MANAGEMENTUL PROIECTELOR

DE SANATATE

CURSUL 3

Planificarea resurselor,
reprezentarea planului de proiect
şi evaluarea proiectelor medicale
3.1. Planificarea resurselor

Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizații

și pentru manageri. Condițiile instabile ale mediului extern sunt manifestate prin
apariția continuă a unor noi probleme nefamiliare care nu pot fi nici
descompuse, și nici distribuite spre rezolvarea specialiștilor.

Pentru a evita apariția unor sisteme patologice și pentru a face față

schimbărilor rapide și uneori radical concentrate în jurul vieții profesionale,
managerii trebuie să își actualizeze procesele de instruire și de socializare pentru
a-și completa abilitățile și competentele profesionale necesare continuării/
relansării ciclului vieții sau carierei.

Managementul de proiect a fost influențat în mod efectiv de schimbările din

domeniile politice, economice, sociale, tehnologice și informaționale. Prin
urmare, a trebuit să se adapteze schimbări precum:

- Creșterea numărului de manageri de proiect și profesionalizarea acestei

specializări; managerii de proiect au devenit implementatorii unor procese
sociale complexe și semnificative.

- Expansiunea anvergurii și diversității sarcinilor managerilor de proiect prin

preluarea unor funcții care anterior erau specifice managementului general,
organizațional.

- Schimbarea mentalității că această profesie este dominată de oportunitate,

siguranță, bunăstare financiară și psihică, prin atașamentul de organizație și
acceptarea situației că și cariera managerilor de proiect este supusă nesiguranței
și șomajului.

Planificării resurselor în managementul proiectelor i se acordă o atenţie

deosebită. Sunt necesare următoarele resurse:

umane materiale informaționale timp financiare

Aceste resurse le putem obţine pe următoarele căi: accesare fonduri

structurale; subcontractare de la instituțiile publice; accesare fonduri
private; resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de
eficientizare

Planificarea resurselor se refera la: identificarea activitatilor ce necesitǎ

resurse (fazele de executie ale proiectului); analiza tipurilor de resurse ce au
fost necesare pentru lucrari similare; stabilirea sferei de cuprindere a
proiectului; stabilirea tipurilor de resurse necesare realizarii proiectului;
stabilirea politicilor comerciale si organizationale de realizare a proiectului.

În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management

specifice (matrice, diagrama Gantt, Diagrama drumului critic, holograme , flux
de numerar etc).

Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori

generali, cum ar fi:

*Dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau

strategic, proiect de eficientizare a entității juridice la nivel general sau
departamental).

*Extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională)

*Ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într-o
fază de expansiune în dezvoltare).

* Tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen

lung, cu durată determinată etc).

*Relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de

stakeholderi etc).

Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:

realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să se
asigure ulterior o implementare adecvată, evitându-se pierderile sau consumul
inutil de resurse; o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor
necesare între principalele componente: definirea livrabilelor ca rezultate și/
sau indicatori de proiect; identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri
și realizarea planurilor alternative pentru limitarea sau eliminarea efectelor
negative.

3.2. Tipuri de resurse

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea

pentru executia unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.
 Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decat dupa
programarea tuturor activitatilor cu luarea in considerare a resurselor
organizatiei.

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt: timp; materiale; spatiu

de activitate; lichiditati, (bani gheata, monede si bacnote, dar si active lichide
care pot fi transformate in bani gheata rapid si fara pierderi); utilaje; forta de
munca.

Resursele pot fi impartite dupa disponibilitate astfel : nestocabile: al carui

disponibil poate fi reinnoit la o perioada de timp (ramane disponibila uniform
pentru utilizarea in perioadele urmatoare). stocabila : o resursa care ramane
disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata in timp in vederea
utilizarii.

3.3. Reprezentarea planului de proiect

1. Programăm proiectul şi redactăm cererea de finanțare pentru a accesa

fondurile necesare realizării acestuia

a. Ce resurse ne sunt necesare? umane materiale informaționale timp

financiare

b. De unde le obținem? accesare fonduri structurale; subcontractare de la

instituțiile publice; accesare fonduri private; resurse proprii entității juridice
pentru proiecte interne de eficientizare.

c. Elaborăm bugetul de proiect: selectăm unitățile de măsură pentru resurse;

alocăm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulării
acesteia.

d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice:

cofinanțare, coplată etc.

e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor şi contribuția fiecăruia la

atingerea obiectivelor: coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;
complementaritatea contribuțiilor în cadrul parteneriatelor; cofinanțare
proiecte/ activități.

2. Elaborăm Planul de implementare a proiectului = in condiții normale, după

începerea proiectului, ce trebuie să avem în vedere? detaliem resursele
contractate pe activități și le repartizăm cronologic; asigurăm încadrarea în
bugetul și durata proiectului; organizăm echipa de proiect până la nivel de
sarcină de serviciu.

Planul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include
toate livrabilele de management de proiect:

- Definitia Proiectului (se mai numeste si Project Charter) ;

- Declaratia de continut a proiectului, estimarile de cost, efort si durata ;

- Roluri si responsabilitati ;

- Programul activitatilor, Structura de descompunere pe activitati, Reperele

temporale ;

- Procedurile de Management de Proiect ;

- Planul de Management al Continutului, Planurile de Management al Costului si

al Programului, Planul de Management al Calitatii, Planul de Management al
Personalului, Planul Comunicarii, Planul de Management al Riscurilor ;

- Aprobarile Proiectului;

- Alte documente de management de proiect.

Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care contine

celelalte documente. Poate fi sub forma unui biblioraft cu mai multe sectiuni,
sau chiar un folder pe un server de documente electronice.

3. Asigurăm desfășurarea activităților contractate Managementul echipei de

proiect vizează asigurarea unei bune funcționări a acesteia în vederea atingerii
unui nivel superior de performanță. Oamenii trebuie să înțeleagă ce se așteaptă
de la ei, să își coordoneze eforturile, să soluționeze probleme, să se concentreze
pe finalizarea activităților la parametrii stabiliți, să intervinăîn situații prioritare
etc. Așa cum fiecare proiect are nevoie de un manager de proiect, și o activitate
trebuie coordonată de o persoană care are această responsabilitate. Managerul de
proiect are însă viziunea ansamblului, supervizează, coordonează, antrenează,
evaluează și motivează. Deține responsabilitatea realizării proiectului în
integritatea sa.

4. Atingem rezultatele previzionate rezultate de tip output; rezultate de tip

result.
 În toate proiectele, managerul de proiect se concentrează să finalizeze
proiectul, activitățile la termenul stabilit, încadrate în bugetul alocat, cu
rezultatele și indicatorii asumați. Nerespectarea acestor cerințe poate atrage
consecințe grave la nivelul entității juridice în funcție de strictețea sau
flexibilitatea prevederilor contractuale de finanțare. În cazul unor finanțări,
nerealizarea activităților, rezultatelor și indicatorilor, precum și consumarea
resurselor proiectului altfel decât au fost precizate în descrierea proiectului,
atrag penalizări financiare serioase suportate de către beneficiar.

Programarea activităţilor componente ale proiectului urmăreşte să realizeze o

eşalonare cât mai economică a executării acestora. Aceasta se concretizează într-
un program (calendaristic şi/sau reţea) în care, alături de durate, se pot înscrie şi
resursele necesare activităţilor, în funcţie de complexitatea lucrărilor
programate.

Durata de execuţie, după ce a fost determinată, se compară cu durata de

realizare impusă prin contract prin analiza drumului critic. Dacă lungimea
drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se
reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate
pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată devine mai
mică sau egală cu durata contractată.

În acest context, trebuie arătat că programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia

în considerare resursele disponibile pe parcursul realizării proiectului, programul
de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi),
constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi
echipamente, de termenele de execuţie a unor părţi din proiect sau de finalizare a
acestuia.

În vederea derulării proiectului şi sub aspectul încadrării în termenele stabilite şi

a resurselor disponibile, este necesar să se întocmească un plan al structurii
proiectului (PSP) care să conţină informaţii referitoare la: – dimensiunea
proiectului; – resursele financiare disponibile şi sursele de finanţare; – termenele
limită; – resursele umane implicate în realizarea proiectului.

Altfel spus, construirea planului structurii proiectului presupune

descompunerea acestuia în cele mai mici detalii şi alcătuirea unei liste cu
activităţi prin care să se descrie în amănunt ceea ce are de făcut fiecare membru
al echipei. Această structură permite repartizarea sarcinilor pe pachete de lucru
între diferitele echipe, departamente sau contractanţi.
 Astfel, orice proiect are: o dată de start care, de regulă, coincide cu semnarea
contractului şi deschiderea finanţării; date intermediare la care beneficiarul
solicită anumite rezultate, rapoarte, şi care, de cele mai multe ori, condiţionează
fazele de plată intermediare (parţiale); o dată de final a proiectului care este
specificată în ordinul de proiect şi constituie una dintre cele mai importante
constrângeri ale proiectului.

La nivelul planului structurii proiectului, se disting două tipuri de puncte cheie

sau jaloane: – puncte cheie (jaloane) standard, care sunt stabilite de către
persoana ce a comandat proiectul sau de către un comitet de experţi, de exemplu
comitetul director; în general, acestea sunt puncte finale pretinse în conceptul
unei faze, la nivelul unei organizaţii; – puncte cheie (jaloane) specifice
proiectului, care definesc puncte de referinţă sau puncte de staţionare în
interiorul proiectului, cum ar fi: încheierea şirului procese în cadrul fazelor,
condiţiile contractuale care trebuie îndeplinite până la un anumit termen,
eventual momentele declanşării plăţilor; aceste momente sunt stabilite de
conducătorul proiectului.

Prin urmare, punctele cheie ale proiectului trebuie să fie planificate la termene
bine stabilite, contribuind la dimensionarea personalului necesar şi, în mod
special, la munca de elaborare a rapoartelor către beneficiar.

Este cunoscut faptul că activitatea de întocmire şi elaborare a documentelor de

raportare a execuţiei proiectului este laborioasă, costisitoare şi de cele mai multe
ori subestimată atât de beneficiar, cât şi de contractor. Una din consecinţele
dimensionării necesarului de personal o constituie costurile pentru o gamă largă
de activităţi din cadrul procesului de planificare, cu referire la: – colectarea
informaţiilor; – organizarea raportului; – scrierea raportului; – tipărirea
raportului; – verificarea raportului; – retipărirea (corectarea) raportului; –
stilizarea grafică;

– prezentarea spre aprobare; – reproducerea şi distribuirea.

O componentă esenţială a planului structurii proiectului o reprezintă pachetele

de sarcini. Fiecare şir de procese care se finalizează cu un punct cheie, iar
obiectivul parţial fixat printr-un jalon, se împarte în pachete de sarcini. Având în
vedere că pachetele de sarcini, cuprind un număr de sarcini specifice, acestea
trebuie îndeplinite cu ajutorul anumitor resurse. Aceste resurse corespund unui
anumit volum de costuri. La planificarea pachetelor de sarcini există deosebiri
principale între: – resursele umane,– resursele de echipamente (sau materiale)
care determină cheltuieli de achiziţie, de întreţinere etc.

O nouă fază de realizare a unui alt obiectiv parţial nu poate începe decât în
momentul în care obiectivele fazei sau obiectivele parţiale au fost realizate.

Procesul de elaborare a unui plan al structurii proiectului se poate realiza

folosind mai multe metode, cele mai uzitate fiind următoarele: metoda top-down
(de sus în jos) şi metoda bottom-up (de jos în sus).

Metoda top-down (de sus în jos). În cazul acestei metode planificarea se

realizează pornind de la general către detaliu, adică în primă instanţă fazele
proiectului sunt împărţite în aşa-numitele etape colective şi abia apoi acestea
sunt fragmentate din ce în ce mai amănunţit în pachete de sarcini. Această
metodă presupune un mod de gândire extrem de structurat. Metoda bottom-up
(de jos în sus). Această metodă necesită gândire creativă. Mai întâi sunt adunate
toate pachetele posibile de sarcini în cadrul unui brainstorming şi sunt analizate
din punct de vedere al importanţei lor. Apoi, se discută care ar fi ideile
principale, care sintetizează cel mai bine pachetele de sarcini. Structura
proiectului ia naştere pas cu pas, ca rezultat al unei munci creative colective.

Planificarea proiectului presupune întocmirea unor documente precum10: A -

Specificaţia Lucrării (SL - SOW), B - Specificaţiile de Proiect (Project
Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura
Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS), E - Structura Detaliată
Organizaţională (SDO - OBS), F - Bugetul Proiectului (Project Budget)

Pentru început, managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect

Specificaţia lucrării .Specificaţia Lucrării conţine toate elementele necesare
pentru ca echipa să înţeleagă proiectul în ansamblul său. SL stă la baza Structurii
Detaliate a Activităţilor (SDA).

Specificaţia Lucrării (SL) poate cuprinde informaţii referitoare la: – Misiunea

proiectului (Final Scope); – Obiective (Objectives); – Rolurile şi
responsabilităţile fiecărui membru al echipei de proiect; – Rezultatele finite ale
proiectului (Deliverables); – Bugetul general de proiect; – Organigrama generala
a proiectului.

Specificaţiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contribuţiile

individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-oră, echipament şi
materiale. Astfel, clientul poate afla cum sunt cheltuiţi banii alocaţi proiectului
şi dacă sunt vizate nivelurile corespunzătoare de performanţă.

Structura Detaliata a Activităţilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure

- „Structura de Separare pe Activităţi”, sau „Structura Detaliata Orientată pe
Activităţi”) împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce
trebuie finalizate într-o anumită ordine până la completarea proiectului.

Structura Detaliata a Activităţilor constituie instrumentul central de ordonare

şi comunicare în cadrul proiectului.

Dacă Structura Detaliata a Activităţilor se modifică, trebuie modificată şi

Specificaţia Lucrării.

Prin urmare, Structura Detaliata a Activităţilor (SDA) împarte proiectul în: –

pachete de lucrări (Work Packages); – sarcini (Tasks); – sub-sarcini (Subtasks)
(dacă este nevoie).

De asemenea, SDA stă la baza Structurii Detaliate Organizaţionale (SDO),

planificării reţelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

SDO poate fi foarte bine construită ca şi o organigrama, obiectivul

fundamental fiind acela de a ajuta managerii să privească proiectul din punctul
de vedere al responsabilităţilor.

Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor şi cheltuielilor de

proiect. Este bine ca acesta să fie corelat în totalitate cu Structura Detaliata a
Activităţilor (SDA). Astfel, se va putea realiza o programare a costurilor pe faze
de proiect.

Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) şi "activităţi"

(activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a
unui grup de activităţi. Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un
punct situat în timp (eveniment), la altul.

3.4. Evaluarea proiectelor medicale.Aspecte generale

Prin evaluare se intelege emiterea de judecati privind progresul inregistrat

pentru atingerea obiectivelor propuse. Prin evaluare se compara stadiile de
realizare fata de cele stabilite initial, fiind un proces continuu dar si post-proiect.
Evaluarea succesului unui proiect are în vedere modul de realizare a obiectivelor
stabilite şi dimensiunea resurselor alocate.
 În acest context, un proiect poate avea succes în situaţia în care: - a fost
respectată perioada de timp prevăzută iniţial; - s-a încadrat în costurile bugetate;
- a înregistrat un nivel de performanţă superior; - clientul/utilizatorul a acceptat
rezultatele finale; - în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări;
- în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări.

Evaluarea permanenta urmareste incadrarea in termenele si resursele stabilite

initial precum si desfasurarea activitatilor planificate, informatiile obtinute fiind
utilizate de catre managerul de proiect in conducerea proiectului. Evaluarea
finala a proiectului urmareste finalizarea la termen cu succes a proiectului.

Evaluarea vizeaza patru aspecte: - resursele investite - activitatile desfasurate

- rezultatele obtinute - stadiul realizarilor De asemenea, evaluarea va furniza
informatii cu privire la urmatoarele aspecte: - daca proiectul si-a atins
obiectivele; - daca activitatile au fost bine realizate ; - daca resursele au fost
utilizate eficient ; - daca au ramas aspecte nerezolvate.

Pentru ca evaluarea sa fie bine realizata sunt necesare etape intermediare de

analiza, monitorizare a proiectului, precum si stabilirea de indicator si standarde
de performanta.

În practică, în cazul în care nu se realizează obiectivele stabilite iniţial la

nivelul aşteptărilor clienţilor, proiectele înregistrează şi o serie de eşecuri
cantitative şi calitative. Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri
cantitative,următorii factori: – planificarea defectuoasă; – programarea irealistă
a termenelor; – estimarea greşită a resurselor; – lipsa unui control eficient al
costurilor.

Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se

datorează, în mare parte, lipsei de motivaţie a factorului uman.

Există situaţii cu proiecte în care nu sunt îndeplinite obiectivele stabilite

iniţial, deoarece, din cauza constrângerilor financiare, umane sau temporale,
sunt nevoite să-şi schimbe scopul. Uneori schimbarea scopului proiectului poate
conduce la manifestarea unor efecte negative atât asupra echipei, cât şi asupra
clientului - utilizatorului. Datorită faptului că succesul unui proiect nu este
sinonim cu succesul întregii organizaţii, excelenţa în managementul proiectelor
este considerată ca fiind un proces continuu bazat pe un angajament afectiv,
normativ puternic şi vizibil, atât din partea echipei şi a managerului proiectului,
cât şi din partea celorlalţi stakeholderi implicaţi în proiect.