MANAGEMENTUL PROIECTELOR

DE SANATATE

CURSUL 2

Managementul serviciilor
medicale
2.1. Managementul proiectelor de sănătate

Proiectul de sănătate reprezintă o serie de activităţi al căror scop este de a

realiza un obiectiv specific într-o perioadă de timp şi având un buget bine
definit.

Un proiect de sănătate are unele caracteristici precum: - durată limitată în timp

– orice proiect are un început şi un sfârşit bine definit. - programare – un proiect
are o varietate de activitaţi , de evenimente şi sarcini şi se bazează pe un
program de execuţie. - are o varietate de resurse fiind bazat pe un buget şi
presupune un efort uman. - prezintă autonomie; un proiect este o întreprindere
unică, el diferă de altul, are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de
activităţile zilnice ale organizaţiei. - orice proiect are anumite rezultate, are
obiective specifice ce trebuie atinse; proiectele crează active, sisteme, scheme de
organizare, instituţii ce continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii şi după
terminarea sa.

Proiectele de sănătate sunt de mai multe tipuri:

- proiecte de infrastructură pentru sănătate; aceste proiecte vizează modernizarea

sistemului de sănătate, construcţia şi renovarea de clădiri pentru asistenţă
medicală, utilarea cu echipamente şi tehnologie medicală modernă, etc.

- proiecte de invevtiţii menite să îmbunătăţească starea de sănătate şi siguranţa

locului de muncă, formarea şi educarea personalului sanitar, ameliorarea
capacităţii instituţionale, a accesului la piaţa locurilor de muncă şi a incluziunii
sociale în sectorul sănătaţii şi a îngrijirilor pe termen lung.

- proiectele pot fi complexe (integrate sau independente) sau simple.

- în funcţie de durata finanţării proiectele pot fi pe termen lung( peste 2 ani), pe

termen mediu(1 – 2 ani ) şi pe termen scurt( sub un an).

- proiectele de sănătate pot avea finanţare publică,privată sau mixta.

- proiecte ce vizează imbătrânirea in condiţii bune de sănătate. - proiecte de

inovare în domeniul sănătătii, a tehnologiei informaţiei, etc. În domeniul
serviciilor medicale, procesele şi relaţiile de management au trăsături specifice,
distincte, fiind complet diferite de procesele şi relaţiile economice. Elementul
caracteristic al managementului serviciilor medicale îl reprezintă atitudinea
complexă şi uneori contradictorie a personalului din sistemul medical în raport
cu obiectivele specifice şi în corelaţie cu sistemul economic existent.
 Managementul serviciilor medicale reprezintă o componentă a ştiinţei
managementului, deosebit de importantă dar puţin abordată în literatura de
specialitate. Acest tip de management are un caracter multidisciplinar, explicabil
prin integrarea metodelor psihologice, sociologice, juridice, statistice şi ale
altora similare.

Se poate aprecia că managementul serviciilor medicale reprezintă totalitatea

proceselor specifice de muncă prin care se realizează îmbunătăţirea stării de
sănătate a populaţiei, asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţilor
sanitare şi aplicarea celor mai moderne metode şi tehnici pentru îndeplinirea
eficientă a raţiunii care determină existenţa unei unităţi sanitare.

Atributele conducerii la nivelul serviciilor medicale sunt similare celor

prevăzute de funcţiunile managerilor care asigură eficienţa conducerii în teoria
lui Fayol şi anume previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-
evaluarea. Prin conţinutul şi complexitatea proceselor specifice managementului
serviciilor medicale, acestea au un impact semnificativ asupra competitivităţii şi
adresabilităţii populaţiei la serviciile medicale.

Managementul serviciilor medicale presupune analiza unui ansamblu de

procese prin care metodele şi tehnicile specifice ştiinţei managementului sunt
operaţionalizate în practica sanitară. Sunt supuse studiului toate elementele
actului medical şi paramedical pe durata desfăşurării activităţilor sanitare,
procesele prin care se ating obiectivele unităţilor sanitare prin intermediul
subsistemelor încorporate, al resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale necesare realizării eficiente a actului medical precum şi
acţiunilor personalului care coordonează desfăşurarea corespunzătoare a
serviciilor medicale, utilizând un complex de proceduri şi modele pentru
realizarea scopurilor în condiţii optime.

Analiza proceselor de management sanitar trebuie completată cu elementele

complexe specifice relaţiilor manageriale, respectiv studierea raporturilor
stabilite între componenţii sistemului medical şi componenţii celorlalte sisteme
de contact. Această analiză se efectuează printr-o triplă dimensiune: tehnică,
socială şi umană.

Alţi economişti, în special cei europeni, pornind de la existenţa unor tarife

reglementate ale activităţii sanitare şi aria extinsă a asigurărilor sociale publice,
consideră economia sanitară ca domeniu al economiei generale. Cei din prima
categorie acordă o atenţie scăzută faptului că, şi în ţările în care intervenţia
statului este redusă, ocrotirea sănătăţii este un obiectiv al politicii
guvernamentale. Ceilalţi, restrângând studiile la gestiunea spitalelor publice şi la
problemele financiare, nu iau totdeauna în considerare nevoile de asistenţă
medicală ambulatorie şi existenţa sectorului sanitar privat.

Toţi economiştii întâmpină o dificultate comună şi anume cuantificarea

produsului sănătăţii, evaluarea factorilor cantitativi şi calitativi ai eficienţei
activităţii sanitare. Departe de a fi o problemă simplă, ca în majoritatea
activităţilor economice, aceste evaluări conduc la mari controverse.

Dacă se pune problema rigorii conceptuale la nivelul microeconomic cu

referire la prestaţiile medicale efectuate, zilele de spitalizare, consumurile de
medicamente şi materiale sanitare, atunci pentru stabilirea eficienţei acţiunii
respective trebuie să se studieze efectele acesteia asupra stării de sănătate.

Aşadar, studiile de economie sanitară şi problematica evaluării factorilor

calitativi ai eficienţei activităţii medicale implică formarea de specialişti în acest
domeniu. Obligaţia preliminară şi esenţială a economistului din sfera ocrotirii
sănătăţii este de a converti domeniul la disciplina sa. După aceea, se poate
proceda la stabilirea obiectivelor, a particularităţilor economice şi formularea
procedurilor favorabile.

Creşterea costurilor din sfera serviciilor medicale, concomitent cu imensele

progrese tehnice înregistrate în domeniul ocrotirii sănătăţii, impun stabilirea de
politici economice, de previziuni şi limite pentru finanţarea acestui tip special de
activităţi sociale. În acest context, devine oportună studierea problemei nevoilor
mari de servicii medicale în raport cu resursele limitate, analiza cererii şi a
ofertei din sistemul sanitar, stabilirea modalităţilor de tarifare şi finanţare, cu
respectarea criteriilor de eficienţă. Aceste analize sunt mai puţin accesibile
personalului medical care nu este familiarizat cu noţiunile economice de
specialitate, dar fac obiectul de cercetare al profesioniştilor din domeniul
ştiinţelor economice.

Ţinând seama de aceste dificultăţi şi pentru a răspunde nevoilor din ce în ce

mai mari de servicii medicale în condiţii bugetare limitate, este necesar să se
prezinte în termeni economici modalităţile de funcţionare ale sistemului,
împreună cu metodele şi tehnicile specifice de lucru.
 Obiectivul principal al studiului managementului serviciilor medicale este
obţinerea unei competenţe ştiinţifice, care să contribuie la evoluţia favorabilă a
sistemului sanitar.

2.2. Programarea serviciilor medicale

Întreaga populaţie aspiră la sănătate şi fiecare ţară dispune de un anumit mod de

organizare a serviciilor medicale, care să răspundă la aspiraţia respectivă. Modul
specific de organizare trebuie să asigure coordonarea activităţii personalului
medical de specialitate cu aceea a personalului economic ce finanţează sfera
îngrijirilor de sănătate. Aceste relaţii complexe, care alcătuiesc sistemul medical,
demonstrează o anumită conciliere între solidaritate şi libertate, bazate pe
aspiraţii istorice, politice şi morale. Desigur că orice tip de organizare sanitară
este perfectibil, dar discuţiile preliminare trebuie să pornească de la prezentarea
descriptivă a cadrului primar al sistemului şi anume:

a. Oferta de îngrijiri medicale alcătuită din următoarele elemente: - personal

medical (medici generalişti, medici specialişti, farmacişti); - unităţi sanitare
(publice şi private); - unităţi medico-sociale.

b. Sursele de finanţare, care pot fi: - bugetul de stat, bugetul local, casele de
asigurări de sănătate; - asociaţii mutuale, asigurări private, agenţi publici; -
asociaţii (colegii) de medici, sindicate; - subvenţii şi donaţii.

c. Cererea se îngrijiri medicale, conţinând: - populaţia, angajatori şi angajaţi; -

liber profesionişti, vârstnici, populaţie pauperă, copii şi tineri, persoane aflate în
îngrijirea altor membri ai familiei.

d. Relaţiile dintre cerere-ofertă-surse de finanţare, bazate pe: - fluxuri monetare

(cotizaţii, contribuţii, prime, impozite, rambursări, subvenţii, onorarii, salarii,
plăţi directe, capitaţie, tichete moderatoare etc.); - fluxuri de personal (liberă
alegere sau schimbări impuse); - fluxuri informaţionale (nivele de activitate,
publicitate, evaluări pe specialităţi medicale şi tarife pe afecţiuni etc.).

Funcţionarea sistemului medical se realizează prin îmbinarea acestor elemente,

cu respectarea anumitor condiţii impuse de societatea respectivă cum sunt:
satisfacţia în raport cu nevoile, accesibilitatea crescută la îngrijirile medicale,
respectarea echilibrelor financiare şi a bugetelor acordate, a normelor etice etc.
Stabilirea unui anumit tip de sistem medical reprezintă opţiunea societăţii la un
moment dat, impunându-se organizarea sa prin programe bine definite de către
autoritatea publică, cu încadrarea în limitele dezvoltării economice a naţiunii şi
prin prevederea evoluţiilor viitoare. Condiţia de eficienţă în domeniul
programării sistemului de sănătate se realizează prin utilizarea maximă a
resurselor disponibile, pentru a onora astfel nevoile tot mai numeroase de
servicii medicale.

Reforma sanitară şi progresele specifice de realizare sunt probleme

economice complexe, de organizare şi aplicare în profil teritorial şi naţional.
Personalul medical se implică într-o măsură relativ scăzută în elaborarea acestor
programe datorită pregătirii sale în domeniul vast al ocrotirii sănătăţii, însă
acesta este indispensabil pentru aplicarea cu succes a reformei prin participarea
directă la acest complex de acţiuni.

Rolul economiştilor din sistemul medical este important prin responsabilităţile

ce derivă din aplicarea programelor de sănătate şi a reformei medicale, în
condiţii de eficienţă ridicată. Raţionamentele economice trebuie să conducă la
stabilirea politicii de sănătate pe termen mediu şi lung, luându-se decizii
strategice privind zonele geografice unde se vor construi unităţi medicale, tipul
şi dimensiunea optimă a acestora, condiţiile economice şi sociale de realizare,
raportul dintre asistenţa medicală publică şi cea privată, evoluţia anumitor
maladii cu impact deosebit asupra populaţiei (cancer, SIDA, diabet ş.a.) şi a
principalelor cauze care conduc la utilizarea serviciilor medicale.

În acest context, gândirea economică trebuie să dea răspunsuri privind şansele

de obţinere a eficienţei în domeniul serviciilor de sănătate.

În România nu s-au efectuat decât analize restrânse datorită restricţiilor

financiare şi a instabilităţii economice. De aceea, se impune reformarea
sistemului de sănătate prin programe practice de alocare eficientă a resurselor
financiare limitate, utilizarea raţională a bazei tehnice existente, realizarea de
obiective concrete şi realiste bazate pe priorităţile din fiecare etapă a acestui
sistem. Este adevărat că nu vor putea fi satisfăcute toate nevoile din domeniul
ocrotirii sănătăţii datorită caracterului limitat al resurselor, însă apare şi se
dezvoltă sănătatea de tip comunitar care favorizează tratarea bolilor frecvente în
defavoarea celor rare.

Organizarea corespunzătoare a sistemului medical conduce la îmbunătăţirea

stării de sănătate a populaţiei, aplicânduse etapele specifice problemelor
economice şi anume: - identificarea problemelor de sănătate (tuberculoza,
diabetul, cancerul, SIDA etc.); - clasarea nevoilor prioritare după criteriile de
evaluare adoptate (vârstă, sex etc.); - aplicarea programului de sănătate care
răspunde nevoilor prioritare (surse de informare diverse); - evaluarea eficacităţii
măsurilor adoptate.

Ameliorarea stării de sănătate din ţara noastră este deosebit de importantă, mai
ales în perioada actuală de criză când se înregistrează indicatori de morbiditate şi
mortalitate ridicaţi, iar speranţa de viaţă scade. Cauzele sunt cunoscute şi se
referă la nivelul de trai, alimentaţia populaţiei, asigurarea condiţiilor sociale şi
de locuinţă, poluarea mediului şi altele similare. Aplicarea principiilor
economice şi a analizelor de eficienţă sunt deosebit de importante, fapt relevat
de Banca Mondială şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii care fac apel la utilizarea
acestora în determinarea programelor prioritare de sănătate.

Din aceste considerente, factorii de decizie trebuie să cunoască aspectele

economice ale funcţionării sistemului medical, raportul efort-efect şi implicit
câştigurile aferente. Astfel, se pot lua decizii raţionale privind alegerea unui
anumit program din mai multe proiecte posibile, în mod obiectiv şi ştiinţific.

2.3. Particularităţile managementului serviciilor medicale

Specialiştii în problemele de economie sanitară afirmă că sănătatea este un

segment în care se produc bunuri şi servicii medicale, unde domină
incertitudinea şi în care se întâlnesc frecvent drepturi exclusive de decizie
medicală, în sistem monopolist.

Este evident că - în raport cu numeroase alte activităţi - sănătatea merită să

fie încurajată. Toată lumea cunoaşte efectul vaccinului. Vaccinul aduce beneficii
celor cărora li se aplică, dar în mod egal şi restului populaţiei. Dacă guvernanţii
identifică unele reţineri ale cetăţenilor faţă de această practică medicală, atunci
ei au dreptul şi obligaţia de a o impune.

Investiţia în sănătate trebuie să se refere la această categorie de probleme. În

condiţiile în care beneficiarii de servicii medicale plătesc numai în funcţie de
solicitările efective, instituţiile de specialitate nu percep taxe decat pentru actele
prestate, fără garanţii de acces permanent la aceste servicii pentru toate
categoriile sociale. La un moment dat, datorită lipsei resurselor financiare
suficiente, instituţiile medicale în cauză îşi pot reduce volumul de activitate. De
aceea realizarea optimului economic în activitatea sanitară implică atat acţiunea
fermă a autorităţilor publice, ct şi percepţia dreptului de folosinţă a serviciilor
medicale ca alternativă sau soluţie posibilă în situaţii delicate.

Aşadar, trebuie să fie luate în considerare particularităţile sistemelor sanitare,

cu consecinţe asupra efectelor externe pozitive. În această sferă socială există
permanente preocupări privind fondurile necesare şi gradul de implicare al
statului. Mai mult dect atat, există persoane şi organizaţii care solicită explicaţii
în legătură cu aceste aspecte pentru a se implica în soluţionarea problemelor
deosebite. Prin natura serviciilor prestate şi prin modalităţile de obţinere a
produsului specific, sănătatea are un aspect particular incontestabil. Aceasta nu
are totuşi un caracter unic, datorită influienţelor efectelor externe şi întruct poate
oferi bunuri sociale generale, cu implicaţii asupra stabilirii tarifelor la serviciile
acordate.

Aşadar, analiza economică trebuie să se bazeze pe două caracteristici ale

produsului medical. O primă caracteristică este concurenţa între consumatorii de
servicii sanitare: consumul produsului medical de către un grup reduce cantitatea
disponibilă pentru alt grup. A doua caracteristică constă în posibilitatea de
excludere a unor consumatori potenţiali, de a-i împiedica să beneficieze de
avantajele produsului medical pe aceia care nu plătesc şi care nu au dreptul la
serviciile sanitare. Aceste două caracteristici permit funcţionarea unei pieţe a
serviciilor respective şi stabilirea unor contracte de furnizare a asistenţei
medicale.

Solicitanţii de servicii medicale trebuie să îşi exprime preferinţele lor şi

contribuţiile pe care trebuie să le plătească, în condiţii de concurenţă. În acest
context, pot să apară diferite conjucturi. Este preferabil ca nevoile ridicate de
consum ale unor categorii sociale să afecteze alte categorii sociale, fără ca
acestea din urmă să fie excluse de la produsul medical. Incitaţia la negociere
dispare, întruct beneficiarii ştiu că nu vor fi refuzaţi la accesul către serviciile
medicale, chiar în absenţa integrală a contribuţiilor la asigurările de sănătate.
Spitalul aglomerat este o ilustrare clasică a acestor situaţii.

Utilizarea metodei tarifelor diferenţiate pe perioade de timp ale utilizării

serviciilor medicale, în aceste cazuri, determină o bună utilizare a
echipamentelor şi aparaturii de dotare, dar punerea în aplicare a metodei este
dificilă şi costisitoare, necesitand un cadru juridic corespunzător. Este posibil ca
solicitările de servicii medicale să nu se afle în concurenţă, însă instituţiile
sanitare - ale căror costuri marginale de îngrijiri medicale sunt scăzute - pot
refuza primirea bolnavilor sub motivaţia că nu au veniturile necesare. În aceste
condiţii, statul trebuie să procedeze la preluarea acestora în grija sa, prin
instituţiile medico-sociale de specialitate.

2.4. Managerii din sistemul serviciilor medicale

2.4.1. Conceptul de manager în sistemul serviciilor medicale

Managerii reprezintă persoanele care ocupă funcţii de conducere şi care

coordonează activitatea unei organizaţii, luând decizii de conducere cu efecte
favorabile asupra acţiunilor personalului de execuţie şi atingerii obiectivelor
stabilite.

La nivelul sistemului serviciilor medicale, specificul activităţilor managerilor

constă în arta conducerii materializată în reuşita acţiunilor proprii şi ale
personalului din subordine. Competenţele şi responsabilităţile managerilor din
sistemul sanitar sunt de mare anvergură în comparaţie cu serviciile personalului
de execuţie. Totodată, prin intermediul acestora se asigură exercitarea
atribuţiunilor specifice managementului serviciilor medicale şi anume
previziunea, organizarea, coordonarea, control-evaluarea.

Managerii trebuie să posede calităţi native specifice (capacitatea de

concentrare, puterea de reţinere, spiritul de observaţie), precum şi însuşirea unei
pregătiri generale în domeniul economic, social, juridic, psihologic, tehnic şi
statistic. Specific managerilor este capacitatea luării unei decizii optime în raport
cu condiţiile în care se desfăşoară activitatea, utilizând cunoştinţe economico-
sociale, abilitatea coordonării muncii personalului de execuţie în contextul
necesităţii asigurării eficienţei în realizarea obiectivelor propuse. Capacitatea
managerială (leader-ship) se constituie din rezultatele unui complex de însuşiri:
cunoştinţe profesionale, aptitudini, calităţi, talent, pregătire generală şi
economico-financiară. În acest context, managerul are posibilitatea exprimării
potenţialului activ şi manifest, contribuind la funcţionalitatea unităţii sanitare. O
menţiune specială se impune a fi făcută: capacitatea managerială trebuie să se
exprime în contextul constrângerilor financiare, legislative şi de altă natură
existente în practica curentă.

La nivelul sistemului sanitar românesc, managerii sunt - în majoritate –

medici, fapt ce conduce la unele dezbateri cu privire la oportunitatea menţinerii
acestui model. În ţările dezvoltate, cu economie de piaţă avansată, acest atribut
al conducerii unităţilor sanitare revine economiştilor, mult mai familiarizaţi cu
activităţile manageriale prin pregătirea profesională specifică. Elementele
prezentate anterior conduc la ideea necesităţii asigurării la nivelul furnizorilor de
servicii medicale a profesiunii de manager, ceea ce presupune o pregătire
temeinică în domeniu, experienţă în muncă şi cursuri de management. La nivelul
sistemului sanitar, practica europeană pledează pentru încredinţarea posturilor
de manageri personalului cu pregătire superioară economică, în condiţiile în care
mijloacele economice pentru realizarea obiectivelor conduc la stabilirea
soluţiilor optime de desfăşurare a activităţii.

2.4.2. Tipuri de manageri în sistemul serviciilor medicale

Sintagma „tip de manager” se referă la ansamblul caracteristicilor esenţiale ale

conducătorilor din sistemul serviciilor medicale aflaţi într-o anumită ierarhie
funcţională, cu trimitere la pregătirea profesională, calităţile şi aptitudinile
necesare abordării proceselor şi relaţiilor manageriale în activitatea curentă,
deosebit de alte categorii de manageri situate pe nivele ierarhice diferite. Tipul
de manager este influenţat de caracteristicile unităţii sanitare, de sistemul de
organizare şi desfăşurare a activităţilor de îngrijiri medicale, de nivelul
competenţelor acordate, potenţialul resurselor umane existente şi în special a
acestei categorii profesionale cu înalt conţinut

În sistemul sanitar, se disting două tipuri de manageri şi anume:

* managerii participativi, care deţin o pregătire profesională completă din punct

de vedere managerial dar şi sub aspectul muncii specifice personalului condus,
rezultând o bună colaborare cu salariaţii de pe toate nivelele ierarhice;
comunicarea cu executanţii este facilă iar delegarea de autoritate este frecventă;
*managerii autoritari, care accentuează importanţa relaţiilor ierarhice de
subordonare, utilizând rar delegarea de autoritate sau consultaţiile cu personalul
din subordine; amplificarea funcţiunii manageriale de comandă conduce la
diminuarea relativă a iniţiativei şi creativităţii personalului, accentul căzând pe
realizarea strictă a sarcinilor şi obiectivelor unităţii sanitare.

2.4.3. Desfăşurarea activităţii managerilor din sistemul serviciilor medicale

La nivelul unităţilor sanitare, majoritatea managerilor sunt medici care au

atribuţiuni şi responsabilităţi de conducători, dar îndeplinesc şi sarcinile
specifice actului medical. Această problemă este deosebit de controversată în
ţara noastră şi nu se regăseşte în celelalte ţări europene, posturile respective fiind
ocupate de economişti cu specialitatea management. Această situaţie specială
existentă în România generează discuţii pe tema utilizării timpului de lucru şi a
rezultatelor obţinute în raport cu activitatea managerială prestată. Pentru
managerii din sistemul sanitar, gestionarea timpului influenţează rezultatele
unităţilor medicale în ansamblul lor şi pe fiecare secţie sau compartiment în
parte.

Anchetele efectuate cu privire la utilizarea zilei de muncă au relevat faptul că

durata variază între cinci ore pe zi, structurate în circa trei ore activităţi medicale
şi două ore activităţi manageriale la care se adaugă contravizitele (circa două ore
activitate medicală, după amiaza) şi respectiv nouă ore pe zi, structurate în circa
şase ore activităţi medicale şi trei ore activităţi manageriale. Analizând structura
timpului de muncă al managerilor din sistemul sanitar sub aspectul categoriilor
de activităţi specifice, se constată următoarele: - ponderea activităţilor medicale
este foarte ridicată, atingând 65-70% din timpul de lucru; - timpul afectat muncii
de concepţie managerială este foarte scăzut, sub 3%; - timpul alocat
documentării este scăzut, cca 5%; - timpul afectat şedinţelor este de aproximativ
5%; - fragmentarea timpului de muncă se manifestă cu mare intensitate,
activitatea desfăşurându-se cu intermitenţe pe intervale diferite, accentuate de
frecventele convorbiri telefonice; - timpul afectat evaluării activităţii unităţii
sanitare, soluţionării problemelor de admistraţie, corespondenţă, relaţii cu
publicul (audienţe) şi alte elemente specifice deţine o pondere foarte scăzută; -
timpul foarte scăzut sau inexistent pentru însuşirea şi aplicarea în activitatea
curentă a principiilor, metodelor şi tehnicilor specifice ştiinţei managementului .

Aceste aspecte constatate în desfăşurarea activităţii managerilor din sistemul

sanitar conduc la necesitatea reevaluării pregătirii profesionale a personalului ce
poate ocupa posturi de manageri generali în cadrul unităţilor medicale
impunându-se schimbări substanţiale şi în acest domeniu.

2.4.4. Creşterea eficacităţii muncii managerilor

Programarea şi restructurarea corespunzătoare a managerilor din sistemul sanitar

sunt condiţii esenţiale pentru creşterea eficacităţii muncii. Numai în felul acesta
managerii pot soluţiona contradicţia dintre multitudinea sarcinilor de realizat şi
posibilităţile umane limitate.

Pentru soluţionarea acestor probleme deosebite nu există o formulă unică, ci

numai reguli desprinse din analiza muncii prestate de către managerii unităţilor
sanitare şi anume: - utilizarea timpului pentru problemele cele mai importante
ale unităţii sanitare în derularea activităţii curente, celelalte putând fi atribuite
prin delegare de competenţă; - concentrarea eforturilor asupra aspectelor
prioritare pentru realizarea obiectivelor unităţii sanitare; - asigurarea unor
perioade compacte de calm în munca individuală, pentru rezolvarea problemelor
cheie; - soluţionarea problemelor cele mai dificile dimineaţa, la începerea
programului de lucru; - realizarea sarcinilor cotidiene cu caracter formal spre
sfârşitul programului; - asigurarea unei selecţii a problemelor ce urmează a fi
transmise spre soluţionare specialiştilor; - programarea unei rezerve zilnice de
timp pentru rezolvare problemelor neprevăzute sau urgente; - colaborarea prin
sistemul managementului participativ cu diferitele categorii de personal de
conducere în rezolvarea problemelor fundamentale ale unităţii sanitare.

Aceste reguli pot fi materializate prin întocmirea unui grafic de muncă, pe

diferite perioade de timp (lunar, săptămânal şi zilnic). Acest grafic conţine
elementele referitoare la dată, acţiune, durata, personal de controlat,
documentaţia necesară, observaţii.

Spre exemplificare, experţii Asociaţiei Americane de Management au

structurat ziua de lucru pentru un manager la nivel superior astfel: - primele 90
minute, perioadă pentru efectuarea fără întrerupere a activităţilor complexe, ce
presupune muncă de calitate specifică soluţionării sarcinilor de importanţă şi
dificultate majoră, fără a fi deranjat decât în situaţii excepţionale, precizate
secretariatului în mod expres; - perioadă de 30 minute pentru probleme urgente
şi vizitatori importanţi, convorbiri telefonice necesare; - perioada pentru
rezolvarea problemelor care necesită concentrare şi continuitate, alternate cu
probleme nesemnificative (controale şi verificări scurte, telefoane).

În măsura în care această procedură poate fi respectată, chiar în proporţie de 70-

75%, atunci efectele sunt asigurate .

2.4.5. Analiza raporturilor manageri – personal de execuţie

Raporturile manageri – personal de execuţie trebuie analizate prin prisma

relaţiilor interpersonale, luând în considerare importanţa deosebită a resurselor
umane în managementul serviciilor medicale.

Aceste raporturi subliniază acţiunea grupurilor de muncă în contextul

manifestării cu eficacitate a calităţilor managerilor: puterea de comunicare,
acceptarea sensului opiniilor subordonaţilor şi a caracterului subiectiv al unor
acţiuni, aplicarea măsurilor de stimulare sau sancţionare după caz, recunoaşterea
posibilităţii de eroare în muncă, aplicarea sistemului de management participativ
sau autoritar în raport şi situaţiile concrete existente la un moment dat etc.
Deosebit de important dar greu de realizat este realizarea sarcinilor de serviciu
în condiţii de echipă, prin aplicarea principiului compatibilităţii psihologice a
managerilor şi personalului de execuţie precum şi prin acţiuni unitare în scopul
atingerii obiectivelor propuse.

Munca în comun este necesară dar nu este şi suficientă, impunându-se relaţii

de colaborare, cooperare şi chiar de afectivitate. În acest context, selecţia
personalului este o problemă-cheie iar efectele recrutării pe principii subiective,
aleatorii (citeşte impuse) sunt deosebit de negative - în special în cazul ocupării
unor posturi de conducere.

Raporturile dintre manageri şi personalul de execuţie trebuie să se bazeze pe

un tratament corect, echidistant. Managerul trebuie să înţeleagă şi să accepte
ideea unui tratament al subordonaţilor similar celui în care este tratat de
superiorii săi, respectând personalitatea şi demnitatea fiecărei persoane. Oamenii
trebuie luaţi aşa cum sunt ei, cu calităţile şi defectele lor iar nu aşa cum ar trebui
să fie, în condiţii ideale. Pentru realizarea unor raporturi fireşti şi cu efecte
pozitive asupra atingerii obiectivelor, sunt necesare contacte directe între
manageri şi personalul de execuţie. Fiecare salariat trebuie tratat în mod
diferenţiat, ţinând seama de aspectele cu caracter subiectiv, deprinderile
personale, problemele specifice şi pregătirea de specialitate. Respectarea
principiilor de muncă este obligatorie dar formele de acţiune sunt şi trebuie să
fie flexibile, diverse. De aceea, este oportună informarea salariaţilor în legătură
cu elementele noi care influenţează activitatea unităţii sanitare şi în special, cele
cu efecte asupra salariaţilor. Deosebit de importantă este asigurarea unui climat
de colaborare şi încredere, cu influenţe directe asupra rezultatelor în muncă.
Managerii trebuie să facă dovada autorităţii prin pregătirea profesională
manifestată în activitatea curentă iar nu prin varii metode de constrângere.
Asumarea răspunderii pentru neîmpliniri este necesară dar greu de realizat în
sfera managerilor generali, dar trebuie cunoscută şi acceptată.

Motivarea personalului de execuţie din cadrul unei unităţi sanitare este

importantă în condiţiile existenţei unui sistem de salarizare corespunzător.
Stimularea personalului trebuie completată cu explicitarea rezultatelor obţinute
de personalul de execuţie, gradul de realizare a sarcinilor şi performanţele
obţinute, după caz. Desigur, recompensele materiale acordate pentru rezultate
deosebite în muncă trebuie completate cu recompense morale, în scopul
autodepăşirii performanţelor curente. Pe lângă motivarea personalului, se pune
problema controlului asupra activităţii prestate. Controlul trebuie realizat în
condiţii fireşti, de normalitate, întrucât excesele sunt neavenite, cu implicaţii
negative asupra iniţiativei, a creativităţii. Reciproca este valabilă, în sensul că
lipsa controlului conduce frecvent la nerealizarea sarcinilor şi responsabilităţi
scăzute.

2.5. Metodologii de management de proiect de sănătate

În lipsa unei metodologii care sa stabileasca clar procese de management,

managerii de proiect vor avea idei diferite asupra modului in care lucrurile
trebuie organizate, ce trebuie realizat in diferite momente, etape ale proiectului
care sunt responsabilitatile, sarcinile si autoritatea fiecarui rol in parte. Prin
urmare metodologia trebuie să : - permită ca durata si costul sa fie pastrate in
limitele tolerantelor admise ; - imbunatăţească performanta, productivitatea si
calitatea serviciilor de management de proiect ; - crească increderea clientului in
finalizarea cu succes a proiectului.

Metodologia de management de proiect reprezintă un set de procese de

management, fiecare cu resurse si activitati clar definite, care transforma
intrarile procesului in iesirile definite prin justificarea economica.

Orice metoda/ metodologie abordata trebuie sa urmareasca acelasi scop si

anume sa clarifice : - obiectivele proiectului; - rolurile si responsabilitatile celor
mai importanti participanti la proiect; - punctele de control, in care se face
analiza si verificarea evolutiei / progresului proiectului; - proceduri pentru
managementul curent al echipei de proiect; - norme de control al activitatii
dintre etape, astfel incat sa se poata semnala din timp eventualele probleme.

Prin urmare ea va cuprinde toate activitatile clasice de management de proiect:

planificarea, executarea, gestionarea, analizarea si verificarea muncii necesare
pentru realizarea proiectului.

Exista numeroase metodologii de management de proiect, majoritatea sunt

private sau au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six Sigma) insa,
exista si trei metodologii publice (BS6079 – Ghid de management al proiectelor,
PRINCE – gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 – Managementul
calitatii – directive de calitate in managementul de proiect).

Metodologia TenStep raspunde nevoii de a impune o disciplina si un control in

managementul unui proiect pe masura ce acesta creste in dimensiuni.
Metodologia Six Sigma este utilizata pentru a reduce pierderile si a imbunatati
calitatea si performanta in domeniul cost si timp, in orice domeniu de activitate.
Metodologia Sigma ofera o serie de unelte statistice care conduc la cresterea
profitabilitatii si calitatii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizatiei
prin care se urmareste imbunatatirea calitatii.

Metodologic: Six Sigma se bazeaza pe utilizarea a doua metode:

1 - DMAIC– Defineste, Masoara, Analizeaza, Imbunatateste, tine sub Control –

folosita, de regula, atunci cand se urmareste imbunatatirea produselor/
serviciilor sau proceselor existente;

2- DMADV–Defineste, Masoara, Analizeaza, proiecteaza/ Design, Verifica–

utilizata atunci cand se doreste proiectarea unor noi produse/ servicii sau
procese.

Standardul BS6079 porneste de la premisa unui ciclu de viata complet al

produsului, care incepe cu aparitia ideii de proiect si se termina cu dezafectarea
la sfarsitul duratei de exploatare a proiectului finalizat. Se preteaza cel mai bine
proiectelor tehnologice de anvergura, si odata proiectul demarat, considera ca
managerul de proiect detine controlul integral asupra activitatii, recurgandu-se in
limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici
specifice de management al proiectelor.

Metodologia PRINCE (Projects In Controlled Enviroment – Proiecte in medii

controlate) defineste un proiect ca:“un mediu de management creat in scopul
livrarii unuia sau mai multor produse de business in concordanta cu o justificare
economica specificata.” sau “o organizatie temporara care este necesara pentru a
produce un rezultat unic si predefinit intr-un timp predefinit si cu resurse
predefinite.” Metodologia circumscrie organizarea, managementul si controlul
proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat in 1989, initial ca standard britanic
guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie informatica.

Metodologia are la baza planificarea orientata pe produs, include procese

verificate de project management avand la baza opt componente :

- Dirijarea unui proiect ; - Demararea proiectului ; - Iniţierea proiectului ;

- Gestionarea graniţelor – Planificare ; - Controlarea unei etape

- Inchiderea proiectului ; - Gestionarea realizării produsului