ORGANIZAREA SERVICIILOR

DE SĂNĂTATE .
Structuri şi culturi organizaţionale
Organizarea asistenţei de sănătate
publică

• Asistenţa preventivă
• Asistenţa primară
• Asistenţa secundară
• Asistenţa tertiară
• Asistenţa de recuperare
• Îngrijirile continue
 1.Asistenţa preventivă
Domenii:
a. Promovarea sănătăţii
b. Prevenirea îmbolnăvirilor prin boli transmisibile
c. Prevenirea îmbolnăvirilor prin boli netransmisibile
d. Educaţia pentru sănătate
Tipuri de furnizori:
•Laboratoare de igienă şi epidemiologie din DSP
•Compartimente de promovare a sănătăţii din DSP
•Inspecţia sanitară de stat
•Institute şi centre de sănătate publică
 2.Asistenţa primară a stării de
sănătate – OMS 1993
Declaraţia de la Alma Ata:
• Educarea comunităţii în legătură cu metodele de prevenire
a bolilor
• Igiena alimentaţiei
• Igiena apei şi colectivităţii
• Asigurarea sănătăţii mamei şi copilului (planning)
• Imunizarea împotriva principalelor boli infecţioase
• Prevenirea şi controlul bolilor endemice locale
• Tratamentul corect al bolilor comune şi al traumatismelor
• Aprovizionarea cu medicamente esenţiale
Principii şi concepte în îngrijirile primare
de sănătate

• Accesibilitate universală
• Acoperire pe baza nevoilor
• Implicarea comunităţii şi a individului
(participarea comunitară)
• Acţiune intersectorială pentru îngrijiri
(implicarea altor sectoare: agricultura, industria
alimentară, educaţia, locuinţele şi lucrările
publice, comunicaţiile etc.)
Strategii si modalităţi de realizare AMP (OMS):

• Descentralizarea serviciilor de sănătate

• Integrarea verticală a unor programe pe plan local
• Integrarea organizaţiilor non-guvernamentale şi a
serviciilor guvernamentale
• Implicarea comunităţii
• Utilizarea eficientă a resurselor puţine existente
Organizarea echipei de îngrijiri primare de
sănătate (model OMS)

1 medic generalist
1 medic dentist
3 nurse comunitare (inclusiv pediatrie
CENTRU AMP şi specialist in imunoprofilaxie)
(1800 loc) 2 îngrijitori la domiciliu
1/3 moaşă
1 asistent kinetoterapeut
1/2 asistent ergoterapeut
1 secretară
 3.Asistenţa secundară
Domenii:
- îngrijiri pentru cazurile acute
- acordarea tratamentului de urgenţă şi asistenţa
pentru situaţii critice
- diagnostic specializat, tratament ce necesită
monitorizare continuă
Tipuri de furnizori:
- Spitale pentru cazuri acute (de urgenţă)
- Spitale generale (min.: MI, Chirurgie, Pediatrie, O-G)
- Spitale de monospecialitate
 4.Asistenţa terţiară
• Servicii de tehnică înaltă acordate bolnavilor
dintr-o zonă geografică largă
• Punct final de adresare pentru cazurile dificile
• Personal medical supraspecializat
• Investiţii foarte mari în aparatura de înaltă
performanţă
Institute, Centre de cercetare, Centre medicale de
diagnostic şi tratament, laboratoare de referinţă.
 5.Asistenţa de recuperare medicală
Servicii medico-sanitare efectuate sub formă de cure în:
• Staţiuni balneare – areal ce deţine resurse şi substanţe
minerale, ştiinţific dovedite ca eficiente terapeutic
• Staţiuni climatice – areal situat în zone cu factori climatici
benefici
• Staţiuni balneo-climaterice
Tipuri de furnizori:
Spitale de recuperare, sanatorii balneare şi de recuperare,
unităţi ambulatorii de recuperare-reabilitare din staţiunile
balneoclimaterice, cabinete medicale de specialitate.
Sistemul piramidal al asistenţei de sănătate publică

TERŢIAR
Institute

SECUNDAR Sp.îngrijire
Asistenţă
Spitale acuţi termen lung
cazuri
sociale
PRIMAR Îngrijiri
Asistenţa medicală primară continue
 ORGANIZAŢIA – obiectul de
studiu al managementului
Definiţie:
Organizaţia = două sau mai multe
persoane care desfăşoară activităţi în
comun în scopul realizării unui
obiectiv sau unor obiective finale
comune.
Scopul organizaţiilor de sănătate:
îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei

Obiective:
• de prevenţie
• curative
• recuperatorii
 Structuri organizaţionale
Def.: Structura organizaţională – ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor şi al relaţiilor
dintre acestea, astfel constituite şi
reglementate încât să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii
performanţelor dorite.
Parametrii de caracterizare pentru
structurile organizaţionale

1. Specializarea
2. Standardizarea
3. Formalizarea
4. Centralizarea
5. Sfera de cuprindere
 Parametrii de caracterizare pentru
structurile organizaţionale
1.Specializarea

Diviziunea muncii
Împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diverse posturi
 Parametrii de caracterizare pentru
structurile organizaţionale
2.Standardizarea

-procesul prin care se stabilesc regulile şi

procedurile de derulare a activităţilor şi
de funcţionare a întregii organizaţii
Exces:
Ex.: FO,
• Limitarea iniţiativei
protocoale
• Pierderea interesului terapeutice,
faţă de munca efectuată Standarde dg. etc.
• Rigidizarea structurii
 Parametrii de caracterizare pentru
structurile organizaţionale
3.Formalizarea

Relevă importanţa exprimării în scris prin

documente oficiale ale organizaţiei:
- reguli
- proceduri
- instrucţiuni

Ex.: ROI, ROF

organigrame
fişa postului, NI
Parametrii de caracterizare pentru
structurile organizaţionale
4.Centralizarea

• nodul decizional
• polarizează autoritatea formală
Parametrii de caracterizare pentru
structurile organizaţionale
5.Sfera de cuprindere

• Modul de exercitare a controlului

• Amploarea controlului
• Modul de urmărire a realizării
obiectivelor
Principalele componente ale organizaţiilor

Vf.strategic nodul decizional

manageri operatori, şefi secţie
asistente şefe

Linia de mijloc
analişti

Tehno- spălătoria, bloc

SSL
structura alimentar, serv.
curăţenie,
întreţinere
centrala
Centrul operaţional medici, asistente,
infirmiere
 Mecanisme de coordonare a
sarcinilor angajaţilor

 Supravegherea directă
 Standardizarea aptitudinilor sau
calificărilor
 Standardizarea procesului de muncă
 Standardizare prin ajustare mutuală
 Standardizare prin măsurarea rezultatelor
Mecanisme de coordonare a sarcinilor angajaţilor
1. Supravegherea directă

Vf.strategic nodul decizional

Linia de mijloc
Tehno-
structura SSL

Centrul operaţional

 organizaţiile simple
 Mecanisme de coordonare a sarcinilor angajaţilor
2. Standardizarea aptitudinilor sau calificărilor

vf.strategic nodul decizional

manageri operatori, şefi secţie
analişti asistente şefe

Linia de mijloc
Tehno- spălătoria, bloc
structura SSL alimentar, serv.
curăţenie,
întreţinere
centrala
Centrul operaţional medici, asistente,
infirmiere
 organizaţiile de sănătate ( rolul profesioniştilor - medici,
stagiari, rezidenţi, asistente etc.)
 Mecanisme de coordonare a sarcinilor angajaţilor
3. Standardizarea procesului de muncă

vf.strategic

analişti

Linia de mijloc
Tehno- SSL
structura

Centrul operaţional

 organizaţiile birocratice (respectare cu stricteţe a regulilor,

procedurilor, regulamentelor)
Mecanisme de coordonare a sarcinilor angajaţilor
4. Standardizarea prin măsurarea rezultatelor

vf.strategic

Linia de mijloc
Tehno-
structura SSL

Centrul operaţional

 organizaţiile diversificate
Mecanisme de coordonare a sarcinilor angajaţilor
5.Standardizare prin ajustare mutuală

• mecanism neplanificat de coordonare a

sarcinilor
• nu există reguli, proceduri în realizarea
sarcinilor

 organizaţii atreprenoriale
 adhocraţii – org.inovatoare
 Clasificarea organizatiilor în
funcţie de structură – H.Mintzberg

1. Organizaţii simple
2. Birocraţii mecaniciste
3. Birocraţii profesionale
4. Structuri divizate
5. Structuri inovatoare
 Clasificarea organizatiilor în funcţie de structură
1.Organizaţii simple

• Influenţă predominantă a vf.strategic

• Centralizarea autorităţii – o persoană Vf.strategic
• Tehnostructura şi SSL - 
• Nr.  trepte ierarhice
• Diferenţe  între secţii, departamente Centrul operaţional
• Standardizare 
• Structură flexibilă, dinamică
•Organizarea precară poate duce la lichidarea ei
• Coordonarea sarcinilor – supraveghere directă
Ex:org.publice mici, nou înfiinţate, org.productive, magazine
 Clasificarea organizatiilor în funcţie de structură
2.Birocraţia mecanicistă
•Hipertrofia tehnostructurii, autoritate ierarhică
•Diviziunea muncii împinsă la extremă Vf.strategic
•Activităţi, sarcini standard, de rutină
•Coord.sarcini -standardizare, formalizare
•Control rigid, de detaliu, obsesiv Th.
•Conflicte intre vf.strategic şi centrul op.
•Se adaptează cu dificultate schimbărilor din mediu Centrul operaţional
•Mediul propice – stabil şi sigur
•Schimbarea – brusc, prin metamorfozarea sau înlocuirea apexului

Ex. org.adm.publică,
oficii poştale,
închisori, armată,
fabrici oţel/sticlă
 Clasificarea organizatiilor în funcţie de structură
3.Birocraţia profesională
Vf.strategic
-influenţă  a centrului operaţional
-autonomia profesională
-str.reglementată prin autoritate profesională Centrul operaţional
-coordonarea sarcinilor - numai prin
standardizarea calificărilor
-apartenenţa pt.profesie  apartenenţa pt.spital dificultăţi de coordonare
competenţelor
-calităţi diplomatice, arbitrare între aspectele colegiale si cele financiar-
politice, abilităţi în soluţionarea conflictelor
-puterea org.rezidă în competenţa ei
-mediul propice – stabil si complex
-schimbarea - incrementală
Ex.: spitale, universităţi, firme de consultanţă, case de modă
Clasificarea organizatiilor în funcţie de structură
4.Structura divizată
Vf.strategic
- în economii de tip socialist (ministere
subordonează intreprinderi) Th. Th.
- vf.strategic coordonează mai multe
birocratii mecaniciste
Centrul operaţional
-coordonarea sarcinilor – standardizare
prin măsurarea rezultatelor
- fiecare manager se ocupă de un subsistem

Ex.:org.industriale particulare de tip corporatist,

companii de răcoritoare cu fabrici în diferite
continente şi ţări
Clasificarea organizaţiilor în funcţie de structură
5.Organizaţia misionară

- nu are o linie ierarhică

- cultura organizaţiei e maximizată
- au un vârf strategic puternic dar nu
există supervizare directă
- volum , există centre operaţionale
f. răspândite

Ex.: biserica catolică

iezuiţii – organizaţie misionară prin excelenţă
Clasificarea organizaţiilor în funcţie de structură
5.Organizaţia inovatoare (adhocraţia)

• Predomină centrul operaţional

• Specialişti cu grd.de calificare
• Echipe de proiect, gr.ad-hoc - generează idei noi
• Obiective: cercetare, inovare
• Coordonarea sarcinilor = ajustare mutuală
• Tehnostructura inexistentă – nu există planificare, reguli şi
proceduri
• Sunt eficace, nu sunt eficiente
Ex.: institute de cercetare, agenţii de
cercetare spaţială (NASA), agenţii de
publicitate, fabrici de avioane, automobile
Clasificarea organizaţiilor în funcţie
de criteriul morfologic

1. Organizaţii ierarhice (liniare)

2. Organizatii descentralizate

3. Organizatii de tip matriceal

Clasificarea organizaţiilor fct. de criteriul morfologic
1.Organizaţii ierarhice (liniare)

DG

DE DM DA DI DP

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

• DG – deţine puterea de poziţie

• structură inflexibilă, se schimbă greu
• informaţia circulă mai uşor pe verticală decât
pe orizontală
• se adaptează greu la schimbările de mediu
• la nivelul centrului operaţional (inf.) apare rezistenţa
la schimbare
 Clasificarea organizaţiilor fct. de criteriul morfologic
1.Organizaţii descentralizate

Adm.+Ec. • Str.flexibilă
Îngrijiri
DG • Uşor adaptabilă la schimbare
• Permite initiaţiva
• Adecvată pt.spitale mari

Medical

• DG – se “apropie” de secţii
• Şefii de secţie deţin autonomie relativ mare
• Deciziile privind aprovizionarea, furnizarea serv.de sănătate,
cercetarea – sunt descentralizate
• Şefii departamentelor exercită toate fcţ. managementului
• Coordonarea activităţilor se face prin - bugete prospective,
management prin obiective
Clasificarea organizaţiilor fct. de criteriul morfologic
3.Organizaţii de tip matricial

• DG – planifică fiecare activitate a fiecărei

persoane din organizaţie
D.G
• DG – trebuie să-şi cunoască perfect oamenii
din subordine
• str. extrem de flexibila
• caracteristica spitalelor mici (< 200 paturi)
sau dispensarelor
 Structuri informale
Def.: grupuri de angajaţi între care se stabilesc
relaţii spontane şi flexibile
(3-7 mb. – cele mai stabile)

Alvin Toffler: structuri informale - “bisericuţe sau

grupuri de oameni care iau cafeaua împreună în
pauză”
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie

1. Factorul uman
2. Mediul extern
3. Caracteristicile organizaţiei
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie
1.Cauze ce ţin de factorul uman

a. Nevoia de afiliere
sau apartenenţă la un grup

Nevoie nesatisfăcută  alienare,

degradarea lentă a personalităţii umane
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie
1.Cauze ce ţin de factorul uman

b. Nevoia de afecţiune / înţelegere reciprocă,

acceptare, stimă, iubit, preferat

Nevoie nesatisfăcută  apatie, indiferenţă

ipocrizie, ură, egoism, răzbunare
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie
1.Cauze ce ţin de factorul uman

c. Nevoia de prestigiu – recunoaştere a valorii

profesionale şi apreciere în mod obiectiv

Nevoie nesatisfăcută  descurajare, inhibarea

sociabilităţii, blam, calomnie
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie
1.Cauze ce ţin de factorul uman

d.Nevoia de stabilitate – siguranţa locului de muncă

pe termen lung

Nevoie nesatisfăcută  anxietate, instabilitate

emoţională, caută altă organizaţie care-i va oferi
siguranţa locului de muncă
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie
1.Cauze ce ţin de factorul uman

e.Nevoia de a şti, de a cunoaşte,

“foamea informaţională”

Nevoie nesatisfăcută  duce la crearea de zvonuri,

vehicularea secretelor.
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie
2.Cauze ce ţin de structura organizaţiei

• Dimensiunea mare a organizaţiei

• Dispersia teritorială
• Diversitatea tehnologiilor utilizate  grupuri constituite
pe criteriul comunităţii de profesie
• Tipul structurii formale – birocratică, formalizată, cu
reguli stricte, rigide, cu relaţii impersonale şef-subordonat
• Stilul de management – autoritar, birocratic, director
 Cauzele determinante ale apariţiei
structurilor informale într-o organizaţie
3.Cauze ce aparţin mediului extern

• Mediu social si politic – turbulent, agitat, în

continuă schimbare  afectează nevoia de
siguranţă şi nevoia informaţională

Ex. Grupuri informale ale celor ameninţaţi de şomaj, ale

celor desemnaţi pentru participare la cursuri de reciclare
profesională etc.
 Avantajele structurilor informale
1. Ajută la buna funcţionare a organizaţiei
(spontaneitate, flexibilitate, supleţe)

- sunt ocolite procedurile formale  operativitate în

informare, adoptarea deciziilor, declanşarea acţiunilor
 Avantajele structurilor informale

2. Realizează o comunicare rapidă şi relativ

corectă prin scurtcircuitarea canalelor oficiale

- utilă în situaţii de schimbări profunde, stări conflictuale

 Avantajele structurilor informale

3. Diminuarea stresului organizaţional (“supapă

de siguranţă”, exprimarea în cadrul grupului
informal a frustrărilor, nemulţumirilor etc.)
 Avantajele structurilor informale
4. Posibilitatea controlului – dacă managerul este în acelaşi
timp şi liderul grupului informal  convergenţă a
aspiraţiilor, intereselor, normelor şi valorilor în organizaţie

Dacă managerul cunoaşte grupul informal şi modul său

de funcţionare, atunci grupul informal poate sugera
managerului necesitatea intervenţiei în cazul unor situaţii
conflictuale.
 Dezavantajele structurilor
informale

• Propagarea unor informaţii puţin fondate,

nesigure, idei preconcepute
• Agravarea unor situaţii conflictuale prin propagarea
unei solidarităţi negative contrar intereselor
organizaţiei
• Promovarea unor comportamente dăunătoare
(lipsa de interes, de atenţie, pauze nejustificate,
telefoane abuzive)
• Când grupul informal este foarte puternic, există
riscul apariţiei rezistenţei la schimbare
Structura formală – serveşte intereselor organizaţiei
Structura informală – serveşte intereselor personale

În orice organizaţie indiferent de dimensiuni şi model,

există ambele tipuri de structuri 
Structura organizaţiei

Cultura organizaţiei
(legitimează)

(consolidează)
 Cultura organizaţională

Definitie:
Ansamblul valorilor, normelor, conceptelor de
bază, modurilor de gândire şi comportamentelor,
acceptate în general într-o organizaţie ca bază
comună de acţiune.

Partea invizibilă a organizaţiei care trebuie să fie foarte

bine cunoscută de manager 
Componentele culturii organizaţiei
1. Partea fizică
- arhitectura spitalului
- amenajarea spaţiilor deschise
- mobilierul cabinetelor
- facilităţi pentru crearea confortului
- personalului medical (bibliotecă, bufet,
teren de sport, studio audio-video)
- vestimentaţia personalului medical
 Componentele culturii organizaţiei

2. Partea invizibilă – tradiţii şi reguli nescrise ale

organizaţiei ce consolidează anumite valori culturale
promovate de managerul de vârf.

Ex.: o zi liberă pentru femei de 8 Martie

raport comun de gardă
festivităţi cu ocazii deosebite etc.
 Componentele culturii organizaţiei
3. Produse artificiale:
• Cuvinte, fraze şi expresii tipice care prin semnificaţia lor
definesc cultura practicată într-o organizaţie.
Ex.: “pacientul nostru stăpânul nostru”

• Mituri, “eroi”, personalităti din trecutul organizaţiei care au

contribuit la succesul organizaţiei şi care reprezintă în prezent
exemple sau modele de urmat.

“eroii” au darul de a personaliza organizaţia

conferindu-i o anumită identitate
 Componentele culturii organizaţiei

4. Credinţe, concepţii privind:

• criterii de selecţie a noilor angajaţi

• promovarea angajaţilor
• protejarea angajaţilor
• planul de carieră în interiorul organizaţiei
• perfecţionarea angajaţilor
• evaluarea performanţelor angajaţilor
 Componentele culturii organizaţiei
5. Valori – pot proveni din mediul extern organizaţiei
- sunt promovate de elita culturală
- determină atitudinea faţă de organizaţie şi faţă de muncă:

• mândrie profesională şi ataşament faţă de muncă şi organizaţie

• prioritatea interesului general înaintea celui personal
• creativitate, inovare
• umanizarea îngrijirilor
• toleranţa în anumite proporţii a eşecului
• disciplina
 Componentele culturii organizaţiei

6. Norme – reguli specifice de comportament care se aplică

tuturor membrilor organizaţiei

Ex.- centralizarea deciziei

- comunicare oficială/neoficială
- respingerea ideilor şi propunerilor subordonaţilor
- autonomie profesională, responsabilizare angajaţi
- stimularea angajaţilor, salarii de merit, diplome etc.
Cultura organizaţională - clasificare

 Cultura puterii
 Cultura sarcinii
 Cultura rolului
 Cultura personală
 1. Cultura puterii (pânza de păianjen)
• lider puternic, charismatic, autoritar
• funcţionarea organizaţiei depinde exclusiv de deciziile centrului
• valorile se centrează asupra performanţelor individuale
(rezistenţă fizică şi psihică)
• în organizaţie primează un climat aspru, dur, de competiţie,
predomină umilirea, diferenţierea şi degradarea
• fluctuaţia personalului  datorită imposibilităţii de a suporta
acest climat dur
• atrag oamenii interesaţi de putere, neinteresaţi de siguranţa
locului de muncă
• model cultural spcific organizaţiilor mândre, puternice şi foarte
eficiente în realizarea obiectivelor
• se pot adapta extrem de rapid cerinţelor mediului

Ex.: organizaţii mici, sindicate, organizaţii politice

 2. Cultura poziţiei/rolului (templu)
• în organizaţiile mari, birocratice
• valorile imprimate de acoperişul templului: disciplina,
respectarea procedurilor şi ROI
• fişa postului e mai importantă decât calităţile individuale
• puterea este conferită de poziţie şi nu de calităţile personale
• nu se urmăreşte decât realizarea sarcinilor de poziţie
• este o organizaţie rigidă, fixă
• funcţionează bine în mediu stabil
• atmosfera internă – calmă, relativ protectoare
• schimbarea se realizează cu dificultate
• pentru persoanele ambiţioase este un model cultural
nesatisfăcător

Ex.: ministere, organizaţii publice

 3.Cultura sarcinii (în reţea)
• Organizaţii orientate spre atingerea rezultatelor
• Distribuirea sarcinilor- potrivit capacităţilor intelectuale
şi profesionale
• Autonomie în realizarea sarcinilor
• Valori: creativitate, lucru în echipă, realizarea
obiectivelor comune înaintea celor individuale, încrederea
în angajaţi, responsabilizare, autodirijare, autocontrol
• Competenţa profesională este pusă înaintea vârstei sau a
statusului pe care-l ocupă
• Predomină cultura echipei – rezultatul obţinut de echipă
îl eclipsează pe cel individual
• Organizaţii foarte receptive la schimbare, care ating un
înalt grad de specializare Ex.:adhocraţii
 4.Cultura persoanei
• Individul ocupă locul central
• Structura formală - pusă în slujba intereselor personale
• Regulile - în general puţine şi permisive
• Personalităţile din organizaţie crează mici “celule”
de cultură personală în interiorul culturii organizaţiei
• Organizaţia este doar locul unde işi desfăşoară
activitatea în interes personal, creând doar în subsidiar
beneficii pentru organizaţie
• Conducerea organizaţiei este dificilă, măsurile coercitive
sunt ineficiente (influenţă – doar personalităţi la fel de
puternice)
• Caracteristic pentru profesiile liberale – medici, avocaţi
Ex.: asociaţii profesionale
Influenţa, puterea şi autoritatea

1.Influenţa = act intenţional prin care un individ

încearcă să determine alţi indivizi să gândească
sau să realizeze un lucru pe care singuri nu l-ar
realiza.
• Este posibilă doar atunci când se bazează pe
putere.
 Sens pozitiv – calitate a liderului
 Sens negativ - manipulare
Influenţa, puterea şi autoritatea

2.Puterea = ansamblul relaţiilor care

permit unui individ să modifice
comportamentele altor indivizi
• Relaţie nesimetrică între manager şi
subordonaţi
• Relaţie bazată pe comandă
Influenţa, puterea şi autoritatea

3.Autoritatea = dreptul de a folosi puterea

asupra comportamentului celorlalţi

• Decurge din rolul poziţiei oficiale

• Puterea legitimă
 Drept oferit de poziţia
oficială de a folosi
puterea asupra celorlalţi
Legitimată
PUTERE AUTORITATE
oficial
Poate rămâne doar un drept
recunoscut, lipsit de putere,
adică de abilitatea de a-i
influenţa pe alţii.
Portretul căutătorului de putere

Trăsături pozitive:
• Om de acţiune
• Competitiv şi agresiv
• Animatorul unui grup
• Preocupat pentru reputaţia sa
 Portretul căutătorului de putere

Trăsături negative:
• Exagerat de ambiţios, agresiv, lipsit de scrupule.
• Complexe de inferioritate, nevrotic.
• Lipsa de prietenie şi afectivitate (puterea
suplineşte singurătatea, lipsa familiei, a copiilor).
• Interesat să deţină posesiuni prestigioase,
proprietăţi, maşini de lux.
Comportamente individuale dezvoltate
pentru a accede la putere:

1. Atacul sau blamarea celorlalţi

2. Utilizarea restrictivă a informaţiilor
3. Construirea imaginii de manager
4. Dezvoltarea surselor de putere*
5. Măgulirea
6. Coaliţii de putere, alianţe cu cei puternici
7. Crearea de obligaţii reciproce
 Principalele surse ale puterii:
1. Sursa legală – puterea poziţiei
2. Sursa oferită de controlul resurselor
(financiare, informationale, umane) –
puterea resurselor
3. Sursa oferită de competenţă şi
profesionalism – nu poate fi pretinsă, se
câştigă şi devine autoritate profesională.
 Principalele surse ale puterii:
4. Sursa oferită de relaţii sociale, contacte,
prietenii – puterea relaţiilor
5. Sursa oferită de personalitate – puterea
personală
 Strategii ale puterii
1. Strategia eminenţei cenuşii

- Persoane extrem de rafinate care

manevrează din umbra pe cei ce
deţin autoritatea formală
- Persoane tăcute, anonime, greu de identificat în
spatele celui ce deţine puterea
- Influenţa sa poate fi benefică sau poate conduce la
dezastru pe cel care l-a folosit ca paravan
 Strategii ale puterii
2. Strategia de atac a zonei de confort
Zona de confort = sistemul de valori, comportamente,
atitudini şi idei care oferă individului identitate şi
siguranţă personală
• Strategie subtilă pentru câştigarea, cultivarea,
consolidarea încrederii şefului
• Aprobarea tuturor iniţiativelor şefului
• Prezentarea de argumente suplimentare pt.justeţea
acţiunilor şefului
 Strategii ale puterii

3. Strategia copierii imaginii

• construirea unei imagini şi practicarea unui

comportament asemănător cu cel ce deţine
puterea
 Strategii ale puterii
4. Strategia pânzei de păianjen

• aderarea la reţelele grupurilor informale

pentru a-l sprijini să acceadă la putere
 Strategii ale puterii

5.Strategia suprimării
• Practicată de un superior care deţine puterea poziţiei
dar nu şi pe cea personală şi profesională
• Încearcă să scape de un subaltern care reprezintă o
ameninţare
• Face presiuni asupra subalternului spre a-l determina
să plece
• Ceilalţi se simt incomod, se instalează neliniştea,
neîncrederea, iar η 
 Strategii ale puterii
6. Strategia reevaluării
• Practicată de cei care şi-au pierdut puterea
poziţiei, resurselor şi a relaţiilor
• Poate să nu ofere rezultatele scontate
(redobândirea puterii)
• Oferă avantajul unor reflecţii şi experienţe
utile în viitor
Autoritatea formală şi statutul managerului

Rol interpersonal Rol informaţional Rol decizional

•Întreprinzător
•Reprezentare •Observator activ •Mânuitor de
disfuncţionalităţi
•Leader •Diseminator •Distribuitor de
resurse
•Agent de legătură •Purtător de cuvânt •Negociator

după Henry Mintzberg - adaptat

 Calităţile managerilor (Robert I.Katz)
• Calităţi tehnice: abilitatea de a folosi proceduri, tenici
sau cunoştinţe specifice domeniului de specialitate.

• Calităţi umane: abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i

înţelege, a reuşi să-i motiveze în vederea participării la
realizarea obiectivelor organizaţiei.

• Calităţi conceptuale: abilitatea de a coordona şi integra

toate interesele şi activităţile din cadrul organizaţiei.
 Ponderea calităţilor managerilor pe nivele
ierarhice

Managerii de Managerii de Managerii de

nivel inferior nivel mediu nivel superior

CONCEPTUAL CONCEPTUAL CONCEPTUAL

UMAN
UMAN UMAN

TEHNIC TEHNIC
TEHNIC

după Robert I.Katz

 Originea caracteristicilor leaderilor
ORIGINEA: CARACTERISTICILE INDIVIDUALE
ALE LEADERILOR
1.Daruri înnăscute 1.Motivare

2.Calităţi individuale
2.Copilărie
3.Aptitudini şi competenţe

3.Sistemul educativ 4.Reputaţie

5.Relaţii interpersonale interne

şi externe
4.Experienţa profesională 6.Cunoştinţe
 Cele 4 dimensiuni ale ledership-ului
(dupa P.Koestenbaum)

 Viziune: facultatea de a distinge perspectiva cea mai largă,

ceea ce presupune o gândire nouă şi amplă

 Realism: supunerea întotdeauna înaintea faptelor,

respingând iluziile

 Etica: atenţia acordată celorlalţi, având în vedere că

morala înseamnă să serveşti pe alţii

 Curajul: de a acţiona, de a te expune, de a fi perseverent

în acţiune
Cele 4 colţuri ale ledership-ului (dupa P.Koestenbaum)

VIZIUNE

REALISM MĂREŢIE ETICĂ

CURAJ
 Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor
leaderilor:

C E
R

- persoană cu Viziune Realistă

- ţine seama de alţii (dă dovadă de Etică)
- fără Curaj nu va avea iniţiativă şi nu va acţiona
Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor
leaderilor:
V

R E
- persoană cu Viziune, interesantă, simpatică
- persoană de acţiune, Curajoasă
- ţine seama de cei din jur – Etică
C - nu are simţ al Realităţii – periculos
- în general un astfel de conducător ajunge la
faliment
Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor
leaderilor:

R E

- individ lipsit de Etică de valori morale

C - are Viziune şi Curaj în Realitatea percepută de el
- considerat un nemernic
- pentru el, celelalte persoane sunt obiecte,
cifre, instrumente
Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor
leaderilor:

R
V E

- persoana are Curaj, spirit de echipă – Etic

- respinge iluziile – este Realist
- nu ştie încotro se îndreaptă – lipseşte Viziunea
 Trăsături de personalitate specifice
managerilor: (după Carl Jung)

Extrovertiţi – orientaţi spre lumea exterioară a fiinţelor şi a

lucrurilor
Introvertiţi – orientaţi spre lumea interioară a ideilor şi
sentimentelor
Raţionali – sesizează detaliul
Intuitivi – se concentrază asupra imaginii de ansamblu
Meditativi – tind spre decizii logice şi obiective
Perceptivi – tind să fie flexibili şi să cumuleze mai multe
informaţii
Decişi – totul trebuie să fie hotărât şi rezolvat
 Trăsături de personalitate specifice
managerilor: (după Carl Jung)
“Vizionar”
Tipul IIMD- Introvertit
- Intuitiv
- Meditativ
- Decis
- se găsesc în număr mic
- dintre ei, un număr
considerabil vor deveni
manageri
 Trăsături de personalitate specifice
managerilor: (după Carl Jung)

“Organizator” Tipul ERMD – Extrovertit

- Raţional
- Meditativ
- Decis
- Frecvent în rândul
populaţiei
- se găsesc în număr mare
în rândul managerilor
 Trăsături de personalitate specifice
managerilor: (după Carl Jung)

“Tradiţionalist” Tipul IRMD – Introvertit

- Raţional
- Meditativ
- Decis
- pune accent pe datalii şi pe
reguli
- deseori devin contabili,
directori financiari
 Trăsături de personalitate specifice
managerilor: (dupa Carl Jung)
Tipul EIMP – Extrovertit
“Creator” - Intuitiv
- Meditativ
- Perceptiv
- are preferinţe pentru
încercarea unor posibilităţi noi
- respinge rutina
- devine mai degrabă
întreprinzător decât manager