II.

"PRODUS"-UL ÎN MARKETING


CONCEPTUL DE "PRODUS" ÎN PERSPECTIVA DE MARKETING

În timp, căutările privind conţinutul conceptului de produs s-au accentuat, iar clarificările au
evoluat şi ele în consens cu dezvoltarea ştiinţei marketingului. Intensitatea acestora este explicabilă
prin locul central pe care îl ocupă în cadrul mixului de marketing, pur şi simplu pentru că nu există
afacere în afara unui produs, indiferent de natura lui.

Aspecte semantice ale conceptului de "produs"

Accepţiunea noţiunii de produs în viziunea de marketing este cea mai complexă posibilă, ea
acoperind coordonate de ordin tehnic şi arhitectural, psihologic şi sociologic, politic, cultural ş.a.
Am putea astfel defini produsul ca un ansamblu structurat de atribute ce oferă consumatorilor un
set de beneficii (avantaje), aşa cum este el perceput pe piaţă. Atributele sunt caracteristici tangibile şi
intangibile, reale sau percepute, prin care produsele sunt identificate şi diferenţiate în cadrul uni-
versului din care fac parte. De obicei, ele sunt specificate prin trăsături şi beneficii.
Trăsăturile reprezintă acele atribute ale produsului ce constau în caracteristici identificabile, cum
ar fi: componente, materii prime şi auxiliare, procese de fabricaţie, structuri, parametri de funcţionare,
servicii adiţionale, particularităţi estetice, performanţe, preţ, mărci de comerţ etc. Valoarea unei
trăsături este dată de nivelul la care este prezentă respectiva caracteristică. Spre exemplu, un
autoturism Dacia 1310 are o capacitate cilindrică de 1289 cm 3, în timp ce, pentru Mercedes C180,
capacitatea este de 1799 cm 3.
Uneori, specificaţiile care descriu un produs fac referire la funcţiunile şi utilizările lui ce decurg
din trăsături particulare ale acestuia şi modalitatea concretă în care ele se îmbină, generând împreună
setul de beneficii specifice.
Beneficiile constituie un atribut al produsului, exprimat în termenii a ceea ce primeşte de fapt
consumatorul de la produs. Ele se pot concretiza în câştiguri economice, economii de timp şi/sau
efort, bunăstare (sănătate, formă fizică, imagine favorabilă etc.), satisfacţii senzoriale ş.a. Deşi strâns
legate, pentru că decurg din acestea, beneficiile sunt diferite de trăsături, încât orice identificare a lor
este incorectă. Primite direct sau indirect, beneficiile trebuie privite, ca şi trăsăturile, atât sub aspectul
lor real, cât mai ales cel perceput. Conceperea unui produs nou şi a strategiei de inovare au în vedere
toate aceste aspecte, iar ceea ce se urmăreşte, de fapt, este găsirea acelei configuraţii optime care să
ofere consumatorului ţintă valoare mai mare faţă de concurenţă.

Din perspectiva strategică de marketing, câteva aspecte semantice ale noţiunii de produs reţin în
mod deosebit atenţia:
1. caracterul sistemic al produsului;
2. beneficiile pe care consumatorul le caută în produs şi care-i conferă acestuia o anumită utilitate;
3. percepţia produsului pe piaţă;
4. conceperea produsului din perspectiva marketingului societal.

Caracterul integrator, sistemic, al conceptului de "produs total" în viziunea de marketing a

cunoscut multe încercări de clarificare. Ceea ce se cere însă adâncit este felul în care se poate
structura acest ansamblu de componente tangibile şi intangibile din perspectiva strategului în inovare.
Astfel, produsul poate fi reprezentat de o manieră tridimensională, după cum urmează (fig.1.2.)1:
▪ produsul miez, constituind nivelul esenţial, cel care dezvăluie, dincolo de trăsăturile particulare,
beneficiile pe care clientul le caută în fond;
▪ produsul tangibil, o concretizare particulară a produsului miez având, cel mai ades, denumire
diferită de a acestuia din urmă, şi prezentând cinci caracteristici-trăsături, stil, numele mărcii, ambalaj
şi nivel calitativ;
▪ produsul complet, cuprinzând serviciile adiţionale oferite complementar produsului tangibil.


© Rodica Boier, 2010
1
Philip Kotler, Gary Armstrong, Principles of Marketing, Fourth Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1989, p. 244.
 În această viziune, ultimele două niveluri ale unui produs conţin suportul tangibil şi intangibil, prin
care foloasele aşteptate de către client îi sunt remise acestuia. Componentele ce conturează nivelurile
doi şi trei pot fi evaluate, totodată, sub aspectul caracteristicilor lor structurale (trăsături merceologice),
funcţionale (performanţe) şi estetice (stil, culoare).
Acceptând această structurare, practica de marketing în inovare ar urma să cuprindă următoarele
acţiuni:
1. identificarea nevoilor de bază pe care produsul urmează să le acopere;
2. proiectarea produsului tangibil, în toate componentele sale;
3. conceperea acelui set de beneficii care să completeze produsul, făcându-l apt a satisface în
cele mai bune condiţii aşteptările clienţilor.

Fig.1.2. Nivelurile produsului

(Sursa: Philip Kotler şi Gary Armstrong, 1989)

Teoria marketingului a dat şi un alt răspuns preocupărilor cu implicaţii în demersul de faţă: nu

produsul în sine este cel care generează satisfacţie, ci atributele (beneficiile) care îl compun sau, mai
precis, avantajele pe care le procură consumatorului. Individul nu caută pe piaţă produse entităţi, ci
acele combinaţii de beneficii pe care acestea le oferă; el nu cumpără produsul pentru a-l deţine doar, ci
pentru foloasele pe care i le procură în consum sau, altfel spus, "consumatorii doresc să cumpere nu
atât produse, cât soluţii pentru problemele pe care le au"2.
Măsura în care un produs conferă satisfacţie consumatorilor este controlabilă. Pentru a vedea felul
în care acest lucru poate fi realizat, este utilă reprezentarea vizuală a produsului pe niveluri demarcate
prin raportare la aşteptările consumatorului (fig.1.3.)3:
▪ produsul generic, reprezentând, pur şi simplu "bunul", denumirea de bază a clasei de produs,
fără de care nu există posibilitatea participării la activitatea de piaţă;
▪ produsul aşteptat, constituind suma speranţelor minimale ale clienţilor faţă de acesta, rezultate
din experienţa lor de consum;
▪ produsul dezvoltat, cuprinzând ceea ce depăşeşte deja aşteptările consumatorului;
▪ produsul potenţial, incluzând orice element virtual din configuraţia lui viitoare, conceput cu
scopul atragerii şi menţinerii clienţilor.

2
William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Fundamentals of Marketing, Nineth Edition, McGraw-Hill, Inc., New York,
¿.a., 1991, p. 168.
3
Theodore Levitt, "Differentiation - of Anything", in: The Marketing Imagination. New, Expanded Edition, The Free Press, Macmillan
Inc., New York, 1986, p. 74-85.
 Fig.1.3. Conceptul de produs total
(Sursa: prelucrat după Th.Levitt, 1986)

Câteva comentarii se impun pe marginea acestei viziuni. În primul rând, criteriul utilizat în
această stratificare îl reprezintă gradul de perfecţionare a produsului, prin raportare la aşteptările
consumatorilor. În al doilea rând, produsul dezvoltat reprezintă, prin componentele sale, mai mult
decât ceea ce clientul formulează ca nevoie/dorinţă la un moment dat, peste ceea ce el aşteaptă sau a
fost obişnuit să aştepte. Prin oferirea repetată, în timp, a unor asemenea perfecţionări, cât şi prin
mecanismul efectului de experienţă, consumatorul învaţă să spere asupra unor îmbunătăţiri rezonabile
ale produsului. Aşteptările emise de client interacţionează cu dezvoltările generate de ofertant, făcând
ca produsul să evolueze de-a lungul ciclului său de viaţă. De fapt, produsul dezvoltat este caracteristic
pieţelor mature, cu clienţi experimentaţi şi relativ sofisticaţi. În al treilea rând, produsul potenţial se
identifică ariei maxime a perfecţionărilor ce i se pot aduce. Diferenţa dintre acesta şi produsul
dezvoltat prefigurează, la un moment dat, ceea ce mai este posibil şi ce mai rămâne de făcut. Graniţa
produsului potenţial este însă fluidă, şi nu poate fi trasată cu exactitate anticipat. În sfârşit, traseul unui
element de ameliorare este parcurs în sens invers celui în care evoluează aşteptările consumatorilor: pe
măsură ce un posibil element de perfecţionare este concretizat într-un produs diferenţiat lansat pe
piaţă, el ajunge să fie, secvenţial, componentă a produsului dezvoltat. Mai devreme sau mai târziu,
clienţii se obişnuiesc cu el şi devine astfel aşteptare minimală, populând spaţiul produsului aşteptat.
În marketingul modern, se constată o deplasare notabilă de accent către acele componente ale
produsului total care pun în evidenţă elementele de diferenţiere faţă de mărcile concurente şi îi
facilitează clientului percepţia dorită de producător. În absenţa acesteia, practica a dovedit-o deja în
nenumărate situaţii, un produs poate cunoaşte o difuzare prea lentă sau chiar eşec de piaţă, în pofida
calităţii lui bune. Dimpotrivă, între două produse analoage lansate, a avut succes comercial cel care s-a
diferenţiat în plus prin elemente uşor şi deplin perceptibile de către consumatori. Percepţia setului de
beneficii are loc faţă de nevoile şi dorinţele concrete ale consumatorului, de situarea sa în cadrul reţelei
relaţionale cu care interacţionează, de nivelul său cultural etc. Ea face ca, prin raportare la sistemul său
de nevoi existent la un moment dat, clientul să ataşeze unui produs un anumit nivel de utilitate.
Aceasta şi explică faptul că diferiţii consumatori vor percepe utilităţi diferite pentru acelaşi produs ce
li se oferă. Felul în care este proiectată oferta firmei dispune, în sine, de un potenţial de declanşare a
cererii, iar strategia de marketing în inovare caută să valorifice acest fapt.
Cea mai modernă dimensiune a filosofiei întreprinderii de raportare la mediul său, conceptul de
marketing societal, câştigă din ce în ce mai mult teren, determinând de o manieră esenţială şi optica
în care are loc conceperea produsului.
 Fig.1.4. Conceptul de marketing societal
(Sursa: Ph.Kotler şi G.Armstrong, 1989)

Astfel, într-o perioadă de acutizare a problemelor globale, cristalizarea politicilor de marketing va

trebui să concilieze economicul cu socialul şi politicul, interesele pe termen scurt şi mediu ale firmelor
şi consumatorilor, cu cele de perspectivă ale societăţii în ansamblu. În acest sens, găsim la Kotler şi
Armstrong (fig.1.4.)4 o interesantă reprezentare a deplasării centrului de greutate în evoluţia
concepţiei de marketing de la profit, ca obiectiv prioritar şi exclusiv al firmei, către zona de
interferenţă cu nevoile consumatorilor, pentru a cantona, mai apoi, la intersecţia intereselor actuale ale
acestora cu cele de perspectivă ale societăţii - aflarea bunăstării generale. Într-o atare viziune, strategia
de marketing a produsului nou va fi în aşa fel concepută încât să răspundă cumulat acestor interese,
sporindu-şi astfel şansa succesului de piaţă.

Beneficiile şi valoarea produsului

Valoarea produsului constituie piatra unghiulară a înţelegerii şansei acestuia de succes pe piaţă.
Ea se crează acoperind o nevoie a clientului, rezolvându-i o problemă, ajutându-l să-şi atingă un scop,
într-un cuvânt, oferindu-i un beneficiu. Valoarea constituie conceptul ce pune faţă în faţă beneficiile
obţinute prin consumul produsului cu cheltuielile solicitate de obţinerea şi folosirea lui. Rezultă de aici
că valoarea se poate atinge fie oferind prin produs beneficii superioare, fie beneficii comparabile, dar
la cheltuieli mai scăzute.
Privită la nivel macroeconomic, valoarea se creează de-a lungul aşa-numitului "lanţ al valorii",
succesiune de activităţi ce traversează întregul sistem al afacerii, de la obţinerea şi transformarea
inputurilor până la distribuţia şi asigurarea serviciilor post-vânzare la consumatorul final. Concept
introdus pentru prima dată în literatură de Michael E.Porter5, lanţul valorii cuprinde ca activităţi
primare aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea, fabricaţia, vânzările, distribuţia şi service-ul.
George S.Day ridică valoarea operatorie a conceptului prin adăugarea setului de funcţiuni
integratoare – resurse umane, dezvoltare tehnologică, sisteme de control şi marketing (fig.1.5.)6,
având rolul de liant care coordonează activităţile primare creatoare de valoare.

4
Philip Kotler, Gary Armstrong, op.cit., p. 15-17.
5
Michael E. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, cap. 4.
6
George S Day, Market Driven Strategy. Processes for Creating Value, The Free Press, New York, 1990, p. 152-154.
 Fig.1.5. Lanţul valorii
(Sursa: George S. Day, 1990)

Ca funcţie general integratoare, marketingul asigură componentelor acea necesară orientare

externă, spre piaţă. În cazul inovării, rolul său este de a asigura cadrul în care toate activităţile primare
ale lanţului vor fi astfel organizate încât să asigure livrarea către client a produsului nou cu valoare
superioară concurenţilor.
Fiecare secvenţă a acestui lanţ adaugă produsului valoare. Cumulată în final, ea formează setul de
beneficii oferit clientului – raţiune pentru care sunt cumpărate produsele. Faptul a fost sesizat şi
analizat de Theodor Levitt în "Miopia Marketingului"7, lucrare devenită clasică în domeniu. Pericolul
de a axa managementul în exclusivitate pe posibilităţile de obţinere a profitului din activităţile de
cercetare-dezvoltare, ignorând contribuţia marketingului, poate fi evitat prin înţelegerea întreprinderii
în întregul ei ca un organism având drept unic scop satisfacerea clienţilor. Într-o asemenea viziune,
orice activitate este nu doar un proces de fabricare a bunurilor ci, în primul rând, unul de satisfacere a
clienţilor printr-un efort integrat de identificare, creare, declanşare şi acoperire a nevoilor acestora.
Prin natura lor, beneficiile sunt subiective, ceea ce înseamnă că trăsăturile obiective ce
caracterizează un produs sunt percepute diferit de către diverşii consumatori. Din punctul de vedere al
valorii percepute, între clienţi şi valoare se instituie o relaţie biunivocă de tipul: clienţii ataşează
bunurilor valoare în măsura capacităţii acestor produse de a-i ajuta la rezolvarea problemelor pe care le
au, şi, invers, bunurile se bucură de o percepţie asupra valorii lor cât mai aproape de cea reală, numai
în măsura în care clienţii sunt experimentaţi în acea categorie de produs şi interesaţi să se informeze
cât mai corect. Faptul este cu atât mai necesar cu cât produsul este mai complex, sofisticat.
"Indiferenţa consumatorului şi lipsa unui simţ al valorii adecvat fac ca potenţialul economic din produs
să nu se transforme în valoare"8.
Înţeleasă ca "ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă
acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite"9, calitatea constituie cel mai
important determinant al valorii şi, de aici, o mare responsabilitate pentru marketing. "Pentru
satisfacerea cerinţelor este important ca relaţia calitate-cumpărător să fie mai puternic reflectată în
definiţia calităţii, deoarece cumpărătorul hotărăşte, în final, ce este calitatea"10.
Calitatea produsului prezintă un caracter relativ. Pe de o parte, ca percepţie, nivelul calităţii
pentru acelaşi produs, oricare ar fi el, diferă de la un consumator la altul în funcţie de caracteristicile
sale individuale. Pe de altă parte, măsura în care produsul, prin felul în care a fost conceput, facilitează
percepţia asupra calităţii sale, constituie ea însăşi o dimensiune a calităţii lui. Cu toate acestea,
calitatea cea mai înaltă nu constituie în mod necesar strategia optimă pentru o afacere. Dimpotrivă,

7
Theodor Levitt, "Marketing Myopia", in: op.cit., p. 141-172.
8
Paul Bran, Economica valorii, Editura Economică, Bucure¿ti, 1995, p. 215.
9
Sorin Ciurea, Nicolae Drăgulănescu, Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 72.
10
Marieta Olaru, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 24.
raportându-se cumulat la nevoi, dorinţe, preferinţe şi putere de cumpărare, nivelul calităţii trebuie să
corespundă orizontului de aşteptare al consumatorilor ţintă.
Privită la nivel microeconomic, o întreprindere crează valoare economică atunci când este
capabilă să transforme inputurile diverse în produse viabile din punct de vedere comercial, proces care
implică patru paşi11:
1. găsirea oportunităţilor de valoare, activităţi la care contribuie, deopotrivă, ştiinţa
economică aplicată, marketingul, cercetările manageriale;
2. dezvoltarea oportunităţilor de valoare prin activităţi de cercetare-dezvoltare, marketing şi
management;
3. producerea valorii prin procesele de producţie propriu-zisă;
4. adăugarea de valoare prin marketing, activităţi operaţionale care îi completează
produsului creat suportul necesar susţinerii pe piaţă;
5. reţinerea valorii ca recompensă pentru acţionari.
Primele două grupe de activităţi, de natură predominant managerială, solicită informare şi
cercetare, percepţie şi intuiţie, creaţie şi integrare, planificare şi control. Ele definesc ceea ce trebuie
făcut pentru a crea valoarea şi, aşa cum se va arăta mai târziu, se concretizează, parţial, în formularea
strategiei produsului nou.
Percepţiile clienţilor asupra valorii sunt date de suma evaluărilor pe care ei le fac asupra
foloaselor de care ar putea beneficia în urma consumului unui produs, pe de o parte, cât şi asupra
cheltuielilor cerute în schimbul obţinerii acestor beneficii, pe de altă parte12. În sinteză, aceasta
înseamnă:

Valoare percepută = Utilitate pecepută - Cheltuieli percepute

În accepţiunea marketingului, utilitatea pe care o promite beneficiarului devine coordonată

esenţială a produsului. Utilitatea percepută, rezultă din raportarea beneficiilor produsului la
intensitatea nevoilor consumatorului şi rezultă în ceea ce clientul evaluează că ar fi corect să plătească
pentru foloasele de natură funcţională şi emoţională pe care i le poate aduce consumul/utilizarea
produsului. Spre exemplu, utilitatea unei confecţii textile poate decurge din posibilitatea modulării
componentelor acesteia în vederea extinderii ocaziilor de utilizare sau a asortării cu accesoriile
necesare pentru menţinerea în consens cu evoluţiile modei, dar şi în sentimentele de mândrie,
satisfacţie, încredere în sine pe care le generează posesorului ei.
Costul perceput este dat de suma cheltuielilor implicate, pe care clientul anticipează că le va
datora în schimbul obţinerii beneficiilor. Ele includ, pe lângă preţul de cumpărare a produsului, o serie
întreagă de alte cheltuieli legate de transport, instalare, funcţionare, asigurare, întreţinere, reparare,
demontare etc., dar şi pierdere de timp, frustare, anxietate ş.a. Spre exemplu, în costul perceput de
către consumator asupra unei confecţii textile, acesta va include cheltuieli legate de eventuale
modificări pentru ajustarea taliei, de achiziţionarea unor accesorii asortate etc. În cazul unui articol de
încălţăminte, costurile pot rezulta din cheltuieli pentru reparaţiile necesare, unele anticipate, altele
neanticipate (ex. ruperea tocurilor), dar şi cheltuieli suplimentare nedorite (ex. finisaje interioare
insuficiente, care distrug ciorapii), cu toate consecinţele ce decurg din ele: timp pierdut, stress etc.
Având în vedere aspectele enunţate mai sus, în practica de piaţă regăsim următoarele trei cazuri
(fig.1.6.)13:
1. valoare percepută pozitivă, situaţia în care utilitatea percepută de către client asupra
produsului depăşeşte costurile implicate pe care acesta le anticipează, iar, cumpărând
produsul, el simte că se află în faţa unei adevărate "afaceri" sau chiar a unui chilipir;
2. valoarea percepută neutră, situaţia în care utilitatea şi cheltuielile percepute de către client
sunt foarte apropiate, iar acesta consideră schimbul ca fiind echitabil pentru ambele părţi
şi, deci, achiziţia convenabilă;

11
William L. Moore, Edgar A. Pessemier, Product Planning and Management. Designing and Delivering Value, Mc Graw-Hill, Inc.,
New York ş.a., 1993, p.2 .
12
Vincent P. Baraba, Gerald Zaltman, Hearing the Voice of the Market, Havard Business School Press, Boston, MA, 1991, p. 64.
13
C.W. Park, Gerald Zaltman, Marketing Management, Dryden Press, Hinsdale, IL, 1987, p. 514.
 3. valoarea percepută negativă, situaţia în care cheltuielile anticipate sunt percepute ca
depăşind sensibil utilitatea oferită de produs, astfel încât clientul potenţial se consideră în
faţa perspectivei de a fi înşelat.

Fig.1.6. Formarea valorii percepute a produsului

(Sursa: C.W. Park şi Gerald Zaltman, 1987)

Cu cât o întreprindere va reuşi să ofere pe piaţă o valoare netă (utilitate-costuri) percepută mai
mare faţă de concurenţi, cu atât şansa de success a produsului va creşte. Acest obiectiv esenţial
ghidează căutările strategice în marketingul produsului.

Diferenţierea produsului

Pe pieţele concurenţiale, ofertanţii încearcă să-şi diferenţieze produsele, punându-le în evidenţă

valoarea superioară pe care acestea o conferă clienţilor. Produsele care reuşesc să se distingă prin
avantaje reale şi unice livrate consumatorilor îşi sporesc şansa de succes pe piaţă, în timp ce lipsa
diferenţierii constituie o importantă cauză de eşec. Diferenţierea favorabilă a produsului conturează
unul dintre cele mai importante atribute pe care acesta le poate deţine şi unul dintre mijloacele de
dobândire a avantajului competitive durabil pe piaţă. Ea devine astfel coordonată esenţială a
strategiei de marketing în inovarea de produs.
Th.Levitt arată că, în principiu, dincolo de miezul său generic care este invariabil, orice produs
poate fi diferenţiat14. Pot fi considerate ca diferenţiindu-se pe piaţă prin valoarea lor produsele care se
încadrează într-una din următoarele situaţii: sunt inovaţii apărute pentru prima dată în categoria lor pe
piaţă, prin utilizarea noilor tehnologii; oferă trăsături unice, care nu pot fi regăsite la produsele
concurente; acoperă nevoile clienţilor mai bine decât o fac produsele concurente; rezolvă o problemă
cu care clienţii produselor concurente s-au confruntat în trecut; dispun de o calitate relativ mai înaltă;
reduc costurile totale pentru consumator.
Diferenţierea produsului constă deci în procesul prin care acestuia i se imprimă elemente
distinctive, de natură a-i aduce beneficii suplimentare clientului, pe care el să le perceapă ca atare, în
urma comparării cu altele din aceeaşi categorie. Conceptul de diferenţiere a produsului este foarte
complex şi el nu trebuie în nici un caz înţeles ca reducându-se doar la aspectele lui corporale.
Complexul serviciilor circumscrise produsului formează azi spaţiul predilect al concurenţei pentru
situaţia în care posibilităţile de diferenţiere prin atributele corporale au fost epuizate. În plus, unicitatea
unui produs poate să decurgă din tipul specific al clienţilor care îl cumpără, dar şi din atitudinea celor
care nu-l cumpăra, din modalitatea în care este prezentat, din recomandările favorabile, făcute de
liderii de opinie, din reputaţia numelui de marcă pe care îl poartă ş.a.
Din punctul de vedere al măsurii diferenţierii lor distingem:
▪ produse asemănătoare (paritare), care practic nu prezintă componente distinctive unele faţă
de altele;
▪ produse perfecţionate (dezvoltate), care conţin elemente obişnuite de inovare, fapt ce le
conferă un anume grad de unicitate;
▪ produse revoluţionare, care încorporează un nivel spectaculos de noutate şi, deci, diferenţiere.

14
Theodore Levitt, "Differentiation of-Anything", in: op.cit., p. 72.
 Clasificarea face trimitere la două aspecte corelate. Avem în vedere, în primul rând, modelul
global al creării produsului, compus dintr-o inovare radicală de tip discontinuu urmată de o întreagă
suită a inovărilor secvenţiale discontinue (de perfecţionare)15, în care mobilul traversării acestei
succesiuni este dat de evoluţiile în sistemul nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, pe de o parte, cât şi
de presiunile competitive, pe de altă parte. În al doilea rând, inovările de ameliorare au loc în cadrul
celui de-al treilea palier al modelului Levitt - produsul perfecţionat, care evoluează pas cu pas către
zona produsului potenţial. Cu cât limitele produsului perfecţionat au ajuns mai aproape de cele ale
produsului potenţial, cu atât diferenţierea este mai greu de găsit, devenind deci mai costisitoare.
În timp, o firmă adoptă inovaţia unui concurent al său şi o perfecţionează, în continuare, printr-o
altă inovare (fig.1.7.)16. Acest mecanism de tip "acţiune - reacţiune" prin care difuzează o inovaţie
explică procesul de evoluţie a produsului către asemănare (paritate), pe măsura înaintării de-a lungul
ciclului său de viaţă, până la conturarea "conceptului dominant"17 al categoriei respective. Mai rapid
sau mai lent, procesul continuă până când posibilităţile de diferenţiere a produsului în sine sunt,
practic, epuizate. Ele vor ocupa, din ce în ce mai mult, spaţiul celorlalte elemente ale mixului de
marketing - preţ, distribuţie, promovare.

Fig.1.7. Tendinţa produselor spre paritate

(Sursa: adaptat după Victor P.Buell, 1987)

Diferenţierea produsului prin cel puţin un atribut al său constituie o condiţie necesară, dau nu şi
suficientă. Se cere, în plus, ca elementul de diferenţiere să fie unul important pentru client18, astfel
încât, între alternativele pe care el le evaluează, acest produs să-i confere tocmai avantajul (beneficiul)
căutat (fig.1.8.), fapt ce devine decisiv în momentul respectiv pentru motivaţia de cumpărare. În plus,
inovatorul va avea de studiat eventualele soluţii de accentuare a diferenţierii pentru atributul defensiv
şi/sau amplificare a importanţei pentru atributul opţional, situaţii în care ar putea genera noi atribute
determinante. Aceste căutări dau substanţă procesului de fundamentare a strategiei de marketing în
inovarea de produs.

15
William J. Abernathy, James M. Utterback, "Patterns of Industrial Innovation", in: Michael Tushman, William Moore (edit.),
Readings in the Management of Innovation, Harper Business, London, 1988, p. 25-36.
16
Victor, P. Buell, Marketing Management. A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book Co., New York, ¿.a., 1984, p. 413.
17
William J. Abernathy, James M. Utterback, op.cit., p.27.
18
James H. Meyers, Mark Alpert, "Determinant Buying Attitudes: Meaning and Measurement", Journal of Marketing, nr.10, 1968, p.
13-20; Merle C. Crawford, New Product Management, Fourth Edition, Irwin, Homewood, IL, 1994, p. 125-126.
 Fig.1.8. Matricea de selecţie a atributelor determinante
(Sursa: adaptat după James H. Meyers, Mark Alpert, 1968 şi Merle C. Crawford, 1994)

Substituibilitatea produsului

Produsele care au destinaţia de a satisface aceeaşi nevoie prezentă pe piaţă sunt considerate ca
fiind substituibile. Ofertele competitive merg dincolo de setul produselor care "arată la fel"
(substituţie în aspect) până la a reprezenta modalităţi diferite de acoperire a aceleaşi nevoi (substituţie
în utilizare)19. În cadrul acestora distingem o grupă aparte, cea a produselor puternic substituibile,
care prezintă o elasticitate încrucişată a cererii înaltă. Grupul de întreprinderi care oferă pe piaţă un
produs sau o clasă de produse caracterizate prin potenţial mare de substituţie reciprocă formează o
industrie (ex. industria autovehicolelor rutiere, industria tipografică etc.). De aceea, în analizele
strategice, industria (ramura) constituie o entitate investigată cu predilecţie.
La un moment dat, ca rezultantă a interacţiunii unui complex de factori, un consumator va opta
pentru unul sau altul dintre componentele setului produselor substituibile. În mare, această rezultantă
derivă din forţe care-l stimulează către a opera schimbarea şi, totodată, forţe care opun rezistenţă
acestei tentaţii. Cu grade diferite de intensitate, produsele substituibile constituie deci, unele pentru
altele, permanente ameninţări posibile, fapt cu puternice implicaţii strategice în marketing.

Teoria economică asupra substituţiei20 arată că diverşii consumatori vor fi motivaţi diferit în a
schimba produsul/marca, în funcţie de valoarea potenţială a viitorului substitut, pe de o parte, şi felul
propriu în care apreciază valoarea economică a produsului prezent, pe de altă parte.
Un produs substituibil va prevala dacă oferă avantaje adiţionale, pe care utilizatorul le percepe şi
apreciază ca atare, cum ar fi:
▪ beneficii de performanţă, rezultate din economie de timp, perfecţionarea calitativă a producţiei
proprii sau din noile funcţiuni oferite;
▪ beneficii de siguranţă, legate de îmbunătăţirea securităţii, a rezistenţei la spargeri,
invulnerabilităţii la pericolul de foc;
▪ disponibilitatea beneficiilor, adică accesul rapid la acestea prin asigurarea livrării imediate şi
sigure;
▪ flexibilitatea beneficiilor, ceea ce înseamnă că produsul poate fi utilizat într-o largă varietate de
situaţii, folosind diferite tipuri de combustibil etc.
Spre exemplu, atractivitatea unui produs industrial substituibil va depinde de21: preţul de
achiziţie iniţial, care se poate modifica în timp, scăzând, în general, faţă de preţul produsului actual:
costurile schimbării, care sunt rezultatul nevoii de a reconcepe fluxul fabricaţiei, de a reformula
produsul şi recalifica personalul etc.; cheltuielile postvânzare, dacă sunt mai reduse.

19
George S.Day, op. cit., p. 92.
20
Michael E. Porter, op. cit., p. 273-314.
21
John L. Forbis, Nitin T. Mehta, "Value-based Strategies for Industrial Products", Business Horizons, Summer 1982, p. 32-42.
 La rândul lor, economiile de cost cuprind cheltuielile corespunzatoare ciclului de viaţă al
produsului la utilizator din care se scad cheltuielile specifice substituţiei (preţul de cumpărare a
substitutului, costurile schimbării, cât şi cele post-cumpărare, de-a lungul vieţii utile a produsului).
Complexitatea aspectelor implicate, rezultate din caracterul puternic subiectiv al acestora, face ca
substituţia să aducă elemente de incertitudine care complică orice evaluare strategică în inovare.

CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

Ciclul de viata al produsului descrie traseul pe care acesta îl parcurge din momentul lansării
lui pe piaţă şi pînă la retragerea comercială. În tot acest timp, vânzarile si profiturile produsului,
consumatorii, concurenţa, cât eforturile specifice de marketing diferă în funcţie de etapa în pe care
produsul o traversează. Analog vieţii fiinţelor din natură, ciclului de viaţă al produsului include patru
etape de evoluţie, care sunt: lansare, creştere, maturitate (saturaţie) şi declin (Fig. 1). Principalele
caracteristici ale acestora au fost sintetizate in tabelul nr. 1.

Fig. 1. Ciclul de viaţă al produsului

În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al întreprinderii este sa informeze

consumatorii în legătură cu apariţia noului produs; cheltuielile în aceasta etapă sunt mari, vânzările
mici, iar profiturile neglijabile, chiar negative. Produsul este prezentat în una cel mult doua variante
constructive, distribuţia – mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele –, este limitata,
selectiva.
Etapa de creştere este caracterizată de o evoluţie rapidă a vânzărilor şi a profitului;
întreprinderea urmăreşte acum să-şi maximizeze cota de piaţă şi să-şi creeze o marcă puternică.
Consumatorii sunt numeroşi, dar apar şi tot mai mulţi concurenţi şi imitatori. Întreprinderea trebuie să-
şi diversifice gama de produse, să-şi extindă distribuţia şi să stimuleze preferinţa pentru marcă.
În etapa de maturitate, volumul vânzărilor se stabilizează. Întreprinderea încearcă să-şi
menţină avantajul competitiv prin îmbunătăţirea caracteristicilor produsului, extinderea garanţiei şi a
serviciilor post-vânzare, reduceri de preţ etc. Se atinge un consum de masă, dar şi competiţia se află la
cel mai înalt nivel. Promovarea este intensivă si puternic competitivă.
În etapa de declin, vânzările scad puternic pe măsură ce alte produse de substituţie apar pe
piaţă sau interesul consumatorilor faţă de produs dispare. Întreprinderea verifică dacă mai sunt
posibilităţi de a realiza profit şi urmăreşte momentul optim pentru abandonarea produsului. Linia de
produse este restrânsă la modelele cele mai căutate, distribuţia devine din nou selectivă, păstrându-se
doar distribuitorii eficienţi, iar acţiunile promoţionale se limitează la reclama de reamintire a
produsului/mărcii.
Tab. 1. Caracteristicile etapelor formând ciclul de viaţă al produsului
Informarea consumatorilor Realizarea unei marci Mentinerea cotei de piata Valorificarea tuturor
Obiective strategice Încurajarea consumului puternice Maximizarea profitului posibilitatilor de a obtine
Maximizarea cotei de profit
piata
Vânzari Nivel scazut Crestere rapida Nivel maxim, urmat de un În scadere
usor declin

Profituri Negative Crestere rapida Încep sa scada Scad spre zero

Nu exista sau este În crestere Semnificativa Limitata

Competitia nesemnificativa Apar imitatorii

Consumatori Inovatori Piata de masa Piata de masa Conservatori

Mixul produsului Numar limitat de modele Extinderea liniei de Linie completa de produse Eliminarea articolelor
produse neprofitabile
Nivelul pretului Pret maxim sau pret Preturi pentru toate La nivelul concurentei Reducerea preturilor
promotional categoriile de
consumatori
Intensiva si extensiva Intensiva si extensiva Selectiva
Distributia Exclusiva sau selectiva Cresterea centrelor de Numar maxim de centre de Abandonarea unor centre
distributie distributie de distributie

Promovare si Informativa; atragerea Persuasiva Competitiva Informativa, doar pentru

obiectivele inovatorilor si intermediarilor Crearea unei puternice Mentinerea loialitatii fata de menţinerea imaginii de
comunicarii preferinte pentru marca marca marcă

Structura mixului Publicitate Vânzari personale Promovare orientata spre

promotional (în Vânzari personale Promovarea vânzarilor dealeri Media locala
ordinea eficientei) Publicitate

Într-un management eficient al gamei de produse, întreprinderile urmăresc menţinerea unui

echilibru intern al acesteia, cu produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viaţă, tocmai pentru a
elimina neajunsurile fiecarei faze şi a compensa eventualele pierderi ale unor produse cu profituri
aduse de alte produse.

Difuzarea produsului nou pe piaţă

Esenţialmente legat de prima etapă din ciclul de viaţă al produsului, conceptul de difuzie a
produsului nou lansat pe piaţă implică o schemă de clasificare ce are în vedere intervalul de timp
relativ necesar clienţilor pentru adoptarea unui produs nou şi maniera în care aceştia utilizează sursele
disponibile de informare în a se orienta în vederea cumpărării. Momentul cumpărării se măsoară aici
prin intervalul de timp scurs între conştientizarea de către consumator a existenţei produsului nou şi
punctul în care el se decide să-l cumpere.
Există câteva categorii de adoptanţi, definite prin maniera în care are loc difuzarea inovaţiei
în cadrul unei colectivităţi. Între deschiderea absolută şi rezistenţa absolută la schimbare, la nou, există
o plajă destul de largă, pe care se întind câteva situaţii atitudinale intermediare.
Există câteva maniere de a clasifica adoptanţii, cea mai cunoscută evidenţiind cinci categorii -
inovatorii, adoptanţii timpurii, majoritatea timpurie, majoritatea târzie şi “lenţii” -, reprezentate ca o
distribuţie normală (clopot) (Rogers, 1962) (Fig.1). Procentele ataşate fiecărei categorii se referă la
numărul total al celor care au adoptat în final produsul nou. Asupra cifrelor exacte există deosebiri de
păreri accentuate în literatura de specialitate.
Fig. 2. Categorii de adoptanţi (după Rogers, 1995)
1. Inovatorii (2,5%) sunt primii care adoptă produsul nou. Comparativ cu celelalte categorii, profilul
lor îi descrie ca fiind tipic persoane mai tinere, cu o solidă încredere în sine, instruite, bine
informate, căutând activ recomandarea experţilor profesionişi în materie, dispunând de venituri
consistente, cu o bună capacitate de acceptare a riscului, remarcate prin aspect şi stil de viaţă
cosmopolite. Probabilitatea acestora de a se baza pe informaţiile de natură comercială circulând în
mass media sau pe zvonurile transmise din gură în gură este foarte restrânsă.
2. Adoptanţii timpurii (minoritatea timpurie) (13,5%) sunt, comparativ cu alte categorii, mai sensibili
la valorile şi normele grupului din care fac parte şi cu o capacitate înaltă de a împrăştia informaţii
despre produsele cumpărate, mai ales când acestea sunt din gama celor inovatoare. Ei utilizează
intens diferite surse comerciale mai ales în etapa de culegere a informaţiilor, pentru ca, în etapele
de testare şi adoptare, să se bazeze prevalent pe referinţe personale.
3. Majoritatea timpurie (34%) cuprinde consumatorii care, mai puţin educaţi şi dispunând de o
mobilitate socială mai redusă, cumpără ceva mai târziu, pentru că, în mod obişnuit, aşteaptă să
constate dacă cele două categorii anterioare vor proba/testa produsul, iar rezultatul va fi unul
satisfăcător.
4. Majoritatea târzie (34%) - persoane vârstnice şi cu nivel mai scăzut de instrucţie, cu un puternic
sentiment al riscului, utilizând ca prime surse de orientare informaţiile circulând din gură în gură,
cele venind de la rude sau prieteni -, este marcată de scepticism cu privire la produsele noi.
5. “Lenţii” (16%) sunt în marea lor majoritate persoane în vârstă, pensionari, cu un standing scăzut,
cei cărora schimbarea, în general, le repugnă. Suspectând orice produs nou, ei îl vor accepta în
final doar când sunt nevoiţi să o facă.
Deşi clasificarea reprezintă o generalizare, faţă de care pot apărea excepţii, ea serveşte totuşi
pentru înţelegerea şi prognozarea manierei în care, cel mai probabil, consumatorii vor răspunde unui
produs nou lansat pe piaţă. Deficienţa demersului constă în aceea că cercetătorul trebuie să aştepte
până când modelul de difuzare a inovării este complet pentru a putea preciza timpul mediu de adoptare
şi deviaţia standard.
Caracteristica definitorie a inovatorilor este faptul de a adopta produsul nou absolut
independent de alte persoane, spre deosebire de consumatorii aparţinând celelalte patru categorii, care
pot fi priviţi drept imitatori. De aceea, comunicarea între inovatori şi imitatori este deosebit de
importantă, ea explicând, de altfel, esenţa procesului de difuzie a inovaţiei. În plus, inovatorii şi
adoptanţii timpurii pot fi uneori lideri de opinie, care, prin capacitatea lor de influenţă, valorificată
prin acţiuni persuasive de marketing, să contribuie odată în plus la difuzarea inovaţiei.
Pornind de la inovativitatea individuală, măsurată ca o deschidere spre nou de tipul trăsături-
atitudine (Midgley şi Dowling, 1978), cercetări mai recente au demonstrat că predispoziţia unui
individ de a accepta produsele noi este modificată de mesajele despre acestea, transmise în mediul
social, ca şi de alţi factori situaţionali specifici (Midgley şi Dowling, 1993).

Relansarea produsului pe piaţă

Relansarea produsului pe piaţă este activitatea legată în special de ultimele etape din ciclul
de viaţă al unui produs – maturitate şi declin –, prin care procesul continuu de inovare permite firmei
să lanseze pe piaţă noi şi noi versiuni îmbunătăţite ale conceptului de bază, în scopul prelungirii
ciclului de viaţă al produsului (fig. 1). Ceea ce se relansează pe piaţă nu este un produs cu totul nou, ci
o variantă ameliorată a formulei iniţiale.
Cu produsul intrat în faza declinului, managementul firmei se află în faţa a două decizii
alternative: exploatarea produsului atât timp cât acest lucru mai este posibil, urmată de abandonul lui;
“întinerirea” produsului prin reproiectare şi repoziţionare, găsindu-i nevoi ale pieţei adiţionale, cărora
să-l dedice. Când inovaţia adusă este una majoră, cu impact asupra clienţilor ţintă, atunci produsul
poate aduce firmei vânzări şi profituri substanţiale.
Monitorizarea produsului de-a lungul ciclului său de viaţă comercială este necesară datorită
intervenţiei unor forţe care conduc la declinul vânzărilor pentru firma ce l-a lansat. Acestea sunt, în
primul rând, schimbările tehnologice, intensificarea concurenţei şi saturarea pieţei.
Cu intensitate mai mare sau mai mică, schimbările tehnologice sunt prezente în aria tuturor
categoriilor de produs. Fenomenul “generaţiilor de produs” presupune dezvoltarea, pornind de la o
versiune de bază, a noi şi noi niveluri ale aceluiaşi produs, diferenţiate între ele progresiv prin stadiul
de performanţă atins, prin noile trăsături şi facilităţi adăugate etc.
Intensificarea concurenţei, atât în cadrul aceleiaşi categorii de produs, cât şi din partea
produselor substituibile, este explicabilă dată fiind atractivitatea domeniului, remarcată în primele
două etape ale ciclului de viaţă. Un produs de succes atrage întotdeauna imitatori, determină însăşi
firma inovatoare să-şi găsească o poziţie mai bună pe piaţă, stimulează concurenţii să identifice
segmente tentante pentru a fi atacate cu produse de nişă. Ea are drept rezultat reducerea cotei de piaţă
deţinută de firma ce a lansat produsul nou.
Vânzări/
Profit

Timp
Pierde
ri/ Dezvoltare Lansare Creştere
Investiţii
Maturitate Declin Relansare
Fig. 1. Ciclul de viaţă al unui produs relansat pe piaţă

În sfârşit, dacă prin difuzie a avut loc creşterea pieţei pentru produsul nou, declinul apare prin
saturarea pieţei, când cererea atinge, uneori depăşeşte chiar oferta. Cu toate acestea, un declin
temporar al vânzărilor poate fi uneori interpretat eronat ca o saturare. Pe de altă parte, declinul nu este
absolut inevitabil, cel puţin pe termen scurt şi mediu. Astfel, managerul de produs trebuie să caute
soluţii pentru a menţine sau chiar revigora vânzările şi în faza declinului, extinzând ciclul de viaţă al
produsului printr-un management creativ.
Inovarea în fazele de maturitate şi declin este necesară pentru a extinde piaţa, a acoperi mai
bine nevoile clienţilor, pentru a face faţă mai bine concurenţei. Câteva aspecte devin aici decisive
pentru managerul de produs: construirea şi menţinerea unui sistem suport eficient în luarea deciziilor
de marketing, implementarea spiritului de perfecţionare continuă şi mangementul calităţii totale.
Principalele forme pe care le poate lua acum inovare se concretizează în inovaţii aduse produsului şi
procesului de producţie; flancări şi extensii de linii, găsirea de noi utilizări şi utilizatori, întinerirea şi
repoziţionarea produsului.
Pe măsura maturizării produsului, sporirea profiturilor are loc prin reduceri ale costurilor de
producţie, ca urmare a îmbunătăţirii procesului de producţie, identificării unor furnizori mai
avantajoşi, punerea la punct a unor materiale mai performante etc. Toate acestea formează, în
ansamblul lor, soluţii pentru revigorarea vânzărilor.
Managementul liniei de produs poate găsi oportunităţi de relansare pe piaţă prin dezvoltarea
de noi variante ale aceleiaşi categorii de produs, prin utilizarea de noi dimensiuni, culori, gusturi sau
mirosuri faţă de produsul standard. Flancările de linii extind linia de produs având drept scop
acoperirea unor subsegmente aparte de consumatori, apărarea liniei în faţa atacurilor competitive şi
sporirea atractivităţii produsului prin marketingul practicat. Extensia produsului se realizează prin
trecerea numelui de marcă al unui produs de succes asupra unei noi categorii de produs, în scopul de a-
i transfera percepţia pozitivă a clienţilor, loialitatea lor.
Întinerirea produsului constituie o strategie de relansare pe piaţă adesea încununată de
succes, atunci când produsul se află încă într-o formă destul de bună, iar ameliorarea lui în scopul de a
oferi pieţei ţintă noi beneficii se poate face cu investiţii rezonabile. Întinerirea produsului în faza sa de
declin presupune o inovare substanţială, reluând procesul dezvoltării încă din faza sa iniţială: se
examinează din nou piaţa, se identifică oportunităţile noi apărute, avantajele esenţiale ale noului
concept sunt schiţate, se elaborează conceptul de produs, are loc toată succesiunea de testări ş.a.m.d.
Relansarea pe piaţă este însoţită, cel mai adesea, şi de o repoziţionare a produsului, care
poate decurge fie pur şi simplu din schimbarea poziţionării iniţiale a produsului ca urmare a inovării
lui în faza de maturitate-declin, fie din constatarea unei erori în poziţionarea iniţial aleasă (sub/supra-
poziţionare, poziţionare lipsită de credibilitate sau confuză).

MARKETINGUL SERVICIILOR

Scala bunuri tangibile/bunuri intangibile (servicii)

I------------------------------------------------I--------------------------------------------I
Pur tangibile Predominant tangibile Mix 50/50% Predominant intangibile Pur intangibile

Caracteristicile serviciilor
Intangibilitatea serviciilor. Serviciile nu pot fi sesizate printr-unul dintre organele de
simţ, astfel încât să poată fi verificate înainte de cumpărare.
Consecinţe:
- clientul resimte incertitudine asupra calităţii serviciului pe care urmează să-l primească;
- furnizorul trebuie să practice un „management al tangibilizării” – oferirea de probe
asupra capacităţii furnizorului de a presta un serviciu de calitate, care să provoace
satisfacţia clientului (oameni, locaţie, dotări, amenajări, ce spun alţii despre ...)
Inseparabilitatea serviciilor de furnizorul lor. Serviciile sunt produse şi consumate în
acelaşi timp, încât nu pot fi separate de furnizorul lor, fie acesta om sau echipament.
Consecinţe:
- interacţiunea între furnizor şi client devine decisivă, de aceea, performanţa în furnizarea
serviciului va depinde în mare măsură de pregătirea ambelor părţi implicate pentru
aceasta;
- în timpul furnizării serviciului, sunt prezenţi ţi implicaţi şi alţi clienţi; managementul
trebuie să asigure permanent că prestarea serviciului către un client nu va afecta negativ
satisfacţia celorlalţi (aglomeraţie, lipsa de confidemţialitate asupra atelor clientului,
telefoane care sună în timpul orei de curs etc.);
- simultaneitatea între producerea şi consumul serviciului generează dificultăţi în situaţiile
de creştere a cererii; managementul trebuie să se preocupe de gestionarea unor asemenea
situaţii prin creşterea tarifelor, creşterea grupurilor deservite, accelerarea vitezei de
deservire, lărgirea spaţiilor, creşterea numărului de angajaţi etc.
Variabilitatea serviciilor. Calitatea serviciilor poate să difere în funcţie de cine, unde,
când şi cum le furnizează.
Consecinţe:
- recrutarea, pregătirea şi motivarea angajaţilor care să asigure calitatea serviciilor;
- managementul vizibilităţii şi responsabilităţii angajaţilor faţă de asigurarea satisfacţiei
clienţilor
 Perisabilitatea serviciilor. Serviciile nu pot fi depozitate pentru utilizare ulterioară,
încât este de urmărit o mai bună potrivire între cerere şi ofertă.
Consecinţe:
- practicarea unor strategii de reducere a cererii (diferenţierea tarifelor în funcţie de
raportul cerere-ofertă, oferirea de servicii alternative în timpul perioadelor de vârf etc.);
- practicarea unor strategii de stimulare a ofertei (angajarea de personal part-time, lărgire
spaţii de deservire etc.)
Absenţa dreptului de proprietate. Accesul la serviciu este limitat în timp.
Consecinţe:
- ranforsarea identităţii de marcă şi a loialităţii clineţilor faţă de ofertant;
- încurajarea clienţilor să apeleze din când în când la serviciile oferite, în locul angajării
unui specialist cu statut permanent (economii de costuri).

Strategii de marketing pentru organizaţii prestatoare de servicii

Managementul diferenţierii – crearea elementelor e diferenţiere favorabilă comparativ cu

ofertele concurente, care să fie apoi comunicate clienţilor, astfel încât să-i convingă de
superioritatea propriei oferte în potenţialul de a le genera satisfacţia pe termen lung.

Managementul calităţii serviciului

Decalaje de calitate:
- între aşteptările clienţilor şi percepţiile managementului;
- între percepţiile managementului şi specificaţiile de calitate ale serviciului;
- între specificaţiile de calitate a serviciului şi livrarea serviciului;
- între livrarea serviciului şi comunicarea externă;
- între serviciul perceput şi serviciul aşteptat.
Practici manageriale ale succesului în managementul serviciilor:
- obsesia asigurării satisfacţiei clientului;
- implicarea managementului de vârf;
- standarde înalte de calitate a serviciului;
- sisteme de monitorizare a performanţei;
- redresarea deservirii în cazul performanţei slabe – clientul nemulţumit/loial;
- stasfacţia clienţilor şi a angajaţilor.

Managementul productivităţii
Căi de creştere a productivităţii în servicii:
- pregătirea corespunzătoare a angajaţilor sau angajarea altora noi;
- reducerea timpului/serviciu prestat;
- „industrializarea serviciului” prin aportul echipamentelor;
- proiectarea serviciului astfel încât să fie mai performant;
- stimularea clienţilor să înlocuiască munca angajaţilor prin efortul propriu;
- utilizarea tehnologiei în economisirea costurilor de timp, umane, financiare.
GAMA DE PRODUSE
Gama de produse (sortimentală) reprezintă ansamblul liniilor de produs ce formează oferta
firmei, privite în coerenţa lor internă. Ea se dezvoltă în jurul unei tehnologii, unei pieţe sau unui
segment de piaţă. Termenul “gamă de produse” se foloseşte în special în legătură cu producţia, în
timp ce termenul “gamă sortimentală” este utilizat mai ales în sfera distribuţiei. Din perspectiva
planificării strategice de marketing, o gamă de produse este identificată, de cele mai multe ori, cu o
unitatea stratgică de afaceri.

O gamă de produse este caracterizată prin următoarele dimensiuni:

1. lărgimea gamei, dată de numărul diferitelor linii de produs ce o compun;
2. lungimea gamei, dată de numărul articolelor pe care le cuprinde;
3. adâncimea gamei, constând în varietatea de mărci, modele, dimensiuni şi culori oferite în cadrul
ansamblului liniilor de produs ce o compun;
4. omogenitatea gamei, exprimând gradul de asociere existentă între diferitele linii componente sub
aspectul utilizării finale, a cerinţelor de fabricaţie, canalelor de distribuţie etc.

O linie de produs se constituie dintr-un grup omogen de produse sub aspectul materiilor
prime sau tehnologiei de fabricaţie folosite, al caracteristicilor fizice sau utilizării finale. Ea este
formată din mai multe articole (mărci) dezvoltate în jurul unui produs-pivot. La rândul său, fiecare
articol se particularizează prin combinaţii diferite (versiuni, modele) pe care le realizează între
dimensiuni, culori, accesorii etc.
Dimensiunile unei linii de produs sunt:
1. lărgimea liniei, dată de numărul articolelor (mărcilor) ce compun linia de produs şi indicând
diversitatea acesteia, măsura în care se întinde faţă de versiunea curentă de bază.
2. adâncimea liniei, dată de numărul versiunilor (modelelor) diferite oferite pentru fiecare articol
(marcă) din linie.
Una dintre preocupările marketerilor legate de linia de produs este aceea de a găsi lungimea
optimă a acesteia. În timp, linia de produs are tendinţa de prelungire, dată fiind dorinţa de a spori
vânzările şi profiturile, de a ocupa capacităţile de producţie în creştere, de a asigura în condiţii mai
bune satisfacţia consumatorilor, ceea ce-i determină firma să adauge liniilor sale de produs noi
articole. Peste o anumită limită însă, extinderea liniei de produs poate antrena după sine o dispersare
greu de controlat a eforturilor, însoţită de creşterea cheltuielilor implicate de gestionarea ei.
Crescând adâncimea unei linii, marketerul se poate confrunta şi cu pericolul iminent de
canibalizare, în sensul că un articol nou introdus, care nu prezintă suficiente elemente de diferenţiere,
poate prelua din vânzările unui articol mai vechi al liniei. În consecinţă, firma investeşte în extinderea
liniei, dar nu cunoaşte şi aşteptata creştere a vânzărilor. În general deci, perspectiva profitului este cea
care indică sensul în care linia de produs poate fi modificată prin adăugarea sau, dimpotrivă,
eliminarea unor articole.
Un aspect particular îl constituie extinderea liniei de produs, adică prelungirea ei în afara
treptei pe care produsul este poziţionat în mod curent. Aceasta poate avea loc:
 într-o singură direcţie, în sus, spre zonele superioare, sau în jos, spre zonele inferioare ale
raportului preţ-calitate perceput de piaţă;
 în ambele direcţii, atât înspre zonele superioare, cât şi spre cele inferioare.
Mobilul îl constituie, în toate situaţiile, captarea unor segmente suplimentare de clienţi.

Dimensiunile gamei de produse sunt manevrate în maniere diferite, în vederea conceperii

strategiei de produs a firmei. Deciziile corespunzătoare au în vedere obiectivele din planul strategic
general al firmei, caracteristicile pieţei ţintă şi nevoile specifice ale acesteia, pe care firma încearcă să
le satisfacă.
Deciziile referitoare la dimensiunea optimă a gamei de produse pot îmbrăca trei aspecte:
creşerea, modificarea produselor componente şi restrângerea acesteia.
I. Creşterea gamei de produse, în vederea creşterii proporţiilor afacerii, se poate realiza
prin:
1. lărgirea gamei de produse, crescând numărul liniilor de produs conţinute;
2. lungirea liniilor de produs, adăugând noi articole (mărci) la liniile existente;
 3. adâncirea liniilor de produs, adăugând articolelor existente noi versiuni (modele).

Dezvoltarea unei linii de produs complete, prin adăugarea de articole şi versiuni ale acestora,
poate fi benefică firmei prin aportul la creşterea ei, utilizarea optimă a resurselor de care
dispune, îmbunătăţirea poziţiei ocupate pe piaţă şi exploatarea ciclului de viaţă al produsului.

II. Modificarea produselor componente ale diferitelor linii presupune reconceperea,

modernizarea produselor în consens cu evoluţiile tehnologice, schimbările în nevoile,
dorinţele, gusturile şi preferinţele consumatorilor, cu mişcările concurenţei. Modificările
privesc caracteristicile, ambalajele, mărcile, nivelul şi natura valorii adăugate şi
poziţionarea strategică a produselor pe piaţă.

III. Restrângerea gamei de produse vizează eliminarea de articole sau modele care, din
diferite motive, nu mai corespund pieţei sau intenţiilor strategice ale firmei. Restrângerea
gamei de produse poate avea loc prin:
1. reducerea numărului liniilor de produs conţinute prin renunţarea la una sau, mai rar,
câteva linii de produs dintre cele existente;
2. reducerea lungimii unei linii de produs prin eliminarea unor articole (mărci);
3. reducerea adâncimii unei linii de produs prin epurarea unor versiuni (modele).

Creşterea, respectiv restrângerea gamei de produse, poate conduce la modificarea omogenităţii

acesteia, în sensul măririi sau micşorării ei, după cum firma doreşte să-şi contureze sau intensifice
reputaţia de specialist într-un singur domeniu sau mai multe.
Indiferent de natura deciziilor asupra gamei de produse, regula pe care marketerii trebuie să o
respecte în conceperea ei este de a găsi acea combinaţie optimă între liniile de produse componente,
care, prin coerenţa şi sinergia lor internă, să asigure atât satisfacţia clienţilor, cât şi obiectivele
strategice ale firmei.

POZIŢIONAREA PRODUSULUI PE PIAŢĂ

Analiza segmentării arată felul în care este structurată piaţa şi permite ţintirea uneia sau câtorva
oportunităţi. În continuare, poziţionarea are loc în interiorul unui segment de piaţă şi specifică felul în
care putem concura cel mai eficient, exploatând avantajele competitive existente.
În cadrul triadei segmentare-selecţie-poziţionare, aceasta din urmă constituie punctul final şi,
totodată, miezul strategiei de marketing, definind avantajele comparative ce trebuie livrate şi
comunicate consumatorilor ţintă. Departe de a fi doar un truc publicitar, poziţionarea orientează
întregul program de marketing pentru produsul nou şi cere ca mijloacele ei potenţiale - produsul,
marca, preţul, distribuţia şi promovarea, să fie concordant concepute.
Indiferent de mărimea ei, întreprinderea trebuie să-şi fundamenteze strategia de poziţionare a
produsului prin folosirea instrumentelor ştiinţifice ale cercetării de marketing. Profunzimea analitică a
acestora depinde de ineditul produsului, ca şi de resursele pe care firma le poate mobiliza într-o
activitate cu asemenea exigenţe de profesionalism. Pentru faza sa strategică, poziţionarea produsului
nou ca rezultat al judecăţilor manageriale bazate pe aprecierile experţilor conduce la rezultate sa-
tisfăcătoare. Metodele şi tehnicile analitice, mai sofisticate, vor putea fi utilizate în definirea
componentei sale tactice, în cadrul procesului de dezvoltare a produsului.

Poziţionarea produsului – concept şi criterii de selecţie

Poziţionarea constituie activitatea de concepere a ofertei întreprinderii şi imaginii ei astfel încât
22
aceasta să ocupe un loc distinct şi valoros în mintea consumatorilor ţintă . Ea nu este o simplă

22
Philip Kotler, op.cit., p. 307.
percepţie a cumpărătorilor asupra produsului propus, ci o importantă decizie de marketing, atent
fundamentată şi selectată.
Raţiunea poziţionării decurge din numărul mare al alternativelor oferite pe piaţă pentru fiecare
categorie de produs, însoţite de un adevărat bombardament al informaţiilor comerciale, pe de o parte,
dar şi de limitele creierului uman, care imprimă un caracter selectiv proceselor perceptive (expunere,
23
distorsiune, retenţie) , pe de altă parte. Mai departe, logica este simplă: oricum consumatorul va
poziţiona în mod spontan produsul întâlnit şi există o şansă destul de mare ca ea să fie în disonanţă cu
intenţiile producătorului,aşa încât, apare preferabil ca acesta să conceapă din capul locului imaginea
convenabilă, pe care apoi să o sugereze pieţei (fig.3.5).

Fig.3.5. Poziţionarea produsului ca relaţie între ofertant şi consumator

Prin poziţionarea aleasă, produsului i se conferă o identitate proprie, favorabilă pe piaţă.

Fundamentarea strategiei de poziţionare are drept scop translarea generalităţilor din alternativele
generice de asigurare a superiorităţii (diferenţiere, cost, nişă de piaţă), în distincţii semnificative pentru
cumpărător. Deşi se raportează permanent la produsele concurente de pe piaţă, poziţionarea nu are
24
întotdeauna funcţii ofensive, ea putând fi concepută şi în scopul de a evita concurenţa distructivă .
Aceste argumente au făcut ca abilitatea echipei manageriale de a poziţiona optim produsul să
constituie unul dintre bunurile acorporale importante ale întreprinderii.

Alegerea unei poziţionări implică o sumă de studii şi decizii specifice:

1. stabilirea obiectivului poziţionării, astfel încât acesta să reflecte scopurile şi strategiile
liniei de produs şi portofoliului de afaceri al întreprinderii;
2. listarea dimensiunilor cheie (beneficiilor căutate) prin care consumatorii percep produsele
şi le diferenţiază între ele;
3. găsirea importanţei relative a fiecărei dimensiuni în procesul deciziei de cumpărare;
4. ierarhizarea criteriilor de poziţionare, stabilind numărul şi componenţa concretă a
acestora;
5. identificarea poziţiilor ocupate în mintea consumatorilor de către produsele concurente pe
piaţă;
6. găsirea unor posibile arii de apel pentru consumatori, dar neocupate încă pe piaţă prin
oferte concrete;
7. identificarea, în cadrul ariei strategice, a punctelor alternative de poziţionare şi evaluarea
avantajului comparativ pe care îl oferă fiecare;
8. selecţia temei optime de poziţionare şi elaborarea strategiei de marketing corespunzătoare;
9. monitorizarea implementării strategiei de poziţionare şi conceperea unei repoziţionări în
eventualitatea în care aceasta se impune.

23
Philip Kotler, Gary Armstrong, op.cit., p. 132-134.
24
Glen L. Urban, John R. Hauser, op.cit., p. 585.
 Se constată, ca nivel de detaliere şi precizie, poziţionarea produsului nou se realizează într-o
componentă:
▪ strategică (deciziile 1-6), prin care se conturează aria de poziţionare (schiţa preliminară de
poziţionare);
▪ tactică (deciziile 7-9), prin care, în interiorul ariei strategice, se identifică punctul optim de
poziţionare şi se concepe tema acesteia. În general, declaraţia formală asupra strategiei de marketing
în inovare conţine doar prima componentă enunţată, concretizată în poziţionarea conceptului de
produs.

Asupra numărului dimensiunilor de diferenţiere ce pot fi promovate printr-o poziţionare aleasă,

părerile diferă, ele mergând de la una singură până la două, maxim trei. Toţi autorii sunt de acord
asupra faptului că avem de-a face aici cu o problemă de dozaj optim, în absenţa căruia ne putem
25
confrunta cu :
▪ subpoziţionare atunci când consumatorii nu percep produsul ca fiind cu adevărat special pentru
ei;
▪ suprapoziţionare, când imaginea de marcă se îngustează prea mult, devenind nesemnificativă
prin beneficiile pe care le exprimă.
26
Taxonomia bazelor pentru poziţionarea unui produs este diversă . O idee esenţială comună se
degajă însă: demersurile de poziţionare trebuie să focalizeze permanent beneficiul pentru
consumator. Astfel, o temă de poziţionare va fi centrată pe:
▪ produs, relevând beneficiile acestuia, soluţiile posibile pentru problemele existente în
satisfacerea unei nevoi;
▪ utilizator, arătând foloasele de care se poate bucura un segment de consumatori cu particularităţi
şi cerinţe specifice;
▪ aplicaţie/ocazie de utilizare, sesizând beneficiile special adecvate ei;
▪ competiţie, precizând beneficiile derivate din utilizarea acestui produs mai degrabă decât cel al
concurenţei.

Aria aspectelor pe care noţiunea generică de "beneficiu al produsului" le cuprinde este extrem de
largă dar, pe lângă componentele ţinând de atributele intrinseci ale produsului, se constată în ultimii
ani o intensificare a căutărilor creative de poziţionare a produsului în zona emoţională, folosind aşa-
27
numitele "surogate" : clamarea lipsei de egal a acestuia, semnalarea originii lui deosebite, a felului în
care a fost fabricat, precizarea poziţiei lui fruntaşe într-o ierarhie sau a prestigiului segmentului de
clienţi căruia se adresează, recomandarea de care beneficiază din partea liderilor de opinie, atestarea
experienţei îndelungate în domeniu, apropierea lui de un produs predecesor sau concurent cunoscut şi
agreat etc. Clancy şi Shulman atrag însă atenţia asupra pericolului cantonării, în conceperea unei
28
poziţionări, în aria atributelor intangibile ale produsului, ignorând construirea de diferenţe reale .
Decizia de selecţie a variantei optime de poziţionare strategică va avea în vedere ca aceasta să fie
concomitent:
▪ distinctivă, construită deci pe baza unui beneficiu (avantaj) important pentru consumatori, şi
superioară, percepută ca atare faţă de produsele concurenţei;
▪ compatibilă strategiilor afacerii, întreprinderii, cât şi restricţiilor mediului de marketing;
▪ comunicabilă către clienţii-ţintă, dar şi perceptibilă şi credibilă pentru aceştia;
▪ fezabilă, resursele de care se dispune să facă posibilă apărarea unor avantaje comparative
durabile; profitabilă, astfel încât să permită promovarea unui preţ care să genereze volumul de vânzări
şi cota de piaţă favorabile faţă de costul atingerii segmentului ţintă.

25
Philip Kotler, op.cit., p. 309.
26
Paul E. Green, Abba M. Krieger, "Product Design Strategies for Target-market Positioning", Journal of Product Innovation
Management, vol. 8, nr. 3, 1991, p. 189-202.
27
Merle C. Crawford, "A New Positioning Typology", Journal of Product Innovation Management, vol. 2, nr. 3,1985, p. 243-253.
28
Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman, Marketing Myths That Are Killing the Business, McGraw-Hill, Inc., New York ¿.a., 1994, p. 126.
 Oricât de limpede ar fi ea concepută, orice poziţionare trebuie confruntată cu segmentul de
consumatori ţintă prin intermediul testului de concept, iar alternativele neselecţionate vor fi păstrate ca
rezervă pentru situaţii neaşteptate de eşec.

Cartarea perceptuală

Stabilirea poziţionării actuale, generarea opţiunilor de poziţionare, prognozarea impactului

probabil al fiecărei opţiuni strategice de poziţionare sau determinarea poziţionării dorite, tehnicile
cercetării de marketing cel mai des utilizate sunt: cartarea perceptuală, incluzând scalarea
multidimensională, analiza spaţiului comun şi scalarea valorii şi analiza conjugată.
29
Scalarea multidimensională sintetizează vizual, în cadrul unei hărţi perceptuale, atributele pe
care consumatorii le utilizează în perceperea şi evaluarea produselor/mărcilor şi identifică poziţiile din
acest spaţiu, indicând felul în care produsele concurente sunt plasate între ele faţă de aceste
dimensiuni. Reprezentarea respectă regula conform căreia distanţa între două puncte figurate este
invers proporţională cu similaritatea percepută asupra acestei perechi de mărci. Analiza decalajelor
existente în aceste spaţii va permite identificarea oportunităţilor pentru inovare (fig.3.7).

Numărul dimensiunilor utilizate în hărţile perceptuale folosite în scopul poziţionării strategice

30
este de, în general, două, cel mult trei . Pe măsură ce studiile se aprofundează în scopul fixării cu
precizie a punctului optim de poziţionare, deciziile de natură tactică vor lua în considerare nevoile
secundare legate de produsul în cauză.
31
Spaţiul comun încearcă să răspundă unor întrebări esenţiale în conceperea produsului nou: felul
în care sunt percepute de către clienţi diferitele mărci prezente pe piaţă; ce doresc clienţii şi cât de
satisfăcuţi sunt ei de ceea ce li se oferă în mod curent; cum pot fi integrate strategic aceste informaţii
identificând oportunităţile pentru produse noi. El se construieşte din spaţiul perceptual prin adăugarea
de măsuri reprezentând preferinţele consumatorilor sau probabilitatea de cumpărare şi se poate realiza
32
în varianta alternativă a punctului ideal şi/sau a vectorului de preferinţă .
Punctul ideal, definit de combinaţia de atribute cea mai agreată de către un segment de
consumatori în cadrul spaţiului perceptual, presupune că aceştia vor prefera mărcile amplasate cât mai
aproape de el (fig.3.8).
33
Scalarea valorii foloseşte hărţile de valoare care, construite pe baza hărţilor perceptuale,
ridică utilitatea acestora pentru studiile de poziţionare. Considerând preţul ca pe un beneficiu cheie,
harta valorii oferă tocmai mijlocul de a-l încorpora alături de celelalte în determinarea poziţiei percep-
tuale a produsului nou. Grija cumpărătorului pentru valoarea manifestându-se prin alegerile pe care le
face între avantajele produsului şi preţul plătit pentru dobândirea lor, metoda are la bază logica
34
"alocării bugetului" , care presupune că un consumator îşi va repartiza venitul disponibil pe un număr
de produse, în ordinea descrescătoare a utilităţii fiecăruia pe unitate monetară cheltuită.
Practic, se rescalează harta perceptuală astfel încât marca cea mai slabă pentru fiecare dimensiune
să-i definească originea, iar poziţia fiecărei mărci se raportează la preţul corespunzător. Se obţine
astfel harta valorii care, folosită sinergetic cu hărţile perceptuale, permite echipei de produs să es-
timeze un preţ iniţial, ca reper în plus de poziţionare.

29
Paul E. Green, Frank J. Carmone, Scott M.Smith, Multidimensional Scaling, Allyn and Bacon, Needham, Heights, MA, 1989.
30
Donald S. Tull, Del I. Hawkins, Marketing Research. Measurement and Methods, Fourth Edition, Macmillan Publishing Co., New
York ¿.a., 1987, p. 299-300.
31
William L. Moore, Edgar A. Pessemier, op.cit., p. 144-160.
32
Darral G. Clarke, Marketing Analysis and Decision Making: Text and Cases with Lotus 123, Scientific Press, Redwood City, CA,
1987, p. 56-67.
33
Glen L. Urban, John R. Hauser, op.cit., p. 204 ¿i 213-216.
34
John R. Hauser, Glen L. Urban, "The Value Priority Hypotheses for Customer Budget Plans", Journal of Customer Research, vol. 2,
nr. 4, 1986, p. 446.
 Fig.3.7. Identificarea spaţiului disponibil pentru poziţionare strategică

în cadrul unei hărţi perceptuale (reprezentare ipotetică)

Fig.3.8. Tehnica spaţiului comun descris prin punctele ideale

(reprezentare ipotetică)

Studiu de caz
35
Poziţionarea strategică a produsului la SC „Siretul” SA

Societatea comercială "X", producătoare de tricotaje, îşi propune ca, în baza experienţei
acumulate şi conjuncturii favorabile, să abordeze un program de modernizare a gamei sortimentale în
fabricaţie, ce ar urma să se concretizeze în lansarea unui produs nou pe piaţa internă. Prima problemă
apărută în acest context se referă la selecţia cuplului produs (tehnologie)/piaţă care valorifică cea mai
bună oportunitate a întreprinderii. Decizia optimă a fost fundamentată folosind un model de scor
elaborat în concepţie proprie.

35
Prezentul studiu de caz, cât ¿i exemplificårile ce vor urma, fac parte din lucrarea practicå elaboratå de autor ca finalizare a cursului cu
tema "Marketingul produsului nou", urmat în cadrul bursei cu acest obiectiv, oferitå în anul 1995 de Agen¡ia pentru Dezvoltare
Interna¡ionalå a Statelor Unite. Baza analiticå ¿i programele necesare prelucrårii statistice a informa¡iilor au fost puse la dispozi¡ie de cåtre
organizatorul cursului, Asocia¡ia Americanå de Management.
 Din dezbaterile consiliului de administraţie, s-a conturat următorul portofoliul de potenţiale
produse noi: 1. perdea Jacquard, produsă pe maşini electronice; 2. costum de baie din tricot tip Lycra;
3. trening din tricot cu faţă dublu funcţională. Aceste trei tipuri de produse au fost supuse analizei în
cadrul unei echipe interdisciplinare de experţi, cuprinzând în structura ei compartimentele planificare,
cercetare-dezvoltare, marketing, comercial, contabilitate, producţie şi resurse umane. Scopul
investigărilor îl constituie restrângerea ariei căutărilor şi selecţia produsului, tehnologiei şi pieţei ce ar
putea fi abordate de către firmă la modul cel mai profitabil.
În cadrul grupului, s-a convenit asupra listei criteriilor de evaluare şi importanţei fiecărui criteriu
în decizia globală. Evaluarea s-a făcut utilizând o scală cu 10 trepte, în care se atribuie 10 puncte
pentru situaţia cea mai favorabilă şi 1 punct pentru situaţia cea mai nefavorabilă întreprinderii. Datele
au fost prelucrate cu ajutorul unui program special conceput, pe baza unui model de scor de tip
compensatoriu (tab.2.1). Se constată că scorul maxim a fost întrunit de produsul "Perdea Jacquard
electronic", echipa luând decizia de a-l selecta pentru etapele ulterioare de investigare detaliată.

Tab.2.1. Model de selecţie a cuplului produs/piaţă la S.C."Siretul" Paşcani

Produsul "Perdea Jacquard electronic", selecţionat din portofoliul de produse noi al firmei "X", a
fost examinat, în continuare, în vederea definirii preliminare a pieţei. Investigarea s-a realizat în cadrul
36
unei reuniuni de grup , practicată în cadrul unui panel de 5 experţi, cuprinzând câte un reprezentant
din următoarele domenii: ingineria tricoturilor; design amenajări interioare; marketingul produselor
textile; comerţul cu ridicata al produselor textile; comerţ cu amănuntul al produselor textile.
Analiza ideilor emise în cadrul reuniunii de grup a permis desprinderea următoarelor concluzii:
1. Produsele ce formează spaţiul concurenţei lărgite în cadrul nevoii generice "amenajare
interioară ferestre" sunt: perdele, jaluzele şi folii termoizolante, jucând unul altuia rol de substitut
(arborele ierarhic redat în figura 2.10). ¥n ceea ce priveşte frecvenţa cumpărării, ciclurile de recum-
părare sunt, pentru toate aceste produse, relativ îndelungate (aproximativ 10-15 ani).

2. Ocaziile/situaţiile de utilizare listate în matricea utilizărilor sunt: 1. amenajări interioare în

locuinţe particulare şi spaţii gospodăreşti; 2. amenajări interioare în spaţii cu destinaţie economică;
3. amenajări interioare în spaţii cu destinaţie social-culturală.

3. Destinaţiile (funcţiile) produsului generic definit prin capacitatea de a amenaja interior

ferestrele sunt: a. obturarea ferestrelor (protecţie solară), mai puţin pentru spaţiile cu expunere nordică;
b. obturarea ferestrelor (protecţie pentru vizibilitate interioară), mai puţin pentru spaţiile aflate la etaje
înalte, neexpuse vederii; c. demarcarea (separarea) de spaţii; d. completarea aspectului estetic al
diferitelor spaţii;

36
L. Anghel, C. Florescu, R. Zaharia, Marketing. Probleme, cazuri, teste, Marketer, Editura Expert (coedi¡ie), Bucure¿ti, 1994, p. 81-83.
 Fig.2.10. Arborele ierarhic al pieţei produsului pentru amenajare interioară ferestre

4. Segmentarea pieţei, operată având drept criterii tipul produsului, funcţia (destinaţia) şi ocazia
de utilizare a acestuia, conduce la o reprezentare spaţială a cuplurilor produs/piaţă existente, care
facilitează examinarea detaliată în vederea evaluării atractivităţii pentru întreprindere;

5. Deşi piaţa produsului "Perdea Jacquard" este în uşoară restrângere, avantajele pe care le aduce
consumatorului, competenţa distinctivă a întreprinderii în domeniu, ca şi lipsa unei concurenţe interne
serioase, deschid firmei în cauză o arie de oportunitate profitabilă, dată de consumatori/utilizatori care
optează pentru amenajări în stil clasic (hoteluri, restaurante, teatre, muzee, case de cultură etc.). Nu
sunt de neglijat nici vânzările pentru amenajarea locuinţelor particulare.

Adâncind investigaţiile, a fost proiectată o anchetă având drept obiectiv cunoaşterea criteriilor
folosite de consumatori în evaluarea produsului, ierarhizarea criteriilor, percepţia existentă pentru
nivelul de realizare a fiecărui criteriu în cadrul spaţiului concurenţial. Scopul cercetării a fost de a
identifica zone de avantaj concurenţial pentru un produs nou. Prelucrarea statistică a informaţiilor
obţinute cu ajutorul unui chestionar, prin interviuri faţă în faţă, aplicate în cadrul unui eşantion
reprezentativ de consumatori, combinată cu evaluările manageriale ale membrilor echipei de produs,
au permis următoarele observaţii:

1. Criteriile pe care consumatorii le utilizează în fundamentarea deciziei de alegere a produsului

"Perdea Jacquard", redate în ordinea descrescătoare a importanţei lor sunt: a. greutatea pe unitatea de
suprafaţă; b. adecvarea dimensională; c. preţul; d. culoarea; e. desenul (modelul); f. aspectul
(capacitatea de a forma falduri). Majoritatea cumpărătorilor prospectivi au menţionat faptul că, în mod
normal, preţul este actualmente un atribut evaluat de ei cu mare atenţie, dar că celelalte două atribute
aflate pe locurile anterioare devin restricţii mai importante. Altfel spus, cumpărătorul este dispus să
accepte, pentru acest produs de întrebuinţare relativ lungă, un preţ mai înalt, dar nu poate face rabat
aspectelor legate de adecvarea dimensională, spre exemplu. Cel de al şaselea atribut enunţat,
capacitatea de a cădea în falduri, apare doar în răspunsurile unor cumpărători mai experimentaţi şi
rafinaţi.

2. Consumatorii au o imagine globală faţă de acest produs, singura marcă pe care o

cunosc/recunosc fiind cea a firmei "X". Doar distribuitorii experimentaţi cunosc existenţa celorlalte
mărci, iar vânzătorii nu dau, în general, asemenea informaţii suplimentare cumpărătorilor.

3. Faptul că, în afara produsului cu marca "X", celelalte oferte nu se disting pe piaţă prin nume şi
imagine particulare, a făcut imposibilă aplicarea metodelor diferenţialei semantice şi a reprezentării
spaţiului comun în metodologia lor completă. De aceea, s-a recurs la o variantă adaptată prin care, fără
a individualiza fiecare marcă, s-au pus în evidenţă doar marca "X", pe de o parte, şi toate celelalte
mărci, reunite sub denumirea generică "Restul ofertei", pe de altă parte. Rezultatele sunt redate în
figurile 3.10 şi 3.11.
 Fig.3.10. Reprezentarea percepţiei consumatorilor asupra nivelului de realizare a atributelor produsului "perdea"

prin metoda diferenţialei semantice

4. Actuala poziţie concurenţială pe piaţa internă se datorează satisfacerii consumatorilor, mai ales
pentru atributele desene (modele), paletă coloristică, aspect estetic şi, în corelaţie cu acestea, preţul.

5. Motivele de insatisfacţie pe care consumatorii le acuză sunt: greutate specifică mare, care
îngreunează manevrarea perdelelor şi insuficienta adecvare dimensională faţă de diferitele utilizări
posibile.
6. Aria de oportunitate identificată este aceea pentru care produsul "PJE 5000" dispune de următoarele
avantaje: a. pentru consumator – greutate specifică mai redusă, posibilităţi foarte largi de adecvare
dimensională, posibilităţi de reducere a preţului de vânzare şi paletă de modele practic inepuizabilă
datorită proiectării asistate de calculator; b. pentru producător – reducerea costului pe unitate de
suprafaţă şi posibilitatea atragerii de non-consumatori relativi.

Fig.3.11. Reprezentarea percepţiei consumatorilor

asupra nivelului de realizare a atributelor produsului "perdea"

MANAGER DE PRODUS
Personaj-cheie în tipul de structurare specific managementului de produs, managerul de
produs are ca sarcină esenţială orchestrarea diferitele funcţii specializate legate de producerea şi
comercializarea unui bun, imprimându-le focalizare în asigurarea satisfacţiei clienţilor.
Responsabilităţi generale ale unui manager de produs includ: integrarea diferitelor aspecte
ale afacerii într-un întreg focalizat strategic; maximizarea valorii ofertei prin coordonarea conceperii şi
producerii ei cu nevoilor pieţei; crearea de valoare pe termen lung pentru firmă. Pentru a realiza
acestea, managerul de produs trebuie să aibă o cunoaştere largă asupra tuturor aspectelor companiei,
asupra unui produs specific sau liniei de produs cât şi asupra clienţilor ţintă.
Principalul avantaj al utilizării managerului de produs se referă la atenţia specială pe care
acesta o dedică liniei de produs, fapt ce permite o mai bună stăpânire a informaţiilor asupra clienţilor,
concurenţei, cât şi potenţialului strategic pentru respectivul grup de produse. Dezavantajele, pe de altă
parte, vin din accentul prea mare pus pe produs, în detrimentul clientului, sau pe rezultatelor de termen
scurt, în dauna celor de termen lung. În plus, managerul de produs are responsabilităţi asupra unor
aspecte ţinând de dezvoltare, marketing, vânzări, dar autoritatea sa funcţională asupra acestora este
limitată, fapt ce conduce la multe conflicte potenţiale.
Managerul de produs poate fi văzut cumva ca gestionând propria sa afacere. El nu numai că
supraveghează dezvoltarea produsului, derularea proiectelor şi proceselor, dar monitorizează, de
asemenea, reclama şi promovarea, negociază cu detailiştii pentru obţinerea spaţiilor de expunere. Într-
o perioadă în care sursele de diferenţiere, pe baza cărora să se obţină avantaje competitive sunt tot mai
puţine, managerului de produs i se cer calităţi diferite, imprimate de cultura în afaceri a firmei în
cauză, dar care au ca bază inteligenţa, intuiţia, empatia, încrederea în sine, sensibilitatea şi spiritul
antreprenorial, competenţa tehnică şi în vânzări, abilităţile de comunicare etc. Se apreciază, de aceea,
că formarea unui manager de produs competent cere între trei şi cinci ani.
Dacă tradiţional exista o diferenţiere între managerul bunurilor de consum – gestionând mai
puţine produse, preocupat mai ales de publicitate şi promovarea vânzărilor – pe de o parte, şi
managerul bunurilor de producţie – cu implicare mai profundă în aspectele de ordin tehnic, în
inginerie şi forţa vânzărilor – pe de altă parte, decalajul existent pare să dispară din ce în ce mai mult,
ca urmare a fragmentării crescânde a pieţelor şi creşterii gradului de asemănare a produselor. In aceste
condiţii, elementul cheie al diferenţierii percepute de clienţi provine în primul rând din cunoaşterea
pieţei, în detrimentul cunoaşterii produsului, iar un manager de produs trebuie să răspundă prin
activitatea lui acestei cerinţe.
Gestiunea timpului său este crucială în acest caz. Activităţile de zi cu zi absorb peste jumătate
din timpul unui manager de produs (conceperea documentaţiilor de produs; motivarea forţei de
vânzări şi distribuitorilor; culegerea informaţiilor de marketing; asigurarea legăturilor între vânzări,
fabricaţie, cercetare-dezvoltare etc.; controlul asupra bugetului şi monitorizarea obiectivelor de
vânzări), în vreme ce 20-30% este dedicat activităţilor pe termen scurt (dezvoltarea planurilor de
marketing, lucrul cu agenţiile de publicitate pentru implementarea strategiilor promoţionale,
coordonarea prezenţei la târguri şi expoziţii, participarea la activitatea echipelor de produs nou,
informarea asupra şi contracararea acţiunilor concurenţei, identificarea de soluţii pentru creşterea
valorii oferite clienţilor, luarea de decizii privind extensii de linii sau eliminări de produse), iar 15-
25% este alocat sarcinilor pe termen lung (conceperea strategiilor competitive, identificarea de
oportunităţi pentru produse noi, recomandarea de modificări, perfecţionări pentru produselor existente
sau lansări de produse noi). Managerul de produs trebuie să găsească echilibrul optim între aceste trei
categorii de activităţi ce-i revin în responsabilitate, pe de o parte, ca şi între funcţiile sale
administrative şi cele antreprenoriale, pe de altă parte.
Evaluarea performanţei unui manager de produs se face prin criterii de ordin financiar
(vânzări şi profit) ca şi prin alte aspecte calitative cum ar fi: indicii de asigurare a satisfacţiei clienţilor,
atingerea obiectivelor specifice ale organizaţiei, succesul lansării de produse noi, apărarea sau
creşterea cotei de piaţă etc.
Sunt sesizabile câteva tendinţe ce marchează rolul viitor al unui manager de produs.
1. Nevoia de a gândi mai mult în termeni de management al categoriei de produs, ceea ce presupune
implicarea în linia de produs, care ar corespunde unui segment de piaţă. În acest scop, managerii
de produs trebuie să lucreze împreună, ca o echipă de management al produsului, asigurând
întreaga categorie de produs. În acest caz, managerul categoriei (liniei) de produs supervizează
funcţionarea tuturor produselor şi, de aici, a managerilor de produs, legate de segmentul de piaţă
 dat. În unele firme, managerul de produs are chiar atribuţiile fixate la nivelul unei unităţi strategice
de afaceri.
2. Complexitatea mare a responsabilităţilor cărora trebuie să le facă faţă managerul de produs a
impus regândirea atribuţiilor acestuia în sensul găsirii unei specializări mai focalizate. Funcţia
managerului de produs cunoaşte astfel o tendinţă de divizare însoţită de specializare, mai ales în
firmele de dimensiuni mari.
3. Echipa virtuală de management al produsului constituie din ce în ce mai mult, în firmele
acţionând la scară globală, soluţia în gestionarea ofertei pentru contexte culturale diferite.
Globalizarea mărcilor şi dezvoltarea aşa-numitelor mega-brands schimbă fundamental maniera în
care managerul de produs gestionează canalele de distribuţie şi logistica mărfurilor.
4. Explozia în tehnologia informaţiei, proliferarea Internetului, aduc elemente inedite în
responsabilităţile clasice ale managerului de produs sau modificări în maniera de îndeplinire a lor.
“Product manager.com” se confruntă din ce în ce mai mult cu noile mijloace de comunicare – e-
mail, fax, teleconferinţe, videoconferinţe etc. -, cu particularităţile inedite ale cercetării de
marketing pe Web sau Internet, organizarea şi gestionarea sistemelor interne de baze de date,
utilizarea Intranet-ului pentru managementul informaţiei sau marketingul pe Web şi comerţul
electronic.