Coachingul de Echipă

Alexandru Elena-Roxana

Repere teoretice

Instinctul de a lucra în grupuri este larg răspândit printre speciile sociale, de la

maimuțe la lupi. Prin intermediul colaborării, sarcinile sunt îndeplinite mai eficient (deși
există excepții semnificative), iar rezultatele învățării individuale sunt diseminate rapid cu
restul grupului.

Coachingul de echipă este un concept relativ recent, deși este bine împământenit în
domeniul sportiv. Prima încercare de a defini coachingul de echipă le aparține lui Hackman și
Wageman (2005), care l-au descris ca o intervenție directă în cadrul unei echipe cu scopul de
a-i ajuta pe membrii acesteia să se coordoneze mai bine și să-și folosească mai eficient
resursele pentru a-și atinge obiectivele. David Clutterbuck (2009) vine cu următoarea
definiție: o intervenție de învățare, proiectată pentru a crește capabilitatea și performanța
colectivă ale unui grup sau ale unei echipe, prin aplicarea principiilor coachingului – reflecția
asistată, analiza și motivația pentru schimbare. Contrastul între aceste abordări teoretice este
dat de diferența dintre orientarea pe performanța pe termen scurt și echipa văzută ca un
organism cu funcție de învățare.

Skiffington și Zeus (2000) descriu coach-ul de echipă ca o persoană care facilitează

rezolvarea problemelor și managementul conflictelor, monitorizează perfomanța echipei și
acțtionează ca un liant între echipă și managerul de proiect. Acest construct prespune un
număr ridicat de sarcini pentru coach și un nivel ridicat de responsabilitate pentru performanța
echipei, care este absent atât în definițiile lui lui Hackman și Wageman, cât și la Clutterbuck.
Similar, Thornton (2010) îl definește ca ,,antrenarea unei echipe pentru a tinge un obietiv
comun, acordând atenție atât performanței individuale, cât și colaborării colective.’’ , punând
accentul mai degrabă pe găsirea soluțiilor pentru o problemă specifică decât pe crearea
capacității echipei de a susține performanța. Hawkins (2011) propune o perspectivă
sistemică, susținând următoarea definiție: un proces în care coach-ul de echipă lucrează
împreună cu întreaga echipă pentru a îmbunătăți performanța colectivă și modul în care
membrii colaborează, precum și modul în care aceștia dezvoltă își dezvoltă lidership-ul
colectiv pentru a realiza un angajament mai puternic față de părțile cheie ale organizației.

1
 Susținătorii coachingului de echipă afirmă că a antrena un individ fără a încerca să
influențezi sistemul uman imediat în care acesta operează reduce efectul intervenției.
Echipele dezvoltă comportamente uzuale și norme care exercită o cantitate considerabilă de
energie entropică ce amenință schimbarea individuală și colectivă (Valley & Thompson,
1998). O componentă importantă a acestei dinamici o reprezintă modelul mental al echipei,
care devine în mod natural mai rigid și mai puțin susceptibil la schimare.

La fel ca și în cazul indivizilor, eficiența echipelor poate fi amenințată de calitatea

gândirii. Identificarea și îmbunătățirea calității gândirii, atât pentru rezolvarea problemelor
individuale, cât și cele colective reprezintă esența coachingului (Roger & Benko, 2006). În
plus, grupurile prezintă multe dintre caracteristicile organismelor.

Contextul în care are loc coachingul de echipă diferă semnificativ de coachingul unu-
la-unu. Printre principalele diferențe regăsim:

Confidențialitatea – chiar și într-un spațiu cu un nivel ridicat de securitate psihologică,

membrii unei echipe pot fi reticenți la a se deschide în cadrul grupului sau a colegilor sau să-
și recunoască slăbiciunile în fața superiorilor.

Rapiditatea proceselor de gândire și decizionale - unii membri pot ajunge la concluzii

mai repede decât alții. Dacă în coachingul individual, coach-ul se poate adapta la ritmul
procesului mental al clientului, în coachingul de echipă acesta trebuie să fie capabil să
mențină atenția și interesul membrilor care gândesc mai repede și în acelați timp să îi asigure
pe cei care au nevoie de un timp mai mare de gândire că pot face acest lucru în propriul lor
ritm.

Scopul problematicilor abordate – coachingul de echipă poate produce efecte asupra

problemelor dacă toți membri echipei le consideră relevante.

Funcțiile coaching

Hackman și Wageman (2005) se concentrează asupra funcțiilor echipei ca întreg și

teoretic o metodă de coaching echipa. Ei s-au concentrat pe patru obiective principale pe care
le-au propus cred că ar permite coaching-ul echipei să fie cel mai benefic pentru performanța
echipei. Aceste scopuri sunt funcțiile de coaching, calendarul coaching-ului, sarcinile echipei
și designul echipei.

2
 O limită a acestei teorii a coaching-ului de echipă este aceea că nu se bazează pe
suficiente dovezi empirice care să demonstreze toate legăturile dintre intervenția de coaching,
procesul și performanța echipei (Rezania și Lingham, 2009). Un studiu notabil de Chin-Yun
Liu și colab. (2009) a încercat să furnizeze dovezi empirice pentru existența acestor legături
prin aplicarea teoriei lui Hackman și Wageman la echipe de lucru din industriile din Taiwan.
Aceștia au descoperit că nu toate procesele de efort (motivațional), strategie (consultativ) și
abilitățile și cunoștințele (educațional) au afectat relația dintre coachingul de echipă și
eficacitatea echipei. Coaching-ul a influențat în mod direct efortul, abilitățile și cunoștințele
membrilor echipei și drept urmare felul în care aceștia au selectat și aplicat strategia de lucru a
echipei. Deși contribuțiile aduse de aptitudini și cunoștințe nu au influențat direct eficacitatea
echipei, acestea au ajutat membrii să identifice strategii bune pentru sarcinile echipei. Au
constatat că coaching-ul de echipă a îmbunătățit eforturile membrilor, abilitățile și
cunoștințele care, la rândul lor, au îmbunătățit strategia de selecție - și astfel a sporit
eficacitatea lor ca o echipă. Acest lucru este diferit de teoria lui Hackman și Wageman, care
au postulat că coachingul de echipă afectează în mod direct toate cele trei domenii ale
performanței echipei (efort, strategie, aptitudini și competențe). Nu este clar, cu toate
acestea,dacă aceste constatări pot fi aplicate altor tipuri de echipe din cadrul altor culturi.

Un coach ar trebui să se îndepărteze de ideea că performanța echipei este mai bună

prin stabilirea unor relații interpersonale mai bune între membrii echipei, deoarece acest lucru
nu este întotdeauna valabil (Straw, 1975; Guzzo și colab., 1986; Woolley, 1998). În schimb,
un antrenor ar trebui să ofere trei funcții distincte atunci când lucrează cu o echipă:

Coaching-ul motivațional - se adresează efortului echipei și încurajează câștigurile de

proces, cum ar fi angajamentul comun față de grup și reducerea la minimum a pierderilor de
proces, cum ar fi "plăcerea socială". Coaching realizat de către liderul echipei poate motiva
membrii să se dedice lucrului în echipă și să împărtă volumul de muncă (Parker, 1994).

Coaching-ul consultativ - abordează strategia de performanță și promovează invenția de noi

modalități de a continua lucrul care este aliniat la cerințele de activitate. Denison și colab.
(1996) a constatat acest lucru - liderii de succes facilitează flexibilitatea rezolvării
problemelor și a dezvoltării echipei.

Coaching-ul educațional favorizează dezvoltarea și utilizarea corespunzătoare a

cunoștințelor și abilităților membrilor echipei. Coaching-ul liderului echipei crește siguranța

3
psihologică a echipei, care, la rândul său, sporește comportamentele de învățare și
îmbunătățește abilitățile și cunoștințele membrilor (Edmondson, 1999).

Rolurile coach-ului de echipă

Mai recent, cercetarea făcută de Reich (2009) a încercat să examineze rolurile (mai
degrabă decât funcțiile) pe care antrenorii le pot juca atunci când lucrează cu dezvoltarea unei
echipe într-un cadru educațional. Rezultatele sunt testate empiric și există speranța că ele pot
forma baza unui cadru conceptual. Printr-o metodă mixtă, abordarea analizei calitative și
cantitative a datelor, Reich adistilat cinci roluri fundamentale de coaching, denumite:

1. consultant (intervenție orientată pe probleme urgente cauzate de produs sau proces)

2. supraveghetor (intervenție focalizată pe probleme datorită autorității înalte a antrenorului)

3. instructor (îndrumare orientată pe probleme pentru a influența cunoștințele și expertiza)

4. facilitator (coaching-ul ca o relație liberă, independentă care se concentrează pe oferta de

servicii specializate de antrenor) și

5. mentor (coaching-ul ca voluntar, uneori ca interacțiune emoțională, care se concentrează pe

sprijinul mental, protecția mediului și sarcina de non-expert, ajutor asociat).

Cu două cadre diferite, care se concentrează pe ambele funcții (Hackman și Wageman,

2005) de coaching al echipei și rolul antrenorului echipei (Reich, 2009), a fost oferită o
fundație pentru dovezi academice suplimentare pe care să se construiască domeniul de
coaching al echipei.

Beneficiile coaching-ului de echipă

În literatura academică există puține dovezi empirice care să indice beneficiile

coachingului de echipă. Cu toate acestea, un număr de practicanți au oferit un studiu caz
pentru coachingul echipei și au publicat studii de caz pentru a arăta cum poate funcționa și
care sunt beneficiile pe care le poate oferi unei organizații.

Clutterbuck (2009) a sugerat că coachingul echipei ar putea fi folosit pentru:

4
- Îmbunătățirea anumitor aspecte sau aspecte specifice ale performanței echipei: antrenorul se
asigură că echipa pune întrebările potrivite, la momentul potrivit, pentru a realiza cerințele de
schimbare. De asemenea, ajută la îmbunătățirea capacității liderului de a gestiona performanța
indivizilor.

- Realizarea rapidă a lucrurilor: coaching-ul echipei poate ajuta o echipă să se miște rapid prin
etapele de dezvoltare care pot fi împiedicate fără un antrenor din cauza neîncrederii,
comunicarea necorespunzătoare și evitarea unor întrebări importante, dar mai puțin evidente.

- A face lucrurile să se întâmple diferit: în cazul în care schimbarea culturii este însoțită de
coaching-ul individual și al echipei, ritmul și profunzimea schimbării vor fi rapide prin
sprijinirea oamenilor, deoarece aceștia se conformează noilor atitudini și comportamente.

Studiu de caz

Antrenorul și consultantul Hilary Rowland, a fost rugat de Steph Hood (directorul

executiv al Departamentului de Comunicare și Angajament la NHS South East Coast) să
înceapă coachingul cu o echipă care se confruntă cu tensiune și frustrare, lipsă de identitate a
echipei și o lipsă de valori și norme comportamentale. Steph dorea ca echipa să se angajeze
într-un proces de coaching, așa cum dorea ceva mai durabil și pe termen lung, ceea ce
ar însemna mai multe dividende pe termen lung, spre deosebire de team building. Coaching-ul
de echipă a fost selectat ca o modalitate de a dezvolta echipa în timp real și în viața reală, mai
degrabă decât o soluție fixă unică pe termen scurt. Sesiunile de coaching ale echipei s-au
extins pe o perioada de nouă luni.
Coaching-ul care a fost acordat s-a concentrat pe ajutarea echipei să se gândească la
modul în care aceștia au susținut deja performanța ridicată. Inițial, echipa a avut dificultăți
să depășească stadiul de "formare" al dezvoltării, deoarece existau numeroase locuri de muncă
vacante în companie și o rată ridicată a costurilor, ceea ce a însemnat că membrii echipei nu
au simțit că au stabilitate. Echipa s-a simțit dezbinată și oamenii erau îngrijorați să nu se
supere unul pe celălalt. Pe măsură ce echipa a crescut rapid, ei nu au acordat suficientă atenție
problemele de gestionare, sistemelelor și procedurilor necesare pentru a funcționa eficient.
Echipa, de asemenea, părea să sufere din cauza lipsei de încredere în propriile sale abilități, și
a fost căutat cineva care să vină din afara companiei pentru a rezolva problema.

5
 A fost utilizat un mix de tehnici de dezvoltare incluzând ancheta apreciativă MBTI
și feedback-ul de 360 de grade. Prin acestea, echipa a devenit mai încrezătoare și a început să
comunice mai eficient. Membrii echipei au avut conversații oneste și au fost capabili să
identifice o anumită gândire comună și un acord asupra chestiunilor fundamentale. Prin
feedback-ul 360 și MBTI, au devenit mai conștienți de sine și mai suportivi unii cu ceilalți.
Feedback-ul 360 a fost foarte eficient pentru că a oferit membrilor echipei șansa de a oferi
feedback despre ceilalți într-un mediu sigur și confidențial, și să primească, de asemenea,
feeback constructiv despre sine. Acest lucru a sporit încrederea membrilor prin realizarea
lucruilor pe care ceilalți le apreciau la ei și la munca lor . Abilitățile de facilitare
au fost folosite pe tot parcursul coaching-ului pentru a permite ca discuțiile să curgă fluid. Ca
antrenor, a fost important ca Rowland să rămână imparțial și independent și să ofere o
imagine generală a echipei.
Au fost observate câteva avantaje în urma sesiunii de coaching a echipei, cum ar fi:
■ un sentiment mai bun de "echipă", cu mai puțină tensiune și frustrare
■ schimbări în recrutare și cifra de afaceri, chiar dacă grupul nu era același ca la începutul
programului de coaching, nucleul a rămas consistent
■ un set clar de valori ale echipei și comportamente cu care să se identifice
■ un sentiment mai mare de încredere în abilitățile de abordare a problemelor care apar
■ un număr mai ridicat al persoanelor care își asumă responsabilitatea personală
■ dorința de a continua dezvoltarea și dorința de a se implica în probleme reale
care afectează dezvoltarea echipei.

6
Bibliografie

Clutterbuck D (2009), Coaching the Team at Work. London: Nicholas Brealey International

Clutterbuck D (2009): The Complete Handbook of Coaching, London: Nicholas Brealey

International

Denison D R, Hart S L, Khan J A (1996), ‘From chimneys to cross functional teams:

Developing and validating a diagnostic model’. Academy of Management Journal

Hackman JR, Wageman R (2005): A Theory of Team Coaching, The Academy of

Management Review, Vol. 30, No. 2

Hicks B (2010): Team Coaching: a Literature Review, Institute for Employment Studies

Reich Y, Ullmann G, Van der Loos M, Leifer L (2009), ‘Coaching development teams: a
conceptual foundation for empirical studies’. Research of Engineering Design

Rowland H (2010), ‘Team Coaching: case study from NHS South East Coast’, at Harnessing
the Potential of Coaching, IES Research Network Conference, Royal Institute of British
Architects: London