Unitatea de studiu 6

US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

În cadrul US 6 vă sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltării resurselor umane
atât în cadrul unei organizații, cât și în afara ei. Veți afla informații despre managementul
stresului, comunicare și alte programe de formare continuă care sprijină dezvoltării individului
din punct de vedere profesional și personal și despre metode de dezvoltare la nivelul pozițiilor
de management.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu veți putea crea un plan de dezvoltare personală,
insrument folosit în stabilirea nevoilor de formare la nivel individual și organizațional, și veți
lucra la integrarea planului de formare în nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea
veți cunoaște principalele metode de formare ce pot fi folosite în cadrul organizațional.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional
și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți unitatea de
studiu, bibliografia recomandată (în medie, 6 ore) și să alocați cel puțin 6 ore pentru a rezolva
aplicațiile propuse și a realiza un plan de dezvoltare personală.

Structura unității de studiu:

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei
6.2. Profesionalismul
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare
6.5. Programe de formare continuă
6.6. Managementul stresului în organizație
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei

Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicție cu
Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalității
în seama factorilor interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat
factorii din urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt stadii de dezvoltare a
personalității, punctate de crizele psihosociale ale vieții, care nu sunt altceva decât
conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de
biologicul nostru și mai mult de atitudinea psihosocială. În tabelul 6.1 sunt rezumate
diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund,
alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [9]. Aceste
elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică ne
permite înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și capacitatea interrelațională în
organizația din care face parte. Fiecare individ, când vine într-o organizație, vine cu
toată personalitatea sa, cu exigențele nevoile, conflictele și interesele sale. În același
timp, organizația îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții, cerândui să se
adapteze și să le rezolve.
A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea
că nucleul personalității este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice
și sociologice. Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construieșteprogresiv în
timpul dezvoltării individului și, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de evenimente, de comportamentele
adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus identitatea este constant
amenințată de anturajul social și compromisul pentru condiția materială a existenței.
Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția în muncă a
angajatului, satisfacția dată de organizație și diferitele etape ale ciclului de viață. În fapt
emoțiile, sentimentele, nevoile, exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică
și condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare pentru aceeași problemă
este analiza evoluției carierei individului în funcție personalitate și vârstă. Cariera este
determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în
viața sa. Progresul de la copil la adult urmărește un șablon deși nu este întru totul identic
pentru toți, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia
spre exemplu poate avea o viață și o carieră dependentă de familie.
Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină
independenți și să se auto stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de
testare și printr-un proces de educare. Evenimentele din școală sau liceu, socializarea și
testele "realității" sunt părți importante ale acestei etape.
Explorare. Ca persoană ce dorește să-și stabilească autonomia, interesul principal este
de a dovedi competența. Către sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.
Întrebarea "Ce este viața, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creștere rapidă.
Instalare și progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru
individ. Este vremea neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări
ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este
momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat
probleme dificile ale existenței și carierei.
Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat
confortabil în carieră, banii nu mai au importanța de altă dată iar marile dileme au fost
rezolvate. Viața tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate
urma trei direcții dependente de persoană și de situație: poate crește, se poate menține
sau apare dezangajarea.
Sfârșitul carierei. În timpul acestei perioade atenția persoanei se îndreaptă mai mult
spre sănătate. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. Cariera se
poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze
competența și să- și satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcție de evoluția
diverselor elemente ale personalității sale. Relațiile cu ceilalți - colegi, superiori sau
subordonați - sunt nenumărate și sunt surse constante de diferențiere, de coerență, de
valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul
timp, cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă
mediul o cere și dacă oportunitățile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a
mileniului trei iar sistemul educațional are nevoie de profunde transformări în acest
sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin:

planificarea carierei, cunoașterea, prezentarea personală, empatia, performanța pe
post, servicii oferite clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le desfășurăm
zi de zi. Puține lucruri le facem însă cu profesionalism.

Planificarea și dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult decât cei cărora le place
la muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte
acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător
este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire
cât mai bună între post, competențe personale și organizație.
Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de carieră și se întinde
pe toată durata vieții; înseamnă identificarea, obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite
competențe și strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor
de carieră și a competențelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera
unui angajat era și grija companiei. În vremurile permanent schimbătoare puține
organizații își mai pot permite acest „lux”. În România, mai găsim aceste practici în
Universități, companii de utilități, administrație publică. De aceea, multe organizații
consideră că angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru
dezvoltarea profesională și obținerea unui post.
Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce
doresc să facă în viață. Chiar și pentru cei care au deja un post această alegere este
importantă. În țările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare
vocaționale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni
fermier sau cioban. Arată că vocația lui este munca în aer liber, munca manuală sau
ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație puternică între aceste interese,
alegerea carierei și satisfacția în muncă.
• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui
astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, căutați sfatul Comparați un
post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în
postul care nu v-a plăcut? Ați avut competențele și cunoștințele potrivite pentru acest
post? Ați absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce
competențe și educație dețin în momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată
educația și determinată discrepanța față de minimum cerut de cariera aleasă. Apoi,
evaluăm competențele și instruirile deținute și nevoile pentru postul de debut în carieră.

Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea înseamnă trei pași. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes
care are scorul cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar
care este domeniul de activitate dar indică cu siguranță interesele personale importante
în carieră. ( munca în aer curat, interacțiunea cu oamenii, munca individuală versus cea
de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului și obiectivității alegerii.

Stadiul 3.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai
multe informații despre cariera aleasă, de la părinți, profesori, prieteni, internet, asociații
profesionale etc., se poate cunoaște mai bine realitatea. Urmărind tendințele, se va putea
opta pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit. În România, de
exemplu, există tendința ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puțin accesate, în
timp ce asistența medicală să cunoască o creștere puternică prin europenizarea pieței
muncii.

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor. Descoperirea intereselor de

carieră, descoperirea nevoii de educație și abilități este urmată de dezvoltarea unei
strategii pentru împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:
• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?
• Pe ce baze financiare pot obține această educație?
• Cât timp îmi ia educația și instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vîrf de munte, în altă
țară sau în orașul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare , creștere, ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?
Una din responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea moralului
acestora. Dacă le realizați apelând la talentele dv. cultivate prin teatru, veți reuși instruiri
captivante, amuzante iar angajații vor avea un moral bun.

Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoașterea postului, a organizației în

care vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult,
unii angajatori cer și cunoștințe minime de afaceri și comunicare.
Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ceilalți și la competențe
în următoarele domenii [14]:
• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți. De exemplu, realizați
când cei din jur sunt supărați sau veseli?
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea ca angajatorul să
aplice anumiți motivatori.
• Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă. Aceasta înseamnă
autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor și dezamăgirilor.
Cercetările lui Goleman arată că inteligența emoțională este la fel de importantă ca și
competențele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse
competențe emoționale. De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a
respecta confidența despre clienți, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simțul
umorului. Aceste competențe emoționale sunt mai greu de învățat, pentru că cere o
schimbare profundă a persoanei.
Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc faptul că există câteva
cunoștințe fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică,
gândire analitică, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor,
adaptare, comunicare, lucru în echipă și leadership. Parte din ele au fost considerate și în
lista competențelor din acest secol. Unele competențe sunt dezvoltate de școala
românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi și
dezvoltate prin efort propriu. Obținerea acestor multiple competențe înseamnă o creștere
a valorii în piața muncii.
Cunoașterea competențelor. De obicei, într-un post avem anumite competențe. Le-am
obținut la școală. Totuși este absolut necesară o instruire suplimentară după ce ați primit
un post. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul
competențelor, pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoașterea organizației. Cât de bine cunoașteți organizația (produse, piață, misiune)?
Este dovada credibilității și profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele
anuale, de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Internetul este o
sursă prin care puteți studia firma (dacă are site!), produsele și serviciile oferite.
Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să știm să ne îmbrăcăm și să ne
aranjăm pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri și atitudinle politice.
Empatia înseamnă capacitatea de a ne simți în locul altuia, psihologic și emoțional.
Empatia înseamnă grijă pentru alții, și este o competență foarte importantă pentru lideri
și profesioniști. Este parte a inteligenței emoționale și este de regulă, înnăscută. Uneori
se poate și învăța.
Performanța pe post. Orice organizație are dreptul să ceară performanță de la angajați.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire și materiale pentru a realiza calitate. • Nu
întârziați.
• Căutați gazda și mulțumiți-i pentru invitație.
• Mențineți contactul vizual cu cei cu care discutați. Puneți întrebări complete.
• Așteptați să fie servită toată lumea și apoi serviți mâncarea. După gazdă, evident!
• La plecare lăsați șervetul în parte dreaptă a locului unde ați servit masa.
• Trimiteți un mesaj de mulțumire.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci mai ales
îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi.
Servirea profesionistă a clienților
Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru câștigarea pieței.
Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienții tratați
neprofesionist pot să-și găsească alți furnizori. A trata un client într-o manieră
profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înțeles, de a fi binevenit,
de a fiimportant, a se simți confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizații
sau individ. Dilemele etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i
bun și rău, mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizație, politici sau legi.
De exemplu, sunt oameni care consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dar
definirea acestor termeni este ambiguă în situații de afaceri. Dilemele etice sunt de două
feluri:
• dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele
de cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile
angajaților), și
• tip B, numite și dileme raționalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale
individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când știm că nu-i bună
decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne
determină să fim neetici cu motiv. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în
decizii și comportamente neetice: factori care țin de individ (dezvoltare morală,
maturitate și stabilitate mentală, ignoranța, responsabilitatea personală); factori
care țin de anumite situații (economice, presiunea timpului); factori
organizaționali (relații între colegi, cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o creștere fără precedent.
Renault ca și alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice
parte a lumii. Oportunitățile includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi vândute ;
noi ateliere și fabrici unde produsele și serviciile pot fi create la un preț mai scăzut ;
zone noi de informare, finanțare sau de obținere a resurselor. Expansiunea internaționala
eficace necesită manageri și angajați capabili și experimentați să abordeze piețe diverse
și să înțeleagă situația economica internaționala (costul forței de munca, ratele de
schimb).
Una dintre cele mai rapide și importante modificări în managementul resurselor umane
este nevoia de manageri internaționali. Provocare pentru educația de pretutindeni,
managerul internațional este o provocare pentru învățământul de afaceri
din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit în țara noastră
specialiști valoroși, mai puțin pretențioși care pot face fața cu brio unei cariere de
manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă țară fie în țara
sa de origine sau o alta care interesează firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate
geografică mai redusă, managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră.
Firmele acordă o deosebită atenție selecției, formării și recompenselor managerilor
expatriați. În general, firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a
lucra “afară”: competențe manageriale, abilitați de comunicare și capabilitate de
adaptare la situații noi. Organizația trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece
costul unui eșec este foarte ridicat. Eșecul expatriatului este definit ca întoarcerea
devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experții arată că eșecul
unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara salariilor
“pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare și
pierderi din scăderea productivității. Eșecul expatriaților este destul de ridicat,
companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze și europene doar de 10-
15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Sunt mulți factori ce contribuie la acest
eșec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obișnui
cu un nou loc. De aceea firmele acordă mare atenție ajutorului pentru adaptarea soției și
copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea
sunt mai importante decât cele strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu
adaptabilitate culturală excelentă. Este considerată și motivația pentru a lucra în
străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant, alții sunt
fascinați de perspectiva carierei. Fără motivație, managerii care nu au o imagine reală
despre munca în străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la semnarea
contractului.
Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult. Numai un program de
formare poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea
competențelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonaților și de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor
avea de făcut. De exemplu, dacă firma își pregătește primele operațiuni în România, are
nevoie de manageri care să cunoască limba română. Programul de pregătire include
cursuri specializate pentru manageri și familiile lor, privind cultura și civilizația
poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. În anul 2006
au fost selectați pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi
rev.Cariere).O bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iași pentru o firmă
germană având multiple experiențe internaționale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie
“răbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, și cunoașterea limbii la nivel de
translator ONU”.
Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente nesalariale determinate de
cererea și oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din țara respectiva, de
statutul profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un
contract internațional, el dorește să aibă același standard de viață ca și cum ar fi rămas în
țară. De aceea, firma trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost
ridicat al vieții. De asemenea, pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate, firmele
oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul «dublei loialități », având de ales între
ceea ce dorește firma pentru care lucrează și situațiile locale care dictează altceva.

6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare

Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de
fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără
a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare
într-o firmă constă, înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulație a
informațiilor. Mintzberg [6] a pus în evidență în 1973 faptul că managerii din Statele
Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din
întreprindere și din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a
demonstrat că succesul, de care se bucură acestea, are la bază nu numai o motivație
puternică, fie ea pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În
firma românească, care se confruntă cu un vid comunicațional evident, managerii ignoră
total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența
canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat
în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau
cei care știu ce au de făcut, nu sunt capabili să facă.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a
cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Iată
spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni .
Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii de bariere
comunicaționale [9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și valorile receptantului ,nevoile și
așteptările receptantului.
2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptantului de a
asculta și de a recepționa cu atenție, acele mesaje care nu sunt în concordanță cu
concepția sa; distanța de comunicare ;efecte legate de situații.
3. Bariere de acceptare : prejudecăți; conflicte personale între emitent și receptant. Nu
trebuie omis faptul că în management comunicarea directă, orală este cel mai des
utilizată. Specialiștii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficiența
finală este dată de conținutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non
verbală. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feței, privirea, gesturile, tonul și
volumul vocii etc.
În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de amplitudin diferite,
sub forma: conflicte interpersonalee și de grup; reducerea performanțelor individuale și
organizaționale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune și alta se
face"; posibilități reduse de antrenare și stimulare a angajaților; managerul poate pierde
încrederea angajaților; diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficientă în firmă

Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de
informațiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credințe, de
gânduri, de imagini și de senzații pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce
noi spunem înainte si după rezolvarea unei situații, ce senzații ne încearcă, ce
comportamente aplicăm.
De cele mai multe ori în procesul comunicațional suntem prea absorbiți de gândurile și
credințele noastre sau de forța emoțiilor noastre influențând gradul de receptare a
mesajelor. Cu cât simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce
intenționăm să-l începem, cu atât crește eficiența comunicației noastre. Când există
contradicție, eșecul va triumfa!
Spre exemplu, dacă un angajat dorește să ceară patronului mărirea salariului nefiind
convins că trebuie s-o facă și fără credința că va obține aceasta - "știu că au mai încercat
și alții și nu au obținut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce
la perceperea greșită a mesajului. Ajungând la un eșec, consecința va fi aceea de
realimentare a neîncrederii în sine, sub forma "știam eu că nu va fi de acord!". Eșecul a
demonstrat că avut dreptate și că în viitor voi ști cum să renunț din timp. Este o risipă de
energie. Experiența noastră ne-a determinat să constatăm că în relațiile ierarhice există o
frecvență mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, în
timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine poate duce
rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a performanței individuale.

Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei ușurințe
apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea
informații despre ele însele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de
vedere diferite. Ele acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare
situație.

Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să

înțeleagă semnificația unui mesaj. Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului
auditiv, ascultarea implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să
ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să înțelegem precis sensul
intervenției sale și nu putem face asta decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru
a-i transmite un mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această
certitudine se obține ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispuși
să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbește: în unele momente
este imposibil de a asculta tot ce se vorbește; capacitatea empatică: forța de a te pune în
locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție activă la
cuvintele, ideile și sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: fața,
ochii și gesturile vor facilita înțelegerea mesajului său (Este un semn că suntem
interesați de mesajul transmis); eliminarea judecății imediate: o judecată prea rapidă nu
permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea interlocutorului: a avea
timp de a asculta până se atinge scopul discuției; eliminarea provizorie a emoțiilor
personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul;
reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă
ele provin de la o persoană puțin simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul
prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
înțeles. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu
trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.

Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a

fi deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile
noastre reacții la primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de
partener vom defini propria noastră poziție, punctul de vedere care ne domină în acel
moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării și implicarea profundă a
părților.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală
măsură și încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta
încrederea existentă între interlocutori. Proprietățile importante ale unui control eficient
sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează și în nici un caz să nu
fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net
localizat și identificabil de către interlocutor; să fie obiectiv și să nu comporte criterii de
judecată asupra altuia.
Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot
percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalități prin care putem aborda o
situație și în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor
umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situație de comunicare.

Politici de comunicare în organizație

În organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau
informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizație de
tip descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot
contura strategii pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații
profesionale.
Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajați denumită și
"cuvântul șefului" poate fi îmbunătățită prin:
• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înțeleagă precis ce se așteaptă de la el.
• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât
persoana să înțeleagă sensul efortului său.
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
• multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii probabilității de recepție a
mesajului.
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în
acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi
eficientizată prin:
• existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaților
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.
• apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori iar managerul trebuie
să cunoască acest lucru.
• diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează
exprimarea spontană a angajaților.
• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic, poate urma strategiile: •
•dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament
are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației.
• organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât mai mult posibil
situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eșec al alteia.
• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între diferite departamente.
• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite
compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să
permită funcționarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai
des; este semn că politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu
funcționează corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se formează în virtutea
existenței unor relații determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că
managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi
frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai
rapide!
Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în aceeași zi. Dacă trimit
un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când canalele
formale se blochează, cele informale sunt foarte utile.
În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de
motivante, utilizate în firmele occidentale:
• ziarul firmei, pe hârtie sau electroni, este un prieten nedespărțit în firme ca Peugeot,
Citroën, Renault. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că
84% din salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a
informa, dar și de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații
firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor. Managerii sunt astfel puși
în legătură cu dorințele angajaților și pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic
nivel.
Interesantă este și opțiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals
(Ohio), care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era
singurul ce putea avea acces. Salariații puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate.
Scopul acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre salariați și superiori, ci
de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simțeau ignorați și lipsiți de
importanță. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un număr
mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă: angajații au înțeles că există o linie de
comunicare directă cu marele șef. Este evident faptul că modul de comunicare
influențează comportamentul managerial și am putea clasifica stilul în funcție de gradul
de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuții este foarte util în organizațiile
care au dotări tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și pare rece și
distantă.
Stiluri de comportament în funcție de gradul de comunicare
Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile angajaților sunt complexe și
când aceștia nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească; sau când sunt sub
presiunea timpului. Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile
suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit
atunci când există motivare suficientă pentru angajați și au o bună experiență. Numai
atunci sunt necesare detaliile profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații prietenoase
cu ei.
Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt familiarizați cu tehnicile
implicate și sunt interesați în dezvoltarea relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp
pentru discutarea cu ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște
sugestiile vizând creșterea performanței.
Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit eficiență în performanța
postului și pot fi lăsați să se organizeze singuri. Totuși, menținerea unui control asupra
angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la standardelor cerute.
Prin urmare dacă dorim ca în organizație să existe o comunicare performantă și un stil
managerial eficient trebuie să înțelegem importanța etapelor și canalelor implicate în
acest proces.
Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra motivației și
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a
abilităților de acest tip pentru a putea să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa.
Deși controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste
dimensiuni se bazează.
6.5. Programe de formare continuă
Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al indivizilor. Angajații se
adaptează la nou dacă se fac investiții în instruirea și dezvoltarea capacității lor.
Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoștințelor pentru a menține
performanța la înalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor și abilităților
specifice și imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și mai puțin pe post,
formează potențialul de perspectivă și adaptare a lui.
Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele și
dezavantajele ei. Metodele includ perfecționarea pe post, programe de perfecționare în
instituțiile de învățământ, cursuri de educație, conferințe video etc. Noile abilități,
comportamente, atitudini ce dau eficiență organizației sunt câteva din rezultatele acestui
proces.
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența individului. În
lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o
pregnantă paralelă între sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există
două categorii de programe pentru instruire și dezvoltare managerială: programe de
instruire pe post și programe de instruire în afara postului. În prima categorie se pot
include:
- antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută despre tehnicile
manageriale și problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri și angajați
pentru a discuta despre situațiile existente și eventuala lor rezolvare;
- rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilități în
diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experiență și
unul fără experiență;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori.

A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități pe care managerul
sau angajatul le pot desfășura în afara locului de muncă.
- lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe computer, în special în
domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea situațiilor de luare a
deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate în ața fel, încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să
se vadă singur prin prisma comportării celorlalți;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor interumane;
- analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre individ și grupuri trecând
prin ipostazele de copil, adult, părinte;
- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum
trebuie să ne comportăm în situații critice ce pot apare în firmă sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori, memorii și alte exerciții
care cer decizii rapide;
- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta
importanța poziției în carieră ți modalități de a străbate drumul spre cea mai bună
poziție.
În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este
organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor,
comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea
competențelor manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare.
Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe
sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă
să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și
calității serviciilor.
În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul sau cel care activează
procesul de învățare și perfecționare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanților la dezbateri, strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a
instruirii sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului.

Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire

1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparență subiectul este
mare, el se poate descompune în elemente simple, ușor abordabile care să antreneze ți
clasa în discuții.
2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care o dăm în timpul instruirii
ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în
punctarea cursului.
3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple
spre cele complexe. Pe cât posibil noțiunile complexe să fie împărțite în probleme
simple. De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea
lucrurilor mari.
4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulți din
instructori să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să știe că și dv. Sunteți
acolo pentru a învăța împreună cu ea. De aceea din când în când puteți întreba" Este
cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneți-ne și nouă." Acest mod va
determina pe fiecare să învețe de la fiecare și puteți dobândi și dv. multe informații.
5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat. Feedback-ul celor învățate
serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ți modifice stilul de învățare.
Dacălecturarea este insuficientă puteți încerca un exercițiu, un studiu de caz, o poveste
sau chiar o piesă de teatru.
6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri noi, să obțină
informații despre evenimentele ce le afectează viața. Pentru aceasta preferă o
atmosferă relaxată, amuzantă chiar, decât una crispată și greu suportabilă. Sunteți
suportat ca instructor numai în măsura în care aduceți în clasă și perspectiva
subiectului despre care ați vorbit.

Urmând aceste concluzii, cu siguranță veți avea succes în munca dumneavoastră de

instruire și perfecționare a resurselor umane.
Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă orice activitate
desfășurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori
pentru a-și perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau
meserii.
Pe plan internațional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în
special în Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre și-
au asumat obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru
formarea profesională a salariaților, pentru consiliere și orie tare profesională, pentru
apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a
pregătirii profesionale a salariaților, pentru adoptarea de politici comune în domeniul
larg al pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul
32), dar și o obligație a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu
desfacerea contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a
salariaților este într-o oarecare măsură și o obligație a angajatorilor.
Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogățită a formării profesionale, în
același spirit european al creșterii importanței formării profesionale a salariaților, cel
puțin la nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului în organizație

Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre care
ne cer să ne adaptăm situației. Aceștia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
orașe, a cincea ceașcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un
refuz sau un șef furios.
Sursele stresului sunt variate și au fost prezentate în cursul de comportament
organizațional.
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii,
dureri de cap); disfuncții ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv,
scăderea imunității la boli, dependență de somnifere, țigări, alcool, tendințe suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor
din jur, și își trăiesc viața în conformitate cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. Aceste
persoane de multe ori nu reușesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau
să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferința în tăcere, lucruri
care adaugă și mai mult stres unei vieți și așa stresante.
Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de muncă care pot
genera stres:
• Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații
date, la ceea ce simte, ce gândește, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniștită,
dezamăgită de sine însăși, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se
manipulată întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i
forțeze pe ceilalți să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv,
vrând să-și atingă scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, își
exprimă gândurile și sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalți. După
aceea se va simți mult mai bine și încrederea în sine crește.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să știe să
spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în organizație este critica. De exemplu:
când șeful îți spune că munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu ești
punctual, un client îți reproșează că nu răspunzi la telefon, etc. Când cineva te critică
trebuie să rămâi calm și să asculți ce are de spus. Dacă persoana respectivă este
justificată să te critice, critica poate fi utilă, poți cere chiar sugestii sau alternative.
Încearcă să vorbești calm, rar și încet.
Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare.
Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor,
gradul până la care ei sunt consultați în probleme care afectează organizația și
implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de
satisfacția muncii și poate declanșa stresul. Sentimentul că joci un rol important într-o
organizație este benefic în reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot
fi:supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea necorespunzătoare,
conflictul de autoritate.
Identificați la locul dv. de muncă sursele de stres și căile de reducere ale acestora. Prea
multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de
oboseală fizică și emoțională. Simptomele sunt:
• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații, despre și la locul de
muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp
pentru cafea sau pauza pentru prânz
• Munca peste program și lipsa vacanțelor
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac
• Retragerea din activități sociale
• Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și eficiență scăzute
• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.

Intervenții utile în MRU

Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a consecințelor sale
negative pot fi: modificări ale situațiilor de viață, ale percepțiilor sau evaluării acestor
situații, ale reacțiilor emoționale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare de rău, fie un
comportament care este în detrimentul carierei voastre și sau al vieții de familie, puteți
să părăsiți acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puțin radicale constau în
schimbarea responsabilităților sau în schimbarea într-un post mai puțin stresant în
aceeași organizație. Învățați să spuneți “nu” când vi se cere să acceptați mai multe
responsabilități și organizați-vă mai bine timpul.
Câteva reguli pentru a reduce stresul:
• Nu vă luați de lucru acasă
• Faceți o pauză de o oră la prânz
• Nu discutați afaceri în timpul prânzului
• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă,
oricând este necesar.
Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este importantă ca și
evenimentele reale care induc acest stres, va trebui sã interveniți în aceste percepții.
Strategii pentru reducerea efectelor stresului:
• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)
• Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se poate
transforma în Aș dori sã realizez aceastã sarcinã)
• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină, nu
înseamnă că sunteți un ratat.)
• Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită.
• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în
incintă au amenajate săli de sport.
• Delegarea responsabilităților.
Activități practice:

Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru

dv. și organizația dv.

Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul?

Realizați exerciții pentru creșterea asertivității comportamentale.

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership (Capacitatea de mobilizare, încurajare

și antrenare )
Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni - a atinge
obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi
ca toți managerii să fie și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot face
ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o
anumită manieră. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare și
antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea
obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã împlinescã cele trei activitãți îi numim
lideri. Leadership-ul joacã rolul principal în managementul de linie. Practicienii în
management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și
exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o conduce. Un
leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit.
Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã din
indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge
obiectivele lor urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un manager
bun, în timp ce un manager bun, nu poate fi întotdeauna un lider bun.
Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice
situație, se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta:
sunt mai inteligenți decât cei conduși, determinând dificultãți de comunicare; sunt mai
adaptabili cu tendințã de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege
oamenii.
Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori latente și apar la suprafațã doar
atunci când indivizii sunt puși în poziție de lider. “Unii sunt nãscuți mari, alții
achiziționeazã mãreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia” [58]
 Fig.6.1. Calitãțile esențiale ale liderului
Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 6.1. abilitãțile care fac un lider eficient sunt:
împuternicirea (empowerment), intuiția, autoânțelegerea, viziunea și congruența valorilor.
• Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor care îl urmeazã pe
lider. Fãcând astfel, liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației,
oferindu-le șansa implicãrii și auto-controlul. Împuternicirea satisface nevoia de
apartenențã, stimã și apreciere a potențialului. Când angajații au sentimente pozitive
legate de munca lor, munca devine stimulatoare și interesantã, iar liderul își realizeazã
obiectvele.
• Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa schimbãrile, de a asuma riscuri și
de a ‘’clãdi’’încredere sunt dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al
schimbãrilor ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul de servire, gãsesc
avantaje competitive noi, și exploateazã punctele tari ale companiei. Când a ajuns
președinte la Wal- Mart, Sam Walton și-a urmat intuiția cã la acea vreme, în Statele
Unite, era nevoie de cost redus la detailist și un sistem puternic de distribuție [58].
• Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele
slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri-
Johnson&Johnson, 3M, Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de
oportunitãți competiționale pentru tinerii manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților
șansa de a dezvolta abilitãți de buni lideri.‘’Liderii se dezvoltã în competiție’’ aratã
James Burke, președinte la Johnson&Johnson [58]. La General Electric, evaluarea
performanțelor determinã feedback-ul în domenii ca delegarea autoritãții și stabilirea
clarã a prioritãților.
• Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã și bunã ca și
modalitãțile de a o realiza. Jan Carlzon, președinte la Scandinavian Airline Systems
(SAS) are viziune. El își imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume
pentru cei mai grãbiți oameni de afaceri. Pentru ca angajații sã fie implicați în realizarea
ei, el îi invitã pe aceștia sã aducã orice îmbunãtãțire serviciilor. A avea viziune nu
înseamnã neapãrat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evidentã în
strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al
companiei McDonald’s a încorporat viziunea sa în motto-ul firmei ‘’calitate, servire,
curãțenie și valoare’’. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au identificat și au
implementat viziunea sa [58].
• Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã care se ghideazã
firma și valorile angajaților și de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabricã
compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între
angajați și manageri. Valorile organizației și angajaților erau diferite. Managementul
era autocratic iar angajații doreau sã ia decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri
între sindicat și manageri compania a fost salvatã. Acum luarea deciziilor se face prin
înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și sindicate. Într-un studiu efectuat de C.J. Cox
și G.L. Cooper [58] pe 45 de președinți ai unor companii britanice, cu peste 100 de
angajați, au remarcat câteva caracteristici de lideri la aceștia: realizare și ambiție;
abilitatea de a învãța de la adversar;dedicare totalã muncii; abilitãți analitice și de
rezolvare a problemelor; implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.

Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rãmânând de referințã în literatura managerialã. Ele
vor fi analizate într-un subcapitol separat. Cei mai mulți lideri sunt o combinație de
tipologii, mixul depinde de modul de acțiune și de condițiile în care acționeazã.În mediul
organizațional actual din țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor.
Educația are rolul său foarte important;formarea liderilor este pentru multe țări avansate
un obiectiv real în programele educaționale.Deasemenea în programele de training și
team-building pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizîndu-
le în diferite proiecte.