Cap. 7 (cap.

12 manual)

Aplicarea unor sisteme,

metode și tehnici de
Prof. univ. dr. Ion POPA
Lect. univ. dr Simona Cătălna ȘTEFAN
management
7.5 MANAGEMENTUL
PRIN EXCEPȚII

Managementul prin excepții este strâns legat de sistemul

informațional al organizației, prin faptul că, urmărindu-
se degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice
superioare de unele sarcini care pot fi exercitate de către
subordonați, se renunță la o informare exhaustivă a
managerilor, pentru fiecare stabilindu-se volumul și
natura informațiilor pe care le va primi în urma
desfășurării proceselor din cadrul organizației.

Managementul prin excepţii constă în “identificarea şi

comunicarea selectivă pe nivelurile ierarhice ale
managementului organizaţiei, numai a situaţiilor care
necesită intervenţia managerilor de pe respectivele
niveluri ierarhice”.
2
 Schema de principiu
după care
funcţionează
managementul prin
excepţii

A – Activitatea desfășurată
Mn - managerul de pe nivelul „n”
M2 - managerul de pe nivelul 2
M3 - managerul de pe nivelul 3
M1 - managerul de pe nivelul 1
an - abateri normale de la desfăşurarea activităţii
a3 - abateri (excepţii) pentru nivelul ierarhic 3
a2 - abateri (excepţii) pentru nivelul ierarhic 2
A1 - abateri (excepţii) pentru nivelul ierarhhic 1
ETAPELE DE APLICARE
a managementului prin excepţii

1 Analiza și evaluarea situației din trecut și prezent

2 Stabilirea obiectivelor, a normelor și normativelor

3 Precizarea toleranțelor admise

4 Colectarea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea datelor

5 Compararea realizărilor cu nivelul obiectivelor, normelor și normativelor stabilite

6 Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului

 Schema
cerinţei de
intervenţie
decizională
(propusă de
Gilbreth)
 ➢ atunci când abaterile (fie în sens pozitiv, fie în sens negativ)
sunt considerate normale ele nu vor fi decât în atenția
managerului care are în directă subordonare respectiva
Schema activitate
cerinţei de ➢ dacă abaterile devin „excepții”, acestea vor fi transmise unor
intervenţie
manageri de pe un nivel ierarhic superior
decizională
(propusă de ➢ cu cât abaterile (excepțiile) sunt mai mari, cu atât nivelul
Gilbreth) ierarhic la care se transmit este mai înalt, pentru ca managerul
respectiv să intervină cu autoritatea sa în reglarea funcționării
sistemului
AVANTAJE

➢ permite degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice

superioare de o serie de sarcini care pot fi îndeplinite şi de către
subordonaţi, implicit o mai bună folosire a timpului de muncă de
către manageri;
➢ impune o structurare corectă a autorităţii pe nivelurile ierarhice ale
managementului organizaţiei;
➢ creează premisele pentru o mai bună folosire a capacităţii
personalului organizaţiei;
➢ asigură o evidenţiere a abaterilor pozitive, nu numai a celor
negative cu efecte favorabile care pot fi extinse în organizaţie.
 DEZAVANTAJE

➢ conduce la o formalizare excesivă a proceselor de management,

prin dezvoltarea unei gândiri excesiv schematice;
➢ există pericolul de a tinde spre birocratism;
➢ în cazul unor deficienţe ale sistemului informaţional (filtraj,
distorsiune etc.), managerii nu vor fi informaţi asupra abaterilor
(excepţiilor), ceea ce va genera impresia că activităţile se desfăşoară
în mod corect, iar realitatea să fie alta, cu urmări uneori grave
pentru eficienţa activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei.
7.8 Tabloul de bord

Tabloul de bord, ca metodă de

management, reprezintă “un ansamblu
coerent şi organizat de informaţii
selectate, care permit managerului de a
fi informat asupra stării şi
performanţelor sistemului condus, a
tendinţelor acestuia şi care facilitează
fixarea traiectoriei viitoare de urmat”.
Tabloul de ➢ „tabloul de bord“ este integrat în sistemul
bord între informațional
subsitemele ➢ este strâns legat de managementul organizației
condus şi (atât de subsistemul conducător, cât și de
conducător subsistemului condus)
➢ permite managerilor să urmărească desfășurarea
activităților conduse cu ajutorul informațiilor pe
care le cuprinse
➢ cu cât managerul pentru care se elaborează
„tabloul de bord“ dorește să cunoască mai în
detaliu activitățile conduse, cu atât „tabloul de
bord“ va fi mai detaliat, și invers
➢ pe baza acestor informații se iau decizii care vor fi
puse în aplicare de subsistemul condus
 Caracteristicile „tabloului de bord“
• integrarea în sistemul informațional al organizației
• evidențierea numai a factorilor cheie, a căror variație în timp este sem-
nificativă pentru starea și performanțele subsistemului condus
• adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se ela-
borează și la nivelul ierarhic la care se situează managerul respectiv;
• expresivitatea informațiilor prezentate care să conducă la acțiuni
corective rapide din partea managerului
• diversitatea formelor de prezentare a „tabloului de bord“, mai ales în
funcție de
• nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se
elaborează
• tipul de decizii care se iau pe baza informațiilor alese
 Variaţia
caracteristicilor
tabloului de bord
în funcţie de
nivelul ierarhic

➢ sfera de cuprindere
➢ timpul de răspuns (de elaborare
și aplicare a deciziilor)
➢ volumul de informații (numărului
de indicatori) cuprinse
Etapele de aplicare a “tabloului de bord”

1. Identificarea factorilor cheie

2. Alegerea indicatorilor

3. Precizarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord

4. Stabilirea formei de prezentare, construcţia şi utilizarea

tabloului de bord
➢ favorizează utilizarea mai bună a
timpului de muncă al managerilor
➢ permite o mai bună fundamentare a
deciziilor de către managerii care
folosesc această metodă
➢ asigură o creștere a operativității
adaptării subsistemului condus la
acțiunea unor factori perturbatori
➢ necesită un volum de muncă relativ
mare pentru completarea cu
informații
➢ atrage cheltuieli suplimentare
necesitate de culegerea și prelucrarea
informațiilor cu care se operează
 ▪ Burduş, E., & Popa, I. (2018). Metodologii manageriale
(ediția a II-a). Bucureşti: Pro Univesitaria.
▪ Burduș, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A. (2008).
Managementul schimbării organizaţionale, Ediţia 3-a,
București: Editura Economică.
BIBLIOGRAFIE ▪ Dumitrescu, M. (coordinator) (1981). Enciclopedia
conducerii întreprinderii, București: Editura Știinţifică și
Enciclopedică.
▪ Moraru I. (995). Introducerea în psihologia managerială,
București: Editura Didactică şi Pedagogică.