0 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

Seria

de Succes

“Despre conducere, partea I:

calitățile liderilor de succes”
este un modul al Toastmasters
International din seria
“Conducerea de succes”
apărută cu ajutorul Ralph C.
Smedley Memorial Fund

CALITĂȚILE

P.O. Box 9052 • Mission Viejo, CA 92690 • SUA

Telefon: 949-858-8255 • Fax: 949-858-1207
www.toastmaster.org/members
©2011 Toastmasters International. Toate drepturile rezervate. Toastmasters
International, logo-ul Toastmasters International și toate celelalte mărci
înregistrate și drepturi de autor ale Toastmasters International sunt
proprietatea Toastmasters International și pot fi folosite doar cu acordul
acesteia.

Articolul 255A Rev. 6/2011

1 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES
2 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES
CUPRINS

Prefață .................................................................................................................................................................................................. 4

Cum să te pregătești ................................................................................................................................................................. 5

Materiale ............................................................................................................................................................................ 5

Scenariul prezentării ................................................................................................................................................... 5

Materialele vizuale ....................................................................................................................................................... 6

Aranjarea sălii .................................................................................................................................................................. 6

Stabilirea atmosferei ................................................................................................................................................... 7

Gestionarea timpului .................................................................................................................................................. 7

Agenda ................................................................................................................................................................................ 8

Planul prezentării ......................................................................................................................................................................... 9

3 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 PREFAȚĂ

“Calitățile liderilor de succes” este un atelier de lucru conceput pentru a-i ajuta pe participanți să-și
dezvolte abilitățile de gândire creativă. În acest material sunt incluse informații despre cum să te
pregătești, instrucțiuni despre cum să prezinți atelierul de lucru și un plan de prezentare complet
ce cuprinde exerciții și materiale vizuale. Pentru a începe, strânge grupul de participanți,
înmânează-le tuturor câte un caiet de lucru și apoi urmărește fidel planul prezentării și exercițiile
din acest manual.
Atelierul de lucru este flexibil. Adaptează agenda la nevoile grupului și la alte posibile limitări
de timp. Dacă ai timp, poți aborda în discuțiile de grup diverse alte subiecte utile. Dacă timpul
alocat este redus, limitează durata discuțiilor.
Lista de realizări a membrului (articolul 1328) monitorizează membrii care coordonează și
prezintă un atelier de lucru. Când îți completezi aplicația pentru a obține nivelul Advanced
Communicator Gold (ACG), folosește această informație pentru a completa formularul. Un atelier
de lucru este prezentat de un singur coordonator și sunt prezenți de față cel puțin cinci
participanți. Pentru un atelier de lucru dat, chiar dacă cel care prezintă este ajutat, doar unui singur
coordonator i se recunoaște progresul spre un anumit nivel din programul educațional
Toastmasters. De exemplu, Janet Jones, lucrând pentru atingerea nivelului ACG, coordonează un
atelier de lucru la care participă 15 colegi de club. Doar lui Janet i se va recunoaște progresul în
programul educațional, chiar dacă alți colegi din club au ajutat-o în diverse moduri.
Materialele educaționale ale Toastmasters International au fost concepute cu scopul de a oferi
membrilor oportunități suplimentare de a se dezvolta în domeniile comunicării, ascultării active,
gândirii analitice și conducerii. Scopul pentru a organiza și desfășura astfel de ateliere de lucru este
îndeplinirea misiunii Toastmasters International și a cluburilor sale membre.
Atelierele de lucru organizate în afara cluburilor trebuie să sprijine acest scop și să respecte
politicile Toastmasters International. Coordonatorii unui atelier de lucru sunt membri ai unui club
Toastmasters pe care îl reprezintă și astfel păstrează identitatea evenimentului, a clubului și a
organizației în ansamblu. Atelierele de lucru organizate în afara clubului pentru persoane care nu
sunt membre promovează clubul în firma sau comunitatea respectivă și duc la creșterea
numărului de membri. Nicio persoană sau organizație nu va obține foloase financiare, direct sau
indirect, din prezentarea acestor ateliere de lucru. Dacă nu ești sigur că evenimentul pe care îl
organizezi respectă scopul și politicile organizației noastre, contactează Toastmasters International.

4 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

CUM SĂ TE PREGĂTEȘTI

Pregătirea temeinică a celui care prezintă este vitală pentru succesul acestui atelier de lucru. Promovează
bine în avans participarea la acest eveniment.

Următoarele materiale sunt incluse în acest pachet:

► Ghidul coordonatorului
► Prezentarea PowerPoint
► Caietul de lucru
► Diplomele de participare pentru coordonator și participanți
În plus, vei avea nevoie de următoarele obiecte:

► Un pupitru sau o masă

► Un laptop
► Un proiector video
► Un ecran (cu dimensiunile de cel puțin 1,80 X 2,40 m)
► Instrumente de scris pentru participanți
► Un flip-chart și carioci tip marker sau o tablă albă cu carioci

Cere participanților să vină la eveniment cu instrumente de scris. Dacă vor fi prezente mai mult de
10 persoane, poți comanda materiale suplimentare pe www.toastmasters.org/shop.

Un scenariu complet pentru prezentare se află în acest ghid al coordonatorului. În text se află chenare ce
conțin instrucțiuni și sfaturi de urmat pentru activități specifice, cum ar fi, de exemplu, exercițiile de grup.
Pentru o bună gestionare a prezentării, ia în considerare următoarele sfaturi:

► Studiază cu atenție conținutul scenariului și formatul prezentării pentru a te familiariza cu ele.

Pregătirea este cheia unei prezentări de succes.
► Nu citi scenariul atunci când prezinți atelierul de lucru! În schimb, folosește propriile cuvinte și
adaugă-ți propria amprentă și propriul stil în prezentare.
► Scrie-ți notițe care să indice când vrei să faci o pauză, un gest sau când vrei să subliniezi ceva
verbal. Scoate în evidență cuvinte sau fraze din scenariu ce te vor ajuta mai târziu să prezinți mai
bine materialul.
► Fii expresiv în timpul prezentării. Folosește toate abilitățile de prezentare învățate în Toastmasters.
Păstrează contactul vizual cu publicul pentru a menține atenția participanților. Pentru a dinamiza
prezentarea, folosește varietatea vocală și gesturile.
► Cu suficientă pregătire, tot ce mai ai nevoie este să eviți să citești scenariul cuvânt cu cuvânt și să
arunci din când în când o privire scurtă pe materiale, pentru a nu devia de la subiect.

5 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Materialele vizuale stimulează interesul publicului și ajută la reținerea informațiilor. Vei avea nevoie
de un laptop, un proiector, o masă pentru suport și un ecran de proiecție.
Scenariul de față conține și indicii pentru afișarea materialelor vizuale (imagini PowerPoint)
incluse în pachet. De exemplu, V1 reprezintă imaginea numărul 1. Scrie-ți notițe și pe marginile
acestui ghid.
Dacă nu este posibil să folosești echipamentul de proiecție, dar dorești să folosești materiale
vizuale, le poți copia înainte de prezentare pe un flip-chart. Folosește o cariocă mare ce nu trece
prin hârtia suport și scrie din trei în trei pagini (sau din patru în patru), astfel încât să nu se vadă prin
ele. De asemenea, scrie folosind litere mari de tipar, cu spații între ele.
Iată și niște recomandări pentru folosirea materialelor vizuale:

► Pregătește-le și testează-le înainte de prezentare. Amplasează-le în așa fel încât să fie vizibile
publicului. Reglează și potrivește proiectorul astfel încât imaginea proiectată pe ecran să fie
suficient de mare și nedistorsionată. Centrează apoi imaginea.

► Adu rezerve pentru lampa proiectorului, cablul de alimentare și carioci.

► Afișează imaginile doar atunci când este nevoie de ele. Dacă folosești un flip-chart, întoarce
pagina atunci când nu mai ai nevoie de ea.

► Nu te plimba între ecran sau flip-chart și public pentru că, astfel, vei bloca vizibilitatea.

► Menține contactul vizual cu publicul. Nu vorbi cu fața spre ecran sau flip-chart. Dacă trebuie să
te întorci pentru a arăta spre ceva, fă o pauză, apoi continuă prezentarea doar după ce ești din
nou cu fața spre cei prezenți.

Pregătește toate materialele necesare. Fă rost de laptop, proiector (împreună cu lampa de rezervă
și cablul de alimentare) și ecran. Pregătește diplomele de participare, împreună cu toate
semnăturile necesare.
Aranjează sala astfel încât să fie pregătită pentru acest atelier de lucru. Pentru ajutor, folosește
schema de mai jos:

PARTICIPANȚII LEGENDA
(așezați la mese)
A – pupitru
D B – proiector
C – ecran
A B D – masă
E – flip-chart

E
C

6 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Orice aranjare a sălii în care participanții pot să se privească față în față unii pe ceilalți poartă numele de
U (vezi Figura 1). Această aranjare este ideală pentru un training, deoarece stimulează discuțiile și
încurajează interacțiunile. Singurul inconvenient este numărul mic de persoane care pot participa la o
astfel de sesiune, adică în jur de 20 sau 30 de persoane.
Dacă vorbim de un grup mai mare, va trebui să apelezi la modelul sălii de clasă. În acest format, mesele
și scaunele sunt aranjate în rânduri aliniate. Acest format are de asemenea dezavantaje, deoarece creează o
atmosferă de școală. O versiune alternativă a acestui model este aranjarea participanților în zig-zag, cu
mesele așezate pe diagonală spre centrul sălii (vezi Figura 2). Dacă grupul este mai mare, îți recomandăm
modelul zig-zag.

Format U Format Zig-zag

Figura 1 Figura 2

Atmosfera este stabilită înainte ca participanții să intre în sală. În momentul în care sosesc, prima lor
impresie legată de atmosfera prezentă în sală va da tonul la cum și ce vor învăța.

► Fă-ți un obicei din a-i saluta pe participanți imediat când sosesc.

► Verifică temperatura. Dacă este prea cald, mai ales după-masa, participanții se vor strădui să
rămână atenți. Pe lângă pierderea unor informații importante, vor fi extenuați și iritați. Pe de altă
parte, o încăpere prea răcoroasă le va menține atenția, dar le-o va distrage de la prezentare. Atunci
când participanții se simt inconfortabil, le va fi dificil să se concentreze la procesul de învățare.

Pentru a gestiona bine timpul prezentării ai nevoie de atenție și flexibilitate. Încurajează implicarea
publicului, dar fii cu ochii pe încadrarea în timp. Fă pauze scurte pentru a asculta comentariile celor din
public și pentru a răspunde la întrebări, dar evită să intri în discuții ce se abat de la subiect și irosesc timp
prețios. Nu uita să rezervi timp pentru relaxare și chiar pentru o pauză în care se pot servi băuturi
răcoritoare și poate o mică gustare.
Pe pagina următoare ai o agendă estimativă pentru un atelier de lucru ce include o durată de timp
aproximativă pentru fiecare secțiune. Folosește-o pentru a nu te abate de la prezentare, dar, în același timp,
ține minte că duratele sunt simple estimări. Fii flexibil și ia în considerare ritmul tău de lucru și participarea
publicului.

7 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Timp estimat
Introducere 2 minute
Calitățile liderilor de succes 6 minute
Stilul de conducere 13 minute
Determinarea stilului de conducere 15 minute
Principiul potrivirii stilului de conducere 4 minute
Exercițiu, partea A 20 minute
Exercițiu, partea B 20 minute
Măsurarea decalajului sau potrivirii stilului de conducere 8 minute
Concluzie 2 minute
TIMP TOTAL: 90 minute

8 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

PLANUL PREZENT ĂRII

Pentru prezentator:
Îți recomandăm să deschizi evenimentul cu câteva remarci scurte spuse prin cuvintele tale.
Adu-ți aminte însă că în acest moment și pe tot parcursul atelierului de lucru timpul este
prețios și trebuie gestionat cu atenție.

Ai citit și ai auzit de multe ori: avem nevoie de lideri. Se spune acest lucru în politică, afaceri, biserică etc.
Dacă ar exista un singur ingredient necesar pentru succesul unei organizații, acesta ar fi calitatea actului de
conducere.
Dar ce este conducerea? Despre acest lucru vom discuta astăzi. Vom defini ce este conducerea, ne vom
determina stilul de conducere și vom afla cum putem deveni lideri mai buni.
V1

Conducerea este capacitatea de a-i influența pe ceilalți cu scopul de a obține rezultate importante.

V2
Liderii sunt:
► Maturi emoțional. Liderii se cunosc pe ei înșiși și își acceptă atât calitățile cât și defectele. Sunt
previzibili și de încredere.
► Independenți. Liderii gândesc independent. Nu se tem să aibă o opinie diferită de a majorității.
Sunt gata să pună la îndoială și să schimbe politici sau proceduri.
► Hotărâți. Liderii sunt hotărâți. Vor trece peste toate obstacolele pentru a-și atinge obiectivele.
V3
► Curajoși. Liderii sunt gata să-și asume riscuri și nu se tem să greșească.
► Ambițioși. Liderii își doresc mult să aibă rezultate și de aceea sunt dispuși să muncească mai mult
și mai cu spor.
► Consecvenți. Liderii continuă să facă ceea ce au de făcut în ciuda întârzierilor, dezamăgirilor,
distragerilor și eșecurilor.
► Carismatici. Liderii captează imaginația oamenilor și îi inspiră pe ceilalți.

Liderii sunt:
V4
► Prompți. Liderii gândesc rapid. Ei pot analiza diverse situații și își pot modifica planurile în
consecință.
► Bine informați (competenți). Liderii își cunosc bine organizația, practicile și cultura ei.
► Imparțiali (gândesc analitic). Liderii își formează păreri și iau decizii în mod obiectiv și cu
înțelepciune. Opiniile și deciziile lor reflectă obiectivele organizației și ale societății în ansamblu.
► Prevăzători. Liderii privesc spre viitor, prevăd ce se va întâmpla și planifică în consecință.

9 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Liderii mai posedă o caracteristică esențială ce le asigură succesul – valori solide.
V5 Valorile reprezintă credințele și principiile după care ne conducem viața. Ele dau formă
personalității noastre, atitudinilor și stilului de conducere. Valorile sunt pozitive și constructive. De
exemplu, o persoană care pune preț pe sănătate face sport, mănâncă sănătos și citește reviste
despre cum să ai un stil de viață sănătos. O parte dintre activitățile sale zilnice este determinată de
această valoare.
În același mod, liderii care au ca valoare măiestria își vor stabili obiective care să reflecte
calitatea. Directorul Chrysler, Lee Iacocca, le-a spus vicepreședinților săi în timpul eforturilor din anii
‘80 de a salva compania de la faliment: “Vom construi mașini care să poată concura cu cele
japoneze.” Întreaga firmă a depus eforturi pentru atingerea acestui obiectiv și a reușit să se salveze.

Liderii mari pot fi diferiți prin modul în care abordează lucrurile. Ei nu conduc oamenii în același
V6 mod. Diferențele de comportament arătate în timpul exercitării actului de conducere sunt numite
STIL.
Stilul de conducere reprezintă tiparul distinctiv comportamental aplicat cu consecvență de o
persoană ce acționează aflându-se într-o poziție de conducere. Stilul tău de a conduce (sau tiparul)
exprimă felul în care te poziționezi față de câteva aspecte importante legate de conducere:
► Felul în care gândești
► Felul în care îi influențezi pe ceilalți
► Felul în care îți coordonezi activitățile de zi cu zi
► Felul în care aplici regulile, politicile și procedurile
Toate comportamentele umane urmează niște tipare. Toți adoptăm obiceiuri și moduri de a
acționa bazându-ne pe personalitatea noastră.
Stilul tău de a conduce are o influență enormă asupra eficacității echipei. Fie că ești numit într-
o poziție oficială sau că ești preferat de grup, influențezi ideile, sentimentele și acțiunile membrilor
echipei, câteodată în moduri în care nici nu-ți dai seama.
De obicei, membrii echipei își dau seama de stilul de conducere al liderului mult mai limpede
decât el însuși și par să-i înțeleagă mai bine efectele. Probabil ai auzit pe cineva dintr-o echipă
spunându-i unui coleg: “nu are rost să introducem acest subiect; șeful nu va accepta niciodată.”
Sau: “va trebui să-l prinzi într-o pasă bună dacă vrei să-ți accepte propunerea.” Sau: „ nu uita să-i
prezinți multe statistici, cifre și informații dacă vrei să ia o decizie favorabilă”.
Fiecare lider trebuie să fie vigilent în legătură cu micile schimbări pe care le fac membrii
echipei sale pentru a se adapta stilului său de conducere, deoarece unele dintre ele s-ar putea să
nu fie în interesul grupului. Oamenii ar putea fie să rețină, fie să modifice unele informații
prezentate liderului cu scopul de a obține o anumită reacție. De asemenea, ar putea să evite
discutarea unor subiecte față de care liderul are o sensibilitate mai pronunțată. Ar putea să
ascundă greșeli și informații negative pentru a evita critica sau un comportament abuziv. Un lider
bun înțelege modul în care conduce și apreciază cât poate de obiectiv influența pe care o are stilul
său de conducere asupra organizației și eficacității echipei.

Fiecare lider este îndreptățit să conducă folosindu-și propriul stil. Fiecare dintre noi avem
puncte forte pe care am învățat să le folosim în avantajul nostru sau al celorlalți. Însă acestea se pot
transforma câteodată în defecte. Psihologii vorbesc despre un principiu numit: “paradoxul punct
forte – slăbiciune”. Adică punctul forte al cuiva, cum ar fi, de exemplu, o abilitate sau atitudine
specifică, dacă este dusă la extrem, poate deveni un defect.

10 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 De exemplu, o persoană poate lua decizii cu operativitate, având capacitatea de a absorbi rapid
informațiile, de a identifica ce este relevant, de a găsi miezul problemei și de a lua o decizie privind soluția. V7
Totuși, dusă la extrem, această viteză de reacție poate rezulta în decizii pripite și ignorarea complexității sau
subtilității unor situații. Mai mult, un lider care gândește și ia decizii rapid îi poate intimida pe ceilalți și-i
poate face să se îndoiască cu privire la propriile lor abilități. Colegii ar putea să cedeze în fața liderului din
cauza reticenței de a-și exprima îngrijorările, punctele de vedere sau ideile.
Iată alte exemple legate de paradoxul “punct forte – slăbiciune”:
► Încrederea în sine, care poate degenera în aroganță și înfumurare
► Hotărârea, ce poate deveni încăpățânare și refuzul de a recunoaște și corecta greșelile
► Luarea deciziilor în mod democratic, care se poate transforma în lipsa deciziilor și dorința de a-i
mulțumi pe toți
► Analiza, care se poate transforma în inabilitatea de a trece la acțiune
Înțelegerea propriului stil de conducere înseamnă:
► Înțelegerea punctelor tale forte, știind că acestea pot deveni câteodată slăbiciuni
► Cunoașterea modului în care stilul tău de a conduce influențează atitudinile, sentimentele și
acțiunile celorlalți
► Cunoașterea modului în care trebuie să-ți schimbi tiparele de comportament pentru a face față
situațiilor dificile sau nevoilor echipei.

Cei mai mulți dintre noi avem deja un tipar de bază pentru a conduce. Dar, pentru a fi mai eficienți, este
nevoie să fim în stare să-l schimbăm pentru a-l potrivi cu nevoile echipei și ale situației în care ne aflăm.
Rareori un lider întâlnește în practică situații de conducere similare cu altele experimentate anterior.
Unele aspecte legate de context sau echipă pot fi diferite și chiar mai dificil de gestionat. Provocarea la care
trebuie să-i facă față liderul nu este doar de a-și folosi cunoștințele și abilitățile dobândite anterior, ci și de a
profita de ocazia de a le dezvolta și adapta pe măsură ce se lovește de noile situații.
De exemplu, dr. J. Robert Oppenheimer a preluat conducerea istoricului proiect Manhattan în timpul
celui de-al doilea război mondial. Crearea unei bombe termonucleare era ceva nou și fără precedent.
Oppenheimer trebuia să posede în același timp cunoștințele tehnice și de conducere la nivel intelectual
necesare, în timp ce-și folosea din plin abilitățile practice, sociale și chiar politice. Aceasta a însemnat un
efort imens chiar și pentru un om ca el, cu însușiri remarcabile. A trebuit să învețe și să se dezvolte pentru
a-și putea îndeplini cu succes funcția de conducere.
Atunci când astronautul James Lovell, un fost membru Toastmasters, a coordonat misiunea eșuată
Apollo 13, pe drumul de întoarcere, în urma abandonării misiunii de aselenizare, nava spațială a fost grav
avariată, inclusiv echipamentele de bord. Nimeni nu mai făcuse vreodată ce a trebuit să facă el. Când viețile
tuturor erau în pericol, inclusiv a sa, Lovell a trebuit să demonstreze practic un nivel superior de curaj,
autodisciplină și acțiune hotărâtă.
Astăzi vom învăța despre conceptul de “potrivire a stilului de conducere” care înseamnă simbioza V8
dintre un lider ce posedă anumite cunoștințe și abilități și o situație și o echipă care are nevoie de ele.

11 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Un “decalaj al stilului de conducere” apare atunci când abilitățile unui lider nu se potrivesc cu
nevoile echipei sau cu situația. În aceste cazuri, liderul va trebui să se dezvolte, altfel riscând să nu facă
față provocării. Trebuie să înțelegem clar cei trei factori implicați atunci când vorbim despre un decalaj
al stilului de conducere. Aceștia sunt:
► Nevoile proiectului
► Nevoile echipei sau organizației
► Stilul și abilitățile liderului
Mediul de afaceri oferă multe exemple ale acestui principiu de “decalaj al stilului de conducere”.
Multe corporații și-au schimbat directorii executivi în perioade tulburi pe principiul că liderul care a
adus organizația în starea actuală nu este probabil și persoana potrivită să o scoată.
Uneori antreprenorii construiesc o afacere doar ca să afle atunci când aceasta crește și are succes,
că le lipsesc abilitățile și cunoștințele pentru a o coordona în continuare. Câteodată, o afacere are
nevoie de o persoană puternică pentru a impune structura, disciplina și ordinea necesare în toate
activitățile. Totuși, pe timp de criză sau atunci când apar oportunități, aceeași afacere ar putea avea
nevoie de un lider care să inspire, să mobilizeze și să atragă oamenii pentru a contribui la o cauză nouă.
Nu există un tip de lider sau stil de conducere care să fie potrivit în toate situațiile.

De zeci de ani, cercetătorii și experții în management au discutat despre diferite stiluri de conducere
fără a cădea de acord măcar asupra unei singure teorii sau a unui singur model. Conducerea este un
subiect complex și orice model teoretic creat este atât de complex încât nu are valoare practică pentru
oamenii obișnuiți aflați în funcții de conducere (care nu sunt experți în domeniile conducerii,
managementului sau comportamentului uman).
Pentru a concepe o formulă simplă și utilă pentru stilul de a conduce trebuie să ne concentrăm pe
câteva dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului unui lider. Apoi, putem folosi aceste
aspecte ca părți ale unui model simplu pe care liderii să-l poată folosi pentru a se înțelege mai bine pe
ei înșiși, pentru a-și dezvolta abilitățile și pentru a face față situațiilor de care se lovesc.

Vom folosi un model cu patru dimensiuni al stilului de conducere dezvoltat de dr. Karl Albrecht, un
cercetător, consultant și autor în domeniul afacerilor. Modelul său susține că la temelia stilului de
conducere stau patru componente:
V9 1. Reflecția. Liderii diferă în gradul în care evaluează situațiile și provocările dintr-o organizație,
clarifică viziunea și misiunea, stabilesc direcția și prioritățile și planifică acțiunile. De asemenea,
diferă și în gradul în care transmit informațiile echipei.
2. Influența. Liderii se diferențiază prin cât de mult lucrează cu și prin talentele și abilitățile colegilor
de echipă. Ei nu dau doar ordine, ci mai degrabă folosesc abilitățile, experiența, punctele de vedere
și energia membrilor echipei. În loc de simpla autoritate formală, liderii utilizează tehnici de
persuasiune, modelarea de rol, “vânzarea” ideilor și interacțiunea directă.
3. Acțiunea. Liderii diferă în modul în care le spun oamenilor ce să facă. Ei pot fi foarte directivi sau
foarte permisivi. Pot canaliza direct munca echipei sau pot permite echipei să acționeze inteligent,
fără a interveni.
4. Structura. Depinzând de dimensiunea și complexitatea organizației, liderii se diferențiază în cât
de mult creează structuri pentru alocarea responsabilităților, comunicare, distribuirea informațiilor,
planificare, administrarea resurselor și soluționarea neînțelegerilor. Când vorbim despre o echipă
de dimensiuni mici, bine sudată, nu avem nevoie de multă structură. Când este vorba de o
organizație mare și complexă, niște structuri bine definite pot juca un rol important în îndeplinirea
misiunii.

12 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Aceste patru componente de bază – Reflecția, Influența, Acțiunea și Structura, se suprapun într-o
oarecare măsură. Ele se combină și formează comportamente care devin un stil de conducere specific.
Reflecția și Acțiunea formează o axă. Reflecția sau gândirea analitică conduce la acțiuni inteligente. În
același fel, Acțiunea trebuie să se bazeze pe strategii și obiective bine gândite. Aceste două componente
reprezintă capetele opuse ale unei plaje de comportamente.
Celelalte două componente, Influența și Structura, formează o a doua axă. Liderii care pun accent pe
influența personală sunt cei care își motivează oamenii prin implicarea lor directă. Acești lideri îi învață,
consiliază, modelează și îndrumă pe ceilalți, construiesc sisteme și creează consens în ceea ce privește
misiunea și obiectivele comune. Liderii care pun preț pe structură creează mecanisme pentru îndrumarea
celorlalți, astfel încât intervenția lor directă să nu mai fie necesară.

Să luăm în considerare câteva exemple.

► Liderul „intelectual”. Acești lideri afișează un stil dezechilibrat de conducere cu un accent pus pe V10
Reflecție, dar folosirea slabă a Influenței, Acțiunii și Structurii. Un lider “intelectual” poate fi un expert
tehnic într-un domeniu ce este parte din misiunea echipei. El consideră că rolul său este acela de a
oferi expertiză și îndrumare tehnică. Astfel de persoane pot fi lideri ezitanți, cu o aversiune pentru
lucrul cu ceilalți, manifestând indiferență față de amănuntele necesare ducerii lucrurilor la bun sfârșit.
Acest tip de lideri își lasă de obicei oamenii să ghicească direcția, scopul și prioritățile organizației. În
anumite situații izolate pot oferi instrucțiuni specifice pentru a acționa, însă de obicei îi lasă pe ceilalți
să se descurce cum or ști. Fără Influență și Structură există de cele mai multe ori foarte puțin spirit de
echipă, multe neînțelegeri interne și frustrări.
► Liderul “drege-tot”. Acesta este un alt tipar de conducere dezechilibrat, cu accent pe Acțiune și cu V11
prea puțină Reflecție, Influență sau Structură. Liderii ce practică acest stil nu au nicio explicație pentru
existența organizației lor, sau, dacă au una, văd prea puțin nevoia de a o împărtăși cu ceilalți. Ei
hotărăsc ce trebuie făcut, apoi dau ordine. Convingerea lor este “eu știu ce este cel mai bine pentru
organizație, iar tot ce au de făcut ceilalți este să-mi execute ordinele“. Liderii “drege-tot“ nu încurajează
colaborarea între membrii echipei pentru rezolvarea subiectelor importante, preferând în schimb să se
consulte cu doar una-două persoane.
Acest stil de conducere sufocă inițiativa individuală. Membrii echipei spun deseori ”nu punem întrebări;
doar facem orice ne spune șeful.“ Știind că șefului îi place să decidă cum trebuie rezolvată fiecare
problemă, membrii echipei îi transferă acestuia toate problemele. În consecință, liderul se ocupă de tot
felul de lucruri mărunte, pierzând mult timp cu treburi care ar trebui să fie rezolvate de alții. Cu acest stil, la
fel ca în cazul stilului “intelectual”, oamenii simt lipsa unui scop comun.
► Liderul “buldozer”. Acest stil stă bine la Influență, însă este deficitar la Reflecție, Acțiune și Structură. V12
Liderii “buldozer” sunt preocupați de influența personală, în detrimentul misiunii și bunăstării echipei.
Acești lideri se văd pe ei înșiși ca „eroi” care stabilesc agenda și pretind loialitate necondiționată. Ei iubesc
puterea și își etalează bucuroși autoritatea. La extrem, își urmăresc doar interesul propriu, fiind preocupați
mai mult de nevoile lor decât de eficiență. Membrii echipei se simt obligați să urmeze ce-și dorește liderul
și se simt stânjeniți să-și exprime puncte de vedere diferite. Preferă să comenteze și să facă glume despre
șef în privat, pe la colțuri. Dacă astfel de lideri sunt inteligenți sau experți tehnic, îi pot convinge ușor pe
ceilalți să le pună ideile în practică. În lipsa acestor abilități însă, acești lideri pur și simplu exercită o
influență negativă asupra activităților echipei sau organizației.

13 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 ► Liderul ”birocrat”. Acest stil de conducere este dezechilibrat, fiind prea mult înclinat spre
V13 Structură și prea puțin spre Reflecție, Influență sau Acțiune. Acest tip de lider este
preocupat de reguli și regulamente, proceduri și politici. Liderii “birocrați” văd organizația
ca pe un sistem ce necesită îmbunătățiri și reglaje permanente. Ei îi influențează pe ceilalți
prin autoritate formală în loc de influență personală sau prin comunicarea unui scop
comun. Acești lideri sunt deseori preocupați de măsurarea și evaluarea oamenilor și
proceselor.
În versiunea extremă, acești lideri au o nevoie neobișnuit de mare de structură și ordine și au o
toleranță scăzută față de ambiguitate în aproape toate situațiile, inclusiv în viețile lor personale. Se
simt mult mai bine în organizații bine ierarhizate cum sunt cele guvernamentale sau militare și
preferă munca ce nu implică noțiuni complexe sau lucruri ce nu pot fi controlate precum emoțiile
umane. Acești lideri preferă să conceapă foarte detaliat o politică decât să explice conceptele de
bază implicate. De asemenea, stabilesc în detaliu responsabilitățile colegilor și determină clar
limitele de autoritate între care poate acționa fiecare persoană. Se pot simți inconfortabil atunci
când deleagă munca sau luarea deciziilor către alți colegi și de aceea îi pot copleși cu recomandări
și controale.
Acest stil îi inhibă pe membrii echipei și îi face să fie prea atenți la modul în care fac lucrurile. Ei
caută reguli sau proceduri pe care să le urmeze. În situații nefamiliare caută modele pe care să le
urmeze și soluții verificate anterior cu care să se simtă în siguranță. Membrii echipei pot deveni și ei
birocrați pe măsură ce se obișnuiesc să urmeze proceduri și reguli. De multe ori, organizațiile
birocratizate excesiv nu pot rezolva probleme simple pentru care nu există proceduri prestabilite.

Stilurile de conducere de tip “Intelectual”, “Drege-tot”, “Buldozer” și “Birocratic” reprezintă arhetipuri

unidimensionale. În realitate, stilul de conducere este de obicei o combinație bogată și variată de
Reflecție, Influență, Acțiune și Structură. Nu avem timp să detaliem aici toate combinațiile posibile.
Totuși, pentru a vă obișnui cu folosirea acestui model, vom mai analiza câteva stiluri.
► Stilul Reflecție–Influență. Să presupunem că acești lideri au un scor foarte mare pe scala
Reflecției, un scor destul de mare pe scala Influenței și scoruri relativ mici pe scalele pentru
Acțiune și Structură. Cum se vor comporta aceștia de obicei?
Vom vedea probabil lideri cu multe idei, dar care au o mare nevoie de validarea celorlalți.
Astfel de lideri ar putea interacționa cu colegii de echipă mai întâi la nivel de idei, i-ar invita să-și
spună opiniile, și-ar exprima entuziast punctul de vedere și ar încerca să-și “vândă” ideile celorlalți.
În măsura în care ideile reprezintă un factor motivațional în grup, acești lideri pot avea echipe
foarte motivate și dedicate.
Dacă acest stil de conducere ar avea un minus, acesta ar fi o ușoară inclinație spre dezordine.
Rolurile și responsabilitățile nu sunt definite clar, nu se folosesc prea mult metode structurate, iar
lucrurile se mișcă mai lent. În cazul acestui stil de conducere productivitatea de ansamblu depinde
în mare măsură de nevoile organizației și de provocările cărora trebuie să le facă față.
Mulți oameni consideră că Walt Disney ar fi avut acest stil de conducere de tip Reflecție–
Influență. El a fost, fără îndoială, creierul întregii afaceri, dar a implicat oameni la toate nivelurile
pentru dezvoltarea conceptelor și aplicarea strategiilor.
► Stilul Influență–Acțiune. Să luăm în considerare liderii care au un punctaj foarte ridicat la
Influență, unul destul de mare la Acțiune și scoruri acceptabile la Reflecție și Structură.
Cum s-ar putea comporta acești oameni?

14 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Vom vedea probabil lideri care “pun umărul la treabă“ și își folosesc influența personală pentru a-și
atinge obiectivele. Vor discuta față în față cu oamenii punând accentul pe acțiune și își vor concentra
atenția pe priorități. Ar putea să ceară mult din partea colegilor și să-i evalueze pe baza rezultatelor. În
unele cazuri pot fi foarte directivi, insistând ca unele lucruri să fie făcute într-un anumit mod. În alte cazuri,
ar putea să le permită oamenilor să ia singuri hotărâri privind modul de execuție, atât timp cât rezultatul
final este cel așteptat.
Dacă echipa funcționează bine, cu mici ajustări necesare făcute de lider privind viziunea de ansamblu
sau conceptele de bază, un astfel de lider poate fi foarte eficient. Pe de altă parte, într-o situație în care este
nevoie de o gândire și planificare atentă, un asemenea lider poate fi mai puțin productiv.
Se spune despre președintele Statelor Unite, Lyndon Johnson, că manifesta acest stil Influență –
Acțiune. El acționa câștigând încrederea altor lideri politici construind relații personale cu ei și nu avea nicio
problemă în a exercita asupra lor presiunea necesară pentru ca aceștia să facă ce voia el.

► Tiparul Reflecție–Acțiune. Imaginați-vă persoane care au un punctaj ridicat la Reflecție, punctaj V14

mare la Acțiune și unul mai degrabă scăzut la Influență și Structură. Cum ar putea acționa cel mai
probabil acești lideri?

Acești oameni își creează un vis, iar apoi îi pun pe ceilalți la muncă să-l realizeze. Oameni ca Thomas
Edison și Howard Hughes au manifestat acest stil de conducere. Amândoi erau foarte talentați, orientați
spre rezultat și cu abilitatea de a se exprima articulat. Știau ce voiau să obțină și ce aveau de făcut. Ca lideri,
fiecare era dispus să-și comunice ideile cu membrii echipei și să le accepte sugestiile, într-o anumită
măsură. Amândoi erau motivați de propriile concepte create și se concentrau pe acțiunile necesare pentru
a-și transforma visele în realitate.

Toate exemplele de mai sus au un lucru în comun: nu iau în considerare varietatea situațiilor cărora trebuie
să le facă față liderii în practică. Evident, o persoană cu un stil de conducere specific poate avea rezultate
foarte bune într-o situație și să fie complet ineficientă în alta. Pentru a înțelege mai bine întreaga imagine a
eficienței unui lider trebuie să aducem în discuție organizația, echipa și liderul. Acesta este principiul
“potrivirii stilului de conducere”.
Cum putem evalua gradul de potrivire dintre un lider și nevoile organizației? Cum putem prevedea sau
cel puțin identifica inteligent ajustările pe care trebuie să le facă un lider dacă vrea să aibă succes într-o
anumită situație?
Trebuie să găsim stilul de conducere de care are nevoie organizația și să-l comparăm cu stilul de
conducere al liderului. Diferența sau decalajul ne arată unde anume are nevoie liderul să-și adapteze stilul
de conducere.
Cu cât decalajul este mai mic, cu atât este mai probabil ca liderul să reușească să conducă organizația
în direcția dorită, fără a fi nevoie să-și schimbe stilul. Cu cât decalajul este mai mare, cu atât mai mult va fi
posibil să eșueze, dacă nu va face schimbările necesare.
Astăzi vom învăța să facem două lucruri. Primul este găsirea propriului stil de conducere pe baza
experiențelor avute anterior. Celălalt este evaluarea nevoilor de conducere ale organizației sau echipei în
care ai avut sau ai momentan o funcție de conducere.
Cele două plus analiza decalajului dintre ele (dacă este cazul) îți vor permite să gestionezi această
provocare a stilului de conducere. De asemenea, te va ajuta să-ți descoperi propriile nevoi de creștere și
dezvoltare pentru a deveni tipul de lider de care organizația ta are nevoie.

15 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Exercițiu
„Potrivirea stilului de conducere cu nevoile echipei”
PARTEA A

Obiectiv: Să permită participanților să-și evalueze stilul de conducere.

Durată: 20 de minute
Materiale necesare: Caietul de lucru

Pentru prezentator:
Acest exercițiu este oarecum complex. Asigură-te că te pregătești înainte de a începe, citind cu
atenție exercițiul din caietul de lucru și acordând o atenție sporită exemplelor prezentate acolo
pentru calcularea punctajelor și reprezentarea grafică a rezultatelor.

Procesul de desfășurare:

1. Cere-le participanților să-și deschidă caietele de lucru la pagina 8.

2. Cere-i fiecărui participant să răspundă la întrebările din fiecare dintre cele patru părți din
Partea A, “Autoevaluarea stilului de conducere”.
3. Acordă 10 minute participanților pentru a răspunde la întrebări.
4. Cere-le participanților să dea punctaje la întrebările din chestionare, conform instrucțiunilor.
5. Oferă 5 minute pentru calculul punctajelor. Arată imaginea nr. 15 din prezentarea PowerPoint
ca exemplu.
6. Cere-le participanților să reprezinte grafic cele patru punctaje finale obținute în figura ”Stilul
de conducere / nevoile echipei” de la pagina 16 din caietul de lucru. Arată imaginea nr. 16 din
prezentarea PowerPoint ca exemplu.
7. Acordă un minut pentru reprezentarea grafică.
8. Cere-i grupului să discute pe marginea următoarelor întrebări (acestea se găsesc, de
asemenea, și în caietul de lucru):
 Cât de bine simți că descrie profilul obținut stilul tău de conducere? Te-a surprins în
vreun fel rezultatul?
 Cum se manifestă acest tipar de comportament în interacțiunile dintre tine și echipă?
 Ai un punct forte care, dacă este dus la extrem, ar putea deveni un defect?
 În ce condiții această metodă de evaluare a stilului conducere poate conduce la
rezultate nerealiste sau nedemne de încredere?
 În ce condiții s-ar putea ca stilul tău de conducere să nu fie eficient?
9. Acordă 10 minute pentru discuții.

Acum, hai să determinăm profilul organizației sau echipei pe care ai condus-o sau o conduci
acum.

16 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Exercițiu
„Potrivirea stilului de conducere cu nevoile echipei”
PARTEA B

Obiectiv: Să le permită participanților să-și evalueze stilul de conducere.

Durată: 20 de minute
Materiale necesare: Caietul de lucru V15

Pentru prezentator:
În partea B, reprezentarea grafică și calculul punctajelor sunt făcute fel ca în partea A. Totuși, ar trebui
să citești din nou cu atenție exercițiul din caietul de lucru, acordând atenție în special exemplelor
prezentate pentru calculul punctajelor și reprezentarea grafică. V16

Procesul de desfășurare:

1. Cere-le participanților să-și deschidă caietul de lucru la pagina 12.

2. Cere-i fiecărui participant să răspundă întrebărilor din fiecare dintre cele patru secțiuni din Partea
B numită “Evaluarea nevoilor echipei”.
3. Acordă 10 minute participanților pentru a răspunde la întrebări.
4. Cere participanților să ofere punctaje la întrebările din chestionare, conform instrucțiunilor.
5. Acordă 5 minute pentru pentru calculul punctajelor. Arată imaginea nr. 17 din prezentarea
PowerPoint ca exemplu.
6. Cere-le participanților să reprezinte grafic cele patru punctaje obținute în figura ”Stilul de V17
conducere și nevoile echipei” de la pagina 16 din caietul de lucru. Arată imaginea nr. 18 din
prezentarea PowerPoint ca exemplu.
7. Acordă un minut pentru reprezentarea grafică.
8. Cere-i grupului să discute pe marginea următoarelor întrebări (care se găsesc, de asemenea, în V18
caietul de lucru):
 Există ceva unic legat de situația actuală a echipei sau organizației care să indice nevoia
pentru anumite aspecte ce țin de conducere?
 Cum se va schimba cel mai probabil în perioada imediat următoare această nevoie și
cum s-ar putea modifica aceasta mai departe în viitor?
 Membrii echipei înțeleg clar care este misiunea organizației și, dacă răspunsul este da, au
adoptat-o și o susțin? Înțeleg provocările pe care le au de depășit pentru îndeplinirea ei?
 Există vreo problemă urgentă cu care se confruntă echipa?
 Moralul și atmosfera în echipă sunt bune sau necesită o atenție sporită din partea
conducerii?
 Există divergențe sau dezbinare în grup? Este grupul divizat în “bisericuțe” sau unii
membri simt că trebuie să concureze cu alții?
9. Acordă 10 minute pentru discuții.

17 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Acum că am identificat stilul tău de conducere și nevoile echipei, hai să vedem dacă stilul tău
actual este cel potrivit.
Analizează-ți diagrama și privește atent diferența dintre punctajele tale la cei patru factori ai
stilului de conducere în raport cu scorurile la care ai ajuns privind nevoile echipei. Unde este zona
cu cea mai mare diferență dintre punctajul tău și cel al nevoilor echipei? Aici este “decalajul de stil
de conducere”. În care zone punctajele tale sunt asemănătoare cu cele ale nevoilor echipei? Aici
vorbim despre “potrivirea stilului de conducere”.
Pentru prezentator:

Ca exemplu, arată imaginea nr. 19 din prezentarea PowerPoint care este concepută
pe baza exemplelor din caietul de lucru. Cere-le câtorva participanți să-și prezinte în
fața grupului “decalajul de stil de conducere” și ”potrivirea stilului de conducere“.

V19 Dacă scorurile tale arată decalaje, ți se par plauzibile? Cum s-ar putea ele transforma în acțiuni
practice?
Dacă punctajele tale sunt asemănătoare, crezi cu adevărat că stilul tău de conducere este
potrivit cu nevoile organizației? Crezi că te vei simți confortabil în rolul respectiv de conducere?

Să presupunem că stilul tău de conducere nu este cel de care are nevoie echipa acum. Îți poți
adapta stilul astfel încât să satisfacă nevoile actuale? Hai să ne gândim puțin la fiecare dintre cele
patru componente ale stilului de conducere.
Să începem cu “Reflecția”. Situația cere cunoștințe tehnice, specifice domeniului de activitate
sau cunoștințe despre strategii de piață? S-ar putea să fie cazul să înveți tu însuți aceste lucruri sau
să găsești o persoană calificată să te ajute. Dacă de obicei acționezi impulsiv sau instinctiv iar
situația cere o analiză atentă, va trebui să înveți să fii mai răbdător, să nu te grăbești și să analizezi
cu grijă părțile esențiale. Cere-le colegilor să te ajute să faci schimbarea. Ascultă-le observațiile și
află cât de bine le comunici viziunea și strategia de care au nevoie.
Să continuăm cu “Influența”. S-ar putea să nu te simți bine întotdeauna dând ordine sau
aducând oamenii împreună pentru a rezolva probleme. S-ar putea să nu-ți placă să le comunici
raționamentele pe care le faci. Însă dacă situația cere folosirea eficientă a autorității și influenței
personale, atunci acesta este lucrul pe care trebuie să-l faci. Poate ar trebui să începi să
interacționezi mai des și mai regulat cu oamenii decât ai face-o în mod obișnuit. Câteodată, e la fel
de simplu ca atunci când îi convoci mai des la ședințe, spunându-le clar ce așteptări ai, evaluându-
le contribuțiile și oferindu-le feedback pentru a se îmbunătăți.
În ceea ce privește “Acțiunea”, acorzi suficientă atenție ducerii lucrurilor la bun sfârșit? Știu
membrii echipei tale exact ceea ce trebuie să realizeze? Menții ritmul de lucru pentru atingerea
obiectivelor și termenelor limită? Câteodată trebuie să te implici direct în activități mai mult decât
de obicei. Este posibil chiar să faci și tu unele lucruri, fiind în acest fel un model de urmat pentru
colegii din echipă.
Gândește-te la “Structură”. Ești înclinat să presupui că oamenii cunosc regulile când de fapt nu
le știu? Sau ești tentat să organizezi lucrurile prea mult, atunci când regulile și procedurile
suplimentare nu sunt necesare? Într-o anumită situație poate ar fi bine să impui o structură, pe
când în alta ar trebui să slăbești controlul.

18 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 Trebuie să te adaptezi stilului de conducere care servește cel mai bine organizația, nu celui care îți este
ție mai confortabil. În unele situații s-ar putea să constați că decalajul dintre stilul tău de conducere și cel
de care are nevoie organizația este pur și simplu prea mare pentru a putea conduce în mod eficient. S-ar
putea să fie mai înțelept pentru tine să ajuți echipa să găsească pe cineva care are stilul de conducere de
care este nevoie.

În cele mai multe situații totuși, vei descoperi că îți poți modifica obiceiurile doar prin conștientizarea
stilului tău favorit de conducere și a nevoilor organizației. Sunt prea puțini oameni atât de rigizi încât să nu
se poată adapta într-o anumită măsură la situații noi.
Gândește-te la provocarea pe care o ai ca la o situație în care tu și echipa vă aflați împreună într-un
proces de învățare. Echipa și organizația se vor îndrepta într-o nouă direcție, la fel ca tine. Vei învăța și te vei
dezvolta ca lider în același fel în care grupul va învăța și se va dezvolta ca echipă. Și presupunem că
organizația va avea mai mult succes și mai multe beneficii de pe urma acestei experiențe comune de
creștere.

19 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

 NOTE

20 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES

21 – DESPRE CONDUCERE, PARTEA I: CALITĂȚILE LIDERILOR DE SUCCES
www.toastmasters.org