Studiu de caz nr.

1: Funcțiunea de resurse umane în Harrison Brothers Corporation

Nkomo, S., Fottler, M., McAfee, R., (2011) Human Resource Management Applications: Cases, Exercises, Incidents and Skill Builders.

Istoria companiei
Harrison Brothers Corporation a fost fondată în New York pe data de 15 septembrie 1898 de Aubrey și Wiiliam
Harrison. Harrison Brothers este un magazin tradițional care comercializează în special haine pentru bărbați, femei și
copii. În ultimii ani, magazinul s-a extins, încluzând și articole de mobilă și alte obiecte de uz caznic. Obiectivul pe
termen lung al companiei este să devină lider de piață în Northeast prin vânzarea unor articole cu prețuri mari și
moderate în special populației cu venituri medii, care este în pas cu moda.
Harrison Brothers este unul dintre cele mai mari magazine retail cu capital privat din Statele Unite. Din cele 20 de
magazine, majoriatea este localizată în Northeast. Cel mai mare magazin al său se află într-un oraș mare și are 950 de
angajați. Compania este puternic descentralizată, menținând doar un sediu central de mici dimensiuni.

Provocările din cadrul industriei

Magazinele tradiționale precum Harrison Brothers încep să se confrunte și să experimenteze efectele unor schimbări
în industria de retail. Nu cu mult timp în urmă, marile magazine aveau succes prin simplul fapt că aveau de toate
pentru orice fel de client. Totuși, clientul din ziua de azi caută atât o valoare bună dată de calitate, cât și specializare.
Super magazinele (superstores) dar și giganții discount-urilor au apărut brusc și neanticipat. În același timp, industria
se confruntă cu provocarea de a menține o forță de muncă bine formată și antrenată, puternic motivată atât în
vânzări cât și în echipa de management. James Harrison, CEO al Harrison Brothers, descrie provocările strategice ale
companiei pentru următorii 5 ani: ”Nu putem continua să facem aceleași lucruri care ne-au creat o bună reputație,
prin simplul raport calitate-preț. Trebuie să ne repoziționăm pe piață – pas cu pas – oferind branduri de excepție,
consiliere în vânzări excelentă și, desigur, să ne asigurăm că fiecare client ar reveni. Avem nevoie de o forță de
muncă în vânzări care să cunoască marfa și să înțeleagă preferințele clienților. Experiența în achiziții este de
asemenea critică pentru că moda și gusturile consumatorilor nu rămân niciodată la fel. Avem cinci obiective
strategice:
1. Utilizarea spațiului care nu este destinat vânzărilor în spațiu generator de venit
2. Dezvoltarea unor categorii de marfă
3. Investiții agresive în branduri private precum Polo, Nautica și Tommy Hilfiger
4. Reducerea costurilor prin utilizarea unor sisteme informatice de previzionare a vânzărilor și de management al
stocurilor
5. Îmbunătățirea productivității angajaților din vânzări, din achiziții și a șefilor de departamente.
James Harrison a preluat afacerea după ce a absolvit un MBA în cadrul unei școli prestigioase de business din
Northeast. Spre deosebire de alți membri ai familiei sale, și-a propus să aibă o abordare mai profesionistă a
planificării strategice a Harrison Brothers Company. Pentru acest lucru, a apelat la un consultant care să îl ajute în
evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației. Harrison simțea că angajații și performanța acestora
vor fi cheile succesului în viitor. Ca parte a analizei sale, consultantul a dorit să afle mai multe lucruri despre
funcțiunea de resurse umane din Harrison Brothers. A decis să intervieveze o parte din angajații din resurse umane și
alți manageri cheie de la nivelul magazinelor. Ambele grupuri de angajați au fost rugate să completeze un chestionar
legat de percepțiile lor cu privire la responsabilitățile funcțiunii de resurse umane (vezi figura 1).

Figura 1. Rezultatele chestionarului completat de specialisții din HR 1

Responsabilități HR Manageri HR Mangeri de magazine
Planificare RU/Recrutare și selecție 4.5 4.5
Training și dezvoltare RU 3.5 4.5
Mangementul performanței 4.5 4.0

1
Respondenților li s-a dat o listă de responsabilități de resurse umane și au fost rugați să le evalueze importanța pentru performanța unui
magazin pe o scală de la 1 (nu foarte important) la 5 (foarte important). Răspunsurile au fost interpretate și cumulate pentru toate magazinele.
Numărul din tabel reprezintă media înregistrată la fiecare item. Chestionarul a fost completat de managerii de resurse umane și managerii de
magazine din toate magazinele.
1
Recompensă 3.0 3.5
Siguranța la locul de muncă 2.5 2.5
Cunoașterea business-ului (Knowledge of business) 2.0 4.5
Managementul schimbării 2.0 4.5

Magazinul Westpark
Brenda McCain a fost manager de resurse umane al magazinului Westpark în ultimii 4 ani. Înainte de Harrison
Brothers, Brenda a acumulat mai mulți ani de experiență în magazine retail și s-a angajat în Harrison Brothers după
ce ocupase o funcție în achiziții la unul dintre principalii competitori. McCain are o diplomă în fashion merchandising
obținută la un colegiu din New Jersey. În prezent sunt 950 de angajați în magazinul Westpark. Personalul include
vânzători, personal suport pentru activitatea de vânzare, (etichetare, administrativ, contabilitate), personal
curățenie, securitate și management. Departamentul de resurse umane are 5 angajați (vezi Figura 2). În timpul
perioadelor de vârf în vânzări (vacanțe) sunt angajate persoane pe perioadă determinată, în special în vânzări. Acești
angajați temporari pot ajunge și la 100.

Figura 2. Organigrama Harrison Brothers

General
Manager

Manger de
magazin

HR Manger Manger de Manager

Manager operațiuni vânzări de vânzări

Șef de Șef de
HR HR Recepția Mentenanț Aprovizion Contabilita
Trainer Salarizare Securitate departame departame
Assistant Assistant mărfii ă are te
nt 1 - 8 nt 9 -14

Departamente:
1. Haine pentru copii 9. Cosmetice
2. Pantofi 10. Articole de uz casnic
3. Rochii 11. Articole de porțelan
4. Haine bă rbă tești 12. Bijuterii
5. Haine de damă 13. Articole sportive
6. Accesorii 14. Jucării
7. Lenjerie intimă
8. Mobilă/covoare/lenjerii pat

Munca unui manager de resurse umane

2
McCain a vorbit la interviu despre responsabilitățile unui departament de resurse umane: ”Business-ul nostru a
crescut semnificativ în ultimii 2 ani. Vindem multe haine specializate (de ex. pt activități sportive) și haine ale unor
designeri și am introdus linii care sperăm să aibă succes în rândul clienților cu venituri medii și mari. Când am venit
aici, acum 4 ani, multe dintre activitățile de resurse umane erau realizate de managerul de operațiuni Pat Hartlake și
de unul dintre șefii de departamente Rich Jenkins. Din acel moment, mi-am propus să stabilesc proceduri și politici
pentru asigurarea unei forțe de muncă corespunzătoare în magazin. Mi-am petrecut aproape tot timpul conducând
departamentul de resurse umane. Consider că este important să fii la curent cu performanța angajaților și îmi place
să le observ obiceiurile de la locul de muncă în mod constant. De asemenea, îmi petrec o bună parte din timp
selectând aplicațiile pentru job-urile din vânzări și servicii suport. În business-ul acesta, rata fluctuației forței de
muncă este foarte mare. Aproape toți angajații din vânzări din Harrison Brothers sunt fie angajați part-time, fie
angajați în vârstă sau persoane care se află ”între job-uri” – dacă le apare un job mai bun, aleg să plece imediat. De
exemplu, din cele 119 persoane part-time angajate în ultimele 4 luni, 65 au plecat deja.
Mai departe, McCain a explicat procedura de selecție: ”Principalele surse de recrutare sunt anunțurile din ziare și
recomandările angajaților prezenți sau trecuți. Selectăm oamenii pe baza prestației la interviu. În prezent conduc
aproximativ 25 – 30 de interviuri pe săptămână și poate și mai multe în timpul sezonului de vârf. Am suficientă
experiență în retail pentru a-mi da seama de ce are nevoie o persoană pentru a fi un bun vânzător. Punem mult
accent pe motivație, personalitate și obiective. Obținem foarte puțină informație din background-ul educațional sau
referințe. Cu toate acestea, le verific aplicațiile pentru a observa stabilitatea la locurile de muncă anterioare.
”Trainingul noilor vânzători se realizează odată la 2 săptămâni și în fiecare săptămână în timpul sezonului de vârf. Din
când în când avem angajați care nu pot finaliza complet trainingul pentru casa de marcat. Trainerul nostru, Joanne
Flynn, încearcă să le arate diverse tehnici de vânzare și cum să interacționeze cu clienții. Deși avem un trainer, și eu
petrec foarte mult timp cu ea și o ajut dacă numărul de cursanți este prea mare.
”Când m-am angajat aici, disciplina era un permanent măr al discordiei între angajați și supervizori. Angajații
considerau că procedurile erau aplicate inconsecvent. Fiecare supervizor administra sancțiuni în funcție de propria
interpretare a problemei. În prezent, eu sunt responsabilă de acțiunile disciplinare. Discut evenimentul cu
supervizorul angajatului cu pricina și evaluez magnitudinea problemei. Apoi am și o discuție cu angajatul înainte de a
decide consecințele. În acest fel, există o consecvență în aplicarea regulilor de disciplină. Orice angajat care primește
trei sancțiuni disciplinare este eligibil pentru a fi concediat.
”Deși angajăm oamenii din vânzări pe salariul minim pe economie, anual le evaluăm performanța în muncă pentru a
determina creșteri salariale. Utilizăm productivitatea ca principal criteriu de evaluare. Performanța este evaluată cu
ajutorul mediei vânzărilor pe oră. De exemplu, să presupunem că un angajat lucrează într-un departament 8%.
Câștigul orar va fi calculat prin înmulțirea volumului vânzărilor/oră cu acest procent. Există un volum al vânzărilor la
care angajatul trebuie să ajungă pentru a obține un comision. Pentru orice volum al vânzărilor peste acest nivel,
angajatul primește un comision. În momentul evaluării, dacă vânzările per oră ale angajatului sunt peste acest prag,
noul salariu orar va fi deteminat prin înmulțirea vânzărilor/oră cu procentul stabilit.
De exemplu, să presupunem că o persoană lucrează într-un departament cu procent 8% și câștigă 8$ pe oră.
Angajatul ar trebui să vândă de 100$ pe oră pentru a primi comision. Toate vânzările peste acest prag vor determina
un comision. Dacă valoarea medie a vânzărilor la momentul evaluării va fi de 150$ pe oră, câștigul orar va crește la
12$ (150$*0.08). Am avut un succes moderat cu acest sistem, deși nu sunt sigură cât ne ajută să reținem angajații
buni.
”Pentru personalul suport, supervizorii evaluează calitatea și cantitatea muncii. Anul trecut totuși, am inclus un
formular de dezvoltare a angajatului în procesul de evaluare. Supervizorii trebuie să discute oportunitățile de carieră
internă și de dezvoltare profesională cu subordonații. Am inițiat acest proces ca o formă de planificare a carierei și
sper și ca o modalitate de a reține angajații buni. Din păcate, supervizorii au fost foarte indiferenți în desfășurarea
acestui proces. Se pare că nu sunt încântați de realizarea procesului de evaluare. Mai mulți angajați au venit la mine
și s-au plâns că nu li s-a realizat evaluarea profesională niciodată...
”Există foarte multe lucruri pe care noi ar trebui să le facem aici, la resurse umane. Suntem însă constrânși de
considerente de costuri și de realitățile din industria de retail. Rata mare a fluctuației forței de muncă mă împiedică
să am suficient timp pentru a dezvolta noi programe și activități de resurse umane.”
3
Interviu cu managerul de magazin
Jennifer Daft s-a alăturat Harrison Brother după ce a lucrat la un competitor foarte mare, cu haine specializate.
Jennifer avea mai mulți ani de experiență în management și retail. În timpul interviului, a vorbit despre percepția sa
asupra departamentului de resurse umane din magazin. ”Cred că sunt prea focalizați pe activități interne. Brenda și
restul echipei sale par abia să facă față activităților zilnice. Nu știu dacă au prea puțin personal sau nu. Magazinul
nostru a avut o rată a fluctuației foarte mare. Totuși, având în vedere noua direcție strategică a companiei, aș fi de
părere că specialiștii de resurse umane trebuie să fie jucători cheie. Nu este greu să facem rost de marfa pe care o
vindem, dar avem nevoie de oameni care să știe cum să o comercializeze și cum să convingă clientul. Sunt foarte
multe schimbări în companie. Nu ne așteptăm să avem parte de o perioadă liniștită. Toți trebuie să învățăm să facem
lucrurile altfel și să rămânem competitivi. Oamenii de la resurse umane nu sunt o excepție de la regulă.”

Inteviu cu managerul operațional

Pat Hartlake, managerul de operațiuni, a vorbit despre interacțiunea cu departamentul de resurse umane: ”Am o
relație de muncă bună cu departamentul de resurse umane, dar mi-a luat ceva timp pentru a dezvolta această
relație. McCain înțelege foarte bine industria de retail și sunt impresionată de cunoștințele sale operaționale. Totuși,
au fost lenți în acoperirea pozițiilor vacante din vânzări și nu răspund mereu așa cum ar trebui la solicitări. Par
extrem de încărcați cu un volum mare de muncă mai tot timpul.
”Lăsați-mă să vă dau un exemplu pentru a înțelege la ce mă refer. Acum câteva săptămâni, m-am confruntat cu o
situație a unui angajat care evolua înspre ceva atât de grav încât îmi sugera că probabil voi ajunge să îl dau afară. M-
am dus la departamentul de resurse umane pentru a discuta situația și pentru a fi sigură că am pe ce mă baza în
decizia luată. Cu toată această legislație în domeniul muncii, trebuie să ne asigurăm că luăm decizii fundamentate.
Personalul de la resurse umane nu a fost capabil să îmi ofere soluții care să nu antreneze costuri indirecte. A trebuit
să aștept aproape 2 săptămâni pentru a primi un ajutor din partea lor. Între timp, situația angajatului s-a deteriorat
continuu. Pot înțelege reticența specialiștilor din HR față de concedierea oamenilor deoarece este dificil să selectezi
alți angajați. Totuși, într-un fel, consider că vechiul sistem era mai bun. Managerii de departament știau cum să
gestioneze astfel de situații. Să nu mă înțelegeți greșit! Eu înțeleg că, odată cu dezvoltarea companiei, vom avea
nevoie de un departament de resurse umane și mai mare!”

Întrebări:
1. Cum percepe McCain rolul său de manager de resurse umane?
2. Ce presupune strategia de business a companiei Harrison Brothers?
3. Care este structura și ce angajați are departamentul de resurse umane?
4. Analizați datele din Figura 1 și comentați implicațiile
5. Date fiind mărimea organizație și obiectivele strategice, evaluați stadiul de dezvoltare al funcțiunii de resurse
umane din Harrison Brothers. Ce probleme identificați? Cum ar putea să fie îmbunătățite activitățile de resurse
umane?