Designul cărţii este realizat de Theresa M. Sparacio.

  
Designul copertei este realizat de Morris Berman Studio. 
Copyright © 1977 Robert K. Greenleaf; copyright © 1991, 2002 
Robert K. Greenleaf Center, Inc. 
Toate  drepturile  rezervate.  Nicio  parte  a  acestei  cărţi  nu  poate  fi 
reprodusă  sau  transmisă  în  nicio  formă  sau  prin  niciun  mijloc, 
electronic  sau  mecanic,  inclusiv  prin  fotocopiere,  înregistrare  sau 
prin  orice  alte  sisteme  de  stocare  şi  regăsire  a  informaţiei,  fără 
permisiunea scrisă din partea editurii. 
 
Informaţii privind catalogarea publicaţiei în Biblioteca 
Congresului 
Greenleaf, Robert K. 
Servant leadership : a journey into the nature of legitimate 
power and greatness / essays by Robert K. Greenleaf ; edited by 
Larry C. Spears ; foreword by Stephen R. Covey ; afterword by 
Peter M. Senge. — 25th anniversary ed. p. cm. 
Includes index. ISBN 0-8091-0554-3 1. Leadership. 2. Associations, 
institutions, etc.—Management. 3. Organizational effectiveness. I. 
Spears, Larry C., 1955- II. Title. HM1241 .G74 2002 
303.3'4—dc21 
2002007618 
 
 
Publicată de Paulist Press  
997 Macarthur Blvd.  
Mahwah, New Jersey 07430 
www.paulistpress.com 
Tipărită şi legată în Statele Unite ale Americii 

 
 E​DIŢIE​ A​NIVERSARĂ 

 
C​ONDUCERE 
S​LUJITOARE 
 
 
O ​INCURSIUNE ÎN NATURA  
​ I A​ M
PUTERII​ Ş ​ ĂREŢIEI LEGITIME 
 
Eseuri de Robert K. Greenleaf  
Editate de Larry C. Spears 
Prefaţă de Stephen R. Covey  
Postfaţă de Peter M. Senge 
 
 
PAULIST PRESS  
New York/Mahwah, N.J. 

2
  

Slujitorul ca lider 
Slujitor  şi  lider  –  pot  fi aceste două roluri contopite într-o 
singură  persoană,  la  toate  nivelurile  de  stare  socială  sau 
de  chemare?  Dacă  da,  poate  acea  persoană  să  trăiască  şi 
să  fie  productivă  în  lumea reală din prezent? Felul în care 
eu  înţeleg  prezentul  mă  conduce  să  le  răspund  pozitiv 
ambelor  întrebări.  Acest  capitol  este  o  încercare  de  a 
explica de ce şi de a sugera cum se poate ajunge aici. 
Ideea  slujitorului  ca  lider  mi-a  venit  citind cartea lui 
Hermann  Hesse,  ​Călătoria  spre  Soare-Răsare.​   În această 
povestire,  vedem  un  grup  de oameni aflaţi într-o călătorie 
mitică,  probabil  propria  călătorie  a  lui  Hesse.  Personajul 
central  al  povestirii  este  Leo,  un  om care însoţeşte grupul 
în  calitate  de  slujitor  şi  care  le  îndeplineşte  acestora 
nevoile  gospodăreşti,  dar  care  îi  şi  susţine  pe  membrii 
grupului  cu  spiritul şi cântecul lui. El este o persoană cu o 
prezenţă  extraordinară.  Toate  merg  bine  până  când  Leo 
dispare.  Atunci  grupul  se  dezorganizează  şi  călătoria este 
abandonată.  Ei  nu  se  pot  descurca  fără  slujitorul  Leo. 
Naratorul,  unul dintre membrii grupului, după nişte ani de 
rătăcire,  îl  găseşte  pe  Leo  şi  este  primit  în  Ordinul  care 
sponsorizase  călătoria.  Acolo  descoperă că Leo, pe care îl 
cunoscuse  mai  întâi  ca  ​slujitor​,  era  de  fapt  conducătorul 
Ordinului, spiritul lui călăuzitor, un ​lider​ măreţ şi nobil. 
Cineva  se  poate  întreba  ce  a încercat Hesse să spună 
când  a  scris  povestirea  aceasta.  Ştim  că  cea  mai  mare 
parte  a  ficţiunii  sale  a  fost  autobiografică,  că  a  avut  o 
viaţă  grea  şi  că  volumul  ​Călătorie  spre  Soare-Răsare 

3
sugerează  o  întoarcere  spre  liniştea  pe  care  a  găsit-o  la 
bătrâneţe.  Au  existat  multe  speculaţii  din  partea  criticilor 
cu  privire  la  viaţa  şi  activitatea  lui Hesse, unele dintre ele 
concentrându-se  asupra  acestei  povestiri  pe  care  o 
consideră  cea  mai  enigmatică.  Dar,  pentru  mine,  această 
povestire  spune  clar  că  ​marele  lider  este  văzut  iniţial  ca 
slujitor  şi  că  acest  simplu  fapt  este  cheia  măreţiei  lui.  În 
realitate,  Leo  a  fost  liderul  tot  timpul,  dar  el  a  fost  mai 
întâi  slujitor  deoarece  această  trăsătură  era  ​în  adâncul 
fiinţei lui​. Conducerea i-a fost acordată unei persoane care 
era  prin  natura  ei  un  slujitor.  Era  un  lucru  acordat  sau 
asumat  şi  care  putea  fi  retras.  Natura  lui  de  slujitor  era 
adevăratul  om,  iar  aceasta  nu  se  putea  acorda, nici asuma 
şi  nici  nu  putea  fi  retrasă.  În  primul  rând,  el  era  un 
slujitor. 
Îl  menţionez  pe  Hesse  şi  ​Călătoria  spre 
Soare-Răsare  din  două  motive.  Mai  întâi,  doresc  să 
precizez  sursa  ideii  slujitorului  ca  lider.  Apoi  doresc  să 
folosesc  această  referinţă  ca  introducere  într-o  scurtă 
discuţie despre profeţie. 
Acum  15  ani,  când am citit pentru prima dată despre 
Leo,  dacă  acordam  atenţie  profeţiei  contemporane  aşa 
cum  fac  acum,  prima  redactare  a  acestei  lucrări  ar  fi  fost 
alcătuită  atunci.  Aşa  cum  era,  ideea  a  rămas  în  stare 
latentă  timp  de  11  ani,  până  când,  acum  4  ani,  am  tras 
concluzia  că  noi,  în  această  ţară  (SUA,  n.tr.),  aveam  o 
criză  la  nivelul  conducerii  şi  că  ar  trebui  să  fac  tot ce pot 
cu  privire  la  acest  lucru.  Am  devenit dureros de conştient 
despre  cât  de  neclară  fusese înţelegerea mea referitoare la 
profeţia  contemporană.  Şi  m-am  gândit  mult  la  motivul 

4
pentru  care  nu  auzim  şi  nu  ţinem  seama  de  vocile 
profetice  din  mijlocul  nostru  (o  întrebare  deloc  nouă 
pentru timpurile noastre, nici mai critică decât înainte). 
Acum  îmbrăţisez  teoria  profeţiei,  care  consideră  că 
vocile  profetice  de  mare  claritate  şi  caracterizate  de  o 
calitate a înţelegerii lucrurilor egală cu cea din oricare altă 
perioadă  istorică  vorbesc  cu  putere  tot  timpul.  Bărbaţi  şi 
femei  de  talia  celor  mai  mari  personalităţi  din  trecut  sunt 
acum  cu  noi  prezentând  problemele  zilei  şi  indicând  spre 
o  cale  mai  bună  şi  spre  tipuri  de  persoane  mai  apte  să 
trăiască plenar şi cu seninătate în aceste timpuri.  
Variabila  care  marchează  unele  perioade  ca  fiind 
lipsite  sau  altele  ca  fiind  bogate  în profeţii se regăseşte în 
interesul,  în  nivelul  de  căutare  şi  în  răspunsul 
ascultătorilor.  Variabila  nu  se  regăseşte  în  prezenţa  sau 
absenţa sau în calitatea şi forţa relativă a vocilor profetice. 
Profeţii  se  dezvoltă  pe  măsură  ce  oamenii  răspund 
mesajului  lor.  Dacă  încercările  lor  iniţiale  sunt  ignorate 
sau refuzate, talentul lor poate dispărea treptat.  
Căutătorii  îi  fac  deci  pe  profeţi,  iar  iniţiativa 
oricăruia  dintre  noi  în  privinţa  căutării  vocilor  profeţilor 
contemporani  şi  răspunsul  nostru  la  ele  poate  fi  punctul 
de  cotitură  în  dezvoltarea  şi  în  lucrarea  lor.  Dar,  din 
moment  ce  noi  suntem  produsul  propriei  noastre  istorii, 
noi  privim  profeţia  actuală  în  contextul  înţelepciunii 
trecute.  Noi  ne  informăm  cu  privire  la  diferitele  variante 
ale  gândirii  contemporane  atât  cât  ne  stă  în  putinţă.  Apoi 
decidem  ca,  celor  pe  care-i  alegem,  să  le  acordăm atenţie 
ca  unor  profeţi  –  atât  vechi,  cât  şi  noi  –  şi  să  combinăm 
sfatul  lor  cu  propriile  noastre  călăuziri.  Acest  lucru  îl 

5
testăm  în  experienţele  reale  de  viaţă  pentru  a  ne  stabili 
propria noastră poziţie. 
Cei  care  au  dificultăţi  cu  această  teorie  afirmă  că 
credinţa  lor  se  bazează  pe  unul  sau  mai  mulţi  profeţi  din 
vechime cărora li s-a dat „cuvântul” pentru toate timpurile 
şi  că  profeţii  contemporani  nu  se  adresează  stării  lor  aşa 
cum  o  fac  cei  din  trecut.  Dar,  dacă  cineva  crede  cu 
adevărat  că  „cuvântul” s-a dat pentru toate timpurile, cum 
ar  putea  să  fie  un  căutător?  Cum  ar  putea  cineva  să  audă 
vocea  contemporană  când  persoana  respectivă  a  decis  să 
nu trăiască în prezent şi a oprit acea voce? 
Nici  această  ipoteză,  nici  opusul  ei  nu  pot  fi 
dovedite,  dar  îndrăznesc  să  afirm  că  cea  prezentată  aici 
este  alternativa  mai  utilă,  una  care  oferă  un  rol 
semnificativ  în  profeţie  fiecărui  individ.  Cineva  nu  poate 
interacţiona  sau  nu  se  poate bizui pe un profet mort, dar o 
poate  face  în  cazul  unuia  viu.  „Credinţa”,  a  spus  Dean 
Inge, „este alegerea ipotezei mai nobile.” 
Desigur,  nu  se  pot  ignora  marile  voci  din  trecut.  O 
persoană  nu  se  scoală în fiecare dimineaţă cu imboldul de 
a  reinventa  roata.  Dar,  dacă  cineva  este  un  ​slujitor​,  fie  el 
lider,  fie  subordonat,  această  persoană  întotdeauna  caută, 
ascultă,  aşteaptă  ca  o  roată  mai  bună  pentru  timpurile 
acestea  să  se  producă.  Ea  poate  apărea  oricând.  Fiecare 
dintre  noi  putem  descoperi  acest lucru din propria noastră 
experienţă. Sunt plin de speranţă. 
Sunt  plin  de  speranţă  cu  privire  la  aceste  timpuri, în 
ciuda  tensiunii  şi  a  conflictului,  deoarece din ce în ce mai 
mulţi  oameni  cu  o  inimă  slujitoare  încearcă  să  vadă 

6
limpede  lumea  aşa  cum  e  ea  şi  ascultă  cu  atenţie  vocile 
profetice  care  vorbesc  acum.  Ei  înfruntă  injustiţia 
generalizată  cu  o  forţă  mai  mare  şi  îşi  exprimă  energic 
dezacordul  cu  privire la marea discrepanţă dintre calitatea 
societăţii  despre  care  ei  ştiu  că  este  rezonabilă  şi posibilă 
cu  resursele  disponibile  şi,  pe  de  altă  parte,  actuala 
funcţionare  a  tuturor  instituţiilor care există pentru a servi 
societatea. 
Chestiunile  legate  de  putere  şi  autoritate  sunt 
examinate  mai  critic,  iar  oamenii  încep  să  înveţe,  deşi 
treptat,  să  lege  raporturi  între  ei  în  moduri  mai  puţin 
coercitive şi mai creative în ce priveşte ajutorarea. Un nou 
principiu  moral  iese  în  evidenţă,  care  susţine  că  singura 
autoritate care merită loialitatea cuiva este cea conferită în 
mod  liber  şi  conştient  de  către  cel  condus  liderului  ca 
răspuns  la  statutul  evident  de  slujitor  al  liderului  şi 
proporţional  cu  acesta.  Cei  care  aleg  să  urmeze  acest 
principiu  nu  vor  accepta  cu  indiferenţă  autoritatea 
instituţiilor  existente.  Mai  degrabă,  ​ei  le  vor  răspunde 
fără  rezerve  doar  acelor  indivizi  aleşi  ca  lideri  care  au 
dovedit  că  sunt  slujitori  şi  sunt  demni  de  încredere​.  În 
măsura  în  care  acest  principiu  va  domina  în  viitor, 
singurele  instituţii  cu  adevărat  viabile  vor  fi cele conduse 
predominant de oameni cu o atitudine de slujire. 
Sunt  conştient  de  faptul  că  e  un  drum  lung  de 
parcurs  înainte  ca  aceste  trenduri,  pe  care  le  văd  atât  de 
clar,  să  devină  forţă  modelatoare  majoră  a  societăţii.  Nu 
suntem  încă  acolo.  Dar  văd  o  mişcare  încurajatoare  la 
orizont. 
Ce  direcţie  va  lua  mişcarea?  Acest  lucru  va  depinde 

7
mult  de  faptul  dacă  cei  care  stârnesc  neliniştea  se  vor 
apleca  foarte  atent  asupra  vechii  probleme  despre  cum să 
trăim  într-o  societate  umană.  Spun  asta  deoarece  aşa  de 
mulţi  oameni,  luând  remarcabila  decizie  de  a  fi autonomi 
şi  independenţi  de  tradiţie  şi  adoptând  o  atitudine  fermă 
împotriva  nedreptăţii  şi  a  ipocriziei,  consideră  că  e  un 
lucru  greu  să  se  transforme  în  ​constructori  de  nădejde  ai 
unei  societăţi  mai  bune.  Câţi  dintre  ei  îşi  vor  căuta 
împlinirea  personală  făcând  dificilele  alegeri  şi 
implicându-se  în  riguroasa  pregătire  pe  care  construirea 
unei  societăţi  mai  bune  le  cere?  Totul  depinde  de  liderii 
care se ridică şi de modul în care ei – noi – le răspund. 
Teza  mea,  conform  căreia  mai  mulţi  slujitori  ar 
trebui  să  se  ridice  ca  lideri  sau  ar  trebui  să  urmeze  doar 
lideri-slujitori, nu este una populară. Este mult mai comod 
să  mergi  înainte cu un punct de vedere mai puţin ambiţios 
cu  privire  la  ceea  ce  se  cere  acum  de  la  cineva.  Există 
câteva  alternative care sunt plauzibil argumentate, care nu 
cer eforturi prea mari. Prima este aceea că, din moment ce 
societatea  pare  coruptă,  trebuie  să  căutăm  să  evităm 
centrul  ei  retrăgându-ne  într-o  idilică  existenţă  care 
reduce  la  minimum  implicarea  în  „sistem”  (în  „sistemul” 
care  face  o  asemenea  retragere  posibilă).  Apoi  există 
presupunerea  că,  din  moment  ce  efortul  de  a  reforma 
instituţiile  existente  nu  a  produs  perfecţiunea  imediată, 
remediul  este  distrugerea  lor  completă  astfel  ca  altele noi 
şi  perfecte  să  se  poată  dezvolta.  Se  pare că nu s-a acordat 
multă  atenţie  problemei  legate  de  sursa  din  care  ar  trebui 
să  se  ivească  noua  sămânţă  sau  celei  cu  privire  la 
grădinarul  care  o  va  îngriji.  Conceptul  de  lider-slujitor 

8
rămâne  într-o  opoziţie  puternică  evidentă  cu  acest  fel  de 
gândire. 
Şi  totuşi  este  de  înţeles  că  vor  fi  alese  alternativele 
mai  uşoare,  în  special  de  către  tineri.  Extinzând  educaţia 
pentru  atât  de  mulţi  oameni  pe  parcursul  multor  ani  ai 
vârstei  adulte,  participarea  normală  în  societate  este 
efectiv  refuzată  atunci  când tinerii sunt gata pentru ea. Cu 
o  educaţie  care este preponderent abstractă şi analitică, nu 
e de mirare că mulţi sunt preocupaţi de critică şi nu se mai 
gândesc  la  întrebarea:  „​Eu  ce  pot face în legătură cu toate 
acestea?”   
Critica  îşi  are  locul  ei,  dar  ca  preocupare  totală  ea 
este  sterilă.  Într-o  vreme  de  criză,  asemenea  crizei  din 
domeniul  conducerii  în  care  suntem  acum,  dacă  prea 
mulţi potenţiali constructori sunt absorbiţi complet într-un 
proces  de  disecţie  a  răului  şi  sunt cuprinşi de zelul pentru 
perfecţiunea  instantanee,  atunci  mişcarea  pe  care  atât  de 
mulţi  dintre  noi  ne-o  dorim  va  regresa.  Pericolul, 
probabil,  este  acela  de  a  da  prea  multă  ascultare 
analistului şi prea puţină artistului. 
Albert  Camus  se  remarcă  faţă  de  alţi  mari  artişti  ai 
timpului  său,  după  părerea  mea,  şi  merită  titlul  de  ​profet 
datorită  apelului  său  neobosit  ca  fiecare  dintre  noi  să  ne 
privim  în  faţă  termenii  exacţi ai propriei noastre existenţe 
şi,  ca  Sisif,  ​să  ne  acceptăm  bolovanul  şi  să  ne  găsim 
fericirea  având  de-a  face  cu  el​.  Camus  rezumă  relevanţa 
poziţiei  lui  faţă  de  interesul  nostru  legat  de  slujitor  ca 
lider  în  ultimul  paragraf  al  ultimei  sale  prelegeri 
publicate, intitulate ​Create Dangerously (Creaţi periculos, 

9
n.tr.): 
 
  Cineva  poate  tânji,  la  fel  ca  mine,  după  o  pasiune 
mai  domolită,  un  răgaz,  o  pauză  pentru  cugetare.  Dar 
poate  că  nu  există  o  altă  pace  pentru artist decât aceea 
pe  care  o  găseşte  în  focul  luptei.  „Orice  zid  este  o 
uşă”,  a  spus  pe  bună  dreptate  Emerson.  Haideţi  să  nu 
căutăm  uşa  şi  ieşirea  în  altă  parte,  ci  doar  în  zidul  pe 
care-l  avem  în  faţă. În schimb, să căutăm odihna acolo 
unde  este  –  în  toiul  luptei.  Pentru  că, în opinia mea, şi 
cu  asta  vreau  să  închei,  ea  ​se  află  acolo.  Marile  idei, 
s-a  spus,  vin  în  lume  la  fel  de  blând  ca  porumbeii. 
Poate,  dacă  ascultăm  deci  cu  atenţie,  vom  auzi,  în 
mijlocul  tumultului  imperiilor  şi al popoarelor, o slabă 
fluturare  de  aripi,  înviorarea  dulce  a  vieţii  şi  a 
speranţei. 
  Unii spun că această speranţă se află într-un popor, 
alţii,  într-un  om.  Eu  cred,  mai  degrabă,  că  ea  este 
trezită,  adusă  la  viaţă,  hrănită  de  milioane  de  indivizi 
solitari,  ale  căror fapte şi lucrări anulează frontierele şi 
cele  mai  crude  implicaţii  ale  istoriei.  Prin  urmare, 
acolo  străluceşte  pentru  scurt  timp  adevărul,  mereu 
ameninţat,  pe  care  absolut  fiecare  om,  pe  temelia 
propriilor  sale  suferinţe  şi  bucurii,  îl  construieşte 
pentru toţi.  
 
Se  cere  deci  ca  cineva  să  accepte  condiţia  umană, 
suferinţele  şi  bucuriile  ei,  şi  să folosească imperfecţiunile 
ei  ca  fundamentul  pe  care  fiecare  individ  va  construi 

10
starea  de  plenitudine  prin  realizări  creative  îndrăzneţe. 
Pentru  persoana  cu potenţial creativ, nu există plenitudine 
decât  prin  folosirea  acestui  potenţial.  Şi,  după  cum  a 
explicat  Camus,  înaintarea  este  grea,  iar  odihna  e  scurtă. 
Este  semnificativ  faptul  că  şi-a  intitulat  ultima  prelegere 
universitară  ​Creaţi  periculos​.  Şi,  pe  măsură  ce  mă 
gândesc  la  fuziunea  conceptului  de  slujitor  cu  acela  de 
lider,  aceasta  pare  o  creaţie  periculoasă:  periculoasă 
pentru  slujitorul  natural  ca  să  devină un lider, periculoasă 
pentru  lider  ca  să  fie întâi un slujitor şi periculoasă pentru 
cel  condus  dacă insistă să fie condus de un slujitor. Există 
alternative  mai  sigure  şi  mai  uşoare  pentru  toţi  trei.  Dar 
de ce să le acceptăm? 
Pe  măsură  ce  voi  răspunde  provocării  de  a  trata 
această  întrebare  în  următorul  discurs,  am  în  faţă  două 
probleme. 
În  primul  rând,  eu  nu  am  ajuns  la  noţiunea  de 
slujitor ca lider pe calea logicii conştiente. Ci ea a ajuns la 
mine  ca  o  înţelegere  intuitivă  în  timpul  contemplării 
personajului  Leo.  Şi  nu  privesc  ceea  ce  este  relevant  din 
perspectiva  propriei  mele  cercetări  şi  experienţe  în 
termenii  unei  progresii  logice  de  la  premisă  la  concluzie. 
Mai  degrabă  văd  aceasta  sub  forma  unor  fragmente  de 
informaţii  care  sunt  introduse  în  computerul  meu  interior 
de  unde  provin  percepţiile  intuitive.  Slujirea  şi 
conducerea  sunt  încă, în gândirea mea, concepte bazate în 
general pe intuiţie. 
A  doua  problemă,  legată  de  prima,  este  aceea  că,  la 
fel  cum  poate exista o reală contradicţie într-un slujitor ca 
lider,  tot  aşa  lumea  mea  perceptibilă  este  plină  de 

11
contradicţii.  Câteva  exemple:  cred  în  ordine  şi  vreau 
creaţia  în  afara  haosului.  Buna  mea  societate  va  avea  un 
puternic  individualism  în  mijlocul  comunităţii.  Va  avea 
elitism  împreună  cu  populism.  Îi  ascult  pe  bătrâni  şi  pe 
tineri  şi  mă  trezesc  bulversat  şi  încurajat  şi  de  unii,  şi  de 
alţii.  Raţiunea  şi intuiţia, fiecare în felul ei, mă mângâie şi 
mă  exasperează  deopotrivă.  Şi  mai sunt şi altele. Cu toate 
acestea,  cred  că  trăiesc  cu  la  fel  de  multă  seninătate  ca şi 
contemporanii  mei  care  se  avântă  în  controverse  tot  aşa 
de  liber  ca  şi  mine,  dar  a  căror  înclinaţie  naturală  este 
aceea  de  a  lega  lucrurile  esenţiale  ale  vieţii  în 
mănunchiuri  ordonate  de  logică  şi  coerenţă.  Dar  le  sunt 
profund recunoscător celor logici şi coerenţi deoarece unii 
dintre  ei,  dincolo  de  naturile  lor,  oferă  servicii  nepreţuite 
de care eu nu sunt capabil.  
Soluţia  mea  la  aceste  două  probleme  este  să  pun  la 
dispoziţie  aspecte  relevante din experienţa mea sub forma 
unei  serii  de  scurte  eseuri  fără  legătură  între  ele,  unele 
mai  elaborate decât altele, cu sugestia ca ele să fie citite şi 
analizate separat în contextul acestei secţiuni introductive.  
 
 
 
 
 
Cine este liderul-slujitor? 
Liderul-slujitor  ​este  în  primul  rând  un  slujitor  –  aşa 

12
cum  a  fost  portretizat  Leo.  Acest  lucru  începe  cu 
sentimentul  natural  că  cineva  vrea  să  slujească,  ​în primul 
rând  să  slujească.  Apoi,  alegerea  conştientă  o  determină 
pe  respectiva  persoană  să  aspire  la  conducere.  Acea 
persoană  e  cu  totul  diferită  de  cea  care  este  un  ​lider  mai 
întâi,  probabil  din  cauza  nevoii  acestuia  de  a  domoli  o 
neobişnuită  tendinţă  spre  putere  sau  de  a  agonisi 
posesiuni  materiale.  Pentru  acesta,  slujirea  va fi o alegere 
ulterioară  –  după  atingerea  statutului  de  conducător. 
Persoana  care  este  mai  întâi  un  lider  şi  cea  care  este  mai 
întâi  un  slujitor  sunt  două  tipuri  extreme.  Între  ele  există 
nuanţe  şi combinaţii care sunt parte a infinitei diversităţi a 
naturii umane. 
Diferenţa  se  vede  în  grija  pe  care  persoana  care este 
un  slujitor  mai  întâi o arată, pentru a se asigura că nevoile 
de  primă  importanţă  ale  celorlalţi  sunt  îndeplinite.  Cel 
mai  bun  test  şi  greu  de  administrat  este  acesta:  cei  slujiţi 
se  dezvoltă  ca  persoane?  Devin  ei,  ​în  timp  ce  sunt slujiţi​, 
mai  sănătoşi,  mai  înţelepţi,  mai  liberi,  mai  autonomi,  cu 
mai  multe  şanse de a deveni ei înşişi slujitori? Şi care este 
efectul  asupra  celor  mai  puţin  privilegiaţi  din  societate? 
Vor  avea  ei  vreun  beneficiu  sau,  cel  puţin,  nu  vor  avea 
mai mult de pierdut? 
Şi  când  cineva  se  angajează  să  slujească,  cum  poate 
şti  că  acesta  va  fi  rezultatul?  Aceasta  este  o  parte  a 
dilemei  omeneşti;  nu  se  poate  şti  cu  siguranţă.  Persoana 
respectivă  trebuie,  după  un  oarecare  studiu  şi  experienţă, 
să  emită  o  ipoteză  –  dar  să  lase  ipoteza  cu  o  urmă  de 
îndoială.  Apoi,  ea  acţionează  pe  baza  ipotezei  şi 
examinează  rezultatul.  În  acelaşi  timp,  continuă  să 

13
studieze  şi  să  înveţe,  iar  periodic  să  reexamineze  ipoteza 
însăşi. 
În  cele  din  urmă,  persoana  alege  din  nou.  Poate 
alege  aceeaşi  ipoteză  iar  şi  iar.  Dar  este  întotdeauna  o 
alegere  nouă  şi  liberă.  Şi  este  întotdeauna  o  ipoteză  care 
are  o  urmă  de  îndoială.  „Credinţa  este  alegerea  ipotezei 
mai  nobile.”  Nu  a  celei  mai  nobile​;  nimeni  nu  ştie  care 
este  aceea.  Dar  a  uneia  ​mai  nobile​,  cea  mai  bună  pe  care 
cineva  o  poate  vedea  în  momentul  alegerii.  Din  moment 
ce  rezultatele  testului  acţiunilor  cuiva  sunt  de  obicei 
amânate  mult  timp, credinţa care susţine alegerea ipotezei 
mai  nobile  este  autopătrundere  psihologică.  Aceasta  este 
cea mai importantă trăsătură a adevăratului slujitor. 
Omul  care  slujeşte  în  mod  natural,  care  este  ​în 
primul  rând  un slujitor​, e mai înclinat să persevereze şi să 
rafineze  o  anumită  ipoteză  cu  privire  la  ceea  ce  serveşte 
nevoile cele mai importante ale cuiva, decât persoana care 
este  ​în  primul  rând  un  lider  şi  care  ulterior  slujeşte  din 
conştiinţă sau conform aşteptărilor normative. 
Speranţa  mea  pentru  viitor  se  bazează  în  parte  pe 
credinţa  că  printre  mulţimile  de  oamenii  lipsiţi  de 
privilegii  şi  nesofisticaţi sunt mulţi slujitori adevăraţi care 
vor  ajunge  să  conducă  şi  că  majoritatea  pot  învăţa  să-i 
distingă  printre  cei  care  cred  că îi slujesc şi să-i identifice 
pe adevăraţii slujitori pe care îi vor urma. 
 
 
Totul începe cu iniţiativa unui individ 

14
 Forţele îndreptate spre bine sau spre rău în lume sunt 
propulsate  de  gândurile,  atitudinile  şi  acţiunile  fiinţelor 
individuale.  Ceea  ce  se  va  întâmpla cu valorile noastre şi, 
prin  urmare,  cu  calitatea  civilizaţiei  noastre  în  viitor va fi 
determinat  de  concepţiile  născute  din  ispiraţie  ale 
indivizilor.  Poate  că  doar  puţini  vor  primi  această 
inspiraţie  (pătrundere),  iar restul vor învăţa de la ei. Însăşi 
esenţa  conducerii,  care  merge  înainte  arătând  drumul, 
derivă  de  la  mai mult decât de la obişnuita receptivitate la 
inspiraţie.  De  ce  ar  accepta  cineva  să  fie  condus  de 
altcineva  cu  excepţia  faptului  că  cealaltă  persoană  vede 
mai  clar  în  ce  direcţie  este  cel  mai bine să meargă? Poate 
că  asta  este  problema  actuală:  prea  mulţi  care  cred  că 
conduc  nu  văd  mai  clar  şi,  în  apărarea  incapacităţii  lor, 
toţi  susţin  cu  tărie  că  „sistemul”  trebuie  să  fie  păstrat  –  o 
eroare fatală în aceste vremuri de sinceritate. 
Însă  liderul  are  nevoie  nu  doar  de  inspiraţie,  ci  de 
mult  mai  mult.  Un  lider  se  aventurează  să  spună:  „Voi 
porni  la  drum;  vino  cu mine!” Un lider iniţiază, oferă idei 
şi  creează  structura  şi  îşi  asumă  riscul  de  a  eşua  odată  cu 
şansa  de  a  reuşi.  Un  lider  spune:  „Voi  porni  la  drum; 
urmează-mă!”  în  timp  ce  ştie  că  drumul  e  nesigur,  chiar 
periculos.  Cineva  are  atunci  încredere  în  cei  care  îl 
urmează ca lider. 
Paul  Goodman,  vorbind  printr-un  personaj  din 
romanul  său  ​Making  Do​,  a  spus:  „Dacă  nu  este  nicio 
comunitate pentru tine, tinere, atunci, tinere, fă-o tu.” 
 
Ce încerci să faci? 

15
 „Ce  încerci  să  faci?”  este  una  dintre  cele mai uşoare 
întrebări de pus şi una dintre cele mai grele de răspuns. 
Un  semn  distinctiv  al liderilor, un atribut care-i pune 
într-o  poziţie  în  care  să  le  arate  celorlalţi  drumul  este 
acela  că  ei  sunt  mai  buni  decât  majoritatea  în  a  arăta 
direcţia.  Atât  timp  cât  cineva  conduce,  acea  persoană  are 
întotdeauna  un  scop.  Poate  fi  un  scop  la  care  s-a  ajuns 
printr-un  consens  al  grupului  sau  liderul,  acţionând  pe 
baza  inspiraţiei,  poate  că  a  spus  simplu:  „Haideţi  să 
mergem  pe  aici.”  Dar  liderul  ştie  întotdeauna  care  este 
acest  scop  şi-l  poate  exprima  pentru  orice  persoană 
nesigură.  Prin  afirmarea  şi  reafirmarea  clară  a  scopului, 
liderul  le  oferă  siguranţă  celor  care  poate  au  dificultăţi în 
a-l atinge pentru ei înşişi. 
Cuvântul  ​scop  este  folosit  aici  cu  sensul  special  de 
scop  atotcuprinzător,  marele  vis,  conceptul  vizionar, 
perfecţiunea  finală  de  care  cineva  se  apropie,  dar  pe  care 
n-o  atinge  niciodată.  Este  ceva  ce  în  prezent  nu  se  poate 
atinge;  este  ceva  pentru  care  să  te  lupţi,  spre  care  să  te 
îndrepţi,  ceva  ce  să  devii.  Este  formulat astfel încât incită 
imaginaţia  şi  îi  determină  pe  oameni  să  lucreze  pentru 
ceva  ce  încă  nu  ştiu  cum  să  facă,  ceva  de  care  să  fie 
mândri pe măsură ce se apropie de el. 
Orice  realizare  începe  cu  stabilirea  unui  scop  –  dar 
nu  cu  orice  scop  şi  nu  enunţat  de oricine. Cel care enunţă 
scopul  trebuie  să-şi  fi  câştigat  încrederea  celorlalţi,  în 
special  dacă  e  vorba  despre  un  risc  mare  sau  de  un  scop 
vizionar, fiindcă celor care îl urmează li se cere să accepte 
riscul  împreună  cu  liderul.  Liderii  nu  obţin  încrederea 
oamenilor  decât  în  cazul  în  care aceştia cred în valorile şi 

16
competenţa  lor  (inclusiv  în  raţionamentul  lor)  şi  dacă  au 
un  spirit  rezistent  (entheos)  care  va  sprijini  urmărirea 
tenace a scopului. 
Fără  un  vis,  nu  se  întâmplă  multe. Şi pentru ca să se 
întâmple  ceva  grandios,  trebuie  să  existe  un  vis  măreţ. În 
spatele  fiecărei  mari  realizări,  se  află  un  visător  de  visuri 
măreţe.  E  nevoie  de  mult  mai  mult  decât  de un visător ca 
visul  să  se  transforme  în  realitate,  dar  visul  trebuie  să 
existe în primul rând. 
 
Ascultare şi înţelegere 
Unul  dintre  foarte  capabilii  noştri  lideri  a fost numit 
recent  şeful unei instituţii publice mari, importante şi greu 
de  administrat.  După  un  scurt timp, şi-a dat seama că nu-i 
plăcea  felul  în  care  mergeau  lucrurile.  Modul  lui  de 
abordare  a  problemei  a fost puţin neobişnuit. Timp de trei 
luni, n-a mai citit niciun ziar şi n-a mai ascultat emisiunile 
de  ştiri;  şi,  în  toată  această  perioadă,  s-a  bazat  în 
întregime  pe  cei  pe  care-i  întâlnea  în  decursul  muncii  lui 
pentru  a-i  spune  ce  se  întâmplă.  În  trei  luni,  problemele 
lui  administrative  s-au  rezolvat.  Nu  s-au  întâmplat 
miracole;  dar,  datorită  unei  atitudini  perseverente  de  a 
asculta,  care  a  fost  rezultatul  neobişnuitei  sale  decizii, 
acest  om  capabil  a  învăţat  şi  a  ajuns  la  acea  pătrundere 
necesară  stabilirii  direcţiei  corecte.  Şi  şi-a  întărit  echipa 
procedând astfel. 
De ce există aşa de puţină ascultare? De ce este acest 
exemplu  excepţional?  Un  răspuns  parţial,  cred,  cu privire 
la  cei  care  conduc,  este  acela  că  liderul  obişnuit,  în  faţa 

17
unei  greutăţi,  tinde  să  reacţioneze  încercând  să  găsească 
pe  altcineva  căruia  să-i  arunce  problema,  în  loc  ca  să 
răspundă  în  mod  automat:  „Am  o  problemă.  Care  este 
aceea?  Ce  pot  să  fac  în  legătură  cu  ea?”  Persoana 
sensibilă  care  urmează  cea  de-a  doua  cale  va  reacţiona 
probabil  ascultând,  iar  cineva  aflat  în  situaţia  respectivă 
probabil  că  va  spune  care  este  problema  şi  ce  ar  trebui 
făcut  pentru  a  o  rezolva.  Sau  se  vor  auzi  suficient  de 
multe  informaţii  care  vor  duce la formarea unei înţelegeri 
intuitive care va rezolva problema. 
Am  tendinţa  de  a  crede,  în  legătură  cu  aceasta,  că 
numai  un  slujitor  natural  adevărat  răspunde  automat  la 
orice  problemă  ascultând  mai  întâi.  Când  cineva  este  un 
lider,  această  dispoziţie  îl  face  să  fie  văzut  ca  un  slujitor 
mai  întâi.  Aceasta  sugerează  că  un  non-slujitor  care  vrea 
să  fie  un  slujitor  ar  putea  deveni  un  slujitor  natural 
printr-o  lungă  şi  anevoioasă  disciplină  a  învăţării,  o 
disciplină  suficient  de  susţinută  astfel  ca  răspunsul 
automat  la  fiecare  problemă  să  fie  în  primul  rând 
ascultarea.  Am  văzut  destule  transformări  remarcabile  în 
oameni  care  au  fost  educaţi  să  asculte  pentru  a  avea 
încredere  în  această  abordare.  Fiindcă adevărata ascultare 
le dă valoare celorlalţi oameni. 
Celor  mai  mulţi  dintre  noi  din  când  în  când,  iar 
unora  dintre  noi  de  cele  mai  multe  ori  ne-ar  plăcea  să 
comunicăm,  să  ajungem  cu  adevărat  la  un  nivel 
semnificativ  al  înţelegerii  experienţei  ascultătorului. 
Acest  lucru  poate  fi  teribil  de  important. Cel mai bun test 
de  a  ne  verifica  dacă  comunicăm  la  acest  nivel  profund 
este  să  ne  întrebăm  pe  noi  mai  întâi:  ascultăm  noi 

18
într-adevăr?  Îl  ascultăm  noi  pe  cel  cu  care  vrem  să 
comunicăm?  Este  atitudinea  noastră,  pe  măsură  ce  se 
apropie  momentul  discuţiei,  una  caracterizată  de  dorinţa 
de  a  înţelege?  Amintiţi-vă  acea  frază  celebră  din 
rugăciunea  sfântului  Francisc:  „Doamne,  ajută-mă  să  nu 
caut atât de mult să fiu înţeles, cât să înţeleg.”  
Nu  trebuie  să  ne  temem  de  puţină  tăcere.  Unii  văd 
tăcerea  ca  pe  ceva  ciudat  sau  oprimant,  dar  o  abordare 
relaxată  a  dialogului  va  include  şi  acceptarea  unor 
momente  de  tăcere.  Deseori  este  şocant  ca  cineva  să  se 
întrebe,  dar  uneori  e  important  s-o  facă:  „Spunând  ce  am 
în minte, va fi folositor discuţiei?” 
 
Limbă şi imaginaţie 
Alfred  North  Whitehead  a  spus  cândva:  „Nicio 
limbă  nu poate fi altfel decât eliptică, necesitând un salt al 
imaginaţiei  pentru  a  înţelege  semnificaţia  şi  relevanţa  ei 
pentru  experienţa  imediată.”  Nimic  nu  are  semnificaţie 
până  când  nu  are  legătură  cu  experienţa  personală  a 
ascultătorului.  Cineva  poate  auzi  cuvintele,  cineva  şi  le 
poate  chiar  reaminti  şi  repeta,  aşa  cum  face  un  calculator 
într-un  proces  de  regăsire  a  informaţiei. Dar ​semnificaţia​, 
o  creştere  în  experienţă  ca  rezultat  al  recepţionării 
comunicării,  cere  ca  ascultătorul  să  facă  legătura 
imaginară  dintre  fondul  experienţial  al  ascultătorului  şi 
simbolurile  de  limbaj  abstracte  pe  care  le-a  folosit 
vorbitorul.  Ca  lider  (inclusiv  profesor,  antrenor, 
administrator),  cineva  trebuie  să  aibă  uşurinţa  de  a-l 
ademeni  pe  ascultător  spre  acel  salt  al  imaginaţiei  care 

19
leagă  conceptul  verbal  de  propria  experienţă  a 
ascultătorului.  Limitarea  cu  privire  la  limbaj,  pentru 
comunicator,  înseamnă  că  ​ascultătorul  trebuie  să  facă 
acel  salt  al  imaginaţiei.  Una dintre artele comunicării este 
aceea  de  a  spune  doar  atât  cât  este  necesar  pentru  a 
facilita  acel  salt.  Multe  încercări  de  a  comunica  sunt 
anulate prin faptul că se spune prea mult. 
Fizicianul  şi  filozoful  Percy  Bridgman  are  un  alt 
punct  de  vedere  despre  acest  lucru  atunci  când  spune: 
„Nicio  structură  lingvistică  nu  este  capabilă  să  reproducă 
deplina  complexitate  a experienţei... Singura cale fezabilă 
de  a  rezolva  acest  lucru  este  de  a împinge o anumită linie 
verbală  a  atacului  cât  de  departe  se  poate  şi  apoi  să  se 
treacă  la  un  alt  nivel  verbal  pe  care  l-am  putea  abandona 
la  nevoie...  Mulţi  oameni...  insistă  asupra  unei  scheme 
verbale  logice  unice  în  care  încearcă  să  forţeze  întreaga 
experienţă.  Făcând  aşa,  ei  creează  o  lume  pur  verbală  în 
care  pot  trăi  o  experienţă  destul  de  autonomă,  întărită  de 
abilitatea  multora  dintre  cei  care-i  urmează  de  a  trăi  în 
aceeaşi  lume  verbală.”  Aceasta,  desigur,  este  ceea  ce 
determină  formarea  unui  cult – un grup de oameni care se 
izolează  astfel  de  tendinţele  predominante  din  societate. 
Rămânând  în  propria  lor  lume  verbală  închisă,  ei  ratează 
oportunitatea  de  a-i  conduce  pe  alţii.  Una  dintre  marile 
tragedii  este  aceea  când  un lider dovedit şi capabil ajunge 
să  fie  prins  într-una  din  aceste  lumi  verbale  închise  şi  îşi 
pierde abilitatea de a conduce. 
Un  comentator  a  observat  cândva:  „Dacă  ai  ceva 
important  de  comunicat,  dacă poţi să te descurci – pune-ţi 
mâna  la  gură  şi  indică  direcţia.”  Într-o  zi  vom  afla  ce 

20
mare dezavantaj este limba. 
 
Retragerea – găsirea optimului cuiva 
Oamenii care vor să conducă (fie că sunt slujitori, fie 
non-slujitori)  pot  fi  văzuţi  ca  încadrându-se  într-una  din 
două  categorii  extreme.  În  prima  categorie,  se  află  cei 
care  sunt  astfel  construiţi  din  punct  de  vedere  fizic  şi 
emoţional,  încât  le  place  presiunea  –  o  caută  –  şi  se 
comportă  cel  mai  bine  când  sunt  total  implicaţi.  În  cea 
de-a  doua  categorie,  se  află  cei  cărora  nu  le  place 
presiunea,  nu  progresează  în  condiţii  de  stres,  dar  care 
doresc  să  conducă  şi  sunt  dispuşi  să  o  îndure  pentru  a 
profita  de  oportunitate.  Cei din prima categorie întâmpină 
cu  plăcere  o fericită epuizare, iar ceilalţi se apără constant 
de  această  stare.  Pentru  ambele  categorii,  arta  retragerii 
este  utilă. Pentru primii, înseamnă o schimbare a ritmului; 
pentru  ultimii,  înseamnă  o  apărare  împotriva  unei  stări 
neplăcute.  Cei  din  prima  categorie  pot  fi  într-o  mai  mare 
măsură  un  lider  înnăscut,  cei  din  a  doua  au  nevoie  de  o 
tactică  pentru  a  supravieţui.  Arta  retragerii  le  este  utilă 
amândurora. 
Abilitatea  de  retragere  şi  de  reorientare  a  cuiva, 
chiar  dacă  doar  pentru  scurt  timp,  presupune  că  persoana 
a  învăţat  arta  neglijării  sistematice,  pentru  a  separa  ceea 
ce  este  mai  important  de  ceea ce este mai puţin important 
–  şi importantul de urgent – şi să aibă grijă de ceea ce este 
mai  important,  chiar  dacă  pot  exista  penalizări  şi  critici 
pentru  neglijarea  altor  lucruri.  Cineva  îşi  poate  guverna 
viaţa  conform  legii  optimului  (optimul  fiind  acel  ritm  şi 

21
set  de  alegeri  care  îi  conferă  cuiva  cea  mai  bună 
performanţă  pe o durată de timp) ţinând cont că vor exista 
întotdeauna  urgenţe  şi  că  optimul  include  purtarea  unei 
rezerve  neutilizate  de  energie  în  toate  perioadele  cu 
cerinţe  normale  astfel  încât  persoana  respectivă  să  aibă 
tăria de a face faţă urgenţei. 
Păstrarea  ritmului  cuiva  prin  retrageri  adecvate  este 
una  dintre  cele  mai  bune  soluţii  pentru  a  folosi  în  mod 
optim  resursele  cuiva.  Liderul-slujitor  trebuie  să  se 
întrebe  constant:  cum  mă  pot  consuma  astfel  încât  să 
slujesc cel mai bine? 

Acceptare şi empatie 
Acestea  sunt  două  cuvinte  interesante:  ​acceptare  şi 
empatie​.  Dacă  putem  lua  definiţia  unui  dicţionar, 
acceptarea  este  primirea a ceea ce este oferit, cu aprobare, 
satisfacţie  sau  consimţire,  iar  empatia  este  proiecţia 
imaginară  a  propriei  conştiinţe  a  cuiva  în  fiinţa  altei 
persoane.  Opusul  ambelor,  cuvântul  ​respingere​,  este 
refuzul de a auzi sau de a primi – de a îndepărta. 
Slujitorul  acceptă  şi  are  empatie  întotdeauna, 
nerespingând  niciodată.  Slujitorul  ca  lider  arată 
întotdeauna  empatie,  acceptă  întotdeauna  persoana,  dar 
uneori  refuză  să  accepte  o  parte  a  efortului  sau  a 
performanţei persoanei ca fiind destul de bune. 
Un  preşedinte  de  colegiu a spus odată: „Un educator 
poate  fi  respins  de  studenţi şi nu trebuie să obiecteze. Dar 
cineva  nu  poate,  în  nicio  circumstanţă,  indiferent  de  ceea 

22
ce face, să respingă nici măcar un student.” 
Am  ştiut  asta  de  mult  timp  în  familie.  Pentru  ca  o 
familie  să  fie  familie, nimeni nu trebuie respins niciodată. 
Robert  Frost,  în  poezia  lui  „The Death of the Hired Man” 
(Moartea  angajatului,  n.tr.),  prezintă  problema  într-o 
conversaţie  pe  veranda  casei  între  fermier  şi  soţia  sa  în 
legătură  cu  angajatul  lor  fără vlagă, Sila, care s-a întors la 
ei să moară. Fermierul e iritat de acest lucru pentru că Sila 
fusese  ispitit  să  plece de la fermă în mijlocul sezonului de 
strâns  fânul.  Soţia  spune  că  locuinţa  lor  este  singurul 
cămin  pe  care  omul  îl  avusese  vreodată.  Apoi  ajung  la  o 
discuţie  legată  de  ceea  ce  înseamnă  un  cămin.  Soţul 
spune:  
–  Căminul  este  locul  unde,  când  trebuie  să  mergi 
acolo, trebuie să fii primit de ceilalţi. 
Soţia  vede  lucrurile  diferit:  ce  este  un  cămin?  Ea 
spune: 
–  Eu  i-aş  spune  un  lucru  pe  care,  într-un  fel,  nu-l 
meriţi.  
Din  cauza  capriciilor  naturii  umane,  şchiopii, 
ciungii,  creaturile  imperfecte  care  suntem  cu  toţii, marele 
lider  (fie  că  este  mama  dintr-o  familie,  fie  că  este  şeful 
unei  mari  organizaţii) ar spune ceea ce a spus soţia despre 
cămin  în  poemul  lui  Robert  Frost.  Interesul  pe  care  îl are 
un  lider  faţă  de  cei  care-l  urmează  şi  afecţiunea  pe  care 
le-o  arată  acestora  –  şi  este  un  semn  al adevăratei măreţii 
când  aceasta  este  autentică  –  sunt  în  mod limpede lucruri 
pe  care  cei  conduşi  „nu  le  merită”.  Marii  lideri,  inclusiv 
„micii”  oameni  pot  părea  în  exterior  severi,  exigenţi  şi 

23
intransigenţi.  Dar,  în  adâncul  lor, cei mari au empatie şi o 
acceptare  simplă  a  persoanelor  care  sunt  sub  conducerea 
lor. 
Acceptarea  persoanei  implică  totuşi  o  tolerare  a 
imperfecţiunii.  Oricine  ar  putea  conduce  oameni  perfecţi 
–  dacă  ar  exista  asemenea  oameni.  Dar  nu  există  oameni 
perfecţi.  Iar  părinţii  care încearcă să crească copii perfecţi 
sunt siguri că cresc nişte nevrotici. 
Este  o  parte  a  enigmei  naturii  umane  aceea  că 
persoana „tipică” – imatură, împiedicată, stupidă, leneşă – 
este  capabilă  de  o  mare  dedicare  şi  de  un  mare  eroism 
dacă  este  înţelept  condusă.  Mulţi  oameni,  altfel  capabili, 
sunt  descalificaţi  pentru că nu pot lucra cu şi prin oamenii 
imperfecţi  care  aşa sunt. Secretul construirii unei instituţii 
este  acela  de  a  fi  capabil  să sudezi o echipă din asemenea 
oameni,  ridicându-i  ca  să  se  dezvolte  mai  mult  decât  s-ar 
dezvolta în alte condiţii.  
Oamenii  se  dezvoltă  mai mult atunci când cei care îi 
conduc  le  arată  empatie şi când sunt acceptaţi pentru ceea 
ce  sunt,  chiar  dacă  munca  lor  poate  fi  judecată  critic  în 
termenii  a  ceea  ce  sunt  capabili  să  facă. Liderii care arată 
empatie  şi  care  îi  acceptă  cu  toată  inima  pe  cei  care  îi 
urmează  pe  această bază au şanse mai mari să li se acorde 
încredere. 
 
A cunoaşte necunoscutul – dincolo de 
raţionamentul conştient 
Cerinţele  conducerii  impun  nişte  abilităţi 

24
intelectuale  care  nu  sunt  evaluate  prin  măsurători 
academice  ale  inteligenţei.  Ele  nu  se  exclud  reciproc,  dar 
sunt  lucruri  diferite.  Liderul  are  nevoie  de  două  abilităţi 
intelectuale  care,  de  obicei,  nu  sunt  evaluate  formal  prin 
metode  academice:  liderul  trebuie  să  aibă  un  ​simţ  al 
necunoscutului  şi  capacitatea  de  ​a  prevedea  ceea  ce  nu 
este  previzibil​.  Liderii  văd  nişte  lucruri  şi  prevăd  nişte 
lucruri  pe  care  oamenii  pe  care  presupun  că-i  conduc  nu 
le  cunosc  sau  nu  le  prevăd  la  fel  de  clar.  Acest  fapt  le dă 
parţial  liderilor  „avantajul”  şi  este  ceea  ce-i  plasează  în 
faţa tuturor şi îi califică să arate drumul.  
Până  recent,  mulţi  ar  fi  atribuit  aceste  aptitudini  de 
cunoaştere  a  necunoscutului  şi  de  prevedere  a 
imprevizibilului  darurilor  mistice  sau  supranaturale  –  şi 
unii  încă  o  fac.  Este  posibil,  cel  puţin,  să  speculăm  în 
privinţa  lor  în  cadrul  legilor  naturii.  Teoria  electricităţii 
corpurilor  sugerează  posibilitatea unei interconectări între 
câmpuri  şi  poate  explica  telepatia.  Unii  sunt  dispuşi  să 
exploreze  posibilitatea  ca  urmele  de  memorie  să  fie  nişte 
entităţi  fizice,  oferind  astfel  o  bază  pentru  explicarea 
clarviziunii.  În  speculaţiile  neobişnuite,  fiecare  minte,  la 
nivel  inconştient,  are  acces  la  fiecare  „bucăţică”  de 
informaţie  care  există  sau  care  a  existat  vreodată.  Aceia 
dintre  noi  care  par  să  aibă  un  acces  neobişnuit  la  aceste 
„bănci  de  date”  sunt  numiţi  „sensibilii”.  Ceea  ce  numim 
acum  pătrundere  intuitivă  poate  fi  supravieţuitoarea  unei 
sensibilităţi  anterioare  mai puternice. Multe dintre acestea 
au  un caracter foarte speculativ, dar sunt în limitele a ceea 
ce  unele  minţi  ştiinţifice  sunt  dispuse  să  gândească  în 
cadrul  a  ceea  ce  se  cunoaşte  despre  fenomenele  naturale. 

25
Informaţiile  reamintite  prin  hipnoză  sunt  sugestive  cu 
privire  la  ceea  ce  este  disponibil  în  mod  potenţial  la 
nivelul inconştient. 
Care  este  relevanţa  acestei  teorii  oarecum  fanteziste 
faţă  de  tema  aflată în discuţie, procesul de gândire al unui 
lider?  Un  student  contemporan,  care  cercetează  metodele 
de  luare  a  deciziilor,  spune  aşa:  „Dacă,  în  privinţa  unei 
decizii  practice  în  lumea  afacerilor,  aştepţi  toate 
informaţiile  necesare  pentru  a  lua  o  decizie  bună,  n-o  vei 
mai  lua  niciodată.”  Întotdeauna  va  exista  mai  multă 
informaţie,  uneori  foarte  multă,  pe  care  cineva  ar putea-o 
avea dacă ar aştepta mai mult sau dacă ar lucra mai mult – 
dar  întârzierea  şi  costurile  nu sunt garantate. Cu privire la 
o  decizie  importantă,  rareori  cineva  are  ​toate informaţiile 
necesare  pentru  a  lua  o  bună  decizie,  indiferent  cât  de 
mult  cheltuie  sau  cât  aşteaptă.  Şi  dacă  cineva  aşteaptă 
prea  mult,  poate  avea  o  problemă  diferită  şi trebuie s-o ia 
de  la  capăt.  Aceasta  este  o  dilemă  teribilă  a  decidentului 
ezitant. 
În  practică,  în  privinţa  celor  mai  multe  decizii 
importante  există  un  gol  informaţional. De obicei, este un 
gol  informaţional  între  informaţia  aflată  la  îndemână  şi 
cea  care  este  necesară.  Arta  conducerii  stă,  în  parte,  în 
abilitatea de a construi un pod peste acest gol prin intuiţie, 
adică  o  judecată  din  procesul  inconştient.  Persoana  care 
este  mai  bună  la  acest  lucru  decât  majoritatea  are  mai 
multe  şanse  să  ajungă  lider  datorită  abilităţii  de  a 
contribui  cu  ceva  de  mare  valoare.  Alţii  vor  depinde  de 
asemenea  persoane  care  să  meargă  înainte  şi  să  arate 
drumul  pentru  că  raţionamentul  lor  va  fi mai bun decât al 

26
celor  mai  mulţi.  Liderii,  prin  urmare,  trebuie  să  fie  mai 
creativi  decât  majoritatea;  iar  creativitatea  este  în  general 
descoperire,  o  înaintare  înspre  ceea  ce  e  neexplorat  şi 
necunoscut.  Din  când  în  când,  liderul  are  nevoie  să 
gândească  asemenea  unui om de ştiinţă, a unui artist sau a 
unui  poet.  Iar  procesele  de  gândire  ale  unui  lider  pot fi la 
fel  de  fanteziste  ca  ale  lor  –  şi  la  fel  de  susceptibile  de 
erori. 
Intuiţia  este  un  ​simţ  al  tiparelor,  este  abilitatea  de  a 
generaliza,  bazată  pe  ceea  ce  s-a  întâmplat  anterior. 
Liderii  înţelepţi  ştiu  când  să  parieze  pe  acele  călăuziri 
intuitive,  dar  ei  ştiu  întotdeauna  că  pariază  pe  procente. 
Flerurile lor nu sunt văzute ca adevăruri eterne. 
Două  „anxietăţi”  diferite  pot  fi  implicate  în  decizia 
intuitivă  a  unui  lider,  un aspect important al acesteia fiind 
momentul  luării  ei,  decizia  de  a  decide.  Una  dintre 
anxietăţi  este  amânarea  deciziei  până când se acumulează 
cât  mai  multă informaţie posibilă. Cealaltă este anxietatea 
luării  deciziei  când,  cu  adevărat,  nu  există  destulă 
informaţie  –  de  obicei,  acesta  este cazul deciziilor critice. 
Tot  acest  proces  este  complicat  de  presiunile  venite  din 
partea  celor  care  „vor  un  răspuns”.  Din  nou  trebuie  spus 
că  încrederea  stă  la  baza  lui.  Are  liderul  o  bază 
informaţională  într-adevăr  bună  (atât  date  concrete  cât  şi 
sensibilitate  faţă  de  sentimentele  şi  nevoile  oamenilor)  şi 
o  reputaţie  de  a  fi luat decizii bune în mod consecvent, pe 
care  oamenii  o  respectă?  Poate  liderul  să  înlăture 
anxietatea  altor  oameni  care  vor  mai  multă  certitudine 
decât există în situaţia respectivă? 
Intuiţia  la  un  lider  este mai preţuită şi, de aceea, mai 

27
demnă  de  încredere,  la  nivelul  conceptual.  Un  răspuns 
intuitiv  la  o  situaţie  urgentă  poate  fi  un  şiretlic  şi  poate 
prezenta  deficienţe  din  punct  de  vedere  conceptual. 
Înţelegerea  conceptuală  cuprinzătoare  care oferă un cadru 
mai  bun  pentru  decizii  (atât  de  important,  de  exemplu, în 
politica externă) este darul mai mare.  
 
 
 
Prevederea – etica centrală a conducerii 
Ipoteza  comună  cu  privire  la  cuvântul  „acum”  este 
aceea  că  el  este  acest  moment  instantaneu  al  timpului 
indicat  de  ceas  –  ​acum​.  În  practică,  îl  mai  nuanţăm  puţin 
spunând  ​chiar  acum  înţelegând  „în  această  clipă”  sau 
dintr-un  moment  într-altul​,  permiţând  o  mică  marjă. 
Uneori  spunem:  „Am  de  gând  să  mă  apuc  acum”, 
înţelegând  „Am  de  gând  să  încep  curând  şi  să  fac  lucrul 
respectiv  în  viitorul  apropiat”  sau  „Tocmai  acum  l-am 
făcut”,  înţelegând  că  l-am  făcut  în  trecutul  recent. 
Dicţionarul admite toate aceste variante de utilizare. 
Haideţi  să-l  asemănăm  pe  „acum”  cu  răspândirea 
luminii  de  la  un  fascicul focalizat îngust. Există un centru 
cu  o  strălucire  intensă,  în  acest  moment  de  timp  măsurat 
de  ceas,  şi  o  intensitate diminuată, teoretic spre infinit, de 
fiecare  parte.  Aşa  cum  e  văzut  aici,  ​acum  include  ​toate 
acestea  –  toată  istoria  şi  tot  viitorul.  Cu  cât  cineva  se 
apropie  de  centrul  de  focalizare,  lumina  se  intensifică  pe 
măsură  ce  acest  moment  de  timp  se  apropie.  Totul  este 

28
acum​,  dar unele părţi sunt mai ​acum decât altele şi centrul 
de  focalizare  care  marchează  această  clipită  de  timp  se 
mişcă  odată  cu  ticăitul  ceasului.  ​Dar  lucrurile  nu  stau 
aşa!  Aceasta  este  o  simplă  analogie  pentru  a  sugera  un 
mod  de  a  privi  la  ​acum  pentru  cei  care  îşi  doresc să vadă 
mai bine ceea ce nu e previzibil – trăsătura unui lider. 
Preştiinţa  sau  previziunea  este  mai  bună  decât  o 
ghicire  mediocră  cu  privire  la  ​ceea  ce  se  va  întâmpla  şi 
când  în  viitor.  Ea  începe  cu  o  perspectivă  despre  ​acum​, 
asemănătoare  celei  sugerate  de  analogia  cu  lumina.  Ceea 
ce  observăm  în  momentul  prezent  este  doar  focalizarea 
intensă  care  are  legătură  cu ceea ce s-a întâmplat în trecut 
şi  cu  ceea  ce  se  va  întâmpla  în  viitor.  Persoana 
preştiutoare  are  un  fel  de  mentalitate  de  tip  „medie 
mobilă”  (pentru  a  împrumuta  un  termen  statistic),  în care 
trecutul,  prezentul  şi  viitorul  sunt  una,  grupate  împreună 
şi  mişcându-se  pe  măsură  ce  ceasul  ticăie.  Procesul  este 
unul continuu. 
Machiavelli,  scriind  cu  300  de  ani  în  urmă  despre 
cum  să  fii  un  prinţ,  spune  astfel:  „Aşa  se  întâmplă  în 
chestiuni  de  stat;  cunoscând  de  departe  (lucru  care  îi este 
dat  doar  unui  om  prudent  să  facă)  relele  care  se  pun  la 
cale,  ele  pot  fi  cu uşurinţă curmate. Dar când, din lipsă de 
o  asemenea  cunoaştere,  ele  sunt  lăsate  să  crească  aşa  ca 
toată  lumea  să  le  recunoască,  nu  se  va  mai  găsi  niciun 
remediu.” 
Modelul  unor  evenimente  viitoare  poate  fi  calculat 
pe  baza  trendului.  Dar,  la  fel  ca  în  cazul  deciziei practice 
menţionate  anterior,  de  obicei  există un gol informaţional 
peste  care  trebuie  construit  un  pod  şi  cineva  trebuie  să 

29
cultive  condiţiile  care  să  favorizeze  intuiţia.  La  asta  s-a 
referit  Machiavelli  când  a  spus  „cunoscând  de  departe 
(lucru  care  îi  este  dat  doar  unui  om  prudent  să  facă).” 
Persoana  prudentă  este  cea  care  se  gândeşte  în  mod 
constant  la  „acum”  ca  la  conceptul mobil în care trecutul, 
momentul  prezent  şi  viitorul  formează  o  singură  unitate 
organică.  Şi  aceasta cere o trăire pe baza unui anumit ritm 
care  încurajează  un  nivel  ridicat  de  înţelegere  intutitivă 
despre  întreaga  gamă  de  evenimente,  cele  din  trecutul 
indefinit,  cele  din  momentul  prezent  şi  cele  din  viitorul 
indefinit.  Cineva este simultan, în fiecare moment, istoric, 
analist  contemporan  şi  profet  –  neîndeplinind  trei  roluri 
separate.  Asta  este  un  lider  practicant  în fiecare zi a vieţii 
lui sau a ei. 
A  trăi  astfel  este  parţial  o  chestiune  de  ​credinţă​. 
Stresul  este  o  caracteristică  a  celei  mai  mari  părţi  a  vieţii 
moderne,  iar  dacă  cineva  este  un  lider-slujitor,  purtând 
sarcinile  altor  oameni  –  mergând  înainte  pentru  a  arăta 
drumul,  acea  persoană  are  de  luptat  (şi  cu  adevărat  este 
vorba  de  o  luptă  fără  reguli  în  anumite  roluri  de lideri) –, 
acel  om  ia  toate  acestea  cu credinţa că, dacă ajunge într-o 
situaţie  pregătit  cu  experienţa  şi  cu  informaţiile  necesare 
la  nivelul  conştient,  ​în  situaţia  respectivă​,  va  veni  şi 
înţelegerea  intuitivă  de  care  are  nevoie  pentru  atingerea 
eficienţei  sale  optime.  Există  vreo  altă  cale,  în  lumea 
plină  de  turbulenţe  a  afacerilor  (inclusiv  într-un  mediu 
tipic  familial),  pentru  ca  cineva  să-şi  menţină  seninătatea 
în  faţa  incertitudinii?  O  persoană  urmează  paşii 
procesului  creativ,  care  cer  ca  ea  să  facă  o  analiză 
conştientă  atât  cât  se  poate,  şi  apoi  se  retrage,  se 

30
eliberează  de  presiunea  analitică,  chiar  şi  numai  pentru 
scurt  timp,  cu  deplina  încredere  că  va  veni  şi  înţelegerea 
necesară  rezolvării  problemei.  Preocuparea  cu  privire  la 
trecut  şi  la  viitor  este  micşorată  treptat,  pe  măsură  ce 
această  întindere  a  preocupării  merge  înainte  sau  înapoi 
faţă  de  momentul  actual.  Abilitatea  de  a  face  acest  lucru 
este dinamica structurală esenţială a conducerii. 
Previziunea  este  văzută  ca  un  proces  raţional 
complet,  produsul  unui  calculator  intern  cu  funcţionare 
constantă  care  are  de-a  face  cu  serii  care  se  intersectează 
şi  intrări  aleatorii  şi care este cu mult mai complicat decât 
orice  lucru  pe  care  tehnologia  l-a  produs  vreodată. 
Previziunea  înseamnă  să  priveşti  la  evenimentele  din 
momentul  prezent  şi  să  le  compari  constant  cu  o  serie  de 
proiecţii  făcute  în  trecut  şi,  în  acelaşi  timp,  să  proiectezi 
evenimente  viitoare  –  cu  o  certitudine  care  se  reduce  pe 
măsură ce timpul proiectat se scurge în viitorul indefinit. 
Nereuşita  (sau  refuzul)  unui  lider  de  a  prevedea 
poate  fi  privită  ca  un  eşec  ​etic​,  deoarece  un  compromis 
etic  serios  în  ziua  de  azi  (când  are  loc  obişnuita  judecată 
privind  inadecvarea  etică)  este  uneori  rezultatul  eşecului 
de  a  fi  făcut,  la  o  dată  anterioară,  efortul  de  a  prevedea 
evenimentele  de  azi  şi  de  a  lua  măsurile  corecte  atunci 
când  a  existat  libertatea  iniţiativei  de  a  acţiona.  Acţiunea 
pe  care  societatea  o  etichetează  ca  „lipsită  de  etică”  în 
momentul  prezent  este  deseori  una  care,  într-adevăr,  nu 
are  alternative.  Pe  baza  acestui  standard,  o  mulţime  de 
oameni  vinovaţi  umblă  cu  un  aer  de  inocenţă  pe  care  nu 
l-ar  fi  avut  dacă  societatea  ar  fi  fost  întotdeauna  capabilă 
să  pună  eticheta  „lipsit  de  etică”  pe  eşecul  de  a  nu 

31
prevedea  şi  pe  eşecul  consecutiv  de  a  acţiona  în  mod 
constructiv când a existat libertatea de acţiune. 
Prevederea  este  „avantajul”  pe  care  îl  are  liderul. 
Odată  ce  liderii  pierd  acest  avantaj  şi  evenimentele  încep 
să  le  forţeze  mâna,  ei  rămân  lideri  doar  cu  numele.  Ei nu 
conduc,  ci  reacţionează  la  evenimentele  imediate  şi 
probabil  că  nu  vor  mai  rămâne  lideri  prea  mult  timp. 
Există  o  mulţime  de  exemple  curente  de  pierdere  a 
conducerii  care  îşi  au  cauza  în  eşecul  de  a  prevedea  ceea 
ce s-ar fi putut prevedea în mod rezonabil şi în eşecul de a 
nu  acţiona  pe  baza acelei cunoaşteri atât timp cât liderul a 
avut libertate de acţiune. 
Există  multă  experienţă  disponibilă  cu  privire  la 
modul  în  care  să  se  ajungă  la  această  perspectivă  a 
prevederii,  dar  numai  un  aspect  este  menţionat  aici. 
Cerinţa  este  ca  cineva  să  aibă  un  fel  de  viaţă 
dezechilibrată.  Să  trăiască  mereu  la  două  niveluri  ale 
conştiinţei.  Persoana  să  fie  în lumea reală – orientată spre 
îndatorire,  responsabilitate,  eficienţă  şi  valoare.  De 
asemenea,  aceeaşi  persoană  să  fie  detaşată,  să  se  afle 
deasupra  acestei  lumi  reale,  văzând  evenimentele  zilei de 
azi  din  perspectiva  istoriei  şi  proiectate  în  viitorul 
indefinit  şi  văzându-se  pe  sine  adânc  implicată  în  aceste 
evenimente.  O  astfel  de  împărţire  ajută  persoana 
respectivă  să  prevadă  mai  bine  imprevizibilul.  De 
asemenea,  de  la  un  nivel  al  conştiinţei,  fiecare  dintre  noi 
acţionează  cu  hotărâre,  de  la  un  moment  la  altul,  pe baza 
unui  set  de  ipoteze  care  apoi  ne  guvernează  viaţa. 
Simultan,  de  la  un  alt  nivel,  este  examinat  caracterul 
acceptabil  al  ipotezelor,  în  acţiune,  cu  scopul  de  a  le 

32
revizui  şi  îmbunătăţi  în  viitor.  O  asemenea  abordare  îi 
oferă  unei  persoane  perspectiva  care îi permite să trăiască 
şi să acţioneze în lumea reală cu o conştiinţă mai curată.  
 
Conştientizare şi percepţie 
Formularea  tuturor  acestor  lucruri  înseamnă 
conştientizare,  înseamnă  deschiderea  largă  a  porţilor 
percepţiei  astfel  ca  să-i  permită  cuiva  să  ia  mai  mult  din 
ceea  ce  este  disponibil  din  experienţa  senzorială  şi  din 
alte  semnale  ale  mediului  înconjurător decât iau de obicei 
oamenii.  Conştientizarea  îşi  are  riscurile ei, dar face viaţa 
mai  interesantă;  cu  siguranţă,  îi  întăreşte  cuiva  eficienţa 
ca  lider.  Când  cineva  este  conştient  cu  privire  la  ceea  ce 
se  întâmplă,  de  obicei  aceasta  înseamnă  mai  mult  decât a 
fi  într-o  stare  de  alertă  obişnuită,  înseamnă  că  există  un 
contact  mai  intens  cu situaţia urgentă şi că sunt mai multe 
stocări  în  calculatorul  de  la  nivelul  inconştient  pentru  a 
produce înţelegeri intuitive în viitor, când va fi nevoie. 
William  Blake  a  spus:  „Dacă  porţile  percepţiei  ar  fi 
curăţate,  totul  i-ar  apărea  omului  aşa  cum  este,  infinit.” 
Cei care şi-au deschis destul de larg porţile percepţiei, ştiu 
că  această  afirmaţie  a  lui Blake nu este o simplă figură de 
stil  poetică.  Mulţi  dintre  noi  ne  mişcăm  încoace  şi încolo 
cu  o  percepţie  foarte  îngustă  –  văz,  auz, miros, pipăit – şi 
pierdem  cea  mai  mare  parte  a  măreţiei  care  se  află  în  cel 
mai  mic  lucru,  în  cea  mai  măruntă  experienţă.  Pierdem, 
de  asemenea,  oportunităţi  de  conducere.  Există  totuşi  un 
pericol.  Unii  oameni  nu pot capta ceea ce văd atunci când 
porţile  percepţiei se deschid prea larg şi ar fi fost mai bine 

33
ca  ei  să-şi  testeze  gradual  toleranţa  la  conştientizare.  O 
abilitate  necesară  pentru  conducere  este  aceea  ca  o 
persoană  să  poată  tolera  o  perioadă  mare  şi  susţinută  de 
conştientizare  pentru  ca  să  „o  vadă  mai  bine  aşa  cum 
este”. 
Conştientizarea  pune  la  dispoziţia  atât  a  minţii 
conştiente,  cât  şi  a  celei  inconştiente  o  abundenţă  de 
resurse  pentru  nevoia  viitoare.  Dar  face  mai  mult de-atât: 
ea  are  rolul  de  construire  şi  de  clarificare  a  valorilor  şi 
echipează  persoana  pentru  a  face  faţă  stresului  vieţii 
ajutând  la  instaurarea  unei  stări  de  linişte  în  faţa 
presiunilor  şi  a  incertitudinilor.  Cultivarea  conştientizării 
îi  dă  unei  persoane  baza  pentru a se detaşa, abilitatea de a 
sta  deoparte  şi  de  a  se  privi  pe  sine  din  perspectiva 
contextului  propriei  experienţe,  în  mijlocul pericolelor, al 
ameninţărilor  şi  al  semnalelor  de  alarmă  mereu  prezente. 
Apoi  cineva  îşi  vede  propria  varietate  de  obligaţii  şi 
responsabilităţi  într-un  fel  care-i  permite  să  separe 
urgentul  de  important  şi,  probabil,  să  încerce  să  rezolve 
ceea  ce  e  important.  Conştientizarea  nu  este  un  furnizor 
de  consolare  –  e  tocmai  opusul.  Este  un  factor  tulburător 
şi  unul  care  trezeşte.  Liderii  capabili sunt de obicei foarte 
treji  şi  în  mod  rezonabil  tulburaţi. Ei nu caută consolarea. 
Au propria lor pace interioară. 
Liderii  trebuie  să  aibă  mai  mult  decât  o  armură  de 
încredere  în  faţa  necunoscutului  –  mai  mult  decât  cei  pe 
care-i  conduc.  Aceasta  înseamnă,  în  parte,  anticipare  şi 
pregătire,  dar  şi  o  foarte  fermă  încredere  că,  în  stresul 
situaţiilor  reale  de  viaţă,  cineva  se  poate  stăpâni  într-un 
mod în care să-i permită procesului creativ să opereze.  

34
 Acest  lucru  este  relatat  cu  dramatism  într-una dintre 
marile  naraţiuni  despre  spiritul  uman  – când Isus este pus 
faţă  în  faţă  cu  femeia  prinsă  în  adulter.  În  această 
povestire,  Isus  este  văzut  ca  persoană,  ca  noi  toţi,  cu  o 
pătrundere  profetică  extraordinară,  pe  care  toţi  o  avem 
într-o  anumită măsură. El este un lider, el are un scop – să 
aducă mai multă milă în vieţile oamenilor. 
În  această  scenă,  femeia  este  aruncată  înaintea  Lui 
de  către  mulţimea  care  contestă  calitatea  de  lider  a  lui 
Isus.  Oamenii  strigă:  „​Legea  spune  că  ea  trebuie ucisă cu 
pietre.  ​Tu  ​ce  spui?”  Isus  trebuie să ia o decizie; trebuie să 
dea  răspunsul  ​corect​,  ​corect  în  situaţia  respectivă,  şi  cel 
care  să-I  susţină  conducerea  înspre  atingerea  scopului 
Său.  Situaţia  este  tensionată  în  mod  deliberat  de  către 
provocatorii Lui. Ce face El? 
El  stă  acolo  scriind  în nisip – un mijloc de retragere. 
Sub  presiunea  momentului,  evaluând  situaţia  în  mod 
raţional,  El  adoptă  o  atitudine  de  retragere  care  îi  va 
permite cunoaşterii creative să funcţioneze. 
Ar  fi  putut  proceda  altfel;  ar  fi  putut  să  încânte 
mulţimea  cu  argumente  raţionale  despre  superioritatea 
milei  faţă  de  tortură.  Se  poate  construi  un  bun  argument 
logic  pentru  aceasta.  Care ar fi fost rezultatul dacă El ar fi 
mers în această direcţie? 
Dar  El  nu  a  ales  această  cale.  El  a  ales  în schimb să 
Se  retragă  şi  să  întrerupă  stresul  –  chiar  în  mijlocul 
evenimentului  –  pentru  ​conştientizarea  înţelegerii 
creative. Şi a venit o înţelegere măreaţă, una care a păstrat 
vie  naraţiunea  incidentului  timp  de  2.000  de  ani:  „Acela 

35
dintre voi care este fără păcat să arunce primul piatra.” 
 
Persuasiunea – uneori câte o persoană pe rând 
Liderii  lucrează  în  moduri  minunate.  Unii  îşi  asumă 
mari  poveri  instituţionale.  Alţii  au  de-a face, în linişte, cu 
câte-o  persoană  pe  rând.  Un  astfel  de  lider  a  fost  John 
Woolman,  un  quaker  american  care  a  trăit  pe  la  mijlocul 
secolului  al  XVIII-lea.  El  este  cunoscut  în  lumea 
educaţiei  pentru  jurnalul  său,  o  lucrare  literară  clasică. 
Dar  în  aria  noastră  de  interes,  conducerea,  el  este  omul 
care  a  eliberat,  aproape  singur,  ​Religious  Society  of 
Friends  (Societatea  Religioasă  a  Prietenilor, sau quakerii, 
n.tr.) de sclavi. 
Este  greu  acum  să  ni-i  imaginăm  pe  quakeri  ca 
deţinători  de  sclavi,  la  fel  de  greu  cum  ne  este  să  ne 
imaginăm  pe  oricine  ca  deţinând  sclavi.  Cineva  se  poate 
întreba,  prin  urmare, ce părere va avea societatea de acum 
200  de  ani,  despre  „ceea  ce  a  făcut  omul  din  om”  în 
generaţia noastră. Acesta este un gând tulburător. 
Însă  mulţi  dintre  quakerii  americani  din  secolul  al 
XVIII-lea  erau  nişte  stăpâni  de  sclavi  prosperi  şi 
conservatori,  iar  John  Woolman,  tânăr  fiind,  şi-a  stabilit 
drept  scop  eliberarea  iubitei  sale  Societăţi  de  această 
teribilă  practică.  30  de  ani  din  viaţa  lui  adultă  (a  trăit  52 
de  ani)  au  fost  dedicaţi  în  mare  parte  acestei  cauze.  La 
1770,  cu  aproape  100  de  ani  înaintea  izbucnirii 
Războiului  Civil,  niciun  quaker  nu  mai  avea  sclavi  în 
proprietate. 

36
 Metoda  lui  a  fost  unică.  N-a  făcut  mare  vâlvă  în 
legătură  cu  aceasta  şi  nici  nu  a  iniţiat  vreo  mişcare  de 
protest.  Metoda  lui  a  fost  una  a  persuasiunii  blânde,  dar 
clare şi perseverente. 
Deşi  John  Woolman  nu  a  fost  un  om  puternic  din 
punct  de  vedere  fizic,  el  şi-a  îndeplinit  misiunea 
călătorind  în  susul  şi  în  josul  Coastei  de  Est,  pe  jos  sau 
călare,  vizitând  proprietarii  de  sclavi  –  timp  de  mulţi ani. 
Abordarea  lui  nu  a  fost  aceea  de  a-i blama pe proprietarii 
de  sclavi  într-un  mod  care  să  le  stârnească  animozitatea. 
Mai  degrabă,  a  fost  aceea  de  a  pune  întrebări:  cu  ce  te 
ajută,  pe  tine  ca  persoană  morală,  deţinerea  de sclavi? Ce 
fel  de  practică  le  încredinţezi  copiilor  tăi?  Mergând  de  la 
om  cu  om,  pas  cu  pas,  reîntorcându-se  cu  perseverenţă, 
revizitând  şi  îndemnând  cu  argumente  blânde  timp  de  30 
de  ani,  năpasta  sclaviei  a  fost  îndepărtată  din  această 
Societate,  primul  grup  religios  din  Statele  Unite  care  a 
denunţat  şi  a  interzis  sclavia  printre  membrii  săi.  Cineva 
se  poate  întreba  care  ar  fi  fost  rezultatul  dacă  ar fi existat 
50  de  oameni  ca  John Woolman, sau chiar şi numai cinci, 
călătorind  de-a  lungul şi de-a latul Coloniilor în secolul al 
XVIII-lea,  convingând  oamenii,  unul  câte  unul,  cu 
argumentul  blând  şi  necritic  că  un  rău  ar  trebui  îndreptat 
prin  acţiune  voluntară  individuală.  Poate  că nu am fi avut 
parte  de  un  război  cu  600.000  de  victime,  de  secătuirea 
sudului  şi  de  problema  socială  umilitoare  care  a  rezultat 
în  urma  lui  şi  care  se află la un punct culminant după 100 
de  ani,  fără  să  i  se  poată  întrevedea  rezolvarea.  Ştim 
acum,  din  perspectiva  istoriei,  că  o  mică  slăbire  a 
tensiunilor  din  anii  1850  ar  fi  evitat  războiul.  Câţiva 

37
oameni  ca John Woolman, doar câţiva, ar fi putut produce 
o  schimbare.  Conducerea  prin  persuasiune  are virtutea de 
a  schimba  prin  convingere,  iar  nu  prin  coerciţie. 
Avantajele ei sunt evidente. 
John  Woolman  şi-a  exercitat  conducerea  într-un 
veac  care  trebuie  să-i fi părut la fel de întunecat cum ni se 
pare  nouă  cel  de  astăzi.  Putem  subevalua  cu  uşurinţă 
efortul  lui  ca sugestie pentru zilele noastre considerând că 
quakerii  au  avut  o  instruire  etică  pentru  această abordare. 
Toţi  oamenii  au  o  astfel  de  instruire,  într-o  anumită 
măsură – suficientă pentru a se baza pe ea.  
 
Câte-o acţiune o dată – modul în care se fac unele 
lucruri mari 
Sunt  două  lucruri  interesante  de  spus  aici  despre 
Thomas  Jefferson.  În  primul  rând,  ca  tânăr,  a  avut  marea 
şansă  de  a  găsi  un  mentor,  pe  George  Wythe,  un  avocat 
din  Williamsburg  a  cărui  casă  originală  încă se mai poate 
vedea  în  satul  restaurat.  George  Wythe  a  fost  un  om 
important  al  vremii  lui,  un  semnatar  al  Declaraţiei  de 
Independenţă  şi  un  membru  al  Convenţiei 
Constituţionale.  Dar  motivul  pentru  care a devenit faimos 
a  fost  calitatea  sa  de  mentor  al  lui  Thomas  Jefferson.  A 
fost  probabil  influenţa  de  mentor  asupra  discipolului, 
Jefferson  studiind  dreptul în biroul lui Wythe, cea care l-a 
împins  pe  Jefferson  spre  locul  lui  în  istorie  şi, într-un fel, 
departe  de  înclinaţia  lui  naturală  de  a  se  stabili  la 
Monticello  ca  un  intelectual  excentric  din  statul  Virginia 
(ceea  ce  a şi rămas, parţial, în ciuda influenţei lui Wythe). 

38
Motivul  pentru  care  îl  menţionez  pe  George  Wythe  este 
acela  că  oamenii  în  vârstă  pot  avea  un  rol  de  jucat  în  a-i 
sprijini  pe  potenţialii  lideri-slujitori  să-şi  atingă 
potenţialul maxim. 
Poate  că  cel  mai  semnificativ  aspect  despre 
Jefferson,  mai  important  în  istorie  decât  Declaraţia  de 
Independenţă  sau  mandatul  lui  ulterior  de  preşedinte,  a 
fost  ceea  ce  a  făcut  în  timpul războiului. Când s-a semnat 
Declaraţia  de  Independenţă,  războiul  era  în desfăşurare şi 
lui  Jefferson  i  s-a  cerut  insistent  să-şi  asume  roluri 
importante  în război. Dar el le-a refuzat pe toate. Ştia cine 
este  şi  a  decis  să  nu  depindă  de  nimeni  în  luarea 
deciziilor.  El şi-a ales propriul rol. S-a reîntors în Virginia 
şi nu a mai părăsit statul pe perioada războiului. 
Jefferson  a  crezut  că  războiul  urma să fie câştigat de 
Colonii,  că  urma  să  existe  o  nouă  naţiune  şi  că  acea 
naţiune  va  avea  nevoie  de  un  nou  sistem  juridic  adecvat 
parcursului  pe  care  îl  visase  pentru  aceasta  în  Declaraţia 
de  Independenţă.  Aşa  că  s-a  întors  la  Monticello,  a  fost 
ales  în  camera  legislativă  a  statului  Virginia  şi  a  trecut la 
alcătuirea  de  noi  propuneri  legislative  care  să  cuprindă 
noile  principii  juridice  ale  noii  naţiuni.  A  pornit  o 
campanie,  în  ciuda  opoziţiei  hotărâte  din  partea  colegilor 
săi  conservatori,  pentru  a  adopta  aceste  propuneri  în 
legislaţia  statului  Virginia.  A  fost  o bătălie foarte dificilă. 
Mergea  la  Williamsburg  şi  se  lupta  cu  colegii  lui  până 
când  trebuia  să  se  oprească.  Apoi  se  urca  pe  cal  şi  se 
întorcea  înapoi  la  Monticello  pentru  a-şi  revigora  spiritul 
şi  a  scrie  mai  multe  propuneri  legislative.  Înarmat  cu 
acestea,  se  reîntorcea  la  Williamsburg  şi  începea  un  nou 

39
asalt asupra problemelor. A scris 150 de propuneri de acte 
normative  în  acea  perioadă,  dintre  care  50  au  fost 
adoptate  prin  legi,  cea  mai  notabilă  fiind  separarea dintre 
biserică  şi  stat.  Timp  de  mulţi  ani, legiuitorii din Virginia 
au  cercetat  celelalte  100  de  documente  rămase pe măsură 
ce  noi  şi  urgente  probleme  făceau  recomandabilă  luarea 
lor în considerare. 
Când  a  fost  alcătuită  Constituţia,  câţiva  ani  mai 
târziu,  Jefferson  nici  nu  mai  era  prin  preajmă;  era  în 
Franţa  ca  ambasador  al  nostru.  Nu  mai  trebuia  să  fie 
prezent.  Îşi  îndeplinise  slujba  şi  îşi  adusese  contribuţia  la 
actele  normative  care  operau  deja  în  Virginia.  Aşa  sunt 
minunatele  căi prin care liderii îşi fac treaba – atunci când 
ştiu  cine  sunt  şi  decid  să  nu  depindă  de  nimeni  şi  vor 
accepta  să-şi  croiască  propriul  drum  spre  ţinta  pe  care 
şi-au  stabilit-o,  făcând  câte-un  lucru  o  dată,  cu  multă 
frustrare de-a lungul drumului. 
 
 
 
Conceptualizarea – talentul fundamental al 
conducerii 
Nikolai  Frederik  Severin  Grundtvig,  care  şi-a  trăit 
anii  maturităţii  în  primele  trei  sferturi  ale  secolului  al 
XIX-lea,  este  cunoscut  ca  fondatorul  Şcolilor  Populare 
Daneze.  Pentru  a  înţelege  semnificaţia  Şcolilor  Populare 
Daneze,  trebuie  să  se  cunoască  puţin  istoria  unică  a 
Danemarcei.  Fiind  o  ţară  mică,  nu  mulţi  din  afara  ei 

40
cunosc  această  istorie  şi,  în  consecinţă,  despre  Grundtvig 
şi  contribuţia  sa  originală  se  ştiu  prea  puţine.  În 
Copenhaga  există  o mare biserică dedicată memoriei sale, 
fapt  care  atestă  recunoaşterea  de  către  danezi  a  ceea  ce  a 
făcut el pentru ei. 
La  începutul  secolului  al  XIX-lea,  Danemarca  era  o 
monarhie  feudală  absolută.  Era  predominat  agrară,  cu  o 
numeroasă  populaţie  ţărănească  de  iobagi  care  lucrau 
pământul  moşierilor.  Pe  parcursul  primilor  ani  ai 
secolului,  au  început  reformele  prin  care  li  s-au  dat 
ţăranilor  pământurile  ca  proprietăţi  individuale.  Ulterior 
s-au făcut primii paşi spre un guvern reprezentativ. 
Un  cronicar  al  acelor  vremuri  scrie:  „Ţărănimea 
daneză  de  la  începutul  secolului  al  XIX-lea,  era  o 
subclasă.  Într-o  resemnare  apăsătoare,  ea  şi-a  petrecut 
viaţa  depinzând  de  proprietarii  de  pământ  şi  de  oficialii 
guvernamentali.  Era  lipsită  de  cultură  şi  de  abilităţi 
tehnice  şi  rareori  capabilă  să  se  ridice  deasupra  nivelului 
de  subzistenţă.  Reformele  agricole  din acea perioadă erau 
puse  în  practică fără sprijinul ţăranilor, care nici măcar nu 
le înţelegeau semnificaţia... Toate reformele erau făcute în 
interesul  ţăranului,  dar  nu  de  el.  De-a  lungul  secolului, 
această  subclasă  s-a  transformat  într-o  clasă  de  mijloc 
avută  care,  politic  şi  social,  preia  acum  conducerea  între 
danezi.” 
Libertatea  –  faptul  de  a  deţine  pământ  şi de a vota – 
nu  era  suficientă  pentru  a  realiza  aceste  schimbări.  Era 
nevoie  de  o  nouă  formă  de  educaţie care a fost concepută 
de  către  Grundtvig  cu  scopul  explicit  de  a  ajunge  la 
această  transformare.  Grundtvig  a  fost  teolog,  poet  şi 

41
cercetător  al  istoriei.  Deşi  el  însuşi  era  un  intelectual,  a 
crezut  în  viaţa  practică activă şi a conceptualizat o şcoală, 
Şcoala  Populară,  sub  forma  unor  cursuri de scurtă durată, 
intensive  şi  cu  cazare  pentru  tinerii  adulţi,  prin 
intermediul  cărora  aceştia  să  înveţe  noţiuni  legate  de 
istoria,  mitologia  şi  poezia  poporului  danez.  El  li  s-a 
adresat  maselor  mai  degrabă,  nu  celor  cultivaţi. 
„Cultivaţii”  din  vremea  lui  l-au  considerat  un  vizionar 
confuz  şi  i-au  întors  spatele  plini  de  dispreţ.  Dar  ţăranii 
l-au  auzit  şi  liderii  lor  naturali  au  răspuns  invitaţiei lui de 
a înfiinţa Şcolile Populare – cu propriile lor resurse. 
„Spiritul  (nu  cunoaşterea)  înseamnă  putere.” 
“Cuvântul  viu  în  limba  maternă.”  „Viaţa  reală  este  testul 
final”,  în  contrast  cu  tendinţa  germană  şi  daneză  de  a 
teoretiza.  Acestea  sunt  câteva  dintre  maximele  care  au 
călăuzit  noile  şcoli  ale  poporului.  Timp  de  50  de  ani  din 
lunga  sa  viaţă,  Grundtvig  a  apărat  energic  şi  cu  pasiune 
aceste  noi  şcoli  ca  mijloace  prin  care  ţăranii  se  puteau 
afirma  pe  ei  înşişi  în  cultura  naţională  daneză.  Şi, 
stimulaţi  de  experienţa  Şcolii  Populare,  tinerii  ţărani  au 
început  să  frecventeze  şcolile  şi  să  înfiinţeze  cooperative 
pe modelul împrumutat din Anglia. 
Au  fost  două  evenimente  care  au  testat  maturitatea 
noii mişcări ţărăneşti şi care au adus-o în pătura politică şi 
socială  dominantă  la  finalul  secolului.  Un  război 
dezastruos  cu  Prusia  în  1864,  care  a  dus  la  o  pierdere 
semnificativă  a  teritoriului  şi  care  a  dat  o  lovitură 
zdrobitoare aspiraţiilor naţionale. Apoi, puţin mai târziu, a 
fost  pierderea  pieţelor  de  desfacere  a  porumbului, 
principala  cereală  exportată,  ca  rezultat  al  marilor 

42
producţii agricole din Lumea Nouă. 
Iniţiativa  ţărănească,  dezvoltată  din  dinamica 
spirituală  generată  de  Şcolile  Populare,  a  dus  la refacerea 
naţiunii  din  aceste  două  şocuri,  prin  transformarea 
surplusului  exportabil  din  porumb  în  „unt  şi  bacon”,  prin 
reconstruirea  spiritului  naţional  şi  prin  întărirea  tradiţiei 
daneze  în  teritoriul  pierdut  în  favoarea  Germaniei,  timp 
de  mulţi  ani,  până  la  retrocedarea  lui după Primul Război 
Mondial. 
Toate  aceste  transformări  sociale,  politice  şi 
economice,  cu  adevărat  remarcabile,  au  izvorât  din 
conducerea  conceptuală  a  unui  om.  Grundtvig însuşi nu a 
fondat  sau  condus  vreo  Şcoală  Populară,  deşi  a  ţinut 
multe  cursuri  în  cadrul  lor.  Ceea  ce  el  a  oferit  a  fost 
dragostea  lui  pentru  ţărani,  viziunea  lui  clară  a  ceea  ce ei 
trebuie  să  facă  pentru  ei  înşişi,  dedicarea  lui  îndelungată 
evidentă  –  o  parte  a  ei  în  ani  foarte  neproductivi  –  şi 
credinţa  lui,  exprimată  cu  pasiune,  în  valoarea  acestor 
oameni  şi  în  capacitatea  lor  de  a  se  ridica  pe  ei  înşişi  – 
dacă  ​spiritul  le-ar  putea  fi  stârnit​.  Aceasta  este  o 
povestire măreaţă despre supremaţia spiritului. 
  
 
 
Şi acum! 
Aceste  trei  exemple  din  secolele  trecute  ilustrează 
tipuri  foarte  diferite  de  conducere  pentru  binele  comun. 
Ele  nu  sunt  prezentate  ca  modele  generale  pentru  ziua de 

43
astăzi,  deşi  se  pot  găsi  nişte  idei  folositoare  în  ele.  Ceea 
ce  ne  comunică  aceste  exemple  este  faptul  că  tipul  de 
conducere  al  unor  deschizători  de  drumuri  ca  Woolman, 
Jefferson  şi  Grundtvig  este  atât  de  „situaţional”,  încât 
rareori  inspiră  alte  modele  cunoscute.  Mai  degrabă,  pare 
să  fie un răspuns creativ nou la oportunităţi de moment. O 
preocupare  prea  mare  faţă  de  modul  în  care  au  acţionat 
alţii  poate fi inhibitivă. Se poate pune întrebarea, în aceste 
timpuri  caleidoscopice,  ce  fel  de  efort  de  conducere 
contemporană  va  fi  văzut  ca  fiind  unul  original peste 100 
de  ani,  aşa  cum  le  putem  vedea  noi  acum  pe  cele  trei  pe 
care le-am descris. Daţi-mi voie să fac nişte speculaţii.  
Semnele  vremurilor  sugerează,  pentru  istoricii  de 
mai  târziu,  că  următorii  30  de  ani  vor  fi  cunoscuţi  ca 
perioada  în  care  persoanele  de  culoare,  defavorizaţii  şi 
înstrăinaţii  lumii  şi-au  cerut  eficient  drepturile  sociale  şi 
că  nu  au  fost conduşi de o elită privilegiată (ca Woolman, 
Jefferson  şi  Grundtvig), ci de oameni excepţionali cu care 
aveau multe în comun. 
Poate  că  lucrul  cel  mai  bun  pe  care  privilegiaţii  de 
azi  îl  pot  face  este  acela  de  a  sta  deoparte  şi  de  a  ajuta 
atunci  când  sunt  solicitaţi  şi  în  modul  în  care  li  se  cere. 
Chiar  şi  conceptualizarea  poate  fi  făcută  mai  bine  nu  de 
către  o  elită,  aşa  cum  a  făcut  Grundtvig  în  vremea  lui,  ci 
de  către  lideri  din  mijlocul  oamenilor  de  culoare,  al 
înstrăinaţilor  şi  al  defavorizaţilor  lumii.  Un  rol  posibil 
pentru  cei  care  sunt  avantajaţi  de  vechile  reguli  poate  fi, 
după  cum  a  spus  Miguel  Serrano,  acela  de  a  se  scufunda 
sub  acest  mare  val  şi  de  a  lua  cu  ei  înţelepciunea 
acumulată,  aşa  cum  o  înţeleg,  în  speranţa  că  vor  ieşi  pe 

44
partea cealaltă pregătiţi să o pună la dispoziţie atunci când 
turbulenţele  acestor  vremuri  vor  fi  trecut,  iar  oamenii  de 
culoare,  defavorizaţii  şi  înstrăinaţii  îşi  vor  fi găsit drumul 
şi  îşi  vor  fi  putut  alege  liberi  ceea  ce  consideră  util  din 
ceea  ce privilegiaţii de acum au acumulat. Nu mulţi dintre 
cei  privilegiaţi  de  azi  pot  alege  această  comportare.  Dar 
aceia  dintre  ei  care  se  văd  ca  ​slujitori  mai  întâi​,  pot  dori 
să  ia  în  considerare  aceasta  ca  pe  cea  mai  bună  direcţie 
posibilă de urmat pentru ei. 
Nu  am  preştiinţa  de  a  cunoaşte  ce  va  ieşi  din  toate 
acestea.  Şi  nu  prezic  o  epocă  de  aur,  cel  puţin nu curând. 
Dar  cred  că  ​unii  dintre  privilegiaţii  de  azi  care  vor  trăi în 
secolul  al  XXI-lea  o  vor  găsi  interesantă  dacă  îşi  vor 
putea  abandona  opiniile  lor  de  acum  despre  cum  şi-ar 
putea sluji cel mai bine semenii mai puţin avantajaţi şi vor 
aştepta  şi  vor  asculta  până  când  aceştia  vor  ajunge  la 
propria  lor  înţelegere,  apoi  îşi  vor  defini  nevoile  în  felul 
lor,  iar  în  final  vor  spune  clar  cum  doresc  să  fie  slujiţi. 
Privilegiaţii  de  azi  care  sunt  slujitori  naturali pot, în acest 
proces,  să  capete  o  nouă  perspectivă  asupra  priorităţii 
nevoilor  celorlalţi  şi  astfel  pot  fi  din  nou  capabili  să 
slujească  conducând.  Până  una  alta,  Paulo  Freire  le-a 
oferit  cartea  sa  ​Pedagogy  of  the  Oppressed  (Pedagogia 
oprimaţilor,  n.tr.)  spre  reflecţie  în  timp  ce  ei  acordă 
atenţie  sfatului  lui John Milton: „Şi aceia care doar stau şi 
ascultă slujesc.” 
Pentru  aceia  dintre  privilegiaţii  de  azi  care simt că e 
mai bine să se alăture bătăliei slujind şi conducând în mod 
activ  cât  de  bine  pot, pe toată perioada care se întrevede a 
fi  una  lungă  şi  neobişnuit  de  turbulentă,  Woolman, 

45
Jefferson  şi  Grundtvig  sunt  sugeraţi  ca  modele  de  studiat 
îndeaproape.  Studiaţi-i,  nu  pentru  a  copia  detaliile 
metodelor  lor,  ci  ca  exemple  de  oameni  cu  o  mare 
creativitate,  fiecare  inventând  un  rol care a fost potrivit în 
mod  unic  pentru  el  ca  individ,  care  i-a  secat  serios 
energiile  şi  a  cerut  puţin  din  ceea ce nu era natural pentru 
el,  iar  acest  lucru  a  fost  foarte  bun  pentru  timpul  şi  locul 
în care s-a întâmplat să fie. 
 
Vindecare şi slujire 
12  lucrători  spirituali  şi  teologi  aparţinând  tuturor 
credinţelor  şi  12  psihiatrii  aparţinând  tuturor  credinţelor 
s-au  strâns  timp  de  două  zile  la  un  seminar  neoficial  pe 
tema  ​vindecării​.  Preşedintele,  un  psihiatru,  a  deschis 
seminarul  cu  această  întrebare:  „Noi  toţi  suntem 
vindecători,  fie  că  suntem  lucrători  spirituali,  fie  doctori. 
De  ce ne ocupăm cu aceasta? Care ne este motivaţia?” Au 
urmat  numai  10  minute  de  discuţii  intense  înainte  ca  toţi 
să  ajungă  la un acord, doctori şi lucrători, catolici, evrei şi 
protestanţi. „Pentru propria noastră vindecare”, au spus ei.  
Acesta  este  un  cuvânt  interesant,  vindecare,  cu 
sensul  lui  de  „întregire”.  Exemplul  de  mai  sus  sugerează 
că  cineva  nu  o  realizează niciodată cu adevărat. Este ceva 
ce  căutăm  tot  timpul.  Probabil  că,  asemenea  lucrătorului 
spiritual  şi  doctorului,  liderul-slujitor  ar  putea  recunoaşte 
la  rândul  lui  că  ceea  ce  îl  motivează  este  propria  sa 
vindecare.  Există  ceva  subtil  care  i  se  comunică  celui 
slujit  şi  condus  dacă,  implicită  în  acordul  dintre 
liderul-slujitor  şi  cel  condus,  este  înţelegerea  că  ceea  ce 

46
ambii au în comun este urmărirea stării de deplinătate.  
Organizaţia  ​Alcoolicii  Anonimi​,  conform  unora  care 
cunosc  problema,  restabileşte  mai  mulţi  alcoolici  din 
această teribilă boală decât oricare alte metode combinate. 
Legenda  spune  că  întâlnirea  iniţială  pentru  fondarea 
organizaţiei  a  fost  ţinută  în  biroul  unui  renumit  filantrop, 
un  om  foarte  bogat.  În  cursul  discuţiei  privind  principiile 
care  vor  guverna noua organizaţie, filantropul a spus ceva 
de  felul  următor:  „Din  experienţa  mea,  cred  că  ştiu  ce 
lucruri  se  pot  face  cu  bani  şi  ce  lucruri  nu  se  pot  face  cu 
bani.  Ceea  ce  vreţi  voi  să  faceţi  în  această  organizaţie  nu 
se  poate  face  cu  bani.  Trebuie  să  fiţi săraci. Nu trebuie să 
vă folosiţi de bani pentru a vă face treaba.” 
Discuţia  a  fost  mai  lungă,  dar  acest  sfat  a  influenţat 
profund  direcţia  urmată  de ​Alcoolicii Anonimi.​  Principiile 
care  au  ghidat  activitatea  lor  de-a  lungul  anilor  s-au 
născut  în  acea  întâlnire:  urmau  să  fie  săraci,  doar  un 
alcoolic  putea  contribui  cu  bani  la  modestul  buget  al 
organizaţiei  şi  aceasta  nu  va  deţine proprietăţi; activitatea 
esenţială  a  ei,  un alcoolic recuperat (sau parţial recuperat) 
care  îl  ajută  pe  un  altul  să  se  recupereze,  nu  se  va  face 
pentru bani.  
Aici  sunt  două  perspective  destul  de  diferite  cu 
privire  la  vindecare  şi  slujire.  Fie  că  e  vorba  de 
profesionişti  sau  amatori,  motivul  pentru  vindecare  este 
acelaşi: pentru propria vindecare a cuiva. 
 
Comunitatea – înţelepciunea pierdută a acestor 

47
timpuri 
Bărbaţii  şi  femeile  au  trăit  cândva  în  comunităţi  şi, 
în  lumea  în  curs  de  dezvoltare,  încă  mulţi  trăiesc  aşa. 
Societatea  omenească  poate  fi  mult  mai  bună  decât  este 
(sau  a  fost)  în  comunităţile  primitive.  Dar,  dacă 
comunitatea  însăşi  se  pierde  în  procesul  dezvoltării,  ceea 
ce  se  pune  în  locul  ei  va  supravieţui  oare?  În  acest 
moment,  pare  să  existe  o  îndoială.  Care  este  experienţa 
noastră? 
Dacă  îmi  amintesc  bine,  cândva  ne-am  ocupat  de 
copiii  orfani  în  instituţii.  Am  renunţat în mare parte la ele 
ca  nefiind  bune  pentru  copii.  Copiii  au  nevoie  de 
dragostea  unui  cămin  adevărat  –  într-o  familie,  într-o 
comunitate. 
Acum  ne  dăm  seama  că  instituţiile  penale,  în  afara 
faptului  că  se  concentrează  pe  răzbunarea  retributivă  a 
societăţii  şi  pe  limitarea  acţiunilor  antisociale  pentru  o 
perioadă  de  timp,  fac  foarte  puţin  pentru  reabilitare.  De 
fapt,  ele  înrăiesc  şi  reîntorc  în  societate  infractori  şi  mai 
mari.  Ce  ar  trebui  să facem cu aceşti oameni? Acum ni se 
sugerează  că  majoritatea  ar  trebui  ţinuţi  în  familii,  în 
comunitate. 
Acum  începe  să  se  examineze  construirea  de  mari 
spitale.  Avem  nevoie  de  nişte  spitale  pentru  cazurile 
extreme.  Dar  o  mare  parte  a  extinderii  recente  a  acestora 
s-a  făcut  pentru  confortul  doctorilor  şi  al  familiilor,  nu 
pentru  binele  pacienţilor  –  sau  măcar  pentru  binele 
familiilor.  Doar  comunitatea  poate  oferi  dragostea 
vindecătoare  care  este  esenţială  pentru  sănătate.  În  plus, 

48
costurile  ameţitoare  ale  unei  îngrijiri  spitaliceşti  atât  de 
vaste  pun  o  povară  intolerabilă  asupra  sistemelor  de 
asigurări de sănătate.  
Şcoala​,  asupra  căreia  ne-am  pus  atât  de multe dintre 
speranţele  noastre  pentru  o  societate  mai  bună,  a  devenit 
prea  mult  un  mecanism  de  promovare  socială  care 
distruge  comunităţile.  Acum  vedem  cum  începe  să  se 
examineze  şcoala  aşa  cum  o  ştim,  ca  o  instituţie 
specializată,  separată  de  comunitate.  Iar  mult  din 
alienarea  şi  lipsa de scop a vremurilor noastre i se impută, 
nu educaţiei​, ci ​şcolii​. 
Ne  aflăm  în  procesul  reconsiderării  îngrijirii  celor 
retardaţi  mintal  în  instituţii,  în  favoarea  caselor  mici, 
asemănătoare  unor  comunităţi.  Experienţa  recentă 
sugerează  că,  în  timp  ce  prima  metodă  oferă  în  special  o 
îngrijire  atentă,  o  comunitate  restrânsă  îi  poate  ridica  pe 
aceştia şi îi poate ajuta să se dezvolte. 
Azi,  grija  pentru  vârstnici  este  o  preocupare 
importantă,  deoarece aceştia sunt mult mai mulţi şi trăiesc 
mai  mult.  Dar  trendul  actual  este  acela  de  a-i  plasa  în 
aziluri,  fapt  care  duce  la  separarea  celor  bătrâni  de 
comunitatea  normală.  Deja  apar  informaţii  că  acestea  nu 
sunt  locurile  fericite  la  care  s-a  sperat.  Se  va  renunţa  în 
scurt  timp  la  aceste  aziluri  aşa  cum  s-a  procedat  şi  în 
cazul orfelinatelor? 
Ca  o  generalizare,  sugerez  faptul  că  slujirea  umană 
care  cere  dragoste  nu  se  poate face în mod satisfăcător de 
către  instituţii  specializate  care  funcţionează  în  afara 
comunităţii,  care  iau  problema  din  faţa  ochilor 

49
comunităţii.  Atât  cei  care  primesc  îngrijire,  cât  şi 
comunitatea suferă. 
Dragostea  este un termen care nu se poate defini, iar 
manifestările  ei  sunt  deopotrivă  subtile  şi  infinite.  Dar  ea 
începe,  cred,  cu  o  condiţie  absolută:  răspunderea 
nelimitată!  De  îndată  ce  răspunderea  cuiva  faţă  de 
altcineva  este  limitată  ​în  orice  măsură​,  dragostea  se 
diminuează şi ea în aceeaşi măsură. 
Instituţiile,  aşa  cum  le  ştim,  sunt  menite  să  limiteze 
răspunderea  celor  care  slujesc  prin  intermediul  lor.  În 
tradiţia  britanică,  corporaţiile  nu  sunt  organizate  sub 
forma  societăţilor  pe  acţiuni,  aşa  cum  le  ştim  noi,  ci  ca 
societăţi  cu  răspundere  limitată.  Majoritatea  bunurilor  şi 
serviciilor  de  care  depindem  acum  vor  continua  probabil 
să  fie  furnizate  de  asemenea  instituţii  cu  răspundere 
limitată.  Dar  orice  slujire  umană  unde  cel  care  este  slujit 
ar  trebui  iubit  în  cadrul  ei  necesită  prezenţa  unei 
comunităţi,  a  unui  grup  faţă  în  faţă  în  care  răspunderea 
pentru  unul  pentru  altul  să fie nelimitată sau să se apropie 
cât  mai  mult  posibil  de  această  stare.  În  această  situaţie, 
încrederea  şi  respectul  sunt  cele  mai  importante,  iar  o 
etică  acceptată  care  dă  putere  tuturor  este  reinstaurată. 
Acolo unde comunitatea nu există, încrederea, respectul şi 
comportamentul  etic  sunt  greu  de învăţat de către tineri şi 
greu  de  menţinut  de  către  cei  bătrâni.  Trăirea  în 
comunitate  ca  implicare  de  bază  a  cuiva  va  genera  un 
surplus  exportabil  de  dragoste  pe  care  îl  putem  purta  cu 
noi  în  multele  noastre  interacţiuni  cu  instituţiile  care,  de 
obicei, nu sunt comunităţi: firme, biserici, guverne, şcoli.  
Din  această  nefericire  a  societăţii  noastre  din  ce  în 

50
ce  mai  puţin  comunitare,  apar  noi  forme  de  comunitate 
care  dau  speranţă:  comunităţi  ale  tinerilor,  kibuţurile 
israeliene  şi  comunităţile  terapeutice  ca  Synanon.  Văzute 
prin  prisma  moralităţii  convenţionale,  aceste  comunităţi 
sunt uneori deranjante pentru generaţia mai în vârstă. Dar, 
indiferent  ce  se  întâmplă  cu  aceste  exemple  specifice, ele 
arată  o  înclinaţie  autentică  spre comunitate şi reprezintă o 
mişcare  socială  nouă  semnificativă  care  poate  prevesti 
viitorul. 
Oportunităţile  sunt  enorme  pentru  redescoperirea 
înţelepciunii  vitale  pierdute  despre  cum  să  trăim  în 
comunitate  în  timp  ce păstrăm cât mai mult cu putinţă din 
valoarea  actualei  noastre  societăţi  urbane,  dependentă  de 
instituţii. 
Tot  ceea  ce  este  necesar  pentru  reconstruirea 
comunităţii  ca  formă  de  viaţă viabilă pentru mulţi oameni 
este  ca  un  număr  suficient  de  lideri-slujitori  să  arate 
drumul,  nu  prin  mişcări  de  masă,  ci  prin demonstrarea de 
către  fiecare  lider-slujitor  a  răspunderii  nelimitate  pentru 
un anumit grup al comunităţii. 
 
Instituţiile 
Ne  diferenţiem  de  oamenii  primitivi  prin  aceea  că 
este  slujba  noastră  să  redescoperim  înţelepciunea 
elementară  a  comunităţii  în  timp  ce  rafinăm  şi 
îmbunătăţim  radical  o  mare  parte  a  vastei  structuri 
instituţionale  non-comunitare  de  care  depindem şi fără de 
care  n-am  putea  supravieţui.  Un  semn dătător de speranţă 
al  vremurilor,  în  acel  sector  al  societăţii  unde  pare  să  fie 

51
cel  mai  puţin  aşteptat  –  afacerile  cu  grad  înalt  de 
competitivitate  –,  este  acela  că  instituţiile  care  îşi  ajută 
oamenii  să  crească  îi  păstrează  în  timp  ce  se  luptă  cu 
succes  pe  piaţă.  Aceasta  nu  este  o  mare  mişcare 
revoluţionară,  dar  există  ca  un  fapt  real  al  acestor 
vremuri.  Iar  abordarea  este  foarte  simplă.  Primul  lucru  al 
unei  afaceri  este  acela  de  a  construi  o  echipă  care,  sub 
influenţa  instituţiei,  să  crească şi să devină mai sănătoasă, 
mai puternică, mai autonomă. 
Unele  instituţii  se  diferenţiază pentru scurt timp prin 
folosirea  inteligentă  a  oamenilor,  dar  aceasta  nu  este  o 
realizare  fericită,  iar  eminenţa,  astfel  obţinută,  nu  ţine 
mult.  Alţii  aspiră  să  iasă  în  evidenţă  (sau  să-şi  reducă 
problemele)  folosindu-se  de  „artificii”:  împărţirea 
profitului,  extinderea  responsabilităţilor,  informaţia, 
participaţia,  planurile  de  sugestii,  paternalismul, 
conducerea motivaţională. Nu este nimic greşit în legătură 
cu  acestea  într-o  instituţie  care  îşi  ajută  oamenii  să  se 
dezvolte.  Dar  într-o  instituţie  care  se  foloseşte  de oameni 
ele  sunt  ca  aspirina  –  uneori stimulează şi duc la uşurarea 
durerii  şi  pot  produce  o  îmbunătăţire măsurabilă imediată 
îndoielnică.  Dar  acestea  nu  sunt  mijloacele  prin  care  o 
instituţie  trece  de  la  a  se  folosi  de  oameni  la  a-i  ajuta  pe 
oameni  să  se  dezvolte.  De  fapt,  o  supradoză  din  aceste 
remedii  poate  pecetlui soarta unei instituţii, ca una care se 
foloseşte de oameni, pe un termen foarte lung. 
O  instituţie  porneşte  în  direcţia  dezvoltării 
oamenilor  cu  o  conducere  care  are  în  primul  rând  un 
cadru  clar  stabilit,  în  care  ​oamenii  au  prioritate​.  Pe 
această  bază,  acţiunile  corecte  se  petrec fără probleme. Şi 

52
nu  ar  mai  trebui  niciodată  să se folosească niciunul dintre 
artificiile  convenţionale.  (Pentru  o  discuţie  mai  amplă  cu 
privire  la  instituţii,  a  se  vedea  următorul  capitol, 
„Instituţia ca slujitor”.) 
 
Membrii consiliului de administraţie 
Instituţiile au nevoie de două tipuri de lideri: cei care 
sunt  în  interior  şi  îşi  îndeplinesc  rolurile  active  zi  de zi şi 
cei  care  sunt  în  afară,  dar sunt profund preocupaţi şi care, 
având  avantajul  unei  oarecare  detaşări,  îi supervizează pe 
liderii  activi.  Aceştia  sunt  membrii  consiliului  de 
administraţie. 
Ei  sunt  persoanele  cărora  li  se  acordă  încrederea 
maximă.  Deoarece  în  cadrul  instituţiilor  se  pot  ivi 
conflicte  în  mod  inevitabil,  aceşti  membrii  din  consiliul 
de  administraţie  sunt  instanţa  ultimă  în  cazul  declanşării 
unui  conflict  care  nu  poate  fi  rezolvat  de  părţile  activ 
implicate.  Dacă  este  vorba  de  active  corporale,  aceşti 
membrii  ai  consiliului  le  administrează  în  mod  legal  şi 
sunt  răspunzători  faţă  de  toate  părţile  interesate  de  buna 
lor  utilizare.  Ei  sunt  în  primul  rând  preocupaţi  de scopuri 
şi  de  progresul  înregistrat  pentru atingerea acestora. Ei îşi 
fac  influenţa  simţită  şi  mai  mult  prin  cunoaştere  şi  prin 
punerea  de  întrebări,  decât  prin  exercitarea  autorităţii, 
deşi,  de  obicei,  au  autoritate  şi  pot  face  uz  de  ea  dacă  e 
nevoie.  Dacă,  aşa  cum  e  în  mod  obişnuit,  sunt  mai  mulţi 
membri,  atunci  preşedintele lor are o obligaţie specială de 
a  se  asigura  că  aceştia,  ca  grup,  au  un  scop  comun  şi  au 
influenţă  în  sprijinirea  instituţiei  ca  aceasta  să  menţină  o 

53
performanţă  constantă,  la  un  nivel  ridicat,  pentru 
atingerea  scopurilor  sale.  Preşedintele  nu  doar prezidează 
şedinţele,  ci  trebuie,  de  asemenea,  să  slujească  şi  să-i 
conducă  pe  ceilalţi  membri  ai  consiliului de administraţie 
ca  grup  şi  să  fie  persoana  care  asigură  contactul  dintre  ei 
şi  conducerea  activă  din  interiorul  instituţiei.  Deşi,  de 
obicei,  membrii  consiliului  lasă  persoanelor  active  din 
întreprindere  „întâietatea”,  oportunitatea  lor  de a conduce 
este una importantă. 
Astfel  conceput,  rolul  membrilor  consiliului  de 
administraţie oferă o mare oportunitate pentru cei care vor 
sluji  şi  conduce.  Şi  niciun  alt  pas  nu va creşte mai repede 
calitatea  întregii  societăţi  ca  reconstrucţia  radicală  a 
consiliilor  de  administraţie  astfel  ca  ele  să  fie  alcătuite 
predominant  din  lideri-slujitori  capabili  şi  dedicaţi.  Două 
întrebări  tulburătoare:  există  acum  suficientă  fermitate 
caracterizată  de  discernământ  şi  strategic  plasată  pentru a 
ne  asigura  că  această  schimbare  are  loc,  în  cazul  în  care 
lideri-slujitori  capabili  şi  dedicaţi  apar  într-un  număr 
suficient  pentru  a  o  realiza?  Şi  sunt  acum  destui  oameni 
capabili  care  se  pregătesc  pentru  aceste  roluri  astfel  ca 
schimbarea  aceasta  să  fie  făcută  în  cazul  în  care  este 
posibil  să  fie  făcută?  (Pentru  o  discuţie  mai amplă despre 
rolul  membrilor  consiliului  de  administraţie,  a  se  vedea 
următoarele  două  capitole,  „Instituţia  ca  slujitor”  şi 
„Membrii consiliului de administraţie ca slujitori”.)  
 
Putere şi autoritate – tăria şi slăbiciunea 
Într-o  societate  complexă,  centrată  pe  instituţii,  aşa 

54
cum  va  ajunge  destul  de  probabil  şi  a  noastră  într-un 
viitor  oarecare,  vor  exista  concentrări  mari  şi  mici  de 
putere.  Uneori  va  fi  puterea  de  persuasiune  şi  exemplul 
slujitorului.  Alteori va fi puterea coercitivă folosită pentru 
a  domina  şi  manipula  oamenii. Diferenţa este aceea că, în 
primul  caz,  puterea  este folosită pentru a crea oportunităţi 
şi  alternative  astfel  ca  indivizii  să  aleagă  autonomia  şi  să 
o  consolideze.  În  ultimul  caz,  indivizii  sunt  constrânşi  să 
urmeze  o  cale  predeterminată.  Chiar  dacă  este  „bună” 
pentru  ei,  dacă  nu  au  parte şi de altceva, în cele din urmă, 
autonomia lor va fi redusă. 
Puterea  coercitivă  poate  fi  evidentă  şi  brutală.  Sau 
poate  fi  ascunsă  şi  manipulatoare  în  mod  subtil.  Prima 
este  clară  şi  recunoscută,  A  doua  este  vicleană  şi  greu  de 
detectat.  Cei  mai  mulţi  dintre  noi  suntem  mai  supuşi 
coerciţiei  decât  ne  dăm  seama.  Trebuie  să  fim  mai  atenţi 
pentru  a  şti  şi,  de  asemenea,  trebuie  să  recunoaştem  că, 
într-o  lume  imperfectă,  autoritatea  care  are  în  spate 
puterea  este  încă  necesară  deoarece,  pur  şi  simplu,  nu 
cunoaştem  o  cale  mai  bună.  Poate  că  într-o  zi  vom  găsi 
una.  Merită  să  căutăm.  O  parte  a  dilemei  noastre  este 
aceea  că  orice  conducere  este,  până  la  un  punct, 
manipulatoare.  Cei  care  îi  urmează  pe lideri trebuie să fie 
tari! 
Problema  cu  puterea  coercitivă  este  aceea  că  ea  nu 
face  decât  să  întărească  opoziţia.  Şi,  dacă  are  succes, 
efectul  ei  controlator  ţine  doar  atât  cât  forţa  este 
puternică.  Ea  nu  este  organică.  Doar  persuasiunea  şi 
acceptarea voluntară care decurge din ea sunt organice. 
Din  moment  ce  ambele  tipuri de putere se manifestă 

55
de  mult  timp,  unui  individ îi va fi mai bine, la un moment 
dat,  să  fie  destul  de aproape de coerciţia brută pentru a şti 
cum  e  aceasta.  Cineva  trebuie  să  fie  aproape  şi  de 
amărăciunea,  şi  de  bunătatea  vieţii  pentru  a  fi  pe  deplin 
uman.  
Slujitorii,  prin  definiţie,  sunt  pe  deplin  umani, 
Liderii-slujitori  sunt  superiori  din  punct  de  vedere 
funcţional  deoarece  sunt  mai  atenţi  la  ce  se  întâmplă  – ei 
aud  lucruri,  văd  lucruri,  cunosc  lucruri  şi  au  o  înţelegere 
intuitivă  excepţională.  Datorită  acestor  lucruri,  ei  sunt 
oameni  de  nădejde  şi  poţi  avea  încredere  în  ei.  Ei cunosc 
înţelesul  acelui  vers  din  sonetul  lui  Shakespeare:  „Cei 
care au puterea să rănească şi nu o vor face deloc...”  
 
Cum se cunoaşte slujitorul? 
Pentru  cei  care  urmează  pe  cineva  –  şi  e  cazul 
tuturor,  inclusiv  al  celor  care  conduc  –  întrebarea  cu 
adevărat  critică  este  următoarea:  cine  este  această 
persoană  morală  pe  care  am  vedea-o  ca  lider?  Cine  este 
slujitorul?  Cum  distinge  cineva  un  adevărat  slujitor  care 
se  dăruieşte şi îi îmbogăţeşte pe alţii, de o persoană neutră 
sau  de  una  a  cărei  influenţă  exclusivă  duce  la  secătuirea 
oamenilor sau la slăbirea lor? 
Rabinul Heschel tocmai încheiase o prelegere despre 
profeţii  Vechiului  Testament  în  care  vorbise  despre 
profeţii  adevăraţi  şi  cei  falşi.  Cineva  l-a  întrebat  cum  se 
poate  face  deosebirea  dintre  un  profet  adevărat  şi  unul 
fals.  Răspunsul  rabinului  a  fost  scurt  şi  la  obiect.  „Nu  se 
poate!”,  a  spus  el.  Apoi  a  explicat:  „Dacă  ar  fi  vreo  cale, 

56
dacă  cineva  ar  avea  vreun instrument de detectare pe care 
să-l  treacă  peste capul profetului şi astfel să stabilească cu 
precizie  faptul  că  acest  profet  este  sau  nu  este  unul 
adevărat,  n-ar  mai  exista  nicio  dilemă  omenească  şi viaţa 
n-ar mai avea nicio semnificaţie.” 
La  fel  este  şi  cu  slujitorul.  Dacă  ar  fi  vreo  metodă 
sigură  prin  care  am  şti  că  „aceşti  oameni îmbogăţesc prin 
prezenţa  lor,  aceştia  sunt  neutri  sau  aceştia  iau  în  loc  să 
dea”,  viaţa  ar  fi  lipsită  de  orice  provocări.  Şi  totuşi  este 
teribil  de  important  ca  un  om  ​să  ştie​,  atât despre sine, cât 
şi  despre  alţii,  dacă  efectul  net  al  influenţei  cuiva  asupra 
altora  îmbogăţeşte,  este  neutru  sau  diminuează  şi 
secătuieşte. 
Din  moment  ce  nu  există  o  metodă  sigură  de  a 
cunoaşte  acest  lucru,  cineva  trebuie  să  se  îndrepte  spre 
artişti  pentru  iluminare.  O  astfel  de  iluminare  se  află  în 
portretul  idealizat  al  slujitorului  Leo  din  cartea  lui 
Hermann  Hesse,  a  cărui  slujire  predomină  în  actul  lui  de 
conducere.  În  termeni  moderni  direcţi,  ea  poate  fi 
observată  în  cruda  realitate  a  spitalelor  de  psihiatrie unde 
Ken  Kesey  (în  ​Zbor  deasupra  unui  cuib  de  cuci​)  ne-o 
prezintă  pe  asistenta-şefă  –  puternică,  capabilă,  dedicată, 
dominatoare,  obsedată  de  autoritate,  manipulatoare, 
exploatatoare  –  a  cărei  influenţă  are  drept  efect  net 
desfiinţarea  altor  oameni,  literalmente  distrugerea  lor.  În 
roman,  ea  este  asmuţită  într-o  luptă  cu  durul,  drojdia 
societăţii  MacMurphy,  un  pacient  a  cărui  influenţă  are 
drept  efect  net  zidirea  oamenilor  şi  acela  de  a-i  ajuta  atât 
pe  pacienţi,  cât  şi  pe  doctorul  care-i  îngrijeşte  să  se 
dezvolte  ca  indivizi,  să devină mai puternici, mai sănătoşi 

57
–  un  efort  care,  în  cele  din  urmă,  îl  costă  viaţa  pe 
MacMurphy.  Dacă  cineva  studiază  cele  două  personaje, 
pe  Leo şi pe MacMurphy, va descoperi o parte a gamei de 
posibilităţi în rolul slujitorului ca lider. 
 
Înăuntru, nu în afară 
Un  împărat  l-a  întrebat  odată  pe  Confucius  ce  să 
facă  cu  marele  număr  de  hoţi.  Confucius  i-a  răspuns: 
„Dacă  dumneavoastră,  sire,  n-aţi  fi  zgârcit,  deşi  ar  trebui 
să-i  pedepsiţi  pentru  că  o  fac,  ei  n-ar  fura.”  Acest  sfat 
pune  o  povară  enormă pe aceia care sunt de partea legii şi 
demonstrează  cât  de  vechi  este  faptul  că  slujitorul  vede 
orice  problemă  din  lume  ca  fiind  ​înăuntru​,  înăuntrul 
cuiva,  ​nu  în  afară​.  Iar  dacă  trebuie  remediat  un  defect  în 
lume,  pentru  slujitor  procesul  schimbării începe ​înăuntru​, 
în  slujitor,  nu  în  afară.  Acesta  este  un  concept  dificil 
pentru omul modern, care-şi bagă nasul în toate.  
La  fel  este  şi  cu  bucuria.  Bucuria este lăuntrică, este 
generată  înăuntru.  Ea  nu  se  găseşte  în  afară,  iar  apoi  este 
adusă  înăuntru.  Ea  este  pentru cei care iau lumea aşa cum 
e,  cu  bunele  şi  relele  ei,  şi  care  se  identifică  cu  ceea  ce 
este bun adăugându-i lumii o mică insulă de seninătate. 
Hermann  Hesse  a  dramatizat-o  în  conducerea 
impresionantă  exercitată  de  Leo,  care  a  slujit  în  aparenţă 
doar  în  lucruri  gospodăreşti,  dar  care,  prin  calitatea  vieţii 
sale  lăuntrice  manifestate  prin  prezenţa  sa,  i-a  înviorat pe 
ceilalţi  şi  a  făcut posibilă călătoria. Camus, în testamentul 
lui  final,  citat  mai  devreme,  ne  lasă  cu  următoarele 
cuvinte:  „Fiecare  om,  pe  temelia  propriilor  sale  suferinţe 

58
şi bucurii, construieşte pentru toţi.” 
 
Cine este duşmanul? 
Cine  este  duşmanul?  Cine  împiedică  un progres mai 
rapid  spre  o  societate  mai  bună  care  este  rezonabilă  şi 
posibilă  cu  resursele  disponibile?  Cine  este  responsabil 
pentru  activitatea  mediocră  a  multora  dintre  instituţiile 
noastre? Cine stă în calea unui consens mai larg cu privire 
la  definiţia  unei  societăţi  mai  bune  şi  a  căilor  de  a  o 
realiza? 
Nu  oamenii  răi.  Nu  oamenii  proşti.  Nu  oamenii 
apatici.  Nu  „sistemul”.  Nu  protestatarii,  nu  nesupuşii,  nu 
revoluţionarii, nu reacţionarii. 
Admiţând faptul că un număr mai mic de oameni răi, 
stupizi  sau  apatici  sau  un  „sistem”  mai  bun  ar  putea  face 
slujba  mai  uşoară,  îndepărtarea  lor  nu  ar  schimba 
problemele,  nu  pentru  mult  timp.  Societatea  mai  bună  va 
veni,  dacă  va  veni,  cu  o  grămadă de oameni răi, stupizi şi 
apatici  şi  cu  un  „sistem”  imperfect,  greoi,  marcat  de 
inerţie  ca  vehicul  pentru  schimbare.  Lichidaţi ofensatorii, 
schimbaţi  radical  sau  distrugeţi  sistemul  şi,  în  mai  puţin 
de  o  generaţie,  toate  vor  fi  la  loc.  Nu  este  în  natura 
lucrurilor  ca  o  societate  să  poată  fi  curăţată  o  dată pentru 
totdeauna  conform  unui  plan  ideal.  Şi  chiar  dacă  ar  fi 
posibil, cine ar vrea să trăiască într-o lume aseptică? Răul, 
prostia,  apatia,  „sistemul”  nu  sunt  duşmanul,  chiar  dacă 
forţele  constructive  ale  societăţii  se  vor  lupta  cu  ele  tot 
timpul.  Societatea  sănătoasă,  asemenea  unui trup sănătos, 
nu  este  cea  care  a  luat  cele  mai  multe  medicamente. Este 

59
aceea  în  care  forţele  interne  care  susţin  sănătatea  sunt  în 
cea mai bună formă. 
Adevăratul  duşman  este  gândirea  neclară  a 
oamenilor  buni,  inteligenţi  şi  vitali  şi  neputinţa  lor  de  a 
conduce  şi  de  a-i  urma  pe  acei  lideri  care  slujesc.  Prea 
mulţi  acceptă  să  facă  pe  criticii  şi  pe experţii. Există prea 
multă  învârtire  a  roţii  intelectuale,  prea multă retragere în 
„cercetare”,  prea  puţină  pregătire  şi  disponibilitate pentru 
asumarea  grelelor  şi  riscantelor  sarcini  de  a  construi 
instituţii  mai  bune  într-o  lume  imperfectă,  prea  puţină 
dispoziţie  de  a  vedea  „problema”  ca  fiind  înăuntru,  nu  în 
afară. 
Pe  scurt,  duşmanul  îl  reprezintă  slujitorii  naturali 
puternici  care  au  potenţialul de a conduce, dar nu conduc, 
sau  care  aleg  să  urmeze  un  conducător  care  nu  e  şi 
slujitor.  Ei  suferă.  Societatea  suferă.  Şi  aşa  s-ar  putea  să 
fie în viitor. 
 
Implicaţii 
Societatea  viitoare  poate  fi  la  fel  de  mediocră  ca  şi 
cea  de  azi.  Poate  fi  şi  mai  rea.  Şi  nicio  restructurare  sau 
schimbare,  mică  sau  mare,  a sistemului sau dărâmarea lui 
în  speranţa  că  va  creşte  ceva  mai  bun  nu  va  schimba 
lucrurile.  Poate  fi  un  sistem  mai  bun  decât  cel  pe  care-l 
avem  acum.  E  greu  de  ştiut.  Dar,  indiferent  cum  ar  fi, 
dacă  oamenii  care  să-l  conducă  bine  nu  sunt  la  locul  lor, 
un sistem mai bun nu va produce o societate mai bună. 
Mulţi  oameni,  care-şi  găsesc  plinătatea  prin  multe şi 

60
variate  contribuţii,  fac  o  societate  mai  bună.  Aici  suntem 
preocupaţi  de  un  singur  aspect:  slujitorii  capabili  cu 
potenţial  de  conducători  vor  conduce  şi,  acolo  unde  e 
potrivit,  ei  vor  urma  doar  lideri  slujitori.  Altceva  nu  prea 
contează dacă acest lucru nu se întâmplă.  
Aceasta  ne  aduce  la  acel  aspect  critic  al  realismului 
pe  care  îl  are  de  înfruntat  liderul-slujitor,  acela  al ordinii. 
Trebuie  să  existe  o  ordine,  deoarece  ştim  sigur  că  marea 
majoritate  a  oamenilor  va alege o oarecare ordine în locul 
haosului  chiar  dacă  e  oferită  de  un  non-slujitor  brutal  şi 
chiar  dacă,  pe  parcursul  activităţii,  oamenii  îşi  pierd  o 
mare  parte  a  libertăţii  lor.  Prin  urmare,  liderul-slujitor  se 
va  feri  să  urmeze o cale idealistă indiferent de impactul ei 
asupra  ordinii.  Marea  întrebare  este:  ce  fel  de  ordine? 
Aceasta  este  marea  provocare  a  generaţiei  de  lideri  care 
apar: pot realiza ei o ordine mai bună? 
Oamenii  mai  în  vârstă,  care  au  crescut  într-o 
perioadă  în  care  valorile  erau  mai  stabile  şi viitorul părea 
mai  sigur,  vor fi tulburaţi de multe dintre lucrurile pe care 
le  văd  azi.  Dar o notă fermă de speranţă triumfă – clar; ne 
aflăm  într-un  moment  al  istoriei  în  care  oamenii  se 
maturizează  mai  repede  şi  în  care  se  ivesc  bărbaţi  şi 
femei,  între  20 şi 25 de ani, deosebit de capabili, maturi şi 
cu  înclinaţie  de  slujitori.  Procentul  poate  fi  unul  mic,  şi, 
pe  de  altă  parte,  poate  fi  unul  mai  mare  decât  ne 
închipuim. În plus, nu este o elită; sunt tot felul de oameni 
excepţionali.  Majoritatea  ar  putea  fi  gata  să  preia  nişte 
responsabilităţi mari privind modelarea societăţii până vor 
împlini  30  de  ani,  dacă  sunt  încurajaţi  să  se  pregătească 
pentru  conducere  de  îndată  ce  le  este  identificat 

61
potenţialul  de  „constructori”,  lucru  posibil  pentru  mulţi 
dintre  ei  pe  la  18  sau  20  de  ani.  Pregătirea  pentru 
conducere  nu  trebuie  să  se  facă  cu  preţul  pregătirii 
vocaţionale  sau  ştiinţifice,  dar  trebuie să fie ​prioritară​. Şi 
s-ar  putea  să  fie  nevoie  de  o  redirecţionare  dificilă  a 
resurselor şi de nişte iniţiative neobişnuite pentru a realiza 
tot  ceea  ce  trebuie  în  aceşti  ani  critici  şi  a  da  prioritate 
pregătirii  viitorilor  conducători.  Dar,  indiferent  de  efort, 
acest  lucru  trebuie  făcut.  Pentru  un  timp  cel  puţin,  până 
când  se  ajunge  la  o  societate  mai  bine  condusă,  alte 
scopuri importante ar trebui să ocupe un loc secundar. 
Toate  acestea  se bazează pe presupunerea că singura 
cale  de  schimbare  a  unei  societăţi  (sau  de  a  o  face  să 
meargă  doar)  este  aceea  de  a  produce  oameni,  destui 
oameni,  care  o  vor  schimba  (sau  o  vor  face  să  meargă). 
Problemele  urgente  ale  zilelor  noastre  – înclinaţia de a ne 
aventura  în  războaie  imorale  şi  fără  sens,  distrugerea 
mediului înconjurător, sărăcia, înstrăinarea, discriminarea, 
suprapopularea  –  există  din  cauza  eşecurilor  umane,  a 
eşecurilor  individuale,  a  eşecurilor  unei  persoane  după 
alta, a eşecurilor unei acţiuni după alta. 
Dacă înţelegem toate aceste lucruri (şi ele sunt scrise 
cu  credinţa  că  vom  reuşi  să  înţelegem),  „sistemul”  va  fi 
orice  va  lucra  cel  mai  bine.  „Constructorii”  vor  găsi 
piesele  necesare  oriunde  ar  fi  şi  vor  inventa  altele  noi 
când  va  fi  nevoie,  toate  acestea  fără  referire  la  culoarea 
ideologică.  „Cum  facem  ca  lucrurile  bune  să  se 
realizeze?”  va  fi  cuvântul  de  ordine  al  zilei,  zi  de  zi.  Iar 
cadrul  celor  care  vor  realiza aceasta va fi următorul: toate 
femeile  şi  toţi  bărbaţii  care  sunt  atinşi  de  acest  efort  se 

62
dezvoltă  mai  mult,  devin  mai  sănătoşi, mai puternici, mai 
autonomi şi mai dispuşi să slujească.  
Leo,  slujitorul,  şi  modelul  liderului-slujitor  mai  are 
pentru  noi  încă  o  minunăţie.  Dacă  putem  presupune  că 
Hermann  Hesse  este  naratorul  din  ​Călătorie  spre 
Soare-Răsare  (o  presupunere  deloc  dificilă),  la  finalul 
povestirii  el  îşi demonstrează identitatea. Confruntarea lui 
ultimă,  la  finalul  iniţierii  sale  în  Ordin,  este  cu  o  mică 
sculptură  transparentă,  care  reprezintă  două  figuri  unite 
între  ele.  Una  este  Leo,  cealaltă  este  naratorul.  Naratorul 
observă  că  are  loc  o  mişcare  de  substanţă  în  sculptura 
transparentă. 
Am  observat  că  imaginea  mea  era  într-un  proces 
de  adăugare  la  cea  a  lui  Leo  şi  de  curgere  într-a  lui, 
hrănind-o  şi  întărind-o. Părea că, în timp... va rămâne 
doar  una:  Leo.  El  trebuie  să  crească,  eu  trebuie  să 
dispar. 
Cum  stăteam  acolo  şi  mă  uitam  şi  încercam  să 
înţeleg  ce  vedeam,  mi-am  reamintit  o  scurtă 
conversaţie  pe  care  o  avusesem  odată  cu  Leo  în 
timpul  zilelor  de sărbătoare la Bremgarten. Vorbisem 
despre  creaţiile  poetice  ca  fiind  mai  pline  de  viaţă  şi 
mai reale decât poeţii înşişi. 
 
Ceea  ce  Hesse  s-ar  putea să ne spună aici este faptul 
că  Leo  este  personificarea  simbolică  a  aspiraţiilor  lui 
Hesse de a sluji prin creaţiile sale literare, creaţii care sunt 
mai  mari  decât  Hesse  însuşi;  şi  că  munca  lui,  pentru care 
el  nu  a  fost  decât  mijlocul  de  transmitere,  va  continua  şi 

63
va  sluji  şi  va  conduce  într-un  mod  în  care  el,  un  om 
suferind  şi  chinuit,  nu  a  putut  –  cu  excepţia  faptului  că  a 
creat. 
Nu  dramatizează  oare  Hesse,  într-o  formă  extremă, 
dilema  noastră,  a  tuturor?  Dacă  nu  ne  aventurăm  să 
creem,  nu  ne  putem  imagina  pe  noi  dincolo  de  noi înşine 
pentru a sluji şi a conduce. 
La care Camus ar adăuga: creaţi periculos! 

64