Sunteți pe pagina 1din 17

Unitatea de studiu 6

US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

În cadrul US 6 vă sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltării resurselor umane atât în cadrul unei organizații, cât și în afara ei. Veți afla informații despre managementul stresului, comunicare și alte programe de formare continuă care sprijină dezvoltării individului din punct de vedere profesional și personal și despre metode de dezvoltare la nivelul pozițiilor de management. Ca urmare a parcurgerii unității de studiu veți putea crea un plan de dezvoltare personală, insrument folosit în stabilirea nevoilor de formare la nivel individual și organizațional, și veți lucra la integrarea planului de formare în nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea veți cunoaște principalele metode de formare ce pot fi folosite în cadrul organizațional. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu, bibliografia recomandată (în medie, 6 ore) și să alocați cel puțin 6 ore pentru a rezolva aplicațiile propuse și a realiza un plan de dezvoltare personală.

Structura unității de studiu:

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei

6.2. Profesionalismul

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare

6.5. Programe de formare continuă

6.6. Managementul stresului în organizație

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicție cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalității în seama factorilor interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt stadii de dezvoltare a personalității, punctate de crizele psihosociale ale vieții, care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de biologicul nostru și mai mult de atitudinea psihosocială. În tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund, alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [9]. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică ne permite înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și capacitatea interrelațională în organizația din care face parte. Fiecare individ, când vine într-o organizație, vine cu toată personalitatea sa, cu exigențele nevoile, conflictele și interesele sale. În același timp, organizația îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții, cerândui să se adapteze și să le rezolve.

A

spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea

nucleul personalității este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice

și

sociologice. Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construieșteprogresiv în

timpul dezvoltării individului și, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv. Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de evenimente, de comportamentele

adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus identitatea este constant amenințată de anturajul social și compromisul pentru condiția materială a existenței.

Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția în muncă a angajatului, satisfacția dată de organizație și diferitele etape ale ciclului de viață. În fapt emoțiile, sentimentele, nevoile, exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică și condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare pentru aceeași problemă este analiza evoluției carierei individului în funcție personalitate și vârstă. Cariera este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în viața sa. Progresul de la copil la adult urmărește un șablon deși nu este întru totul identic pentru toți, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia spre exemplu poate avea o viață și o carieră dependentă de familie. Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenți și să se auto stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare și printr-un proces de educare. Evenimentele din școală sau liceu, socializarea și testele "realității" sunt părți importante ale acestei etape. Explorare. Ca persoană ce dorește să-și stabilească autonomia, interesul principal este de a dovedi competența. Către sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie. Întrebarea "Ce este viața, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creștere rapidă. Instalare și progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. Este vremea neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenței și carierei. Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat confortabil în carieră, banii nu mai au importanța de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Viața tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate urma trei direcții dependente de persoană și de situație: poate crește, se poate menține sau apare dezangajarea. Sfârșitul carierei. În timpul acestei perioade atenția persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial. Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze competența și să- și satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor elemente ale personalității sale. Relațiile cu ceilalți - colegi, superiori sau subordonați - sunt nenumărate și sunt surse constante de diferențiere, de coerență, de valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul timp, cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere și dacă oportunitățile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educațional are nevoie de profunde transformări în acest sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin:

planificarea carierei, cunoașterea, prezentarea personală, empatia, performanța pe post, servicii oferite clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le desfășurăm zi de zi. Puține lucruri le facem însă cu profesionalism.

Planificarea și dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post, competențe personale și organizație.

Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de carieră și se întinde pe toată durata vieții; înseamnă identificarea, obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite competențe și strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor de carieră și a competențelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera unui angajat era și grija companiei. În vremurile permanent schimbătoare puține organizații își mai pot permite acest „lux”. În România, mai găsim aceste practici în Universități, companii de utilități, administrație publică. De aceea, multe organizații consideră că angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesională și obținerea unui post. Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:

Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viață. Chiar și pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. În țările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaționale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. Arată că vocația lui este munca în aer liber, munca manuală sau ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație puternică între aceste interese, alegerea carierei și satisfacția în muncă. Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, căutați sfatul Comparați un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în postul care nu v-a plăcut? Ați avut competențele și cunoștințele potrivite pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? Ce competențe și educație dețin în momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată educația și determinată discrepanța față de minimum cerut de cariera aleasă. Apoi, evaluăm competențele și instruirile deținute și nevoile pentru postul de debut în carieră.

Stadiul 2. Explorarea Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea înseamnă trei pași. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranță interesele personale importante în carieră. ( munca în aer curat, interacțiunea cu oamenii, munca individuală versus cea de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului și obiectivității alegerii.

Stadiul 3.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai multe informații despre cariera aleasă, de la părinți, profesori, prieteni, internet, asociații profesionale etc., se poate cunoaște mai bine realitatea. Urmărind tendințele, se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit. În România, de exemplu, există tendința ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puțin accesate, în timp ce asistența medicală să cunoască o creștere puternică prin europenizarea pieței muncii.

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor. Descoperirea intereselor de carieră, descoperirea nevoii de educație și abilități este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:

• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?

• Pe ce baze financiare pot obține această educație?

• Cât timp îmi ia educația și instruirea?

• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vîrf de munte, în altă

țară sau în orașul apropiat).

• Ce tip de salariu, promovare , creștere, ne interesează?

• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea moralului acestora. Dacă le realizați apelând la talentele dv. cultivate prin teatru, veți reuși instruiri captivante, amuzante iar angajații vor avea un moral bun.

Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoașterea postului, a organizației în care vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer și cunoștințe minime de afaceri și comunicare.

Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ceilalți și la competențe în următoarele domenii [14]:

• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți. De exemplu, realizați

când cei din jur sunt supărați sau veseli? • Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea ca angajatorul să aplice anumiți motivatori. • Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă. Aceasta înseamnă autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor și dezamăgirilor. Cercetările lui Goleman arată că inteligența emoțională este la fel de importantă ca și competențele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competențe emoționale. De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidența despre clienți, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simțul umorului. Aceste competențe emoționale sunt mai greu de învățat, pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc faptul că există câteva cunoștințe fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică, gândire analitică, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru în echipă și leadership. Parte din ele au fost considerate și în lista competențelor din acest secol. Unele competențe sunt dezvoltate de școala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi și dezvoltate prin efort propriu. Obținerea acestor multiple competențe înseamnă o creștere a valorii în piața muncii. Cunoașterea competențelor. De obicei, într-un post avem anumite competențe. Le-am obținut la școală. Totuși este absolut necesară o instruire suplimentară după ce ați primit un post. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul competențelor, pe resurse personale sau ale firmei.

Cunoașterea organizației. Cât de bine cunoașteți organizația (produse, piață, misiune)? Este dovada credibilității și profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Internetul este o sursă prin care puteți studia firma (dacă are site!), produsele și serviciile oferite. Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să știm să ne îmbrăcăm și să ne aranjăm pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri și atitudinle politice. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simți în locul altuia, psihologic și emoțional. Empatia înseamnă grijă pentru alții, și este o competență foarte importantă pentru lideri și profesioniști. Este parte a inteligenței emoționale și este de regulă, înnăscută. Uneori se poate și învăța.

Performanța pe post. Orice organizație are dreptul să ceară performanță de la angajați. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire și materiale pentru a realiza calitate. • Nu întârziați. • Căutați gazda și mulțumiți-i pentru invitație.

• Mențineți contactul vizual cu cei cu care discutați. Puneți întrebări complete.

• Așteptați să fie servită toată lumea și apoi serviți mâncarea. După gazdă, evident! • La plecare lăsați șervetul în parte dreaptă a locului unde ați servit masa.

• Trimiteți un mesaj de mulțumire.

Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci mai ales îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi. Servirea profesionistă a clienților Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru câștigarea pieței. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienții tratați neprofesionist pot să-și găsească alți furnizori. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înțeles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se simți confortabil. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizații sau individ. Dilemele etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i bun și rău, mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizație, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situații de afaceri. Dilemele etice sunt de două feluri:

dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele de cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaților), și

tip B, numite și dileme raționalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când știm că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne determină să fim neetici cu motiv. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în decizii și comportamente neetice: factori care țin de individ (dezvoltare morală, maturitate și stabilitate mentală, ignoranța, responsabilitatea personală); factori care țin de anumite situații (economice, presiunea timpului); factori organizaționali (relații între colegi, cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o creștere fără precedent. Renault ca și alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. Oportunitățile includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi vândute ; noi ateliere și fabrici unde produsele și serviciile pot fi create la un preț mai scăzut ; zone noi de informare, finanțare sau de obținere a resurselor. Expansiunea internaționala eficace necesită manageri și angajați capabili și experimentați să abordeze piețe diverse și să înțeleagă situația economica internaționala (costul forței de munca, ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide și importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaționali. Provocare pentru educația de pretutindeni, managerul internațional este o provocare pentru învățământul de afaceri din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit în țara noastră specialiști valoroși, mai puțin pretențioși care pot face fața cu brio unei cariere de manager expatriat.

Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă țară fie în țara sa de origine sau o alta care interesează firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă, managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră. Firmele acordă o deosebită atenție selecției, formării și recompenselor managerilor expatriați. În general, firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a lucra “afară”: competențe manageriale, abilitați de comunicare și capabilitate de adaptare la situații noi. Organizația trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece costul unui eșec este foarte ridicat. Eșecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experții arată că eșecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara salariilor “pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare și pierderi din scăderea productivității. Eșecul expatriaților este destul de ridicat, companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze și europene doar de 10- 15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Sunt mulți factori ce contribuie la acest eșec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obișnui cu un nou loc. De aceea firmele acordă mare atenție ajutorului pentru adaptarea soției și copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Este considerată și motivația pentru a lucra în străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant, alții sunt fascinați de perspectiva carierei. Fără motivație, managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la semnarea contractului. Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult. Numai un program de formare poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea competențelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonaților și de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de a evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor avea de făcut. De exemplu, dacă firma își pregătește primele operațiuni în România, are nevoie de manageri care să cunoască limba română. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri și familiile lor, privind cultura și civilizația poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. În anul 2006 au fost selectați pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev.Cariere).O bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iași pentru o firmă germană având multiple experiențe internaționale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, și cunoașterea limbii la nivel de translator ONU”. Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente nesalariale determinate de cererea și oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din țara respectiva, de statutul profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un contract internațional, el dorește să aibă același standard de viață ca și cum ar fi rămas în țară. De aceea, firma trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost ridicat al vieții. De asemenea, pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate, firmele oferă sporuri speciale. De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul «dublei loialități », având de ales între ceea ce dorește firma pentru care lucrează și situațiile locale care dictează altceva.

6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără

a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare într-o firmă constă, înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor. Mintzberg [6] a pus în evidență în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din întreprindere și din afară. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat că succesul, de care se bucură acestea, are la bază nu numai o motivație puternică, fie ea pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În firma românească, care se confruntă cu un vid comunicațional evident, managerii ignoră total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut, nu sunt capabili să facă. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar, poate parazita comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii de bariere comunicaționale [9]:

1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și valorile receptantului ,nevoile și

așteptările receptantului.

2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptantului de a

asculta și de a recepționa cu atenție, acele mesaje care nu sunt în concordanță cu concepția sa; distanța de comunicare ;efecte legate de situații.

3. Bariere de acceptare : prejudecăți; conflicte personale între emitent și receptant. Nu

trebuie omis faptul că în management comunicarea directă, orală este cel mai des utilizată. Specialiștii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficiența finală este dată de conținutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feței, privirea, gesturile, tonul și volumul vocii etc. În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de amplitudin diferite, sub forma: conflicte interpersonalee și de grup; reducerea performanțelor individuale și organizaționale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune și alta se face"; posibilități reduse de antrenare și stimulare a angajaților; managerul poate pierde încrederea angajaților; diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de informațiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credințe, de gânduri, de imagini și de senzații pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situații, ce senzații ne încearcă, ce comportamente aplicăm. De cele mai multe ori în procesul comunicațional suntem prea absorbiți de gândurile și credințele noastre sau de forța emoțiilor noastre influențând gradul de receptare a mesajelor. Cu cât simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce intenționăm să-l începem, cu atât crește eficiența comunicației noastre. Când există contradicție, eșecul va triumfa! Spre exemplu, dacă un angajat dorește să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă și fără credința că va obține aceasta - "știu că au mai încercat

și alții și nu au obținut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greșită a mesajului. Ajungând la un eșec, consecința va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine, sub forma "știam eu că nu va fi de acord!". Eșecul a demonstrat că avut dreptate și că în viitor voi ști cum să renunț din timp. Este o risipă de energie. Experiența noastră ne-a determinat să constatăm că în relațiile ierarhice există o frecvență mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, în timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a performanței individuale.

Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei ușurințe apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea informații despre ele însele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de vedere diferite. Ele acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare situație.

Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înțeleagă semnificația unui mesaj. Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să înțelegem precis sensul intervenției sale și nu putem face asta decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această certitudine se obține ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispuși să ameliorăm capacitatea de ascultare. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbește: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbește; capacitatea empatică: forța de a te pune în locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție activă la cuvintele, ideile și sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: fața, ochii și gesturile vor facilita înțelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesați de mesajul transmis); eliminarea judecății imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuției; eliminarea provizorie a emoțiilor personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puțin simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înțeles. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.

Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacții la primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de partener vom defini propria noastră poziție, punctul de vedere care ne domină în acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării și implicarea profundă a părților. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură și încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. Proprietățile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează și în nici un caz să nu fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net

localizat și identificabil de către interlocutor; să fie obiectiv și să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalități prin care putem aborda o situație și în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situație de comunicare.

Politici de comunicare în organizație În organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizație de tip descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații profesionale. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajați denumită și "cuvântul șefului" poate fi îmbunătățită prin:

prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el.

• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât

persoana să înțeleagă sensul efortului său. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate

pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.

• multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii probabilității de recepție a mesajului.

• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin:

• existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.

• apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori iar managerul trebuie

să cunoască acest lucru.

• diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaților.

• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.

Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic, poate urma strategiile: • •dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației.

• organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât mai mult posibil

situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eșec al alteia.

• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între diferite departamente.

• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcționarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des; este semn că politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu funcționează corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se formează în virtutea existenței unor relații determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi

frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în aceeași zi. Dacă trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când canalele formale se blochează, cele informale sunt foarte utile. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de motivante, utilizate în firmele occidentale:

ziarul firmei, pe hârtie sau electroni, este un prieten nedespărțit în firme ca Peugeot, Citroën, Renault. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar și de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor. Managerii sunt astfel puși în legătură cu dorințele angajaților și pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic nivel. Interesantă este și opțiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio), care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Salariații puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre salariați și superiori, ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simțeau ignorați și lipsiți de importanță. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă: angajații au înțeles că există o linie de comunicare directă cu marele șef. Este evident faptul că modul de comunicare influențează comportamentul managerial și am putea clasifica stilul în funcție de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuții este foarte util în organizațiile care au dotări tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și pare rece și distantă. Stiluri de comportament în funcție de gradul de comunicare Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile angajaților sunt complexe și când aceștia nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească; sau când sunt sub presiunea timpului. Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajați și au o bună experiență. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații prietenoase cu ei. Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt familiarizați cu tehnicile implicate și sunt interesați în dezvoltarea relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște sugestiile vizând creșterea performanței. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit eficiență în performanța postului și pot fi lăsați să se organizeze singuri. Totuși, menținerea unui control asupra angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la standardelor cerute. Prin urmare dacă dorim ca în organizație să existe o comunicare performantă și un stil managerial eficient trebuie să înțelegem importanța etapelor și canalelor implicate în acest proces. Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra motivației și comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităților de acest tip pentru a putea să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa. Deși controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al indivizilor. Angajații se

adaptează la nou dacă se fac investiții în instruirea și dezvoltarea capacității lor. Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoștințelor pentru a menține performanța la înalte cote. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor și abilităților specifice și imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și mai puțin pe post, formează potențialul de perspectivă și adaptare a lui. Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele și dezavantajele ei. Metodele includ perfecționarea pe post, programe de perfecționare în instituțiile de învățământ, cursuri de educație, conferințe video etc. Noile abilități, comportamente, atitudini ce dau eficiență organizației sunt câteva din rezultatele acestui proces. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența individului. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există două categorii de programe pentru instruire și dezvoltare managerială: programe de instruire pe post și programe de instruire în afara postului. În prima categorie se pot include:

- antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută despre tehnicile

manageriale și problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;

- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri și angajați pentru a discuta despre situațiile existente și eventuala lor rezolvare;

- rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilități în diferite sectoare de activitate;

- fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experiență și unul fără experiență;

- instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori.

A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități pe care managerul sau angajatul le pot desfășura în afara locului de muncă.

- lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe computer, în special în domeniul afacerilor;

- studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea situațiilor de luare a deciziilor;

- grupul T sau sesiuni organizate în ața fel, încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării celorlalți; - jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor interumane;

- analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre individ și grupuri trecând prin ipostazele de copil, adult, părinte;

- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum

trebuie să ne comportăm în situații critice ce pot apare în firmă sau în afară;

- instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori, memorii și alte exerciții

care cer decizii rapide;

- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta

importanța poziției în carieră ți modalități de a străbate drumul spre cea mai bună poziție. În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor,

comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare. Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și calității serviciilor. În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învățare și perfecționare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanților la dezbateri, strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului.

Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire

1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparență subiectul este

mare, el se poate descompune în elemente simple, ușor abordabile care să antreneze ți

clasa în discuții.

2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care o dăm în timpul instruirii

ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.

3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple

spre cele complexe. Pe cât posibil noțiunile complexe să fie împărțite în probleme

simple. De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea lucrurilor mari.

4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulți din

instructori să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să știe că și dv. Sunteți

acolo pentru a învăța împreună cu ea. De aceea din când în când puteți întreba" Este cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneți-ne și nouă." Acest mod va

determina pe fiecare să învețe de la fiecare și puteți dobândi și dv. multe informații.

5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat. Feedback-ul celor învățate

serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ți modifice stilul de învățare. Dacălecturarea este insuficientă puteți încerca un exercițiu, un studiu de caz, o poveste

sau chiar o piesă de teatru.

6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri noi, să obțină

informații despre evenimentele ce le afectează viața. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată, amuzantă chiar, decât una crispată și greu suportabilă. Sunteți

suportat ca instructor numai în măsura în care aduceți în clasă și perspectiva subiectului despre care ați vorbit.

Urmând aceste concluzii, cu siguranță veți avea succes în munca dumneavoastră de instruire și perfecționare a resurselor umane. Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă orice activitate desfășurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-și perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Pe plan internațional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în special în Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre și- au asumat obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru formarea profesională a salariaților, pentru consiliere și orie tare profesională, pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaților, pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale.

Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul 32), dar și o obligație a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaților este într-o oarecare măsură și o obligație a angajatorilor. Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogățită a formării profesionale, în același spirit european al creșterii importanței formării profesionale a salariaților, cel puțin la nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului în organizație Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situației. Aceștia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orașe, a cincea ceașcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un șef furios. Sursele stresului sunt variate și au fost prezentate în cursul de comportament organizațional. Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncții ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scăderea imunității la boli, dependență de somnifere, țigări, alcool, tendințe suicidale . Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur, și își trăiesc viața în conformitate cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. Aceste persoane de multe ori nu reușesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferința în tăcere, lucruri care adaugă și mai mult stres unei vieți și așa stresante. Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de muncă care pot genera stres:

Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații

date, la ceea ce simte, ce gândește, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniștită,

dezamăgită de sine însăși, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se manipulată întotdeauna.

Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i

forțeze pe ceilalți să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv,

vrând să-și atingă scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți.

Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, își

exprimă gândurile și sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalți. După aceea se va simți mult mai bine și încrederea în sine crește. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să știe să spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în organizație este critica. De exemplu:

când șeful îți spune că munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu ești punctual, un client îți reproșează că nu răspunzi la telefon, etc. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm și să asculți ce are de spus. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice, critica poate fi utilă, poți cere chiar sugestii sau alternative. Încearcă să vorbești calm, rar și încet. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor, gradul până la care ei sunt consultați în probleme care afectează organizația și implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacția muncii și poate declanșa stresul. Sentimentul că joci un rol important într-o organizație este benefic în reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot

fi:supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea necorespunzătoare, conflictul de autoritate.

Identificați la locul dv. de muncă sursele de stres și căile de reducere ale acestora. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică și emoțională. Simptomele sunt:

• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații, despre și la locul de muncă;

• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp

pentru cafea sau pauza pentru prânz

• Munca peste program și lipsa vacanțelor

Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac

• Retragerea din activități sociale

• Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și eficiență scăzute

• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.

• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.

Intervenții utile în MRU Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a consecințelor sale negative pot fi: modificări ale situațiilor de viață, ale percepțiilor sau evaluării acestor situații, ale reacțiilor emoționale. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare de rău, fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre și sau al vieții de familie, puteți să părăsiți acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puțin radicale constau în schimbarea responsabilităților sau în schimbarea într-un post mai puțin stresant în aceeași organizație. Învățați să spuneți “nu” când vi se cere să acceptați mai multe responsabilități și organizați-vă mai bine timpul. Câteva reguli pentru a reduce stresul:

• Nu vă luați de lucru acasă

• Faceți o pauză de o oră la prânz

• Nu discutați afaceri în timpul prânzului

• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă,

oricând este necesar. Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este importantă ca și evenimentele reale care induc acest stres, va trebui sã interveniți în aceste percepții.

Strategii pentru reducerea efectelor stresului:

• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)

• Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se poate

transforma în Aș dori sã realizez aceastã sarcinã)

• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină, nu înseamnă că sunteți un ratat.)

• Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită.

• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport.

• Delegarea responsabilităților.

Activități practice:

Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. și organizația dv.

Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul?

Realizați exerciții pentru creșterea asertivității comportamentale.

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership (Capacitatea de mobilizare, încurajare și antrenare ) Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni - a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toți managerii să fie și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot face ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o anumită manieră. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã împlinescã cele trei activitãți îi numim lideri. Leadership-ul joacã rolul principal în managementul de linie. Practicienii în management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit. Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã din indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge obiectivele lor urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun, nu poate fi întotdeauna un lider bun. Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice situație, se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta:

sunt mai inteligenți decât cei conduși, determinând dificultãți de comunicare; sunt mai adaptabili cu tendințã de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege oamenii. Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori latente și apar la suprafațã doar atunci când indivizii sunt puși în poziție de lider. “Unii sunt nãscuți mari, alții achiziționeazã mãreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia” [58]

Fig.6.1. Calitã ț ile esen ț iale ale liderului Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J., Management

Fig.6.1. Calitãțile esențiale ale liderului Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management, Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 6.1. abilitãțile care fac un lider eficient sunt:

împuternicirea (empowerment), intuiția, autoânțelegerea, viziunea și congruența valorilor.

Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor care îl urmeazã pe lider. Fãcând astfel, liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației, oferindu-le șansa implicãrii și auto-controlul. Împuternicirea satisface nevoia de apartenențã, stimã și apreciere a potențialului. Când angajații au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine stimulatoare și interesantã, iar liderul își realizeazã obiectvele.

Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa schimbãrile, de a asuma riscuri și de a ‘’clãdi’’încredere sunt dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al schimbãrilor ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul de servire, gãsesc avantaje competitive noi, și exploateazã punctele tari ale companiei. Când a ajuns președinte la Wal- Mart, Sam Walton și-a urmat intuiția cã la acea vreme, în Statele Unite, era nevoie de cost redus la detailist și un sistem puternic de distribuție [58].

Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri- Johnson&Johnson, 3M, Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de oportunitãți competiționale pentru tinerii manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților șansa de a dezvolta abilitãți de buni lideri.‘’Liderii se dezvoltã în competiție’’ aratã James Burke, președinte la Johnson&Johnson [58]. La General Electric, evaluarea performanțelor determinã feedback-ul în domenii ca delegarea autoritãții și stabilirea clarã a prioritãților.

Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã și bunã ca și modalitãțile de a o realiza. Jan Carlzon, președinte la Scandinavian Airline Systems (SAS) are viziune. El își imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume pentru cei mai grãbiți oameni de afaceri. Pentru ca angajații sã fie implicați în realizarea ei, el îi invitã pe aceștia sã aducã orice îmbunãtãțire serviciilor. A avea viziune nu înseamnã neapãrat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evidentã în strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al companiei McDonald’s a încorporat viziunea sa în motto-ul firmei ‘’calitate, servire, curãțenie și valoare’’. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au identificat și au implementat viziunea sa [58].

Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã care se ghideazã firma și valorile angajaților și de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabricã compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între angajați și manageri. Valorile organizației și angajaților erau diferite. Managementul era autocratic iar angajații doreau sã ia decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri între sindicat și manageri compania a fost salvatã. Acum luarea deciziilor se face prin înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și sindicate. Într-un studiu efectuat de C.J. Cox și G.L. Cooper [58] pe 45 de președinți ai unor companii britanice, cu peste 100 de angajați, au remarcat câteva caracteristici de lideri la aceștia: realizare și ambiție; abilitatea de a învãța de la adversar;dedicare totalã muncii; abilitãți analitice și de rezolvare a problemelor; implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.

Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler, Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rãmânând de referințã în literatura managerialã. Ele vor fi analizate într-un subcapitol separat. Cei mai mulți lideri sunt o combinație de tipologii, mixul depinde de modul de acțiune și de condițiile în care acționeazã.În mediul organizațional actual din țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor. Educația are rolul său foarte important;formarea liderilor este pentru multe țări avansate un obiectiv real în programele educaționale.Deasemenea în programele de training și team-building pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizîndu- le în diferite proiecte.