11.1.1.

CONCEPTUL DE STRATEGIE ŞI POLITICĂ

ISTORICUL EVOLUŢIEI TERMENILOR ”STRATEGIE” ŞI ”MANAGEMENT

STRATEGIC”

 ,,Strategos” era titulatura unuia din cei zece magistraţi supremi aleşi pentru
un an în Atena antică.
 Apoi a dobândit semnificaţia “general”, cu referire la rolul de conducător
de armată în unele oraşe-state ale Greciei antice (în greaca veche stratos =
armată, iar egos = conducător).
 Pe timpul lui Pericle (450 î.e.n.), rolul implica trăsături preponderent
administrative,
 pe timpul lui Alexandru Macedon (330 î.e.n.) el se referea la capacitatea de a
utiliza forţa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare
global.
 Cum din aceeaşi familie de cuvinte „stratego” însemna “planificarea
distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”, pentru termenul
modern „strategie” apare logic sensul de “artă de a conduce un război”.
 Treptat a fost adaptat şi în vocabularul economic, iar pe măsură ce
societatea s-a dezvoltat şi a crescut în complexitate au apărut o serie de idei
şi concepte care au format un corp coerent de principii strategice.
11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI ÎNTREPRINDERI
Strategia întreprinderii reprezintă
 ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune să le realizeze,
 obiective ce sunt stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi
prognoze, acţiuni
 ce trebuie întreprinse pentru diferite orizonturi de timp
 şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii
şi a dezvoltării viitoare.

O strategie trebuie să definească clar patru componente de bază:

 stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direcţiile în care
urmează să-şi desfăşoare activitatea întreprinderile;
  delimitarea resurselor, prin care se precizează modul în care
întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi
băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse;
 definirea domeniului de activitate sau activităţilor în care,
potrivit strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze;
 realizarea sinergiei, respectiv definirea modalităţilor de creştere
a capacităţii de producţie a fiecărei componente a unui
ansamblu de activităţi printr-o judicioasă structurare şi
interacţiune a acestora.
Planificarea sau prognozarea
 reprezintă un element determinant în conceperea,
lansarea şi supravieţuirea unei afaceri,
 ce trebuie efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător
prin folosirea unor metode şi tehnici de lucru adecvate
 se concretizează în documente scrise cu caracter
imperativ prevederile strategiei şi politicii (Prin politică se înţelege acea
componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie întreprinse
pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte şi limitele în
cadrul cărora trebuie realizate obiectivele)
 adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de
indicatori cantitativi şi calitativi,
 termenele la care acestea trebuie realizate,
 resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor,
 sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de
conducere şi compartimente funcţionale,
 măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor
necesare şi modul de urmărire şi control al felului cum sunt îndeplinite
prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Prin intermediul unei analize logice a activităţii oricărei întreprinderi, se

propune în continuare abordarea şi aplicarea unui plan strategic care să concentreze
resursele întreprinderii pentru obţinerea rezultatului final - satisfacerea şi
încântarea clientului/consumatorului.
Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o
echipă puternică, ai cărei membri să-şi bazeze deciziile pe obiective orientate spre
valoare, asemănătoare celor conţinute în “Angajamentul comun” - un set de valori,
veridic, valori ce ghidează zilnic comportamentul şi deciziile. Aceste valori sunt:
 respectul faţă de oameni,
 disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul,
 integritatea,
 înclinaţia spre inovaţie,
 munca în echipă.
Variabilele care influenţează activitatea firmei sunt:
 Clienţii firmei,
 Firma şi atu-urile ei,
 Concurenţii şi atu-urile lor,
 Forţele de la nivel de ramură şi efectul lor asupra firmei.
Privită ca o formulă, planificarea strategică ar putea să arate în felul
următor:

Atragerea clienţilor= Aptitudinile firmei -Acţiunile concurenţilor +/- Forţele industriale

11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de întreprindere

 Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere
 Strategii de creştere:
 de concentrare
 de integrare verticală
 ale mijloacelor de creştere:
 creştere internă
 achiziţia şi fuziunea
 alianţele sau cooperările
 de diversificare:
 concentrică
 conglomerat
  de intrare în noi domenii de afaceri:
 achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat
 crearea în interiorul firmei a unei unităţi de afaceri profilată
pe industria vizată
 constituirea de societăţi mixte – joint ventures
 Strategii de stabilitate (neutrală):
 strategia de profit
 strategia de consolidare
 strategia de recoltare
 Strategii defensive:
 De inversare
 De restrângere propriu-zisă
 De restructurare a portofoliului
 De renunţare
 De lichidare:
 strategia de lichidare totală
 strategia de lichidare parţială
 De „firmă captivă”
 Strategii de combinaţie

2. Strategii la nivelul afacerii

2.1. Strategii la nivelul unităţii strategice de afaceri
 Strategia de penetrare a pieţei
 Strategia de dezvoltare a produsului
 Strategia de dezvoltare a pieţei
 Strategia de lider în domeniul costurilor
 Strategia de diferenţiere
 Strategia de focalizare

2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive

 Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă
 Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă
 Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
 Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză
 Strategia competitivă în industrii tinere, emergente
 Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei
 Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
 Strategii competitive în industrii fragmentate:
 Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor
 Crearea de facilităţi de tip „ formula”
 Creşterea valorii adăugate a afacerii
 Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
 Specializarea pe tip de client
 Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională
 Strategia de austeritate
 Strategii competitive în industrii globale
 Competiţia globală pe un front larg
 Focalizarea pe anumite segmente de piaţă
 Practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate
 Stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă

3. Strategii la nivel funcţional

 Strategii de marketing
 Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaţionale:
 Strategia ofensivă
 Strategia defensivă
 Strategia imitativă
 Strategia dependentă
 Strategii de producţie/operaţii
 Strategii financiare
 Strategii pentru resursele umane
 Strategii de aprovizionare
 Strategii tehnologice
 Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o
concluzie. Premisele sunt următoarele:
Premisa 1: se ştie ce doresc clienţii firmei şi există capacitatea de a-i
satisface.
Premisa 2: se ştie cum acţionează forţele la nivel de ramură şi ele pot fi
integrate, firma se poate adapta lor sau să le înfrunte pentru a avea succes.
Premisa 3: se cunoaşte comportamentul concurenţilor şi firma se poate
diferenţia de ei într-o manieră pe care clienţii să o perceapă ca fiind unică şi
superioară.
În concluzie: se pot atrage clienţi mai mulţi, mai buni, mai profitabili, fapt
ce va determina creşterea rentabilităţi întreprinderii.

Structura uni plan strategic are două părţi:

Partea întâi - analiza, ajută să se afle mai multe lucruri despre
întreprindere şi ambientul în care ea operează. Sunt reale premisele pentru
întreprindere? Ce se poate face ca ele să devină adevărate?
 Partea a doua - elaborarea şi aplicarea strategiei, ajută la formularea
celei mai bune strategii pentru întreprindere. Cum se pot transforma cunoştinţele
rezultate în urma analizei într-un avantaj concurenţial susţinut. O dată stabilită
strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili modul de structurare al
întreprinderii şi de dimensionare a resurselor pentru transpunerea strategiei în
practică.
Parcurgând în întregime ambele părţi, se vor utiliza fişe de lucru ce trebuie
completate. Acestea vor deveni baza planului strategic. Completând şi dezvoltând
aceste fişe de lucru, se va formula o direcţie de acţiune ce va duce la rezultatele
dorite.

Paşii programului-plan strategic pe care firma trebuie să-i parcură:

Partea întâi: Analiza
 Pasul 1: cunoaşterea misiunii întreprinderii
 Pasul 2: cunoaşterea afacerii, a produselor şi serviciilor
 oferite
 Pasul 3: cunoaşterea clienţilor
 Pasul 4: redefinirea întreprinderii
 Pasul 5: cunoaşterea domeniului în care activează
întreprinderea
 Pasul 6: cunoaşterea concurenţilor
Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza următorii factori:
1. Misiunea întreprinderii:
 scopuri şi obiective
 valori şi competenţe
 atu-uri şi slăbiciuni
2. Întreprinderea:
 produse şi servicii oferite
 pieţe principale deservite
3. Clienţii/consumatorii întreprinderii:
 nevoi
 avantaje dorite
 caracteristici ale comportamentului
4. Structura întreprinderii:
 unităţi strategice de activitate
 focalizare
5. Configuraţia domeniului de activitate:
 forţe
 atractivitate
 factori de succes
6. Concurenţii întreprinderii:
 probleme legate de preţ
 probleme legate de calitate
 probleme legate de servicii

Partea a doua: Elaborarea şi aplicarea strategiei

 Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne
 Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe
 Pasul 9: Aplicarea planului strategic
 Pasul 7
 se ocupă de problemele interne ale întreprinderii
 Se va analiza fiecare unitate componentă în conformitate cu scopurile
firmei
 se va determina acea strategie internă potrivită fiecărei verigi în parte.

Pasul 8
 se ocupă de problemele externe ale întreprinderii
 Se va elabora o strategie care se concentrează asupra avantajului
concurenţial susţinut.
 După aceea se va extinde această strategie până în punctul la care
se poate aplica pentru a obţine alţi clienţi.
 Aplicarea este o problemă de structurare a întreprinderii şi de
canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei.
 Trebuie orientate eforturile astfel încât strategia să devină eficientă.

Pasul 9
o se ocupă de problemele legate de aplicare.
o Se vor examina acele compartimente ale întreprinderii care ajută firma să
aibă succes.
o Se vor determina problemele mai importante şi paşii ce trebuie urmaţi
pentru aplicarea strategiei.

Numerosi specialisti în studiile lor privitoare la management au definit în mod

diferit strategia întreprinderii. Astfel, Justin Longenecker si Charles D. Prigle prezinta
strategia ca o concretizare a previziunii, statuând ca are drept obiect "elaborarea unor
cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai
detaliata si de o natura specifica1[1].

Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind "optiunile

1
importante ale întreprinzatorului în confruntarea cu mediul tinând cont de resursele de
care dispune"2[2]. O definitie diferita ne ofera M. Bower -"strategia este stiinta si arta de
a declansa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si
scopurilor fixate3[3]. E. Learned si colaboratorii definesc strategia ca "structura
obiectivelor sau scopurilor, planurile si politicile majore pentru realizarea acestor
scopuri, astfel stabilite încât sa defineasca profilul actual sau viitor al firmei4[4].

În lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu 5[5] prin strategie de firma se

desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale întreprinderii, pe termen lung, princi-
palele modalitati de realizare, împreuna cu resursele alocate.

Putem conchide ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele

societatii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate, de
catre managerul firmei.

Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca masura a eficientei
procesului de conversiune a resurselor societatii comerciale (oameni, fonduri, echipa-
mente). Elementele componente ale obiectivului sunt urmatoarele: a) atributul, ales ca
masura a eficientei, ca masura a recuperarii resurselor; b) indicatorul sau scara, ca
mijloc de masurare a atributului, în concret rata medie a recuperarii investitiilor; c)
scopul, adica valoarea particulara de pe scara pe care societatea comerciala încearca
sa o atinga, sau altfel spus, optimizarea recuperarii investitiilor.

Gândirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe

termen lung al societatii comerciale si mijloacele de pus în opera în vederea atingerii
lor, precum si alocatiile de resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa
defineasca scopurile si obiectivele societatii comerciale. De retinut ca, în timp ce
scopurile au un sens mai mult calitativ, de pilda, de a crea un climat de lucru favorabil
dezvoltarii personalului în vederea cresterii eficacitatii întregii activitati a societatii
comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest continut poate fi exprimat prin
preocuparea pentru extinderea pietei cu 5%, sau de a obtine o crestere cu 8% a
profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gândirea strategica manageriala se aplica la
planurile si programele de dezvoltare interna a societatii comerciale în functie de fortele
externe care-i afecteaza reusita pe termen lung.

Descoperirea unei idei legate de cresterea volumului de activitate, de portiunea de

piata câstigata, de profitul net sau de continuitatea unei actiuni eficace constituie un act
creator. În acest proces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategica sau cu
necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunitati.
Aceste procese presupun timp si costuri considerabile, iar managerul înainte de a le
aloca are obligatia sa se convinga de eficienta ideii sau actiunii preconizate.

2
3
4
5
 Strategia unei societati comerciale vizeaza în principal: a) sfera de produse si de
piete în care este angajata societatea comerciala, ceea ce îi ofera managerului
avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate atât pe planul
aprovizionarii cât si al desfacerii produselor firmei; b) vectorul de crestere, care indica
directia în care se dezvolta societatea comerciala, orientarea concreta a schimbarii
strategice; c) avantajul competitiv, pus în evidenta de catre proprietatile specifice ale
pietelor si produselor care vor asigura societatii comerciale o pozitie competitiva solida;
d) sinergia, care concretizeaza si masoara capacitatea societatii comerciale de a face
eficiente intrarile de produse pe piete, îndeosebi în domenii noi de crestere 6[6].

Trasaturile sale definitorii sunt:

      au în vedere, în mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune si obiective;

      vizeaza perioade viitoare;

      sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în ansamblul sau;

      se rezuma la elemente esentiale;

      este rezultat al negocierii;

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat în

formularea si implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei.
Modelul managementului strategic este redat în figura 4.1.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la

ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, împreuna cu volumul si
structura resurselor disponibile, actiunile majore de întreprins, principalii responsabili si
executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta
globali si partiali

6
 Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

(dupa J. Pierce si R. Robinson)

4.1.2. Componentele si determinantii strategiei

Schendel si Hofer, în binecunoscuta lor lucrare "Strategy Formulation and

Analitical Concepts", delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

     domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale

organizatiei cu mediul;

     desfasurarea resurselor are în vedere nivelul si structura resurselor

organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor
si scopurilor;
      avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, în
raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind
domeniul abordat;

      sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii

deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

4.1.3. Tipologia strategiilor

Numeroase sunt strategiile care se elaboreaza si implementeaza în firmele

moderne. Acestea au fost sintetizate de catre profesorul O. Nicolescu si colaboratorii
sai în felul redat mai jos.

Tabelul 4.1.

Criteriile de clasificare si tipurile de strategii si politici

Nr. Criteriu de Tipuri de Principalele caracteristici

crt. clasificare strategii si
politici
0 1 2 3
1 Sfera de - Se refera nemijlocit la
cuprindere - Globale ansamblul activitatilor firmei si
implicare de resurse apreciabile.
- Se concretizeaza în planuri sau
programe vizând firma în
ansamblul sau.

- Se adopta la nivelul manage-

mentului participativ (adunarea
actionarilor), consiliul de
administratie, comitetul de
directie.
- Partiale
- Se refera la unele activitati ale
întreprinderii.

- Se caracterizeaza prin con-

centrarea cu prioritate asupra
celor mai bune sau mai deficita-
re componente ale firmei, folo-
sind resurse relativ limitate.
2 Gradul de - Se concretizeaza de obicei în
participare a programe sau planuri pe
firmei la domenii.
elaborare
- Se aproba fie la nivelul
managementului participativ, fie
de catre conducerea superioa-
ra executiva a firmei (directorul
general sau directorii adjuncti).

-Se elaboreaza de conducerea

întreprinderii împreuna cu
- Integrate managerii suprasistemelor din
care fac parte.

- Situeaza pe primul plan core-

larea activitatilor întreprinderii cu
obiectivele suprasistemelor din
care face parte.

- Este specifica întreprinderilor

de stat, mai ales din economiile
de tip comunist,

supracentralizate.
3 Dinamica - Se elaboreaza independent
principalelor de managementul superior al
4 obiective firmei.
încorporate
- Pe primul plan se situeaza
maximizarea profiturilor unitatii
Tipul
sau supravietuirea acesteia.
obiectivelor
si natura
- Este specifica întreprinderii
abordarilor privatizate.

- Stabileste obiective la nivelul

celor realizate cu câtiva ani în
urma, superioare obiectivelor din
perioada precedenta.

- Se axeaza pe eliminarea
deficientelor înregistrate în
trecutul apropiat.
- Independente
- Stabileste obiective cantitative
- Redresare identice sau apropiate celor
din perioada precedenta.
- Consolidare
- Se axeaza asupra
- Dezvoltare perfectionarii laturilor calitative
ale activitatilor întreprinderii.
- Inovationale
- Stabileste obiective sensibil
superioare cantitativ si calitativ
celor din perioada precedenta.

- Se bazeaza pe o solida
situatie economica, dublata de
un apreciabil potential tehnic
si comercial.

- Se axeaza pe promovarea
rapida a progresului stiintifico-
tehnic sub forma de produse noi
si modernizate, tehnologii
perfectionate, noi sisteme de
organizare etc.

- Se bazeaza pe un ridicat
potential de cercetare-dezvoltare
si pe productie.
 - Situeaza pe primul plan
patrunderea pe noi piete si
îmbunatatirea pozitiei detinute
pe pietele actuale.

- Se bazeaza pe un ridicat
potential comercial, de productie
si financiar

- Se axeaza pe restrângerea
gamei de produse fabricate

- Se bazeaza pe existenta unor

produse deosebit de compe-
titive si pe un puternic sector de
conceptie tehnica.

- Ofensive - Se axeaza asupra largirii

gamei de produse fabricate.
- Specializare
- Se bazeaza pe existenta unui
- Diversificare numar mare de cadre bine
pregatite din domenii diferite si
pe un potential organizatoric
apreciabil.

-Organizatorice - Se axeaza asupra

perfectionarii organizarii
-Informationale întreprinderii, considerata ca
pârghie principala a cresterii
competitivitatii.

- Se bazeaza pe un potential
organizatoric ridicat, bine
cunoscut si utilizat de condu-
cerea firmei.

- Se axeaza asupra reproiectarii

sistemului informational al firmei
în conditiile apelarii masive la
tehnica moderna de calcul.

- Se bazeaza pe investirea de
sume apreciabile în sisteme
automatizate si mecanizate de
calcul, pe constituirea unui
5 Natura puternic colectiv predominant
viziunii, informatic.
obiectivelor
si - Se bazeaza predominant pe
mijloacelor studierea si luarea în
încorporate considerare a cerintelor pietei.

- Obiectivele si principalele
mijloace de realizare

preconizate sunt de natura

economica si stabilite pe baza
de criterii economice.

- Obiectivul si criteriul
fundamental implicat este
profitul.

- Economice
- Utilizata în cadrul firmelor
- Administrativ- private.
economice
- Un rol major în stabilirea lor îl
au factorii decizionali guver-
namentali externi firmei, care
impun anumite obiective, optiuni
strategice etc. sau restrictii
privitoare la acestea.

- Cerintele pietei nu au un rol

determinant în stabilire

a continutului acestora.

- O parte din obiectivele si

criteriile de evaluare implicate nu
sunt de natura economica.

- Utilizate numai în firmele de

stat, de regula cele din tarile cu
economie comunista.
4.1.4.     Elaborarea strategiei manageriale

În etapa de tranzitie la economia de piata, în jurul societatii comerciale evolueaza

totul: tehnica, produsele, pietele, concurentii. În acest context progresul societatii
comerciale implica transformarea si adaptarea unitatii la noile conditii. Managerul este
chemat sa formuleze o strategie, adica sa determine scopurile si mijloacele care vor
permite realizarea optima a acestei adaptari. Constient de responsabilitatea sa
managerul este dator sa clarifice linia sa de actiune posibila în raport cu mediul, cu
obiectivele sale, cu resursele sale si toate orientate spre dezvoltarea firmei. Elementele
metodologice de elaborare si implementare a strategiei de dezvoltare a firmei sunt
redate în figura 4.2.

Indiferent de marimea sa societatea comerciala trebuie sa fie în masura sa-si

conceapa o strategie proprie7[7]. Pentru a formula strategia, managerul trebuie sa
stabileasca un model în care sa clarifice cele patru componente ale strategiei
manageriale: a) oportunitatea pietei; b) competentele si resursele societatii comerciale; c)
valorile si aspiratiile personale ale cadrelor superioare; d) valorile morale, rolul social si
responsabilitatea sociala a societatii comerciale. Alegerea finala obliga pe manager sa
concilieze implicatiile diverse, adesea contradictorii ale celor patru componente. La
toate acestea mai trebuie sa adaugam componenta inovationala si factorul motor -
oamenii.

Întreaga problematica enuntata anterior este grupata de catre manager în doua

faze. O prima faza se refera la determinantele pozitiei globale ale societatii comerciale,
cu accent pe definirea domeniului de activitate actual si viitor al unitatii respective, în
aceasta faza managerul este chemat sa defineasca, deci, indicatorii de performanta ai
societatii comerciale, adica obiectivele acesteia, precum si caracteristicile dorite ale
produselor si pietelor.

7
Fig. 4.2. Principalele elemente metodologice de elaborare si implementare a strategiei
de dezvoltare a firmei (dupa Nicolescu, O., si colab, 1992)

Cea de a doua faza are în vedere realizarea strategiei manageriale. În aceasta faza
modelul de planificare strategica conceput de catre manager (formularea misiunii
economice, determinarea strategiei competitive, programul de actiune) ia contururi
dinamice determinate sau influentate de oportunitatile individuale. De aici nevoia ca
managerul sa analizeze în permanenta mediul înconjurator: a)întinderea si diversitatea
pietelor actuale si potentiale; b) produsele fabricate si cele ce urmeaza a fi create; c)
pozitia societatii comerciale raportata la concurentii prezenti si viitori. În acelasi timp,
managerul va tine seama si de nivelul prezent si viitor al resurselor financiare, tehnice si
umane, de capacitatea si performantele masinilor, de posibilitatile de autofinantare sau
de credite, de potentialul factorului uman, de prestigiul societatii comerciale, de
restrictiile în vigoare etc.

4.1.5.     Strategia manageriala si inovatia

În strategia manageriala este implicata inovatia, ca variabila care sta la baza

orientarii si pregatirii sistematice a viitorului societatii comerciale. Asa cum subliniaza
Philippe de Woot8[8], pentru elaborarea unei strategii nu este suficienta analiza
comportamentului întreprinderii în situatia data de înzestrarea tehnica si ele organizare
ci, dimpotriva, trebuie evidentiati factorii care modifica aceasta situatie si care în mod
constant transforma tehnicile si organizarea. Specifica strategiilor ofensive, o asemenea
8
abordare se sprijina pe urmatoarele elemente: a) orientarea societatii comerciale spre
progres tehnologic, spre cercetare si dezvoltare; b) adaptarea rapida a societatii
comerciale în întregime sau a unora din sectiile sau atelierele sale, la progres, prin
inovarea si dinamica produselor; c) asigurarea flexibilitatii organizarii si calitatii
conducerii; d) perfectionarea factorului uman, a capacitatii lui de actiune în procesul
inovational. Pe aceasta cale managerul combina resursele în mod optim. De fapt,
crearea, orientarea si combinarea resurselor sunt procesele dinamice care
caracterizeaza strategia manageriala orientata spre inovatie.

Principalele elemente care caracterizeaza strategia de diversificare a produselor

au fost sintetizate de C. Bijou 9[9] în patru etape ale deciziei (strategia orientarii,
strategia de atac, programul de actiune si bugetul) si patru criterii calitativ-orientative
(sistemul de legaturi, cercetarea si evaluarea actiunilor posibile, precizia dorita si confir-
marea sau alegerea). În acest proces managerul opereaza cu numerosi termeni si
notiuni, dintre care retinem ca fiind mai importanti, urmatorii: interval strategic, proiect
strategic, planul de actiune spre succes, cercetarea oportunitatii, marketingul de lan-
sare, vectorii utilizabili (licenta, achizitie, inovatie), conditii de reusita în sectiuni, operatii
de condus dupa cercetare, segmente de învins, plan de actiune tactic, semnal de
lansare etc.

4.1.6.     Strategia manageriala si logistica

Logistica este definita de catre W. H. Newman 10[10] ca arta de a dispune de

resursele necesare în timpul si locul dorit. Prin resurse se întelege un ansamblu de
elemente care cuprinde atât personalul competent si capabil necesar cât si materialele,
echipamentul, localurile si fondurile. Raportul dintre resurse si analiza logistica este dat
de faptul ca resursele disponibile reprezinta un factor care poate limita realizarea unui
plan, în timp ce analiza logistica poate arata daca un plan este aplicabil sau nu. Pe plan
general, se stabileste un raport si între logistica si strategie, concretizat de faptul ca lo-
gistica se ocupa de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantitati, spatii etc. în timp
ce strategia studiaza raporturi între persoane, fiind mai subtila si mai sensibila decât
logistica.

În acelasi timp, autorul sus-mentionat sistematizeaza analiza logistica în

urmatoarele faze: 1) dirijarea activitatilor necesare îndeplinirii programului de faze sau
parti, ceea ce îl obliga pe manager sa gândeasca la actiunile ce vor fi necesare pâna la
cele mai mici detalii; 2) evidentierea raporturilor dintre parti, faza în care raporturile de
autoritate sunt deosebit de importante; 3) determinarea resurselor necesare pentru
fiecare etapa, stadiu în care planificarea se exprima prin termeni de materii prime,
personal, produse finite etc.; 4) cunoasterea momentului în care fiecare resursa este
disponibila; 5) estimarea timpului necesar realizarii obiectivelor fiecarei etape; 6) fixarea
datelor precise pentru începerea si terminarea fiecarei etape. Pentru asemenea
probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic. Indiferent de instrumentarul
cu care actioneaza, managerul este dator sa investigheze în termeni completi
9
10
problema cresterii societatii sale comerciale, adoptând un comportament întreprinzator.

4.1.7.     Strategia dezvoltarii societatii comerciale

În literatura de specialitate putem întâlni numeroase puncte de vedere privitoare la

conceptul de strategie de dezvoltare a societatii comerciale. În majoritatea lor, acest
concept este definit ca ansamblul proceselor deci-zionale de alegere a variantelor
optime ale obiectivelor unitatii si ale factorilor (resurse, actiuni si altele) de care depinde
atingerea acestor obiective într-o anumita perioada11[11]. Alti autori12[12] identifica
strategia de dezvoltare a societatii comerciale cu conducerea strategica, încercând pe
aceasta cale sa o diferentieze pe aceasta din urma de conducerea operativa. Suntem
de acord cu acei autori13[13], care trateaza strategia de dezvoltare a societatii
comerciale ca pe un concept complex, ce prefigureaza atât efortul decizional al
conducerii unitatii privind formularea si fixarea obiectivelor de baza pe termen lung, cât
si directiile, mijloacele, resursele si metodele de implementare a acestora.

În functie de situatiile concrete, de variabilele specifice, strategia de dezvoltare

se manifesta în societatea comerciala printr-o varietate de tipuri. Astfel, dupa
prioritatea obiectivelor, exista strategii economice, tehnice si tehnologice, de conducere,
de dezvoltare umana, comerciale. Daca avem în vedere dinamica obiectivelor, regasim
strategii de mentinere, strategii de crestere. Acestea din urma pot fi, la rândul lor,
strategii de crestere bazate pe acumulare si strategii de crestere bazate pe inovare.
Un alt criteriu de clasificare poate fi receptivitatea la schimbare, în functie de care
strategiile pot fi de consolidare, imitative, inovationale. Daca avem în vedere tipul
obiectivelor, atunci strategiile se pot clasifica în strategii de piata, de produs, de
organizare, informationale. Natura abordarii obiectivelor poate constitui un criteriu de
clasificare, potrivit caruia strategiile se împart în strategii ofensive, defensive si
interstitiare. si, în sfârsit, dupa sfera de cuprindere, putem avea strategii globale si
strategii partiale.

Strategia de dezvoltare a societatii comerciale are urmatoarele elemente:

obiectivele, metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comer-
ciale, resursele necesare.

Obiectivele strategiei de dezvoltare a societatii comerciale cuprind sarcini efective,

concrete care urmeaza sa se realizeze de catre societatea comerciala în cadrul unui
orizont de timp, corespunzator strategiei. în scopul conturarii obiectivelor strategice ma-
nagerul determina la început, cu ajutorul diagnozei, situatia existenta a societatii
comerciale în momentul elaborarii strategiei de dezvoltare. Apoi, prospecteaza
dezvoltarea evenimentelor, utilizând prognoza necesitatilor si prognoza posibilitatilor
pentru a determina cât mai real posibil cele doua coordonate ale unitatii.

În continuare, folosind metodele matematicii moderne si a tehnicilor de calcul si pe

11
12
13
baza informatiilor obtinute prin diagnoza si prognoza, managerul trece la modelarea
aproximativa a conditiilor viitoare în care va functiona societatea comerciala. Pentru
alegerea în continuare a modelului de referinta se trece în continuare la calculul
eficientei.

Metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale

sunt, de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltarii. Ele vizeaza în mod concret
directiile pe oare trebuie sa le urmeze societatea comerciala pentru realizarea
obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop ne apar urmatoarele: specializarea pro-
ductiei, inovarea tehnologica, cucerirea de noi piete de desfacere, cresterea
dimensiunilor societatii comerciale, diversificarea productiei sau a prestarilor de servicii,
perfectionarea profesionala a cadrelor de conducere si a restului salariatilor etc.

si, în sfârsit, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societatii

comerciale, apar ca baza esentiala pe care se cladeste strategia si prin care se asigura
conditiile de realizare ale acesteia.

La elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul trebuie sa

ia în considerare principalii factori de influenta, sa concretizeze modul în care fiecare
factor conditioneaza si actioneaza asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai
importanti factori de influenta care stau la baza elaborarii strategiei de dezvoltare a
societatii comerciale am retinut: a) revolutia stiintifica si tehnica contemporana si care
cere ca în procesul de dezvoltare sa se prevada introducerea noului în societatea
comerciala, urmarindu-se modul si directiile de evolutie ale cercetarii stiintifice nationale
si internationale; b) situatia resurselor energetice, de materii prime si materiale, potrivit
careia la elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul are
obligativitatea sa urmareasca resursele existente în economia nationala, cât si pe cele
posibile de adus din import, în functie de conditiile de vânzare pe piata mondiala a
propriilor produse; c) situatia resurselor de forta de munca, respectiv existenta, sub
aspect numeric si calitativ, precum si preocuparile viitoare pentru determinarea
necesarului de personal, modul de recrutare, selectare, încadrare si pregatire profe-
sionala a acestuia; d) piata si evolutia acesteia, a carei cunoastere necesita studierea
temeinica a cererii si a ofertei, cunoasterea si supravegherea permanenta a lor pentru
ca pe aceasta cale managerul sa poata adopta decizii corecte cu privire la productia
societatii sale comerciale; e) ciclul de viata al produselor, în vederea reînnoirii
produselor si schimbarii de atitudine a consumatorilor; f) politica partenerilor interni si
externi. Factorii de influenta enuntati anterior actioneaza în strânsa interdependenta si
influentare reciproca. Ca atare, managerul trebuie sa aiba în vedere posibilitatea
multiplicarii actiunii unora dintre ei ca urmare a interrelatiei cu altii, dintre care o parte
pot apare chiar conjunctural. Numai luând în considerare toti factorii de influenta si
interdependentele dintre ei, managerul va putea adopta o strategie realista si eficace de
dezvoltare a societatii comerciale.

4.1.8.     Rolul strategiilor în firma

 Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop în sine, ci constituie o
modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competiti-
vitatii firmei.

Formularea de strategii si centrarea întregului management asupra lor

favorizeaza, de regula, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai
firmei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ

îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si
prin racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce
însotesc inerent orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida
în facilitarea crearii si dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.

La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea

lor, cresterea perfor-mantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national
va fi net superioara.

4.2. CONCEPTE CHEIE

      previziune;

      stakeholderi;

      plan;

      planificare;

      strategie;

      inovatie;

      politica;

      management strategic;

      alianta strategica;

4.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL

Fig. 4.3. Modelul managementului strategic
Fig. 4.4. Mecanismul strategic
 4.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1. Definiti strategia firmei si aratati trasaturile sale.

2. Ce este politica firmei si prin ce se deosebeste aceasta de strategie?

3. Ce este managementul strategic?

4. Care sunt etapele de elaborare a strategiei firmei si prin ce se caracterizeaza

acestea?

5. Care sunt determinantii endogeni si exogeni ai strategiei firmei?

6. Cum se asigura implementarea strategiei?

7. Ce sunt stakeholderii si cum pot ei influenta dezvoltarea unei firme?

4.5. APLICAŢII
(TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

4.5.1. Teste grila

1. Strategia si politica agentului economic reprezinta o concretizare esentiala a:

a) previziunii

b) organizarii

c) coordonarii

d) antrenarii

e) evaluarii si controlului

2. Spre deosebire de strategia manageriala, politica manageriala a agentului

economic reprezinta:

a) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai redus

b) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai redus

c) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai pronuntat

d) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai pronuntat

e) nu are un caracter obligatoriu

3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifica:

 a) numai firmelor mari

b) numai firmelor mici

c) tuturor firmelor

d) numai firmelor care au un numar de 100 de angajati

e) numai firmelor cu peste 500 de angajati

4. Strategia manageriala a agentilor economici cuprinde mai multe aspecte:

a) sfera de produse si de piete

b) vectorul de crestere

c) avantajul competitiv

d) cresterea cifrei de a

INTRODUCERE

In economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a

dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora în doua categorii: unele

care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se
lupta cu greu pentru supravietuire sau înregistreaza performante economico-
financiare modeste.

Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme

(afaceri), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si
diagnosticare a activitatii firmei (afacerii). Managementul strategic este
procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate în cresterea
semnificativa a performantelor sale, în consolidarea pozitiei ei pe piata si anume
prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei în vederea realizarii
misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei

defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii
misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile
punerii în opera a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea

obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si
evaluare a mediului de actiune a firmei, a situa# 626t194g 5;iei competitivitatii ei
în acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a înfrunta schimbarile
produse în mediu.
 Managementului strategic îi este specifica, în esenta, analiza continua, pe
de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp
schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte,

a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata

schimbarilor14[1].

Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint

în continuare, este analiza SWOT.

Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei
industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a
fortei ei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbarile si
elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si

eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta
financiara.

2. ANALIZA SWOT - prezentare teoretica

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte,

Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities"
(Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si
reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc
impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe

care aceasta le poseda la un nivel superior în comparatie cu alte firme, îndeosebi
concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decât
firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale
altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determina
un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe
reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte
firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma,

altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau
a-si reconsidera strategia existenta în scopul exploatarii profitabile a
oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi
create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de
cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi

14
industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si
servicii.

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte

cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în masura
semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite,
determinând reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si în cazul
oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pândesc permanent firma,
anticiparea sau sesizarea lor la timp permitând firmei sa-si reconsidere planurile
strategice astfel încât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci
când o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi
transformata în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de

probleme care trebuie urmarite în cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt
relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este
recomandabil ca problemele urmarite în ceea ce priveste punctele forte, punctele
slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere
indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru
reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmarit în cadrul analizei SWOT sunt

prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei
analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice
firmei în cauza.

Probleme de urmarit în analiza firmei:

A. Cu privire la "Punctele forte" esentiale:

- suficienta resurselor financiare disponibile;

- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial;

◘ organizatoric;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;

◘ pregatirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.
 - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care
confera firmei avantaj competitiv;

- posedarea unor abilitati deosebite în materie de inovare a produselor

si/sau tehnologiilor;

- detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;

- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

- existenta unei imagini favorabile despre firma;

- posibilitatea de a practica economia de scara;

- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

- viteza de reactie decizionala la modificarile produse în mediul intern sau

extern,

- calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la "Punctele slabe" potentiale:

- inexistenta unei directii strategice clare;

- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competentei manageriale;

- deteriorarea continua a pozitiei competitive;

- erodarea imaginii firmei în perceptia detinatorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

- reducerea ponderii pe piata;

- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri

ridicate);

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea

larg sau prea îngust);

- atentie precumpanitoare data problemelor curente în detrimentul celor de

perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A. Cu privire la "Oportunitati" potentiale:

- cresterea rapida a pietei;

- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe

piete noi;

- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

- posibilitati de integrare verticala;

-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilitati de încheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

-posibilitati de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la "Amenintari" potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu

impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau

international;

- schimbari demografice nefavorabile;

- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

- intrarea unor noi competitori pe piata;

- cererea crescânda pentru produse de substitutie;

- presiunea crescânda a concurentei;

- puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri15[2].

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru

adâncirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a
domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vânzari si distributie,
cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca.

15
 Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitând formularea
unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei
functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturându-
se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o

cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si
manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica
punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le
genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

3. ANLIZA SWOT A S.C. AURORA S.A.

3.1 ISTORICUL sI PROFILUL S.C. AURORA S.A.

În anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII având ca

obiect de activitate exportul de activitate exportul de lâna de oaie spre Anglia.
Mai târziu s-a abandonat aceasta activitate în favoarea fabricarii si
comercializarii spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la
CRISTIAN. Dian acelasi motiv s-au depus intense eforturi pentru introducerea
culturii cartofului în regiunea Brasovului, cultura prea putin cunoscuta si extinsa
pâna atunci.

Spre finele secolului 19 - în anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si

fabrica de spirt din Dîrste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o
capacitate de 14.000 hl, având un personal de numai 40 de lucratori. Afacerea s-a
dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit putea nota în Monografia Brasovului -
1922, cresterea numarului de lucratori la 130 si a productiei de bere si malt la
40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. Înca dinaintea izbucnirii primului
razboi mondial, "CZELL si FII" avea în functie fabrici de bere la Brasov, Miercurea
Ciuc, Feldioara, Cluj, Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Dîrste
si Sibiu.

Firma facea si un intens comert cu vinuri, având pivnite mari si vii proprii
la Medias, vândute mai târziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si
productia unei fabrici de lichior si rachiuri naturale care se adaugau si încadrau
fericit cu comertul traditional de bere si vin. Primul razboi mondial, dezastruos
pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse complet în incendii,
fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Dîrste. Pivnitele cu vinuri au
fost jefuite si golite. Fabrica de bere din Dîrste a fost reconstruita în anii 1917-
1918.    Dupa razboi, în anul 1923, neîntelegerile dintre actionari au condus la
divizarea firmei. O parte a cuprins fabrica de bere Dîrste, mina de carbuni.

Productia de bere s-a dezvoltat neîntrerupt la Dîrste, chiar si în timpul

celui de al doilea razboi mondial. Cifrele anuale obtinute au variat între 17.331
hl. în 1931 pâna la 108.745 hl. în 1941.

 În 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni

si lucratori.
 La începuturi, berea se livra în butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l)
prin depozitul fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brasov.
Pentru clientii îndepartati, livrarea se facea prin CFR care avea o linie de garaj la
Dîrste.
   Interesant, în perioada de început, a fost modul de închidere a sticlelor cu
bere, prin folosirea dopurilor din ceramica care se aplicau la gâtul buteliilor cu un
dispozitiv metalic.
   Din 1948, de la nationalizare, fabrica de bere si lichior Dîrste a luat denumirea
de "Aurora". De atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare,
modernizare si extindere care a condus la capacitati de productie incomparabil
mai mari, la procese tehnologice mecanizate si automatizate.

În 1948, la nationalizare, firma mai avea în componenta sa doar fabricile de bere

din Brasov si Timisoara, precum si fermele agricole si zootehnice.
   Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de
productie în proportie de 95%.
   În anul 1954, fabrica de bere "Aurora" din Dîrste era situata pe un teren propriu
cu o suprafata de 217.500 mp care, fiind întretaiat prin soseaua nationala Brasov-
Predeal si strada Dîrste-Noua, formeaza trei complexe de teren separate.
   Între 1955-1965 se aflau în functiune urmatoarele obiective:

 Orzaria si fabrica de malt

 Fierberea (instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert
plamada, filtrarea mustului de bere si un extractor de hamei Cladirea si
instalatiile au fost puse in functiune în anul 1930.)
 Racirea si complexul masinilor-compresoare
 Complexul fermentatiei (depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8
sectoare de depozitare a berii si la parter 2 sectoare pentru fermentarea
berii în linuri, din beton, si o sectie de fermentare cu tancuri din otel
emailat).
 Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinzând instalatia de spalat si smolit
butoaie, instalatii pentru umplut berea în butoaie, filtrarea berii si spalat
masa de filtrare).
 Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de
spalat, umplut si capsulat sticle cu bere).

Întreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorul

Sursele de apa ale întreprinderii erau în 1954 urmatoarele: izvorul Alexandru;

un put forat alaturi de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul
Timis.
   Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, atât a fabricii "Aurora" cât
si a celorlalte fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. Astfel, în
perioada 1954-1959 s-a extins capacitatea de productie malt, prin construirea unei
fabrici de malt cu o capacitate de prelucrare de 10.500 t. orz/an, totalizând cu
vechea capacitate, o productie de 11.000 t. orz/an, devenind cea mai mare
fabrica de malt din tara.
   O alta etapa importanta de dezvoltare a fost în perioada anilor 1971-1974, când
au fost dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. Astfel, lânga sectia veche de
fierbere s-a amplasat o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de
productie germana si s-a înaltat cladirea pe 7 nivele a sectiei de fermentatie
primara si secundara.
   În aceste conditii s-a extins si sectia de îmbuteliere la sticla, marindu-se
capacitatea prin montarea unei linii cu productivitate sporita.

 Între anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la
care în anul 1972 s-au adaugat noi sortimente - Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a
trecut la înlocuirea vechii sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie
de fierbere care a fost realizata în tara. S-a rationalizat fluxul tehnologic la sectia
îmbuteliere prin dotare cu doua linii de îmbuteliere bere la sticle.
În anul 1987 s-a pus în functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate
zilnica de 3 tone.

   Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut
la fabricarea berii Poiana, bere Piatra Craiului si a sortimentelor superioare
Aurora (tip Bucegi), Bîrsa (tip Valea Prahovei) si Cerbul (tip Carpati). De asemenea
s-a introdus în fabricatie berea "Ciucas", mult solicitata pe piata.
   Fabrica de lichior fondata odata cu înfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La
început a fost condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si
Fii, în 1922 la grupa dr. Wilhelm Czell.
   Fabrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur,
alambic, racitor, vas aducator. De asemenea, fabrica avea în dotare un generator
de abur. Fabrica de lichioruri Czell si Fii a obtinut productii de lichior, productii de
rachiuri din fructe.
   În luna iunie a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar în septembrie
1948 s-a procedat la comasarea fabricii de lichior Czell si Fii cu fabrica Veritas.
   Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o
crestere relativ mica, pâna în anul 1955, deoarece era instalata într-o cladire
improprie. Din anul 1955 sectia de lichior este mutata într-un local corespunzator
la Dîrste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt care a determinat o crestere
simtitoare a productiei între 1955-1959.
   Sectia lichior a produs lichioruri si pentru export în butelii de sticla de diferite
forme si capacitati. Exportul de lichior s-a realizat în perioada 1963-1971.
   Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost: "Ciocolata cu
visine", "Crema de ciocolata", "Triple sec", "Lichior de vanilie", "Visinata Mocca",
"Select", "Jawa".
   În momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate în:

 aperitive
 lichioruri pe baza de esente
 lichioruri pe baza de sucuri naturale
 lichioruri

În anul 1995, SC. AURORA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital
românesc suta la suta, un lucru tot mai rar în domeniu, unde marcile straine au
preluat producatorii de bere români, încercând sa faca legea în piata. Managerii
firmei si actionarii au adoptat un program curajos si ambitios de modernizare si
dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure competitivitatea marcii
brasovene. Nu a existat nici un an fara înnoiri la nivelul standardelor
internationale în materie, efortul investitional conducând la o capacitate de peste
672.000 de hectolitri pe an, în conditii de calitate ireprosabile. specialitati.

Specialistii de la SC. AURORA SA nu se vor opri aici; în perioada imediat urmatoare,

ei vor oferi noi probe ale modului dinamic în care înteleg sa evolueze într-un
mediu concurential extrem de pretentios, aceasta, desigur, în beneficiul clientilor.

Produsele Aurora

Bere Aurora Premium

Bere Aurora Bruna

Bere Ciucas

Vodca Aurora - 37,5°

Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22°

Brandy Aurora - 40°

Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22°

3.2. PUNCTE TARI:

      Societatea beneficiaza de un management modern;

      Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzând sectoarele,

sectiile si compartimentele necesare unei întreprinderi moderne;

      Societatea are o structura de cercetare;

      Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are
posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o
preocupare constanta;

      Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc.

era la pornirea fabricii alcatuit în mare majoritate din oameni tineri, multi
dintre acestia având doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica în
domeniu.

      Imaginea firmei este sustinuta în primul rând de calitatea produselor oferite
pietii, dar si de o strategie de marketing aliniata cerintelor economiei de
piata.

      Actiunea a început în 1993, când s-a achizitionat un filtru SCHENK, ceea ce
a reprezentat o cotitura în filtrarea berii în România, reusindu-se un salt
 important în marirea stabilitatii berii, de la 7-10 zile la 30 de zile. Marile
investitii, însumând peste 30 de milioane de marci germane, s-au facut,
însa, dupa privatizare.
   Linia de îmbuteliere a berii la butoaie inox tip KEG, achizitionata de la
firma germana GEA TILL, beneficiind de sistem automat de spalare,
îmbuteliere si control, cu o capacitate de 100 de butoaie KEG pe ora, în
conditii de sterilizare si pasteurizare, a fost un prim salt receptionat pozitiv
de piata.
   A urmat linia de îmbuteliere a berii la sticla, cu capacitate de 32.000 de
sticle pe ora, cu tehnologie de ultima generatie, spalarea, controlul,
îmbutelierea, etichetarea si ambalarea fiind complet automatizate. Linia,
cumparata de la firma KRONES, din Germania, una dintre cele mai mari
producatoare de linii de îmbuteliere din lume, dispune de capacitati de
îmbuteliere de 0,33 si 0,55, sticlele fiind perfect spalate si îmbuteliate.

      Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o
imagine favorabila pe piata, situându-se printre liderii de piata.

3.3. PUNCTE SLABE:

      Mai mult de jumatate din actiunile societatii sunt detinute de o companie
straina;

      Infrastructura de distributie slab dezvoltata;

      La hameiere se foloseste în exclusivitate hamei din import de la firma John

Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat
continut de acizi alfa;

      La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si
modernizarii instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmând sa fie
modernizat abia în anii ce vin;

      Lipsa surselor de apa, proprii;

      Vânzari mai scazute în anotimpul rece.

3.4. OPORTUNITĂŢI:

      Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere în
întreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce
nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta
importanta zona a tarii. O serie de orase ale Olteniei, puternic
industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati în industrie si în
constructii - montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul
bere;

      Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vâlcea, detin o mica
pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce
 anual în aceasta zona a tarii este relativ mica în comparatie cu alte zone
geografice.

      Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin

sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri
naturale (zona pomicola importanta aflata la distanta relativ mica), etc.

      Existenta unor culturi întinse de oarze (orz si orzoaica) în judetele Dolj, Olt,
Mehedinti, materie prima în fabricarea berii;

      Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei în care se afla
amplasata are posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

3.5. AMENINŢĂRI:

      Presiunea tot mai crescânda a concurentei - bere importata sau produsa sub
licenta în tara, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.

      Emanciparea consumatorilor;

      Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR;

      Degradarea solului în zonele de cultura a orzului si orzoaicei;

      Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si

orzoaica;

      Pauperizarea populatiei;

      Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

4. CONCLUZII

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C.AURORA S.A.,

se poate

actiona prin:

-         continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;

-         dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti

a produselor;

-         dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere,

de sucuri si chiar de alcool);

-         realizarea de servicii catre alte întreprinderi ( îmbuteliere produse,

furnizarea de agent termic, etc.);
 -         producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate
pentru alte întreprinderi;

-         pregatirea si formarea de specialisti pentru întreprinderile de profil

interesate;

-         executarea de "service" altor întreprinderi cu instalatii identice;

-         altele.

În urma analizei concluziilor de catre conducerea la vârf a societatii se

poate realiza:

- redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de

dezvoltare (unde se vrea

sa se ajunga);

-         ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

-         elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de

realizat.

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata în cazul planificarii

strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei
viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT
trebuie sa dea raspunsul la întrebarea "Unde suntem?", aceasta implicând analiza
mediului intern al întreprinderii si a mediului extern general si specific.

Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru

înlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina în
mare masura surprinderea în cazul amenintarilor.

5.   BIBLIOGRAFIE:
- Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

- Yvan Allare, Management strategic, Editura Economica, Bucuresti,

1998.

- Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti,

1999.

- Vasile Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

(coordonator)