Tema 1: FENOMENUL CONDUCERII ÎN ORGANIZAȚII

Obiective didactice la temă

La finele temei audienții vor cunoaște:

1. Ce este fenomenul conducerii;

2. Valoarea și importanța fenomenului conducerii în organizații;
3. Teoriile clasice ale leadershipului;
4. Contribuțiile moderne cât privește fenomenul conducerii.

La finele temei audienții vor înțelege:

1. Abordările contingenței ale fenomenului conducerii;

2. Esența modelelor motivaționale, teleologice și tranzaționale;
3. Trăsăturile distincte ale leadershipului carismatic și transformațional.

La finele temei audienții vor putea:

1. Să evalueze critic propriile cunoștințe și competențe cât privește fenomenul

conducerii;
2. Să implimenteze cunoștințele și abilitățile acumulate în cadrul acestui teme în analiza
fenomenului conducerii în organizații.

Conținutul temei

Definirea fenomenului condicerii. Valoarea fenomenului conducerii. Teorii clasice ale

fenomenului conducerii. Contribuții moderne în elucidarea esenței fenomenului conducerii:
abordarea contingentă, abordarea motivațională Path – Goal, modelul Vroom–Yetton–Jago,
modelul tranzacțional, modelul leadershipului charismatic și transformațional. Tehnici de
influență în organizații.

Cum este definit fenomenul conducerii (FC)?

Fenomenul conducerii este dificil de definit din cauza complexității sale. Deoarece el implică
interacțiuni între lideri și subordonați (de obicei, membrii unui grup de lucru), el poate fi definit
ca ansamblu comportamentelor adoptate de conducătorul grupului în vederea realizării
obiectivelor asumate. Acestea pot include organizarea activității, obținerea de resurse pentru
grup, încurajarea membrilor grupului și evaluarea în final a rezultatului activității grupului
(Guzzo și Shea, 1992)

Yukl și Van Fleet (1992), consideră că fenomenul conducerii este legat în mod exclusiv de
influențarea comportamentelor oamenilor în organizații. Ei definesc conducerea drept un proces
care include influențarea obiectivelor și strategiilor unei organizații, influențarea oamenilor
din organizație pentru implementarea strategiilor și atingerea obiectivelor, influențarea
menținerii/consolidării identității grupului și influențarea culturii din organizarție.

Există mai multe lucruri de notat despre această definiție. În primul rând, evident, este faptul că
conducerea implică influențarea comportamentului altora. În al doilea rând, conducerea este
privită ca un proces și nu ca un rezultat. Este posibil ca un lider să se angajeze în încercări de
influență nereușite. În al treilea rând, această definiție implică faptul că conducerea necesită o
varietate de abilități. Astfel stabilirea obiectivelor și a strategiei poate cere abilități analitice și de
conceptualizare iar influențarea oamenilor în implementarea acelor strategii și obiective cere
abilități interpersonale și persuasive. În cele din urmă, liderii sunt adesea agenți importanți ai
schimbării în organizații. Schimbarea culturii unei organizații este o sarcină dificilă, ea poate fi
necesară uneori, dacă o organizație trebuie să supraviețuiască. Datorită influenței pe care o au,
liderii sunt adesea în cea mai potrivită poziție pentru a facilita schimbările culturii în organizații.

Care sunt funcțiile conducătorilor? La ce bun liderii?

Există mai multe funcții a FC, dar partu dintre ele (menționate mai jos) constituie un argument
convingător în favoarea importanței conducătorului în organizații, și a fenomenului conducerii în
ansamblu (Steve M. Jex, 2002). Funcții ale conducătorulu:

1. Conducătorii oferă direcție și viziune strategică. Membrii grupului de lucru sunt adesea prea
ocupați cu finalizarea de rutină a sarcinilor pentru a se gândi unde se va îndrepta grupul în viitor.
În multe grupuri, activitățile de planificare strategică sunt împărtășite între membrii grupului, dar
liderul este de obicei punctul central al acestor eforturi. Prin urmare, într-un anumit sens, liderii
ajută organizațiile să canalizeze comportamentul productiv în direcții benefice și care duc la
îndeplinirea de obiective strategice relevante.

2. Conducătorii motivează și ghidează (instruiesc). Inclusiv angajații cu o mare experiență au

ocazional nevoie de încurajare și, în unele cazuri, chiar ajutor la rezolvarea problemelor dificile
de muncă. Ca și în cazul planificării și viziunii strategice, activitățile de motivație și coaching pot
fi împărțite între membrii unui grup. Cu toate acestea, este adesea mai eficient, să fie o persoană
responsabilă de îndeplinirea acestor funcții. În cele mai multe cazuri, persoana respectivă este
liderul.

3. Conducătorii (de invel mediu și inferior ) interpretează și aplică politicile organizaționale.

Pentru cei mai mulți angajați, liderii servesc ca „piloni de legătură” cu persoanele aflate la
nivelurile superioare de conducere a organizației (Likert, 1967). Datorită acestei poziții, liderii
sunt adesea obligați să interpreteze și să aplice politicile organizaționale.

4. Conducătorii sunt de obicei responsabili de obținerea de resurse pentru grupuri. Liderii

reprezintă în esență interesele grupului lor de lucru în cadrul mediului organizațional mai larg.
Din această cauză, grupurile se bazează deseori pe abilitățile persuasive ale liderilor pentru a
obține resurse pentru finalizarea sarcinilor.

Care sunt teoriile de bază ale fenomenului conducerii?

O mare parte din lucrările timpurii despre fenomenul conducerii aparțin filosofilor,
istoricilor, politologilor. Dar în ultima jumătate de secol, psihologii s-au implicat activ în studiul
fenomenului conducerii, ceea ce a dus la apariția și dezvoltarea a câtorva abordări distincte:
abordarea caracteristicilor (trăsăturilor), abordarea comportamentală și abordarea situațională.
Teoriile trăsăturilor. Premisa de bază din spatele abordării trăsăturilor este: Cei care sunt lideri
eficienți posedă trăsături diferite de ale acelora care sunt mai puțin eficiente. Deci, cercetarea FC
ghidată de această abordarea are ca scop identificarea trăsăturilor care fac diferența între
conducătorii eficienți și ineficienți. Așa potrivit lui Yukl și Van Fleet (1992), există un șir de
trăsături care prezic eficiența managerială și avansarea în carieră în cadrul organizațiilor. Cele
mai importante dintre ele sunt:
 nivel ridicat de energie,
 toleranță la stres,
 integritate,
 maturitate emoțională,
 încredere în sine.

Teoriile trăsăturilor au contribuit la înțelegerea FC. Dar utilizarea trăsăturilor pentru a prezice
eficiența unui lider a avut doar un succes limitat.

Abordarea comportamentală. Cea mai cunoscută taxonomie a comportamentului de lider a

fost dezvoltată de Ralph Stogdill și Edwin Fleishman și colegii lor de la Universitatea de Stat din
Ohio (Fleishman, Harris și Burtt, 1955). Conform acestor cercetători, comportamentul de
conducere (a conducătorilor) ar putea fi împărțit în două categorii de bază: (1) comportamente de
structurare și (2) comportamente de considerare. Comportamentele de structurare sunt acelea
care au ca scop facilitarea îndeplinirii sarcinilor în grupurile de lucru. Exemplele de
comportamente de structurare: organizarea lucrului subordonaților prin comunicarea așteptărilor
de performanță și controlul asupra concentrării pe sarcină a subordonaților. Comportamentele de
considerare sunt concepute pentru a arăta subordonaților apreciere, acestea sunt comportamente
prin care liderul arată că lui îi pasă de ei ca oameni (de exemplu: prezentarea interesului pentru
familia angajatului).

În aceeași perioadă de timp în care au fost efectuate studii în Ohio, alți cercetători au fost
implicați în eforturi de a furniza clasificări semnificative ale comportamentului liderului. De
exemplu, Rensis Likert și colegii săi de la Universitatea din Michigan au făcut distincția între
comportamentul de conducere centrat pe job și comportamentul de conducere centrat pe angajați
(Likert, 1961). Acestea reflectă o distincție de bază între comportamentele de lider concepute
pentru a facilita finalizarea sarcinilor și comportamentele de lider concepute pentru a spori
armonia interpersonală într-un grup.

Abordarea situațională. Abordarea situațională se bazează pe presupoziția că relația dintre

comportamentele și trăsăturile liderului și eficacitatea depinde de caracteristicile situației
particulare în care se află liderul. Sarcina unui lider, conform abordării situaționale, este să
„citească” mai întâi situația pentru a determina ce comportamente ar fi cele mai potrivite. Odată
ce acest lucru este determinat, liderul trebuie să își adapteze comportamentul pentru a răspunde
cerințelor situației.

Care sunt concepțiile moderne ale fenomenului conducerii?

În ultimii 30 de ani majoritatea teoriilor despre FC (leadership) sunt teorii sitaționale, printre
acestea:
 1. Teoria contingenței a lui Fiedler.
2. Teoria motivațională Path –Goal.
3. Modelul situațional decizional Vroom-Yetton-Jago.
4. Modelul tranzacțional (a schimbului lider-subordonat).
5. Teoria leadershipului carismatic/ transformațional

Teoria contingenței (Fiedler, 1967). Premisa de bază din spatele teoriei contingenței este că
succesul unui lider depinde de interacțiunea dintre caracteristicile situației (favorabilitatea
situației) și caracteristicile liderului. Potrivit lui Fiedler, favorabilitatea situației depinde de trei
factori: relațiile lider-membru (ele pot fi bune sau rele); structura sarcinii ( sarcina poate fi bine
structurată sau nestructurată), puterea de poziție a liderului - cantitatea de autoritate formală pe
care un lider o are asupra subordonaților săi (liderul poate avea o poziție de autoritate puternică
sau slabă). Cea mai favorabilă (extrema pozitivă) situație a conducătorului este când relațiile cu
angajații sunt bune, sarcina de muncă este bine structurată, iar poziția de autoritate este înaltă și
vice versa în extrema negativă. Cât privește caracteristicile liderului, Fiedler distinge lideri
orientați spre realizarea sarcinilor și lideri orintați spre relații.

Succesul liderului depinde de aceste două caracteristici. Astfel liderii orientați spre sarcină vor fi
cei mai productivi în situațiile extreme de favorabilitate (extrema negativă și extrema pozitivă).
Iar liderii orientați spre relații (oameni) vor fi mai performanți în situații de favorabilitate medie
(de exemplu: relații bune, sarcină nestructurată, autoritate scăzută). Situațiile moderat favorabile
nu sunt „alb-negru”. Astfel de situații necesită adesea o anumită finețe interpersonală și un lider
orientat spre relații are această trăsătură.

Teoria motivațională Path –Goal. Teoria Path-Goal reprezintă o încercare foarte ambițioasă de
a îmbina leadershipul și motivația angajaților într-o singură teorie (House, 1971; House &
Mitchell, 1974). Ideea de bază aici este că rolul unui lider este să-i ajute pe subordonații săi să
aibă succes. Altfel spus, funcția liderilor este de a arăta subordonaților „calea către obiectiv”.
Teoria Path-Goal afirmă că un lider trebuie să poată adapta stilul său de conducere la
caracteristicile/așteptările subordonaților și la situație.

Stilurile de conducere fiind: directiv, suportiv/de susținere, orientat către realizare și participativ.
Conducerea directivă se concentrează pe asigurarea subordonaților cu sarcini de realizat.
Conducerea de sprijin/suportivă se concentrează pe asigurarea grijei față de angajați sau
susținerii acestora. Conducerea orientată spre realizare se concentrează pe ajutorarea
angajaților în creștere performanței (exemplu: furnizarea de coaching la locul de muncă,
asigurarea posibilităților de formare și dezvoltare). Conducerea participativă se concentrează
pe obținerea aportului subordonaților în problemele legate de muncă. De exemplu în cazul când
angajații se percep pe sine însuși ca având abilități limitate legate de job, un lider ar trebui să
adopte în legătură cu ei un stil de conducere directiv, deoarece acești indivizi au nevoie să știe
exact ce trebuie să facă. Conducerea participativă nu poate fi aplicată aici, deoarece persoanele
care percep abilitățile lor ca fiind limitate pot să nu poată contribui foarte mult la soluționarea de
probleme. Conducerea orientată spre realizare și susținerea ar putea fi folosită în diferite grade,
în funcție de alte caracteristici ale subordonaților.

Cât privește caracteristicile mediului un aspect important, în conformitate cu Teoria este

normele predominante privind autoritatea și conducerea în cadrul organizației. Acesta este
un aspect al culturii unei organizații și reflectă, de exemplu, opinii predominante asupra
problemelor precum implicarea și participarea angajaților în luarea deciziilor, măsura în care
angajații ar trebui să ia inițiativa de a rezolva problemele legate de muncă și dacă managerii ar
trebui să se implice în viața personală a subordonaților. Într-o organizație care apreciază
implicarea și participarea angajaților, un stil de conducere participativ s-ar potrivi mult mai bine
decât într-o organizație foarte autocratică.

Modelul situațional decizional Vroom-Yetton-Jago(Vroom & Jago, 1988; Vroom & Yetton,
1973). Modelul lui Vroom – Yetton – Jago este o teorie a contingenței care se concentrează pe
un aspect al conducerii: luarea deciziilor. Conform acestui model, liderii vor fi mai eficienți în
măsura în care stilul lor de luare a deciziilor este compatibil cu situațiile în care se află.Acest
model distinge cinci stiluri decizionale:

1. Stilul decizional autocrat AI - liderul ia decizia singur după ce analizează informațiile

relevante.
2. Stilul decizional autocrat AII - liderul ia decizia singur după ce analizează informațiile
relevante obținute de la subordonați, fără ai informa pe aceștea cu privire la problema de
decis.
3. Stilul decizional consultativ CI – liderul împărtășește problema cu fiecare subordonat și
apoi în baza sugestiilor primite ia deciziei de sine stătător.
4. Stilul decizional consultativ CII - presupune împărțirea problemei cu subordonații ca
grup, facilitarea discuțiilor și soluțiilor de grup și apoi luarea deciziei de sine stătător.
5. Stilul decizional participativ GII - implică luarea deciziei prin consens de grup.

Pentru a optra pentru un anumit stil decizional conducătorul trebuie să analizeze o situație prin
prisma următoarelor atribute sau variabile: (1) nevoia unei decizii de calitate; (2) dacă liderul are
informații suficiente pentru a lua de unul singur decizia; (3) gradul în care este structurată
problema; (4) dacă acceptarea subordonaților este necesară pentru implementarea deciziei; (5)
dacă subordonații vor accepta decizia liderului luată de unul singur; (6) gradul în care
subordonații împărtășesc obiectivele organizației; (7) dacă va exista un conflict probabil între
subordonați cu privire la cea mai preferabilă decizie; (8) dacă subordonații au suficiente
informații relevante pentru a lua o decizie pe cont propriu. Altfel spus liderul într-o situație
decizională trebuie sa-și pună secvențial întrebări cu privire la variabilile menționate și să decidă
cu privire la sitilul decizional potrivit.

De exemplu într-o situație decizională un lider se întreba:

Este calitate deciziei importantă? Răspuns NU

Este acceptarea subordonaților necesară Da Nu

pentru implementarea deciziei?
Stil:AI

Vor accepta subordonații decizia dacă Da Nu

ea va fi luată de lider de unul singur?
Stil:A1 Stil:G2
 Modelul tranzacțional (a schimbului lider-subordonat). Dansereau (1975) susține că există
un schimb social continuu între lider și subordonat. Uneori acest schimb este pozitiv iar alteori
negativ. În raport cu liderul subordonații se împart în membri ”gupului interior” și ”gupului
exterior”. Membrii ”grupului interior” sunt de încredere, de obicei primesc mai multă informație
de la lider și au un grad mai mare de discreție cât privește modul de realizare a sarcinilor.
Membrii grupului exterior sunt în mod obișnuit persoane care nu au performanțe, pot să nu
dorească o mare responsabilitate sau pur și simplu nu se înțeleagă la fel de bine cu liderul. Există
un șir de factori care influențează tranzacția lider – subordonat, printre aceștea:

1. Afectul - nivelurile de atracție reciprocă interpersonală dintre un lider și un subordonat;

2. Loialitatea - cantitatea de sprijin public oferit de fiecare membru al diadei;
3. Contribuția - cum fiecare membru al diadei contribuie pozitiv la realizarea obiectivelor
organizației;
4. Respectul profesional - gradul în care fiecare membru al diadei conducător -subordonat
și-a construit o reputație, în interiorul și / sau în afara organizației. (Liden și Maslyn,
1998)
Studiile arată că schimbul pozitivă lider – angajat este puternic corelat cu performanța, satisfacția
în muncă și cu angajamentul organizațional iar legătură negativă se corelează cu fluctuația de
personal și factorii de stres.

Teoria leadershipului carismatic/ transformațional. Această teorie este cea mai nouă și cel
mai puțin dezvoltată. Cu toate acestea, ea conține abordări interesante și promițătoare ale FC.
Premisa de bază a acestei concepții este că există anumite comportamente și trăsături de lider
care nu numai că influențează subordonații, dar îi pot și inspira pe ei să acționeze mult dincolo
de capacitățile lor; lideri cu potențialul de a induce schimbări semnificative în organizații.

Ce exact face un lider carismatic sau transformațional? O sarcină care este adesea citată în acest
sens este oferirea unei viziuni. Conform House (1977), o viziune este o stare ideală foarte
generalizată, care reprezintă în mod obișnuit valori împărtășite și are adesea aspecte morale. Un
exemplu de viziune pentru o universitate ar putea fi iluminarea studenților; o viziune pentru o
organizație militară ar putea fi menținerea libertății în întreaga lume; o viziune pentru un
producător auto ar putea fi îmbunătățirea mobilității societății. O viziune se aplică tuturor
membrilor organizației și, prin urmare, poate servi drept „punct de start” general pentru toți.

Un al doilea atribut al conducerii carismatice și transformaționale este implementarea viziunii. A

avea o viziune nu este foarte important dacă un lider nu este capabil să-i convingă pe ceilalți să
pună în aplicare acea viziune. Punerea în aplicare a viziunii este întemeiată de faptul că liderul
poate să-și articuleze clar viziunea și să-i motiveze pe alții să o susțină. O caracteristică comună
a liderilor carismatici este aceea că ei sunt comunicatori excelenți care sunt capabili să genereze
un devotament aproape fanatic al urmașilor lor.

Al treilea atribut al conducerii carismatice sau transformaționale este un stil de comunicare

carismatic. Cei care sunt carismatici tind să aibă o serie de trăsături comune în comunicare: un
ton captivant al vocii, contactul vizual direct cu ascultătorul, expresiile faciale animate și un stil
de comunicare puternic, încrezător și dinamic. Liderii carismatici au o „prezență” deosebită și
fac o impresie extraordinară asupra celor din jurul lor.
Cu alte cuvinte liderii carismatici sunt acei care mânuesc cu măestrie tehnicile de influență a
angajaților.

Care sunt tehnicile de influență în organizații?

Potrivit lui Yukl și Tracey (1992), nouă tactici distincte pot fi folosite pentru a influența
comportamnetul oamenilor în organizații. Acestea sunt:

1. Persuasiunea rațională - implică furnizarea către ținta influențelor a unei explicații logice a
motivului pentru care se face o cerere.
2. Inspirația - liderul încearcă să apeleze la valorile sau idealurile țintei și să convingă acea
persoană că va putea facă ceva.
3. Consultarea - liderul influențează subordonații prin căutarea asistenței lor într-o activitate
pentru care participarea lor este crucială.
4. Ingrațierea (încercarea de a intra în grația cuiva) - un lider încearcă să influențeze
subordonații, creându-le o dispoziție bună înainte de a face o solicitare.
5. Schimbul - liderul oferă subordonaților ceva în schimbul conformării cu o solicitare.
6. Apel personal (apel la persoană) - liderul apelează la sentimentul de loialitate și prietenie
personală a unui subordonat înainte de a face o cerere.
7. Coaliția - implică căutarea ajutorului altora pentru a convinge direct un subordonat să se
conformeze unei solicitări.
8. Legitimarea - liderul încearcă să stabilească legitimitatea cererii sale, insistând pe autoritatea
sa de a face cererea sau, în unele cazuri, citând politici sau reguli organizaționale.
9. Presiunea - aceasta implică utilizarea de cereri, amenințări sau monitorizare persistentă
pentru ca subordonații să respecte o solicitare.

BIBLIOGRAFIA RECOMANDATĂ

1. Steve M. Jex. Organizational psychology : a scientist-practitioner approach. New York:

John Wiley & Sons, 2002.

2. Mielu Zlate. Tratat de psihologie organizațional-managerială.– Iași : Polirom, 2004.

3. Zoltan Bogathy, 2000. Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și

organizațională. Iași: Polirom, 2000.

4. Constantin Eţco, Margareta Cărăruş, Elena Davidescu Creangă. Psihologie managerială.

Ch. : Bons Offices, 2006.

SARCINI:

A. Examinați Teoria Path-Goal și determinați stilul de conducere în raport cu patru situații

descrise mai jos :

• Angajat de 25 de ani cu percepție scăzută cât privește propriile competențe profesionale.

Argumentați!
• Angajat de 25 de ani cu percepție înaltă cât privește propriile competențe profesionale.
Argumentați!
• Organizație în care după tradiție deciziile se iau în mod colectiv. Argumentați!
• Organizație în care deciziile se iau tradițional de lider. Argumentați!