Mike Flynn, președintele Diviziei Internaționale a Serviciilor de Servicii pentru Rețele de Informație, a

fost nedeterminat de modul în care ar putea aborda mai multe probleme delicate cu partenerul său
japonez. Avea nevoie să elaboreze o agendă pentru călătoria sa în Japonia, programată pentru a doua zi.
În multe privințe, a considerat această călătorie de importanță vitală. Într-adevăr, problemele care
trebuie discutate ar putea afecta relația pe termen lung dintre compania sa și partenerul japonez în
gestionarea asociației lor în participațiune. Mai mult, aceasta a fost prima sa călătorie în Japonia în
calitate de președinte al Diviziei Internaționale, și a fost nerabdator să facă o impresie bună și să înceapă
să construiască o relație personală cu directorii executivi ai firmei japoneze.

Flynn și-a asumat funcția de președinte cu câteva luni înainte în mai 1988. Avea 40 de ani și era
considerat unul dintre cei mai promițători directori ai companiei. După doi ani de serviciu militar urmat
de școala de afaceri, el sa alăturat unei companii de consultanță timp de mai mulți ani, înainte de a-și
accepta o poziție cu Information Network Services Corporation (INS). Înainte de promovarea sa la
președinția Diviziei Internaționale, el a fost directorul general al filialei deținute în întregime de INS în
Canada.

INS a fost un important furnizor de servicii de rețea cu valoare adăugată (VAN) în Statele Unite.
Produsele sale principale au inclus comunicări de date de mare viteză (switching de pachete),
gestionarea bazei de date, servicii de procesare a tranzacțiilor și o varietate de servicii de informații
specifice industriei.

Vânzările totale ale companiei pentru 1988 au fost de aproximativ 250 de milioane de dolari, iar recent a
stabilit prezența reușită în Regatul Unit și în alte țări europene. Operațiunile internaționale au
reprezentat aproximativ 25% din vânzările totale ale companiei, iar managementul de top al companiei
a considerat că piețele internaționale reprezintă un domeniu important pentru o creștere viitoare.

Conducerea companiei a recunoscut că, pentru a valorifica piața japoneză în creștere rapidă, a fost
nevoie de o prezență directă. La mijlocul anilor 1980, compania a început să primească o serie de
întrebări din partea marilor corporații japoneze privind posibilitățile de licențiere. INS a fost deosebit de
interesat de posibilitatea înființării unui joint venture pentru furnizarea de servicii VAN.

Compania, după 2 ani de solicitare a negocierilor, a reușit să creeze o societate mixtă în Japonia cu
compania Suji, un producător japonez de telecomunicații. Aranjamentul a fost formalizat în vara anului
1987.

Suji a fost una dintre companiile care au abordat inițial INS pentru a stabili un acord de licență care să
implice tehnologia și expertiza VAN. Pare a fi un partener potențial atractiv. Suji a fost un furnizor de
echipamente de telecomunicații de dimensiuni medii, care a fost legat direct de unul dintre marile
grupuri industriale japoneze. Compania a avut doar vânzări limitate la Nippon Telegraph și la telefon
(NTT), compania națională de telefonie. Aproximativ jumătate din vânzările sale au fost exportate, iar
restul s-au dus în mare parte la alte firme japoneze din cadrul aceluiași grup industrial. Suji a stabilit o
reputație de înaltă calitate, iar brandurile sale au fost stabilite.

La mijlocul anilor 1980, când piața de telecomunicații din Japonia a fost dereglementată, Suji a început
să exploreze oportunități pe piața serviciilor de telecomunicații, în special în serviciile de paging și de
telefonie mobilă. Înainte de dereglementare, serviciile de telefonie și servicii conexe erau piețe
monopolizate doar de NTT. În conformitate cu legea din 1984 privind noile telecomunicații, alte
companii japoneze au fost autorizate să ofere aceste servicii publicului larg. Serviciile VAN în special ar
putea fi inițiate prin simpla notificare a Ministerului Poștelor și Telecomunicațiilor. Ministerul
Comerțului și Industriei Internaționale a înființat mai mulți programatori pentru a oferi stimulente
pentru noile servicii VAN, inclusiv pauze fiscale și împrumuturi cu costuri reduse. Conducerea Suji a
considerat că serviciile VAN ar fi o zonă majoră de creștere. După câteva investigații, conducerea Suji a
concluzionat că cea mai rapidă și cea mai eficientă a fost obținerea accesului pe aceste piețe, fie prin
acordarea de licențe, fie printr-o asociere în comun cu o companie americană de top. Conducerea Suji a
considerat că momentul a avut o importanță deosebită, deoarece concurenții săi au avut în vedere și
extinderea pe aceste piețe. Expresia lui Suji de interes pentru INS a fost la timp, deoarece INS a devenit
din ce în ce mai interesat de Japonia. Suji a fost inițial interesată de un acord de licențiere, dar INS,
dorind să stabilească o prezență permanentă în Japonia, a dorit să înființeze un joint-venture.

Negocierile cu privire la acest joint-venture au fost dificile, parțial pentru că a fost prima experiență de
acest tip pentru ambele companii. INS nu are nici o experiență anterioară în Japonia, iar pentru Suji
acest lucru a fost primul joint-venture cu o companie străină, deși sa implicat în acorduri de licențiere cu
mai multe companii din S.U.A. și Europa.

Proprietatea societății mixte a fost împărțită între cele două societăți, astfel încât Suji deținea două
treimi și INS o treime din capitalurile proprii. Legea japoneză a limitat dreptul de proprietate străină la
furnizorii de servicii de telecomunicații la o treime participare la capitalul propriu / În plus față de o
contribuție de numerar prestabilită, acordul prevedea că INS urma să furnizeze tehnologie de rețea, iar
partenerul japonez a contribuit cu facilități și echipamente de rețea. Întreprinderea comună a fost
primul care a comercializat serviciile de comunicații de date, iar ulterior a fost să introducă servicii de
procesare a tranzacțiilor. Serviciile urmau să fie comercializate sub mărcile comune INS și Suji. Acordul
prevedea, de asemenea, că ambele societăți ar avea o reprezentare egală în consiliul de administrație,
cu câte patru persoane, și că Suji ar oferi întregului personal al asociației în participațiune de la
conducere până la lucrătorii din producție. O astfel de practică a fost destul de frecventă în rândul
companiilor mixte străine din Japonia, dat fiind faptul că, datorită mobilității limitate a personalului din
marile corporații, recrutarea ar reprezenta o problemă majoră pentru companiile străine. Companiile au
convenit, de asemenea, ca partenerul japonez să nominalizeze președintele societății mixte, sub rezerva
aprobării consiliului, iar compania din S.U.A. să nominalizeze o persoană pentru funcția de
vicepreședinte executiv. INS a fost, de asemenea, de acord să furnizeze, pentru moment, un director
tehnic cu normă întreagă.

INS a avut patru membri în consiliu: Flynn, Jack Rose (nominalizat la INS pentru vicepreședinte executiv
al joint venture) și președintele și președintele INS. Reprezentând compania japoneză au fost
președintele și vicepreședintele executiv al Suji și doi directori executivi ai societății mixte, președintele
și vicepreședintele pentru finanțe.

Până în toamna anului 1988, asociația a inițiat teste ale serviciilor sale de comunicații de date, iar o mică
organizație de vânzări a fost construită. Deși avionul progresa destul de bine, Flynn devenise destul de
preocupat de câteva chestiuni care i-au atras atenția în ultimele 2 luni. Primul și probabil cel mai urgent
dintre acestea a fost alegerea unui nou președinte al societății mixte.

Primul președinte a murit brusc cu aproximativ 3 luni înainte de vârsta de 68 de ani. El a fost directorul
general al societății-mamă și a fost principalul reprezentant în negocierile lui Suji cu INS. Când a fost
înființată asociația în comun, nu i sa părut absolut necesar să-și asume președinția; Administrația INS nu
a avut nicio obiecție.

La o lună după moartea sa, Suji, în acord cu acordul, la numit pe Kenzo Satoh ca noul președinte. Flynn,
când a auzit calificările lui Satoh, a concluzionat că nu era potrivit pentru președinția societății mixte. El a
devenit și mai deranjat când a primit informații suplimentare despre cum a fost selectat de Jack Rose,
vicepreședinte executiv al asociației în participațiune.

Satoh sa alăturat lui Suji cu 40 de ani înainte, după ce a absolvit Universitatea din Tokyo. A deținut o
varietate de funcții în compania Suji, dar, în ultimii 15 ani, el a servit aproape exclusiv în funcțiile de
personal. El a fost directorul departamentului de servicii administrative din cadrul fabricii principale a
companiei, directorul departamentului general al afacerilor la sediul central al companiei și directorul de
personal. Când a fost promovat în această funcție, a fost admis în consiliul de administrație al
companiei. Responsabilitatea sa a fost extinsă pentru a include supravegherea mai multor
departamente de personal orientate spre servicii, inclusiv personal, relații industriale, servicii
administrative și departamentul juridic.

Flynn era preocupat de faptul că Satoh nu avea practic nici o experiență de linie și nu putea înțelege de
ce Suji ar propune o astfel de persoană pentru președinția societății mixte, mai ales atunci când era un
stadiu critic al dezvoltării.

Chiar mai îngrijorătoare pentru domnul Flynn era modul în care a fost ales Satoh. Primul a venit în
atenția domnului Flynn, când a primit o scrisoare de la Rose, care conținea următoarea descriere:

Până acum ați examinat fără îndoială informațiile de fond transmise în legătură cu dl. Satoh, desemnat
de partenerul nostru japonez pentru președinția societății mixte.

Am învățat apoi modul în care domnul Satoh a fost ales pentru această poziție, ceea ce sunt sigur că ar fi
de mare interes pentru dvs. Trebuie să subliniez încă de la început că ceea ce voi descrie, deși șocant
după standardele noastre, este destul de obișnuit printre corporațiile japoneze: de fapt, este bine
acceptat.

Înainte de a descrie practica specifică, trebuie să vă dau un scurt istoric al sistemului japonez de
personal. După cum știți, companiile majore urmăresc așa-numita angajare de-a lungul vieții în care toți
membrii personalului de conducere sunt recrutați direct de la universități și rămân la companie până
când ajung la vârsta obligatorie de pensionare, care este de obicei în jur de 57 de ani. , vine încet, în
primul rând prin vechime. Progresul către managementul de nivel mediu este bine plasat, extrem de
previzibil și practic asigurat pentru fiecare absolvent de colegiu. Competența și performanța devin
importante, deoarece ajung la nivelul superior al managementului și al managementului superior.
Evident, niciunul nu va fi promovat în mod automat dincolo de managementul mijlociu, dar indiferent de
gradul în care competențele și calificările sunt luate în considerare în avansarea în carieră, vârsta
cronologică este singurul factor important. Câteva dintre cele selectate în rândul managementului
superior vor fi promovate în funcții de conducere, adică vor fi admise în consiliul de administrație. În
marile companii japoneze, consiliul de administrație constă, în general, exclusiv din directori de
conducere cu normă întreagă. Placa lui Suji nu face excepție. În plus, există o ierarhie clară între membri.
Bordul Suji este format din președintele consiliului de administrație, vicepreședinte executiv al
președintelui, trei directori executivi, cinci directori obișnuiți și doi auditori statutari.
În mod obișnuit, directorii obișnuiți au responsabilități specifice de operare, cum ar fi departamentul de
personal al șefului, o fabrică sau o divizie. directorii generali sunt comparabili cu vicepreședinții grupului
nostru. Fiecare va avea două din trei grupuri funcționale sau de personal sau divizii de produse care le
raportează. Legislația comercială japoneză prevede că membrii trebuie să fie aleși de acționari pentru un
termen de 2 ani. Evident, în cadrul sistemului descris, membrii sunt desemnați de președintele
consiliului sau de președinte și servesc la plăcerea lor. Acționarii au puțină voce în selectarea efectivă a
membrilor consiliului. Astfel, în unele cazuri, este destul de conceput ca o răsplată pentru mulți ani de
slujire credincioasă și loială.

După cum știți, o corporație japoneză este bine cunoscută pentru practicile sale paternaliste în schimbul
serviciului pe toată durata vieții și își asumă obligații, în special pentru cei din mediul de management
sau de mai sus, chiar și după ce ajung la vârsta obligatorie de pensionare, cariere de lucru. Pozițiile
corespunzătoare se găsesc, în general, în filialele companiei, firmele afiliate sau furnizorii majori, în cazul
în care aceștia pot ocupa poziții proporționale cu ultima lor poziție în corporația mamă timp de câțiva
ani.

O practică similară se aplică membrilor consiliului. Deși nu este o vârstă obligatorie de pensionare
pentru membrii consiliului de administrație, media pentru membrii consiliului de administrație este de
obicei în jur de 6 ani. Acest lucru este valabil mai ales pentru cei care sunt administratori obișnuiți sau
conducători. Directorile sunt poziții extrem de râvnite, trebuie să existe o cifră de afaceri obișnuită
pentru a permite altor persoane să fie promovate la bordul membrilor. Ca rezultat, toți cei puțin
norocoși care sunt destinați ca președinte, președinție sau vicepreședinție executivă trebuie să fie
"pensionari". Deoarece majoritatea acestor directori se află la sfârșitul anilor 50 sau începutul anilor
șaizeci, nu doresc încă să se pensioneze. În plus, chiar și în rândul companiilor mari japoneze,
compensația pentru funcțiile de conducere de top este destul de scăzută în comparație cu standardul
american, iar planurile de pensii sunt încă destul de inadecvate, vor avea nevoie de poziții respectabile,
cu venituri rezonabile la părăsirea companiei. Astfel, este o practică obișnuită în rândul companiilor
japoneze de a transfera directorii executivi ai societății-mamă la președinția sau președinția filialelor sau
companiilor afiliate ale companiei. În mod obișnuit, acești oameni vor servi în aceste funcții timp de mai
mulți ani înainte de a se pensiona. Suji a avut o duzină de filiale și s-ar putea să fiți interesat să știți că
fiecare poziție de top management este deținută de cei care s-au pensionat de la compania mamă. Un
astfel de sistem este bine rutinizat.

Prietenul nostru, dl. Satoh, nu este în mod clar calibrul care ar putea fi calificat pentru avansarea în
societatea-mamă, iar poziția sa trebuie să fie eliberată pentru o altă persoană. Conducerea superioară a
lui Suji trebuie să fi decis că președinția societății mixte era poziția potrivită pentru el să se "retragă".
Acestea sunt circumstanțele în care domnul Satoh a fost nominalizat pentru examinarea noastră.

Când a citit această scrisoare, Flynn la instruit pe Rose să indice conducerii lui Suji că Satoh nu era
acceptabil. Flynn nu numai că simțea că Satoh nu avea calificările și experiența pentru președinție, dar a
respins faptul că Suji folosea societatea mixtă ca o casă pentru a găzdui un director pensionat. Ar fi
justificat ca Suji să folosească una dintre filialele sale deținute în întregime în acest scop, dar nu a existat
niciun motiv pentru care societatea mixtă ar trebui să îl primească. Dimpotrivă, societatea în comun
avea nevoie de o conducere dinamică pentru a stabili o poziție viabilă pe piață.

În răspunsul său la Rose, Flynn sugerează ca președinte o altă persoană, Takao Toray, manager de
marketing al joint venture. Toray a fost de 50 de ani și a fost transferat la societatea mixtă de la Suji,
unde a avut o serie de poziții de marketing cheie, inclusiv director regional de vânzări și director adjunct
de marketing. La scurt timp după ce a fost numit în această poziție, Toray a fost trimis la sediul INS
pentru a se familiariza cu operațiunile de marketing ale companiei. A petrecut aproximativ 3 luni în
Statele Unite, timp în care Flynn la cunoscut. Deși nu depășise o cunoaștere obișnuită, Flynn era foarte
impresionat de Toray. El părea a fi dinamic, puternic motivat și pragmatic. În plus, Toray are o conducere
rezonabilă a limbii engleze. În timp ce comunicarea nu era ușoară, cel puțin era posibil să se țină
conversații pe sub-probleme. Din ce a reușit să adune Flynn, Toray îi impresionează pe toți cei care au
văzut favorabil și au câștigat încrederea nu numai a personalului diviziei internaționale, ci și a celor din
grupul de marketing corporativ, precum și a directorilor de vânzări din domeniu.

Flynn era conștient de faptul că Toray era prea tânăr ca să fie acceptabil pentru Suji, dar el a simțit că
este esențial să-și impună numirea pentru două motive. În primul rând, el a fost departe de a fi convins
de înțelepciunea adoptării practicilor manageriale japoneze orbește în cadrul joint venture. Unii dintre
directorii japonezi pe care ia pariat în New York i-au spus de capcanele și punctele slabe ale practicilor
de management japoneze. El a fost deranjat de faptul că, pe măsură ce se familiariza cu societatea
mixtă, a constatat că în fiecare aspect critic, cum ar fi structura organizatorică, practicile de personal și
luarea deciziilor, compania era condusă ca și cum ar fi o companie japoneză. Rose nu a avut succes în
introducerea practicilor din S.U.A. Flynn observase în trecut că societatea mixtă a fost încetinită în mod
constant în luarea deciziilor, deoarece sa angajat într-un proces tipic japonez orientat spre grup și bazat
pe consens. De asemenea, el a aflat că sistemele de control și raportare erau practic inexistente. Flynn a
simțit că sistemul de planificare și control sofisticat al INS ar trebui introdus. sa dovedit a avea succes în
filialele europene deținute în întregime de companie și nu părea să existe niciun motiv pentru care un
astfel de sistem nu ar putea îmbunătăți eficiența operațională a societății în comun. El a reamintit din
experiența sa canadiană asta Practicile de gestionare a SUA, dacă ar fi aplicate în mod judicios, ar putea
oferi filialelor din SUA în străinătate un avantaj competitiv semnificativ față de firmele locale.

În al doilea rând, Flynn a simțit că respingerea lui Satoh și numirea lui Torray ar putea fi importantă ca
demonstrație partenerului japonez că Suji-INS era într-adevăr un joint-venture și nu o filială a companiei
mamă japoneze. El a fost, de asemenea, îngrijorat de faptul că INS și-a pierdut inițiativa în gestionarea
societății mixte. Această mișcare ar ajuta INS să obțină o influență mai puternică asupra conducerii
societății mixte.

Rose a transmis o propunere informală în acest sens conducerii Suji. Reacția lui Suji la propunerea lui
Flynn era rapidă; au respins-o în totalitate. Conducerea lui Suji a fost politicoasă, însă a arătat clar că au
considerat Flynn nedrept în judecarea adecvării domnului Satoh pentru președinție, fără să-l fi întâlnit.
Ei i-au cerut lui Rose să-l asigure pe Flynn că societatea lor, ca proprietar majoritar, avea într-adevăr o
participație importantă în societatea mixtă și cu siguranță nu i-ar fi recomandat lui Satoh decât dacă ar fi
fost convins de calificările sale. De asemenea, managementul Suji ia spus lui Flynn, prin Rose, că selecția
lui Toray era total inacceptabilă deoarece în sistemul corporativ japonez o astfel de promovare nu era
cunoscută și ar fi în detrimentul nu numai societății mixte, ci a lui Toray, despre care se credea că
promite viitor în companie.

Flynn era surprins de tonul răspunsului lui Suji. Se întreba dacă ar fi posibil să se stabilească o relație
eficientă cu compania japoneză. Suji părea hotărât să conducă afacerea în condițiile lor.

O altă chestiune legată de Flynn a fost eficacitatea lui Rose ca vicepreședinte executiv. Flynn a apreciat
dificultățile cu care sa confruntat, dar a început să pună la îndoială calificările lui Rose pentru poziția sa
și capacitatea sa de a lucra cu conducerea japoneză. În timpul ultimei vizite, de exemplu, Rose sa plâns
de incapacitatea sa de a se integra în echipa de conducere japoneză. El a arătat că el a simțit că era încă
un outsider al companiei, nu numai pentru că era străin, ci și pentru că directorii japonezi, provenind de
la compania mamă, s-au cunoscut reciproc și în multe cazuri au lucrat împreună pentru cel puțin 20 de
ani. El a mai arătat că niciunul dintre directori nu vorbea engleza suficient de bine pentru a realiza o
comunicare eficientă dincolo de nivelul cel mai rudimentar și că japonezii săi erau prea limitați ca să fie
de folos practic. De fapt, secretarul său, angajat mai ales pentru el, era singurul cu care putea comunica
cu ușurință. El și-a exprimat, de asemenea, frustrarea față de faptul că funcțiile sale erau nedefinite, iar
experiența și competența sa nu erau într-adevăr folosite de japonezi.

Flynn a descoperit după ce și-a asumat președinția că domnul Rose a fost ales pentru această misiune
pentru cunoștințele sale despre Japonia. Rose a absolvit o universitate din vestul SUA în 1973, iar după
ce a intrat în armată a fost trimis în Japonia timp de 4 ani. După ce sa întors acasă, sa alăturat INS ca
stagiar de conducere. În 1984, a devenit director de vânzări asistent în California, Oregon și Washington.
Când compania a început să caute un candidat la funcția de vicepreședinte executiv al noii societăți
mixte, numele lui Rose a venit ca cineva calificat și disponibil într-o oarecare ambiferență cu privire la
noua oportunitate la început, în curând a devenit convins că aceasta ar reprezenta o provocare majoră și
oportunitate.

Flynn a fost determinat să obțină o viziune de prima oară asupra societății mixte în timpul vizitei sale.
Avea multe întrebări și se întrebă dacă a moștenit o problemă. El a fost programat să se întâlnească cu
domnul Ohtomo, vicepreședinte executiv al Suji Corporation, în ziua următoare sosirii sale. Ohtomo,
care a fost cu Suji de peste 40 de ani, era directorul executiv responsabil de supravegherea asocierii în
comun. Flynn nu-l cunoscutese pe Ohtomo, dar știa că Ohtomo vizitează Statele Unite și vorbea englez
în mod rezonabil. Se întreba cum să se apropie și să-și organizeze întâlnirile și discuțiile cu dl Ohtomo. De
asemenea, el se întreba dacă șederea planificată de 1 săptămână ar fi adecvată pentru a-și atinge
obiectivele. În timp ce practica cu betisoarele, el sa întors la lectura Theory Z, o carte populară despre
managementul japonez, în speranța de a obține o perspectivă asupra zilelor viitoare.