către angajaţi (Eisenberger et al., 1986), legătura
fiind mediată de satisfacţia la locul de muncă.
La nivel de recomandări practice legate modalităţi de creştere a angajametului
organizaţional, Luthans (2005) propune următoarele:
• angajamentul faţă de oameni trebuie să fie prima valoare a organizaţiei
• clarificarea şi comunicarea misiunii organizaţiei
• garantarea corectitudinii organizaţionale
• sprijinirea dezvoltării angajaţilor
Aplicație:
• Realizați un chestionar în vederea identificării nivelului și formelor de
angajament organizațional al angajaților.