Aldea Costin Codruț

UNIVERSITATEA ,,OVIDIUS’’ CONSTANTA
FACULTATEA DE MEDICINA
MASTER MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR ŞI SERVICIILOR MEDICALE ŞI
FARMACEUTICE
PARTICULARITĂȚI ALE
MANAGEMENTULUI UNITĂȚILOR
SANITARE DE PEDIATRIE
Coordonаtor:
Conf.univ.dr.Hangan Tony
Masterand:
Aldea Costin Codruț
2023
1
Cuprins
INTRODUCERE.......................................................................................................................3
CAPITOLUL I. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE SĂNĂTATE..................................4
1.1. Analiza Swot a sistemului sanitar din România:...................................................................6
1.2. Tipuri de unităţi sanitare pe forme de proprietate.................................................................8

CAPITOLUL II. ORGANIZAREA SISTEMULUI SANITAR.........................................16
CAPITOLUL III. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI...........24
Management - știință sau artă ?.....................................................................................................24
3.1. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI....................................................................................25
3.2. Definiția și componentele sistemului de management al unei unități sanitare......................28

3.3. Strategia și managementul strategic al unei unități sanitare...............................................29
CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ....................................................................................31
MANAGEMENTUL CHELTUIELILOR ÎN CADRUL SPITALULUI CLINIC DE
URGENȚĂ CONSTANȚA....................................................................................................31
4.1. Situația secției de pediatrie a Spitalului Județean Constanța în perioada de pandemie.........40
4.2. INDICI SPITALIZARE/INDICATORI DE REZULTAT ANUL 2020................................45

CONCLUZII...........................................................................................................................52
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................53
2
INTRODUCERE
Sănătatea reprezintă „acea stare perfectă de bine în care se găseşte un individ din
punct de vedere organic, spiritual şi social”
Din punctul meu de vedere, sănătatea reprezintă un factor important care ajută la
funcţionarea aproape perfectă a organismului, atât din punct de vedere al organismului ca
fizic, cât şi a stării emoţionale, intelectuale şi spirituale a acestuia.
Starea de sănătate a populaţiei este determinată de accesul la sănătate şi la servicii
de sănătate.Accesul la sănătate depinde în cea mai mare parte de factorii externi sistemului
de sănătate, şi anume: factori genetici, factori de mediu, factori de dezvoltare economică,
factori socio-culturali.
Organizarea sistemului sanitar influenţează accesul la îngrijiri de sănătate.
Accesibilitatea la servicii de îngrijire medicală este determinată de orientarea comună dintre
ofertă şi cererea de de servicii de îngrijire medicală sau de disponibilitatea reală a facilităţilor
de îngrijiri comparativ cu cererea bazată pe nevoia reală pentru sănătate.
Diferenţele apărute la nivelul accesului la ingrijiripot fi cauzate de mai mulţi
factori, cum ar fi:
- factori etnice sau rasiali;
- factori economici, unde se pot include atât costurile directe suportate de populaţie
prin plata de tratamente şi spitalizare, cât şi cele indirecte prin costul de trasnport, durată mare
de aşteptare;
- accesul redus datorită asazarii geografice sau zonelor greu accesibile;
- calitatea inegală a serviciilor de acelaşi tip.
Motivul pentru care am ales ca subiect sistemul sanitar românesc este datorat
faptului că lucrez într-un ambulatoriu, fapt care m-a determinat să îmi creez un orizont mai
larg în ceea ce priveşte evoluţia sistemului sanitar ca şi factor ce influenţează creşterea
natalităţii şi a mortalităţii.
3
CAPITOLUL I. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE SĂNĂTATE
Caracteristicile sistemului au fost evidenţiate de M. Roemer în anul 1993, astfel:

ü serviciile de sănătate de aproape toate tipurile erau un drept social al
fiecăruia, fără nici o cheltuială sau cu foarte mici cheltuieli personale;
ü asigurarea serviciilor de sănătate era responsabilitatea guvernului la diferite
nivele ale acestuia;
ü distribuirea serviciilor preventive şi terapeutice era în mod esenţial
integrată, accentul fiind pus pe prevenire;
ü resursele şi serviciile de sănătate erau planificate central ca parte a planului
general al întregii ordini economice şi sociale;
ü deciziile finale cu privire la caracteristicile majore ale sistemului naţional de
îngrijire a sănătăţii erau luate de autorităţile centrale de sănătate şi politice, deşi
grupurile locale de cetăţeni aveau posibilitatea de a contribui la formarea politicii de sănătate;
ü câtă vreme resursele erau limitate, priorităţile în sistemul de sănătate erau
îndreptate în special către necesităţile muncitorilor din industrie şi ale copiilor;
ü toate părţile componente ale sistemului de sănătate erau dirijate şi integrate
de o autoritate majoră - Ministerul Sănătăţii şi subdiviziunile sale;
ü practică medicală privată (şi activităţile conexe) nu era prohibita, dar
constituia subiectul unei reglementări stricte;
ü întreaga activitate în domeniul sanitar se baza pe principii ştiinţifice, astfel
încât practicile non-stiintifice sau religioase, mistice, nu erau, teoretic, premise.
Funcţiile sistemelor de sănătate

ü Producţia resurselor de sănătate
· pregătirea forţei de muncă, a personalului din sănătate;
· organizarea facilitaţilor serviciilor din domeniul sănătăţii;
· producţia farmaceutică: susţinere, asigurare şi distribuţie;
· producţia de materiale şi aparatură medicală;
· cercetare ştiinţifică şi tehnologică.
ü Asigurarea serviciilor de sănătate
· servicii de sănătate (igiena mediului);
· servicii preventive şi de promovare a sănătăţii la nivel individual;
4
· asistenta medicală primară;
· asistenta medicală secundară;
· asistenta medicală terţiara;
· asistenta medicală la nivel individual, în cadrul populaţiilor cu nevoi
speciale;
· asistenta medicală pentru indivizii cu probleme speciale de sănătate;
· organizarea îngrijirilor personale de sănătate.
ü Realizarea mecanismelor de susţinere economică
· mobilizarea resurselor financiare;
· alocarea fondurilor pentru sănătate.
ü Managementul activităţii
· managementul problemelor de sănătate;
· formularea şi planificarea politicilor de sănătate;
· fluxul informaţional;
· coordonarea în interiorul sistemului de sănătate;
· coordonarea cu sistemele sociale şi economice;
· implicarea comunităţilor;
· reglarea resurselor umane;
· reglarea resurselor materiale;
· reglarea serviciilor de sănătate;
· cooperarea internaţională;
· nemulţumirea cetăţenilor în legătură cu:
a) calitatea şi accesul la ingrijiie de sănătate şi medicamente adecvate;
b) pieţele secundare în sectorul sănătăţii (plăţile necontabilizate, "pe sub masă");
c) lipsa libertăţii de a alege medicul;
d) putere de decizie limitată şi slabă.
· nemulţumirea personalului din domeniul sanitar în legătură cu:
a) salarii sub media pe economie;
b) lipsa libertăţii medicilor de a fi aleşi de pacienţi şi a remuneraţiei calculate în
funcţie de performanţă;
c) statutul social modest;
d) putere redusă în crearea politicii de sănătate.
5
· nemulţumirea managerilor serviciilor de sănătate datorită subfinantarii cronice
a facilităţilor de sănătate, echipamentului inferior, bugetului de întreţinere insuficient, lipsei
independenţei în funcţionarea instituţiilor de sănătate şi lipsei libertăţii în stabilirea tarifelor,
în contractări, investiţii, în reglementarea relaţiilor de muncă etc.
În 1997, România a introdus un nou sistem de asigurări de sănătate prin Legea
nr.145/1997, bazat pe o versiune modificată a modelului Bismarck.
Sistemul sanitar român funcţionează după 3 structuri:
1. Modelul Bismarck: este sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi se bazează
pe prime de asigurare obligatorii, ce sunt dependente de venituri.
Sursa de finanţare a acestui model este Fondul de Asigurări sociale prin care
contribuţiile populaţiei sunt constituite într-un fond distinct.
2. Modelul Beveridge: este sistemul bazat pe medicii de familie care pot fi aleşi în
mod liber de pacienţi.
3. Modelul Semashko: reprezintă sistemul asigurărilor sociale de stat sau
trezoreria statului.
Unităţile sanitare sunt reprezentate de unităţile care asigura populaţiei asistenta
medicală preventiva prin mai multe unităţi sanitare. Se pot enumera în acest sens spitale,
dispensare medicale, policlinici, sanatorii, centre de diagnostic şi tratament, ambulatorii
cabinete medicale de familie, cabinete stomatologice, cabinete medicale de specialitate,
cabinete medicale studenţeşti, laboratoare medicale, creşe, farmacii, etc.
1.1. Analiza Swot a sistemului sanitar din România:
Puncte ţări:
- existenta unor specialişti competenţi;
- personal tânăr, capabil să se formeze în spiritul noilor exigente survenite prin
aplicarea principiilor de reformă;
- personal cu pregătire în domenii diferite (atât în domeniul medical, cât şi în alte
domenii adiacente sau complementare), ceea ce creşte capacitatea de soluţionare a unor
probleme complexe;
- numar mare si diversificat de medicamente provenite atat de pe teritoriul statului,
cat si din import;
- asiguraţii beneficiază de un pachet gratuit de servicii medicale;
- numărul mare de ONG-uri active în domeniul sănătăţii şi în domeniul medico-
social care pot fi utilizate că resursă, în programe de parteneriat.
6
Puncte slabe:
-slaba capacitate de supraveghere a modului de executare a sarcinilor atât la nivel
individual, cât şi între departamente;
- deficienţe în asumarea răspunderilor;
- lipsa unui plan de cariera pentru angajaţi şi a unei politici coerente de pregătire şi
menţinere a personalului;
-informare redusă şi insuficientă în ceea ce priveşte metodelor de prevenire a
bolilor şi de păstrare a igienei sanitare;
-situatia instabilă a sistemului de sănătate publică din mediul rural;
- lipsa autonomiei reale, financiare şi manageriale, lipsa care afectează toate
aspectele majore ale activităţii instituţiilor abilitate în domeniul sănătăţii, de la organizarea
funcţională, la colectare, finanţare, contractare, decontare, informare;
- deţine numeroase instituţii în coordonare/subordonare;
- asigurarea condiţiilor pentru o bună desfăşurare a muncii în echipă;
- grade diferite de competenta tehnică pentru persoane cu acelaşi nivel de
salarizare.
Oportunităţi:
- integrarea în UE;
- statutul de membru UE deschide noi posibilităţi de finanţare pe proiecte din
fonduri europene;
- creşterea competenţei şi calităţii actului medical;
- posibilităţile de dezvoltare pe care le poate deschide „turismul” medical, cu
consecinţe benefice în domeniul sănătăţii şi cel economic pentru locuitori;
- descentralizarea şi acordarea unei autonomii reale autorităţilor cu competenţe în
sănătate şi asistenta medicală, statuate ca obiective în programul de guvernare;
- implementarea asigurărilor private de sănătate, că o urmare benefică, reduce
obligaiile în continuă creştere a sistemului sanitar şi presiunea tot mai mare la care este supus
din partea asiguraţilor;
- sănătatea este o sferă cu impact social considerabil, care poate oferi argumente
pentru adoptarea unor politici de dezvoltare.
7
Ameninţări:
- creşterea nivelului de informare a pacienţilor în acelaşi timp cu progresul şi
diversificarea tehnologiilor diagnostice şi terapeutice vor conduce la creşterea
aşteptărilor acestora şi, implicit, la o creştere a cererii de serviicii medicale dezvoltate;
- libera circulaţie a oamenilor şi accesul la servicii da posibilitatea utilizatorilor
să ia contact cu furnizori de servicii din diferite ţări modificându-şi în acest fel cerinţele;
- dezvoltarea sistemului privat reprezintă un mediu concurenţial pentru
sistemul public;
- libera circulaţie a persoanelor şi facilităţile create după intrarea României în
Uniunea Europeană pentru ocuparea de locuri de muncă cresc riscul migrării
personalului de specialitate, în speţă a celui înalt calificat şi performant;
- lipsa capacităţilor şi abilitaţilor manageriale la nivelul sistemului de asigurări.
Putem da ca şi exemplu managerii spitalelor care sunt în continuare selectaţi pe criterii
de excelenta profesionale medicale şi care nu se transfera întotdeauna şi în domeniul
managerial;
- creşterea costurilor colaterale induse fie prin acoperirea tratamentului unor
boli rare şi foarte grave, fie datorită politicilor practicate de unii distribuitori de
medicamente;
- lipsa de pregătire specifică în domeniul sanitar la nivelul administraţiilor
locale
-descentralizarea şi acordarea unei autonomii reale autorităţilor cu competenţe
în sănătate şi asistenta medicală, poate avea şi consecinţe mai puţin benefice;
- Este discutabil dacă există, la nivel local, know-how-ul, capacitatea
managerială pentru a prelua toate funcţiile specifice sistemului de sănătate;
- integrarea în Uniunea Europeană poate stimula creşterea costurilor asistenţei
medicale care poate conduce la creşterea decalajului în ceea ce priveşte accesul la serviciile de
sănătate, între populaţia cu venituri decente şi populaţia aflată sub pragul sărăciei.
1.2. Tipuri de unităţi sanitare pe forme de proprietate
Unităţile sanitare după formă de proprietate se pot clasificat în două domenii:

- Majoritar de stat;
- Majoritar privat.
8
Se vor analiza unităţile sanitare pe forme de proprietate în perioada 2018-2022, pentru:
A. Unitățile sanitare pe forme de proprietate în sectorul de stat

Spitale, policlinici si dispensare
2018 2019 2020 2021 2022
Spitale 419 425 428 431 428
Policlinici 28 22 23 15 17
Dispensare medicale 210 206 211 210 203
Sursa:INSSE Tabel 1.1
Spitalele sunt unităţi sanitare prevăzute cu pături, de utilitate publică şi personal

care furnizează servicii medicale persoanelor internate sau în ambulatoriu, asigurând asfel
starea de sănătate a populaţiei.
Clasificarea spitalelor:
- spitale generale: sunt unităţile care asigură îngrijire pentru combaterea
anumitor boli şi sunt prevăzute cu o secţie de urgenţă;
- spitale specializate: sunt spitalele care tratează pacienţii cu o anumită
disfuncţie sau o anumită categorie socială;
- clinicile: sunt spitale: care au o dimensiune redusă şi care, în general, nu
internează pacienţii;
spitalele universitare: sunt spitalele care asigură facultăţilor de medicină

posibilitatea de a studia medicină.
Policlinica reprezintă unitatea medicală care are un rol important în acordarea

asistentei de specialitate persoanelor care se pot deplasa.
Aceasta este împărţită în mai multe servicii de specialitate: medicină internă,
chirurgie, obstetrica-ginecologie, urologie, dermato-venorologie, otorinolaringologie,
oftalmologie, stomatologie, neurologie, endocrinologie, cardiologie, gastroenterologie,
reumatologie, radiologie, laborator, fizioterapie, expertiză medical.
9
Cabinetele medicale reprezintă unităţile sanitare care au sau nu personalitate
juridică şi care sunt furnizoare de servicii publice sau private, de asistenta umană de urgenţă,
preventiva, curativa, de recuperare.
Cabinete si centre medicale

2018 2019 2020 2021 2022
8.90
Cabinete medicale de familie 8.177 6.768
4 8.524 8.566
Cabinete medicale de medicină generală 69 44 77 57 60
1.37
Cabinete medicale de specialitate 1.587 1.154
7 1.433 1.581
Cabinete medicale şcolare 791 804 837 903 1.235
Cabinete medicale studenţeşti 52 53 52 55 52
3.26
Cabinete stomatologice 2.853 2.339
9 3.123 3.102
Cabinete stomatologice şcolare 415 443 447 426 424
Cabinete stomatologice studenţeşti 32 33 27 31 29
Centre de diagnostic şi tratament 7 7 10 6 9
Centre de sănătate mintală - - - 71 86
Centre de sănătate 52 45 46 46 38
Centre de transfuzie sanguină 41 41 41 41 41
Centre medicale de specialitate 5 3 29 21 29
Civile medicale 8 23 8 2 1
Alte tipuri de cabinete medicale 350 308 310 282 267
Sursa: INSSE Tabel 1.2
Cabinetul medical va avea în componenţa minimă sală de aşteptare, grup sanitar,
sală de tratamente, cabinet de consultaţii propriu-zis şi spaţii de depozitare.
Farmacii si puncte farmaceutice
2018 2019 2020 2021 2022
Farmacii 492 481 482 501 492
Puncte farmaceutice 57 44 53 39 30
Depozite
1 - - - 1
farmaceutice
10
Farmacia este instituţia care asigura asistenta populaţiei prin activităţi ca:
- manipularea medicamentelor ca un mojloc de legătură între depozitul
farmaceutic sau chiar producător şi pacient sau alţi cumpărători;
- prepararea unor forme oficiale şi reţete magistrale;
- depozitarea temporară a medicamentelor, substanţele medicamentoase,
ceaiurilor, cosmeticelor şi produselor tehnico-medicale în condiţiile prevăzute de lege.
Depozitul reprezintă încăperea prevăzută cu rafturi şi dulapuri pe care sunt aranjate,
după criterii indicate şi în oficină, substanţele, produsele tipizate, preparatele oficinale,
tehnico-medicale, ceaiurile etc. Tot în depozit este importantă existenţa unei mese pe care se
pun temporar medicamentele până la recepţie, respectiv pe care se pregătesc coletele pentru
beneficiari.
Numărul de farmacii în anul 2022 era de 492 unităţi, punctele farmaceutice a fost de
30 unităţi.
Laboratoare si sanatorii:
2018 2019 2020 2021 2022
Laboratoare de tehnică dentară 555 495 371 446 390
Laboratoare medicale 1.268 1.547 1.743 1.874 1.785
Sanatorii balneare 9 82) 8 7 7
Sanatorii T.B.C. 7 5 5 5 4
Sanatorii de specialitate 388 394 434 443 443
Sanatoriile sunt unităţi sanitare prevăzute cu pături care asigură asistenta medicală
utilizând factorii curativi naturali, asociaţi cu celelalte procedee medicale, tehnici şi mijloace
terapeutice.
B. Unitatile sanitare pe forme de proprietate in sectorul privat
Cabinete si centre medicale
2018 2019 2020 2021 2022
Cabinete medicale de familie 2065 2524 2713 3213 4402
Cabinete medicale de medicină generală 938 992 956 998 940
Cabinete medicale de specialitate 5501 6937 7457 8411 7716
Cabinete medicale şcolare - - - - -
Cabinete medicale studenţeşti - - - - -
Cabinete stomatologice 6679 7409 7923 8830 9697
Cabinete stomatologice şcolare - - - - -
11
Cabinete stomatologice studenţeşti - - - - -
Centre de sănătate mintală - - - - -
Centre de transfuzie sanguină - - - - -
Civile medicale 87 51 148 163 158
Anul 2022 înregistrează, în România, un număr crescut de cabinete şi centre
medicale, cea mai semnificativă creştere înregistrându-se în rândul cabinetelor medicale de
familie, a celor stomatologice.
Centrele de diagnostic şi tratament au înregistrat un regres de la 22 de centre
intregistrate în anul 2021, la 17 centre în anul 2022.
Spitale, policlinici si dispensare

2018 2019 2020 2021 2022
Spitale 17 22 30 43 75
Policlinici 232 241 246 253 294
Sectorul privat obtine o crestere a numarului de spitale de la 17 in anul 2018 la
75 in anul 2022, numarul policlinicilor si dispensarelor medcale ramanand constant in
perioada mentionata.
Farmacii si puncte farmaceutice
2018 2019 2020 2021 2022
Farmacii 4.855 5.416 5.645 6.005 6.190
Puncte farmaceutice 805 965 1.035 1.041 1.214
Depozite farmaceutice 426 424 413 368 316
Deşi numărul farmaciilor privat a ajuns în anul 2022 la un număr de 6190, depozitele
farmaceutice au început să scadă considerabil cu aproximativ 13% faţă de anul 2018.
Laboratoare si sanatorii:
2018 2019 2020 2021 2022
12
Laboratoare de tehnică dentară 1.492 1.663 1.759 1.780 1.819
Laboratoare medicale 572 749 812 954 1193
Sanatorii balneare 1 1 1 - 2
Sanatorii T.B.C. - - - - -
Sanatorii de specialitate 4 5 9 10 18
Sectorul privat dispunea în anul 2022 de 2 sanatorii balneare, 18 sanatorii de
specialitate şi un număr considerabil de laboratoare medicale şi tehnică dentară având o
valoare de peste 1000 laboratoare.
Totalul unitatilor sanitare in Romania, in perioada 2018-2022

2018 2019 2020 2021 2022
Cabinete medicale de familie 10.969 11.048 11.279 11.390 11.170
Cabinete medicale de medicină generală 1.007 1.036 1.033 1.055 1.000
Cabinete medicale de specialitate 6.878 8.370 9.038 9.998 8.870
Cabinete medicale şcolare 791 804 837 903 1.235
Cabinete medicale studenţeşti 52 53 52 55 52
Cabinete stomatologice 9.948 10.532 11.025 11.683 12.036
Cabinete stomatologice şcolare 415 443 447 426 424
Cabinete stomatologice studenţeşti 32 33 27 31 29
Centre de sănătate mintală - - - 71 86
Centre de transfuzie sanguină 41 41 41 41 41
civile medicale 95 74 156 165 159
Depozite farmaceutice 427 424 413 368 317
Farmacii 5.347 5.897 6.127 6.506 6.682
Laboratoare de tehnică dentară 2.047 2.158 2.130 2.226 2.209
13
Laboratoare medicale 1.840 2.296 2.555 2.828 2.978
Policlinici 260 263 269 268 311
Puncte farmaceutice 862 1009 1088 1080 1244
Sanatorii balneare 10 9 8 9 9
Sanatorii T.B.C. 7 5 5 5 4
Si de specialitate 393 403 444 461 472
Societăţi civile medicale
Societăţi medicale civile 54 66 106 108 110
Societăţi stomatologice
Spitale 436 447 458 474 503
Unităţi medico-sociale 60 66 66 68 68
Sursa:INSSE Tabel 1.9.
Unităţile sanitare a înregistrat, în anul 2022, modificări structurale importante.
Astfel a crescut cu 67 numărul spitalelor, cu 51 numărul policlinicilor şi cu aproximatic 200
cabinetele medicale.
Sectorul public a cunoscut numeroase modificări în structura reţelei sanitare, ca
urmare a continuării reformei în domeniul sănătăţii prin desfiinţarea, comasarea sau
transformarea unor unităţi sanitare din subordinea autorităţilor Administraţiei Publice
Locale.1
Forma Unitatea sanitara 2018 2019 2020 2021 2022

spitale 419 425 428 431 428
policlinici 28 22 23 15 17
de stat cabinete medicale de familie 8.904 8.524 8.566 8.177 6.768
cabinete medicale de specialitate 1.377 1.433 1.581 1.587 1.154
farmacii 492 481 482 501 492
privat spitale 17 22 30 43 75
policlinici 232 241 246 253 294
cabinete medicale de familie 2.065 2.524 2.713 3.213 4.402
cabinete medicale de specialitate 5.501 6.937 7.457 8.411 7.716
Hotărârea de Guvern numărul 346 din 31.03.2011 privind desfiinţarea unor unităţi sanitare publice cu paturi din subordinea
autorităţilor Administraţiei Publice Locale
14
farmacii 4.855 5.416 5.645 6.005 6.190
Se observă cum reţeaua sanitară a spitalelor din sistemul privat a crescut, în 2022
cu 57 spitale faţă de anul 2018, iar numărul cabinetelor de familie s-a dublat în acelaşi an faţă
de perioada de referinţă.
Sursa: INSSE Figura 1.10

Fata de anul 2018 numărul farmaciilor particulare a crescut cu 1335 de unităţi în
domeniul privat, în sectorul de stat înregistrându-se acelaşi număr de 492 unităţi chiar
dacă în 2021 numărul acestora crescuse cu aproximativ 9 spitale.
15
CAPITOLUL II. ORGANIZAREA SISTEMULUI SANITAR
Unităţile sanitare cu pături participă în sistem integrat cu asistenţa medicală

primară şi ambulatorie de specialitate la asigurarea stării de sănătate în teritoriu.
Paturile din unitatile sanitare
2018 2019 2020 2021 2022
Paturi în spitale - total 142.034 138.025 138.184 138.915 132.004
din care:
Pentru obstetrică-ginecologie 11.033 10.171 10.149 10.205 9.226
Pentru copii 17.582 16.313 16.455 16.878 14.924
Pentru nou născuţi şi prematuri 5.329 4.922 4.872 4.924 4.651
Paturi în creşe 1.3220 13.135 13.729 14.161 14.880
Paturi în preventorii 495 420 420 390 370
Paturi în unităţi medico-sociale 2.365 2.823 2.726 2.818 2.925
Paturi în sanatorii T.B.C. 1.437 909 918 908 610
Sursa:INNSE Tabel 2.1
Anul 2018 reprezintă anul cu cele mai multe pături repartizate, înregistrând un
număr total de 142.034 paturi, dintre care 17.582 sunt destinate copiilor, 13.220 paturi
destinare creşelor şi 11.033 pături pentru obtetrica-ginecologie.
16
Sursa:INSSE Figura 2.2
În anul 2022 numărul paturilor din spital destinante persoanelor internate este
completat de pături pentru cazurile de zi, numărul total al acestora fiind de 13.200.Cele
mai multe pături sunt destinate copiilor (14.924), creşelor (14.880) şi ginecologiei
(9.226).
Paturile din unitatile sanitare la 1000 locuitori
2018 2019 2020 2021 2022
Paturi în spitale - total 6.6 6.4 6.4 6.5 6.2
Pentru obstetrică-ginecologie 0.5 0.5 0.5 0.5 0.4
Pentru copii 0.8 0.8 0.8 0.8 0.7
Sursa:INNSE Tabel 2.3
Raportat la 1000 de locuitori, numărul paturilor din unităţile sanitare pentru
obstetrica-ginecologie era de 0.5 pături în perioada 2018-2021 şi 0.4 pături în 2022.
17
În cazul copiilor sunt incluse paturile pentru pediatrie şi distrofici şi au înregistrat
un număr de 0.8 paturi la 1000 locuitori pentru perioada 2018-2021 şi respectiv 0.7 pături în
anul 2022.
În perioada 2018-2022, repartizarea paturilor de spital aferente anumitor specialităţi
medicale se prezintă astfel:
Paturile de spital aferente anumitor specialităţi medicale

2018 2019 2020 2021 2022
Total 142.034 138.025 138.184 138.915 132.004
Interne 30.013 29.145 29.255 28.259 26.676
Chirurgie 23.202 22.273 22.768 22.530 21.493
Obstetrică-ginecologie 11.033 10.171 10.149 10.205 9.226
Nou născuţi şi prematuri 53.29 4.922 4.872 4.924 4.651
Pediatrie 10.004 9.429 9.330 9.231 8.438
Boli infecţioase 6.767 6.350 6.190 6.109 5.518
Tuberculoză şi pneumologie 10.126 9.893 9.572 9.676 9.456
Psihiatrie şi neuropsihiatrie 17.184 17.099 17.097 17.420 17.137
Oftalmologie 2.250 2.127 2.080 2.087 1.812
O.R.L. 2.996 2.511 2.557 2.587 2.371
18
Neurologie 5.786 5.932 5.971 5.791 5.539
Dermato-venerologie 2.322 1.982 1.970 1.943 1.608
În categoria interne paturile includ următoarele specializări medicale:interne,
endocrinologie, medicina muncii, cardiologie, reumatologie, diabet zaharat, nutriţie şi boli
metabolice, gastroenterologie şi hematologie.
Specializarea „Chirurgie” cuprinde chirurgie generală; chirurgie maxilofaciala,
chirurgie infantilă, chirurgie plastică şi reparatorie, chirurgie cardiovasculară, neurochirurgie;
chirurgie toraco-pulmonara, ortopedie.
După sectorul pentru care au fost distribuite, din numărul total de 142.034 paturi de
spital din spitale şi centre de sănătate înregistrate în anul 2018, numărul de paturi rămas în
2022 este de 132.004.
P e r s o n a l m e d i c o - s a n i t a r Medicii
2018 2019 2020 2021 2022
Medici 46.936 48.199 50.267 50.386 52.204
din care: femei 31.786 33.303 34.897 34.968 36.151
Locuitori la un medic 460 447 428 426 411
Medici la 10000 locuitori 21.7 22.4 23.4 23.5 24.4
În anul 2022 personalul medical dispunea de un număr de 268312 cadre medicale,
cei mai mulţi fiind cadre medicale cu studii superioare: medici, stomatologi,
farmacişti,personal sanitar mediu.
19
surrsa : INSSE Figura 2.7
Ponderea personalului de sex feminin în cadrul medicilor a fost în anul 2022 de
peste 50% din totalul medicilor, numărul acestora fiind de 36151.
Numărul de locuitori pe medic variază de la 460 în anul 2018 la 411 în anul 2022.
Medicii la 1000 de locuitori înregistrează un procent de 24.4% în anul 2022, cu
3,3% mai mare în acest an faţă de 2018.
2018 2019 2020 2021 2022

Stomatologi 10.620 11.651 11.901 12.497 12.990
din care: femei 6.829 7.456 7.553 7.843 8.381
Locuitori la un stomatolog 2.032 1.849 1.807 1.718 1.650
Stomatologi la 10000 locuitori 4.9 5.4 5.5 5.8 6.1
20
2018 2019 2020 2021 2022
Farmacişti 9.932 11.108 11.704 11.996 13.624
din care: femei 9.177 10.224 10.705 10.924 12.410
Locuitori la un farmacist 2.173 1.939 1.837 1.790 1.573

Farmacişti la 10000 locuitori 4.6 5.2 5.4 5.6 6.4
În domeniul farmaceutic, persoanele de sex feminin au cel mai mare grad de
ocupaţie ajungând în 2022 la un total de 12410 farmacişti din totalul de 13624.
Se înregistrează aproximativ 1573 locuitori la un farmacist în anul 2022, cu
aproximativ 500 locuitori mai puţini faţă de anul 2018 când la un farmacist apelau 2173
locuitori.
Raportat la 1000 de locuitori, procentul numărului de farmacişti creşte de la 4.6 în
2018 la 6.4 în anul 2022.
Creşterea numărului de farmacişti în perioada 2018-2022, a făcut ca în anul 2022
să fie înregistrat un număr total de 13624, cea mai mare pondere fiin înregistrată în
rândul farmaciştilor de sex feminin 12410, peste 90 % din totalul farmaciştilor.
Numărul de locuitori la un farmacist este de 2173 în anul 2018 şi 1573 locuitori în
2022.
Personal medico sanitar mediu

2018 2019 2020 2021 2022
Personal sanitar mediu 126.613 136.353 132.464 129.673 126.656
din care: femei 115.555 123.608 121.175 118.205 115.352
Locuitori la un cadru mediu 170 158 162 166 169
Personal mediu la 10000 locuitori 58.7 63.3 61.6 60.4 59.1
Personalul sanitar mediu este format din laboranti, tehnicieni medicali si alte
cadre cu pregatire medie de specialitate.
Personalul medico-sanitar mediu nu a suferit cresteri majore in perioada 2018-
2022, numarul acestuia fiind in jurul valorii de 12650. In anul 2022 personalul inregistrat
a fost de 126656 dintre care 115352 este reprezentat de personalul de sex feminin.
La 1000 de locuitori, in anul 2022, personalul medico sanitar mediu avea o
valoare de 59.1 locuitori/medic.
21
sursa:INSSE Figura 2.11
Personal mediu la un medic

2018 2019 2020 2021 2022
Personal mediu la un medic 2.7 2.8 2.6 2.6 2.4
Personalul mediu la un medic are o valoare aproape constantă, cu valori de 2.7 în
2018, 2.8 în 2019, 2.6 în 2020 şi 2021, şi 2.4 în 2022.
22
sursa:INSSE Figura 2.13
In perioada 2019-2021, personalul mediu la 1000 de locuitori a inregistrat un regres
de la 63.3 ‰ in anul 2019 la 60.4‰ in anul 2021. Acest regres s-a resimtit si in anul 2022
cand se inregistra un personal mediu de 59.1‰.
Personalul sanitar mediu este format din: asistenti medicali, asistenti de farmacie, surori
medicale, tehnicieni sanitari, oficianti medicali, moase, laboranti si alte categorii cu studii medii
asimilate.
2018 2019 2020 2021 2022
Personal sanitar auxiliar 59.124 62.292 66.339 64.801 62.838
din care: femei 50.398 52.882 56.122 54.796 52.982
În figură 2.2.9. personalul sanitar auxiliar a înregistrat o creştere din anul 2018 de
aproximativ 3.714, numărul acestuia în 2022 fiind de 62.838. Personalul sanitar auxiliar este
reprezentat majoritar de sexul feminin, şi anume 52.982.
23
24
CAPITOLUL III. FUNDAMENTE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este "procesul în care managerul opereza
cu trei elemente fundamantale - idei, lucruri și oameni - realizând prin alții obiectivele propuse";
Management - știință sau artă ?

Prin management că știință se întelege "studierea procesului de management în vederea
sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode
și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor
obiective"
Managementul este considerat în același timp și o artă, întrucât pe lânga cunoștințele de

specialitate, managerul are nevoie și de talent pentru a pune în practică cunoștințele acumulate,
pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condițiile concrete ale
obiectivului condus.
Managementul unităților sanitare constă în studierea proceselor și relațiilor de

management din cadrul unei unități sanitare, în vederea descoperirii legităților și principiilor ce
le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere care să
asigure obținerea și creșterea competitivității.
Esență științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de

management.
Procesul de management într-o unitate sanitară constă în ansamblul fazelor prin care se

determina obiectivele acestuia, resursele și procesele de muncă necesare realizării și executării
acestora, prin care se integrează și controlează muncă personalului, folosind un ansamblu de
metode și tehnici în vederea îndeplinirii eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea unității
respective.
25
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman se pot diviza în
două categorii principale: procese de execuție și procese de management.
Procesele de execuție- din punct de vedere cantitativ se caracterizează prin faptul că forță
de muncă fie că acționează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie
indirect prin intermediul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigura o serie de servicii
corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management- se caracterizează prin aceea că o parte din forță de muncă

acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei
eficiente cât mai ridicate, având caracter preponderent multilateral.
Relațiile de management- pot fi definite că raporturile ce se stabilesc între componenții

unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării,
coordonării, antrenării și control-evaluării activităților unității.
3.1. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natură sarcinilor implicate de
desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții:
previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- control-evaluare.
1. Previziunea: funcția de previziune constă în determinarea principalelor
- obiective ale unității sanitare precum și resursele și principalele mijloace

necesare realizării acestora. Previziunea are că rezultat: prognoze, planuri și
programe.
2. Organizarea- reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc și

delimitează procesele de muncă fizică, intelectuală și comportamentele acestora (operații,
lucrări, sarcini etc.) precum și gruparea acestora pe posturi, compartimente și atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în
26
vederea realizării obiectivelor previzionate. Rezultatul concret al organizării îl reprezintă
subsistemul organizatoric și cel informațional.
3. Coordonarea- constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale

subdiviziunilor organizatorice ale unității sanitare pentru realizarea obiectivelor.
Coordonarea îmbracă două forme:
· Coordonarea bilaterală- care se derulează între un manager și un subordonat, ce

asigura preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii și obținerea operativă a “feed-back-ului”.
Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp, în special din partea managerilor.
· Coordonarea multilaterală- ce implică un proces de comunicare concomitentă

între un manager și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă în special în cadrul
ședințelor.
Suportul coordonării îl reprezintă comunicarea.
Comunicarea reprezintă transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor

conținute. Comunicarea este elementul dominator al proceselor manageriale. Procesul de
comunicare are în compunerea să mesajele informaționale și canalele de comunicare.
Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților unității sanitare

respective, o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate.
4. Antrenarea- cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care personalul unității

sanitare este determinat să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenarii îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii

necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Motivarea- presupune corelarea recompenselor/sancțiunilor materiale și morale spirituale

cu rezultatele obținute de către personalul unității sanitare din realizarea obiectivelor.
Motivarea pozitivă- se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului, că urmare a

realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este
accesibil majorității executanților.
27
Motivarea negativă- se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor
dacă nu realizează întocmai obicetivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar că procesul motivării personalului să

întrunească simultan următoarele caracteristici:
a) Să fie complex-

b) Să fie diferențiat – adică motivațiile considerate și modul
lor de folosire să țînă cont de caracteristicile fiecărei persoane și de cele ale
fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obțînă un maxim de participare la
stabilirea și realizarea obiectivelor;
c) Să fie gradual- să satisfacă succesiv necesitățile
personalului țînând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de
necesități.
Caracteristic managementului științific este conceperea motivării și antrenarii
- pe baza scării motivaționale, adică elementelor care prezintă interes pentru

personal, a necesităților acestora ordonate în funcție de succesiunea în care
trebuie avute în vedere.
- Scară motivațională a lui Maslow- cuprinde următoarele categorii de
necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la
grup, statut social și autorealizare
5. Control și evaluare- funcția de control-evaluare poate fi definită că ansamblul

proceselor prin care performanțele unității sanitare, a subsistemelor și componenților acesteia
sunt măsurate și comparate cu obiectivele previzionate, în vederea eliminării deficiențelor
constatate.
Control-evaluarea încheie un ciclu managerial și presupune pe lângă exercitarea unui

control periodic și final, evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele previzionate,
depistarea cauzelor disfuncțiilor și pe această baza adoptarea unor decizii de corecție sau
actualizare.
28
3.2. Definiția și componentele sistemului de management al unei unități sanitare
Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul unei unități sanitare se

realizează prin sistemul de management.
¨ Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în unitatea

sanitară. Componentă esențială a sistemului decizional o reprezintă decizia de conducere sau de
management prin care desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui obiectiv, ce
are implicații directe asupra a cel puțîn unei alte persoane, influențând-i comportamentul și
acțiunile.
¨Subsistemul informațional – cuprinde totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor

informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor
existente, care au că scop asigurarea suportului informațional necesar previzionarii și îndeplinirii
obiectivelor.
Orice sistem informațional îndeplinește următoarele funcții: decizionara, operațională și

de documentare.
SISTEMUL DE MANAGEMENT- al unei unități sanitare poate fi definit că ansamblul

elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc din cadrul
unității sanitare, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de
management, în vederea obținerii unei eficacitati și eficiente cât mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente și anume:
- subsistemul metodologic;
- subsistemul decizional;
- subsistemul informațional;
- subsistemul organizatoric.
►Sistemul metodologic- asigura suportul logistic, metodologic pentru
exercitarea proceselor și relațiilor de management și dezvoltă potențialul personalului

managerial și de execuție din cadrul unității sanitare.
29
► Sistemul organizatoric- al unei unități sanitare constă în ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigura cadrul și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea
realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al unei unități sanitare sunt reunite cele două categorii
principale de organizare și anume: organizarea formală și organizarea informală.
Organizarea formală: cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei

unități sanitare, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare,
organigramă, descrieri de funcții și posturi și alte documente organizatorice.
Organizarea informală: rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu

caracter organizatoric care se manifestă spontan între componenții unităților sanitare.
3.3. Strategia și managementul strategic al unei unități sanitare
Strategia cuprinde obiective, opțiuni strategice, resurse și termene ce permit realizarea

misiunii unității respective în condițiile avantajului concurențial.
Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele

fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.
· Misiunea - constă în enunțarea scopurilor fundamentale, privind evoluția și

desfășurarea activităților unei unități sanitare, prin care se diferențiază de unitățile sanitare
similare.
· Obiectivele fundamentale- sunt obiectivele care au în vedere orizonturi îndelungate de

regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților la nivelul unității sanitare sau la
componente majore ale acestuia.
· Opțiunile strategice- definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei

părți apreciabile dintre activitățile desfășurate la nivelul unității sanitare, pe baza cărora se
stabilește cum este posibilă îndeplinirea obiectivelor strategice.
30
Dintre abordările strategice pot fi menționate: reproiectarea sistemului de management,
diversificarea serviciilor medicale oferite, achiziționarea aparaturii de ultima generație,
informatizarea activităților etc.
· Resursele pot fi: financiare, materiale, umane, informaționale ce urmează a fi angajate

în vederea atingerii obiectivelor.
· Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând de

regulă, momentul degajării și finalizării opțiunilor strategice majore (modalităților de realizare).
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea de către unitatea sanitară respectivă a unor

servicii medicale superioare comparativ cu serviciile similare oferite de unitățile sanitare
concurente.
31
CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ
MANAGEMENTUL CHELTUIELILOR ÎN CADRUL SPITALULUI

CLINIC DE URGENȚĂ CONSTANȚA
Primul pas pentru calcularea costurilor unitare este stabilirea centrelor de activitate din
spital cărora li se vor atribui costuri directe și/sau indirecte. Principalele categorii de costuri
directe ale majorității departamentelor includ salariile, consumabilele și altele (servicii
achiziționate, cum ar fi taxele, călătoriile și chiriile). Categoriile de costuri indirecte includ
amortizarea și costurile alocate ale altor departamente.
Motivul pentru alegerea centrelor de activitate care corespund structurii organizatorice
și/sau contabilă a spitalului este managerială. Spitalele sunt organizate pe secții și, întrucât dorim
să întărim managementul acestor secții, este util să avem centre de cost care să corespundă
structurii organizatorice existente a spitalului. Aceasta oferă: (1) foaia de parcurs prin care
costurile pot fi direcționate, prin procesul de determinare a costurilor, către centrele de cost
finale; și (2) un cadru de stabilire a costurilor pentru funcțiile distincte ale fiecărui centru.
Urmărirea acestei foi de parcurs arată managerilor individuali modul în care aceștia folosesc
resursele disponibile în raport cu ceea ce a fost bugetat și cu serviciile pe care le oferă.
Din punct de vedere administrativ, centrele de cost pot fi distinse în funcție de natura
activității lor --- îngrijirea pacientului, îngrijirea clinică intermediară și centrele de suprafață.
După cum se explică mai jos, unele centre de costuri reprezintă activități centrate pe pacient
(adică, centre de cost finale sau intermediare), în timp ce altele sunt în principal pentru servicii
generale (adică, centre de costuri generale), cum ar fi menaj, spălătorie, întreținere și multe alte
sarcini necesare. pentru funcționarea satisfăcătoare a unei organizații complexe precum un spital.
Îngrijirea pacienților: Aceste centre de cost sunt responsabile pentru serviciile directe
pentru pacienți, de exemplu, secțiile sau unitățile de îngrijire pentru pacienți internați în
ansamblu, sau centrul de îngrijire ambulatorie.
Intermediar: Aceste centre de cost oferă servicii auxiliare pentru a sprijini unitățile de spitalizare,
dar sunt organizate ca departamente separate. Exemplele includ laboratorul, farmacia și
radiologia.
32
Cheltuieli generale: Aceste centre de cost oferă servicii de asistență generală atât pentru
îngrijirea pacienților, cât și pentru centrele de cost intermediare. Exemple de departamente sunt
finanțele (conturi de încasat, conturi de plătit, salarii etc.), dietetică și securitate.
În cadrul fiecăruia dintre grupurile de mai sus, există și decizii cu privire la câte centre de cost să
definească. De exemplu, dacă intenționați să analizați costurile unitare pe secție, atunci ar trebui
să tratați fiecare secție ca un centru de cost separat. Sau, dacă doriți să distingeți costurile
auxiliare după (tip (de exemplu, raze X vs. laborator clinic), atunci stabiliți centre de cost
separate pentru fiecare.
Scopul analizei costurilor unitare este alocarea costurilor spitalicești (directe și indirecte)
către centrele ale căror costuri urmează să fie măsurate. În mod obișnuit, se va calcula costul
unitar în principal pentru centrele de îngrijire a pacienților (de exemplu secția chirurgie, clinici
de ambulatoriu sau unități de terapie). Cu toate acestea, în unele cazuri, poate fi necesară
cunoașterea costul per test de laborator sau prescripție de medicamente, caz în care costurile
unitare sunt calculate pentru departamentele intermediare, cum ar fi laboratorul și farmacia.
Uneori, s-ar putea să fie nevoie chiar să se cunoască costul unitar al unui serviciu
general, cum ar fi dietetica, dacă, de exemplu, trebuie deschis un proces de licitație competitivă
pentru a contracta servicii alimentare, mai degrabă decât a îl păstra pe cel din interior. Pentru a
vedea în ce măsură tarifele utilizatorilor (de exemplu, taxe pentru cameră, masă și îngrijire [un
tarif zilnic care include servicii de diagnostic și terapie], medicamente și pansamente,
radiografie, laborator și terapie fizică) acoperă costuri, poate fi necesar să existe un sistem de
analiză a costurilor care să identifice (1) centrele de cost care produc venituri (adică, îngrijirea
pacienților și centrele de cost intermediare) și (2) centre de costuri generale care nu produc
venituri (de exemplu, securitate, menaj și salarizare).
Această identificare este necesară atunci când este de dorit să se aloce toate cheltuielile
directe sau indirecte suportate de centrul de cost general (centre care nu produc venituri) către
centrele producătoare de venituri care ar putea fi centrele de cost finale. În cele din urmă, se
poate dori în cele din urmă să calculeze două tipuri de costuri unitare: cu sau fără sume auxiliare
alocate. De exemplu, dacă se calculează costul pe admitere sau pe ședere în spital, o cifră ar
putea include costurile de laborator și cu raze X și una le exclude.
O parte importantă a costurilor unitare de calcul este asigurarea existenței datelor de cost
cât mai complete posibil. Sunt implicate două aspecte: (1) problema conceptuală de determinare
a cheltuielilor care ar trebui să fie considerate costuri pe baza unui simț economic al resurselor
utilizate în timpul producerii asistenței medicale și (2) măsurarea efectivă a costurilor reale
folosind datele disponibile (care poate fi incompletă sau nedemn de încredere).
33
Salariile: Pentru a calcula costul total sau total al salariilor, în mod ideal ar trebui folosite
sumele salariale reale plătite angajaților spitalului. Uneori, aceste date pot să nu fie disponibile,
cum ar fi în cazurile în care angajații sunt plătiți de Ministerul Sănătății și, prin urmare, spitalul
nu poate accesa aceste date de salarizare. Cu toate acestea, după cum au arătat unele studii,
salariile individuale pot fi aproximate utilizând punctul de mijloc al intervalului de salariu al
nivelului de clasificare al angajatului. Pe de altă parte, un alt studiu a arătat că utilizarea
abordării estimării punctului mediu poate să nu reflecte cu exactitate salariile reale.
În unele spitale, informațiile privind salariile anumitor personal expatriat pot fi greu de
obținut, deoarece acestea sunt plătite de agenții donatoare străine cu salarii exprimate în valută
străină. Cu toate acestea, unele studii au costat acest personal folosind salariile medicilor locali,
argumentând că, dacă personalul expatriat pleacă, aceștia ar fi înlocuiți de medici locali.
Valabilitatea acestei abordări depinde de scopul analizei costurilor.
Dacă scopul este de a proiecta nevoile viitoare de buget/resurse după plecarea
expatriaților, atunci este adecvată utilizarea ratelor salariale locale. Cu toate acestea, dacă scopul
este de a estima costurile unitare curente, salariile locale pot subestima costul real al resurselor
utilizate în funcție de cursul valutar și de diferențele dintre salariile expatriate și cele locale.
Astfel, rațiunea din spatele analizei costurilor va determina care măsură este cea mai potrivită. În
unele cazuri, persoanele pot fi angajate și plătite de mai multe spitale. În fiecare caz, proporția
din timpul lor petrecut în fiecare spital trebuie determinată și aplicată în mod corespunzător.
Beneficii secundare: în principiu, beneficiile secundare (de exemplu, asigurări de
sănătate, plăți de concediu și de boală, îngrijiri dentare etc.) primite de personal ca parte a
angajării lor ar trebui incluse ca parte a costurilor totale de salarizare. Acest lucru este valabil
indiferent dacă aceste prestații sunt plătite din fonduri spitalicești și/sau din sectorul public
gestionate de Ministerul Sănătății.
Pentru a obține o imagine completă și exactă a costurilor cu personalul unui spital, poate
fi necesar să cunoașteți nu numai costul salariilor plătite și al beneficiilor secundare, dar, în
scopuri de planificare, ar putea fi interesat de „costurile în natură” (cum ar fi timpul de lucru
neplătit) sau timp de voluntariat). Un exemplu de muncă neremunerată este timpul petrecut în
tratarea pacienților dincolo de orele normale ale clinicii din cauza ineficienței medicului sau a
asistentei, a rezervărilor excesive și/sau a programărilor ratate. Neincluzând forța de muncă
neremunerată atunci când se determină nivelurile de productivitate sau eficiență, managerii de
programe sau planificatorii pot ajunge la o concluzie eronată.
Articole donate: De obicei, atunci când materialele și echipamentele au fost furnizate de
donatori străini, acestea nu vor apărea în evidențele cheltuielilor spitalicești. Cu toate acestea,
34
deoarece spitalul folosește aceste articole donate, acestea ar trebui incluse în calculele costului
unitar al spitalului. Acest lucru este relevant în special pentru autoritățile de sănătate la nivel
regional sau național, responsabile de compararea performanței diferitelor spitale.
Dacă valoarea inputurilor donate nu este inclusă în analiza costurilor, spitalele sau secțiile cu
mai multe articole donate pot părea mai eficiente decât colegii lor, chiar dacă eficiența lor reală
poate fi aceeași. Astfel de articole pot reprezenta o parte substanțială din resursele spitalului.
Tratamentul elementelor de capital donate este discutat mai târziu.
În primul rând, articolele donate pot avea un „cost de oportunitate”, adică ar putea dori să
se ia în considerare cât de productive ar fi dacă ar fi transferate într-o secție sau spital diferit de
cel în care se întâmplă să fie utilizate în prezent. Această problemă este mai puțin relevantă dacă
donația nu poate fi transferată (de exemplu, din cauza restricțiilor impuse de donator) și
ministerul nu poate realoca fonduri către spitalele care primesc mai puține donații (de exemplu,
din cauza restricțiilor de „menținerea efortului” impuse de donatori).
Al doilea motiv pentru a costa articolele donate este că, la un moment dat, donațiile se
pot usca sau un bun donat de lungă durată poate avea nevoie de înlocuire. Spitalul trebuie să
anticipeze aceste posibilități.
După cum am menționat anterior, al treilea motiv este evitarea penalizării spitalelor care par
ineficiente în comparație cu altele doar pentru că primesc mai puține donații.
Cheltuielile Ministerului Sănătății: În România, Ministerul Sănătății plătește direct
pentru unele resurse folosite de spitale, de exemplu, papetărie, întreținerea vehiculelor și chiar
salarii. Acest aranjament nu ridică nicio problemă specială dacă ministerul ține evidența modului
în care au fost alocate fondurile între spitale. Atunci când este cazul, trebuie doar să adăugați
alocări la elementele rând de cheltuieli corespunzătoare.
Cu toate acestea, uneori, ministerul nu poate determina niveluri specifice de cheltuieli pe
spital. În acest caz, va trebui să estimați singur sumele alocate pe post, de preferință în consultare
cu oficialii spitalului și ministerului dumneavoastră. Aceste procente sugerate au fost aplicate
datelor privind cheltuielile naționale, iar cifrele rezultate au fost atribuite spitalului.
Medicamente: Uneori, datele privind cheltuielile cu medicamentele și alte consumabile
medicale nu sunt disponibile din conturile proprii ale spitalului sau ale ministerului central. De
exemplu, în unele țări, medicamentele sunt achiziționate de o agenție guvernamentală
centralizată, care apoi furnizează medicamentele spitalelor fără ca acest lucru să apară în bugetul
Ministerului Sănătății sau al spitalului.
În astfel de cazuri, este necesar să se acceseze evidențele agenției și să se determine
valoarea medicamentelor expediate către spitalul (spitalele) de interes. Uneori agenția centrală
35
poate oferi o imprimare a valorii transporturilor. Alteori, se raportează doar cantități, caz în care
valoarea medicamentelor poate fi calculată obținând prețul plătit pentru fiecare produs
medicament și înmulțind această cifră cu cantitatea respectivă.
Dacă agenția a înregistrat ce departamente din cadrul fiecărui spital au comandat sau au
primit medicamentele, aceste informații sunt importante pentru etapele ulterioare ale analizei
costurilor și ar trebui incluse în orice transfer de date. Volumul mare de date despre
medicamente poate face imposibilă analizarea unui an întreg de experiență. În unele studii,
consultanții au analizat un eșantion de înregistrări ale farmaciei, mai degrabă decât un an întreg
de date.
Combustibil: Dacă nu sunt disponibile evidențele reale ale cheltuielilor cu
combustibilul, este posibil să se estimeze cheltuielile indirect. Unele spitale păstrează jurnalele
de bord pentru ca personalul să înregistreze kilometrajul vehiculului pentru toate călătoriile.
Estimând performanța numărului de km per l, se pot converti aceste totaluri de kilometraj în
estimări ale benzinei totale consumate într-o anumită perioadă. La rândul lor, cheltuielile cu
benzina pot fi estimate prin evaluarea consumului de benzină la prețul local de vânzare cu
amănuntul pe litru.
Întreținere: În unele țări, personalul care întreține spitalele sunt angajate de ministerul
sănătăţii mai degrabă decât de spitalul individual. Ignorarea acestei practici ar putea conduce la
subestimarea adevăratului cost al operațiunii spitalului. Ca și în cazul altor intrări furnizate
central (cum ar fi ca medicamente), întrebarea este dacă agenția centrală poate raporta cât de
mult serviciu a oferit fiecărui spital. Dacă nu, trebuie să elaborăm o regulă care să aloce o parte
din bugetul central de întreținere fiecărui spital studiat. Cea mai simplă modalitate ar fi să
presupunem că ponderea spitalului în costurile de întreținere este proporțională cu suprafața
acestuia (metri pătrați). O abordare mai precisă ar putea fi atunci cântărirea mai multă a
spitalelor mai vechi, presupunând că au nevoie de întreținere mai intensă.
Cheltuieli din veniturile din taxele utilizatorului. O componentă comună a multor
programe de recuperare a costurilor este de a permite spitalului să rețină o parte din taxele
percepute la discreția sa. Cheltuielile veniturilor reținute pot fi greu de măsurat, mai ales dacă
controalele financiare sunt slabe. Cu toate acestea, este important să încercăm, având în vedere
importanța tot mai mare a acestei surse de venituri în multe țări sărace.
Având recuperarea costului total estimat, se poate determina cum au fost cheltuiți banii în
funcție de elementul rând sau centrul de cost. Chiar dacă înregistrările spitalelor nu indică
utilizarea veniturilor din taxe, interviurile cu personalul ar putea pune în lumină această
întrebare.
36
O complicație suplimentară există în spitalele în care personalul practică recuperarea costurilor
„neoficiale” fără a transmite veniturile în conturile spitalului. Chiar dacă se pot măsura aceste
sume, tratamentul lor depinde de modul în care crede că sunt cheltuite și de scopul analizei.
Dacă personalul cheltuiește banii pentru a cumpăra provizii, atunci acestea sunt costuri
ale spitalului și ar trebui incluse într-o analiză a costurilor (dacă sunt măsurabile). Dacă taxele
neoficiale sunt tratate ca venituri private de către personal și cheltuite în afara spitalului, atunci
acestea nu ar trebui incluse într-o analiză a costurilor spitalicești. Pe de altă parte, sumele
colectate pot fi relevante pentru o analiză de recuperare a costurilor, deoarece indică
disponibilitatea pacienților de a plăti, care ar putea fi mai bine valorificată de spitalul însuși.
Plăți întârziate. Ca și în analiza contabilă convențională, măsurile de cost pot fi
denaturate atunci când serviciile sunt plătite într-o perioadă contabilă diferită de cea în care sunt
utilizate. Se constată adeseori fluctuații mari în plățile pentru utilități care nu au reflectat
utilizarea reală a resurselor chiar și într-un an fiscal. Acest lucru s-a întâmplat deoarece unele
spitale au putut să întârzie plata luni de zile, apoi să facă decontări mari.
Elemente de capital. Activele de capital sunt active cu o durată de viață utilă economică
mai mare de un an și care nu sunt achiziționate în principal pentru revânzare. O analiză a
costurilor unitare care ignoră capitalul presupune în esență că activele fizice actuale vor fi
disponibile pentru totdeauna. În realitate, activele sunt uzate de activitățile zilnice ale spitalului,
iar această amortizare este o cheltuială. Spre deosebire de achizițiile de medicamente sau de
salarii, amortizarea nu este o cheltuială, nu necesită o cheltuială reală de cost.
Tabel 1 (Partea 1)
Spitalul Clinic CONSTANȚA
Administrație Întreținere
alocare alocare
alocare alocare
cheltuieli cheltuieli cheltuieli % cheltuieli
Departamente directe directe
Indirect Departments
Administrație 69693000 100% 69693100
Întreținere 37662200 4.9% 3409500 100.0% 4107170
Domestic 29977400 3.9% 2713800 0.2% 82100
Depozite 3356000 0.4% 303800 1.3% 533900
Farmacie 8999100 1.2% 814700 1.1% 451800
Adm, Chirurgie 12423800 1.6% 1124700 1.2% 492900
Spălătorie 14177600 1.8% 1283500 6.2% 2546400
Consumabile 13917400 1.8% 1259900 0.2% 82100
Catering 36378700 4.7% 3293300 1.3% 533900
Arhivă 7123500 0.9% 644900 1.9% 780400
Personal TESA 13425600 1.7% 1215400 0.0% 0
37
Subtotal 2471034400 23.0% 16063400 13.4% 5503600
Departamente directe
Gastroenterologie 59651100 7.7% 5400100 4.7% 1930400
Oncologie 32366200 4.2% 2930100 2.6% 1067900
Pavilioane 21695600 2.8% 1964100 4.8% 1971400
Transplant 73829100 9.6% 6683600 11.2% 4600000
Chirurgie 65910300 8.6% 5966700 7.1% 2916100
Interne 36872000 4.8% 3338000 6.0% 2464300
ORL 19320700 2.5% 1749100 2.5% 1026800
Săli operații 118119500 15.3% 10693100 7.9% 3244700
Laborator 48983000 6.4% 4434300 2.4% 985700
Radiologie 31503200 4.1% 2851900 2.8% 1150000
ATI 4224400 0.5% 382400 0.8% 328600
Morgă 4207700 0.5% 380900 0.8% 328600
Traumatologie 62201000 8.1% 5630900 5.4% 2217900
Clinică 1797800 0.2% 162800 0.5% 205400
Neurologie 1078100 0.1% 97600 0.3% 123200
Subtotal 581759700 .6% 52665700 59.8% 24560900
Alte departamente
Asistență urgență 106,48700 1.4% 964000 20.4% 8378600
Depozitare materiale 0 6.4% 2628600
Subtotal 10648700 1.4% 964000 26.8% 11007200
Total 839542800 100.0% 69693100 100.0% 41071700
Ministerul Sănătății, 2021
Tabel 1 (Partea 2)
Domestic depozite Farmacie
alocare alocare alocare

% cheltuieli cheltuieli cheltuieli cheltuiel cheltuieli
Departmente directe i directe
Departamente indirecte
Administrație
Întreținere
Domestic 100.0% 32773300
Depozite 1.2% 393300 100.0% 4587000
Farmacie 1.1% 360500 0.1% 4600 100.0% 10630700
Adm. Chirurgie 1.3% 426100 0.1% 4600
Spălătorie 6.1% 1999200 5.2% 238500
Consumabile 0.2% 65500 9.3% 426600
Catering 1.3% 426100 22.8% 1045800
Arhivă 1.9% 622700 0.4% 18300
Personal Tesa
13.1% 4293300 37.9% 1738500 0.0% 0
Gastroenterologie 4.7% 1540300 6.1% 279800 16.0% 1700900
Oncologie 2.7% 884900 1.8% 82600 10.9% 1158700
Pavilioane 4.8% 1573100 1.0% 45900 4.0% 425200
38
Transplant 11.3% 3703400 5.0% 229400 18.2% 1934800
Chirurgie 7.1% 2326900 4.3% 197200 15.8% 1679600
Interne 6.0% 1966400 1.6% 73400 9.1% 967400
ORL 2.5% 819300 1.0% 45900 4.0% 425200
Săli operație 7.9% 2589100 14.3% 655900 8.9% 946100
Laborator 2.4% 786600 10.8% 495400 0
Radiologie 2.8% 917700 10.9% 5000 0
ATI 0.8% 262200 0.1% 4600 0
Morgă 0.8% 262200 0.1% 4600 0
Traumatologie 5.5% 1802500 0.9% 41300 12.5% 1328800
Clinică 0.5% 163900 0.0% 0 0.5% 53200
Neurologie 0.3% 98300 0.0% 0 0.1% 10600
60.1% 19696800 57.9% 2655900 100.0% 10630700
Alte departamente
Asistență urgență 20.4% 6685800 4.2% 192700 0.0% 0
Depozitare materiale 6.4% 2097500 0.0% 0 0.0% 0
Subtotal 26.8% 8783300 4.2% 192700 0.0% 0
Total 100.0% 32773300 100.0% 4587000 100.0% 10630700
Tabel 1 (Partea 3)
Adm. Chirurgie Spălătorie Consumabile

personal cheltuieli pacient cheltuieli personal cheltuieli
Departamente per zi
Departamente indirecte
Administrație
Întreținere
Domestic
Depozite
Farmacie
Adm. Chirurgie 100.0% 14472000
Spălătorie 100.0% 20245200
Consumabile 100.0% 15751600
Catering
Arhivă
Personal Tesa
Gastroenterologie 13.9% 2011600 17.2% 3482200 13.9% 2189500
Oncologie 6.6% 955200 11.0% 2227000 6.6% 1039600
Pavilioane 7.3% 1056500 5.5% 1113500 7.3% 1149900
Transplant 16.5% 2387900 24.9% 5041100 16.5% 2599000
Chirurgie 16.8% 2431300 22.6% 4575400 16.8% 2646300
Interne 10.2% 1476100 15.3% 3097500 10.2% 1606700
ORL 6.6% 955200 3.5% 708600 6.6% 1039600
Săli operație 13.1% 1895800 0 13.1% 2063500
Laborator 0.0% 0 0 0.0% 0
Radiologie 0.0% 0 0 0.0% 0
39
ATI 0.0% 0 0 0.0% 0
Morgă 0.0% 0 0 0.0% 0
Traumatologie 8.7% 1259100 0 8.7% 1370400
Clinică 0.2% 28900 0 0.2% 31500
Neurologie 0.1% 14500 0 0.1% 15800
100.0% 14472000 100.0% 20245200 100.0% 15751600
Alte departamente
Asistență urgență 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0
Depozitare 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0
0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0
Total 100.0% 14472000 100.0% 20245200 100.0% 15751600
Tabel 1 (Partea 4)
Catering Arhivă Personal Tesa
alocare alocare Alocare
alocare alocare alocare Total cost

personal cheltuieli pacient cheltuieli personal cheltuieli cheltuieli
Departamente per zi
Administrație
Întreținere
Domestic
Depozite
Farmacie
Adm. Chirurgie
Spălătorie
Consumabile
Catering 100.0% 41677800
Arhivă 100.0% 9189800
Personal Tesa 100.0% 14641000
Departamente directe Total cost
Gastroenterologie 17.2% 7168600 12.6% 1157900 17.2% 2518300 89030600

Oncologie 11.0% 4584600 4.7% 431900 11.0% 1610500 49339000
Pavilioane 5.5% 2292300 1.4% 128700 5.5% 805300 34221300
Transplant 24.9% 10377800 5.5% 505400 24.9% 3645600 115537000
Chirurgie 22.6% 9419200 6.6% 606500 22.6% 3308900 101984500
Interne 15.3% 6376700 8.7% 799500 15.3% 2240100 61278100
ORL 3.5% 1458700 1.4% 128700 3.5% 512000 28190100
Săli operație 140207800
Laborator 55685000
Radiologie 36922800
ATI 5202200
Morgă 5184000
Traumatologie 56.6% 5201400 81053300
40
Clinică 2.2% 202200 2645600
Neurologie 0.3% 27600 1465700
100.0% 41677800 100.0% 9189800 100.0% 14641000 807947000
Alte departamente
Asistență urgență 26869700
Depozite materiale 4726100
Subtotal 0 0 0.00% 0 0.00% 0 31595800
Total 100% 41677800 100.00% 9189800 100.00% 14641000 839542800
Tabel 2
Cost per unitate
Total
Departament cost unitate unități cost per
unitate
Gastroenterologie 89030600 zi 98661 900

Oncologie 49339000 zi 62957 780
Pavilioane 34221300 zi 31484 1090
Transplant 115537000 zi 142285 810
Chirurgie 101984500 zi 129465 790
Interne 61278100 zi 87458 700
ORL 28190100 zi 20091 1400
Săli operații 140207800 operație 26423 5310
Laborator 55685000 test 608232 90
Radiologie 36922800 X-Ray 89640 410
ATI 5202200 tratament 55617 90
Clinică 81053300 visit 340522 240

Neurologie 2645600 visit 13279 200
4.1. Situația secției de pediatrie a Spitalului Județean Constanța în perioada de pandemie
SECȚIA CLINICĂ PEDIATRIE II
1. Structura serviciului și numele șefului

Secția Pediatrie II are 53 paturi după cum urmează:
• 5 paturi alergologie – imunologie
• 5 paturi pediatrie -diverse
• 5 paturi genetică medicală
41
• 5 paturi paliație
• 33 paturi oncohematologie pediatrică
Ca și compartiment separat există Compartimentul de transplant medular copii și adulți cu

8 paturi dintre care 6 sub formă de camere sterile cu presiune pozitivă și hepafiltrare și 2
paturi pentru tratamentul pacienților aflați pre- și post-transplant.
- Salon de afereză celule stem cu 3 paturi și 3 aparate afereză
- Bancă de celule stem hematopoietice
- Sector de prelucrare celule stem
- Tot în cadrul Secției a II-a funcționează:
o laborator flowcitometrie o laborator
genetică convențională și FISH o
laborator biologie moleculară
- Spital de zi
- Unitate de cercetare Onco-hematologie pediatrică pe platforma ASM
- Ambulator de specialitate integrat pediatrie
- Ambulator de Oncohematologie pediatrică
- Sală de curs pentru activități didactice
- Cameră de joacă
42
Sector de cercetare
Șeful secției este Conf.Dr. Smaranda Arghirescu, medic primar pediatru, primar
oncohematologie pediatrică, specialist oncologie medicală, doctor în medicină.
2. Componența serviciului Pe specialități:

- număr total angajați 86 din care: 14 medici, 44 asistente, 13 infirmiere, 11 îngrijitoare
curățenie, 1 registrator, 1 statistician
- 3 medici primari pediatrie
- 1 medic specialist pediatrie
- 6 medici primari pediatrie cu supraspecialități sau competențe în oncologie,
hematologie, genetică, paliație, imunologie
- 2 medici specialisti in Hematologie
- 2 medici primari hematologie
- 2 medici primari pediatrie în Compartimentul de Cercetare - 10 medici au
susținut doctoratul în medicină - 2 psihologi.
Gradul de ocupare al paturilor a fost de 53 în 2020.
3. Obiectul de activitate :
- diagnosticarea și tratarea pacienților pediatrici cu afecțiuni în conformitate cu
compartimentele existente și supraspecialitățile medicilor - gestionarea programelor
naționale de sănătate:
*oncologie cu 75 beneficiari până la 1 dec.2020
*imunodeficiențe -16 beneficiari/ 2020
*hemofilie, talasemie -25 pacienți hemofilie/ 6 pacienți talasemie/ 2020
*transplant medular -5 transplante și 21 afereze/ 2020
*diagnostic al leucemiilor acute -81 cazuri/ 2020
*tratament al purpurei trombocitopenice cronice la copil -8 beneficiari/ 2020
*genetică -Boală Hunter -1 pacient in 2020
-Amiotrofie – 3 pacienți in 2020
- activitate didactică cu studenții și formarea medicilor rezidenți
- activitate de cercetare științifică (proiecte de cercetare, studii clinice)
- spitalizare de zi
- consulturi interdisciplinare
- ambulator de specialitate oncologie/ pediatrie.
4. Sinteza activității în 2020
- număr internări ian.-nov.1683/ 2020
- număr decese -8 până la 1 dec.2020
- ICM (indice de complexitate al cazului) defalcat pe compartimente:
*genetică -1,008/ 10 luni
*hematologie -1,253/ 10 luni
*imunologie/ alergologie -1,648/ 10 luni
*oncologie -3,166/ 10 luni
*pediatrie 2 -1,560/ 10 luni
*transplant -2,716/ 10 luni
- ICM total secție/ an 2020 =2,294
- Nr. zilelor de spitalizare pe 10 luni a fost de 10.300 (scăzut față de anii anteriori)
- durata medie de spitalizare a fost =6,07 zile per global
- gradul de ocupare al paturilor a fost de 53 (redus față de anii anteriori) datorită
pandemiei COVID 19
au fost diagnosticate 39 cazuri noi oncologice
- Nr. cazurilor transplantate a fost de 9 din care 7 autologi și 2 allogeneici înrudiți - au
fost realizate 21 proceduri de recoltare de celule stem hematopoietice - în
Laboratorul de flowcitometrie s-au realizat următoarele:
*determinare CD34 (sânge periferic) =82 cazuri
*determinare CD34 (fereză) =17 cazuri
*status imun posttransplant =29 cazuri
*status imun imunodeficiențe =54 cazuri
*leucemii mixte -1 caz
*leucemii acute cu plasmocite -1 caz
*determinări de boală minimă reziduală -114 cazuri
- la nivelul Laboratorului de citogenetică au fost realizate -18 examene citogenetice
cariotip pentru bandare și 10 investigații Fish
- la nivelul Compartimentului de Transplant Medular s-au înregistrat:
*118 cazuri externate
*ICM de 2,716 zile
*durata medie de spitalizare =6,69 zile
*decese =0
*numărul redus de proceduri de transplant efectuate se explică prin lipsa produselor de
sânge ca urmare a numărului extrem de scăzut de donatori în perioada pandemiei
SECȚIA CLINICĂ PEDITRIE
1. Structura serviciului și numele șefului secției:

- Secţia Pediatrie III asigură asistenţa medicală de specialitate pentru pacienţii din judeţul
Timiş , dar şi din judeţele învecinate, respectiv: Arad, Caraş-Severin, Gorj,
Hunedoara, Mehedinţi, etc.
‐ Secţie cu 48 de paturi din care:
 Ped. III( Diverse) -22 Paturi
 Endocrinologie -12 Paturi
 Diabet Nutriţie Şi Boli Metabolice- 5 Paturi  Reumatologie- 9 Paturi.
Secția Clinică Pediatrie 3
Compartiment Saloane Nr.paturi Nr.paturi
real scriptic
20 M–4 4
Endocrinologie M–2
21 5 12
m–3
Diabet, nutriție și boli metabolice 29 M–5 5 5
25 M–4 4
Reumatologie M–1 9
26 ¾–1 4
m–2
M–3
Diverse III 30 ¾-1 5 22
m–1
TOTAL 27 48
**cu mențiunea că numărul de paturi din tabel este cel scriptic și nu cel real.
‐ Sală tratament
‐ Salon spital de zi
‐ Cabinet explorări funcționale
‐ Cabinet medici rezidenți
‐ Camera de gardă medici primari
‐ Camera de gardă medici rezidenți
‐ Sală de curs
‐ Registratură medici rezidenti
‐ Holuri, vestiare
‐ 1 grup sanitar pentru pacienți.
4.2. INDICI SPITALIZARE/INDICATORI DE REZULTAT ANUL 2020

Compartiment nr.paturi total decese zile utilizare durata
aflati spitalizare paturile medie
spitalizare
Pediatrie III 22 313 2 1474 18.36 4,71
Enocrinologie 12 311 0 821 18.74 2,64
Diabet si boli de nutritie 5 94 0 505 27.67 5,37
Reumatologie 9 32 0 110 3.35 3,44
Punctele importante sunt reprezentate de :

‐ Adresabilitate crescută, atât din judet cât și din țară;
Având în vedere instituirea stării de alertă, potrivit prevederilor constituționale,
pe întreg teritoriul României și în conformitate cu prevederile Legii nr. 55 din
15 mai 2020 privind unele măsuri pentru prevenirea și combaterea efectelor
pandemiei de COVID-19, toate activitățile didactice se desfașoară on-site
(cursuri, lucrări practice/stagii) .
La capitolul achiziții, Clinica I Pediatrie a primit:

‐ un ecograf;
‐ 2 cărucioare pentru colectarea lenjeriei murdare;
‐ 2 cântare Kern (1 cu taliometru și unul cu
pediometru – pentru sugari); ‐ de la diferiți
sponsori:
o5
frigider
e star –
light o
lenjerie
o veselă
Realizări - pregătire profesională
• zilnic se realizeaza raportul de garda la care participa întreg personalul medical
superior al Clinicii I Pediatrie.
• lunar se organizează ședințe de formare și instruire a personalului;
• săptămânal se organizează prezentări de cazuri, supervizarea şi intervizarea
unor cazuri dificile.
• în permanenţa s-a realizat o colaborare cu serviciul de management al calităţii
în vederea optimizării calităţii serviciilor medicale.
5. Obiective majore pe 2021 - principalele proiecte derulate anul acesta și care se vor
derula anul viitor, sursa finanțării, durata estimată a investiției
În cadrul Secţiei Pediatrie III, pe parcursul anului 2020 au fost îndeplinite
obiectivele generale privitoare la ameliorarea calităţii, respectiv creşterea
accesibilităţii la serviciile medicale, creşterea calităţii serviciilor medicale,a
crescut gradul de satisfacţie al pacienţilor şi al personalului.
Obiective generale 2021 :
- Creşterea calităţii serviciilor medicale (a eficacităţii şi eficienţei)
- Centrarea activităţii pe prevenţie, diagnostic şi intervenţie timpurie
- Realizarea unui management mai eficient al pacienţilor şi asigurarea unui
continuum al îngrijirilor
- Scăderea numărului de zile de spitalizare continuă
- Stimularea şi dezvoltarea cercetării (realizarea unor cercetări integrative)
Obiective specifice 2021 :
- Achiziţia de echipamente
- Organizarea unor cursuri de formare profesională
- Managementul mai eficient al resurselor umane şi motivarea resurselor umane.
- Asigurarea accesibilitatății îngrijirilor și a specificității îngrijirilor
- Asigurarea continuității îngrijirilor- a eficacității și efectivității îngrijirilor prin
managementul de caz
- Monitorizarea respectării procedurilor și protocoalelor implementate și
introducerea altora noi impuse de noile standarde în vederea menținerii
acreditării
- Optimizarea fluxurilor de medicamente și materiale sanitare precum și
funcționarea optimă a
aparaturii din dotare pentru a asigura îngrijiri medicale la timp, specifice și
continue
- Monitorizarea gradului de satisfacție al pacientului și personalului privind
îngrijirile de sănătate furnizate în secția noastră
- Monitorizarea anuală a respectării procedurilor și protocoalelor ;
- Pregătirea personalului în vederea aplicării procedurilor noi ;
- Asigurarea necesarului de medicamente în mod constant prin monitorizarea
utilizării și solicitarea din timp a achiziționării acestora ;
- Achiziționarea de aparatură specifică de ultimă generație pentru a putea efectua
proceduri diagnostice și terapeutice minim invazive care sunt puțin
traumatizante fizic și emoțional pentru copil ;
- Pregătirea personalului în vederea utilizării aparaturii noi achiziționate ;
- Încheierea de contracte de mentenanță avantajoase pentru aparatura din dotare ;
- Analiza chestionarelor și modelarea serviciilor după nevoile pacientului ;
- Aplicarea de chestionare privind activitatea secției personalului angajat ;
- Analiza chestionarelor și aplicarea de măsuri corective dacă este cazul pe baza
sugestiilor personalului angajat al spitalului ;
- Posibilitatea de accesare a unor programe de finantare interne și externe pentru
dezvoltarea infrastructurii
- Colaborare cu mediul de afaceri
- Susținere financiară și prin donații ale unor persoane juridice/fizice
- Posibilitatea cooptării pentru interventii în echipe mixte, de specialişti, în
vederea abordării unei cazuistici complexe şi de mare rafinament medical.
- Ne propunem continuarea colaborărilor nationale şi internationale.
- Implementarea parteneriatului public privat în vederea dezvoltării actului
medical şi nu numai.
Secţia Clinică de Ortopedie Pediatrică - cu compartimentele - Recuperare
Ortopedică şi Traumatologie
Numărul de paturi/secţie: (total 73 paturi)

Secţia Nr. Paturi
Chirurgie pediatrică 35
Chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă 5
şi arşi
Oftalmologie 3
ORL 5
Ortopedie pediatrică 20
Recuperare ortopedică şi traumatologie 5
În cadrul
clinicii
mai
există: -
20
saloane;
- 3 săli de operaţie;
- 3 săli de pansamente;
- 1 sală de hidroterapie;
- 1 sală de gips
- 2 săli de consultaţii;
- 10 cabinete ale medicilor;
- 1 cameră de gardă + raport;
- 1 sală de curs;
- 1 oficiu alimentar + 1 sala de mese
- cabinete ambulator chirurgie pediatrică, ortopedie pediatrică, fiziokinetoterapie
cu sală de recuperare, ORL, oftalmologie
În anul 2020 s-au realizat un total de : 5117 consultații în regim de ambulator (15894
în 2019)
Secţia/Compartiment Nr. Consultaţii: Nr. Consultaţii:

2020 2019
Chirurgie şi Ortopedie Pediatrică 1799 4497
ORL 2062 6337
Oftalmologie 1256 3944
Recuperare ortopedică şi 0 1116

traumatologie
TOTAL: 5117 15894
Activitatea de spitalizare continuă în Secţiile de Chirurgie şi Ortopedie

Pediatrică şi departamentele subordonate a presuspus un numar total de
externări pe anul 2020 de 1861, dintre acestea 1586 au fost pacienți care au
beneficiat de intervenţii chirurgicale – un procent de 85,22 %. (72,53% în
2019)
Secţie/Compartiment Externări 2020 Externări 2019

Chirurgie Pediatrică 974 2243
Chirurgie Plastică 126 300
Ortopedie Pediatrică 559 1065
Recuperare Ortopedică şi 168 192
Traumatologie
ORL 137 559
Oftalmologie 32 135
TOTAL 1861 4470
Durata medie de spitalizare pe anul 2020:

Secţie/Compartiment DMS 2020 DMS 2019
Chirurgie Pediatrică 4 3,12
Chirurgie Plastică 6 5,69
Ortopedie Pediatrică 3 3,84
Recuperare Ortopedică şi 10 10,7
Traumatologie
ORL 2 2,72
Oftalmologie 2 2,89
Raport total zile de spitalizare pe anul 2020:
Secţie/Compartiment Total Zile de Spitalizare Total Zile de
2020 Spitalizare
2019

Traumatologie
ORL 370 1692
Oftalmologie 81 399
TOTAL: 7948 19169
Indicele de complexitate a cazurilor:

Secţie/Compartiment ICM 2020 ICM 2019
Chirurgie Pediatrică 1,4470 1,1781
Chirurgie Plastică 1,4194 1,3007
Ortopedie Pediatrică 1,6153 1,5371
Recuperare Ortopedică şi 0,6383 0,5801
Traumatologie
ORL 2,4896 1,6298
Oftalmologie 0,6005 0,6529
Raport situaţie externaţi din alte judeţe 2019: Total = 1630

Secţie/Compartiment Externaţi din alte judeţe Externaţi din alte
2020 judeţe
2019
Traumatologie
ORL 63 221
Oftalmologie 8 26
TOTAL 769 1630
Raport reinternări sub 30 de zile: Total=85

Secţie/Compartiment Numar reinternări sub 30 de Numar reinternări sub
zile (2020) 30 de zile (2019)
Traumatologie
ORL 3 24
Oftalmologie 0 1
TOTAL 85 274
Raport transferuri interspitaliceşti în anul 2020 :Total=23 (17 în 2019)

Secţie/Compartiment Numar transferuri Numar transferuri
interspitaliceşti 2020 interspitaliceşti 2019
Traumatologie
ORL 1 1
Oftalmologie 0 0
TOTAL 23 17
Numarul total de decese în anul 2020: 3 ( 2 sub 1 an, 1 de 6 ani)

Numărul total de decese în anul 2019: 4 ( 3 cu vârsta sub 1 an, 1 cu vârsta între 15 şi
20 ani)
Contextul epidemiologic din cadrul pandemiei a determinat a determinat
limitarea strict la urgentele chirurgicale și ortopedice. Pentru pacienții internați
s-a efectuat testarea RT-PCR pentru noul coronavirus și reorganizarea
circuitelor și spaților spitalicesti în zonă galben și rosie.
În cadrul clinicii există, de asemenea, o preocupare continuă vis-à-vis de
activitatea ştiinţifică şi vizează în special probleme de patologie malformativă
defecte congenitale oro-maxilo-facială, chirurgia defectelor parietale toracice,
chirurgia esofagului, chirurgia defectelor parietale abdominale, megacolonul
congenital, patologia splinei, hipospadias, anomalii vasculare, patologia
organelor genitale, piciorul strâmb congenital.
CONCLUZII
În sectorul de sănătate din România trebuie să se mărească eficienţa cheltuielilor pentru
serviciile de asistenţă medicală şi cea mai importantă problemă în acest sens în sectorul de
sănătate o constituie predilecţia către sectorul spitalicesc. Aproximativ 53% din bugetul
pentru sănătate al Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate se cheltuieşte pentru îngrijirile
acordate prin spitalizare. O importantă sursă de ineficienţă o constituie numărul excesiv de
cazuri spitalizate care ar trebui tratate în ambulator.
Restructurarea din trecutul apropiat a agravat discrepanţa în favoarea asistenţei
medicale spitaliceşti. În 2002, România a introdus plata per caz. Până atunci, spitalele
primiseră un buget pe baze istorice, iar apoi fuseseră plătite pe baza numărului de zile de
spitalizare. Numărul de paturi era prea mare, iar regelementările legau numărul de doctori şi
asistente de numărul de paturi. Reducerile de personal al spitalelor din ultimii ani au vizat cu
precădere personalul auxiliar şi ne-medical. Acasta a duls la creşterea cheltuielilor spitalelor,
întrucât salariile, conform regelementărilor reprezintă cheltuieli fixe. Presiunea constantă
pentru angajarea de noi doctori şi asistente, în special în spitalele universitare, determină o
creştere şi mai mare a cheltuielilor.
Dacă durata medie de spitalizare a scăzut semnificativ în decursul timpului şi rata de
ocupare a paturilor este relativ ridicată comparativ cu alte ţări din Europa Răsăriteană, ceea
ce face ca sistemul spitalelor din România să pară eficient, faptul reflectă în realitate metoda
curentă de a creşte ratele de utilizare printr-o creştere a internărilor depăşind cu mult efectul
scurtării duratei de spitalizare.
Spitalul Clinic Județean Constanța are un număr de 625 de salariaţi şi 565 de paturi
însă dacă ar fi să ne raportăm la normele sanitare, spitalul funcţionează cu un deficit de
personal de 40% faţă de necesar. Acest deficit este cauzat de exodul de personal, atât de
medici, cât mai ales de asistente medicale care dau curs unor oferte avantajoase venite din
străinătate. Spitalul mai are probleme şi cu personalul auxiliar, pentru că o mare parte din
această categorie de personal se pensionează, iar posturile fiind blocate spitalul nu poate
angaja pe nimeni în locul celor care se pensionează. Din punct de vedere economic spitalul
are o situţie economică destul de bună.
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A., Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1998

2. Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura Economică, Bucureşti, 2003
3. Dragomir, I., Formarea şi utilizarea forţei de muncă în domeniul sanitar, Editura ASE,
Bucureşti, 2002
4. Hanganu, S., Management public, suport de curs, Arad, 2008
5. Plumb, I., Androniceanu, A., Abăluţă, O., Managementul serviciilor publice, Editura ASE,
Bucureşti, 2003
6. Tufan, C., Ştefan, V., Asigurările Sociale de Sănătate, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2001
7. *** Strategia naţională privind reforma în unităţile sanitare cu paturi
8. *** Strategia privind îmbunătăţirea sistemului de finanţare din sănătate
9. *** Strategia Ministerului Sănătăţii referitoare la asistenţa medicală comunitară
10. *** Strategia privind politica naţională a medicamentului
11. *** Strategia naţională în domeniul materiarelor sanitare
12. *** Legea nr. 95 din 14/04/2006 privind reforma în domeniul sănătăţii
13. *** Legea nr.270 din 18/06/2003 Legea Spitalelor
14. *** Legea nr.145 din 24/07/1997 Legea Asigurărilor Sociale de Sănătate
15. *** Legea nr. 319 din 14/07/2006 Legea Securităţii şi Sănătăţii în muncă.

Aldea Costin Codruț

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aldea Costin Codruț

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ,,OVIDIUS’’ CONSTANTA

1.1. Analiza Swot a sistemului sanitar din România:...................................................................6

1.2. Tipuri de unităţi sanitare pe forme de proprietate.................................................................8

Management - știință sau artă ?.....................................................................................................24

3.1. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI....................................................................................25

3.2. Definiția și componentele sistemului de management al unei unități sanitare......................28

4.1. Situația secției de pediatrie a Spitalului Județean Constanța în perioada de pandemie.........40

4.2. INDICI SPITALIZARE/INDICATORI DE REZULTAT ANUL 2020................................45

Caracteristicile sistemului au fost evidenţiate de M. Roemer în anul 1993, astfel:

Funcţiile sistemelor de sănătate

1.1. Analiza Swot a sistemului sanitar din România:

1.2. Tipuri de unităţi sanitare pe forme de proprietate

Unităţile sanitare după formă de proprietate se pot clasificat în două domenii:

A. Unitățile sanitare pe forme de proprietate în sectorul de stat

Spitalele sunt unităţi sanitare prevăzute cu pături, de utilitate publică şi personal

spitalele universitare: sunt spitalele care asigură facultăţilor de medicină

Policlinica reprezintă unitatea medicală care are un rol important în acordarea

Cabinete si centre medicale

Spitale, policlinici si dispensare

Totalul unitatilor sanitare in Romania, in perioada 2018-2022

Forma Unitatea sanitara 2018 2019 2020 2021 2022

Sursa: INSSE Figura 1.10

Unităţile sanitare cu pături participă în sistem integrat cu asistenţa medicală

Paturile de spital aferente anumitor specialităţi medicale

2018 2019 2020 2021 2022

Locuitori la un farmacist 2.173 1.939 1.837 1.790 1.573

Personal medico sanitar mediu

Personal mediu la un medic

Management - știință sau artă ?

Managementul este considerat în același timp și o artă, întrucât pe lânga cunoștințele de

Managementul unităților sanitare constă în studierea proceselor și relațiilor de

Esență științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de

Procesul de management într-o unitate sanitară constă în ansamblul fazelor prin care se

Procesele de management- se caracterizează prin aceea că o parte din forță de muncă

Relațiile de management- pot fi definite că raporturile ce se stabilesc între componenții

3.1. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

- obiective ale unității sanitare precum și resursele și principalele mijloace

2. Organizarea- reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc și

3. Coordonarea- constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale

Coordonarea îmbracă două forme:

· Coordonarea bilaterală- care se derulează între un manager și un subordonat, ce

· Coordonarea multilaterală- ce implică un proces de comunicare concomitentă

Suportul coordonării îl reprezintă comunicarea.

Comunicarea reprezintă transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor

Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților unității sanitare

4. Antrenarea- cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care personalul unității

Fundamentul antrenarii îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii

Motivarea- presupune corelarea recompenselor/sancțiunilor materiale și morale spirituale

Motivarea pozitivă- se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului, că urmare a

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar că procesul motivării personalului să

a) Să fie complex-

Caracteristic managementului științific este conceperea motivării și antrenarii

- pe baza scării motivaționale, adică elementelor care prezintă interes pentru

5. Control și evaluare- funcția de control-evaluare poate fi definită că ansamblul

Control-evaluarea încheie un ciclu managerial și presupune pe lângă exercitarea unui

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul unei unități sanitare se

¨ Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în unitatea

¨Subsistemul informațional – cuprinde totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor

Orice sistem informațional îndeplinește următoarele funcții: decizionara, operațională și

SISTEMUL DE MANAGEMENT- al unei unități sanitare poate fi definit că ansamblul

Sistemul de management cuprinde mai multe componente și anume:

►Sistemul metodologic- asigura suportul logistic, metodologic pentru

exercitarea proceselor și relațiilor de management și dezvoltă potențialul personalului