CURS 1

Managementul resurselor umane

1. Planificarea activitatii de RU
2. Organizarea functiunii de RU
3. Rolul ressponsabilului de RU
1. PLANIFICAREA RU

a) Strategie
b) POLITICA
c) PLANURI, PROGRAME
STRATEGIA DE RU:

Ansamblul deciziilor privind stabilirea obiectivelor si alocarea resurselor in domeniul RU cu

scopul de a sustine strategia de afaceri a companiei.
POLITICA DE R.U.
Politica de management a resurselor umane reflecta intentiile, aptitudinile si obiectivele
managementului de varf in domeniul procurarii, dezvoltarii si pastrarii resurselor umane.
Politici RU – exemple
Selectie: refuzul angajaarii candidatilor care au o legatura de rudenie cu membrii organizatiei.
Promovare: criteriul de baza pentru a decide o promovare este meritul personal. In conditii egale,
preferinta se indreapta catre lucratorul cu cea mai mare experienta.
Formare: fiecare individ trebuie, de 4-5 ori in decursul vietii sale profesionale, sa faca un efort de
formare care tine seama de obiectivele organizatiei si de competentele si dorintele sale.
POLITICA R.U.
CINE elaboreaza politica de R.U?
CINE aproba politica de R.U?
Politicile de R.U.
Obiectivul vizat
Secventa de activitati ce trebuie efectuata pentru punerea in aplicare a politicii;
Procedurile si reglementarile asociate aplicarii politicii;
Categoria de personal vizata de politica de R.U;
Conditii generale de aplicare (cost, momentul intrarii in vigoare, durata, etc.).
Informatii necesare politicii de R.U.
-Natura problemelor cu care se confrunta responsabilii ierarhici, atunci cand iau decizii de
angajare, formare, promovare sau legate de respectarea conventiei colective;
-Natura plangerilor formulate de lucratori cu privire la modul cum sunt tratati;
-Satisfactia membrilor organizatiei cu privire la conditiile de munca;
-Anumite cereri sindicale....
Aplicarea politicilor R.U.
Comunicarea lor in forma scrisa;
Difuzarea si explicarea lor in fata celor interesati;
Supravegherea, controlul modului de aplicare.
Evaluarea politicii de RU
Masura in care o politica de R.U faciliteaza sau nu, atingerea obiectivelor vizate;
Masura in care aplicarea politicii se incadreaza in prevederile legislative privind nediscriminarea,
angajarea, formarea, orarul de munca si securitatea locului de munca;
Masura in care politica de RU este compatibila cu filosofia de management din organizatie.
Organizarea activitatilor de resurse umane

Organizarea compartimentului de resurse umane in intreprinderile mici si mijlocii

De retinut:
Indiferent de marimea organizatiei, este necesara incadrarea in structura organizatorica a
compartimentelor de resurse umane a unor posturi de baza, precum:
- director/manager resurse umane;
- responsabil cu administrarea resurselor umane (inspector resurse umane);
- Responsabil cu formarea profesionala;
- Responsabil cu recrutarea si selectia personalului;
- Responsabil compensatii si beneficii.
Organizarea Directiei de Resurse Umane intr-o Organizatie mare

Rolul managerului de resurse umane

calitati si abilitati - manager resurse umane:

- sa aiba viziune economica;

- sa fie un bun cunoscator al naturii umane;
- sa aiba tact, diplomatie;
- sa dispuna de orientare strategica;
- sa fie promotor al schimbarii, pe baza cunoasterii nevoilor de dezvoltare organizationala
- sa fie perseverent in realizarea actiunilor sale;
- sa fie rabdator si sa asculte opiniile tuturor angajatilor;
- sa aiba spirit de echipa;
- sa aiba charisma;
- sa posede capacitate de inovare si creativitate;
- sa dispuna de abilitati interpersonale;
- sa manifeste corectitudine in relatiile cu toti angajatii companiei al carei salariat este;
- sa cunoasca foarte bine afacerea organizatiei;
- sa dispuna de abilitati de organizare, coordonare, comunicare si antrenare;
- sa dispuna de capacitatea de sinteza si evaluare;
- sa dispuna de cunostinte de legislatie a muncii.

CURS 2

Managementul previzional al R.U.

Ce este?
Management previzional al efectivelor;
Managementul competentelor.
Ce efecte produce absenta lui?
 Supraefective de lucratori;
 Lipsa fortei de munca pentru anumite calificari;
 Dezechilibre in structura pe varsta.
De ce?
• Personalul nu poate fi complet inlocuit;
• Dominatia aspectelor cantitative;
• Riscurile unor restrictii limitative.
Ce optiuni avem?
• Cresterea globala;
• Cresterea selectiva;
• Diminuarea selectiva;
• Diminuarea globala;
• Modificarea calitativa a locurilor de munca;
• Asanarea organizationala;
 • Flexibilizarea locurilor de munca.
Informatii prealabile
• Obiectivele si strategiile organizatiei;
• Profilul posturilor de munca;
• Caracteristicile fortei de munca
Ce etape parcurgem?
• Determinarea ofertei de forta de munca;
• Determinarea cererii de munca;
• Determinarea nevoilor de personal

ETAPA 1: Oferta de munca

Analiza caracteristicilor efectivelor pe categorii de personal.
Miscarile pevazute in categoria studiata.
Analiza competentelor profesionale ale lucratorilor (exemplu).
ETAPA 2: Cererea de munca
 Metoda regresiei;
 Metoda analizei tendintelor;
 Estimarea necesarului de personal de catre fiecare sef ierarhic;
 Metoda DELPHI
 Estimarea necesarului de personal pe baza W M = f (Wm, Vm)
ETAPA 3: Determinarea nevoilor de personal

ACTIUNI RECOMANDATE:

A - formare profesionala, angajari;

B - formare profesionala, angajari pentru inlocuirea celor care pleaca;
C - formare profesionala, stoparea angajarilor;
D - angajari, formare profesionala pentru noi meserii;
F - reducerea efectivelor;
G - angajari pentru unele specializari si reducerea efectivelor pentru altele;
H - reducerea efectivelor pentru anumite calificari in conditiile mentinerii disponibilului numeric
( redistribuirea unor lucratori polivalenti);
I - reducerea efectivelor, in special la calificarile excedentare;

Procesul de planificare a personalului

Metode pentru determinarea necesarului de lucratori:

1. Metode de regresie
2. Analiza tendintelor
3. Estimarea necesarului de salariati de catre fiecare sef ierarhic
4. Metoda Delphi
1. Metode de regresie

Acestea stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub aspect calitativ si
cantitativ) si unii indicatori ai activitatii organizatiei (volumul vanzarilor, volumul
productiei, valoarea adaugata etc.).

Pe baza acestor relatii se estimeaza necesarul de resurse umane pentru perioadele

viitoare, tinand cont de indicatorii planificati de organizatie.

Rezulta astfel un necesar probabil de resurse umane, dar care nu poate sa tina seama de
 unele evolutii viitoare: concurenta, schimbari de tehnologii, schimbari ale cererii
clientilor etc.
2. Analiza tendintelor

Aceasta presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane, tinand cont de

evolutiile si schimbarile inregistrate in organizatie, privind efectivele de salariati,
structura personalului, etc.

Se obtin, astfel, unele estimari globale in ceea ce priveste necesarul probabil de salariati,
in functie de evolutiile inregistrate in perioadele trecute.
3. Estimarea necesarului de salariati de catre fiecare sef ierarhic

Aceasta presupune ca la nivelul fiecarui compartiment de munca, veriga de productie si

conceptie, sefii ierarhici respectivi sa evalueze nevoile de salariati pentru perioadele
viitoare, tinand cont de
specificul activitatilor desfasurate.

Aceste estimari ale nevoilor probabile de salariati trebuie insa corelate si integrate in
strategia generala a organizatiei.
4. Metoda Delphi

Aceasta este utilizata in special la nivelul organizatiilor in care, din cauza specificului
activitatii, este dificila cuantificarea unor estimari privind volumul activitatilor viitoare.
In acest scop, se constituie un grup de 10-20 specialisti experti care cunosc foarte bine
activitatile desfasurate. Expertii comunica opiniile lor cu privire la dezvoltarea in viitor a
organizatiei, completand anumite chestionare pe parcursul mai multor sesiuni interactive,
sub coordonarea unui expert-specialist in domeniul previziunii. Coordonatorul este
singurul care stie cine participa la grupul respectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc
intre ei in timpul procesului de investigare

CURS 3

ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU

CE ESTE ?
IN CE SE CONCRETIZEAZA ?
 - Descrierea de post
- Specificatia postului
CE SCOP ARE ?
SERVESTE LA:
- cunoasterea continutului postului;
- selectarea personalului adecvat;
- formarea ocupantului postului;
- planificarea gestiunii de cariera;
- salarizarea in functie de importanta posturilor;
- evaluarea performantei;
- securitatea si igiena muncii;
- orientarea schimbarii organizationale.
CINE ESTE IMPLICAT ?

- Ocupantul postului;

- Analistul;

- Superiorul ierarhic al ocupantul postului.

PASI in analiza postului:
PAS1: precizarea utilizarii date informatiei;
PAS2: culegerea informatiilor;
PAS3: selectionarea pozitiilor representative;
PAS4: analiza postului;
PAS5: discutii cu ocupantul postului si seful ierarhic;
PAS6: elaborarea descrierii si specificatiei de post.

PASUL 4: Analiza postului

Informatii privind:
- activitatile cuprinse in post;
- comportamentul solicitat ocupantului postului;
- conditiile de munca;
- cerintele umane (intelectuale si fizice);
- responsabilitatile asumate.
METODELE de analiza a posturilor
INTREBARI:
- Ce facem cu rezultatele analizei ?
- Cine poate culege informatia ?
- Cand sunt necesare concluziile analizei ?
- Ce metoda va fi mai bine primita de salariati ?
- Cati bani avem ?
METODE folosite:
Observarea;
Metoda autodescrierii zilnice;
Interviul;
Chestionarul;
Metoda incidentelor critice;
Lista de inventariere;
Jurnale zilnice.
CONDITII ALE SUCCESULUI ANALIZEI:
- sa se incadreze intr-o politica coerenta de personal;
- sa fie realizata de personal competent;
- sa existe obiective clare, comunicate onest salariatilor;
- sa existe o buna colaborare a personalului.
PROIECTAREA posturilor de lucru:
CE ESTE ?
CARE SUNT FAZELE PROCESULUI DE PROIECTARE A POSTULUI ?
• Stabilirea sarcinilor de munca individuale;
• Stabilirea metodei de munca folosite pentru fiecare sarcina;
• Combinarea sarcinilor de munca individuale in posturi specifice.
DIMENSIUNILE PROIECTARII POSTULUI:
- dimensiunea inginereasca traditionala
- dimensiunea comportamentala
ROL:
- de a asigura identificarea obiectivelor individuale cu cele ale postului.
- de a asigura o prestare mai comoda a activitatii.
- de a asigura dezvoltarea lucratorului.
Un post bine definit:

- cuprinde o sarcina identificabila;

- are insemnatate;

- are libertate de decizie;

- ofera feedback direct;

- este prevazut cu recompense considerate corespunzatoare.

CURS 4
RECRUTAREA, SELECTAREA, INTEGRAREA RESURSELOR UMANE
RECRUTAREA
Urmareste:
- sa identifice sursele de forta de munca disponibile;
- sa determine indivizii sa-si depuna candidatura pentru posturile vacante.

SURSELE RECRUTARII:

- interne
- externe
SURSELE INTERNE
AVANTAJE:
- organizatia cunoaste candidatul;
- candidatul cunoaste organizatia;
- motivatia candidatilor este mai puternica;
- resursele umane sunt privite ca investitie.
DEZAVANTAJE:
- determina o “lupta interna” pentru promovare;
- priveaza organizatia de “sange nou”.
SURSELE EXTERNE:
AVANTAJE:
- posibilitati mai mari de selectie;
- aportul de “sange nou”.
DEZAVANTAJE:
- atragerea, contactarea si evaluarea potentialului candidatilor sunt mai dificile;
- timp mai lung pentru formarea sau orientarea angajatilor;
- posibilitatea unui profil moral indoielnic al candidatilor.

SURSELE EXTERNE:
- fosti lucratori ai organizatiei;
- candidati recomandati de oficiile de forta de munca;
- absolventi ai institutiilor de invatamant;
- candidati recomandati de asociatiile profesionale;
- candidati recomandati de agentii specializate in plasamente profesionale;
- candidati prezentati in urma publicarii unor anunturi;
- candidati recomandati de persoane credibile.
ALEGEREA SURSEI:

- natura muncii de efectuat;

- costurile procesului de recrutare.

METODE DE RECRUTARE:
- publicarea anunturilor in cadrul organizatiei;
- retinerea candidaturilor spontane;
- apelul la cererile de angajare publicate in presa;
- apelul la agentiile de recrutare;
- recrutarea din scoli, licee, universitati;
- recrutarea prin mass-media;
- recrutarea prin INTERNET.
Recrutarea prin INTERNET:
- usureaza efortul de cautare a candidatilor;
- ofera o cale de acces rapida si ieftina;
- permite focalizarea pe un segment de varsta;
- ofera mai multe informatii despre organizatie;
- permite solicitarea de CV-uri structurate conform standardelor interne;
- permite o prima sortare a CV-urilor.
ANUNTUL DE OFERTA DE LUCRU
Cuprinde informatii despre:
- organizatia;
- post;
- cerinte candidat;
- remuneratia si alte avantaje;
- modalitati de raspuns la anunt.
SELECTIA
Ce este?
Procesul de selectie:
- culegerea informatiilor privind candidatii;
- identificarea candidatilor care raspund exigentelor;
- alegerea candidatului.
ETAPELE procesului de selectie:
ETAPA 1: Analiza informatiilor din CV-uri, scrisorile de motivare, scrisorile de
recomandare.
MOTIVE DE RESPINGERE A CV-urilor:
- CV neconcludente sau prost structurat;
- calitatea hartiei utilizate;
- documente in fotocopii;
- greseli de ortografie;
- concluziile grafologului.
Scrisoarea de motivare:
- numele candidatului;
- de unde a aflat de oferta de post;
- ce post solicita;
- care sunt caracteristicile care il recomanda pe candidat;
- ce informatii detine despre organizatie;
- ce-si propune candidatul;
- formula de incheiere;
- data;
- semnatura.
ETAPA 2: Intocmirea dosarului de candidatura:
CHESTIONAR PRIVIND:
- varsta, starea civila, nr. membrilor de familie, statutul de locatar sau proprietar, greutate,
inaltime;
- nivel de scolarizare;
- perfectionari pe durata exercitarii profesiei;
- posturi ocupate anterior si ratiuni care l-au determinat sa le paraseasca;
- scopurile, interesele candidatului;
- asociatii profesionale in care este membru;
- modul de petrecere a timpului liber.
ETAPA 3: Testarea candidatului
a) Profilul profesional:
- teste de cunostinte;
- teste de aptitudini;
- teste de performanta;
- teste de performanta pentru manageri.
b) Profilul psiho-sociologic:
- teste de personalitate;
- teste de determinare a motivatiilor.
ETAPA 4: Interviul de evaluare
CRITICI:
- Acceptare-respingerea are loc in primele 3-4 minute;
- Aspectele negative ale candidatului sunt prioritare.
PUNCTE FORTE:
- este punctul cheie pentru decizie;
- ofera candidatului garantii de securitate (juriu);
- permite clarificarea unor aspecte;
- permite evaluarea laturii umane;
- permite candidatului sa cunoasca natura muncii si organizatia.
TIPURI DE INTERVIU:
- puternic structurat;
- semi-structurat;
- nestructurat.
CONCLUZII:
- inventarul de PF-PS;
- clasamentul candidatilor;
- alegerea candidatului corespunzator.
INTEGRAREA NOULUI ANGAJAT
SCOP:
- familiarizarea cu organizatia;
- cunoasterea departamentului;
- cunoasterea continutului muncii.
ETAPE:
- primirea la nivel de organizatie;
- primirea la nivelul departamentului.
FAZELE INTEGRARII:
A - faza de informare;
B - faza de insusire a meseriei;
C - faza de contributie personala in intreprindere.
MENTORUL:
- sprijin in indeplinirea sarcinilor de munca;
- facilitarea contactului cu persoane influente;
- incredintarea de lucrari de complexitate crescuta;
- evidentierea PF-PS;
- recomandarea modalitatilor de perfectionare.
COSTURILE de recrutare, selectare si integrare
- cheltuieli cu salariile;
- cheltuieli cu anuntarea ofertei de incadrare;
- onorarii pentru cabinetele de recrutare;
- cheltuieli cu consumabilele.

CURS 5
CE ESTE CARIERA ?
- itinerar;
- rezultatul unor interactiuni;
- modalitate ce confera identitate ocupationala.
CE ESTE GESTIUNEA CARIEREI?
Teorii privind cariera:
- Teoria lui HOLLAND
- Teoria lui SCHEIN
Teoria lui HOLAND

Teoria lui SCHEIN

ANCORE:
- Competenta tehnica-functionala;
- Competenta manageriala:
- Siguranta;
- Autonomia;
- Creativitatea.
STADIILE CARIEREI
EXPLORAREA: 16-22 ani
FIXAREA: 22-32 ani
AVANSAREA si MENTINEREA: 32-55 ani
CARIERA TARZIE: 55-pensionare
MENTORUL si rolul sau:
Sustinere;
Expunere si vizibilitate;
Pregatire si feedback;
Dezvoltarea capacitatii profesionale.
MANAGERUL si orientarea carierei
-Intelege si identifica diferentele individuale;
- Identifica posturile cheie;
- Ofera cai de acomodare individ-mediu profesional.
REGULI in cariera:
- Cunoaste-te pe tine insuti!
- Cunoaste-ti mediul profesional!
- Ingrijeste-ti reputatia profesionala!
- Ramai mobil si mereu in evolutie!
- Fii atat specialist cat si generalist!
- Cauta posturi care permit evidentierea competentei!
- Pregateste un plan de rezerva!
- Mentine-te in forma financiara si fizica!
 Organizatia si evolutia carierei
- Programele de planificare a carierei;
- Consultanta in domeniul carierei;
- Sisteme de informatii despre cariera;
- Cunoasterea si evaluarea abilitatilor;
- Informarea cu privire la organizatie;
- Sprijin extins pentru formare;
- Flexibilitatea locului de munca.

CURS 6

EVALUAREA PERFORMANTEI
A. Ce este performanta?
B. De ce evaluam performanta?
C. Cum se face evaluarea?

A. Ce este performanta?
Este rezultatul obtinut prin folosirea competentei.
Tipuri de performanta:
a. Performanta profesionala: nivelul realizarilor unui salariat prin raportare la
standardele de performanta;
b. Performanta sociala: intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea
organizatiei sale ( impactul activitatii manageriale).
Ce este competenta?
Este o capacitate
 repetata,
 recunoscuta
 durabila
care corespunde unei activitati specifice.
Componentele competentei?
 Cunostinte teoretice si practice;
 Capacitatea de a le pune in aplicare;
 Capacitatea comportamentala a individului de a se relationa cu ceilalti.
Trasaturi specifice ale competentei
 Sta la baza performantei economice si sociale regulate si recunoscute intr-un context dat;
 Este in totalitate orientata catre actiune;
 Se defineste in functie de un scop, o situatie data;
 Nu exista in mod autonom. Se creeaza si se dezvolta in cadrul unei relatii individ-
organizatie;
 Are caracter perisabil si trebuie in permanenta innoita;
 E greu de descris de catre persoana care o poseda si necesita judecarea de catre cineva
din exterior;
 Competentele trebuie descrise, inventariate si gestionate ca portofoliu.
Managementul competentelor
Este un proces dinamic care:
 identifica competentele intr-un context dat;
 tine seama de evolutia lor permanenta;
 le regrupeaza si le utilizeaza in situatii noi.
B. De ce evaluam performanta ?
pentru a estima daca un salariat este capabil sa faca fata unei munci mai dificile.
pentru a determina nevoile de formare.
pentru a justifica luarea unor decizii cu caracter administrativ.
Ce este evaluarea performantei?
 Este o actiune (sau activitate cognitiva) prin care un evaluator apreciaza performanta unei
persoane in raport cu standardele stabilite (sau cu propria sa reprezentare mentala privind
performanta).
Factori de influenta
 Istoria si cultura organizatiei;
 Marimea organizatiei si domeniul de activitate;
 Orientarile strategice ale organizatiei (criterii de performanta).
C. Cum se face evaluarea ?
Informal
Formal
EVOLUTIA PROCESULUI DE EVALUARE:
 TIP PROCES: implicit/explicit
 SCOP: sanctiune/recompensa
 ORIENTARE: exclusiv trecut/predominant viitor
 IMPLICARE: evaluat/evaluator
 PREGATIRE EVALUATORI

Evaluarea informala
Se efectueaza atunci cand:
 Relatiile sef-subordonat sunt zilnice;
 Sunt posibile observatii si discutii foarte frecvente;
 Nu este posibila intreruperea muncii celui examinat;
 Timpul disponibil al evaluatului sau al evaluatorului este limitat.

Evaluarea formala
 Presupune existenta unei metodologii oficiale;
 Standardizarea procedurilor pentru a evita, pe cat posibil, efectele negative cauzate de
evaluatori;
 Existenta unui sistem de obtinere a informatiilor necesare evaluarii performantei;
 Se realizeaza la intervale regulate de timp (1-2 ori pe an);
 Exista un contact oficial evaluat-evaluator;
 Observatiile privind performanta angajatilor sunt consemnate in scris.

Criterii de performanta
Cerinte:
 Formulare simpla, clara, concisa, care sa faciliteze intelegerea;
 Numar limitat pentru a nu diminua relevanta;
 Posibilitate de cuantificare pentru a reduce contestarea;
 Aplicabilitate pentru toti subiectii care isi desfatoara activitatea in conditii comparabile.

AVANTAJE ale evaluarii performantei

 pentru organizatie
 pentru angajat
AVANTAJE – organizatie
 Permite crearea unui climat favorabil performantei;
 Permite identificarea angajatilor care pot fi promovati;
 Permite fundamentarea planului de dezvoltare a salariatilor;
 Permite corelarea dintre obiectivele individuale si cele organizationale;
 Permite motivarea salariatilor.
AVANTAJE angajati
 sunt incurajati sa-si analizeze performantele recente;
 isi pot identifica nevoile de dezvoltare;
 pot identifica masurile care permit imbunatatirea performantei;
 primesc recunoastere pentru activitati complexe si pentru buna prestatie.
APLICAREA unui sistem de evaluare:
Masuri pregatitoare;
Masuri de formare a celor implicati.
CINE evaluaza ?
 Seful direct
 Colegii
 Clienti interni-externi
 Subordonati directi
 Autoevaluare
 Evaluatori (experti) exteni
Seful direct – avantaje
 Sunt foarte bine cunoscute cerintele postului si performantele asteptate;
 Este foarte bine cunoscuta cantitatea si calitatea muncii prestate de evaluat;
 Procesul de evaluare este simplu, rapid;
 Probabilitatea realizarii unei evaluari corecte este mare.
Seful direct – dezavantaje
 pot lipsi informatii utile evaluarii atunci cand se practica managementul prin proiect;
 evaluarea poate fi influentata de natura relatiilor personale ale sefului cu subordonatul
sau;
 angajatii pot fi neincrezatori;
 unii manageri ezita sa fie exigenti in evaluare.
Colegi – avantaje
 largeste sfera de evaluare;
 ofera mai multe puncte de vedere;
 aduce un volum mai mare de informatii;
 reduce probabilitatea existentei prejudecatilor;
 sporeste increderea evaluatorilor in corectitudinea evaluarii.
Colegi – dezavantaje
 riscul subevaluarii unui coleg de catre cei aflati in competitie directa;
 riscul deteriorarii relatiilor de munca;
 timpul pentru strangerea si centralizarea datelor este mare;
 managerul poate avea dificultati in a justifica aprecierile facute de ceilalti.
Clienti interni-externi – avantaje
 aduce informatii de la o sursa foarte importanta;
 creste atentia acordata clientilor;
 creste onestitatea evaluarii.
Clienti interni-externi – dezavantaje
 clientii pot fi reticenti in a furniza informatii necesare evaluarii;
 clientii pot sa nu fie capabili sa faca o evaluare obiectiva;
 este necesara abilitatea managerului de a armoniza informatiile primite din mai multe
surse;
 mareste complexitatea muncii administrative;
 timpul afectat strangerii si centralizarii datelor este mare.
Subordonati directi – avantaje
 aduce informatii importante;
 incurajeaza feed-back-ul ascendent;
 evidentiaza puncte forte si slabe ale managerului si il ajuta sa-si imbunatateasca
performanta;
 managerii acorda atentie sporita relatiilor cu subordonatii;
 evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati.
Subordonati directi – dezavantaje
 teama de represalii din partea sefului direct;
 timp mare pentru a centraliza datele;
 abilitate sporita pentru a centraliza datele;
 subordonatii sunt uneori reticenti;
 risc de diminuare a exigentei managerilor;
 afectarea autoritatii unor manageri in urma procesului de evaluare.
Autoevaluare – avantaje
 salariatul are sansa de a reflecta mai mult la sarcinile si responsabilitatile conferite;
 ofera sentimentul de satisfactie in munca atunci cand concluzia personala se identifica
cu aprecierea celorlalti;
 ofera informatii foarte precise in legatura cu munca salariatului;
 elimina atitudinea pasiva a angajatilor in procesul de evaluare a performantei;
 pot fi evidentiate si discutate punctele de dezacord;
 ofera garantia unei bune pregatiri a discutiei;
 este premisa pentru o interspectie valoroasa asupra performantei personale.
Autoevaluare – dezavantaje
 Grad ridicat de subiectivism;
 Risc de subevaluare pentru a evita divergentele cu superiorii;
 Risc de supraevaluare pentru a-l influenta pe sef;
 Riscul ca seful sa fie influentat daca autoevaluarea este depusa inainte de interviu.
Evaluatori externi – avantaje
 grad mare de obiectivitate;
 lipsa de dependenta permite o evaluare corecta;
 asigura confidentialitatea evaluarii.
Evaluatori externi – dezavantaje
 se foloseste mai ales pentru evaluarea potentialului;
 cunoasterea superficiala poate duce la evaluari incorecte;
 necesita timp si genereaza costuri mari;
 poate conduce la modificarea temporara a comportamentului evaluatului (atunci cand este
observat) ;
 se asociaza cu managementul autoritar.

Ce metode folosim ?
- Evaluarea libera;
- Alegerea fortata;
- Scara de notatie;
- Analiza faptelor semnificative;
- Evaluarea rezultatelor.
FORMULAR DE EVALUARE
CRITERII DE EVALUARE Calificative
1 2 3 4 5
- Cantitatea muncii
- Calitatea muncii
- Initiativa
- Disciplina in munca
- Dezvoltarea profesionala
- Comportament etic
- Adaptarea la noi conditii
- Munca in echipa
Interviul de evaluare
Este o tehnica (instrument) de comunicare interpersonala, planificata si pregatita,
desfasurata dupa structura intrebari-raspunsuri.
TIPURI de interviu
 structurat
 nestructurat
 semistructurat
Scopul interviului de evaluare
 Evaluarea performantei recente ale intervievatului;
 Furnizarea de feed-back catre angajat, in legatura cu performanta sa;
 Precizarea problemelor existente la nivelul activitatii unui angajat;
 Identificarea posibilitatilor de imbunatatire a unui angajat;
 Imbunatatirea comunicarii sef-subordonat.
CUM PREGATIM INTERVIUL ?
Evaluat:
• completeaza formularul de evaluare;
• pregateste observatii constructive;
• analizeaza performanta in raport cu obiectivele stabilite;
• isi identifica punctele forte - slabe si de dezvoltare.
Evaluatorul:
 revede obiectivele si criteriile de performanta ale subordonatului;
 culege informatii privind realizarile angajatului;
 elaboreaza planul pentru dialog;
 concepe intrebari care sa aduca informatii utile;
 verifica variantele pe care organizatia isi permite sa le propuna angajatului.
CUM CONDUCEM INTERVIUL ?
-Pornim de la fisa de evaluare;
- Ascultam ce spune angajatul;
- Concentram discutia asupra analizei performantei;
- Utilizam un limbaj clar;
- Nu sustinem un monolog;
- Formulam planuri de imbunatatire a performantei;
- Identificam domenii de formare;
- Intrebam despre intentiile de cariera;
- Precizam termene sau acordam responsabilitati extinse.

CUM INCHEIEM INTERVIUL ?

- Adoptam un ton pozitiv;
- Marcam intelegerea la care s-a ajuns;
- Stabilim obiective si termene;
- Semnam formularul de evaluare.
ESECUL INTERVIULUI:
- analizam persoana si nu performanta sau comportamentul ei;

- ne concentram mai ales asupra slabiciunilor angajatului;

- avem o atitudine de superioritate fata de cel evaluat;
- abordam interviul cu o opinie deja formata.
ERORI DE EVALUARE :

- Indulgenta/severitatea.

- Tendinta de centru.
- Eroarea de proximitate.
- Eroarea de contrast/similaritate.
- Efectul de hallo.
- Stereotipuri de gandire.

CURS 7
Managementul recompenselor
Recompensa - factor motivator cand…
 este atribuita salariatului care isi imbunatateste performanta in munca;
 este dorita, asteptata de catre salariat;
 intre efortul suplimentar al salariatului si imbunatatirea performantei exista un raport
direct proportional.
Managementul recompenselor???
 procesul de elaborare si punere in aplicare a strategiilor, politicilor si sistemelor de
recompense care permit organizatiilor sa angajeze si sa pastreze resursele umane necesare
atingerii obiectivelor.
Sistemul de recompense...
 ansamblul veniturilor..
 materiale si nemateriale,
 financiare si nonfinanciare,
 a facilitatilor sau avantajelor
 ...atribuite individului in functie de activitatea desfasurata si de competenta probata.
Elementele SR:
Recompensele directe
 sunt legate direct de calitatea muncii desfasurate de catre salariat la nivelul organizatiei,
prin prisma rezultatelor pe care acesta le obtine in munca
 Exemple:
 Salariul de baza
 Salariul de merit
 Stimulentele
 Platile amanate
Recompensele indirecte
 ansamblu de facilitati cu caracter economico-social de care pot beneficia angajatii unei
companii
 Exemple:
 programele de protectie sociala: asigurari medicale, asigurari de viata, etc.
 plata timpului nelucrat: concediile de odihna, concediile medicale, sarbatorile legale,
concediul pentru ingrijirea copilului, pauzele de masa, timpul de deplasare;
 serviciile: facilitati pentru petrecerea timpului liber, masina de serviciu, consultatii
financiare, plata scolarizarii, echipament de protectie, plata transportului, mese gratuite
Ratiuni ale platii salariilor:
 pentru respectarea obligatiilor legale – ratiunea „minimala”;
 pentru a beneficia de o buna pozitie pe pietele de munca relevante – ratiunea
„concurentiala”;
 pentru a asigura o recompensa echitabila – ratiunea „echitabila”;
 pentru a asigura un stimulent pentru angajati – ratiunea „motivationala”.
 pentru a tine pasul cu inflatia – ratiunea de „cost al vietii”.
Echitatea...
 Echitatea externa
 Nivelul recompensei jobului in comparatie cu un loc de munca identic/similar din
alte companii
 Echitatea interna
 Cat de corect este recompensat un job in comparatie cu alte joburi din aceeasi
companie
 Echitatea individuala
 Echitatea cu care un individ este platit in comparatie cu alti colegi care desfasoara
aceeasi munca sau munca similara, in functie de performanta
 Echitatea procedurala
 Corectitudinea perceputa a procedurilor si proceselor utilizate in luarea deciziilor
legate de recompensa
Sisteme de salarizare
 salarizarea in regie sau dupa timp;
 Beneficii:
 usor de aplicat;
 asigura castiguri previzibile;
 costurile cu forta de munca pot fi controlate in orice moment;
 stimuleaza colaborarea intre angajati si nu concurenta;
 stimuleaza flexibilitatea muncii.
 1 ianuarie 2018 - Salariul de baza minim brut pe tara se stabileste la 1.900 de lei lunar,
pentru un program complet de lucru de 166,66 ore, in medie, pe luna, in anul 2018,
reprezentand 11,40 lei/ora
 1 ianuarie 2019 -  Salariul de baza minim brut pe tara ajunge la 2 080 lei (2 350 pt studii
superioare)
Sisteme de salarizare
 salarizarea in acord;
 Salarizare in acord direct;
 Salarizare in acord progresiv;
 Salarizare in acord indirect.
 salarizarea pe baza de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate
 Alte forme specifice unitatii
Abordari in stabilirea recompensei financiare a posturilor
 Abordari axate pe piata
 Rapoarte oficiale privind salariile
 Cercetari de piata privind salariile
 Metode de evaluare a posturilor
Metode de evaluare a posturilor
 Se atribuie o valoare fiecarui post din organizatie
 Asigura compararea posturilor pentru a determina valoarea unui post in comparatie cu
altele
 Porneste de la premisa ca job-urile care necesita un nivel crescut de calificare,
responsabilitati, sarcini complexe, ar trebui recompensate mai bine
 Utilizeaza factori compensabili precum: competente, efort, responsabilitate, conditii de
munca, etc.
 Cele mai cunoscute metode: CLASIFICAREA POSTURILOR, METODA
PUNCTELOR
CLASIFICAREA POSTURILOR
 Evaluatorii repartizeaza joburile pe grupe
 Grupele sunt denumite clase daca sunt formate din joburi similare sau grade daca cuprind
joburi similare doar ca dificultate dar altfel diferite
 Evaluatorii descriu clasele/gradele
 Evaluatorii plaseaza joburile in fiecare clasa/grad
 Metoda Hay
Hay Job Grading Scheme a fost dezvoltata in 1950 de Edward N.Hay and Associates
 Se utilizeaza in orice domeniu de activitate
 Nu se axeaza pe performanta, educatie, competenta sau salariu curent
 Sistemul Hay cuprinde 3 elemente:
 Descrierea posturilor
 Evaluarea posturilor
 Stabilirea unei grile de salarizare
 Masoara marimea unui post exprimata in ”unitati de post” (job units) – scorul unui post
 Scorul este comparat cu o grila standard
 Hay ia in considerare trei elemente (factori) de baza in evaluarea oricarui post
Cum functioneaza
 Pentru fiecare post se calculeaza un punctaj in functie de o grila standard Hay, pentru
fiecare element si subelement
 Elementele sunt evaluate in functie de durata, intensitate si frecventa
Validitatea metodei
 Sistemul Hay se bazeaza pe o diferenta de minim 15% intre posturi. Orice diferenta mai
mica de 15% este considerata nesemnificativa in gradarea posturilor. Fiecare pas de min
15% reprezinta in general un pas in grila de salarizare.
 Punctajul obtinut pentru Freedom to Act nu ar trebui sa fie mai mare decat Tehnical
Know How
 Punctajul de laThinking Environment nu ar trebui sa fie mai mare decat Technical Know
How
 Punctajul de la Freedom to Act nu ar trebui sa fie mai mare decat Thinking Challenge

CURS 8

FORMAREA RESURSELOR UMANE

1. Formarea resurselor umane: concepte teoretice si faze ale procesului de formare;
2. Metode si mijloace folosite in procesul de formare a resurselor umane;
3. Stilul de invatare si formarea resurselor umane;
4. Coaching-ul: concept si evolutie.

1. Formarea resurselor umane: concepte teoretice si faze ale procesului de formare

Ce este formarea?
Formarea este considerata ca fiind acel proces sistematic
- de dobandire de noi cunostinte si abilitati,
- de creare si dezvoltare de atitudini si comportamente
necesare indeplinirii atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor.

Concepte asemanatoare/complementare
• Invatarea
• Educatia
• Instruirea
• Perfectionarea
• Dezvoltarea
Invatarea este o permanenta schimbare relativa a cognitivului (intelegere si gandire), care rezulta
din experienta si influenteaza comportamentul.

Educatia este actiunea de dobandire de cunostinte, abilitati si atitudini de natura mai generala, de
dezvoltare de valori, de formare de comportamente.

Instruirea reprezinta procesul de acumulare de cunostinte prin care angajatul este ajutat sa-si
indeplineasca sarcinile din postul pe care il ocupa la un moment dat.

Perfectionarea constituie procesul de acumulare de cunostinte si de formare de aptitudini prin care

angajatul este ajutat sa se pregateasca pentru viitoarele sarcini si responsabilitati.

Dezvoltarea reprezinta acea activitate de natura educationala care urmareste pregatirea

angajatului, din diverse puncte de vedere, pentru o pozitie pe care o va ocupa in viitor.

De ce se investeste in formare?
• mediul este in continua schimbare;
• evolutia angajatilor sustine evolutia companiei;
• oamenii sunt motivati de formare.
Intrebari:
• Ce deficiente identificam in domeniul perfomantei?
• Reprezinta aceste deficiente rezultatul lipsei formarii sau exista o alta cauza?
• Sunt participantii receptivi la formare?
• Este organizatia pregatita sa continue si sa puna in aplicare aspectele invatate in urma
sesiunii de formare?
Daca DA:
Formarea = Investitie
MITURI legate de formare
Mitul 1: Formarea face minuni!
Mitul 2: Formatorul trebuie sa fie perfect!
Mitul 3: Asta e teorie!
Mitul 4: Hai sa facem doua zile in loc de patru!
Mitul 5: Ce e mult, e bun!
Mitul 6: Formarea e un fel de team building!
Mitul 7: Cel mai mult invata participantii!

Formarea – ciclul de baza

2. Metode si mijloace folosite in procesul de formare a resurselor umane
Metoda Este modalitatea prin care continutul cursului/trainingului este comunicat de formator
cursantului, cu scopul de a atinge obiectivele formarii

Mijloace Reprezinta totalitatea instrumentelor sau a materialelor suport, cu ajutorul carora este
aplicata metoda (de exemplu: coli, planse, materiale de distribuit, casete video, audio, prezentari
Power Point etc.)

Metodelor si mijloacelor
Prezentarea
Brainstormingul
Studiul de caz
Jocul de rol
Simularea
Demonstratia
Tehnica predarii in echipa
Prezentarea Este acea activitate care are ca scop transmiterea de informatii, fapte, teorii sau
principii.
Formele de prezentare pot varia de la prezentari unilaterale, pana la implicarea indirecta a
participantilor prin intrebari si discutii.
Brainstorming Este acea tehnica de strangere si de verificare de informatii, de stimulare a
creativitatii si de deschidere a comunicarii.

Studiu de caz Este o analiza a unei situatii ipotetice prin care participantii identifica variante de
actiune si iau decizii in conformitate cu propriul lor sistem de valori, cu opiniile si sentimentele lor
legate atat de situatie, cat si de cunostintele insusite in timpul cursului de formare.

Joc de rol Aceasta metoda presupune ca doua sau mai multe persoane sa joace roluri intr-un
scenariu prestabilit.

Simularea Este o punerea in scena a unor situatii similare celor din viata reala.
Demonstratie Este o metoda de invatare care se bazeaza pe lucrul efectiv.
Tehnica predarii in echipa Se refera la activitati de grup, bazate pe principiile educatiei pentru
adulti si care utilizeaza metodele experimentale de instruire, pun o mare responsabilitate pe umerii
formatorului/moderatorului.

3. Stilul de invatare si formarea resurselor umane

Stilul de invatare
Acesta reprezinta modalitatea preferata de receptare a informatiei, de stocare si de
reactualizare a acesteia, avand urmatoarele componente:
• componente determinate genetic (stil cognitiv),
• componente care se dezvolta (stil de invatare).
Stilul de invatare - Kolb (1999)
Convergent
Divergent
Asimilator
Adaptiv
Stilul Convergent
In acest caz, subiectul:
-prefera aplicarea practica a ideilor si teoriilor, rezolva probleme, adopta decizii;
-prefera sa invete lucruri noi prin simulari, teme de laborator si actiuni practice;
-este interesat mai mult de lucruri, decat de oameni.
Stilul Divergent
In acest caz, cel mai pregnant punct forte este imaginatia, dar si capacitatea de a vedea
lucrurile dintr-o mare varietate de perspective. Subiectul este interesat de oameni si de multe
alte teme generale.
Stilul Asimilator
Acest stil este caracterizat de gandire abstracta, presupune o abordare clara, logica si concisa.
Subiectul care invata este preocupat de idei in sine, prefera sa invete citind sau participand la
cursuri.
Stilul Adaptiv
Acest stil reprezinta o abordare a problemelor, bazata pe actiune. Accentul se pune pe
implicarea personala si pe asumarea de riscuri.

Stiluri de invatare

4. Coaching-ul: concept si evolutie

Coaching El este o veritabila practica de trecere de la o stare existenta la o stare dorita, este o forma de
conduita a schimbarii la nivelul unei persoane sau a unui grup de persoane.

Acesta vizeaza diverse domenii: sportul, viata politica, viata profesionala, in general, viata
personala.
In plan profesional, coaching-ul este de doua tipuri:
• coachingul colectiv si,
• coachingul personal.