Manager 80/20

The 80/20 Manager: Ten Ways to Become a Great Leader Copyright ©

2013 by Richard Koch. First published in Great Britain in 2013 by Piatkus,
an imprint of Little, Brown Book Group.

© 2016 Editura ACT și Politon pentru prezenta versiune românească

Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro, www.actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro | www.actsipoliton.ro/blog

Traducător: Andrii Vlad Popa

Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Marian Iordache
Copyright Manager: Andrei Popa

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

KOCH, RICHARD
Manager 80/20 / Richard Koch ; trad.: Popa Andrii Vlad. - Bucureşti:
Act şi Politon, 2016
ISBN 978-606-8739-80-9
I. Popa, Andrii-Vlad (trad.)
005

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei

cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tuturor
normelor și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de titlu le
promovează. Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să o transmiteți
mai departe, dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și lipsă de respect
față de autor și față de toți cei care au contribuit la crearea acestei
cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră? Împărtășiți cu ceilalți
informațiile importante, valorile și lecțiile pe care le-ați aflat din acest
material, într-un mod corect și responsabil.
 Elogii pentru Manager 80/20:

Principiul 80/20 este piatra de temelie a traiului bazat pe re-

zultate. Citiți această carte nouă și folosiți-o.
- Tim Ferriss, autorul bestsellerului The 4-Hour Work
Week (4 ore – Săptămâna de lucru*)

Toate firele gândirii unice și puternice a lui Koch adunate într-un

singur volum. Ambalată în sfaturi contraintuitive, aceasta este
cartea de afaceri rară ce poate să-ți transforme cu adevărat
perspectivele în viață și activitate. Deja mi-a dat o droaie de
idei neprețuite.
- Tom Butler-Bowdon, autor al volumului Never Too Late
To Be Great (Niciodată nu e prea târziu să fii grozav)

Idei simple, care pot să-ți schimbe complet afacerea și viața. O

recomand cu tărie.
- Al Ries, autorul volumului War in the Boardroom
(Război în sala de consiliu)

Este momentul ca managerii să nu mai piardă timpul cu birocrația

și să înceapă să lucreze la câteva aspecte care contează în crearea
de valoare. Această carte arată exact modul în care se face.
- Jim Lawrence, director executiv Rothschild North
America

Richard Koch vede atât de clar că o bună gestionare și un bun

leadership vin din interior și că talentul eliberator din tine și
din ceilalți este cheia succesului. Aceasta este o carte care tre-
buie citită de oricine vrea să fie un lider grozav și să obțină
rezultate extraordinare.
- Onorabilul lord Smith de Finsbury, președinte al
Agenției de Mediu
*
Carte în curs de apariție la Editura ACT și Politon (n. tr.)
O carte grozavă, complet diferită de Principiul 80/20, scrisă
exclusiv pentru manageri și pentru practică intensivă.
- prof. Andrew Campbell, directorul Centrului Ashridge
de Management strategic

Am simțit demult că lenea este o calitate bună pentru un ma-

nager, fără să știu nici de ce, nici cum s-o practic atât de mult
cât mi-ar fi plăcut. Noua carte a lui Richard explică atât de ce,
cât și cum. Mi-aș fi dorit să fi fost publicată cu mai mult timp în
urmă.
- Colin Drummond OBE*, director executiv Viridor

Chestia bună la această carte este că te face să gândești. Chestia

rea este că nu te scapă de corvoadă. Dar, cel puțin, Richard
Koch le oferă managerilor zece metode prin care poți să obții
rezultate extraordinare. Unele din cele zece te vor surprinde.
- Christopher Outram, cofondator și președinte
emerit al OC&C Strategy Consultants

Richard Koch oferă o perspectivă extraordinară și îndrumări

practice pentru a ajuta managerii să se concentreze asupra
câtorva chestiuni vitale la locurile lor de muncă, astfel încât să
poată naviga spre propriile obiective și să realizeze mai mult
cu mai puțin.
- Dr. Peter Johnson, membru al Colegiului Exeter, de
la Universitatea Oxford

*
Ordin cavaleresc al Regatului Unit al Marii Britanii (n. tr.)
 RICHARD KOCH

MANAGER 80/20
Zece metode de a deveni
un lider grozav

Cuvânt-înainte de Matthew Kelly

Traducere din limba engleză:

Andrii Vlad Popa

2016
 Despre autor

Richard Koch este autorul bestsellerului Principiul 80/20,

care s-a vândut în peste un milion de exemplare și a fost
publicat în treizeci și una de limbi. El este atât antreprenor,
cât și investitor de mare succes, printre companiile sale
numărându-se Filofax, Plymouth Gin, Belgo și Betfair. Inițial,
autorul a fost partener la Bain&Company și cofondator al
LEK Consulting. Este britanic și locuiește în Portugalia.
Pentru Nicholas Walt, cu mulțumiri întârziate
 „Cât despre metode, acestea ar putea să fie un
milion și ceva, dar principii sunt puține.
Cel care înțelege principiile poate să-și aleagă cu
succes propriile metode.
Cel care încearcă metode ignorând principiile în
mod sigur va avea probleme.”
Ralph Waldo Emerson*

*
  Poet și eseist american (1803-1882) (n. tr.)
 Cuprins
Cuvânt-înainte de Matthew Kelly ......................................................... 11
Prefață ............................................................................................................. 15

PARTEA ÎNTÂI
ÎNTREBAREA: EȘTI COPLEȘIT?
Capitolul Unu: Ți-ar plăcea să-ți simplifici munca și viața? ............ 23

Capitolul Doi: Arma secretă ...................................................................... 33

PARTEA A DOUA
RĂSPUNSUL: ZECE METODE PENTRU
A DEVENI UN MANAGER 80/20
Metoda Unu: Managerul investigator ......................................................... 61

Metoda Doi: Managerul super-conexiunilor ........................................... 85

Metoda Trei: Managerul mentor .............................................................. 105

Metoda Patru: Managerul pârghiilor ..................................................... 121

Metoda Cinci: Managerul eliberator ......................................................... 145

Metoda Șase: Managerul care caută sensul .......................................... 159

Metoda Șapte: Managerul cu mult timp la dispoziție ......................... 181

Metoda Opt: Managerul simplificator .................................................. 209

Metoda Nouă: Managerul leneș ............................................................... 231

Metoda Zece: Managerul strategic ....................................................... 247

Rezumat: Managerul 80/20 complet .................................................... 259

Final: Managerul 80/20 și organizația 80/20 .................................. 273

Note ........................................................................................................................... 279

 Cuvânt-înainte

Cu un an și un pic în urmă, citeam Principiul 80/20 poate

pentru a zecea oară. Se întâmpla să lucrez cu manageri de
la mai multe dintre cele mai mari companii ale lumii și
eram stupefiat cât de puțin aplicau principiul în modul
în care conduceau. Când discutam, era evident că ei cunoș-
teau Principiul 80/20, dar modul în care conduceau de-
monstra că nu-i aplicau puterea practică în activitatea lor
zilnică.
Așa că i-am scris lui Richard și i-am sugerat să scrie
cartea pe care o ții acum în mână.
De ce am făcut asta?
Fiindcă vreau să văd în lume mai mulți manageri
80/20. Mult mai mulți.
Ce înseamnă asta?
Vreau mai mulți directori executivi care obțin rezultate
de excepție, își transformă companiile și îi ajută pe oame-
nii pe care-i conduc să ofere tot ce au mai bun; și, în același
timp, se simt ei înșiși mai plini de viață, mai satisfăcuți și mai
fericiți. Cel mai mult vreau să se schimbe însăși natura mo-
dului în care facem afaceri, astfel încât toți să-și dea seama
că e posibil să obții rezultate extraordinare printr-un efort
obișnuit – dacă ne dorim cu adevărat să obținem acele
rezultate.
12 RICHARD KOCH

Virtutea acestei cărți e natura sa extrem de practică.

Vei începe să aplici lecțiile de îndată ce le vei citi. Ești gata
să-ți duci viața și afacerile la nivelul următor?
Geniul Principiului 80/20 rezidă în faptul că e con-
traintuitiv. Geniul lui Richard Koch rezidă în faptul că el
face ca tot ce e contraintuitiv să devină accesibil.
În același timp, este esențial să înțelegi că, deși datorită
lui Richard realizările mari devin cât se poate de ușoare,
nu e adevărat că poți să atingi obiective mari fără un efort
neobișnuit. Ideea e că acest efort neobișnuit nu trebuie să
fie o corvoadă. Nu trebuie să-ți distrugă sufletul. Nu trebu-
ie să-ți compromită valorile. Nu trebuie să existe riscul de
a te copleși sau de a-i copleși pe cei dragi ție. De fapt, toate
acestea ar fi semnale clare că te afli pe o cale greșită.
Efortul neobișnuit pe care această carte îl încurajează
într-un mod atât de strălucit este de natură mentală. Ești
dispus să gândești într-o nouă manieră, la un nou nivel?
Dacă da, pregătește-te să stai la picioarele unuia dintre
maeștri. El te va învăța cum să folosești cele mai productive
pârghii pe care le ai la dispoziție, inclusiv multe despre
care credeai că îți sunt inaccesibile.
Dacă vei pune în practică ce vei învăța în aceste pagini,
vei descoperi că este cel mai plăcut efort pe care l-ai făcut
vreodată, nu numai pentru tine, ci și pentru toți cei din ju-
rul tău. Când este adoptat într-un mod corect, Principiul
80/20 îmbogățește viața tuturor.
Mi-a plăcut să urmăresc cum avansează această carte
și a fost un privilegiu să-l urmăresc pe Richard lucrând, să
văd cum se dezvoltă ideile lui și să observ pasiunea cu care
te ajută pe tine, cititorul. Aceasta este o carte ce te va ajuta
să devii cea mai bună versiune a propriei persoane și te va
 MANAGER 80/20 13

îndruma, de asemenea, cum să-i ajuți pe toți ceilalți să-și

trăiască cea mai bună variantă a propriei vieți.
Citește această carte, și are să-ți placă. Trăiește această
carte, și ai să descoperi că e revoluționară.
Toți vor să lucreze pentru un manager 80/20.
N-ar fi timpul să devii unul dintre ei?

Matthew Kelly
Singer Island, Florida
iunie 2012
 Prefață

Când munca e o plăcere, viața-i frumoasă!

Când munca e o povară, viața-i robie.
Maxim Gorki*, Din adâncuri

Ți-ar plăcea să-ți simplifici munca și viața? Oare volumul

de muncă cu care ai de-a face este atât de intimidant încât
rămâi adesea în urmă? Îți pare că munca te controlează, în
loc să fie invers?
Dacă da, nu ești singurul. Un mare număr de manageri –
mai ales în aceste vremuri dificile – se simt așa.
Dar există o soluție. Și acea soluție nu doar că îți va
îmbunătăți exponențial performanțele, ci îți va da și șansa
să faci asta lucrând mai puțin intens.
Da, serios.
Soluția e să devii un manager mult mai eficace, și cartea
de față îți va arăta cum. Îți va arăta și cum să te bucuri de
munca ta și să-ți clădești o carieră care să te împlinească,
fără stres sau ore suplimentare. Și cum să obții mult mai
mult decât reușești în acest moment fără să-ți renegi

*
  Scriitor rus/sovietic (1868-1936)
16 RICHARD KOCH

propria personalitate și fără să înșeli așteptările familiei și

prietenilor tăi.
Cum sunt posibile toate astea?
Majoritatea companiilor și, în mod sigur, majoritatea
managerilor se concentrează mai curând pe eforturi decât
pe rezultate. Ei au în vedere procesul – cele 1001 de sarcini
pe care trebuie să le îndeplinești în fiecare săptămână. În
condițiile în care ar trebui să aibă în vedere rezultatele – și
anume ce produce cele mai bune rezultate. Totuși, așa cum
va arăta cartea de față, când chiar analizezi ce anume pro-
duce rezultate mari, răspunsul e surprinzător.
După cum vei descoperi, majoritatea rezultatelor de
excepție se obțin cu relativ puțină acțiune și energie. Dar
eforturile mici care produc rezultate mari sunt de obicei
eclipsate de o masă de eforturi care produc câteva rezulta-
te bune și adesea multe rezultate proaste. Companiile și
managerii tind să aibă în vedere mediile, nu deviațiile și
extremele. Totuși, în mod surprinzător, doar acestea con-
tează cu adevărat.
Cunoaștem asta datorită unui principiu economic ciu-
dat, conturat pentru prima dată în urmă cu peste o sută de
ani de un economist italian pe nume Vilfredo Pareto. De
atunci, acesta a fost validat de numeroși alți economiști și
strategi de business. „Regula Pareto” – sau, cum îi spun eu,
Principiul 80/20 (sau, pur și simplu, Principiul) – constă în
observația că, dacă împarți lumea în cauze și rezultate, un
număr relativ mic de cauze (circa 20%) conduce aproape
întotdeauna la majoritatea rezultatelor (circa 80%). Ca
atare, un număr mic de oameni sunt responsabili pentru
cea mai mare parte a progresului uman (ba chiar și pentru
majoritatea dezastrelor umane). Câțiva conducători auto
provoacă majoritatea accidentelor. Câțiva manageri
 MANAGER 80/20 17

determină succesul sau eșecul companiei lor. Nu o dată s-a

dovedit că numai câteva produse, câțiva clienți și câteva
decizii generează cea mai mare parte a profitului unei firme.
Dacă te concentrezi pe puținii clienți și puținele produse
esențiale – vânzând mai mult acele produse foarte profita-
bile acelor clienți extrem de profitabili –, este adesea posibil
să multiplici profiturile de mai multe ori.
În urmă cu cincisprezece ani, am scris o carte care ex-
tindea utilizarea Principiului asupra vieților noastre per-
sonale. În această nouă carte, mă axez pe viețile profesionale
ale managerilor și pe puținele acțiuni pe care ei trebuie să
le întreprindă pentru a maximiza rezultatele pe care le ob-
țin. Mai întâi, te voi familiariza cu Principiul și îți voi expli-
ca cum funcționează. Totuși, aceasta este la bază o carte
eminamente practică, ce îți spune cum să aplici Principiul
cât mai simplu și mai direct posibil. Dacă ești alergic la cifre,
ai putea chiar să sari peste Capitolul Doi, care se concen-
trează pe Principiu în sine (deși nu presupune cunoștințe
prealabile, nici interes pentru economie și statistică).
Esența cărții este Partea a Doua, care te ghidează, prin in-
termediul a zece metode, să devii un manager deosebit de
eficace. Fii sigur că toate acele zece tehnici se bazează pe
un principiu economic dovedit, chiar dacă acesta pare să
lucreze într-un mod ciudat și contraintuitiv.
Lupta pentru a deveni un manager mult mai eficace
este pe jumătate câștigată dacă înțelegi pur și simplu lu-
mea haotică în care trăim – unde cea mai mare parte a
efortului este o pierdere de timp, însă unde câteva inter-
venții bine alese pot să transforme atât propria ta viață, cât
și viețile celorlalți. Pe măsură ce parcurgi cartea de față, vei
descoperi multe perspective surprinzătoare, care îți vor
revoluționa viziunea asupra vieții și muncii. De exemplu:
18 RICHARD KOCH

• Managerii au nevoie de o pârghie dacă vor ca un

mic efort să ducă departe, în materie de rezultate.
Vom analiza șapte surse de declanșare a pârghiilor,
unele dintre acestea evidente, altele mai puțin, dar
toate insuficient folosite.
• Cei mai de succes manageri fac mai mult decât să
se ajute pe ei înșiși. Ei îi ajută pe alții – mai ales pe
aceia care nu se cunosc între ei fiindcă se mișcă în
lumi diferite – să stabilească legături între ei.
• Managerii care sunt respectați (și adesea iubiți)
alocă ceva timp în fiecare săptămână pentru a-și
încuraja, sprijini și îndruma oamenii. Vei aprecia
curând că beneficiile în materie de productivitate
și spirit de echipă sunt cu totul disproporționate
față de puținul efort necesar.
• De asemenea, managerii eficace reduc numărul
sarcinilor angajaților, dându-le libertatea de a face
ce fac cel mai bine. Dar trebuie reținut că asta nu e
calea cea mai ușoară. Presupune sinceritate și des-
chidere totală de ambele părți, precum și aplicarea
unor standarde înalte.
• Managerii nu trebuie să fie în criză de timp – într-o
lume care trage de fiecare secundă, ei pot să facă
risipă de timp. Cele mai bune rezultate se obțin
stând departe de zgomotul și furia care îi înghit pe
aproape toți ceilalți.
• Toate carierele de succes pot fi reduse la câteva
decizii critice, deloc frecvente, dar esențiale.
• Progresul excepțional decurge din combinarea le-
nei dublate de educație cu gândirea inteligentă și
ambiția extremă.
 MANAGER 80/20 19

Unele dintre cele zece metode de a deveni un manager

excepțional sunt ușor de însușit. Altele necesită mai mult
efort, dar numai în sensul de a fi dispus să-ți modifici abor-
darea, nu în sensul unui efort mai tradițional materializat
în trudă monotonă și aventurarea în fundături. Toate cele
zece metode produc un câștig fenomenal pe termen lung,
nu doar pe plan financiar, ci și al mulțumirii de sine datorate
faptului că îmbunătățești viețile altor oameni.
Asta poate că pare prea frumos ca să fie adevărat. Așadar,
e vreo chichiță la mijloc?
Păi, de fapt, sunt trei.
Pentru ca această nouă abordare să funcționeze pen-
tru tine, trebuie în primul rând să-ți dorești să lași deoparte
vechile presupuneri și obiceiuri legate de muncă. Trebuie
să încetezi să urmezi turma și să începi să treci totul prin
propriul filtru al gândirii. Poate să fie dificil până te
obișnuiești.
A doua chichiță este că trebuie să ai locul de muncă
potrivit, pentru firma potrivită, cu șeful potrivit. La modul
general, asta înseamnă că vei avea posibilitatea să produci
o schimbare ce încurajează libertatea și creativitatea, în loc
să le suprime. Din nefericire, majoritatea locurilor de mun-
că și majoritatea companiilor nu se pretează acestei de-
scrieri. Totuși, există unele de acest gen în lume, și sunt
destul de ușor de găsit. Acestea tind să aibă foarte mult
succes, evoluând când majoritatea rivalilor lor stagnează
sau sunt în declin, și au angajați foarte fericiți.
A treia chichiță este că trebuie să-ți dorești să realizezi
ceva în viață. Și vreau să spun să-ți dorești cu adevărat, cu
toată inima și cu tot sufletul. Nu contează ce vrei să faci, cât
timp iei totul în serios.
20 RICHARD KOCH

Dacă aceste trei chichițe nu ți-au tăiat elanul, citește

mai departe. Așa cum spunea într-un alt context Karl Marx,
unul dintre cei mai originali gânditori ai secolului al XIX-lea,
n-ai altceva de pierdut decât propriile lanțuri.
Și ai de câștigat o lume minunată!
PARTEA ÎNTÂI

ÎNTREBAREA:
EȘTI COPLEȘIT?
 Capitolul Unu: Ți-ar plăcea
să-ți simplifici munca și viața?

Roy Grace simțea tot mai mult că viața sa devenea

o continuă cursă contracronometru. De parcă ar fi
luat parte la un concurs televizat ce nu oferea, de
fapt, niciun premiu câștigătorului, fiindcă n-avea
sfârșit. În locul fiecărui e-mail la care reușea să
răspundă, soseau alte cincizeci. În locul fiecărui
dosar de pe biroul său căruia reușea să-i dea de
cap, i se aduceau alte zece.
Peter James*, Dead Tomorrow
(Ai să mori mâine**)1

Munca este copleșitoare. Așa ți se pare? Ți se îngrămădește

totul în inbox și pe birou? Simți că rămâi mereu în urmă?
Te zbați să bifezi listele „de făcut”? Ajungi adesea acasă
seara târziu? Resimți că ești apelat constant pe mobil?
Ai senzația că te scufunzi în drumul spre serviciu și te în-
cearcă o senzație de vinovăție în drum spre casă? Crezi că
nu vei termina niciodată ce ai de făcut, că nu te vei simți

*
  Scriitor britanic de romane polițiste (născut în anul 1948)
** 
Carte apărută în limba română sub acest titlu la Editura Nemira, Bucu-
rești, în anul 2012 (n. tr.)
24 RICHARD KOCH

niciodată stăpân pe situație? Bănuiești că șefii tăi nu înțe-

leg toate astea și că nici nu le pasă?
Dacă te identifici cu vreuna dintre aceste probleme, am
vești bune pentru tine.
Munca nu trebuie să fie așa.
Nu neg că aceste presiuni sunt reale sau că ar fi în creș-
tere pentru majoritatea managerilor.
Când m-am lansat în afaceri, cu patruzeci de ani în
urmă, lucram pentru o mare companie petrolieră. Era frus-
trant, fiindcă erau atât de multe straturi și departamente
în organizație, dar munca nu era copleșitoare și foarte mulți
oameni își ofereau bucuroși ajutorul dacă aveam nevoie de
ei. Acești manageri erau blazați, fiindcă propriile lor farfu-
rii erau mai mult goale. Existau proceduri simple de urmat,
fișe clare ale posturilor și colegi care aveau foarte mult
timp la dispoziție ca să-mi arate cum se trag sforile.
În fiecare vineri, angajații cu vechime din departamen-
tul meu se duceau la pub, în jurul orei douăsprezece, pen-
tru o băută de două-trei ore, și după o vreme mi s-a permis
să particip și eu. Pe durata acestor prânzuri prelungite am
aflat că multora dintre colegii mei nu le plăceau slujbele pe
care le aveau, dar n-am auzit pe nimeni plângându-se că
presiunea ar fi fost prea mare. Munca avea, într-o manieră
plăcută – chiar dacă fără variații –, un caracter social. Aveai
mereu timp să stai cu picioarele-n sus, să bârfești sau să-ți
organizezi viața din afara biroului. În anii ‘70, nimeni –
vreau să spun chiar nimeni – nu lucra și după prânz la
birou.
Cam pe-atunci, Robert Townsend, care transformase
Avis Rent-a-Car dintr-un mic magazin într-o companie in-
ternațională de mare succes, a făcut ceva aproape unic
 MANAGER 80/20 25

pentru un manager al anilor ‘70. A scris o carte! Era atât de

sătul de straturile multiple de birocrație, de conglomeratele
lăbărțate care se îndepărtau tot mai mult atât de angajați,
cât și de clienți, încât s-a dezlănțuit într-o diatribă inferna-
lă împotriva îmbuibaților care conduceau corporațiile
Americii, acuzându-i că-i sufocau pe oameni și gâtuiau
profiturile. Titlul concis al acestei cărți era Up the Organi-
zation (Ascensiunea într-o organizație).
„Într-o companie medie, băieții de la departamentul de
curierat, președintele, vicepreședinții și fetele de la secre-
tariat au trei chestii în comun: sunt docili, sunt plictisiți și
sunt anoști”2, începea Townsend. America devenise „o na-
țiune de funcționari”, „muritori instruiți să servească insti-
tuții nemuritoare”. Mesajul lui pentru directorii generali
era: „Oamenii voștri nu sunt leneși și incompetenți. Doar
pare că sunt... Nu vă mai epuizați oamenii. E vina voastră că
au anchilozat de prea puțină muncă.”3
Unele dintre acuzele lui Townsend încă au ecou și as-
tăzi, după patruzeci de ani. Dar chiar a spus el „au anchilo-
zat de prea puțină muncă”? Asta nu sună bine pentru
urechile noastre moderne. Poate că era sarcastic. Dar nu,
vorbea serios. În anii ‘70 era prea puțină muncă managerială
de făcut.
Cum s-au schimbat vremurile! Oamenii în plus au dis-
părut de mult. „Restructurarea” perpetuă a pus din ce în ce
mai multă muncă pe umerii unui număr tot mai mic de
manageri. Zilele acestea, cuvântul cel mai abuzat din voca-
bularul unui manager este împuternicire – un proces care
îți permite într-un mod generos să te implici în două sau
trei locuri de muncă în loc de unul. Poți să uiți de băutele
alea tihnite. Noua rutină s-ar putea să fie bună pentru
26 RICHARD KOCH

ficatul tău, dar vei trăi sub presiunea de a găsi timp măcar
cât să înfuleci un sandviș pe la mijlocul zilei.
Acum cuvintele de ordine sunt excelență operațională,
ceea ce înseamnă costuri din ce în ce mai mici; standardi-
zare, ceea ce înseamnă producerea și vânzarea de bunuri
într-un mod cât de ieftin posibil și depersonalizarea tutu-
ror lucrurilor; și profitabilitate, ceea ce înseamnă că cineva
anume trage ponoasele de fiecare dată când profiturile
scad... și se prea poate ca acel „cineva” să fii tu. Dacă nu
ești pregătit să joci acest joc, fii sigur că o albinuță harnică
dintr-un alt loc al lumii îl va juca bucuroasă pentru o frac-
țiune din salariul tău. Acestea sunt vești mari pentru clienți,
dar proaste pentru angajați, manageri și pentru companie
însăși.
În mod deloc surprinzător, marea majoritate a manage-
rilor consideră acum că munca e copleșitoare – frenetică,
stresantă, complexă, severă, epuizantă și demoralizatoare.
Dar o mică minoritate a reușit să se sustragă trendului. Ei
sunt optimiști, încrezători, relaxați și fericiți. Ei au grijă ca
activitatea lor și viețile lor să rămână simple.
În cartea de față este vorba despre două tipuri de ma-
nageri – cei care sunt mereu pe val și cei care nu se află
niciodată acolo. Dacă simți că te încadrezi în cea de-a doua
categorie, vestea bună este că te poți rupe de aceasta și te
poți alătura celor 20% care au succes. Dar înainte să mer-
gem mai departe, iată mai jos un scurt chestionar care ar
trebui să te ajute să decizi ce tip de manager ești. Răspunde
rapid la fiecare întrebare, fără să te gândești prea mult.
 MANAGER 80/20 27

Chestionarul de tip radiografie pentru manageri

1. De cât timp ocupi actuala slujbă?

2. Cât timp ai activat în actuala organizație?
3. Câte ore lucrezi pe săptămână?
4. Întocmești liste „de făcut”?
5. Îți place munca ta? Mergi spre birou „în pași de
dans”?
6. Ai prea puțin timp ca să termini tot ce vrei să faci?
7. Ai fost promovat rapid în carieră până acum?
8. Îți place șeful tău și este acesta în general dornic să
ajute?
9. Aceeași întrebare despre șeful șefului tău.
10. Ai în activitatea ta idei de valoare pe care colegii tăi
nu le au?
11. Ești adesea stresat și tensionat la locul de muncă?
12. Poți să te gândești la o altă slujbă sau carieră pe care
ai prefera s-o ai?
13. Vorbești cu clienții în fiecare săptămână sau aproape
în fiecare săptămână?
14. Urmezi o strategie simplă care funcționează bine
pentru unitatea ta?
15. Ai unul sau mai mulți mentori grozavi?
16. Iei în mod obișnuit prânzul, în afara firmei, cu diverse
cunoștințe?
28 RICHARD KOCH

Punctaj

Întrebarea 1: Dacă deții actuala poziție de mai puțin de doi ani,

obții un punct. Nu obții niciun punct dacă o deții de o perioadă
cuprinsă între doi și patru ani. Dacă o deții de mai mult de patru
ani, obții două puncte.
Întrebarea 2: Dacă te afli în actuala organizație de mai puțin de
patru ani încheiați, obții un punct. Nu obții niciun punct dacă te
afli acolo de o perioadă cuprinsă între patru și șapte ani. Dacă te
afli acolo de șapte sau mai mulți ani, obții două puncte.
Întrebarea 3: Dacă lucrezi 35 de ore sau mai puține, obții două
puncte. Pentru 36-40 de ore, obții un punct. Nu obții niciun punct
dacă lucrezi între 40 și 49 de ore. Obții două puncte dacă lucrezi
peste 50 de ore.
Întrebarea 4: Două puncte dacă ai răspuns „Nu”. Zero puncte
dacă ai răspuns „Da”.
Întrebarea 5: Două puncte pentru „Da”. Zero puncte pentru „Nu”.
Întrebarea 6: Două puncte pentru „Nu”. Zero puncte pentru „Da”.
Întrebarea 7: Două puncte pentru „Da”. Zero puncte pentru „Nu”.
Întrebarea 8: La fel.
Întrebarea 9: La fel.
Întrebarea 10: La fel.
Întrebarea 11: De data aceasta, obții două puncte pentru „Nu”.
Pentru „Da” obții zero puncte.
Întrebarea 12: La fel, din nou.
Întrebarea 13: Două puncte pentru „Da”. Zero puncte pentru „Nu”.
Întrebarea 14: La fel, din nou.
Întrebarea 15: La fel, din nou.
Întrebarea 16: La fel, din nou.
 MANAGER 80/20 29

Calculează-ți punctajul total. Vom reveni la semnifica-

ția acestuia la finalul capitolului.

Două moduri de a conduce

Ai fost probabil inițiat în modul-standard de a conduce
sau poate ți l-ai însușit prin osmoză:

• Muncești din greu, adesea lucrezi și ore suplimen-

tare și ești foarte vizibil și disponibil.
• Ești mereu ocupat, demonstrând o efervescență în
activitate.
• Răspunzi cerințelor șefilor și colegilor tăi în mod
oportun și constant. De exemplu, dacă cineva îți
trimite un e-mail, răspunzi prompt. Asta pare per-
fect natural și nimic mai mult decât reflecția bunelor
maniere. Totuși, asta are dezavantajul intensifică-
rii comunicării pe plan intern și al consumului de
timp.
• Dispui de o oarecare libertate de a te gândi la ce
faci și de-a o face în felul tău, dar întotdeauna în
limitele politicilor companiei, ale spiritului de
echipă și a ceea ce doresc șefii tăi.
• Există o regulă nerostită conform căreia n-ar tre-
bui să fii prea diferit ca stil sau comportament de
majoritatea șefilor și colegilor.

În practică, această manieră de a face management duce

repede la saturație. Rămâi în urmă cu munca și nu-ți revii
niciodată cu adevărat. În mod evident, tensiunea se simte
30 RICHARD KOCH

cel mai acut în perioada dinaintea unei vacanțe... și când te

întorci la birou. Uneori poate să pară că munca nu ține cont
de relaxare și că e hotărâtă să se răzbune.
Celălalt mod de a conduce se întâlnește mult mai rar,
dar drumul mai puțin bătătorit e mai liniștit. Dacă ești unul
dintre acești manageri rari:

• Lucrezi în general mai puține ore decât colegii tăi.

Probabil că ocazional vei lucra suplimentar, dar
numai datorită faptului că te simți bine sau că
atingi punctul culminant al unui anumit proiect.
Odată ce s-a terminat, știi cum să te relaxezi.
• Nu ești – contrar tendinței generale – foarte orien-
tat spre acțiune. Uneori e posibil să stai, pur și
simplu, liniștit la biroul tău, fără hârtie sau fără
vreun accesoriu electronic la îndemână. Petreci
foarte mult timp gândind și suficient de mult timp
vorbind față-n față. Petreci cea mai mare parte din
timp în afara biroului.
• Te concentrezi pe rezultate, nu pe efortul depus.
Tăvițele tale cu documente de lucrat dau pe-afară.
Ai filtre bune pentru spam-uri, totuși în inbox-ul
tău există o puzderie de e-mailuri la care n-ai răs-
puns. Cu toate acestea, adesea nu simți nevoia să
răspunzi imediat la e-mailurile sau sms-urile pri-
mite, răspunzându-le doar în anumite momente
ale zilei. În fiecare dimineață te gândești la unica
treabă pe care vrei s-o realizezi în acea zi. Apoi nu
faci nimic altceva până nu termini acea sarcină.
• Nu îți îngreunezi munca. Înlături sau ignori dezor-
dinea obișnuită care îi gâtuie de regulă pe colegii
 MANAGER 80/20 31

tăi. Lucrezi în primă instanță la ce se poate face repe-

de, și totuși va face o mare diferență. Și, pe cât de mult
posibil, delegi sau treci cu vederea orice altceva.
• Într-o manieră liniștită, ești un nonconformist. Ești
totuși un om cu spirit de echipă, accesibil și priete-
nos, dar spui adesea ceva care-i uimește pe colegii
tăi. Poți să fii inconsecvent. Pui o mulțime de între-
bări. Te gândești la chestii la care nu s-ar gândi ni-
meni. Experimentezi. Uneori ai nevoie de mult
timp ca să iei o decizie, dar odată ce ai făcut-o, rămâi
ferm în hotărârea ta... cel puțin până te răzgândești.
Cu alte cuvinte, faci totul în felul tău.
• Simți că ai succes, deși definiția ta legată de „suc-
ces” s-ar putea să nu se potrivească cu a nimănui
altcuiva!
• La suprafață, pari destul de asemănător cu colegii
tăi, fiindcă nu faci mare caz de diferențele dintre
voi. Numai cei care te cunosc bine sau colaborează
strâns cu tine își dau seama cât de neobișnuit ești.
Cea mai mare diferență dintre toate este că nu ești
stresat, nu te grăbești și, de obicei, ești fericit.

Așadar, să fie diferența dintre marea majoritate a manage-

rilor și această specie alternativă, mulțumită de sine, doar
o chestiune de temperament și personalitate?
Nu, nicidecum. Ceea ce îi diferențiază nu e ce simt, ci
cum gândesc.
Ei au o armă secretă... lăsând la o parte faptul că nu e
deloc secretă. Ar fi mai mult decât fericiți s-o împărtășeas-
că cu tine, dacă le-ai cere asta. Dar aproape nimeni n-o
face.
32 RICHARD KOCH

Pe scurt, ei înțeleg Principiul. Ei îl utilizează în fiecare

zi, atât la locul de muncă, cât și în afara acestuia.
Dar este posibil ca un dram de cunoștințe să explice
cu adevărat întreaga lor reușită, fericire și absență a
stresului?
Da, este. Și vom vedea de ce în capitolul următor.

Totuși, mai întâi să revenim la chestionar. La ora actuală

ești unul dintre managerii din majoritatea prea muncită,
prea stresată, sau unul dintre cei puțini, pe care eu îi nu-
mesc „manageri 80/20”? Cu cât punctajul tău va fi mai
mare, cu atât sunt mai mari șansele să te încadrezi în cea
de-a doua categorie. Punctajul minim este 6; cel maxim
este 30.
Dacă ai obținut peste 25 de puncte, te comporți deja ca
un manager 80/20.
Un punctaj între 15 și 24 indică faptul că încă nu ești
un manager 80/20 în adevăratul sens al cuvântului, dar
ești pe drumul cel bun.
Dacă ai obținut sub 15 puncte – ca majoritatea mana-
gerilor –, și acestea sunt vești bune! Da, serios. Căci dacă
ești pregătit să-ți schimbi modul de lucru, vei fi mult mai
fericit și mai eficace. Și de ce nu ți-ai dori să faci asta!?
 Capitolul Doi: Arma secretă

M-am dus la o librărie deunăzi. Am întrebat-o pe

femeia din spatele tejghelei unde se află secțiunea
de self-help. Ea a zis: „Dacă v-aș spune, ideea de
self-help și-ar pierde sensul”.
Brian Kiley*

Ca să facem treabă bună când ne propunem ceva,

trebuie să eliminăm toate oportunitățile lipsite de
importanță.
Filosofia de marketing a Apple, 19771

Cu riscul de a o supăra pe vânzătoarea din povestea lui

Brian Kiley, o să-ți spun.
Arma secretă – ceea ce îți va schimba radical viața de
manager și îți va permite să treci prin muncă precum o
drujbă printr-o caramea lipicioasă – este Principiul
80/20.

* 
Scenarist american contemporan (n. în anul 1962) (n. tr.)
34 RICHARD KOCH

Ce este Principiul 80/20?

Este observația că un număr mic de evenimente generează
majoritatea efectelor. Marea majoritate a consecințelor
decurg dintr-un număr mic de cauze. Marea majoritate a
rezultatelor decurg dintr-o mică minoritate de eforturi.
Partea leului în ceea ce privește rezultatele provine dintr-o
cantitate mică de efort și energie.
S-ar putea să descoperim că 80% din consecințe de-
curg din 20% din totalul cauzelor sau că 80% din rezultate
decurg din 20% din totalul acțiunilor sau că 80% din rezul-
tate decurg din 20% din totalul eforturilor. În mod obișnuit,
20% din sportivii profesioniști vor pune mâna pe 80% –
sau mai mult – din premiile competițiilor. Vei purta 20% –
sau mai puțin – din hainele tale peste 80% din timp. Doar
20% din spărgători se vor alege cu peste 80% din captură.
Doar 20% din călătoriile tale cu mașina vor înregistra pes-
te 80% din totalul kilometrilor tăi de bord. Doar 20% din
timpul tău va genera peste 80% din rezultatele tale utile. Și
20% din deciziile tale vor conduce la peste 80% din succe-
sul și fericirea ta – sau la opusul acestora.
Când strângem informații și testăm Principiul 80/20
descoperim, de obicei, că majoritatea rezultatelor decurg
din puține acțiuni.
Latura uimitoare a acestui Principiu este că foarte pu-
ține lucruri contează cu adevărat; dar acelea care contează
contează enorm. Asta înseamnă că cei mai mulți dintre noi
nu ne trăim viețile și nu ne dirijăm carierele într-un mod
practic, pentru că nu acceptăm faptul că doar câteva acțiuni
sunt importante. Viața – în special la locul de muncă – conspi-
ră pentru a ne face să urmărim numeroase obiective
 MANAGER 80/20 35

irelevante, care ne seacă de energie fără să ne dea vreodată

ce ne dorim cu adevărat.
Adevărata valoare a Principiului este că ne ajută să
identificăm acele puține activități în care ar trebui să ne
implicăm fiindcă ne vor conduce la rezultate de excepție.
Să fie clar. Principiul nu e o teorie. Nu l-a născocit ni-
meni. A apărut ca rezultat al observației – în urma analiză-
rii relației dintre un număr de cauze, exprimate ca procent,
și un număr de rezultate, exprimate, de asemenea, ca pro-
cent. Observația este revelatoare, fiindcă descoperim că
doar câteva cauze – abordări, metode, decizii, evenimente
naturale, produse, tehnologii, tipuri de oameni, tipuri de
acțiuni sau resurse de orice fel – conduc la rezultate cu totul
disproporționate, prin comparație cu numărul cauzelor
sau cu efortul implicat.
Principiul ne permite să ne concentrăm pe cauzele
bune, să ne descotorosim de cele rele și să uităm de marea
masă a celor neînsemnate și slabe, care creează mult zgo-
mot, dar nu duc decât la confuzie. Fie că ne dăm seama sau
nu de asta, întregul progres – de la evoluție în virtutea se-
lecției naturale la cea mai recentă versiune de iPad – are
drept cauză experimente conștiente sau involuntare în
care câteva evenimente enorm de productive triumfă în
detrimentul tuturor celorlalte. Faptul că suntem conștienți
de Principiu ne permite să simulăm, să multiplicăm și să
accelerăm ce vrem să se întâmple.
De exemplu, așa cum evidențiază Walter Isaacson în
strălucita biografie a creatorului Apple, Steve Jobs s-a con-
centrat constant pe o mână de produse esențiale și de ca-
racteristici esențiale – cele câteva caracteristici care urmau
să fie utilizate în cea mai mare parte timpului – și a ignorat
orice altceva.2 În 1997, când Jobs și-a recăpătat poziția de
36 RICHARD KOCH

șef al Apple, compania era în pragul insolvenței, cu doar

cinci săptămâni înainte de a intra în incapacitate de plată.
Dar Jobs a început o triere la sânge a modelelor și produse-
lor. Curând, eliminase 70% din acestea. „Sunteți oameni
inteligenți”, a spus el unui grup. „N-ar trebui să vă pierdeți
timpul cu produse atât de proaste.”3
Și așa, Apple și-a abandonat toate produsele neesenți-
ale, inclusiv imprimantele, serverele și asistentul digital
personal Newton, cu sistemul său imperfect de recunoaș-
tere a scrisului de mână. Concentrându-se pe cele 30% din
produsele care generau bani și descotorosindu-se de cele
70% care îi tocau, Jobs a salvat compania.
Odată ce a identificat produsele esențiale ale Apple, Jobs
s-a apucat să aplice Principiul legat de funcționalitățile
acestora. De ce, spre exemplu, a avut iPod un succes atât de
mare? Răspunsul e simplu.

Apple a studiat playerele MP3, identificând cele 20%

din funcționalități pe care 80% din utilizatori le folo-
sesc efectiv, și și-a dat seama cum să implementeze
acele funcționalități mai bine decât oricine...
Înlăturând haosul de funcționalități neutilizate și
concentrându-și întregul efort pe depășirea celor-
lalți în ceea ce privește funcționalitățile care chiar
contează, Apple a creat un MP3 de talie mondială
care deține până în ziua de azi o cotă de piață uria-
șă, de neatins.4

Când Apple a introdus iPhone, mulți concurenți l-au

denigrat inițial, fiindcă îi lipseau atâtea dintre funcționali-
tățile cu care se fălea BlackBerry, cum ar fi o tastatură de
computer. Dar tocmai asta era ideea. Când s-a adus în
 MANAGER 80/20 37

discuție pentru prima oară ideea legată de un telefon

Apple, Jobs a zis: „O să ajungem să vorbim despre cât ne
urâm telefoanele. Erau mult prea complicate. Aveau funcțio-
nalități pe care nimeni nu le înțelegea, inclusiv agenda. Era
pur și simplu excesiv de complicat.”5 Din contră, iPhone s-a
concentrat pe cele 20% din funcționalitățile pe care toți le
foloseau pentru mai mult de 80% din timp, a făcut ca acele
funcționalități să fie plăcute și ușor de folosit, și le-a pre-
zentat sub forma unui produs mai subțire și mai ușor decât
orice rival.
Chiar și așa, mulți critici au prezis că iPhone-ul de 500 de
dolari va fi un dezastru. „E cel mai scump telefon din lume
și nu place clienților din sectorul de business, fiindcă nu
are tastatură”6, căuta nod în papură directorul executiv al
Microsoft, Steve Ballmer, pe CNBC. Într-o anumită măsură,
rezervele lui Ballmer aveau ca sursă cifrele legate de vân-
zări: până la finalul lui 2011, se vânduseră o sută de milioa-
ne de iPhone-uri, ceea ce conferea companiei Apple o cotă
de doar 4% din piața mondială a telefoanelor celulare. Dar
vânzând acel număr relativ mic de produse la un preț rela-
tiv mare, Apple realizează peste 50% din profiturile totale
de care se bucură toți producătorii de telefoane mobile (o
diagramă de genul 4/50).7
Principiul se aplică nu numai produselor și funcționa-
lităților acestora, ci și clienților, activităților, timpului pe
care-l petrecem la locul de muncă și în afară acestuia, și
chiar sănătății și fericirii noastre. Întreabă-te, de exemplu,
a cui prietenie o prețuiești cel mai mult. Acei prieteni sunt,
probabil, puțini la număr – cu siguranță sub 20% din tota-
lul de prieteni –, dar ei dau sens și aduc fericire în viața ta
în cea mai mare măsură. Totuși, e trist că majoritatea din-
tre noi petrecem mult mai mult timp cu prieteni, vecini și
38 RICHARD KOCH

cunoștințe nu atât de importanți pentru mulțumirea noas-

tră, decât cu puținii oameni care înseamnă cel mai mult
pentru noi. În mod similar, dacă întrebi pe cineva despre
pacostele care le fac viața un calvar, răspunsul constă ade-
sea într-o listă foarte scurtă. Deci, nu e păcat că atât de
puțini dintre noi acționează decisiv ca să scape de aceste
câteva motive de nefericire?
Odată ce înțelegem puținele aspecte esențiale care ne
fac fericiți și în special utili, Principiul ne permite să repro-
ducem, să multiplicăm și să accelerăm apariția a ceea ce
vrem să se întâmple. Și ne arată cum să scăpăm de bruiajul
nefolositor care ne face să alergăm în cerc.

Originile Principiului
Ideea – deși nu și sintagma „80/20” – provine de la un eco-
nomist italian care lucra la Universitatea din Lausanne la
sfârșitul secolului al XIX-lea. Profesorul Vilfredo Pareto
studia modele de îmbogățire în Anglia și și-a dat seama că
toate datele pe care le colectase arătau aproape același
model de distribuție inegală. Indiferent că se uita la statis-
tici din secolul al XVI-lea, din secolul al XIX-lea sau din
orice altă perioadă, o mică parte din populația totală se
bucura mereu de o parte foarte mare din bogăția totală.
După aceea, Pareto și-a mutat analiza în contextul unei di-
versități de țări și a fost uimit să descopere că Italia, Elveția
și Germania urmau toate un model aproape identic. Utili-
zând datele pe care le acumulase pentru a desena grafice,
Pareto a creat o ecuație algebrică ce, așa cum a descoperit,
se aplică oricărui mod de distribuție a bogăției, oriunde, în
orice perioadă din istorie.
 MANAGER 80/20 39

Graficele și ecuațiile sunt încă valide astăzi pentru dis-

tribuția bogăției, dar se aplică în egală măsură în oricare
alte sectoare: incidența cutremurelor sau asteroizilor în
funcție de magnitudinea lor; clasificarea orașelor în func-
ție de populațiile lor; numărul nunților în funcție de zonele
unde trăiesc mireasa și mirele; numărul de clienți și pro-
duse în funcție de profiturile pe care le generează; și nenu-
mărate alte relații, atât naturale, cât și create de om. În
ceea ce privește rezultatele, câteva cauze foarte puternice
(cei mai profitabili clienți, de exemplu) și evenimente (cu-
tremurele de magnitudine mare, de exemplu) le eclipsează
pe celelalte.
Activitatea lui Pareto a fost pur descriptivă. El n-a făcut
decât să observe datele pe care cercetătorii le acumulaseră
de-a lungul secolelor și să identifice un model. Totuși, el
n-a putut să explice acel model. De fapt, nimeni n-a găsit
niciodată o explicație convingătoare a motivului pentru
care Principiul rămâne valid pentru atât de multe fenomene,
țări și epoci. Pur și simplu, pare că așa merg lucrurile. Dar
cu cât te gândești mai mult la asta, cu atât devine mai ciudat.
Îți contrazice așteptările.
Oricum, ce mă fascinează pe mine cu adevărat la Prin-
cipiu este asimetria, dezechilibrul său. În cele mai impor-
tante sectoare ale vieții, un număr mic de evenimente au un
efect disproporționat de mare. Câțiva oameni acumulează
cea mai mare parte din bogăție. Câteva cauze au cele mai
importante rezultate. Majoritatea oamenilor tac, nu le auzi
gura. Minoritatea creează cea mai mare parte din muzică.
Mulțumită cercetărilor lui Pareto, acest dezechilibru
este acum cu totul previzibil, totuși e aproape întotdeauna
neașteptat. Asta se datorează faptului că dezechilibrul este
contraintuitiv – fiindcă nu ne așteptăm să apară –, și de
40 RICHARD KOCH

aceea este atât de important să fii conștient de el. Odată ce

știm cât de dezechilibrată e lumea, putem să profităm de
asta. Spre exemplu, dacă descoperim că numai câțiva cli-
enți generează cea mai mare parte a profiturilor noastre,
ar trebui să ne concentrăm pe a-i căuta și a încerca să le
sporim achizițiile oferindu-le servicii mai bune și creând
noi produse care ar putea să le placă. Dacă descoperim că
majoritatea clienților noștri sunt neprofitabili, putem să
diminuăm costurile reducând nivelul serviciilor pe care le
oferim; și putem să ridicăm prețurile în cunoștință de cau-
ză, știind că dacă își vor păstra obiceiul în altă parte va fi
bine pentru noi. Asemenea remedii sunt contrare conduce-
rii tipice, și totuși Principiul poate să ne ofere încrederea să
facem asemenea schimbări de mult necesare.
Twitter e un bun exemplu pentru lipsa de echilibru în
lume. Acesta este un fenomen de rețea. Când, în seara zilei
de 1 mai 2011, s-a anunțat că președintele Obama va face un
anunț care nu fusese programat, cei care folosesc Twitter
au fost primii care au înțeles că Osama Bin Laden fusese
ucis. La 10:24 ora Coastei de Est, cu mai bine de o oră îna-
intea emisiei, Keith Urbahn, directorul de personal de la
biroul lui Donald Rumsfeld, a postat pe Twitter: „Așadar, o
persoană onorabilă mi-a spus că l-au ucis pe Osama Bin
Laden. Măi să fie.” În termen de șaizeci de secunde, Brian
Stelter, reporter la New York Times, redistribuise acest me-
saj pentru cei care îl urmăreau pe Twitter – peste cincizeci
de mii de oameni. În următoarele câteva minute, știrile
erau la ordinea zilei, și asta cu cel puțin o jumătate de oră
înaintea anunțului oficial. Doar cinci oameni au fost res-
ponsabili, în prima faza, pentru asta – Urbahn, Stelter și alți
trei oameni cu conturi pe Twitter, cu un număr uriaș de
persoane care îi urmăreau.8 Această poveste ilustrează
 MANAGER 80/20 41

importanța celor puțini în diseminarea știrilor și a opinii-

lor către cei mulți.
În martie 2011, Twitter avea circa 175 de milioane de
utilizatori înregistrați, și Silicon Valley Insider a publicat
următoarea hartă în stilul lui Pareto, pentru a arăta cum
foloseau aceștia respectivul serviciu:

În mod evident, numărul de persoane care urmăresc alți

membri ai rețelei scădea dramatic de fiecare dată când se
atingea pragul „de urmărire”. Numai circa 9% din conturile
utilizatorilor de Twitter – 15 milioane de persoane în 2011
– urmăreau peste 50 de utilizatori Twitter, în timp ce alte
1,5 milioane – mai puțin de 1% din utilizatori – urmăreau
peste 1 000 de membri. Asta înseamnă că la aproximativ
10% din „urmăritorii cu greutate” le reveneau 85% din
numărul total de oameni urmăriți pe Twitter.9
Ține seama și de vânzările celor douăzeci de cărți în-
scrise pe lista lungă în competiția pentru Premiul Orange
pentru Ficțiune al Marii Britanii, din anul 2011. Numărul
42 RICHARD KOCH

total de exemplare vândute până pe 24 martie 2011 atinse-

se 354 000. Dar o singură carte, Room (Camera*), a scriitoa-
rei Emma Donoghue, inspirată de cazul lui Josef Fritzl**,
deținea 318 055 din numărul acelor exemplare vândute –
89,8% din numărul total. De vreme ce o carte din douăzeci
(5%) s-a vândut în peste 90% din numărul total de exem-
plare, numim asta raport 90/5.10 Cu toate acestea, membrii
juriului i-au acordat premiul lui Téa Obreht, o scriitoare
sârbo-americană în vârstă de douăzeci și cinci de ani, pen-
tru romanul ei de debut, The Tiger’s Wife (Soția tigrului).
La data la care fusese scrisă, cartea lui Obreht era sus în
topul Amazon – pe poziția 35 –, dar fusese devansată serios
ca număr de vânzări de Camera, care se află pe poziția 13.
În octombrie 2012, Camera devansase Soția tigrului ca vo-
lum de vânzări cu mai mult de 3 la 1 – vânzările primei
cărți atinseseră 544 581 de exemplare, față de 167 501, în
cazul celei de-a doua.11
Am verificat și eu ca să văd dacă există ceva ce se apro-
pie de un șablon 80/20 legat de vânzarea propriilor mele
cărți. În mod deloc surprinzător, există. Din cele douăzeci de
titluri la care am fost autor sau coautor, primele patru –
20% – reprezintă 86% din volumul total de vânzări.
Un alt rezultat uimitor a apărut când am clasificat toate
cele 263 de orașe din Anglia în funcție de populație, înce-
pând cu Londra și mergând în sens descrescător, apoi am
adunat diversele populații din primele 20 de procente din
acele orașe – cele mai mari 53. Acele 53 de orașe însumau
25 793 036 de oameni, în vreme ce toate cele 263 de orașe

* 
Carte apărută în limba română sub acest titlu la Editura Trei, București,
în anul 2012 (n. tr.)
** 
Psihiopat austriac (n. 1935), care și-a ținut fiica închisă în pivniță 25 de
ani, timp în care a violat-o zilnic și a lăsat-o însărcinată de opt ori (n. tr.)
 MANAGER 80/20 43

aveau în total 32 332 808 locuitori. 25,8 milioane reprezintă

79,8% din 32,3 milioane, astfel că primele 20 de procente
din orașe înglobau, într-adevăr, aproape 80% din oameni!12
Bursa de valori oferă încă un exemplu de dezechilibru
în acțiune. La data când scriu aceste rânduri, cele mai recen-
te date disponibile provin din ultimul trimestru al lui 2011,
când primele zece acțiuni din topul Indexului de referință
Standard&Poor 500 atingeau 92% din valoarea totală a pro-
fiturilor, în timp ce celelalte 490 însumau numai 8%. Zece
din 500 de acțiuni – doar 2% – însumau peste nouă zecimi
din profitul total: o relație 92/2. Deși este neobișnuit să ob-
servi o concentrare atât de extremă la nivelul profiturilor
trimestriale, dacă analizezi ultimii douăzeci de ani, peste
100% din creșterea profitului în contextul Indexului S&P
500 provin din acea mică parte din total – primele zece acți-
uni. Indexul în ansamblu a înregistrat o creștere solidă a
profiturilor de 7-10% pe an, în ultimele două decenii. Dar
dacă excluzi primele zece acțiuni, cele 490 de companii care
rămân au avut parte, în aceeași perioadă, de o creștere me-
die negativă de 3,3%. La asta mă refer când spun că afacerile
sunt conduse de extreme, nu de medii. În absența celor zece
companii din top, bursa americană de valori s-ar fi scufun-
dat ca o piatră.

Principiile 50/5, 20/1 și 50/1

Dezechilibrul dintre puținele forțe vitale și cele multe și
neînsemnate acționează în orice paralelă între cauze și re-
zultate, deși proporțiile exacte vor varia de la caz la caz.
Etalonul uzual până în acest moment este 80/20, dar e la
fel de probabil ca primele 5% din cauze să genereze 50%
44 RICHARD KOCH

din rezultate sau ca acel 1% de top al acțiunilor super po-

tente să genereze 20% din rezultatele semnificative.
Să revenim la Twitter. Patru cercetători, între care și
renumitul analist de rețele Duncan J. Watts, au scris în 2011
o lucrare cu titlul ”Who Says What to Whom on Twitter”
(„Cine ce spune și cui pe Twitter”). Ei au descoperit că doar
20 000 de membri Twitter „de elită” – mai puțin de 0,05%
din numărul total de utilizatori înregistrați – atrăgeau
aproape 50% din toată atenția de pe Twitter. În cifre rotun-
de, aceasta este o relație 50/0!13
Poți să ghicești ce procent din cărțile publicate deține
50% din numărul total de cărți vândute? Sau ce procent
din companii deține jumătate din valoarea tuturor afaceri-
lor? Sau ce procent din medicamentele legale deține jumă-
tate din vânzările de medicamente ale lumii?
Majoritatea oamenilor estimează că între 5 și 20% din
cărți, companii sau medicamente dețin jumătate din valoa-
rea totală a respectivelor piețe. Dar răspunsurile corecte,
oferite de Nassim N. Taleb și de colegii săi, în numărul din
octombrie 2009 al Harvard Business Review, indică toate
mai puțin de 1%: „Mai puțin de 0,25% din toate companiile
înregistrate în lume dețin circa jumătate din valoarea tota-
lă a acestora pe piață, mai puțin de 0,2% din cărți dețin
circa jumătate din volumul total de vânzări și mai puțin de
0,1% din medicamente generează puțin peste jumătate din
vânzările din industria farmaceutică.14
Dacă analizăm creșterea economică a Statelor Unite,
conform raportului Oficiului pentru Buget al Congresului
Statelor Unite din octombrie 2011, descoperim un trend
social cu atât mai extrem – și îngrijorător. Între 1983 și
2011, după ajustarea în ton cu inflația, veniturile Statelor
Unite au crescut cu 62% – o creștere foarte mare la scară
 MANAGER 80/20 45

istorică. Totuși, majoritatea americanilor nu simt că o duc

mult mai bine. Motivul e simplu: se dovedește că acele 20 de
procente din cetățenii americani cu cele mai mici salarii au
avut parte de o creștere de numai 18% în acei douăzeci de
ani, în condițiile în care primii 1% din cei mai bogați au
cunoscut un salt al veniturilor lor cu 275%. Acelui 1% de
top i-a revenit cu mult peste jumătate din creșterea totală
a veniturilor.15
Într-un alt gen de exemplu, istoricul Niall Ferguson
atrage atenția asupra influenței remarcabile, pe plan inte-
lectual, a evreilor din America:

Rolul evreilor în contextul vieții intelectuale occi-

dentale în secolul XX – în special în Statele Unite
– a fost cu adevărat disproporționat... În condițiile
în care reprezintă în jur de 0,2% din populația lu-
mii și 2% din populația Statelor Unite, evreii au
câștigat 22% din toate Premiile Nobel, 20% din
toate medaliile Fields pentru matematică și 67%
din toate medaliile John Clarke Bates pentru eco-
nomiști sub vârsta de 40 de ani. Evreii au câștigat
și 38% din Oscarurile pentru Cel mai bun regizor,
20% din premiile Pulitzer pentru carte de
non-ficțiune și 13% din premiile Grammy pentru
realizări deosebite în viață.16

Există o mulțime de alte exemple de mici minorități care

au exercitat o influență cu totul disproporționată raportat
la procentul modest pe care îl reprezentau:

• În 1999, doi cercetători de la Xerox Corporation au

descoperit că 5% din website-uri dirijau 75% din
46 RICHARD KOCH

întregul trafic de internet, 7% dețineau 80% din

acesta și doar 119 site-uri (cu mult sub 1% din total)
atrăgeau uimitorul procent de 32% din numărul
total de vizitatori.17 Și web-ul a devenit, cu siguran-
ță, tot mai concentrat de atunci. Gândește-te doar
la cum au evoluat și au tot evoluat Yahoo și Google,
ambele fiind de milioane de ori mai puternic în-
chegate decât site-ul tău sau al meu.
• Doar 1,5% din limbile lumii sunt vorbite de 90%
din populație.
• În urma unui studiu legat de trei sute de filme lan-
sate pe durata a optsprezece luni, s-a descoperit că
patru dintre acestea – 1,3% – au totalizat 80% din
încasările caselor de bilete.18
• În vorbirea curentă, mai puțin de 1% din cuvinte
sunt folosite în 80% din timp.
• Încântătorul Bill Bryson ne spune că pe planeta
noastră există treizeci de mii de plante comestibi-
le. Totuși, doar unsprezece dintre ele reprezintă
93% din tot ce mâncăm – aproximând spre cel mai
apropiat număr întreg, aceasta este o relație de ti-
pul 93/0 (întrucât unsprezece reprezintă 0,04%
din treizeci de mii). Poți să numești acele unspre-
zece plante? Mie mi-au venit în minte cartofii, grâul,
porumbul, orezul, fasolea și orzul.19
• Scriitorul de thrillere David Baldacci susține că 3%
dintre zonele aferente codurilor poștale din
Washington DC reunesc peste 70% din infracțiuni-
le violente din oraș.20
 MANAGER 80/20 47

Dar „coada lungă”?

În 2006, Chris Anderson, în influenta sa carte The Long Tail
(Coada lungă), a propus două idei noi:

• Internetul oferă filmelor, muzicii, cărților nepopu-

lare și altor elemente din această categorie șansa
să dobândească profituri – un nou fenomen cultu-
ral. Cu siguranță, spune el, vor exista întotdeauna
hituri mari, dar costurile mai reduse ale acțiunilor
pe internet fac posibil să fie vândută o „coadă lungă”
de elemente obscure sau specializate, satisfăcând
o cerere până atunci ignorată. Cel mai mare maga-
zin de muzică din lume poate să stocheze 15 000 de
albume, dar Amazon oferă 250 000, în timp ce
iTunes listează milioane de piese originale, pentru
a fi descărcate.
• Mai mult, Anderson susține că această „coadă lun-
gă” va spori, întrucât creațiile care nu constituie
hituri reprezintă un procent mai mare din volumul
total de vânzări de-a lungul timpului. El sugerează
că piața principală se va fragmenta într-o pleiadă
de piețe de nișă, așa cum s-a întâmplat deja cu tele-
viziunea. Dacă se va întâmpla așa, preponderența
hiturilor va scădea... și Principiul va deveni mai
puțin evident.

Marea virtute a tezei lui Anderson este că poate să fie tes-

tată. De când a apărut cartea sa, o serie de studii au anali-
zat nu numai relativa profitabilitate a hiturilor (topul de
distribuție) și non-hiturilor (coada lungă), ci și modul în
care echilibrul dintre cele două s-a modificat cu timpul.
48 RICHARD KOCH

Pentru un articol intitulat ”Should You Invest în the

Long Tail?” („Ar trebui să investești într-o coadă lungă?”),
apărut în numărul din iulie-august 2008 al revistei Har-
vard Business, cercetătoarea Anita Elberse a analizat date
pe care le-a obținut de pe Rhapsody, un website care perce-
pe o taxă lunară fixă în schimbul accesului online la peste un
milion de melodii. Pe durata a trei luni, în 2006, șaizeci de
mii de abonați au accesat treizeci și două de milioane de
melodii. Primele 10 procente din cântece generaseră 78%
din numărul total de accesări (un șablon 78/10), în vreme
ce primul procent din top deținea 32% din numărul total
de accesări (32/1). Analizând datele Nielsen SoundScan cu
privire la toate vânzările de muzică, pe suport fizic sau di-
gital, între ianuarie 2005 și aprilie 2007, Elberse a desco-
perit o perioadă de schimbare rapidă când vânzările de
unități online săriseră de la o treime din numărul total, la
două treimi. Coada, în mod evident, se lungea cu mult mai
mult, de vreme ce internetul le permitea clienților să cum-
pere melodii ale unor artiști obscuri, precum saxofonistul
de jazz Kirk Whalum sau formația de indie rock the Dears.
Oricum, extrem de important, scria Elberse, „concentrația
la nivelul vânzărilor de melodii digitale e semnificativ mai
mare decât în contextul vânzării albumelor pe suport fi-
zic... Pe măsură ce cota de unități digitale crește lună de
lună, crește și gradul de concentrare la nivel de vânzări.
Din nou, coada se lungește, dar se aplatizează... un set tot
mai mic de titluri de top continuă să dețină un mare pro-
cent din cererea totală.”22
Elberse a analizat și nivelul închirierilor de DVD-uri,
folosind date de pe Quickflix, un furnizor din Australia. Din
nou, prima jumătate a tezei lui Anderson s-a dovedit corec-
tă – între 2000 și 2005, numărul de titluri în format DVD
 MANAGER 80/20 49

închiriate doar o dată sau de două ori în fiecare săptămână

aproape s-a dublat.

Oricum, în aceeași perioadă, numărul de titluri

fără nicio vânzare într-o săptămână dată a crescut
de patru ori. Astfel, coada reprezintă o serie aflată
în creștere rapidă de titluri care se vând rar sau
niciodată. În loc să se umfle, coadă devine mult
mai lungă și mai plată... Mai mult, cercetările noas-
tre au dovedit că succesul se concentrează pe tot
mai puține titluri de impact maxim aflate în punc-
tul maxim al curbei distribuției. Între 2000 și
2005, numărul de titluri din primele 10 procente
de vânzări săptămânale a scăzut cu peste 50% – o
creștere a concentrației care e normală pe o piață
de genul câștigătorul ia totul.23

Așadar, departe de a contrazice Principiul, după cum se

aștepta Anderson, analiza cozii lungi demonstrează încă o
dată că acțiunea importantă se petrece totuși în punctul
maxim al distribuției. E grozav că există o coadă lungă, dar
managerului modern aceasta îi este cu puțin mai utilă de-
cât le-ar fi fost dinozaurilor.
Ne spune, de asemenea, că tendințele 80/20 sunt
aproape întotdeauna mai puternice în contextul online de-
cât offline. Pe măsură ce spațiul web continuă să-și extindă
cota de piață, ar trebui să ne așteptăm ca etalonul să se
schimbe de la 80/20 la 90/10, 95/5 sau chiar la 99/1. Deloc
surprinzător, președintele executiv al Google, Eric Schmidt,
înțelege perfect acest fenomen:
50 RICHARD KOCH

Aș vrea să vă spun că internetul a creat un câmp

de joc atât de plat, încât coada lungă este însuși
raiul pe pământ... Din păcate, nu așa stă treaba.
Este vorba, de fapt, de ceva numit lege a puterii... un
număr mic de elemente sunt foarte concentrate și
majoritatea celorlalte elemente au un volum relativ
mic. Practic, toate piețele noi de tip rețea urmează
această lege. Astfel, deși coada e foarte interesantă,
marea majoritate a profiturilor rămâne la vârf...
Și, de fapt, probabil că internetul va conduce la
apariții de succes și mai mari și la o mai mare con-
centrare a mărcilor. Ceea ce, din nou, n-are nicio
noimă pentru majoritatea oamenilor, fiindcă e un
mediu de distribuție mai vast. Dar chiar și atunci
când îi aduni pe toți laolaltă, lor tot le place să aibă
un superstar. Nu mai e vorba doar de un superstar
al Statelor Unite, e un superstar la nivel global.24

De ce este important Principiul

pentru manageri?
Principiul ne contrazice așteptările. Avem ideea aparent
rezonabilă că cei mulți sunt mai importanți decât cei pu-
țini. Singura problemă în ceea ce privește rezultatele este
că asta nu e aproape niciodată adevărat.
În lumea modernă, suntem racordați la frecvența
50/50, nu 80/20. Ne așteptăm ca lumea să fie echilibrată.
Ne așteptăm ca 50% din cauze să conducă la 50% din re-
zultate. Ne așteptăm ca toate evenimentele și toate cauzele
să aibă, în mare, aceeași importanță. Fie că înțelegem asta
sau nu, acesta este modul nostru universal de gândire, pre-
supunerea noastră implicită. Dar este profund eronată.
 MANAGER 80/20 51

Asta nu e nicăieri mai adevărat decât în afaceri. Una

dintre cele mai dăunătoare, ridicole, idioate, totuși persis-
tente presupuneri din lumea afacerilor este că toate vânză-
rile sunt bune, toate câștigurile au valoare și toate sursele
de profit au o importanță aproape egală. Nu au.
Iluzia că toate câștigurile sunt bune generează cele mai
rele și, în modul cel mai evident, cele mai absurde gafe din
lumea afacerilor. Urmarea este irosirea unor cantități enor-
me de energie și bani pentru vânarea unor clienți total ne-
potriviți, în mod specific acei clienți mai mici și mai puțin
sofisticați: în nouă cazuri din zece, oricare ar fi noii clienți
câștigați, ei nu vor face nimic pentru a spori profiturile.
Această iluzie determină și achiziții scumpe și uneori fatale.
Gândiți-vă la achiziția de către AOL a Time Warner, în 2000,
cu 164 de miliarde de dolari. Bob Pitman, președintele
AOL, a justificat costul spunând: „Nu trebuie decât să
adaugi un catalizator [companiei Time Warner], și în scurt
timp rata de creștere va fi ca într-o companie de internet.”
Dacă vorbea despre creșterea pierderilor, avea absolută
dreptate. Doi ani mai târziu, AOL/Time Warner înregistra
o pierdere de 99 de miliarde de dolari, și valoarea totală a
AOL se prăbușea de la 226 de miliarde de dolari la o zeci-
me din această sumă.
Aceeași presupunere neinspirată încurajează expansi-
unea spre noi produse cu o atractivitate limitată în rândul
clienților de bază ai firmei sau nepotrivite pentru canalele
sale de distribuție și pentru poziționarea mărcii. Gândește-te
la încercările dezastruoase ale companiei Coca-Cola de a
vinde sucuri de fructe și băuturi sănătoase. Asta determină
și incursiuni pe piețele străine, unde condițiile și rivalii
sunt diferiți și unde concurenții locali se bucură de nume-
roase avantaje ascunse. Gândește-te la mutarea în grabă a
52 RICHARD KOCH

respectabilului magazin Marks&Spencer, originar din Marea

Britanie, pe piața americană, incluzând achiziția costisi-
toare a supermarketurilor Brooks Brothers și Kings, pre-
cum și eșecurile sale din Canada, Franța și mai ales din
Afghanistan.
Presupunerea că toate vânzările sunt bune conduce la
o creștere fără profit. Managerii creduli acordă cam ace-
eași importanță clienților noi, nemulțumiți și/sau care fac
reclamații – care cumpără puțin, pretind prețuri imposibil
de mici și demoralizează personalul companiilor și pe cei-
lalți clienți – ca și clienților fideli, statornici și entuziaști,
care plătesc cu vârf și îndesat, recomandă produsele prie-
tenilor și îmbunătățesc moralul celor mai buni angajați ai
companiei.
Așadar, de ce fac managerii de altfel buni aceste greșeli?
Întrucât ei cred că lumea urmează tiparul 50/50. Ei
cred că rezultatele decurg din cauze în mod linear și aproxi-
mativ egal. Ei cred că toate câștigurile duc la profituri. Ei
gândesc în medii.
Ei nu înțeleg că lumea chiar e 80/20. Un client nu e la
fel de bun ca altul. Un segment de afaceri sau un produs nu
e la fel de bun ca altul. Un dolar rezultat din vânzări nu va-
lorează la fel de mult ca următorul dolar.
E mai probabil ca numai aproximativ o cincime dintre
clienți să contribuie cu circa patru cincimi la valoarea unei
companii; ceea ce înseamnă că celelalte patru cincimi con-
tribuie cu numai o cincime. Dacă faci calculele, îți dai sea-
ma că un client de bază valorează de șaisprezece ori cât un
client obișnuit. E un raport uimitor, așa că nu e de mirare
că ni se pare greu de crezut. Și nu e surprinzător că negli-
jăm să acționăm în virtutea acestui fapt. Dar e adevărat. Și
 MANAGER 80/20 53

raportul „unu la șaisprezece” se ivește și în numeroase alte

aspecte ale lumii 80/20.
Să zicem, spre exemplu, că o sută dintre angajații tăi
realizează o sută de unități ale unui anumit produs. Ei bine,
în conformitate cu etalonul nostru, numai douăzeci dintre
ei vor fi responsabili pentru optzeci dintre acele unități. În
medie, fiecare dintre acești super executanți creează patru
unități. Între timp, ceilalți optzeci de angajați creează numai
douăzeci de unități. În medie, fiecare dintre acești codași
creează numai un sfert de unitate.
Astfel că e nevoie de șaisprezece codași (16×0,25=4)
pentru a crea același număr de produse pe care un super
executant le produce singur. Super executanții sunt de șai-
sprezece ori mai productivi decât codașii. Acesta este prin-
cipiul revoluționar al raportului unu la șaisprezece.
Pentru ca o activitate să treacă de la nivelul normal „al
unui codaș” la nivelul „unui super-executant”, aceasta tre-
buie să se îmbunătățească de șaisprezece ori. Desigur, asta
e absolut adevărat numai dacă dezechilibrul este, la modul
absolut, 80/20, ceea ce e improbabil. Dar este aproape în-
totdeauna fezabilă o îmbunătățire de zece până la douăzeci
de ori sau mai mult.
De fapt, propriile mele cercetări indică faptul că raportul
80/20 s-ar putea să subestimeze nivelul de dezechilibru.
Într-un caz recent, datele arată că 116% din venitul unei
firme se poate să provină de la numai 18% din clienții săi.
Restul, ca grup, generează adesea pierderi. Alte studii, în-
treprinse în legătură cu băncile de prim nivel din America
de Nord, au scos la iveală rezultate similare. Unul, pentru
Banca Regală a Canadei, cu sediul în Toronto, a arătat că
17% din clienți generau 93% din profitul companiei.
54 RICHARD KOCH

Celelalte au ajuns la concluzia că între 15 și 25% din clienți

generaseră între 80 și 95% din profit.25
Numai 12% din gospodăriile din Statele Unite folosesc
un software personal de management financiar. Totuși,
acele câteva gospodării generează 75% din profitul obți-
nut de toate băncile din Statele Unite.
Valoarea gândirii 80/20 rezidă în faptul că poate să-ți
schimbe mentalitatea de la un mod larg acceptat, și totuși
complet inexact de a vedea lumea, la unul mai puțin credi-
bil, dar infinit mai precis. Gândirea 50/50 este echivalentul
modern al hărților pe care Columb și alți exploratori le fo-
loseau în secolul al XV-lea. Gândirea 80/20 este ca Google
Earth. Arată imaginea reală cu o claritate devastatoare, cu
toate calitățile și defectele. Principiul oferă o nouă fereas-
tră spre lume – una greu de acceptat și de înțeles, dar care
ne oferă o perspectivă de o profunzime rară și ne îmbună-
tățește în mod radical eficacitatea.
Îți imaginezi cum ar fi munca dacă ai lua întotdeauna
decizii 80/20?
N-ai fi niciodată în criză de timp. Te-ai îndeletnici nu-
mai cu problemele cele mai importante și mai uimitoare.
Ți-ai transforma afacerea într-una mult mai eficace și mai
profitabilă. Ai fi capabil să le spui colegilor tăi cum să-și
facă locurile de muncă mai ușoare și mai plăcute. Ai identi-
fica cei mai buni clienți și ai ști cum să-i faci mai fericiți ca
niciodată. Ai aprecia adevăratele puncte forte ale afacerii,
acele aspecte rare și valoroase care îi dau un avantaj asu-
pra afacerilor tuturor competitorilor săi.
Imaginează-ți senzația de calm și siguranță de sine
plină de liniște de care te-ai bucura dacă ai putea să ajungi
constant la esența oricărei probleme și ai putea să
 MANAGER 80/20 55

descoperi puținele elemente esențiale care contează cu

adevărat... și ai avea încrederea necesară cât să nu pierzi
timpul cu numeroasele sarcini dificile care nu sunt
importante.
Principiul este pașaportul tău către acest paradis al
muncii. Partea a Doua explică în ce fel poate să fie pus în
practică.
 PARTEA A DOUA

RĂSPUNSUL: ZECE METODE PENTRU

A DEVENI UN MANAGER 80/20
ACUM URMEAZĂ PARTEA PRACTICĂ.
Nu te speria de faptul că există zece metode diferite.
Gândește-te la acestea ca la un meniu din care poți să cu-
legi și să alegi, nu ca la o listă de abilități pe care trebuie să
le stăpânești. Dacă ai stăpâni pe deplin doar una din cele
zece metode – ceea ce nu e greu deloc –, aceasta ar putea să
fie o schimbare mai mult decât suficientă pentru tine. Un
meniu cu un singur fel ar putea să fie mai mult decât
suficient.
Adevărul profund legat de Principiul 80/20 este că
există rute multiple către rezultate și succes. N-ai nevoie
de echilibru. De fapt, stăpânind în mod strălucit una din
cele zece metode, vei ajunge infinit mai departe decât dacă
ai fi competent la toate cele zece.
Așadar, simte-te liber să te cufunzi în carte după cum
consideri de cuviință. Eu te-aș sfătui să alegi acea unică
metodă care te atrage cel mai mult, și apoi s-o exersezi.
Vei vedea rezultatele foarte repede, dar fiecare metodă
este și destul de profundă, astfel că e posibil să înveți cum
s-o stăpânești și după șase luni, un an sau chiar un deceniu
de-acum încolo.
Fiecare din cele zece metode îți va oferi o recompensă
serioasă pentru efortul depus. Astfel că s-ar putea să te
hotărăști să devii expert într-una... apoi în alta ... și apoi
60 RICHARD KOCH

poate în încă una. S-ar putea să te hotărăști să-ți perfecțio-

nezi două-trei căi. Sau s-ar putea să te lupți să dobândești
întregul portofoliu de abilități în decursul unui număr de
ani.
O altă opțiune ar fi să fii eclectic – să amesteci și să po-
trivești acele tehnici care te atrag cel mai mult din mai
multe metode diferite și să-ți construiești amestecul unic
de abilități ce presupun un efort redus și competențe de
conducere care generează rezultate de înalt nivel.
Totul depinde exclusiv de tine.
Ar trebui să spun, cu sinceritate, că unele din cele zece
metode sunt mai simple decât altele. Le-am pus pe cele
simple la început și pe cele mai grele la final. Dar, desigur,
s-ar putea să descoperi că ai o afinitate naturală pentru
una dintre metodele „mai grele”, caz în care ar trebui să
optezi pentru aceasta.
Amintește-ți, acesta nu este un test. Ai suficient timp.
Ia-o încet și nu te mira dacă și peste zece ani de acum încolo
încă o să înveți cum să stăpânești unele dintre aceste
tehnici. Dar dacă vrei ca munca să fie mai ușoară și mai
plăcută și vrei să obții rezultate incomparabil mai bune,
trebuie să pui aceste idei în practică și să începi imediat să
iei decizii mult mai bune.
Nu te limita să citești cartea de față. Gândește-te la
aceasta ca la o carieră de pepite, ce au capacitatea de a
schimba comportamentul, pe care poți s-o folosești ca să te
transformi în cel mai bun manager care ai putea să devii.
 Metoda Unu: Managerul investigator

Curiozitatea e mai importantă decât cunoașterea.

Albert Einstein

Afacerea organizării
Ce faci când știi că ai o problemă, dar nu știi cum să o re-
zolvi? Aceasta a fost întrebarea cu care eu, împreună cu
niște asociați, m-am luptat în 1990, când am pus mâna pe
o felie semnificativă din Filofax. Compania reprezentativă
pentru agendele personale de tip organizator observase
cum, după o explozie la jumătatea anilor ’80, volumul său
de vânzări se prăbușea. Când am pus noi mâna pe ea, Filo-
fax pierdea bani cu rapiditate. În câteva luni ar fi dat ortul
popii.
Prima măsură a fost să investigăm ce nu mergea bine.
Cu Principiul bine fixat în minte, voiam să știm dacă exis-
tau niște produse esențiale care încă aduceau un profit bun
și dacă altele generau pierderi masive.
Compania realiza două produse principale – coperta
din piele cu șase inele și foile pre-tipărite, inclusiv un ca-
lendar/agendă personală care putea să fie introdus în
aceasta –, dar trebuia să știm care coperți și file puteau fi
62 RICHARD KOCH

viabile și care erau o cauză pierdută. O scurtă plimbare

prin magazie a avut puterea unei iluminări. Rafturile erau
ticsite cu cel mai extraordinar inventar. Erau coperți de
toate formele și culorile și cu învelitori multiple. O mulțime
dintre acestea erau făcute, după toate aparențele, din piele
de karung. Habar n-aveam ce era un karung, dar grămezile
de stocuri nevândute ne sugerau că acesta murise în zadar.
Apoi am dat de mormanele de topuri de file. Acestea erau
depozitate în mod organizat, în funcție de subiect, și exis-
tau o groază de subiecte. În primele câteva minute, am găsit
topuri de file cu bird-watching, bridge, șah, fotografie,
windsurfing... tot ce vrei. Existau zeci de mii din fiecare și
se părea că se aflau acolo de foarte mult timp.
Acel tur al depozitului a născut în mintea noastră prima
ipoteză 80/20. Existau trei-patru coperți și file principale.
Cel mai popular era „conținutul-standard”, care includea
calendarul anului, spațiu pentru a scrie la ședințe și câteva
pagini populare precum hărțile metroului din New York și
ale aceluia din Londra. Am presupus – sau cel puțin am
sperat – că acea vreo jumătate de duzină de produse favo-
rite ar putea să producă ceva bani. Dar marea majoritate ar
fi fost o povară. Și așa s-a și dovedit, după ce am investigat
mai mult. Numai 4% din elementele înmagazinate (SKUs*)
generaseră 93% din câștigurile companiei Filofax. Aceste
produse de top realizaseră un profit generos, de 20%
din volumul de vânzări. Celelalte 96% erau extrem de
neprofitabile.
Apoi am descoperit că 20% din clienții noștri – detai-
liștii care vindeau agendele de tip organizator – generau
91% din volumul total de vânzări. Următorul pas a fost să-i

Acronim, în limba engleză, pentru stock-keeping units – elemente în-

* 

magazinate (n. tr.)

 MANAGER 80/20 63

întrebăm pe acei detailiști care era problema. Ei au spus că

agendele de tip organizator erau prea scumpe. Un nou rival,
Microfile, oferea ceva similar la jumătate din prețul nostru
și acaparase o bună parte dintre vânzările companiei Filo-
fax. Dintr-odată, ne-am dat seama că vechea conducere
greșise. Ei presupuseseră că întreaga piață se prăbușise.
Dar nu era așa; ce se prăbușise era cota noastră de piață.
I-am întrebat pe detailiștii noștri dacă trebuia să dăm
produselor noastre un preț la fel de mic precum Microfile.
Ei au spus că nu – Filofax încă putea să pretindă un adaos
la prețul de vânzare, dar acesta trebuia să fie de 10-15%,
nu de 50%. Prin urmare, ne-am redus prețurile și ne-am
asigurat că avem costuri la fel de mici ca Microfile. A fost
ușor să reducem costurile, căci ne-am restrâns gama de
produse, și agendele noastre de tip organizator au început
iar să se vândă bine, la noul preț, de nivel scăzut. În trei ani,
volumele de vânzări crescuseră de patru ori, și noi obți-
neam profituri bune. Când am vândut compania, investitorii
noștri au câștigat de șapte ori banii investiți.

O minte care își pune întrebări

Copiii învață să pună întrebări la o vârstă foarte fragedă,
deschizând noi ferestre asupra propriei lumi. Întrebările le
dau posibilitatea să realizeze conexiuni în misterul vieții
și să înțeleagă cum se încadrează, ca oameni, în imaginea
de ansamblu. Viteza dezvoltării lor personale depinde de
numărul și calitatea întrebărilor pe care le pun și de deter-
minarea lor de a înțelege sensul existenței. Dacă ai copii
mici, vei observa în fiecare zi acest proces minunat – ciu-
dat, uimitor, miraculos, impresionant și eficace.
64 RICHARD KOCH

Pe măsură ce înaintăm în vârstă, tindem să ne oprim

din a pune întrebări și începem să oferim răspunsuri – de
obicei nu deosebit de originale. Încetăm să gândim. Fasci-
nația noastră în față enigmelor vieții dispare. Devenind cât
de cât stăpâni pe mediul nostru, îl acceptăm ca pe un dat.
Fiindcă încetăm să punem întrebări, ne pierdem abilitatea
de a descoperi modele noi. Viața devine mai puțin misterioa-
să, mai anostă.
Detectivii sunt diferiți, acesta fiind motivul pentru care
misterele legate de crime îi fascinează pe atât de mulți oa-
meni. Investigatorilor fictivi – de la Sherlock Holmes la In-
spectorul Rebus* – li se cere insistent să găsească răspunsul
la o anumită întrebare: cine a făcut-o? Ei realizează asta
gândind inimaginabilul și investigând indicii aparent ne-
promițătoare. Răspunsul, atunci când apare în cele din
urmă, trebuie să fie original și neașteptat. Detectivii – și
unii oameni de știință – sunt printre puținii adulți care încă
gândesc precum copiii. Ei își fac damblaua punând între-
bări și sporindu-și astfel cunoștințele.
Managerii ar trebui să se comporte la fel. Să pui între-
bări și să nu crezi automat ce cred toți ceilalți sau să nu
accepți tot ce ți se spune – cu alte cuvinte, să gândești in-
vestigativ – e o activitate 80/20. Ocazional, aceasta produ-
ce revelații care întorc realitatea cu susul în jos și îți permit
să migrezi spre un plan mai elevat al existenței. Investigația
revelează o lume neașteptată, subterană – un tărâm uimi-
tor, unde ceea ce credem că e bine ar putea să fie rău, unde
există tot felul de legături ascunse, unde un eveniment
aparent neînsemnat ar putea să declanșeze o avalanșă,

Inspectorul detectiv John Rebus este personajul principal în romanele

* 

polițiste din seria The Inspector Rebus, ale scriitorului scoțian Ian Rankin
(n. tr.)
 MANAGER 80/20 65

unde se ivesc emoții intense, care tulbură puternic acalmia

suprafeței.
În afaceri, cea mai reușită investigație transcende me-
diile, fiindcă se poate ca mediile să fie înșelătoare. Afacerile
nu sunt conduse de medii; sunt conduse de excepții, de
extreme. În spatele mediilor există întotdeauna câteva for-
țe bune și o masă de forțe mediocre sau negative. Misiunea
managerului investigator este să distingă între acestea.
Odată ce te obișnuiești, investigația îți oferă un avantaj,
precum și un nivel de bucurie de care majoritatea manage-
rilor nici nu știu că există.
Investigația e distractivă. Dacă pui întrebările potrivite,
e și relativ ușoară. Utilizând metodologia 80/20, vei învăța
să pui câteva întrebări esențiale, care îți vor oferi toate răs-
punsurile de care ai nevoie.
Cea mai pertinentă întrebare dintre toate este:

Există niște produse sau niște clienți super-profitabili?

Iată un indiciu: răspunsul este întotdeauna da!
Acum nu mai trebuie decât să identifici acele pro-
duse și acei clienți super-profitabili.
Și, ca recapitulare, distinge care sunt cele sau cei
cu adevărat dezastruoși.

Care sunt clienții tăi de bază și ce îi face

diferiți de restul?
Etalonul 80/20 sugerează că aproximativ patru cincimi
din profitul tău va proveni de la numai o cincime dintre
clienții tăi. Aceștia sunt clienții de bază, cu care ai o idilă
66 RICHARD KOCH

reciproc avantajoasă, și ei sunt absolut esențiali pentru

viitorul firmei tale. Totuși, mulți manageri nici măcar nu
știu cine sunt clienții lor de bază, ca să nu mai vorbim să
înțeleagă de ce sunt atât de importanți. O greșeală tipică
este să consideri că majoritatea clienților sunt importanți.
Asta e aproape întotdeauna o iluzie: doar clienții de bază
contează cu adevărat. Odată ce ești perfect conștient de
asta, identifici cine sunt și te concentrezi asupra lor, vei
descoperi că profiturile îți vor crește cu relativ puțin efort.
Așadar, de ce rămân majoritatea managerilor într-un
con de umbră, concentrându-se pe numeroșii clienți neim-
portanți și neglijându-i pe puținii clienți esențiali? Răspun-
sul este că sistemele contabile se bazează pe medii, nu pe
extreme. Sarcina ta este să creezi un nou sistem investi-
gând propria bază de clienți, identificând un model de tip
80/20 (sau chiar mai dezechilibrat) și concentrându-te
apoi pe respectivele 20 de procente.
Am analizat recent o afacere de comerț online și am
descoperit că numai 17% din clienții firmei generau 122%
din profitul acesteia. Ceilalți 83% generau pierderi. La
prima vedere, părea foarte simplu să-i clasifici pe clienții
companiei ca fiind potriviți sau nepotriviți pentru afacere:
comercianții amatori – entuziaștii care aveau ceva bani și
cărora le plăcea să facă comerț, dar nu pentru a-și câștiga
existența – erau mult mai profitabili decât experții. Dar
faptul că îi vezi pe comercianții amatori ca pe un grup nu
relevă întreaga poveste. Deși, ca grup, amatorii generau
profituri drăguțe, acea medie ascundea ce conta cu
adevărat.
Despicând în continuare firul în patru, am descoperit
că mărimea contează (așa cum se întâmplă atât de des).
Micii comercianți amatori erau extrem de neprofitabili; și
 MANAGER 80/20 67

chiar și cei medii generau pierderi, deși într-o măsură mai

mică. Explicația e simplă. Costul recrutării comercianților
(cunoscut sub numele de „cost de achiziție” în rândul celor
din vânzări și marketing) depășea orice profit pe care afa-
cerile îl dobândeau de pe urma tranzacțiilor lor. Asta se
datora faptului că aceștia nu tranzacționau prea mult când
vizitau site-ul și tindeau să nu stea prea mult prin
preajmă.
Prin contrast, o mână de comercianți amatori cu ade-
vărat mari erau extrem de profitabili pentru afacere. Com-
pania nu plătea aproape nimic pentru a-i recruta, întrucât
erau entuziaști care oricum s-ar fi târât și pe cioburi de
sticlă spartă ca să ajungă pe site-ul firmei. Produsul le plă-
cea atât de mult, încât îl recomandau fanaticilor asemenea
lor. Și erau atât de mulțumiți de servicii – care erau mult
mai ușor de utilizat și mai distractive decât orice servicii
oferite în altă parte –, încât plăteau bucuroși un comision
mai mare chiar decât plăteau experții. Mai mult, acești
amatori sofisticați erau de mare ajutor în crearea și testa-
rea unor noi produse. Un flux de produse de acest gen îi
permitea firmei să-și intensifice câștigurile cu fiecare client
entuziast care apărea la un moment dat. Ei erau la polul
opus față de amatorii mici, nesofisticați, care se plictiseau
adesea de serviciile oferite și plecau înainte ca acea com-
panie să obțină vreun profit de pe urma investiției în re-
crutarea lor.
Odată ce identificaserăm clienții de mare valoare,
țineam de ei cu dinții. Mai întâi, am reconfigurat site-ul, ca
să-l adaptăm la nevoile lor. Apoi am creat noi produse la
cererea lor, inclusiv aplicații pentru telefoane mobile și
iPad-uri, pe care ei le solicitau expres. În cele din urmă, am
început să-i răsplătim frumușel pentru că recomandau
68 RICHARD KOCH

compania unor prieteni cu profiluri similare. Între timp,

am investit mult mai puțin efort (și bani) în recrutarea
unor clienți mai mici și am ridicat nivelul comisionului
pentru clienții mici existenți.
În mod natural, câștigurile au început să crească și
profiturile au explodat.
Mai mult ca sigur, afacerea ta va avea un număr cam la
fel de mic de clienți profitabili. Ei vor tinde să fie:

• Cei mai loiali și statornici clienți ai tăi.

• Cei care apreciază cel mai mult firma și produsele
sau serviciile pe care le oferi.
• Cel mai în ton cu ofertele tale. De exemplu, dacă
produsele tale sunt complet noi, avansate sau
scumpe – precum cele create de Rolex sau Bang&
Olufsen –, cei mai buni clienți ai tăi vor fi cam la fel
de sofisticați. Pe de altă parte, dacă produsele sau
serviciile tale sunt ieftine și proaste – precum cele
ale Timex sau Bush –, cei mai buni clienți ai tăi vor
fi mulțumiți de acel standard.
• Cel mai puțin influențați de preț.
• Cei care se plâng cel mai puțin.
• Cei mai mari clienți ai tăi. Totuși, ferește-te de clienții
mari care nu posedă niciunul dintre atributele de
mai sus, fiindcă ar putea să-și folosească atuul ca
să pretindă prețuri care te ruinează.

Ar putea să fie la fel de important să-ți identifici cei mai

mari clienți-problemă, adevăratele surse de pierderi pe
care poți să-ți permiți să le pierzi. Ar trebui să ridici fără
 MANAGER 80/20 69

teamă prețurile pentru acești oameni și/sau să reduci cos-

turile serviciilor oferite lor. Cei mai răi clienți sunt imaginea
în oglindă a celor mai buni. Ei tind să fie:

• Cei mai promiscui – se joacă de-a cumpărătorii și

te vor părăsi într-o clipită când un rival le va oferi
o promoție specială.
• Cel mai puternic influențați de preț – ceea ce este o
măgărie, de vreme ce ei cer invariabil servicii foarte
scumpe.
• Reclamanți compulsivi.
• În discordanță cu produsul sau serviciile tale, fi-
indcă își doresc cu adevărat fie ceva mai sofisticat,
fie ceva mai simplu.
• Cei mai scumpi clienți de care s-ar putea să ai parte.

Odată ce ai identificat aceste grupuri extrem de bune și de

rele de clienți, trebuie să calculezi prețul total efectiv pen-
tru fiecare grup și costurile complete ale serviciilor desti-
nate lor, incluzând un calcul adecvat al costurilor, precum
cele pentru vânzări și marketing, administrație și cerceta-
re. Evită să folosești datele privitoare la medii. De exemplu,
dacă un grup de clienți este mai puternic influențat de preț
decât altul, grupul „ieftin și prost” va cumpăra mai mult
când bunurile tale se vor vinde la ofertă, astfel că prețul pe
care îl vei obține de la ei va fi mai mic, dar asta nu se va
reflecta în niciun fel în datele contabile existente. S-ar pu-
tea să fie necesar să extragi un eșantion din fiecare grup de
clienți și să observi sau să estimezi efectul diverselor lor
comportamente. În mod similar, costul total al atragerii
unui nou client în fiecare grup trebuie stabilit în funcție de
70 RICHARD KOCH

perioada probabilă în care ei vor rămâne loiali companiei

și de cât vor cheltui în acea perioadă.
Să câștigi clienți mici și temporari este adesea incredi-
bil de ne-economic, dar nu vei observa asta decât când se
vor face calculele finale.
Să determini profitabilitatea unui client este o sarcină
serioasă și dificilă, așa că nu încerca s-o realizezi singur
decât dacă ești contabil cu experiență. Deleagă această sar-
cină departamentului tău financiar sau apelează chiar la
consultanți externi. Sarcina ta este doar să le spui ce grup
de clienți să testeze.

Care sunt cele mai profitabile linii de produse

pe care le deții... și care sunt curcanii?
La fel ca în cazul stabilirii celor mai valoroși clienți ai tăi,
pontul legat de produse constă în găsirea de idei pe care să
le testezi. Ar trebui să-ți împarți produsele în grupuri des-
pre care tu crezi că ar putea să facă dovada unei profitabi-
lități extrem de bune sau de rele. Cele mai bune linii de
produse este posibil să fie puținele care:

• Se vând în volume mult mai mari decât restul.

• Au fost create și lansate cu mult timp în urmă.
• „Merg de la sine”, fără să fie nevoie să se gândească
cineva la ele.
• Nu sunt create de firme rivale (sau sunt vândute în
volume mult mai mici de acele firme).
• Au prețuri mari și stabile.
 MANAGER 80/20 71

• Utilizează „pistele de putere” ale firmei – au tehno-

logii, lanțuri de distribuție, idei și procese proprii
superioare și distincte, și personal înalt calificat.

Acel număr mult mai semnificativ de găuri negre financia-

re mari probabil că:

• Se vând greu.
• Sunt „cazuri speciale”, care necesită foarte multă
gândire, un volum mare de vânzări sau multe ajus-
tări pentru a întruni cerințe specifice ale clienților
(și n-au parte niciodată de un adaos suficient de
preț care să justifice întregul efort).
• Sunt produse noi sau recent lansate, în special
dacă necesită o campanie costisitoare de publicitate,
de marketing sau de vânzare.
• Sunt elemente pe care pot să le producă sau să le
vândă și concurenții, în special dacă au volume mai
mari de vânzări.
• Sunt produse ale căror prețuri fluctuează și tind să
scadă cu trecerea timpului.
• Sunt produse cu o proporție mare de costuri „impli-
cite”, în special dacă furnizorii componentelor-cheie
sunt pe o poziție puternică de tranzacționare. De
exemplu, majoritatea producătorilor de mașini nu
achiziționează numai componentele metalice și de
altă natură, ci și accesoriile electronice, astfel că o
bună parte din costul total de producție este
implicit.
• Sunt produse care nu presupun abilitățile de nivel
înalt necesare în cazul altor produse.
72 RICHARD KOCH

Odată ce ai folosit aceste liste pentru a-ți împărți produse-

le în „bune” și „rele”, vei fi, probabil, în măsură să pui cea
mai importantă întrebare dintre toate.

Care este „esența” firmei tale?

Numai câteva produse și câțiva clienți contează cu adevă-
rat, în vreme ce majoritatea celorlalți îți trag în jos profitul,
astfel că majoritatea activităților unei firme sunt, în mare
măsură, irelevante, doar câteva fiind extraordinar de im-
portante și dând afacerii rațiunea de a exista.
Acesta este conceptul „esenței”. Constă în cele 1-20 de
procente din activitățile companiei tale (și în ceea ce repre-
zintă aceasta), care o fac diferită de orice altă firmă din sec-
torul tău și oferă lumii cea mai mare parte din valoarea ta.
Firmele fără o esență puternică nu dobândesc renume.
Nici nu rezistă mult timp.
Firmele cu o esență puternică pot să schimbe lumea.
Doi profesori de la Harvard Business School (Școala de
Afaceri Harvard), David Collis și Cynthia Montgomery, vor-
besc de „resursele esențiale” ale unei afaceri – numărul său
mic de capacități centrale.1 E posibil să fi auzit expresia
„competențe esențiale”, dar cred că ideea de „resurse esen-
țiale” e mai cuprinzătoare și mai utilă, întrucât include nu
numai ceea ce firma realizează bine, ci și activele sale fizi-
ce, precum o locație bună și activele sale intangibile, cum
ar fi o marcă de renume sau abilitatea de a lucra într-o
manieră unică.
Collis și Montgomery oferă cinci criterii care te vor
ajuta să identifici resursele cu adevărat esențiale în
afacerea ta. Pentru a fi esențiale, resursele trebuie să
 MANAGER 80/20 73

întrunească toate aceste cinci criterii, astfel încât să nu gă-

sești multe de acest gen. Acestea trebuie:

• Să fie dificil de copiat. Spre exemplu, te-ai putea afla

într-o locație grozavă, care nu le e accesibilă
rivalilor.
• Să se deprecieze (să-și piardă valoarea) încet. De
exemplu, marca Disney fusese neglijată mai bine
de douăzeci de ani când a preluat-o Michael Eisner,
în 1984. Totuși, marca, materializată în imagini
precum Mickey Mouse și Donald Duck, și-a păstrat
valoarea latentă și a putut să fie revitalizată, cu un
efect serios.
• Să fie controlate de companie, nu de către angajați,
furnizori sau clienți. Cu ceva timp în urmă, am con-
siliat Libra, un consorțiu bancar deținut de bănci
mondiale de prim nivel. Libra avea o experiență
însemnată în banking-ul de investiții în America
Latină, ceea ce ai putea crede că era o resursă esen-
țială, dar nu era, fiindcă o echipă unită de treizeci
de bancheri de investiții obținea toate profiturile
afacerii. I-am semnalat acest punct vulnerabil di-
rectorului băncii, dar n-a putut să facă nimic în
acest sens. Firește, câțiva ani mai târziu, echipa
generatoare de profit a fost recrutată de Morgan
Grenfell. Libra nu și-a revenit niciodată de pe urma
loviturii.
• Să fie în afara riscului de a fi înlocuite de un nou
produs, serviciu sau tehnologie. Am menționat
mai devreme Filofax. Resursa sa esențială a fost
designul isteț al agendei sale personale de tip
74 RICHARD KOCH

organizator, care includea toate informațiile vitale

ale utilizatorului, de natură socială și legate de
afaceri. Totuși, în anii ‘90 au început să apară agen-
dele electronice de tip „organizator”. Deși inițial
erau butucănoase și lente, și ca atare au pus, pentru
câțiva ani, doar ușoare piedici vânzărilor companiei
Filofax, noi știam că în cele din urmă aveau să do-
mine piața organizatoarelor. Am fost suficient de
norocoși să vindem Filofax înainte să se întâmple
asta, înainte să devină evident pentru toți ceilalți
că resursele noastre esențiale nu mai erau
esențiale.
• Să fie clar superioare oricăror resurse comparabi-
le deținute de un rival. Spre exemplu, elementul
esențial al Coca-Cola nu e formula produsului său,
ci marca sa, care e puternic înrădăcinată în psihicul
american și din întreaga lume, de obicei în virtutea
simplului fapt de a fi prima cola apărută pe piață.
Testele în orb* arată cu vârf și îndesat faptul că ma-
joritatea oamenilor preferă Pepsi, nu Coca-Cola, to-
tuși Coca-Cola întrece în vânzări Pepsi aproape
peste tot, întrucât elementul său esențial, marca, a
cucerit întreaga lume.

Dacă testezi la sânge resursele companiei tale în funcție de

aceste criterii, vei descoperi, de obicei, faptul că aceasta
are numai una sau două resurse esențiale. Odată ce stabi-
lești care sunt, poți să concentrezi energia tuturor pe dez-
voltarea acestora. Ca atare, compania ta va avea curând un
impact mult mai mare asupra lumii.
*
  Test științific în care fie cei testați, fie cei care testează, fie ambele cate-
gorii nu știu ce testează (n. tr.)
 MANAGER 80/20 75

Șapte întrebări pe care ar trebui

să ți le pui ție însuți
Un manager investigator de succes trebuie să-și focalizeze
microscopul și pe altceva în afară de firma și produsele
sale. O serie de „întrebări 80/20” mai personale te vor aju-
ta să-ți valorifici la maximum chiar și propriul potențial.

Care este acea unică idee puternică ce

îmi va lansa afacerea... și cariera?
În lume există un număr aproape infinit de idei. Totuși,
analizează-le numai pe acelea care au avut succes în altă
parte – într-o altă țară sau într-o altă firmă, de exemplu –,
și îți vei îmbunătăți serios propriile șanse și propriul succes.
Apoi, după ce ai analizat toate opțiunile, alege-o pe cea care
are cele mai bune șanse să genereze un impact enorm.
Experiența unui bun prieten al meu, Jamie Reeve, ilus-
trează perfect cât de mult succes poate să aibă această
tehnică. Avea treizeci și doi de ani și era manager adjunct
la BBC, când a început să reflecteze asupra a ce făcea cu
propria viață:

În vara anului 1996 mă aflam la BBC de optspreze-

ce luni. Lucram la Departamentul de Strategie și
mă plictiseam de moarte. Strategia pentru televi-
ziune și radio nu mi se părea teribil de interesantă
– era o dezbatere fără sfârșit despre programarea
tactică în vederea ușoarei creșteri a audienței.
Am decis să-mi iau o pauză și am sărit într-un avion,
dornic să-l vizitez pe prietenul meu, Mark Davies,
la New York. El lucrase în industria editurilor și
76 RICHARD KOCH

crease un “listings magazine”* precum Time Out.

Dar descoperise recent că putea să furnizeze acele
informații pe internet, care tocmai se lansase. Era
emoționat la gândul că oamenii aveau să-i viziteze
baza de date de pe internet. Nu încerca să câștige
bani. Pur și simplu îi plăcea să prezinte sistematic
informația și s-o împărtășească multor altora. N-a
câștigat niciodată un ban din această afacere. (De
fapt, un an mai târziu a vândut afacerea cu opt
milioane de dolari, dar asta e altă poveste!)
Soho era plin de companii similare conduse de tipi
isteți, dar resemnați. Schimbarea plutea în aer. La
serviciu purtam costum și stăteam la un pupitru
formal într-un birou sumbru. Mark n-avea cos-
tum. Lucra la o masă din placaj făcută dintr-o ușă
veche și împărțea cu alte trei firme o mansardă
veche și prost întreținută, dar răcoroasă. M-am
simțit ca un țăran din secolul al XVIII-lea care ve-
dea pentru prima oară o filatură de bumbac. Așa
cum ar fi spus, poate, Bob Dylan, ceva se întâmpla,
deși eu nu știam ce anume**.
M-am întors plin de viață, întrebându-mă cum ar
putea internetul să schimbe Londra și cum aș pu-
tea să iau parte la asta. M-am gândit că trebuia să
plec de la BBC. Dar apoi s-a întâmplat ceva neobiș-
nuit, așa cum cred că se întâmplă adesea când ai o
obsesie.

* 
Revistă care conține informații despre programul cultural, gastrono-
mie și diverse posibilități de petrecere a timpului liber într-un anumit
oraș, o anumită țară sau la nivel global (n. tr.)
** 
”Because something is happening here/ But you don’t know what it is/
Do you, Mister Jones?” („Pentru că ceva se întâmplă aici/ Dar nu știi ce
anume/ Nu-i așa, domnule Jones?”) – versuri din Ballad Of A Thin Man
(Balada unui om slab) (n. tr.)
 MANAGER 80/20 77

Cine ar putea sponsoriza ideea?

Odată ce ți-ai identificat acea idee unică și măreață, nu te
teme să vorbești în gura mare despre ea. Cineva cu o pozi-
ție influentă în organizația ta, poate chiar de la vârf, s-ar
putea să fie interesat de ce ai de spus, după cum a descope-
rit Jamie:

S-a dovedit că șefa mea, care îi dădea raportul lui

John Birt [director executiv la acea vreme], fusese
îndemnată de acesta să afle mai multe despre in-
ternet. Deși era o directoare excelentă, ea și restul
echipei sale erau suspicioși în legătură cu „acel
ceva nou, atât de nou” – era o tehnofobă fermecă-
toare! Ea a cerut un voluntar care să preia proiectul
legat de internet, și m-am bucurat să fiu singurul
care a făcut un pas în față.
Mi-am luat inima în dinți și m-am dus să-l văd pe
John Birt. Nu era popular în rândul prezentatori-
lor de radio și televiziune, dar avea reputația de a
fi deschis la idei noi, și auzisem că încerca să spargă
dominația vechii gărzi, înconjurându-se de tineri.
Știam că îi plăcea America și că era la curent cu
trendurile de acolo. Fusese producătorul interviu-
rilor lui David Frost cu Richard Nixon, care îl obli-
gaseră pe fostul președinte să recunoască pentru
prima oară că dezamăgise poporul american cu
afacerea Watergate.
Birt tocmai se întorsese dintr-o altă călătorie pe
Coasta de Vest și era uimit de internet, dar nu-i
erau clare implicațiile acestuia. Ca și mine, simțea
că acesta urma să schimbe regulile jocului. Fiecare
dintre noi era surprins de entuziasmul celuilalt.
78 RICHARD KOCH

„Hai să mergem împreună în Silicon Valley în iulie,

pentru o săptămână”, a zis el. „Nu-mi pasă cu cine
ne întâlnim cât timp e vorba de inițiați într-ale in-
ternetului. Și vineri trebuie să terminăm la patru
p.m., fiindcă trebuie să mă întorc la Seattle.”
Microsoft, desigur, avea sediul în Seattle, așadar John
făcea aluzie la faptul că ar fi trebuit să le vizităm
campusul din Redmond. Cum aveam să organizez
asta? L-am sunat pe reprezentantul Microsoft care
administra contul BBC și l-am întrebat dacă putea
să ne aranjeze o vizită. N-aveam nicio nădejde. Dar
o jumătate de oră mai târziu el ne-a sunat să ne
spună că totul fusese fixat și că puteam să ne întâl-
nim cu „Bill”.
Așa am putut eu și John să-l ascultăm – fascinați –
pe Bill Gates, pentru mai bine de o oră, turuind
legat de schimbarea pe care urma s-o producă in-
ternetul. Eu am devenit director de strategie digi-
tală pentru BBC, și patru luni mai târziu am lansat
BBC Online. Acum, acesta are peste zece milioane
de utilizatori și e cel mai popular site non-american
de conținut din spațiul virtual.

Cine obține rezultate de excepție și cum?

Dacă observi că cineva obține un mare succes, există întot-
deauna un motiv pentru asta. Dacă-l descoperi, s-ar putea
să reușești să imiți și/sau să-i adaptezi metodele și să obții
tu însuți rezultate similare.
În acest caz cred că putem să învățăm foarte multe de
la doi dintre foștii mei angajatori – firmele de consultanță
Boston Consulting Group (de-aici înainte BCG) și Bain&-
Company (Bain). Bill Bain a lucrat pentru BCG până când a
 MANAGER 80/20 79

plecat să lanseze firma care-i poartă numele. Pe-atunci,

firma era organizată în patru echipe repartizate pe culori
(roșu, galben, albastru și verde). Fiecare dintre acestea
avea același număr de consultanți, dar în termeni de rezul-
tate ei nu erau în niciun caz egali. Echipa lui Bain le depă-
șea cu mult, ca performanță, pe celelalte trei, fiindcă el își
punea deja în practică scopul de a obține bugete imense de
la clienți specifici. El înțelegea Principiul și îl implementa
la BCG cât de bine putea, dar știa că pentru a avansa trebu-
ia să aibă mult mai puțini clienți și să dezvolte relații mult
mai profunde cu aceștia. Asta implica transformarea com-
pletă a clientului prin consultanță, exact tactica pe care a
adoptat-o Bill odată ce și-a lansat propria firmă. Pentru Bill
Bain, mai puțin a însemnat mai mult.

Cum pot să obțin o îmbunătățire într-un raport

unu la șaisprezece?
Așa cum am remarcat în Capitolul Doi, de obicei e loc pentru o
îmbunătățire serioasă a rezultatelor. Și înțelegerea Principiu-
lui îți va oferi încrederea să-l aplici. Nu te mulțumi cu ceva de
numai două-trei ori mai bun – țintește spre ceva de șaispreze-
ce ori mai bun, sau chiar de mai mult de-atât. Ai în vedere un
progres în aparență scandalos. Vizualizează acea posibilă situ-
ație. De exemplu, imaginează-ți o bicicletă care participă la o
cursă alături de o mașină Ferrari. Indiferent cât te-ai strădui să
îmbunătățești bicicleta, niciodată aceasta n-are să se apropie
de Ferrari.
Așa că trebuie să înveți să conduci mașina sport. Ca să-ți
atingi scopul, ai nevoie de o abordare total diferită.
80 RICHARD KOCH

Cum pot să obțin mult mai mult cu

mult mai puțin?
Ernest Rutherford (1871-1937) este omul de știință origi-
nar din Noua Zeelandă care a descompus atomul. Din anul
1919, el a condus revoluționarul laborator Cavendish de la
Universitatea Cambridge. O dată, l-a vizitat acolo o echipă
de oameni de știință americani, dar n-au fost impresionați,
exprimându-și consternarea în legătură cu laboratorul
mic și cu dotările sărăcăcioase.
„Este adevărat că n-avem mulți bani”, a răspuns Ruther-
ford. „Așa că nu ne rămâne decât să gândim.”
Moto-ul lui era: „Urmează principiile de bază.” Acordând
un pic de atenție principiilor de bază, poți să economisești
milioane. Iar timpul și banii limitați favorizează invenția.
De câte ori ne gândim să obținem mult mai mult, prima
noastră tendință – în special dacă lucrăm într-o companie
mare și bine finanțată – e să ne gândim că avem nevoie de
mai mulți oameni, mai mulți bani, mai mult timp. Recoman-
dabil e să urmăm tactica opusă. Aceasta conduce la revoluții,
mai mari sau mai mici.
Când m-am implicat, alături de alți oameni, în condu-
cerea unei firme de consultanță, în anii ‘80, una dintre pa-
costele vieții mele era mesageria vocală (asta se întâmpla
înainte de e-mail). Începeam lucrul dimineața, și găseam
mesaje interminabile, majoritatea de peste hotare. Îmi
lua o oră sau două ore bune din intervalul de timp cel mai
prețios să frunzăresc prin ele și să le răspund. Îmi displă-
cea această corvoadă zilnică, astfel că răspunsurile mele
erau adesea expeditive și de niciun ajutor, la limita
irascibilității.
 MANAGER 80/20 81

În cele din urmă m-am întrebat cum aș putea să reduc

cu 90% timpul pe care-l petreceam pe mesageria vocală și
cum aș fi putut să mă descurc mai bine în privința asta. Să
pun întrebarea înseamnă să găsesc răspunsul. Am delegat
secretarei mele sarcina de a asculta mesajele, i-am cerut să
se ocupe de 90% din acestea și i-am cerut să facă un rezu-
mat de cel mult cinci minute al celor 10% din mesajele ră-
mase. În final, am dictat un răspuns: „Richard vă mulțumește
pentru mesaj și mi-a cerut să spun că...”, urma să le spună
ea celor care solicitau un răspuns, indiferent despre ce ar fi
fost vorba. Curând, ea se ocupa de 95 până la 100% din
apeluri, fără ca eu să mă implic deloc. Și ea era mult mai
diplomată și mai eficace decât fusesem eu vreodată!
Morala acestei povești este că poți să obții întotdeauna
rezultate mai bune printr-un efort mai mic. N-ai nevoie
decât de puțină reflecție și imaginație.

Care e cel mai important dintre clienții mei?

N-am reușit să răspund la această întrebare esențială când
lucram la BCG, în a doua jumătate a anilor ‘70. Am presu-
pus că modalitatea de a avansa era să construiesc relații
cu clienții mei. Deși aveam ceva succes la asta, am neglijat
celălalt pas esențial, acela de a le face pe plac șefilor mei
direcți – în acest caz, managerul de proiect și vicepreședin-
tele companiei. Ei erau cei mai importanți clienți ai mei. La
vremea aceea, nu cunoșteam importanța protecției, culti-
vării sprijinului unor șefi puternici, a faptului că trebuie să
faci ce vor aceștia și să descoperi ce altceva le-ar fi pe plac.
Vicepreședintele spunea că îi dădeam emoții la întrunirile
cu clienții, fiindcă nu știa niciodată ce aveam de gând să
spun. (Aveam tendința să mă abat de la mesaj când îi
82 RICHARD KOCH

răspundeam unui client, când ar fi trebuit pur și simplu

să-mi țin gura.) El spunea și că, din când în când, explodam
ca un vulcan. Cât se poate de adevărat.
Când m-am angajat la Bain&Company, în 1980, la vâr-
sta de treizeci de ani, mi-am înăbușit latura exuberantă și
am pus ferm în practică ce dorea clientul meu esențial (șeful
meu). Aceea era principala diferență dintre o carieră ratată
și una prosperă. În proporție de patru cincimi, modul în
care ești văzut de autorități se poate baza pe părerile a unu
sau doi oameni de mare influență din organizația ta. Este
puțin ca în Mafie, cu excepția faptului că la locul de muncă
poți să-ți alegi nașul sau nașa.
Un client esențial nou și puternic poate să declanșeze o
reacție nucleară în tine și pentru tine. Spre exemplu, carie-
ra lui Jamie Reeve la BBC a luat avânt în momentul în care
John Birt i-a devenit client esențial. Nu prea merita sau nu
merita deloc să cheltuie timp și energie prețioase ca să
cultive relații bune cu toți ceilalți. Concentrându-se pe pro-
iectul său cu directorul executiv, Jamie a avut posibilitatea
să sară peste mai mult de o sută de oameni din ierarhia
BBC și să facă ceva ce-l atrăgea cu adevărat – să creeze BBC
Online.
Cel mai important dintre clienții tăi este persoana că-
reia poți să-i conferi cea mai mare valoare și cu ajutorul
căreia poți să transformi scara și impactul a ceea ce faci.
Acea persoană poate fi șeful tău direct, altcineva dintre
angajații cu funcții mai mari, cineva care are succes, în mod
evident, în organizație, un cumpărător sau client pro-
priu-zis sau cineva cu care colaborezi în afara firmei. Par-
tea esențială este că trebuie să-i identifici, și apoi să înveți
cum să-i impresionezi.
 MANAGER 80/20 83

Care este singura constrângere ce mă reține?

În 1941, inginerul electrician Joseph Moses Juran a luat
contact cu Principiul. Acesta l-a ajutat să-și creeze teoriile
legate de controlul calității, care ulterior au căpătat o influ-
ență imensă în Japonia de după război. Juran a instruit
manageri de top și de nivel mediu în legătură cu manage-
mentul calității, până când standardele industriale japone-
ze le-au depășit în cele din urmă pe cele ale Statelor Unite.
În anii ‘80, într-o încercare de a recâștiga terenul pierdut,
companiile din Statele Unite au început, cu întârziere, să
adopte aceleași tehnici. Juran a utilizat ceea ce el numea
„Legea Puținelor Lucruri Vitale” (cu alte cuvinte, Princi-
piul) pentru a se concentra pe numărul mic de cauze – și
uneori pe cauza unică – ale problemelor de calitate res-
ponsabile de cele mai multe defecte.
Se poate să existe multe motive pentru succes, dar de
obicei există doar unul sau două motive principale pentru
eșecul personal. În cazul unor manageri e lipsa de încrede-
re sau de cunoștințe. În cazul altora, e frica – de volumul
copleșitor de muncă, de șef, de organizație, de colegi sau
chiar de subalterni. În cazul câtorva, pur și simplu e vorba
de lipsa de angajament, de plăcere sau de interes. E greu să
strălucești când ești plictisit.
Așadar, ce te reține pe tine? Fii sincer. Dacă nu dai piept
cu această problemă, poți să ajungi să-ți irosești întreaga
viață profesională. Cea mai importantă investigație pe care
poți s-o faci e în propriul psihic. Identifică-ți abilitățile
esențiale, și în special problema esențială. Dacă știi ce te
reține, poți să faci ceva în acest sens. Înlătură constrânge-
rea și dă-i bice!
84 RICHARD KOCH

Întreabă care este drumul tău spre succes

Treaba grozavă cu întrebările-cheie incluse în acest capitol
este că poate să le pună oricine. Totuși, acestea ar trebui să
dezvăluie în numai câteva săptămâni secretele succesului
(și eșecului) excepțional care le-au scăpat ani întregi cole-
gilor tăi. Vei ști care sunt cei 20% din clienții tăi de care să ai
grijă, care sunt cele 20% din produse pe care să le promovezi,
care este clientul esențial pe care să-l cultivi. Apoi, efortul
intens (sau cel puțin 80% din acesta) va lua sfârșit.
Sper că ești de acord că nu e deloc dificil să pui aceste
întrebări sau, în majoritatea cazurilor, chiar să găsești răs-
punsurile. Parcurgându-le, probabil vei descoperi că în
minte îți apar alte direcții de interogare, și nu după mult
timp vei descoperi mare parte din curiozitatea minunată
pe care o aveai când erai mic. În schimb, asta îți va da posi-
bilitatea să faci descoperiri proaspete legate de ghicitorile
inerente oricărei activități, mai puțin celor mai simple afa-
ceri. Odată ce vei rezolva ghicitorile, managementul de
succes va fi o joacă de copii.
Cât timp continui să investighezi – și nu vei fi în stare
să te oprești –, vei stăpâni una dintre cele zece metode
pentru a deveni un manager 80/20 gata să-și ia zborul.

Următorul capitol dezvăluie o altă metodă nesolicitantă,

dar rentabilă de a deveni un manager 80/20. Cercetările
din domeniul sociologiei și psihologiei au revelat impor-
tanța colectării unor idei noi de la oamenii din planul se-
cund al vieții noastre, în special de la aceia care se mișcă în
cercuri diferite de al nostru. S-a dovedit că cele mai bune
conexiuni în afaceri și în viață sunt adesea cele mai neaș-
teptate... și de obicei cele mai neglijate.
 Metoda Doi: Managerul
super-conexiunilor

E remarcabil că oamenii primesc informații cruci-

ale de la persoanele de a căror existență au uitat.
Profesorul Mark Granovetter1

Creativitatea ia naștere din întâlnirile spontane,

din discuțiile întâmplătoare. Dai peste cineva, îl
întrebi ce mai face, spui „Uau”, și curând coci tot
felul de idei.
Steve Jobs2

Legături slabe, efecte puternice

Cine crezi că poate să-ți ofere cel mai mare ajutor în muncă
și în viață? Colegii apropiați? Prietenii și familia? Sau oa-
menii pe care abia îi cunoști și îi vezi rareori?
Răspunsul e surprinzător. În viețile noastre, marile
salturi înainte – cum ar fi obținerea unei slujbe noi, fantas-
tice, sau descoperirea cheii pentru a transforma o afacere
– se produc mai degrabă din senin, datorită cunoscuților
obișnuiți, decât a prietenilor apropiați și a colegilor noștri.
Arta de a fi un manager al super-conexiunilor înseamnă să
86 RICHARD KOCH

cultivi o gamă întreagă de diverse cunoștințe întâmplătoa-

re și să utilizezi „legăturile slabe” de care dispunem cu toții
din abundență. Voi folosi ca exemplu ilustrativ un punct
important de cotitură din propria viață.
Când aveam treizeci și trei de ani și lucram pentru
Bain&Company, am decis, împreună cu doi colegi, să ne
lansăm propria firmă de consultanță, LEK. A fost greu.
Bain&Company ne-a dat în judecată și ne-a împiedicat să
ne luăm clienții cu noi, așa cum speraserăm că puteam să
facem. Mica noastră pușculiță de capital se golea rapid, și
aveam nevoie disperată să găsim un client mare. I-am su-
nat pe toți prietenii și colaboratorii de afaceri apropiați,
dar asta nu ne-a ajutat cu nimic. În cele din urmă, noi, cei
trei, am stat și ne-am gândit ce să facem în continuare. Eu
și Iain eram deprimați; Jim era mai pozitiv și mai proactiv.
Eu și Iain am atribuit asta faptului că el era american.
� Iată ce ar trebui să facem, a zis Jim. Luați o foaie de
hârtie și scrieți numele fiecărui manager pe care îl știți,
care lucrează într-o companie mare. Includeți-i pe toți,
chiar dacă nu-i cunoașteți chiar atât de bine – foști colegi,
cunoștințe din colegiu sau de la școala de afaceri, prieteni
ai prietenilor. Nu vă faceți griji dacă nu i-ați văzut de ani
întregi. Invitați-i să luați prânzul împreună sau să beți ceva
după serviciu, ca să reluați legătura cu ei. Spuneți-le cu ce
vă ocupați și vedeți dacă au vreo idee.
Așa am ajuns la Crama lui Julie de lângă Portobello
Road, din Londra, cu Nicholas Walt, un fost coleg de la BCG,
cu o ținută distinsă. Era înalt și zvelt; trăsătura lui emble-
matică era mersul cu spatele drept ca bradul, ca un vechi
soldat. Ne cunoscuserăm vag în urmă cu cinci ani, nu lucra-
serăm și nu socializaserăm niciodată împreună, dar ne
înțeleseserăm bine la birou și aveam în comun un simț al
 MANAGER 80/20 87

umorului subversiv. Mă întâlnisem de două ori cu el de

când plecasem de la BCG, când încercase să mă angajeze
pentru o firmă mare.
Vinul acționa ca un anestezic eficace pe măsură ce el
turuia o serie lungă de povești despre încântarea de a de-
veni tată la scurt timp după ce a împlinit cincizeci de ani…
Eu am încercat să canalizez conversația spre rolul său în
cadrul Imperial Group, unul dintre cele mai mari conglo-
merate ale Marii Britanii, cu interese în industriile de tu-
tun, alimentară, timp liber, restaurante și hoteluri, dar Nick
nu voia să vorbească decât despre cum fiul lui îi dăduse un
nou suflu de viață. Dacă băiatul lui gângurea de plăcere,
starea i se transmitea și tatălui.
În cele din urmă, totuși, am reușit să stăvilesc fluxul și
i-am explicat că ne era foarte greu să ne punem noua com-
panie pe picioare și în mișcare. Telefonul pur și simplu nu
suna la fel cum suna când eram într-o firmă mare.
Nick a fost empatic:
� Probabil că încordarea este enormă, a zis el.
Dar în acea seară n-am obținut de la el decât încă un
pahar de vin și puțină compasiune.
Astfel că două săptămâni mai târziu a fost oarecum o
surpriză pentru mine când am răspuns la telefon și l-am
auzit pe Nick la celălalt capăt al firului. A început să-mi
pună întrebări despre mărimea firmei noastre. Am recu-
noscut că eram numai șapte oameni.
� Hmm, a zis el.
A urmat o pauză extrem de lungă.
Eu n-am zis nimic.
88 RICHARD KOCH

� Păi, voiam să-ți spun că departamentul nostru pentru

alimente organizează o beauty parade* pentru consultanții
pe probleme de strategie, a reluat el în cele din urmă. Am
făcut o listă scurtă cu oameni de la McKinsey și BCG. Să văd
dacă reușesc să-ți fac rost de o invitație să faci și tu o pre-
zentare. Personal, ai multă experiență de nivel înalt, chiar
dacă firma ta e mică. Nu te aștepta să te aleagă pentru o
sarcină atât de mare, dar promovarea incisivă are să-ți
prindă bine.
Ca să scurtăm o poveste lungă, McKinsey a fost selecta-
tă, iar noi am fost felicitați pentru obținerea locului secund.
Asta ne-a bucurat destul de mult – era bine să fii menționat
într-o companie atât de ilustră. (McKinsey și BCG erau la
vremea respectivă cele mai mari și mai aclamate firme de
consultanță strategică din lume.) Dar apoi, chiar în ultimul
moment, după o noapte agitată, Gerry Sharman, șeful de-
partamentului de alimente, s-a răzgândit. Gerry era un
vulpoi bătrân și încăpățânat, care răzbise pe calea cea grea
și nu-i plăcea „împăunarea” companiei McKinsey. El consi-
dera și că noi ținuserăm cea mai bună prezentare. Așa că,
în final, ne-a oferit nouă contractul. Celelalte două firme au
fost luate prin surprindere, ceea ce l-a bucurat imens pe
Gerry.
Mai târziu, am lucrat cu alte departamente ale compa-
niei Imperial, și în cele din urmă cu întreaga corporație.
Dar acel prim contract a apărut într-o perioadă critică pen-
tru firma noastră. Ne-a dat încrederea să angajăm agresiv
și ne-a ajutat să câștigăm alți clienți mari. Fără asta, cine
știe ce s-ar fi ales de firma noastră care prindea aripi?

Situație în care cineva alege să utilizeze serviciile unei anumite compa-

* 

nii fără să-și bazeze decizia pe fapte importante (n. tr.)

 MANAGER 80/20 89

Pe-atunci, eu vedeam asta ca pe un noroc chior, având

în vedere că se ivise de pe urma unui contact atât de slab,
că aproape că nici nu mă obosisem să-l sun pe Nick și să-i
sugerez să bem aldămașul după serviciu. M-am întâlnit cu
el de câteva ori în următorii ani și, desigur, i-am mulțumit
din plin, dar acum, când scriu asta, mi-e rușine să spun că
nu ne-am mai vorbit de douăzeci și unu de ani. Nici măcar
un telefon sau un e-mail. Cu toate acestea, acea trăncăneală
din Crama lui Julie a fost un moment critic în viața mea.
Când am plecat de la LEK, șase ani mai târziu, aveam sufi-
cienți bani ca să fac orice mi-aș fi dorit de-atunci înainte. În
mare măsură, mulțumită lui Nick Walt.
Legăturile slabe – informații oferite de cunoscuți –
sunt adesea mult mai puternice decât aparentele legături
puternice cu prietenii apropiați și cu familia. Cu mult după
revederea mea cu Nick, am descoperit că un sociolog pe
nume Mark Granovetter scrisese o lucrare importantă des-
pre „Puterea legăturilor slabe”. Proiectul său de doctorat la
Harvard se axase pe modul în care managerii obțineau noi
slujbe. Spre surprinderea lui, cercetarea revela faptul că
majoritatea managerilor își găsiseră slujbele – în special
slujbele de prestigiu și bine plătite – mai curând prin con-
tacte personale decât prin anunțuri, aplicații formale sau
ședințe de consultanță pe probleme de recrutare. Și mai
uimitor încă, numai unul din șase manageri aflase de sluj-
ba sa prin intermediul prietenilor apropiați și al familiei.
Știrile despre marea majoritate a pozițiilor de top prove-
neau de la colegi și cunoscuți obișnuiți, un sfert provenind
de la o persoană pe care aplicantul de succes abia dacă o
cunoștea:
90 RICHARD KOCH

În multe cazuri, contactul era inclus pe o poziție

marginală în rețeaua curentă de contacte, cum ar
fi un vechi prieten din colegiu sau un fost coleg de
muncă sau un fost angajator... De obicei, asemenea
legături nici măcar la început nu fuseseră foarte
puternice... Întâlnirile întâmplătoare și prietenii
comuni intrau în acțiune pentru a reactiva aseme-
nea legături. E remarcabil că oamenii primesc in-
formații cruciale de la persoanele de a căror
existență au uitat.

Granovetter specula pe marginea motivului pentru care

prietenii și familia – care sunt puternic motivați să ajute –
sunt, de obicei, mai puțin importanți decât cunoscuții obiș-
nuiți în momentele noastre de răscruce în carieră. El a
ajuns la concluzia că prietenii noștri, familia și colegii apro-
piați formează „un agregat de structură socială intens coe-
ziv”, în care majoritatea contactelor sunt în legătură unul
cu altul. Aceste contacte apropiate au acces la aceeași in-
formație la care aveam acces și noi, dar nu la mult mai
mult. Așadar, ca să avem acces la perspective proaspete și
ca să aflăm noi informații, trebuie să ieșim din cercul nos-
tru apropiat și să contactăm extremitățile distante ale rețe-
lei noastre sociale. Asta înseamnă să ne reînnoim contactele
cu oameni din trecut sau să cultivăm noi legături cu prie-
teni ai prietenilor.
Asta funcționează deosebit de bine dacă tu și noile tale
contacte provenite din contexte sociale diferite n-aveți
mulți prieteni comuni, lucrați în profesii contrastante și/
sau trăiți departe unul de altul, pur și simplu întrucât con-
tactele lor și bagajul lor de cunoștințe vor diferi foarte mult
de ale tale.
 MANAGER 80/20 91

Bilete de loterie roșii și verzi

Imaginează-ți că poți să achiziționezi un număr nelimitat
de bilete de loterie. Desigur, șansa de a câștiga premiul cel
mare cu un singur bilet, oricare ar fi acesta, e mică, dar cu
cât strângi mai multe bilete, cu atât mai mare va fi șansa de
a avea succes. Acum, imaginează-ți că biletele sunt dispo-
nibile în două culori: roșu și verde. Biletele roșii sunt ex-
trem de scumpe. Poți să le „cumperi” doar investind mai
mulți ani de muncă grea. Astfel, de pildă, vei dobândi un
singur bilet roșu când obții o diplomă sau alta, după
acumularea unui volum considerabil de experiență profe-
sională. Aceste bilete roșii sunt calea convențională, tradi-
țională, spre succes, și nimeni nu e capabil să acumuleze
prea multe în timpul vieții. Mai mult, în ciuda prețului lor
foarte ridicat, chiar dobândirea unor bilete roșii tinde să
aibă ca rezultat numai premii modeste.
Prin contrast, biletele verzi sunt ieftine, uneori aproa-
pe gratuite. Sute de astfel de bilete pot să fie achiziționate
fără niciun fel de muncă grea, și sosesc rapid, adesea ca o
surpriză plăcută, ca o mană cerească neașteptată. Acestea
conțin informații din partea cunoștințelor obișnuite, pe
care putem să le folosim în propriul avantaj. În cea mai
mare parte a timpului, aceste bilete verzi – la fel ca și cele
roșii – nu-ți garantează premiul cel mare... cu excepția câ-
torva dintre ele. Pentru mine, Nick Walt a fost unul dintre
biletele mele verzi, care mi-a adus premiul cel mare. Efortul
minim de a merge la o cramă mi-a lansat cariera.
La jocul Monopoly, un set de două sau mai multe pro-
prietăți de aceeași culoare are o valoare mult mai mare
decât patru sau cinci proprietăți de culori diferite. Dar în
viață, un set de două bilete de culori diferite, unul roșu și
92 RICHARD KOCH

altul verde, este câștigător. O bună calificare sau o vastă

experiență de muncă – biletul roșu – poate fi neprețuită,
dar la fel este și informația – biletul verde – care îți sporeș-
te experiența. Având în vedere că aceste două culori au
cam aceeași valoare și aceleași șanse de a câștiga premiul
cel mare și că biletele verzi sunt mult mai ieftine decât cele
roșii, este logic să achiziționezi cât mai multe dintre prime-
le. Acesta este Principiul în acțiune.
Eu am câștigat premiul cel mare în viață cu mai multe
bilete câștigătoare:

• Am dobândit o diplomă de absolvent, care mi-a dat

încredere și valoare de tranzacție pe piața muncii
(bilet roșu), dar am dobândit-o printr-un studiu
foarte selectiv (bilet verde).
• Am aflat că doi colegi se gândeau să înființeze o
nouă firmă de consultanță (bilet verde) și m-am
alăturat lor când s-au lansat.
• M-am întâlnit cu Nick Walt la Crama lui Julie și am
cules beneficiile, în cei șase ani care au urmat (bi-
let verde).
• Am făcut investiții în cinci firme noi sau tinere pe
baza informațiilor oferite de cunoscuți (bilete
verzi), care au condus, din nou, la câștiguri mari.
• Mi-am cunoscut prietenii apropiați din cercul actu-
al, precum și pe partenerul meu, prin intermediul
unor cunoștințe (bilete verzi).

După cum poți remarca, toate aceste bilete câștigătoare, cu

o singură excepție, au fost verzi. Dacă îți vei întocmi pro-
pria listă de evenimente care ți-au schimbat viața, vei
 MANAGER 80/20 93

obține probabil un rezultat similar. Sunt șanse mult mai

mari să câștigi cu un bilet verde (achiziționat cu puțin efort
sau chiar fără efort) decât cu un bilet roșu (achiziționat
printr-un efort enorm), deși e util să le ai pe ambele, dacă
ai de gând să dai lovitura.
S-ar putea să-ți placă să crezi că biletele verzi vin
printr-un noroc chior. Asta e aproape adevărat, cu excepția
faptului că trebuie să investești puțin efort ca să pui mâna
pe ele, cum ar fi să ieși în oraș și să te întâlnești cu cineva
pe care abia dacă îl cunoști. Dar amintește-ți, cu cât achizi-
ționezi mai multe bilete, cu atât vei avea mai mult noroc, și
biletele verzi sunt mult mai ușor de achiziționat decât cele
roșii. De obicei, cel puțin 99% din efortul tău se concen-
trează pe achiziționarea acelor rare bilete roșii, deși aces-
tea nu oferă mai multe șanse de a câștiga premiul cel mare.
Între timp, dedicăm procentul care rămâne achiziționării a
sute de bilete verzi, fiecare dintre acestea putând să con-
ducă la cam tot ce îmbogățește viața și o face plăcută.
Până acum ar fi trebuit să-ți dai seama exact ce să faci:
să te concentrezi pe extinderea rețelei tale de legături slabe
nu numai la locul de muncă, ci și, în mod esențial, în afara
acestuia, pentru a dobândi cât mai multe bilete verzi cu
putință. Asta îți va permite să dobândești perspective și
informații pe care colegii tăi nu le dețin. Păstrează legătura
cu o mulțime de cunoștințe îndepărtate, dar prietenoase,
care au potențialul de a răsplăti serios pentru un efort
foarte mic din partea ta.
Nu poți să știi unde ar putea să te ducă fiecare dintre
contacte sau cât de mare ar putea să fie valoarea acestuia.
Dar, în cele din urmă, sunt șanse să câștigi acel mare pre-
miu care îți va schimba viața datorită unuia dintre
acestea.
94 RICHARD KOCH

Superconectorii
Se poate și mai bine, totuși. De departe, cele mai mari be-
neficii ale legăturilor slabe le revin acelor puțini oameni
care au cele mai multe contacte personale. Această desco-
perire – una importantă, pe care managerii de succes ar
trebui s-o ia în considerare – a provenit de pe urma cerce-
tărilor coordonate de unul dintre cei mai mari psihologi
sociali ai Americii, Stanley Milgram. În 1967, Milgram a fă-
cut experimente ca să vadă cât de „mică” sau „mare” era
lumea cu adevărat. Era curios să vadă dacă se putea ajunge
la oameni îndepărtați din punct de vedere social și geogra-
fic printr-o serie de legături slabe; și dacă da, câte legături
erau, de obicei, necesare pentru a-i conecta.
Milgram a înregistrat voluntari din Wichita (Kansas) și
Omaha (Nebraska), pentru a vedea dacă aceștia puteau
trimite un dosar unei persoane-țintă pe care n-o cunoșteau
și care trăia la mare distanță – în Cambridge (Massachusetts)
și, respectiv, în Boston. Trebuia ca voluntarii să trimită dosa-
rul prin cineva cu care vorbeau pe numele mic și care era
posibil să fie mai „aproape” de persoana-țintă. (Studiile lui
Milgram s-au derulat cu mult înaintea internetului, e-mailului
și rețelelor de socializare online.) Acest prieten era apoi
invitat să trimită dosarul unuia dintre prietenii sau uneia
dintre cunoștințele sale, care avea să procedeze la fel,
până când fie lanțul se rupea, fie dosarul ajungea la
persoana-țintă.
Milgram considera că, dacă dosarele aveau să ajungă la
persoana-țintă printr-un lanț relativ scurt de contacte,
atunci trăiam într-o „lume mică”, în care cunoscuții pot să
acționeze ca trambuline către orice persoană la care am
dori să ajungem. El și un coleg au scris: „Sintagma «lume
 MANAGER 80/20 95

mică» sugerează faptul că rețelele sociale sunt, într-un

anumit sens, strâns sudate, pline de ițe neașteptate care
conectează oameni depărtați unul de altul în spațiul fizic
sau social.”5 Dacă dosarele n-ar fi ajuns la destinație, asta
ar fi indicat o „lume mare”, în care există prăpăstii de netre-
cut între grupuri distincte de oameni, fiindcă nimeni nu stă
cu fundul în ambele luntrii. În mod similar, dacă dosarele
ar fi ajuns în cele din urmă la persoana-țintă, dar printr-un
număr foarte mare de legături, lumea ar fi putut să fie con-
siderată tot „mare”, fiindcă legăturile ar fi fost atât de
ineficiente, încât ar fi fost inutilizabile.
Rezultatele au răzbunat teza „lumii mici”. În cadrul stu-
diului din Nebraska, s-au lansat 160 de lanțuri de contacte,
și 44 au ajuns la capăt. Numărul de verigi ale lanțurilor
varia între două și zece, media fiind de cinci – mult mai
mică decât se așteptaseră cercetătorii. În mod ciudat, aces-
ta este întocmai numărul ghicit de un personaj dintr-o nu-
velă cu titlul „Legături în lanț”, publicată în 1929. Scriitorul
maghiar Frigyes Karinthy scria: „Pentru a demonstra că
oamenii de pe Pământ sunt mult mai apropiați decât ori-
când, un membru al grupului a sugerat un test. El a pariat
că puteam să alegem pe oricine din cel un miliard și jumă-
tate de locuitori ai Pământului, și, prin intermediul a cel
mult cinci cunoștințe, dintre care pe una el o cunoștea per-
sonal, ar putea să intre în legătură cu persoana-țintă.”6
Ideea a fost mai târziu adoptată de John Guare* în piesa Six
Degrees for Separation (Șase grade de separare), după care,
mai apoi, studiourile Hollywood au făcut un film. Cercetări
ulterioare în cadrul cărora s-au utilizat e-mailurile și co-
municarea prin mesageria-instant au scos la iveală rezul-
tate ce includeau, în medie, între cinci și șapte legături.
* 
Dramaturg american de origine irlandeză (n. în anul 1938) (n. tr.)
96 RICHARD KOCH

Acesta este un caz de cercetare științifică cu adevărat re-

marcabil, ce revendică folclorul popular american, derivat,
în ultimă instanță, de la un scriitor maghiar uitat – o de-
monstrație în miniatură în sine a „lumii mici” în acțiune.
Pentru manageri, cea mai grăitoare descoperire a lui
Milgram este legată de identitățile celor mai populare legă-
turi. Într-un alt experiment al său de tip „trimite dosarul”,
persoana-țintă era un agent de bursă care lucra în Boston,
dar trăia în suburbia Sharon (Massachusetts). Dintre cele
patruzeci și patru de dosare pe care le-a primit, nu mai
puțin de șaisprezece sosiseră printr-o „pâlnie” finală, un
proprietar de magazin pe nume „Dl Jacobs” (un pseudo-
nim) care vindea haine în Sharon. Brokerul de valori, relata
Milgram, a fost „șocat” de cât de multe dosare au sosit prin
intermediul lui Jacobs. Milgram l-a numit pe Jacobs „star
sociometric”. Lumea cea mică există numai datorită faptului
că un număr relativ mic de oameni – ca Jacobs – formează
majoritatea legăturilor dintre noi, ceilalți.7
Pe lângă cele șaisprezece dosare pe care persoana-țin-
tă le-a primit de la Jacobs, alte zece au venit din partea
„dlui Jones” și încă cinci din partea „dlui Brown”, ambii
agenți de bursă. Fără aceste trei verigi finale ale lanțului, e
posibil ca aproape jumătate din dosare să nu fi ajuns la
destinație, și lumea n-ar mai fi părut atât de mică.
Am remarcat anterior ceva foarte asemănător cu acest
model.
Un impresionant 25% din dosare (16 din 64) au prove-
nit prin numai 1,6% din verigile finale (1 din 64); și 48%
(31 din cele 64) prin numai 4,7% din verigile finale (3 din
64). Am văzut anterior că Principiul 80/20 are doi veri
foarte apropiați – principiul 50/5 și principiul 20/1. Dacă
80% din rezultate provin de la 20% din total, 50% din
 MANAGER 80/20 97

rezultate pot să provină de la 5% din total, și 20% de la nu

mai mult de un procent din total. E aproape exact ce obser-
văm la „starurile” lui Milgram. Lumea mică depinde de o
mică minoritate de oameni care au mult mai multe legături
sociale decât majoritatea – legături în general slabe. Prefer
să-i numesc pe aceștia „superconectori”.
În mod esențial, acești superconectori își folosesc fie-
care dintre legăturile slabe mult mai frecvent decât își folo-
sește majoritatea propriile legături. Ei au acces la informații
de multe ori mai vaste față de majoritatea oamenilor. Ei
sunt primii care află noutățile – nu din presă, care infor-
mează simultan zeci de milioane de oameni, ci din interiorul
rețelelor proprii și unice de cunoștințe prietenoase, care
filtrează „noutățile” pentru a genera elemente de interes
deosebit pentru un superconector. Ca atare, acești super-
conectori au vieți mult mai pline decât majoritatea
oamenilor.
Legăturile din interiorul unei firme vor fi „agregate
mai dense de structură socială” – încâlcite și introvertite.
Cu cât firma e mai mare, cu atât vor fi mai multe permutări
interne și cu atât mai mare va fi probabilitatea ca managerii
să neglijeze sau să subestimeze legăturile externe.
Te regăsești în această descriere?
Fă o listă cu toate cunoștințele tale prietenoase – oa-
meni cu care vorbești pe numele mic și a căror companie
îți place – din interiorul firmei. Acum fă o listă cu toate cu-
noștințele tale prietenoase din afara firmei. Vei avea din
când în când o discuție de natură profesională cu acești
oameni, și ei îți vor oferi informații și perspective relevante
pentru activitatea ta, fie în mod direct, fie indirect.
98 RICHARD KOCH

Aceștia pot fi foști colegi de muncă, clienți, furnizori,

consilieri, experți din industria ta, prieteni sau prieteni ai
prietenilor – orice om cu care poți să porți o discuție reci-
proc avantajoasă despre un aspect al muncii tale.
Compară cele două liste. Care e mai lungă? Care e de
calitate mai bună – mai utilă în activitatea ta zilnică? Care e
mai diversă, cu oameni dintr-o gamă variată de medii sociale
și locuri, care au abilități și atitudini contrastante?
Dacă lista ta externă e mai lungă și mai utilă, felicitări,
ești deja un superconector. Dacă nu, ai o mare șansă să de-
vii unul.

Cum să devii un superconector

Un superconector pune în legătură oameni din medii dis-
parate, acționând ca o punte între oameni care ar avea de
câștigat dacă s-ar cunoaște, dar nu se cunosc. Dacă vrei să
devii un manager al super-conexiunilor, iată ce ai de
făcut:

• Începe cu îmbunătățirea propriei rețele de conexi-

uni din interiorul firmei, în special cu managerii
performanți (80/20) și cu „diverse” legături – di-
rectorii diferiți de tine și cei care lucrează la alte
departamente sau în locuri îndepărtate. Ca să-ți
sporești numărul de cunoștințe cu care comunici
bine, fii prietenos și săritor ori de câte ori întâl-
nești pe cineva pentru prima oară (și ulterior, desi-
gur). Inițiază o conversație față-n față cu cel puțin
un contact în fiecare săptămână, ideal în afara bi-
roului. Cele mai bune conversații sunt spontane și
 MANAGER 80/20 99

personale, fără nicio agendă explicită (sau pe baza

uneia care poate să fie modificată rapid). Țintește
departe și în profunzime. Fii deschis în ceea ce pri-
vește viața și munca ta. Încurajează cealaltă per-
soană să-ți solicite favoruri sau perspective.
Întreab-o dacă ar vrea să facă cunoștință cu vreu-
nul din celelalte contacte ale tale. Descoperă care
dintre legăturile tale slabe ar putea să-i fie utile
celeilalte persoane și propune-le chiar tu.
• Folosește-te de călătoriile în interes de serviciu ca
să afli mai multe despre cunoștințele tale.
• Alătură-te unor echipe cu proiecte transdisciplinare
și care se desfășoară simultan în mai multe locații.
• Dacă poți, lucrează pentru o vreme peste hotare.
Când te întorci acasă, păstrează legătura cu rețeaua
ta din țara respectivă. Peste câțiva ani, du-te într-o
altă țară.
• Fii dispus să te muți de la o firmă la alta chiar dacă
te simți confortabil la locul actual de muncă și păs-
trează ulterior legătura cu foștii colegi. Succesul
Silicon Valley derivă, în parte, din contactul exten-
siv și deschis pe care l-a creat între colegi și foști
colegi. Managerii de acolo schimbă firmele, în me-
die, la fiecare doi ani. Când îți schimbi locul de
muncă, dobândești automat o nouă rețea, dar nu e
nevoie să o pierzi pe cea anterioară. Contactele
tale vor fi mult mai numeroase și valoroase dacă tu
(și foștii tăi colegi) vă veți schimba locurile de
muncă în mod frecvent.
• Gravitează spre departamente și locuri de muncă
ce presupun contacte externe extensive – de
100 RICHARD KOCH

exemplu, poziții în marketing sau în relații directe

cu clienții.
• Alcătuiește un club al celor care iau masa împreu-
nă, care să includă cunoștințele cu care comunici
bine din afara locului de muncă. Asigură-te că par-
ticipanții sunt diferiți. Întruniți-vă într-un cadru
informal de două sau trei ori pe an, pentru a discu-
ta pe o temă provocatoare. Ai putea chiar să inviți
un orator din afară, care să pună discuția pe roate.
• Află idei noi citind reviste periodice, reviste științi-
fice de comerț și cărți pe care e improbabil să le
citească altcineva din firmă (și în special din de-
partamentul tău). Fă călătorii magice, pline de
mister, în mediul online și explorează părți ale in-
ternetului pe care colegii tăi nu le văd niciodată.
Aventurează-te când pleci în vacanță, călătorind în
țări pe care colegii tăi n-ar visa niciodată să le
viziteze.

Din fericire, nu trebuie să fii un extrovertit viguros sau un

„om de lume” ca să devii un superconector. Majoritatea
oamenilor superconectori sunt pur și simplu deschiși,
abordabili și prietenoși... cu toată lumea. Nu încerca să ex-
cluzi oamenii despre care crezi că s-ar putea să nu fie „utili”.
N-ai cum să știi cine va fi cu adevărat util într-un anumit
moment al vieții tale, și toți – de la recepționera dentistului
până la nou-angajatul de la biroul tău și la partenerul frate-
lui tău – au propria poveste de spus. Eram oarecum rezer-
vat, dar acum flecăresc cu oameni care stau lângă mine la
casă la supermarket, cu alți oameni care își plimbă câinii,
cu oricine împart spațiul și timpul. Ori ești deschis, cu un
zâmbet pregătit și o ureche atentă, ori nu ești; nu poți (sau,
 MANAGER 80/20 101

cel puțin, n-ar trebui) să alternezi. Și odată ce ești deschis

către lume, conexiunile între oameni și idei devin a doua ta
natură, și viața capătă numeroase dimensiuni noi și
încântătoare.
Nu e dificil să-ți construiești o rețea de câteva sute de
cunoștințe cu care comunici bine, chiar dacă ești timid. Fi-
ecare e atras de anumite tipuri de oameni, fie întrucât chi-
mia se potrivește, fie întrucât împărtășesc valori și interese
comune. În fiecare săptămână întâlnim cu toții câteva per-
sonaje noi, fapt ce se datorează fie mediului profesional, fie
familiei sau întâlnirilor întâmplătoare, și unul sau mai mul-
te dintre acestea pot să devină ușor cunoștințe cu care co-
municăm bine. Cu toții avem prieteni care au prieteni, și e
ușor să-i întâlnim și să-i cunoaștem pe acești prieteni ai
prietenilor. Apoi mai sunt acei oameni din planul secund al
vieții tale – grădinarul surorii tale, vânzătorul de flori, bar-
manul tău local, ceilalți credincioși de la biserică –, toți fi-
ind persoane pe care ai putea să alegi să le cunoști mai
bine. Vei avea, de asemenea, mai multe rețele vaste și laten-
te de oameni din trecutul tău – din școală, facultate, foști
prieteni și colegi, și foști șefi.
Secretul super-conexiunilor este să folosești toate ace-
le rețele pentru a-ți ajuta contactele. Așadar, trimite cuiva,
prin e-mail, unul dintre contactele tale și pune-i în legătură
cu o altă persoană pe care ar putea s-o ajute. Fă-o acum. În
cel mai rău caz au să-ți ignore e-mailul, pe de altă parte
s-ar putea ca pur și simplu să începi ceva grozav pentru
amândoi.
Oamenii au o dorință specifică de a colabora și de a se
ajuta reciproc. Și acel instinct devine mai puternic prin
exercițiu, pe măsură ce căpătăm încredere în cei cu care ne
conectăm și pe măsură ce colectăm tot mai multe dintre
102 RICHARD KOCH

ideile gratuite care ne înconjoară, dar pe care rareori le

remarcăm. În orice caz, nu-ți face griji legat de propria ta
recompensă – va sosi, mai devreme sau mai târziu, proba-
bil când te aștepți cel mai puțin și dintr-o direcție neaștep-
tată. Și treaba grozavă e că odată ce-i prinzi ritmul, o
super-conexiune este ușoară și distractivă – devine un
mod de viață care o să vă ajute enorm pe tine și pe cunoș-
tințele tale.
Conexiunea – și super-conexiunea – este benefică în
special pentru manageri. Asta întrucât majoritatea compa-
niilor tind să se orienteze spre interior și majoritatea ma-
nagerilor petrec mai mult timp vorbind cu colegii lor din
cadrul firmei decât cu oamenii din afară acesteia. Comuni-
carea internă poate să fie utilă, dar are limitele ei. După
cum a descoperit Mark Granovetter, majoritatea manageri-
lor dintr-o firmă împărtășesc o singură pepinieră de idei și
perspective, astfel că este mult mai probabil ca ideile
proaspete să vină din exterior, din diverse surse de infor-
mare și inspirație. Rezultă că acei manageri care cultivă
legăturile slabe din afara firmei vor avea parte de mai mul-
te dintre aceste idei bune și contacte utile.
Chiar și în interiorul firmei, în special dacă e mare și
complexă, conectarea unor colegi manageri care n-au mai
fost în legătură anterior ar putea să recolteze câștiguri bo-
gate. Managerii care formează aceste punți sunt în mod
natural mai bine informați și mai creativi decât cei care nu
se obosesc să stabilească conexiuni. Acești constructori de
punți sunt mai bine plasați pentru identificarea oportuni-
tăților care le scapă altor manageri. Fiecare nouă compa-
nie se lansează suprapunând idei noi și vechi, și managerii
pot să joace acest joc la fel de bine ca antreprenorii, cu mai
puține riscuri și dispunând de mai multe resurse.
 MANAGER 80/20 103

Cum se raportează ideea super-conexiunii la Principiul

80/20? Cântărețul canadian Michael Bublé a compus în
2009, în calitate de coautor, un cântec intitulat ‘Haven’t
Met You Yet’ („Încă nu te-am întâlnit”), care ilustrează ide-
ea încântătoare că încă n-am întâlnit persoana cea mai
importantă din viețile noastre. Teoria super-conexiunilor
ne spune că numai cunoscând o gamă variată de oameni
disparați putem să descoperim persoana sau oamenii, ori
ideea sau ideile care ar putea să ne schimbe viețile. Cu alte
cuvinte, experimentul nu e opusul concentrării; e un pre-
cursor necesar al acesteia.
Am observat cum Principiul poate să fie folosit pentru
ameliorarea eficientă a unei afaceri prin investigație; și
cum adunarea laolaltă a unor idei și oameni disparați poa-
te să-ți sporească șansele de a câștiga premiul cel mare la
muncă. Acum e vremea să explorezi o a treia metodă, care
poate să conducă, de asemenea, la o performanță net supe-
rioară în management. Repet, e relativ ușor de stăpânit,
profund satisfăcătoare, și totuși, în mod surprinzător, ne-
glijată: mentoratul.
 Metoda Trei: Managerul mentor

Cunoștințele sunt ca banii: ca să aibă valoare, tre-

buie să circule.
Louis L’Amour*

Este în firea omului să vrea să dăruiască din înțe-

lepciunea sa.
Jack Canfield1

„Mentorat” și „a beneficia de mentorat” sunt doar termeni

prețioși pentru contextele de predare și învățare. Doar că
ambii pot să aibă o natură foarte personală. Amintește-ți
de toate locurile de muncă pe care le-ai avut – incluzând aici
diverse locuri de muncă la aceeași firmă – și întreabă-te ce
ai învățat la fiecare loc de muncă și cum. Sunt șanse ca lec-
țiile cele mai valoroase să le fi primit de la un șef sau de la
un coleg.
Asta e, cu siguranță, adevărat în cazul meu. Primul meu
loc de muncă în calitate de manager adjunct a fost la o rafi-
nărie petrolieră a companiei Shell. O detestam, dar am în-
vățat ceva de la o persoană. Un tip pe nume Dan Rawlinson
era fan al lui Peter Drucker, poate cel mai mare scriitor pe
* 
Scriitor american de romane western (1908-1988) (n. tr.)
106 RICHARD KOCH

tema managementului. Dan a transformat rafinăria imple-

mentând un program de „Management prin obiective”, ba-
zat pe filosofia lui Drucker (care, că tot veni vorba, cred că
merită o repunere în drepturi). Drucker a propus ca fiecare
manager să întocmească o scurtă listă cu obiectivele sale
pentru acel an, concentrându-se pe cele care ar genera cele
mai puternice rezultate; să-l convingă pe șeful său să-i
aprobe obiectivele; și să fie judecați, efectiv și exclusiv,
după măsura în care au obținut rezultatele menționate.
Dan m-a învățat cât de importantă este gândirea în ter-
meni de rezultate, nu de activități. De îndată ce am prins
acea idee, am plecat.
M-am mutat la o companie axată pe hrană pentru ani-
male de companie, deținută de frații Mars, unde am fost
responsabil cu sondajul lor anual plătit privitor la firmele
locale. Totuși, foarte puține dintre aceste companii au răs-
puns la chestionarul meu, astfel că am fost nevoit să-i spun
șefului meu, un scoțian dinamic pe nume David Drennan,
că sondajul era inutil. El n-a fost impresionat și mi-a spus
să sun la departamentele de resurse umane ale companii-
lor care nu dăduseră niciun răspuns, să-i vizitez pe acei
oameni și să fac tot ce pot ca să aflu ce salarii aveau. După
ceva trepidații, într-un final m-am distrat pe cinste vizi-
tând oameni și obținând informații despre ei. Ne-am trezit
cu cel mai cuprinzător sondaj din istoria companiei. David
mi-a arătat ce era posibil dacă mă punea pe jar, și de atunci
i-am învățat aceeași lecție pe nenumărați tineri.
Un bun prieten al meu, Matthew Kelly, autorul best-
sellerului The Dream Manager (Managerul de vis), afirmă
că majoritatea oamenilor își doresc un manager mentor,
chiar dacă nu recunosc asta. El relatează următoarea
 MANAGER 80/20 107

poveste inspirațională de pe vremea când era consultant la

o mare companie din sectorul producției.

Povestea lui Matthew Kelly2

Sarcina mea era să cresc productivitatea a mai multe fabrici.
Am alcătuit o echipă de șapte manageri care lucrau pentru
client, pentru ca munca să poată să continue după ce ple-
cam eu. Am făcut naveta de la o fabrică la alta timp de două
săptămâni, înainte să ne creăm un stat major de război la
sediul central al companiei.
Consultanții trebuie să aibă ceva aparte. Poate că ne
îmbrăcăm sau mirosim altfel, fiindcă atunci când vorbim
cu angajații, ei spun lucruri care descâlcesc problemele în
fața ochilor noștri. Am auzit iar și iar două lucruri. Directo-
rii fabricilor ne întrebau:
� Cu ce-am greșit? Doar când greșim cu ceva vine cineva
de la centru.
Între timp, în uzină, se făceau multe comentarii de
genul:
� Sunt aici de douăzeci de ani, și tu ești prima persoană
de la centru care a vorbit vreodată cu mine.
Le-am spus celor din echipă despre aceste comentarii,
dar ei doar au ridicat din umeri. Se simțeau mai confortabil
să discute probleme tehnice, precum fluxul de muncă al
fabricilor sau lanțul de aprovizionare. Luna următoare am
petrecut două săptămâni făcând ajustări legate de fluxul
de muncă dintr-o fabrică. În trimestrul următor, producti-
vitatea a crescut cu 12%. Ne-am concentrat din nou pe
spațiul de lucru și pe utilaje. În următorul trimestru, pro-
ductivitatea a sporit cu încă 9%.
108 RICHARD KOCH

Timp de un an, am făcut asta în nouă fabrici. Rezultatele

au fost de netăgăduit. Unele au fost mai bune decât altele,
dar în fiecare caz clientul a fost încântat. Ei au completat
un cec mare pentru firma mea, mi-au strâns mâna și mi-au
spus:
� De-aici ne descurcăm și noi.
Pe durata proiectului, tot încercasem să-i readuc la lucru-
rile pe care oamenii lor ni le spuseseră în timpul primelor
noastre vizite. Dar ei nu voiau să ajungă acolo.
Optsprezece luni mai târziu, mi-a sunat telefonul. Clientul
mă dorea înapoi. Un nou proiect? Nu. Vechiul proiect. După
ce terminaserăm, productivitatea în toate cele nouă fabrici
alunecase înapoi la nivelul inițial. Și acum era sub nivelul
de la care porniserăm.
I-am pus directorului executiv întrebările simple pen-
tru care consultanții primesc o avere.
� Ce s-a schimbat?
� Nimic.
� Ai anulat ceva din ce am implementat noi?
� Nu.
� Există un nou concurent pe scenă?
� Nu.
� Se efectuează în mod regulat mentenanța utilajelor?
� Da.
� Cum e moralul celor care muncesc în fabrică?
� Nu știu.
Vorbesc serios, așa mi-a spus. Așa că am întrebat:
� Când ai fost ultima dată la una dintre cele nouă fabrici?
� Nu sunt sigur.
 MANAGER 80/20 109

L-am încurajat să-și dea cu presupusul.

� Poate cam acum nouă luni.
Adevărul e că știam ce-o să răspundă înainte să-i pun
întrebările.
Când echipa de proiect era în fabrici, vorbind cu mun-
citorii de rând și cu managerii, întrebându-i de munca lor,
ascultându-le poveștile de viață, întrebând ce se putea face
pentru a-i ajuta să-și facă mai bine treaba, nivelul de ener-
gie era incredibil. Puteai să simți diferența dintre prima zi
în care venisem în vizită și perioada în care lucram acolo.
Care era diferența?
Deveniserăm interesați de ei.
Oamenii sunt oameni. Devino capabil de o înțelegere
elementară a persoanei umane, altfel vei eșua. Iar unul
dintre principalele resorturi din fiecare ființă umană este
acesta: când oamenii devin interesați de noi, prosperăm.
Managerul mentor e interesat de oamenii săi.
Când lucram în acele fabrici, eram interesați. Schimbă-
rile de natură tehnică erau bune, dar avuseseră un impact
minor. Adevărata schimbare era cea legată de oameni.
Astfel că, atunci când ne-am întors în fabrici pentru a
doua oară, i-am făcut pe cei din cabinetul directorului să
asculte cele spuse de lucrătorii de rând și de manageri, să
stabilească legături în cadrul fabricilor și între acestea, să
creeze echipe de proiect care să includă cadre operative de
rând, pentru îmbunătățirea randamentului în toate fabrici-
le, și să rotească muncitori între acestea. Am organizat și
programe de mentorat. Astfel am realizat din nou îmbună-
tățiri de natură tehnică, dar am revigorat și energia, ideile
și motivația oamenilor din fabrici, încât să nu mai fie
110 RICHARD KOCH

niciodată nevoie de consultanți externi, și creșterea pro-

ductivității să devină un mod de viață.
Toți își doresc ca alții să le acorde atenție lor și muncii
lor. Indiferent cât de tineri sau de bătrâni suntem, cât de
interesantă sau repetitivă ar fi munca noastră sau ce nivel
de educație avem, cu toții vrem să trezim interesul pentru
noi și pentru munca noastră. Și totuși, în mod tragic, deși
toți tânjim după asta, majoritatea oamenilor n-au parte de
grijă, nu stârnesc curiozitatea și nu se bucură cu adevărat
de vreun sprijin. Și asta înainte să ne interesăm măcar de
dezvoltarea personală și profesională a unei persoane.
Nimeni nu excelează în lipsa unui antrenor sau a unui
mentor, chiar dacă ei nu sunt numiți astfel. Desigur, poți să
faci niște pași de unul singur. Dar ca să excelezi și ca să-ți
menții un nivel ridicat de performanță, ființele umane au
nevoie de antrenori și de mentori. În ultimii patruzeci de
ani, nici măcar un singur sportiv n-a participat la Jocurile
Olimpice de Vară fără să fi fost pregătit de un antrenor. De
ce!? Păi antrenorii oferă experiență și idei și te fac să fii
responsabil. Dar poate că, mai mult decât orice, te
încurajează.
Cine îi încurajează pe oamenii tăi? Dacă nu ești tu ace-
la, probabil că asta nu se întâmplă. Dacă nu se întâmplă,
echipa ta este probabil la kilometri distanță de a dobândi
tot ce ar putea.
Și să-i încurajezi pe oamenii tăi este doar o latură a
statutului de manager mentor.
Majoritatea managerilor obțin slujba în care activează
la ora actuală fiindcă s-au descurcat bine la slujba anterioa-
ră. Dar asta nu înseamnă că vor fi manageri buni, și în ge-
neral nu sunt. Prea mulți oameni consideră, când devin
 MANAGER 80/20 111

manageri, că totul se reduce la ei. Și e exact pe dos. În ziua

în care devenim manageri, lucrurile nu se mai reduc la noi;
se reduc la oamenii pe care noi îi servim în calitate de
manageri.
Probabil că te-ai descurcat grozav la slujba anterioară. Dar
câte vedete de înalt nivel din sport n-ai văzut retrăgându-se,
devenind antrenori și eșuând lamentabil? Nu vei fi neapă-
rat un antrenor bun doar fiindcă ai fost un jucător bun.
Oricine poate să întocmească un document legat de
buget sau strategie, dar adevărata muncă trebuie făcută cu
oamenii. În ciuda tuturor progreselor tehnologice din ulti-
mii cincizeci de ani, afacerile se fac tot cu oamenii. La am-
bele capete ale fiecărei tranzacții de afaceri găsești oameni.
Și oamenii sunt partea cea mai dificilă a oricărei afaceri.
Vei rămâne treaz noaptea, gândindu-te la problemele oa-
menilor mai mult decât la cifre sau la strategie.
Am fost teribil de norocos să am parte de-a lungul vie-
ții de un șir de mentori fabuloși. Pentru mine, schimbarea
a adus-o fluxul constant de oameni care și-au făcut timp să
se intereseze de mine. Părinții mei au început asta; frații
mei mai mari au continuat. Primul meu șef, de pe vremea
când aveam doar doisprezece ani, se interesa teribil de
mult de evoluția mea. Un lung șir de profesori din școală și
de antrenori incredibili de fotbal, tenis, înot, crichet, golf –
toți au manifestat interes. Toții m-au încurajat.
Astfel că întrebarea care așteaptă răspuns este aceasta:
ești dispus să investești în oamenii tăi?
Evoluția lor contează mai mult decât marketingul,
strategia, finanțele, abilitățile tehnice, cunoașterea indus-
triei tale sau apropierea de clienți. Dacă nu crezi asta acum,
vei învăța această lecție plătind scump.
112 RICHARD KOCH

Mai ales cei mai buni oameni caută întotdeauna un

mentor. Ei vor să afle despre succesele tale, dar vor învăța
multe și din eșecurile tale.
Acum câțiva ani, am auzit un director de top de la Procter&
Gamble vorbind unui grup. M-a intrigat faptul că alesese să
vorbească despre cea mai rea perioadă din cariera sa (nu
mulți oameni își trâmbițează gafele). Își forțase echipa să
implementeze o creștere a prețului când unii indicatori
sugerau că n-ar fi trebuit să facă asta. Majoritatea oameni-
lor săi se opuseseră noului preț, dar el trecuse peste ei. Nu
după mult timp, își pierdeau cota de piață văzând cu ochii.
Totuși, directorul a avut curajul să-și adune echipa și
să-și recunoască greșeala.
� Am greșit, a spus el. Mai mulți dintre voi ați încercat
să-mi arătați drumul cel bun. N-am ascultat. Îmi pare rău.
Apoi a cerut echipei să-și dubleze eforturile ca să re-
zolve problema. N-a încercat deloc să ascundă anvergura
sarcinii: avea să fie o muncă enormă pentru un departa-
ment de mărimea lor.
Oamenii lui n-au ezitat. S-au implicat cu o energie și o
hotărâre minunate. În decursul a doi ani, își recăpătaseră
cota de piață inițială. Apoi au depășit-o și au devenit domi-
nanți în sectorul lor.
Crezi că șeful a pierdut respectul de care avea parte
prin faptul că și-a recunoscut greșeala? Nu, l-a câștigat din
plin. Când ne punem într-o postură vulnerabilă, le dăm
oamenilor permisiunea să fie umani. Și acea umanitate îi
încurajează să ne ajute să ne revenim și să reușim iar.
Așadar, n-ar trebui să te prezinți niciodată drept infai-
libil. Împărtășește-ți succesele, dar fii deschis și legat de
eșecurile tale. Gândește-te la cariera ta de până în
 MANAGER 80/20 113

momentul respectiv, și vei descoperi că șefii cei mai buni

au fost, invariabil, manageri mentori. Ei au dovedit interes
pentru tine și pentru toți ceilalți pe care îi conduceau. S-au
dedicat încurajării oamenilor. Și au fost deschiși și onești
nu numai legat de ce a funcționat pentru ei, ci și de ce n-a
funcționat.

Cum să devii un manager mentor

Sper că vorbele lui Matthew te inspiră să devii tu însuți un
manager mentor. Va trebui să investești ceva efort și hotă-
râre pentru ca asta să se întâmple, dar stai liniștit, rezulta-
tele vor merita din plin. Mentoratul va îmbunătăți starea
de sănătate a organizației tale, va multiplica talentele oa-
menilor tăi, îți va dezvolta propriul spirit umanitar și va
spori plăcerea de a munci.
Iată câteva dintre modurile în care Principiul 80/20 se
aplică în mentorat:

• Mai puțin de 20% din manageri sunt mentori efi-

cienți, totuși acest mic grup de lideri generează,
probabil, peste 80% din diferența de performanță
care poate fi atribuită factorului uman. Asta e deo-
sebit de important!
• Mentoratul e un exemplu grozav pentru cum o
cantitate mică de energie poate să producă rezul-
tate uimitoare. Cum oamenii își doresc să aibă par-
te de atenție, de coordonare și încurajare, câteva
minute din timpul tău îi pot menține motivați pen-
tru întreaga săptămână de lucru. Mentoratul este,
în esență, o activitate 80/20 – beneficiază de
114 RICHARD KOCH

contribuția incredibilă a unor pârghii. Ai parte de o

lovitură masivă pentru banul investit. Oamenii pri-
vesc mentoratul ca pe o misiune importantă. Au
dreptate într-o privință, fiindcă acesta chiar are un
impact minunat. Dar se înșală dacă îl consideră o
întreprindere uriașă, care consumă timp. Cinci mi-
nute ici și colo, la momentul potrivit și la nivelurile
corecte de empatie și intensitate pot să fie suficien-
te pentru o schimbare.
• E posibil să dobândești cele mai bune rezultate în
mentorat cu cele mai mici eforturi dacă le spui oa-
menilor tăi de Principiu și de cele zece moduri de a
deveni un manager super-eficace. Dar nu le împuia
capul cu teorie. Așteaptă până când una dintre cele
zece metode face minuni pentru tine, și apoi vor-
bește-le despre asta. Împărtășește-le cât de ușor
(sau de dificil) a fost s-o stăpânești și spune-le ce
satisfacție obții când faci față propriului volum de
muncă. Discută cu fiecare pe care dintre cele zece
metode ar trebui s-o abordeze mai întâi. Întreabă-i
cum se gândesc să înceapă – ce pași practici vor
urma? Apoi întreabă-i săptămânal cum merge.
Dacă lucrurile nu se mișcă, petrece câteva minute,
când și când, ca să-i readuci pe linia de plutire.
Dacă îl ajuți măcar pe unul dintre colegii tăi să de-
vină un manager 80/20, îi vei multiplica valoarea
pentru întreaga viață.
• Determină-i pe toți cei cu care faci mentorat să fie
de acord să devină mentorii a cel puțin încă doi
oameni din firmă. Dacă oamenii cu care aceștia fac
mentorat vor face ulterior la fel, vei înălța în cu-
rând un munte de mentori. Și, desigur, impactul va
 MANAGER 80/20 115

fi chiar mai profund dacă îi vei învăța pe „sub-men-

torii” tăi să utilizeze cele zece metode cu colegii pe
care îi ajută.
• Fă în așa fel încât sporirea performanței oamenilor
cu care aceștia fac mentorat să capete o pondere
importantă în aprecierea nivelului de performanță
de către managerii tăi. De fapt, încearcă să incluzi
asta în sistemul general al firmei. Dacă nu poți s-o
faci oficial, fă-o informal. Oricând vei discuta des-
pre performanță cu vreunul dintre oamenii tăi, fă
aluzie și la performanța celor cu care aceștia fac
mentorat. Dacă nu s-a produs o îmbunătățire serioa-
să, sugerează că mentorul trebuie să se întrebe de
ce. Ei trebuie să recunoască ce nu reușesc să reali-
zeze sau ce realizează ineficace.
• Principiul sugerează că în orice firmă vor exista
numai câțiva mentori cu adevărat mari și că rezul-
tatele acestora îi vor eclipsa pe majoritatea celor-
lalți mentori. Așadar, identifică mentorii mari și
analizează efectiv ce fac aceștia. Dacă nu poți să-ți
dai seama, întreabă-i direct. Dacă modul tău de-ai
întreba e sincer, vor fi flatați și/sau impresionați.
Odată ce ți-au spus secretul lor, imită-i.
• Nu toți vor fi la fel de receptivi. Tuturor le place să
aibă parte de atenție, dar nu toți vor înțelege mesa-
jul. Nu e vorba numai să te simți apreciat; e vorba
să începi să obții rezultate extraordinare. Trei gru-
puri tind să beneficieze cel mai mult de pe urma
mentoratului: cei care tânjesc după indicii legate
de cum să se întreacă pe sine, managerii care se
descurcă deja bine și cei care știu că se mișcă greu.
Pe oamenii care se descurcă bine antrenează-i să
116 RICHARD KOCH

se concentreze pe actualele lor piste de putere,

astfel încât abilitățile lor să aibă cu adevărat clasă
chiar de nivel mondial. Încurajează-i să-și exprime
pe deplin personalitățile, ciudățeniile și pasiunile,
și să le contopească cu maniera în care excelează.
Pe cei care se mișcă greu trebuie să-i surprinzi fă-
când ceva corect și să-i lauzi pentru ce fac. Asta va
transforma o flacără ce pâlpâie într-o fântână de
lumină. Fiecare om face ceva cu adevărat bine, tre-
buie doar să descoperi ce anume. De asemenea,
trebuie să identifici acele câteva lucruri pe care
le fac oamenii și care sunt cele mai dăunătoare
atât pentru ei înșiși, cât și pentru colegii lor. Apoi
sfătuiește-i cum să le elimine sau să le îmbunătă-
țească. E mult mai simplu să încetezi să faci câteva
greșeli decât să realizezi o îmbunătățire generală
care să-i vizeze pe toți.
• Cum aceste trei grupuri – cei care tânjesc după
mentorat, cei care se descurcă deja bine și cei care
nu se descurcă deloc bine – vor recolta cele mai
mari beneficii de pe urma mentoratului intensiv,
trebuie să depui cel mai mare efort ca să-i ajuți. În
majoritatea cazurilor, asta îți va consuma doar
fragmente infime din timp, dar este esențial să-ți
pese de acești oameni și de performanțele lor. Dacă
îți pasă, cel de-al șaselea simț îți va spune când și
unde va trebui să intervii câteva momente. Dacă
nu-ți pasă, mentoratul devine o corvoadă, nimic
altceva decât un element de pe lista ta, și vei face
mai mult rău decât bine. Oamenii nu sunt idioți. Ei
știu când faci ceva doar de formă. Calea spre un
mentorat de calitate este să-ți pese de oamenii tăi.
 MANAGER 80/20 117

• Unele dintre intervențiile tale vor da rezultate mai

bune decât altele. Asta s-ar putea să depindă de
faptul că în unele zile te simți mai inspirat decât în
altele. Dar, mai probabil, este vorba de cazul când
intervenția ta coincide cu momentul în care cole-
gul tău simte cel mai mult nevoia să fie ajutat, co-
ordonat sau să primească un simplu imbold moral.
Așadar, dacă vrei să-ți folosești optim timpul și
energia, orientează-te după micile semnale pe care
oamenii le emit când au nevoie de sfatul, grija și
îndrumarea ta.

Cum să ai parte de un mentorat de excepție

Mentoratul este o activitate 80/20, dar la fel este și să be-
neficiezi de mentorat. Nu contează cine ești – cel mai mă-
runt funcționar, directorul executiv al unei corporații
multinaționale sau președintele Statelor Unite –, cu toții
avem nevoie de sprijin și de ajutorul unui antrenor. Cu toții
avem nevoie de mentori. Care sunt mentorii tăi? Dacă nu-ți
vine în minte niciunul, ia măsuri cât mai repede.
Iată câteva ponturi ca să găsești și să păstrezi un men-
tor cu adevărat bun:

• Preferă calitatea cantității. Un mentor minunat

valorează cât cinci mentori foarte buni.
• Nu te teme să-i ceri să-ți fie mentor celui de la care
chiar îți dorești asta, chiar dacă acei oameni sunt
importanți și ocupați și nu există niciun motiv evi-
dent pentru care să fie de acord. După cum scrie
Jack Canfield, „oamenilor de succes le place să
118 RICHARD KOCH

împărtășească ce au învățat cu alții... Nu toată lu-

mea o să-și facă timp să-ți fie mentor, dar mulți o
vor face, dacă le ceri”. Nu te rezuma la firma, indus-
tria sau țara ta. Mentoratul la distanță funcționează
surprinzător de bine.
• Odată ce ți-ai găsit mentorul, nu pretinde prea
mult din timpul său. Fă ca întregul proces să fie cât
mai ușor cu putință pentru el. Dar nu te sfii să ceri
ajutorul când ai cea mai mare nevoie. Orice mentor
bun știe care e rolul său; și va fi dezamăgit dacă
nu-i ceri ajutorul într-un moment critic.
• Ascultă cu toată atenția. Este posibil ca mentorii
cei mai buni să nu explice în detaliu ce vor să spu-
nă. Puțini oameni aleg să fie brutal de sinceri, așa
că învață să citești printre rânduri. Sau cere-le să
dezvolte.
• Cel mai bun sfat e inutil dacă nu acționezi în baza
lui. Pune imediat sfatul în practică.
• Dacă mentorul tău te ajută să devii un manager
super-eficace, integrează-i sfatul în oricare dintre
cele zece metode pe care ai ales să ți-o însușești.
Acțiunile sunt mult mai puternice când se petrec în
contextul adecvat – un efort concentrat pentru re-
zultate specifice, mai curând decât aspirații varia-
te. Așadar, spune-i mentorului tău de cele zece
metode și de cea pe care ai ales-o. Asta s-ar putea
să-l ajute chiar pe el să devină un manager (și un
mentor) mai eficace!
• Oferă ceva la schimb. La ora actuală, eu sunt men-
torul unui australian aflat în al treilea deceniu de
viață, Luke Stone, care m-a contactat după ce mi-a
 MANAGER 80/20 119

citit cărțile. După prima noastră conversație, mi-a

trimis două DVD-uri minunate cu discursuri ale
unor oratori motivaționali. Ulterior, cu o săptămâ-
nă în urmă, fidel obiceiului său, mi-a trimis cartea
lui Jack Canfield, The Success Principles (Principiile
succesului*), din care tocmai am citat. Credeam că
știu tot acel material, dar mă înșelam. Luke mi-a
pus în vedere niște aspecte pe care nu le-aș fi des-
coperit niciodată de unul singur.

Mentorat în maniera 80/20

Mentoratul și șansa de a beneficia de mentorat sunt,
într-adevăr, activități 80/20, fiindcă sunt foarte plăcute și
satisfăcătoare, oferind în același timp câștiguri imense
pentru o investiție foarte mică de timp și de efort. Afacerile
sunt o activitate de natură socială, și succesul în afaceri
este determinat de idei și de viziune. Oferind și beneficiind
de perspective diverse și oferind și primind sprijin când ai
cea mai mare nevoie, poți să te întreci pe tine însuți (și poți
să-i ajuți pe prieteni și pe colegi să facă la fel). Asta face ca
mentoratul să fie nu doar printre cele mai simple dintre
cele zece metode, ci și una dintre cele mai plăcute. Cât de
ciudat, atunci, că de obicei e atât de neglijată!
Care dintre cele trei metode prezentate până acum – a
investigației, a super-conexiunilor și a mentoratului – crezi
că e cel mai în ton cu personalitatea și aspirațiile tale?
Gândește-te bine la fiecare. Dar nu lua încă o decizie, fiind-
că există și o a patra metodă, relativ simplă, spre rezultate
extraordinare: să devii un manager al pârghiilor.
Carte apărută sub acest titlu în limba română la Editura Act și Politon
* 

București, în anul 2015 (n. tr.)

 Metoda Patru: Managerul
pârghiilor

Dați-mi un punct de sprijin, și cu o pârghie voi

muta Pământul.
Arhimede

E posibil să nu reușești să pui lumea în mișcare cu o pâr-

ghie cumpărată de la magazinul local de unelte și scule, dar
o asemenea pârghie îți va permite în mod sigur să miști o
piatră mare de pavaj fără să transpiri. În acest capitol vom
analiza șapte pârghii pe care managerii pot să le folosească
pentru a-și spori impactul. Unele dintre aceste idei s-ar
putea să pară puțin neobișnuite, dar toate funcționează.
Valoarea pârghiilor e bine ilustrată de protagonistul
cărților polițiste încântător de expresive ale scriitoarei
Donna Leon.
Comisarul Guido Brunetti este un detectiv cu totul neo-
bișnuit. La ora zece dimineața, el poate fi găsit adesea savu-
rând un espresso – urmat de un coniac mic – într-un bar de
lângă circa principală de poliție din Veneția. De obicei,
merge acasă pentru o masă de prânz obișnuită, în timpul
căreia împarte o sticlă decentă de vin cu soția sa, Paula, care
este profesoară. După ce desfășoară câteva investigații
122 RICHARD KOCH

ușoare după-amiaza, luând mereu pauze ca să savureze

atmosfera locală, se întoarce acasă la o oră rezonabilă pen-
tru cină și pentru o conversație mai reconfortantă cu Paula
și cu cei doi copii ai lor.
Dar în ciuda faptului că bea, Brunetti este eficace. El
rezolvă chiar și cele mai impenetrabile cazuri de crime –
inclusiv unele care nici măcar nu-i sunt repartizate lui –,
deși, firește, întotdeauna are nevoie de trei sute de pagini
ca să facă asta.
Cum o face!? La fel ca toți bunii manageri 80/20, se
gândește foarte mult înainte să acționeze. Respinge răs-
punsurile și enigmele evidente în favoarea puținelor ches-
tiuni semnificative care par să nu aibă niciun sens. (Aceste
reflexii sunt adesea cele mai discursive, fascinante și sur-
prinzătoare secțiuni ale romanului.) Până acum, atât de tipic
pentru un detectiv dintr-un roman polițist modern, de fic-
țiune. Dar comisarul are și o pârghie care nu e disponibilă
pentru niciunul dintre colegii săi, căci Guido e singurul
polițist care înțelege puterile misterioase ale secretarei
șefului său, Signorina Elettra, care poate pătrunde în
aproape orice bază de date din Italia. În A Question of Belief
(O problemă de credință), de exemplu, Guido, pentru care
spațiul virtual este un total mister, primește informații ne-
prețuite de la Elettra, care îl ajută să dea de cap acelui caz.
De fapt, ea este pârghia în toate romanele recente cu Brunetti,
permițându-i lui Guido să obțină rezultate cu totul dispro-
porționate în raport cu efortul pe care îl depune pentru un
caz.
Desigur, pârghia nu este un accesoriu grozav doar pen-
tru autorii de thrillere. Aceasta este la fel de utilă pentru
managerii 80/20. Nu sugerez că ar trebui să comiteți in-
fracțiuni cibernetice; lăsați asta presei sau poliției. Dar ar
 MANAGER 80/20 123

trebui să exploatați cât mai multe pârghii cu putință. Prin

„pârghie” mă refer la orice accesoriu simplu care are pute-
rea de a multiplica eficiența răspunsurilor și care îți permite
astfel să obții rezultate extraordinare printr-un efort
obișnuit.

Șapte pârghii pentru rezultate grozave

1. Preocuparea și puterea subconștientului
2. Încrederea în sine
3. Ideile
4. Deciziile
5. Încrederea în alții
6. Oamenii
7. Banii

Preocuparea și puterea subconștientului

Preocuparea și implicarea sunt atât de evidente, încât im-
pactul lor este adesea omis. Când nu ne preocupăm, pier-
dem indicii esențiale, care ar putea să conducă la anumite
descoperiri.
Preocuparea – preocuparea profundă, atunci când
avem determinarea să atingem un obiectiv – operează con-
stant, lucrând pe fundal atunci când avem mintea în altă
parte. Ați avut probabil experiența unei idei care v-a trăs-
nit în minte, în aparență de nicăieri. Dar asta se întâmplă
numai când te preocupă ceva cu adevărat.
Experimentele au dovedit că gândirea conștientă e cea
mai eficace când există cel mult câteva frânturi de informație
124 RICHARD KOCH

care să fie puse cap la cap – de exemplu, mă uit pe o hartă,

văd două rute viabile și aleg una dintre ele.
Subconștientul e mai bun la rezolvarea tuturor proble-
melor cu adevărat interesante, când informația e ambiguă,
încâlcită, complexă și derutantă în abundența sa. În acel
moment trebuie să procesăm direcții multiple de probe și
impresii din multe surse diferite și contradictorii, utilizând
informații furnizate de toate simțurile și emoțiile noastre,
precum și de rațiune.
De exemplu, gândirea rațională este incapabilă să-ți
spună dacă să începi (sau să pui capăt) unei relații perso-
nale apropiate, dar subconștientul poate s-o facă. Acesta
funcționează frământând orice problemă importantă pen-
tru noi, operând lent, dar sigur, înainte să ne invadeze în
cele din urmă, când ne așteptăm mai puțin, mintea conști-
entă cu soluții. Filosoful Bertrand Russell a făcut una dintre
cele mai mari descoperiri ale sale în universul conceptelor,
în timp ce cumpăra o cutie cu tutun pentru pipă. Henri
Poincaré, marele matematician francez, a rezolvat o pro-
blemă foarte complexă, cu care își bătuse capul ani de-a
rândul, pe când se urca într-un autobuz și vorbea cu un
prieten despre ceva complet diferit.
Subconștientul se mulează perfect pe Principiul 80/20.
Este extrem de economic, întrucât lucrează gratis pentru
tine, în timp ce tu te concentrezi pe alte sarcini mai de ruti-
nă. Îți oferă idei proaspete, creative și trăsnite, care n-ar
ieși la suprafață dacă te-ai baza pe procesele tale lente, li-
neare de gândire. Totuși, majoritatea managerilor nu folo-
sesc la maximum pârghia propriului subconștient, fiindcă
nu se preocupă suficient de problemele pe care acesta le
abordează.
 MANAGER 80/20 125

Ați auzit vreodată de cineva care s-a trezit în mijlocul

nopții cu o nouă perspectivă interesantă asupra a ceva ce
nu-l preocupa cu adevărat? Cât de minunat este, totuși,
când subconștientul reconciliază ireconciliabilul, oferă
piesa lipsă a puzzle-ului, îți transcende gândirea conștien-
tă pentru a găsi o explicație admirabilă și total neașteptată
pentru o problemă în aparență de nerezolvat.
Dacă ai trăit vreodată acel sentiment, știi că e o senza-
ție aproape mistică – și foarte plăcută.
Așadar, cât de mult te preocupă cu adevărat munca și
compania ta, pe o scară de la unu la zece? Fii sincer! Acum
compară răspunsul cu alte aspecte ale vieții tale. Dacă ești
un părinte cu copii mici, probabil că le vei da un zece. Sănă-
tatea sau viața ta sentimentală ar putea să aibă un nouă
sau tot un zece. Dacă nu acorzi și obiectivelor tale de la lo-
cul de muncă un punctaj similar, acestea nu te preocupă cu
adevărat.
Majoritatea managerilor își cotează munca cu șase
până la opt puncte, ceea ce nu e suficient pentru a pune
subconștientul în mișcare, fără plată și nevăzut, astfel că
nu vor beneficia de rezultatele extraordinare care ar putea
să fie obținute cu un efort minim.
Preocuparea generează propria sa energie. Pe când
înainta în vârstă, marele coregraf George Balanchine* spu-
nea: „Am mai multă energie decât atunci când eram mai
tânăr, fiindcă știu exact ce vreau să fac.” Era preocupat de
ceva foarte precis – să devină cel mai bun coregraf care ar
fi putut deveni. De asemenea, preocuparea e puternic înru-
dită cu sensul vieții, ceea ce, la rândul său, duce la fericire.
Viața ta are sens dacă te preocupă cu pasiune ceva anume,
*
  George Balanchine (născut Giorgi Melitonovitci Balancivadze; 1904-1983)
- balerin și coregraf rus, fondator al școlii americane de balet (n. tr.)
126 RICHARD KOCH

și n-are niciun sens dacă asta nu se întâmplă. Dacă nu te

preocupă ceva ce îți înghite jumătate dintre orele în care
nu dormi, ești pe jumătate mort. Ești doar pe jumătate atât
de fericit cât ai putea să fii.
Dacă, asemenea majorității oamenilor, ai acordat locului
tău de muncă un punctaj de șase, șapte sau opt, încearcă să
identifici un aspect mic, caracteristic, al vieții tale profesio-
nale care să însemne mai mult pentru tine (un nouă sau un
zece). Ai putea să capeți o altă slujbă în cadrul firmei, care
să-ți ocupe tot timpul? Chiar dacă în acel moment nu există
o astfel de poziție, probabil că ai putea să-i convingi pe șefii
tăi că ar trebui să existe. Dacă ceva mărunt din viața ta pro-
fesională concentrează în prezent 80% sau chiar mai mult
din pasiunea ta de natură profesională, încearcă să extinzi
acea activitate la 100% din ce faci. Gândește-te cât de mult
o să te distrezi și cât de eficace o să fii, prin comparație.
Acum poți să începi să folosești în variantă completă
fantasticul tău procesor de gânduri din subconștient. Hră-
nește-l bine, ca să lucreze întotdeauna acolo, pe fundal.
De îndată ce rezolvă o problemă complexă – desigur,
ceva care te preocupă cu adevărat –, trimite-i alta. Asta de-
vine un cerc vicios, care garantează că întotdeauna te va
preocupa ceva, și continuă să opereze fără niciun efort.
Când eram student, mi se spunea să citesc cu atenție
toate întrebările de la examen înainte să încep să scriu pri-
mul răspuns. Asta i-a dat subconștientului meu oportuni-
tatea de a începe să organizeze informațiile pentru toate
răspunsurile. La fel, este o idee bună să întocmești o listă
cu o mână de întrebări, astfel încât acesta să înceapă să le
analizeze. Astfel, nu va exista nicio întârziere în abordarea
următoarei întrebări, odată ce s-a găsit un răspuns la
prima.
 MANAGER 80/20 127

Subconștientul poate să fie, astfel, o pârghie minunată,

dar numai dacă te implici cu pasiune în atingerea obiecti-
velor la locul de muncă. Dacă nu te preocupă, și el va fi cam
tot atât de apatic.

Încrederea în sine
Efectul de pârghie este creat și de încrederea în sine. Te
ajută să dobândești ceea ce alții nici măcar nu încearcă.
Există o poveste adevărată despre o mână de soldați
care s-au pierdut în Alpi în timpul unui exercițiu de antre-
nament, când s-au separat de batalionul lor. Zăpada i-a
dezorientat. Toate vârfurile arătau la fel. S-au certat în le-
gătură cu drumul pe care să meargă. Lumina pălea. Le era
frig, foame și frică. Erau slabe șanse să treacă noaptea în
viață, la temperaturi sub limita de îngheț. Atunci s-a întâm-
plat un miracol. Unul dintre ei a găsit o hartă în căptușeala
sacului său de campanie. El a calculat ruta, a indicat drumul,
și au mărșăluit cu toții iute înapoi la bază. Abia după ce
s-au încălzit și erau sătui, soldatul s-a uitat mai atent la
hartă. Era a Pirineilor, aflați la sute de kilometri distanță.
O altă uimitoare poveste adevărată este legată de crea-
rea primului computer ușor de folosit. În decembrie 1979,
Steve Jobs și inginerul său șef de produse, Bill Atkinson, au
fost dați pe spate de o vizită la Xerox PARC, unde au dat
ochii cu toate caracteristicile unei noi generații de PC-uri,
incluzând desktop, icon-uri, un mouse, o interfață grafică
pentru utilizator și „ferestre”* pentru organizarea de fișie-
re și programe similare. Plecând de la baza de cercetare a
companiei Xerox, Atkinson a fost atras mai ales de ideea
(pe care, desigur, astăzi o luăm de bună) că ferestrele se
* 
În original, windows (n. tr.)
128 RICHARD KOCH

suprapuneau fără probleme, astfel că pagina pe care o ci-

teai urma după pagina de deasupra și era urmată de pagi-
na de dedesubt. Niciun computer nu mai realizase până
atunci așa ceva, fiindcă, deși era o idee simplă, era incredi-
bil de greu de pus în practică. Cu toate acestea, Atkinson
s-a gândit că, dacă oamenii de știință de la Xerox puteau să
facă asta, atunci, cu suficient timp și efort, putea s-o facă și
echipa lui. Și așa s-a și întâmplat!
Doar că echipa de la Xerox nu reușise niciodată cu ade-
vărat să facă asta. Au fost fascinați când au văzut ferestrele
suprapuse ale lui Atkinson, căci acesta era Sfântul Graal
care le scăpase dintotdeauna. Atkinson și-a atribuit succe-
sul „aspectului mobilizator al naivității... fiindcă nu știam
că nu se poate face, am dobândit capacitatea de a-l face”.2
La mijloc era ceva mai mult de-atât: el fusese capabil s-o
facă fiindcă era convins că se făcuse deja.
Încrederea are puterea de a genera un câmp super-pozitiv
de forță, o energie care salvează viața, o ingenuitate care
sfidează imposibilul. Ne permite să trăim exaltarea și pasi-
unea contagioasă. Ne conferă vigoare și abilitatea de a
profita de șanse care altfel ar părea imposibile sau chiar ar
putea să treacă neobservate.
Încrederea în sine are ca sursă vizualizarea succesului.
Vizualizează că vei câștiga – apoi fă întocmai. Dacă ești in-
capabil să-ți imaginezi succesul la un nivel foarte înalt, co-
boară ștacheta. Dacă nu poți să alergi la deal, aleargă pe
teren plat. Important e să câștigi. Chiar și realizările mo-
deste îți vor genera încrederea care o să te ajute ca data
viitoare să ajungi mai sus. Fixează-ți obiective pe care știi
că le poți atinge. Cum încrederea face viața ușoară, în timp
ce lipsa de încredere face ca totul să fie greu sau chiar im-
posibil, rezultă că trebuie să fii încrezător ca să obții
 MANAGER 80/20 129

rezultate mari printr-un efort obișnuit. Așadar, încearcă

diverse locuri de muncă, până îți găsești propriul „câmp de
încredere”.

Ideile
Fiecare afacere începe cu o idee. Și pentru ca afacerea să
prospere, acea idee trebuie să fie bună. Dar fiecare idee
poate fi îmbunătățită. Dacă nu moare, orice produs sau
serviciu se schimbă și devine, inevitabil, mai bun. Înainte
ca asta să se întâmple, trebuie să apară o idee diferită sau
mai bună.
Acest ciclu seamănă mult cu ce se petrece în natură. În
fiecare afacere putem să identificăm evoluția prin selecție
naturală. Milioane de noi idei de afaceri ies la suprafață în
fiecare an, dar foarte puține supraviețuiesc suficient cât să
devină un nou produs sau serviciu. Puținele idei care se
integrează cel mai bine în respectivele piețe supraviețu-
iesc, dar nu pentru mult timp. De ce? Fiindcă sunt înlocuite
de idei mai bune, pentru produse mai bune. Afacerile sunt
un proces accelerat de selecție naturală. Speciile evoluează
în decursul a milioane de ani. Noile produse ajung la matu-
ritate deplină în decurs de ani sau chiar luni. Speciile dis-
par în decursul a milioane de ani. Produsele dispar în
decurs de ani sau luni.
Evoluția este Principiul 80/20 care operează în timp.
Marele economist Joseph Schumpeter numea acest proces
„distrugere creativă”, o sintagmă pe care ar fi putut-o crea
la fel de bine și Charles Darwin. Distrugerea creativă este
inerentă naturii, și la fel și afacerilor. În natură, aceasta
operează prin gene, care suferă mutații aleatorii și gene-
rează versiuni proprii atât mai rele, cât și mai bune. În
130 RICHARD KOCH

acest sens, „mai bun” înseamnă cu mai multe șanse de su-

praviețuire în mediul respectiv. Speciile mai adaptate le
distrug pe cele mai puțin adaptate. În afaceri, distrugerea
creativă operează prin noi idei de afaceri și produse. Fiecare
idee generează un produs care se înglobează pe sine însuși
și-i permite acestuia să fie distribuit pe scară largă, la fel
cum genele creează ființe care se adăpostesc și se propagă
pe ele însele.
Ia ca exemplu transportul. În Epoca de Piatră, singurul
mod de a călători era să mergi pe jos sau să alergi. Nu exis-
ta niciun „sector al transporturilor”. Ulterior, a apărut încet
o piață a călătoriilor. Cam cu patru mii de ani înainte de
Hristos, cineva din Asia Centrală a avut ideea strălucită de
a îmblânzi caii și a călări pe spatele lor. Inițial, caii erau
mici și nu puteau să care decât copii sau adulți foarte mici.
Apoi altcineva s-a gândit: de ce să nu producem cai mai
mari, care să fie în stare să care adulți și marfă? Un nou
produs a evoluat: calul mai mare. Idei ulterioare au creat
noi piețe pentru cai: pluguri trase de cai, cai de război, cai
de curse pentru jocurile de noroc și tot așa. Pe măsură ce
noile idei creau piețe tot mai mari și mai diverse, populația
de cai a lumii a explodat, pentru a satisface cererea. Deru-
lați înainte istoria cu încă două milenii, și altcineva a venit
cu altă idee strălucită: șareta. În cele din urmă, aceasta a
evoluat în trăsura cu patru roți trasă de atelaje de cai.
Apoi, în secolul al XIX-lea, în Franța a apărut velocipedul
(„piciorul rapid” – precursorul bicicletei). Acesta a pregătit
calea pentru noul val de inovații în transporturi. Cicliștii
făceau lobby pentru drumuri noi și mai bune, care, la rân-
dul lor, au încurajat crearea unei mașinării noi, mai rapide
și mai sofisticate – mașina cu motor. În 1885, la Mannheim
(Germania), Karl Benz a construit prima mașină propulsată
 MANAGER 80/20 131

de un motor pe bază de benzină. Cu doar două decenii și

ceva mai târziu, în 1908, Henry Ford a militat pentru „de-
mocratizarea automobilului”, în sensul proiectării unei
mașini mult mai ieftine, standardizate. De atunci, am fost
martorii proliferării unor mașini mai bune, mai ieftine și
mai puternice, precum și a unor camioane, furgonete, ca-
mionete, mini-furgonete, mașini sport, vehicule sport utili-
tare, motociclete și scutere, fără să mai pomenim alte
forme de transport, cum ar fi vasele cu aburi, bărcile cu
motor, petrolierele, avioanele și multe altele.
Fiecare dintre aceste mașini de transport noi sau îm-
bunătățite a început cu o idee. Și, pe măsură ce ideile s-au
înmulțit, la fel s-a întâmplat cu producția și vânzările. Pro-
duse cu un succes fantastic, precum modelul T Ford, s-au
vândut cu zecile de milioane... dar apoi au fost depășite de
modele superioare, la fel ca toate celelalte.
Ideile sunt sursa fundamentală a pârghiei umane. Aces-
tea ne-au dat posibilitatea să cucerim natura, scăpându-ne
de foame, de moartea timpurie și de izolare. Epoca moder-
nă e definită de abundența tot mai mare a unui număr de
idei din ce în ce mai utile, materializate în produse cu mult
mai bune și mai ieftine.
De-a lungul istoriei, totuși, câteva idei au fost cu mult
mai utile decât restul. Chichița este să identifici aceste idei
80/20, fiecare dintre acestea oferind mult mai mult pentru
mult mai puțin – performanțe mai bune, mai mult confort,
satisfacție și încântare, investind mai puțin din energie,
bani, muncă și timp.
Așadar, cum faci asta?
132 RICHARD KOCH

• Amintește-ți că există întotdeauna un mod mult

mai bun de a face ceva. Dacă ideea nu este de multe
ori mai bună decât cele existente, găsește una care
este. Spre exemplu, în anii ‘50 și ‘60, computerele
erau instalații masive adăpostite în camere de mă-
rimea unui teren de fotbal, pentru a se controla
astfel temperatura. An de an s-au făcut îmbunătă-
țiri, dar când am început eu să lucrez, la începutul
anilor ‘70, computerele erau încă mult prea scumpe
pentru a fi deținute sau utilizate de fiecare mana-
ger. Niciun director executiv, de nicăieri din lume,
n-avea un computer pe birou. Invenția din 1975 a
microprocesorului – un cip unic, conținând o rețea
de circuite ce ocupa anterior spațiul unor camere
imense – a făcut ca acest computer personal să
devină o posibilitate. Dacă oamenii de știință s-ar
fi mulțumit cu realizarea unor îmbunătățiri margi-
nale legate de computer – în loc să inventeze ceva
de sute de ori mai mic și mai ieftin –, nici eu, nici tu
n-am utiliza astăzi computere personale. Așadar,
oricând dorești o îmbunătățire, țintește spre ceva
ce e de cel puțin zece ori mai bun decât ce e dispo-
nibil astăzi.
• Ia o idee de succes existentă și aplic-o într-un con-
text diferit. Există întotdeauna un decalaj de timp.
Motorul cu aburi a transformat fabricile de celuloză
în deceniul opt al secolului al XVII-lea, dar au mai
trecut vreo patruzeci de ani până când au apărut
vapoarele cu aburi, apoi încă trei sferturi de secol
înainte ca tehnologia să fie adaptată în producția
de mașini. Lucrurile se mișcă mai repede acum,
dar nu atât de repede pe cât ai crede, chiar și în
 MANAGER 80/20 133

sectoarele „de vârf”. Furnizorii de servicii de internet

au apărut la finalul anilor ‘80, și în 1995 internetul
ajungea, evident, în prim-plan. Totuși, aproape
două decenii mai târziu, încă apar de nicăieri, în
fiecare an, idei noi legate de mediul online. Desi-
gur, internetul este el însuși o idee 80/20, oferind
experiențe și afaceri noi și grozave cu totul dispro-
porționate față de resursele necesare pentru a le
finanța și derula. Și încă există mult mai multe apli-
cații pentru acesta la care nimeni nu s-a gândit
încă.
• Aplică o idee de succes dintr-o țară sau regiune în
alta. Red Bull se pretinde a fi prima băutură ener-
gizantă din lume. Dar cât de adevărat e asta? În
1962, un manager de marketing din Austria, Dietrich
Mateschitz, a făcut o călătorie obișnuită de afaceri
în Thailanda. El a observat că cicliștii de pe velo-taxiuri
beau cu toți aceeași băutură răcoritoare în timp ce
pedalau. Acea băutură era Krating Daeng, ceea ce
în engleză se traduce prin Red Bull*. Mateschitz
este acum, din câte se pare, cel mai bogat om din
Austria.
• Combină două idei de succes: roata și calul; un re-
staurant specializat pe hamburgeri și francizarea
(McDonald’s); casetofonul și radioul portabil
(walkman Sony); walkman-ul și descărcările de pe
internet (iPod). Nu încerca să reinventezi roata –
doar combin-o cu altă idee grozavă.

*
  Taurul roșu (n. tr.)
134 RICHARD KOCH

Desigur, nu toate ideile vor fi descoperiri la această scară.

Toți managerii 80/20 pot să folosească idei, chiar și unele
relativ modeste, ca să îmbunătățească performanța de
zece-douăzeci de ori. Asta s-ar putea să pară nerezonabil
de ambițios, dar îți garantez, acele idei există pe undeva.
Deja există. Nu trebuie decât să le găsești.

Decizii
Se decide un iepure să sape o vizuină? Imaginează-ți-l pe
Bugs Bunny în spatele unei mese de ședințe, dezbătând cu
consilierii lui dacă să continue. Desigur, Bugs n-are nevoie
de un document pentru proiectul de săpare a vizuinii. El
acționează din instinct. Doar oamenii iau decizii conștien-
te, și acestea sunt pârghii grozave. Fără decizii, rătăcim fără
cârmă pe marea vieții. Luând decizii, urmăm hotărârea
nebunească de a schimba lumea din jurul nostru. Dacă
luăm decizii, sunt șanse să reușim. Dacă suntem indeciși,
nu vom reuși niciodată.
În zilele noastre, noi luăm mai multe decizii decât îna-
intașii noștri. Și cu cât înaintezi în vârstă, cu atât iei mai
multe decizii.
Exercită-ți influența luând decizii ferme, în special de
genul celor contraintuitive, fără precedent și curajoase.
Acestea sunt deciziile 80/20:

• Deciziile contraintuitive. Ai încredere în Principiul

80/20 și pune-l în practică. Ia decizii în baza faptului
că un consum relativ mic de energie (sau oameni,
sau bani, sau timp) aduce beneficii disproporțio-
nat de impresionante. De exemplu, dacă mănânci
cinci fructe și legume pe zi, sănătatea ți se va
 MANAGER 80/20 135

îmbunătăți semnificativ aproape fără niciun cost.

Același Principiu se aplică dacă faci mișcare timp
de treizeci de minute pe zi. La muncă, o zi și o seară
în fiecare săptămână fără e-mailuri și accesorii
mobile îți vor spori randamentul în virtutea unui
efort privativ.
• Deciziile fără precedent. Fă saltul de a decide să
faci ceva ce nimeni n-a mai încercat înainte. Chiar
dacă se dovedește a fi o greșeală, s-ar putea să în-
veți multe sau s-ar putea să dai de o oportunitate
neașteptată. Cristofor Columb considera că lumea
era mult mai mică decât se credea în mod obișnuit.
El calculase că distanța dintre Spania și Japonia era
de numai 3 700 km, ca atare credea că putea să
ajungă acolo fără să rămână fără mâncare și apă.
Îmbarcându-se în celebra sa călătorie, el și-a jucat
la loterie propria viață și pe cele ale marinarilor
săi. Acum știm că distanța corectă, chiar dacă ar
fi parcursă de o navă într-un cerc perfect, este de
12 000 km. Columb și echipajul său n-aveau nicio
șansă să scape cu viață. Din fericire, tocmai când
proviziile lor începuseră să se termine, au ajuns în
Bahamas. Când ai luat ultima oară decizia de a face
ceva complet diferit – de a trăi într-o țară străină,
de a-ți schimba cariera, de a învăța o nouă discipli-
nă sau de a-ți îndrepta afacerea într-o direcție
complet nouă?
• Deciziile curajoase. Uneori ai nevoie de curaj ca să
iei decizia potrivită, în special dacă toți ceilalți îți
spun ce greșeală imensă faci. Spre exemplu, Winston
Churchill era aproape singur, la mijlocul anilor ’30,
când avertiza în legătură cu amenințarea pe care o
136 RICHARD KOCH

reprezenta Hitler pentru pacea mondială. El era fie

ignorat, fie ridiculizat, dar opoziția sa statornică
față de ideea de conformism indica faptul că până
la urmă el era singura alegere pentru a duce lupta
împotriva naziștilor. La fel, dacă decizi să te lansezi
într-un proiect care a fost respins de toți ceilalți ca
fiind imposibil, dacă reușești, acesta s-ar putea să-ți
încununeze cariera și să aibă o influență imensă în
viitor. Desigur, trebuie să te gândești cu multă grijă
înainte să iei acest gen de decizie și să fii sigur că
nu greșești.

Cu toții luăm sute de decizii în fiecare zi, dar aproape toate

sunt neînsemnate. Să comandăm un computer Dell sau
Compaq sau să ținem petrecerea de Crăciun la un restau-
rant sau la o cramă nu contează prea mult. Conform Princi-
piului 80/20, toate deciziile, cu excepția unora esențiale, ar
trebui luate la un nivel cât mai jos posibil în ierarhia firmei.
Așadar, data viitoare când se ivește problema spinoasă le-
gată de locul unde să organizați petrecerea de Crăciun,
deleagă pregătirile celei mai mărunte (totuși competente)
persoane pe care o poți găsi. Va adora această responsabi-
litate, și tu vei scăpa de o bătaie de cap care consumă timp.
Indiferent cât de înaltă este poziția ta, majoritatea de-
ciziilor tale vor aduce schimbări minore. Dacă nu mă crezi,
fă o listă cu toate deciziile pe care le iei într-o singură zi la
locul de muncă. Pun pariu că mai puțin de 10% din acestea
au o consecință. Ca atare, ar trebui să reduci numărul deci-
ziilor de afaceri pe care le iei cu cel puțin 90%, și probabil
cu 99%. Dacă firma ta îți cere să iei personal anumite deci-
zii, identifică-le pe cele mărunte și ocupă-te de ele cât mai
repede posibil. Consumă mai mult timp cu cele câteva
 MANAGER 80/20 137

decizii cu adevărat esențiale, în special cu acelea care nece-

sită curaj și determinare. Cu o oră înainte de terminarea
programului zilnic de lucru, gândește-te la o decizie esen-
țială pe care n-ai luat-o încă în calcul, cu cât mai importan-
tă cu atât mai bine. Ia acea decizie. Apoi, du-te acasă.
Deciziile sunt pârghii grozave. Sunt mecanisme 80/20,
căci o decizie bună la care ajungi după probabil o oră de
contemplare serioasă s-ar putea să economisească luni sau
chiar ani de muncă grea. Totuși, majoritatea deciziilor nu
se încadrează în această categorie. Ele sunt lipsite de con-
secințe, neînsemnate. Așadar, concentrează-te pe luarea
celor câteva decizii esențiale, cele care ar putea să-ți trans-
forme afacerea și viața, și lasă restul în plata Domnului.

Încrederea în alții
Toți managerii știu ce se întâmplă când n-au încredere într-un
angajat. Nu-i dai sarcini sau responsabilități importante.
Rezultatele lui sunt slabe, dar efortul tău e mare, fiindcă îl
verifici constant. Investești optzeci de unități de efort pen-
tru douăzeci de unități de câștig.
Dar, desigur, și reversul e valabil când chiar ai încrede-
re într-un coleg. Îi delegi o activitate solicitantă, pe care
altfel ar trebui s-o realizezi tu însuți. Rezultatele lui sunt
bune, dar efortul tău e redus, fiindcă nu e necesară supra-
vegherea. Obții optzeci de unități de câștig pentru două-
zeci de unități de efort sau pentru aproape niciun efort.
Până una-alta, dacă șeful tău are încredere în tine, vei
învăța repede ocupându-te de cele mai grele sarcini. Slujba
ta începe să semene din ce în ce mai mult cu cea a șefului
tău. Experiența și valoarea îți sporesc serios. Nu mai ești
supus unei supravegheri enervante. Poți să te concentrezi
138 RICHARD KOCH

pe puținele părți ale activității tale, de unde obții rezultate

bune investind relativ puțin timp și efort.
Nu poți să devii un mare manager decât dacă șeful tău
are încredere în tine și tu ai încredere în echipa ta. Esența
încrederii e să te concentrezi pe rezultate, nu pe eforturi, și
să le îngădui oamenilor tăi să facă la fel. Prin contrast, când
n-ai încredere în anumiți oameni, îi judeci după eforturi –
„a făcut asta?”, „a făcut aia?”. Așadar, lipsa de încredere
presupune o supraveghere constantă, ceea ce o face teribil
de ineficace. Este antiteza abordării 80/20. Ca atare, dacă
n-ai încredere totală într-o persoană, nici tu, nici ea nu veți
practica un management 80/20.
Managerii care nu înțeleg Principiul e de dorit să aibă
încredere în subalterni, fiindcă ei știu că e cu mult mai efi-
cace. Dar pentru managerii 80/20 încrederea este o premisă
absolută. Pur și simplu nu poți să lucrezi fără ea. Dacă n-ai
încredere într-un membru al echipei tale, trebuie să-l
transferi în altă parte, fiindcă te împiedică să devii un ma-
nager autentic 80/20.
Cât timp ai încredere în toți cei din echipa ta și le oferi
toate motivele să aibă încredere în tine, influența îți va spo-
ri exponențial.

Oamenii
Ai lucrat vreodată într-o firmă care (în ceea ce privește
gradele profesionale) angajează numai oameni „din cate-
goria A” – cei mai buni dintre cei mai buni? Majoritatea
firmelor, chiar și cele bine cotate, angajează cel puțin câțiva
oameni „din categoria B” și „din categoria C”. Dar când
m-am angajat la Boston Consulting Group, am descoperit
că toți consultanții erau formidabil de inteligenți. Eu nu mă
 MANAGER 80/20 139

ridicam la standardele lor înalte, dar experiența mi-a lăsat

o impresie de neuitat. Când lucrezi numai cu oameni „din
categoria A”, munca devine o provocare constantă, fasci-
nantă. Îți spui de multe ori pe zi cât de norocos ești să lu-
crezi cu colegi atât de grozavi și îți dai seama că, pentru
echipa respectivă, ce pare imposibil e pe deplin realizabil.
Viața devine o bucurie.
Asta explică de ce firme precum BCG și Apple au avut
un succes atât de fabulos pentru atât de mult timp, în ciuda
crizelor ocazionale și a ascensiunii concurenților care ar fi
putut să-i șteargă de pe fața pământului.
Așadar, cine sunt oamenii „din categoria A”?
Sunt acel 1% din angajați care oferă 99% din rezultatele
de valoare.
Înconjoară-te de ei. Asigură-te că echipa voastră e re-
cunoscută în întreaga firmă drept excepțională. Angajează
în așa fel încât să ridici media generală a echipei tale, ceea
ce înseamnă să angajezi oameni mai talentați decât oricare
membru al echipei tale, inclusiv decât tine. (Foarte puțini
manageri sunt pregătiți să facă asta, totuși cei care o fac
tind să fie fericiți și să aibă și succes. În fiecare oră li se
amintește cât de norocoși sunt că lucrează cu asemenea
oameni de prim nivel.) Investește orice sumă – și, mult mai
important, oricât de mult timp, energie și putere de con-
vingere – e necesar pentru a-i recruta pe cei mai buni din
industria ta. Recrutarea celor mai buni angajați e la fel de
importantă ca atragerea celor mai buni clienți, poate chiar
mai importantă. Cei mai buni clienți nu prea vor ajuta la
recrutarea celor mai buni angajați, dar cei mai buni anga-
jați vor fi, cu siguranță, un avantaj enorm în atragerea celor
mai buni clienți.
140 RICHARD KOCH

Reversul constituirii unei echipe de top este că trebuie

să transferi acei manageri care nu sunt jucători „din cate-
goria A”. Dacă sunt buni, dar nu suficient de buni pentru
echipa ta, verifică dacă pot fi transferați în firmă pe orizon-
tală. Dacă nu sunt deloc în formă, au locul de muncă nepo-
trivit și/sau se află la firma nepotrivită, ajută-i s-o găsească
pe cea potrivită. Nu e vina lor. Dacă tu (sau colegii tăi) i-ai
recrutat, e vina ta. Și, oricât de dureros ar fi, trebuie să-ți
corectezi imediat greșeala. Cele mai bune firme și echipe
sunt întotdeauna și cele mai riguroase cu propriile stan-
darde. Nu puteți să vă permiteți să faceți nici măcar o
excepție. Bunătatea va ucide echipa pe care o iubiți.
Strategia oamenilor „din categoria A” este cea mai evi-
dentă pârghie imaginabilă. Dacă ești pregătit să fii sincer și
să nu faci compromisuri, aceasta este și o pârghie foarte
ușor de manevrat. Funcționează în orice fel de afacere și
industrie, și în orice țară de pe Pământ. N-a dat niciodată
greș. Totuși, e lăsată aproape întotdeauna în portbagaj,
căci majorității managerilor le lipsesc ambiția și hotărârea
de a se înconjura numai de oamenii cei mai buni. Prin
contrast, managerii 80/20 înțeleg că investirea unui mic
efort în recrutarea oamenilor potriviți aduce recompense
imense.

Banii
Folosirea banilor altor oameni conferă multă influență.
Imaginează-ți că ești un antreprenor cu o idee bună care
crede că va transforma 1 000 de dolari în 3 000 de dolari, cu
un profit de 2 000 de dolari. Drăguț. Dar ai putea să operezi
la o scară mai mare? Dacă dezvolți proiectul de zece ori, ai
putea să transformi 10 000 de dolari în 30 000 de dolari.
 MANAGER 80/20 141

Singura problemă e că ai de investit numai 1 000 de dolari.

Dar dacă poți să convingi niște prieteni să scoată 9 000 de
dolari și te oferi să împarți cu ei pe din două profiturile, vei
câștiga 11 000 de dolari, în loc de 2 000 de dolari (și prie-
tenii tăi vor fi fericiți, fiindcă își vor dubla propriii bani).
Contabilii numesc asta efect de pârghie, și e grozav
când funcționează așa de bine ca în acest exemplu. Uneori,
totuși, efectul de pârghie poate să fie fatal pentru antrepre-
nori, fiindcă sporește riscurile cu care se confruntă și le
diminuează controlul.
Ca manager cu o idee bună, nu trebuie să te confrunți
cu aceste probleme. Nu trebuie să-ți seci prietenii de capi-
tal de investiții, fiindcă banii vin de la companie. Dacă pro-
iectul prinde aripi, la fel se va întâmpla și cu tine. Dacă dă
greș, nu va trebui să returnezi investiția, și îți vei păstra și
slujba. Așa că îți permiți să gândești în stil mare. Lansează
cele mai mari proiecte. Asta fac managerii 80/20! S-ar pu-
tea să pară cinic – compania acceptă toate riscurile, în timp
ce tu te bucuri de o mare parte din câștiguri –, dar nu crezi
că propria companie ar trebui să-și investească banii mai
curând în tine decât în cineva care nu-i va folosi chiar atât
de bine?
Am văzut pe viu două exemple ale acestui caz când
eram consilier pentru un lanț regional de supermarketuri.
Compania era cea mai mare de pe piața sa (relativ mică) și
avea un profit mare. Dar era o firmă de familie, și numero-
șii membri ai acelei familii se bazau pe dividendele lor ca
să susțină stiluri luxoase de viață, ca atare banii erau me-
reu puțini, chiar și pentru cele mai bune proiecte. Cu toate
acestea, Ian, un manager de nivel mediu care lucrează la
subsolul firmei, face un pas înainte. El a observat că respec-
tiva companie avea un mic compartiment în regim de
142 RICHARD KOCH

franciză, unde echipe formate de obicei din soți și soții

cumpărau dreptul de a folosi marca supermarketului și li
se oferea accesul la fondurile acestuia. Lucrând ore supli-
mentare și oferindu-le clienților lor consiliere personală,
aceste magazine erau mult mai profitabile decât super-
marketurile „deținute” de firmă.
Compartimentul în regim de franciză încă era, într-o
anumită măsură, un fel de Cenușăreasă, de vreme ce era
mic și opera numai în zonele rurale din fundul provinciei,
însă Ian i-a identificat potențialul. Astfel că atunci când di-
rectorul francizei a ieșit la pensie, Ian a solicitat discret un
transfer pe acea poziție. Vizitând magazinele și vorbind cu
posesorii de franciză (și cu rivalii lor), s-a convins că for-
mula ar fi funcționat atât în cartierele urbane locale, cât și
în mediul rural. El a militat pentru un buget de marketing
mult mai mare, care să atragă noi posesori de franciză, și
pentru mai mulți bani cu care să-i instruiască. Gradual, și-a
atins scopul. Când primele trei francize din oraș au funcționat
bine, el a lansat imediat un plan pentru o dezvoltare de
zece ori a compartimentului. Capitalul necesar a fost dis-
tribuit cu zgârcenie, dar a fost distribuit întrucât marea
idee a lui Ian devenise de nerefuzat. În trei ani, comparti-
mentul câștiga aproape la fel de mulți bani cât toate super-
marketurile „deținute” la un loc, și Ian a devenit, pe drept,
membru al echipei de management de la vârf. A câștigat și
un bonus echivalent cu de cinci ori salariul.
În cadrul aceleiași firme, un alt manager, Nick, era di-
rectorul supermarketurilor.
El s-a gândit că acest format era viitorul magazinelor,
dar când a preluat compartimentul respectiv era respon-
sabil de numai trei supermarketuri. Cu toate acestea, a fost
suficient de curajos să gândească în stil mare. Îmi amintesc
 MANAGER 80/20 143

limpede o ședință tumultuoasă, când a prezentat un plan

de deschidere a încă douăzeci și șapte, în următorii cinci
ani. Costul anticipat era mai mare decât fluxul de capital
scontat în următorii cinci ani pentru întregul grup. Desigur,
Nick a prevăzut un profit mare al investițiilor și a indicat
și implicațiile grave pentru întreaga companie – super-
marketurile, precum și hipermarketurile – implicațiile
permiterii concurenților firmei să deschidă mai multe
hipermarketuri, să-și amplifice cota de piață și să-și crească
puterea de cumpărare.
Nimeni nu i-a contestat previziunile, dar suma de bani
pe care a solicitat-o i-a uimit pe toți participanții la confe-
rință, în special pe directorul executiv, și chiar și mai evi-
dent pe președinte, care era capul familiei. Îl vedeai
calculând impactul pe care o mișcare atât de îndrăzneață
avea să-l aibă asupra dividendelor familiei în următorii
câțiva ani; îl vedeai anticipând săpuneala pe care avea s-o
primească din partea rudelor dacă aproba așa ceva. Se foia
pe scaun și își scărmăna sprânceana.
Am sugerat că planul ar trebui să fie aprobat de consi-
liul de administrație și finanțat în regim de datorie cu o
sumă de care firma putea să facă rost și pe care și-o permi-
tea cu ușurință. Dar președintele a dat cu mine de pământ:
„N-am avut, niciodată, nici măcar un penny datorie”, a zis el
emfatic. „Și cât voi fi eu în putere, nici n-o să avem.”
Se părea că ajunsesem într-un impas, dar apoi Nick i-a
înaintat rapid președintelui un bilețel și a cerut să fie scu-
zat. Președintele n-a dezvăluit conținutul bilețelului, dar
după câteva minute a anunțat, cu dinții scrâșniți, că va sus-
ține propunerea. Apoi totul a decurs fără nicio problemă.
Nick n-a spus nimănui niciodată ce scrisese în bilețel, dar
președintele era evident furios după ședință. Presupun că
144 RICHARD KOCH

Nick și-a riscat întreaga carieră pentru planul său, decla-

rând că își va da demisia dacă acesta nu era aprobat.
Totul s-a încheiat cu bine. Hipermarketurile s-au bucu-
rat de un mare succes și au generat un profit atât de mare,
încât dividendele au sporit anual. Nick a devenit în cele din
urmă director executiv al întregii firme și a început să-și
exercite magia asupra supermarketurilor, insistând asupra
unui program de renovare majoră. Era expert în utilizarea
banilor altor oameni, pentru rezultate de excepție.
Banii sunt ultima dintre cele șapte pârghii pentru ma-
nagerii 80/20 și, ca toate celelalte, este una simplă și evi-
dentă. Toate sunt disponibile pentru fiecare manager.
Totuși, puțini dintre noi exploatează pe deplin vreuna.
Oricând te împotmolești într-o atitudine neproductivă și
nu găsești o manieră elegantă de a obține mai mult cu mai
puțin, ar trebui să le exploatezi potența. Toate sunt ușor de
folosit și, amintește-ți, cu un efect de pârghie suficient de
mare, totul este posibil.

Utilizarea celor șapte pârghii e puțin diferită de celelalte

nouă moduri de a fi un manager 80/20, prin faptul că aces-
te pârghii susțin și reîmprospătează natural toate celelalte
abordări. Reflectează asupra acestui fapt în timp ce citești
despre cea de-a cincea metodă: managerul eliberator.
 Metoda Cinci: Managerul
eliberator

Nu poți să fii loial unei organizații, și aceasta nu

poate să-ți fie loială ție. Orice tip de loialitate este,
în ultimă instanță, o loialitate personală, între doi
oameni.
Jim Lawrence, director executiv al
Rothschild North America

Nu vreau oameni obedienți în jurul meu. Vreau ca

toți să-mi spună adevărul, chiar dacă asta îi costă
locul de muncă.
Samuel Goldwyn*

Un manager eliberator trebuie să fie cu totul sincer cu oa-

menii săi, săritor și prietenos, și totuși foarte pretențios.
Asta are legături evidente cu unele dintre pârghiile discu-
tate în contextul Metodei patru – în special preocuparea,
încrederea în propria persoană, luarea de decizii, încrede-
rea în alți oameni și formarea unei echipe „de categoria A”
în jurul propriei persoane. Dar să fii un manager eliberator
presupune mai mult decât să înțelegi cum să folosești

Fondatorul studioului Metro-Goldwyn-Mayer, unul din cel mai de sea�-

* 

mă producători de film americani de film din secolul trecut (n. tr.)

146 RICHARD KOCH

tehnicile și pârghiile. Implică adoptarea unei anumite filo-

sofii și cultivarea unor calități personale profunde, care
sunt destul de neobișnuite, dar deosebit de rodnice, în
orice sferă a vieții.
Managerul eliberator scoate ce e mai bun din oamenii săi,
spre beneficiul fiecărei persoane și al firmei, inspirându-l
pe fiecare membru al echipei să-și dezvolte și să-și șlefu-
iască latura creativă, micile aspecte ale personalității și
abilitățile care pot să conducă la rezultate uimitoare fără să
fie necesar un efort excesiv. Odată realizat acest deziderat,
întreaga echipă va fi liberă să acționeze în conformitate cu
Principiul 80/20. Dar eliberarea presupune sinceritate și
deschidere totală atât din partea managerului, cât și a oa-
menilor care au fost inspirați și eliberați. În consecință, așa
ceva nu e pentru toată lumea; și nici măcar nu e posibil în
anumite organizații.
Cu toate acestea, Lisa Manuele crede că e ușor să-i mo-
tivezi pe oameni prin eliberare. Lisa a înființat o companie
de brokeraj în New York, și în cele din urmă a vândut-o
uneia dintre băncile de prim nivel ale lumii. Ea atribuie o
bună parte din succesul său unei atitudini distincte, legate
de abordarea oamenilor – una despre care ea crede că poa-
te fi urmată de oricine. Când am cunoscut-o, ea mi-a spus1:

Tot ceea ce trebuia să știu despre oamenii cu stofă

de lideri am aflat la grădiniță. Prietenia, sincerita-
tea și încrederea sunt baza abordării mele. Oame-
nii vor sări în foc, se vor întinde pe șinele de tren
unul pentru altul și pentru mine, fiindcă sunt ca-
pabili să-și pună la lucru propriile vieți, cu totul.
Pot să fie exact cine sunt. Nimeni nu lucrează la
potențial maxim decât dacă îi creezi un mediu ce
creează încredere.
 MANAGER 80/20 147

În majoritatea firmelor din industria mea domină frica.

Cultura fricii erodează companiile și aspirațiile oamenilor;
creează o neîncredere care nu e niciodată utilă. Eu încerc
să fac opusul și să deschid canale energetice între oameni.
Când angajez oameni, intenționez să angajez prieteni, să
cultiv o relație pe viață, în cadrul căreia să ne sprijinim re-
ciproc. Este un mod de operare foarte neobișnuit. O cultură
bazată pe frică este legată doar de bani – ai nevoie de o
slujbă și de o asigurare de sănătate, așa că oamenii sunt
dispuși să uite de ei înșiși. Și eu am fost în această situație.
După ce mi-am vândut compania băncii, am continuat să
lucrez acolo timp de șase ani. Nu mai puteam să mă identi-
fic cu țelurile companiei. Mă simțeam ca o prostituată.
Dacă stai acolo și nu crezi în misiunea unei companii, te
pierzi. Aceea e cea mai mare tragedie.
Îți aduci propria viață la locul de muncă. Ar trebui să fii
capabil să fii sincer legat de familia ta, de copiii tăi, de pă-
rinții tăi. Dacă trebuie să te duci cu mama ta la doctor, tre-
buie să poți să spui că faci exact asta. Oamenii sună să
spună că sunt bolnavi fiindcă nu pot să admită că au o
problemă în viața privată. Obții mult mai mult de la oameni
dacă pot să fie sinceri. Ar trebui să poată să se ducă la piesa
fiicei lor la ora zece, într-o dimineață de marți. Eu am spus
că asta e-n regulă cât timp găsești pe cineva care să-ți țină
locul. Nu cred în managementul oamenilor – asta e o sin-
tagmă din inginerie. Eu le dau oamenilor libertatea de a-și
exprima imaginația. Dețin spațiul care le permite oameni-
lor să fie creativi.
Când angajez, caut oameni receptivi și prietenoși, care
sunt fluizi din punct de vedere social. Pot să fie neliniștiți și
nerăbdători, dar nu trebuie să fie negativi. Eu caut abilități
și inteligență, dar privesc persoana în ansamblu, caut o
148 RICHARD KOCH

persoană pasionată de culturi diverse și fără o mentalitate

marcată de dorința de control.
Desigur, am făcut, totuși, câteva greșeli. Am angajat
câțiva oameni care nu erau sinceri. Pretindeau că sunt dră-
guți și nu erau. Își ascundeau adevăratele fețe.

Am întrebat-o pe Lisa ce a făcut când s-a întâmplat asta.

Ea a zâmbit cu regret: „Oamenii nu pot fi schimbați.
Trebuie să plece, altfel trebuie să-i concediezi. În caz con-
trar, vor sfâșia cultura încrederii.”
Lisa prețuiește evident acea „cultură a încrederii”, și
fiul ei de douăzeci și trei de ani, care în ultimii doi ani a lu-
crat pentru o companie mare, tradițională, e de acord cu ea:

Lui Matthew îi place slujba lui, dar mediul corpo-

ratist e puțin cam prea copleșitor pentru el. El
vrea să lucreze într-o firmă cu o sută până la două
sute de oameni, unde să poată să învețe prin asi-
milare. El caută o organizație cu o ierarhie nesofis-
ticată, ca să poată să învețe de la colegi. Generația
lui vrea mai multă sinceritate personală, să poată
să meargă la lucru în blugi, dacă așa doresc. Pen-
tru oamenii mai tineri, calitatea vieții și a experien-
ței sunt mai importante decât banii. Dacă Matthew
câștigă o treime din salariul altora, dar lucrează
într-o companie abia înființată, în cele din urmă va
câștiga banii de care are nevoie.
Dacă ai fost crescut în respectul oamenilor, poți să
fii un bun lider. Tratezi oamenii ca pe prieteni cu
care ai vrea să lucrezi pentru mult timp. Spui ce
gândești. Cam asta e tot.
 MANAGER 80/20 149

Cum să faci creativitatea să lucreze

pentru tine
Ca să obții ce e mai bun de la oamenii tăi, trebuie să le dez-
vălui latura creativă – cele 20% legate de abilitățile și per-
sonalitatea lor care pot să conducă la peste 80% din ce pot
ei să ofere. Adică, trebuie să-i eliberezi, pentru ca ei să-și
atingă potențialul maxim, ceea ce înseamnă să identifici
cele câteva „vârfuri” personale deosebite ce-i caracterizează,
apoi să-i încurajezi să-și mențină acele abilități și să le
exerseze în feluri de pe urma cărora vor beneficia echipa și
firma. Ca să reușești asta, s-ar putea să fie necesar să-i cu-
noști cumva mai bine decât se cunosc ei înșiși. Și va trebui
să-i convingi să renunțe la tot ce nu fac în mod strălucit –
sau să „externalizeze”.
Vei descoperi adesea că și cei mai deștepți și mai creativi
oameni, în special dacă sunt tineri și lipsiți de experiență,
își ascund inteligența sclipitoare sub paravanul corpora-
tist. Unul dintre cei mai buni editori pe care i-am cunoscut
a recunoscut odată față de mine: „Când eram mai tânăr,
uneori nu eram chiar sigur dacă avusesem sau nu o idee
bună, și adesea nu făceam nimic în acest sens, iar mai târ-
ziu regretam. Aveam nevoie doar de un imbold din partea
unui superior ierarhic, de genul: „Da, e-n regulă, mergi
înainte și nu-ți face griji dacă nu funcționează.” Dar rareori
primeam acel imbold, astfel că timp de mai mulți ani am
avut o ascensiune lentă în carieră, până când am găsit un
șef care mi-a spus să merg înainte cu încredere.”
Pentru ca latura creativă a cuiva să se dezvolte, acei
oameni trebuie să lucreze într-un mediu sincer, prietenos,
deschis. De-a lungul istoriei, firmele au eșuat teribil în a
150 RICHARD KOCH

oferi asta; și firmele mari au fost în mod tipic cele mai rele
dintre toate.
Timp de mii de ani, organizațiile s-au bazat pe putere,
frică și supraveghere strictă. Mai recent, „etica muncii de
factură protestantă” a sprijinit și consolidat această filoso-
fie. „Să nu-i supraveghezi pe muncitori înseamnă să le lași
portofelul deschis în cale”, scria Benjamin Franklin.2 Când
fabricile mari au dobândit importanță, începând cu primul
deceniu al secolului al XIX-lea, acestea au urmat natural
modelul supravegherii represive care se practica în atelie-
re și în mine. Munca omului era un bun de larg consum; se
cumpăra și se vindea. Revoluția industrială a îngrămădit
mase întregi de oameni în fabrici mari și în orașe mari,
sfărâmând variabilitatea și autonomia personală ce carac-
terizează meșteșugurile artizanale la scară mică. Producția
de masă necesita disciplină și standardizare. Costurile au
scăzut pe măsură ce scara și nivelul de uniformitate au
sporit. Trebuia ca o mână de inventatori și de antreprenori
să fie creativi, însă trebuia ca toți ceilalți să facă ce li se
spunea. Era nevoie de „brațe”; de creiere, nu.
Mai târziu, în secolul al XIX-lea, sclavia și înrobirea
economică au început, extrem de gradual, să se demodeze.
Câțiva excentrici – filantropi bogați, mânați în mod tipic de
convingeri creștine radicale, precum familiile Cadbury, Fry
și Hershey – au început să facă experimente cu comunități
profesionale clădite mai curând pe ideea de bunăvoință
decât pe aceea de frică. Aceste afaceri nonconformiste au
prosperat, dar au rămas mici insule de respect și paterna-
lism în oceanele de frică ale industriei. Și nici chiar refor-
matorii nu concepeau că unii muncitori ar fi putut să
contribuie cu ceva dincolo de execuția conștientă a directi-
velor din partea superiorilor. Abia în anii ‘30 ai secolului
 MANAGER 80/20 151

trecut, Human Relations School (Școala Relațiilor Umane),

cu rădăcini adânci în psihologia academică, a început să
conteste ideologia de afaceri și cultura dominantă a
managementului.
Un punct de reper în această nouă filosofie a fost publi-
carea în 1960 a cărții The Human Side of Enterprise (Latura
umană a întreprinderii), de către Douglas McGregor, profe-
sor la Școala de Management Sloan din cadrul MIT*. El a
identificat două moduri de a conduce, pe care le-a intitulat
Teoria X și Teoria Y. Teoria X reprezenta premisele mana-
gementului tradițional, autoritar, axat pe comandă și
control – oamenii nu vor lucra decât dacă sunt atent moni-
torizați, și sunt motivați în special de bani. Prin contrast,
Teoria Y susținea că oamenii erau motivați intrinsec de
curiozitate, de instinctul de a colabora și de plăcerea pe
care o simțeau folosindu-și propriile abilități și propria
creativitate. McGregor nu promova nicio teorie în detri-
mentul celeilalte. Ideea sa era că cele două seturi de premi-
se erau incompatibile și că unii manageri urmau Teoria X,
în timp ce alții urmau Teoria Y. El dorea ca directorii să re-
flecteze asupra propriilor premise și să-și determine apoi
organizațiile să experimenteze, să observe care abordare
funcționa mai bine.
Într-o formulare mai puțin academică și mai directă,
Teoria X reprezintă managementul prin frică și Teoria Y
reprezintă inspirația prin iubire.
În următoarele trei decenii, oamenii de știință din do-
meniul managementului au derulat multe studii pentru a
identifica abordarea care genera cele mai bune rezultate
pe plan financiar. Ei au ajuns la un consens clar – Teoria X
Acronim pentru Massachusetts Institute of Technology (Institutul Teh-
* 

nologic Massachusetts) (n. tr.)

152 RICHARD KOCH

funcționa bine în sectoarele tradiționale, previzibile, care

se schimbau încet, unde avantajul în competiție se baza
mai mult pe resursele „hard” (cea mai mare parte a capita-
lului, cele mai mari fabrici, cel mai ușor acces la bogăția
minerală, cele mai scăzute costuri de producție) decât pe
creativitatea umană. Totuși, în industriile bazate pe cu-
noaștere, care tind să fie mai dinamice și să aibă un flux de
capital mai puțin intensiv – precum moda, produsele de
larg consum, tehnologia informației, banking-ul de investi-
ții, industria entertainment-ului, și sectorul serviciilor în
general –, Teoria Y a câștigat detașat. Abordarea tradițio-
nală nu funcționa deloc bine în sectoarele în care drumul
spre succes consta în a atrage cei mai buni oameni și a-i în-
curaja să-și folosească mințile pentru a colabora și într-un
mod creativ.
Puneți în contrast „întunecatele fabrici satanice” din
orașul Manchester de la sfârșitul secolului al XIX-lea cu te-
renurile cu vegetație, în genul unor campusuri, din Silicon
Valley din zilele noastre. Frica a funcționat suficient de
bine în primul caz. Dar, în cel de-al doilea, în care experții
își schimbă locurile de muncă, în medie, la fiecare doi ani și
cererea pentru cele mai bune talente depășește întotdeau-
na oferta, raportul de putere – și cultura – este foarte dife-
rit, respectiv diferită. Puși în situația de a alege, majoritatea
directorilor de la Silicon Valley preferă iubirea fricii.
Logica și majoritatea datelor provenite din cercetare
converg. În general, iubirea e o strategie de afaceri mai
bună decât frica, și nu doar fiindcă e mai plăcută. E și mai
profitabilă. Uniunea Sovietică a pierdut Războiul Rece fi-
indcă frica devenise mai puțin eficace odată cu trecerea
deceniilor. Aceasta funcționează bine într-o economie a
sângelui și oțelului; mai puțin bine într-una a blugilor și a
 MANAGER 80/20 153

Coca-Cola; și deloc într-una a siliconului și a serviciilor.

Serviciile de calitate pentru clienți și personalizarea de
calitate au nevoie de iubire – pentru produs și servicii, din
partea clientului și a furnizorului. Cântecele, cărțile, filme-
le și toate produsele inovatoare la modă, fie că sunt sau nu
de înaltă tehnologie, pot să înflorească doar într-o cultură
a libertății și iubirii. Asemenea produse și servicii pur și
simplu n-ar fi putut să fie fabricate în Uniunea Sovietică și
în sateliții acesteia, dar cetățenii din Europa de Est tot le
solicitau. În final, asta a îngenuncheat întregul sistem
comunist.
Așadar, Vestul a încurajat iubirea și a câștigat, în timp
ce Estul s-a bazat pe frică și a pierdut. Totuși, această ima-
gine trandafirie este tulburată de un adevăr regretabil. În
lumea corporatistă occidentală încă există mult mai multă
frică decât iubire. Mulți șefi continuă să conducă în confor-
mitate cu Teoria X, fie întrucât cred cu adevărat în eficiența
acesteia, fie întrucât firmele lor o cer.
În ceea ce am putea să numim „economia celor 20%” –
firmele și sectoarele cu adevărat dinamice, în care creativi-
tatea generează revoluții și inovația e singura constantă – s-ar
putea să-ți imaginezi că nu e loc pentru vechile metode.
Inovația provine din entuziasm, emoție, intensitate, diver-
sitate, experiment și gândire serioasă începând de la pri-
mele principii. Oare asemenea atribute înfloresc, fără
îndoială, numai într-o atmosferă de sinceritate și angajare
personală, în care relațiile dintre colegi se bazează mai cu-
rând pe sprijin reciproc și respect decât pe putere?
Totuși, sunt uimit cât de multe firme cu un real succes,
din economia celor 20%, nu practică managementul
benign. Mă gândesc în special la una unde majoritatea ma-
nagerilor sunt tineri și superinteligenți. Această companie
154 RICHARD KOCH

și-a transformat sectorul printr-o serie de inovații drama-

tice. Dar cultura sa dominantă este asemenea celei proprii
unei corporații mari, demodate. Unii dintre managerii săi
își inspiră echipele prin iubire, dar majoritatea conduc
prin frică.
Obiceiurile vechi pier greu. Este nevoie de un efort
considerabil pentru a cultiva un mediu de sinceritate și
creativitate – un test de voință comparabil cu a renunța la
droguri, țigări sau la băutură. Și, așa cum am renunța la
otrăvurile pe care suntem tentați să le consumăm, elibera-
rea colegilor noștri este cu totul în interesul oamenilor,
firmelor și al societății largi deopotrivă. Este singura cale
spre cele mai înalte niveluri ale colaborării și realizărilor.
Nu există nimic legat de blândețe și sentimentalism în
a fi un manager eliberator. Asta presupune standarde mai
curând înalte decât scăzute. O cultură a performanței lipsi-
tă de libertate e tristă; dar o cultură a eliberării lipsită de
performanță e nesustenabilă. Dacă aș avea de ales între o
cultură corporatistă a eliberării, care tolerează performan-
ța scăzută, și o cultură opresivă care garantează o înaltă
performanță, aș alege-o pe ultima. Companiile au datoria
de a-și folosi cât mai bine posibil toate materiile prime pro-
prii, inclusiv oamenii. Astfel că managerii eliberatori tre-
buie să fie și manageri exigenți. Ei trebuie să insiste ca
echipa lor să lucreze din greu, nu în ceea ce privește timpul
sau truda, ci imaginația și determinarea de a crea produse
și procese mult mai bune, pentru a le oferi clienților ceva
ce n-au mai văzut niciodată, pentru a uimi și prinde pe pi-
cior greșit firmele rivale și pentru a deveni infinit mai buni
și experți mai utili.
„De duzină” nu este o opțiune pentru managerii care
eliberează sau pentru echipele lor.
 MANAGER 80/20 155

Coreea și limitările cauzate de frică

Atmosfera din orice birou nu e doar o problemă de psiho-
logie – totalitatea caracteristicilor individuale ale angajați-
lor. Este și o problemă de sociologie – efectul culturii care
planează în aer, un produs al istoriei, al atitudinilor fonda-
torilor, al relațiilor de putere din cadrul firmei și al modu-
rilor caracteristice în care managerii interacționează unii
cu alții. Cultura corporatistă este alunecoasă – e greu de
definit, greu de măsurat și cu adevărat greu de schimbat.
Dar este unul dintre puținele atribute esențiale ale unei
firme, care are, invariabil, un impact serios asupra tuturor
celor care lucrează acolo.
De vreme ce este imposibil să derulezi un experiment
controlat în cadrul căruia să modifici cultura în jumătate
din firmă în timp ce o menții în cealaltă jumătate, nimeni
n-a fost vreodată capabil să dovedească importanța cultu-
rii în mediul de afaceri. Dar pot fi făcute câteva paralele
interesante cu politica secolului XX.
Istoria plină de mândrie a Coreei ca națiune unită și
independentă s-a sfârșit abrupt când Japonia a anexat țara
în 1910. Apoi, după mai bine de trei decenii, când japonezii
au fost zdrobiți la finalul celui de-Al Doilea Război Mondial,
victorioșii americani și sovietici au hotărât să împartă Coreea
în două, într-un mod destul de arbitrar, la paralela treizeci
și opt. Oamenii aflați la sud de această linie au devenit
sud-coreeni, sub sistem capitalist; cei de la nord au devenit
nord-coreeni, sub regim comunist. Cele două țări noi erau
locuite de oameni asemănători, cu aceeași istorie și ace-
leași atribute personale, dar în ultimii șaizeci de ani ei au
trăit în culturi politice și economice diametral opuse.
156 RICHARD KOCH

Coreea de Sud este acum o democrație înfloritoare, cu

standarde de viață ridicate și a patra mare economie din
Asia. În schimb, nord-coreenii sunt împovărați și oprimați
de un regim totalitar construit pe ideea de frică. La mijlo-
cul anilor ‘90, o serie de politici dezastruoase au condus la
o foamete care a secerat viețile a cel puțin două milioane
de oameni, cetățenii țării primind indicații să mănânce
coajă de copac, iarbă și unghii. Diferența dintre cele două
Corei poate fi în întregime atribuită modurilor contrastan-
te în care sunt organizate economiile și societățile lor.
Nord-coreenii s-au conformat gradual unei culturi a repre-
siunii, a așteptărilor reduse, a productivității scăzute și a
respectului slugarnic față de conducătorii lor cu puteri
aparent supraumane. Gradual, sud-coreenii și-au utilizat
din ce în ce mai mult inițiativa, creativitatea și propriile
abilități pentru a crea noi companii. Câteva dintre acestea
sunt acum lideri mondiali.

Alegând libertatea
După cum arată destinele contrastante ale celor două Corei,
culturile politice și economice nu sunt deloc egale; și nici
culturile corporatiste. Locul unde lucrezi și cultura pe care
o moștenești și o promovezi joacă un rol imens în determi-
narea succesului sau a eșecului tău. Managerul eliberator
înțelege asta și alege să lucreze într-una dintre noile firme,
care încurajează performanța de înalt nivel și eliberarea
personală.
Managementul axat pe libertate încă este drumul mai
puțin bătătorit al lumii corporatiste. Calea spre libertatea
și sinceritatea deplină necesită multă înțelepciune și o
mare capacitate de înțelegere, și acestea sunt aspecte încă
 MANAGER 80/20 157

rare în lumea corporatistă. Dar dacă reușești să găsești o

companie care le posedă și dacă tu însuți ești o persoană
decentă și încrezătoare, acesta este, cu siguranță, un mod
mai natural de a lucra decât îngenuncheatul în fața puterii.
Oamenii sunt programați pentru cooperare și contacte so-
ciale constructive. Astfel că efortul necesar pentru a avea o
atitudine sinceră și autentică este modest, în comparație
cu câștigul. Este mai bine să eliberezi decât să înrobești; și
eliberarea este singurul mod în care echipele și persoanele
pot să atingă culmea realizărilor încununate de satisfacție.
În calitate de manager eliberator, trebuie să apreciezi
și să intensifici cele câteva atribute esențiale, abilități spe-
ciale, caracteristici idiosincrasice și experiențe ale echipei
tale. În schimb, asta îi va transforma pe aceștia în mari
manageri, și tu vei progresa mult în procesul de populari-
zare a idealului susținerii celor „20% de vârfuri” care sunt
diferite de celelalte 80%, dar complementare acestora. Liber-
tatea la nivel individual poate să apară doar într-o cultură a
eliberării. Și deși acea cultură s-ar putea să fie greu de con-
struit, aceasta este la fel de greu de distrus.

Faptul că devii un manager eliberator se poate să te ducă

destul de departe într-o călătorie a explorării de sine, fi-
indcă trebuie să te eliberezi pe tine însuți înainte să încerci
să-i eliberezi pe alții. Însă următoarea metodă te va purta
chiar mai profund în esența identității tale, fiindcă îți va
explica cum să devii un manager mai bun prin căutarea
sensului în viața ta profesională.
 Metoda Șase: Managerul
care caută sensul

Să-ți îndeplinești un vis... să ți se dea șansa să

creezi, iată ingredientele principale ale vieții.
Banii sunt sosul.
Bette Davis

Îmi place ce se află în muncă – șansa de a te găsi

pe tine însuți.
Joseph Conrad1

Când am împlinit patruzeci de ani, am trecut printr-un

mare noroc. După ce fusesem consultant pe probleme de
management timp de paisprezece ani, am decis să-mi în-
chid computerul. Mi-am vândut acțiunile de la LEK, firma
al cărei cofondator fusesem cu șase ani înainte, și asta mi-a
oferit mai mult decât suficient ca să trăiesc fără griji tot
restul vieții. Dar pentru a face ce anume?
Habar n-aveam. Am decis să încetez să lucrez atât de
intens și am înființat o mică companie de investiții. Dar
asta nu însemna prea mult pentru mine. Pentru o perioadă
am încercat să nu lucrez deloc. Dar asta m-a făcut doar să
160 RICHARD KOCH

mă simt vinovat și inutil. A trecut mult timp până să-mi

dau seama că modul cel mai bun în care puteam să-mi gă-
sesc un scop satisfăcător în viață era să scriu cărți pe care,
bune sau rele, nimeni altcineva n-ar mai fi putut să le scrie.
Sunt suficient de norocos să am parte de un mod de viață
relaxat și plăcut, cu o groază de timp pentru ciclism, tenis,
plimbări în frumoasa zonă rurală și întâlniri cu prietenii.
Dar sunt cu adevărat fericit numai dacă scriu în fiecare zi
ceva ce reprezintă un scop pentru mine.
Nimic nu e mai important decât să-ți găsești sensul
vieții. Medicul și filosoful austriac Viktor Frankl a scris una
dintre cele mai importante cărți ale secolului trecut, Man’s
Search for Meaning (Omul în căutarea sensului vieții*), după
ce a fost eliberat din lagărul de concentrare de la Dachau.
Sensul, afirmă el, derivă din realizări – din crearea unui
lucru sau realizarea unei acțiuni care derivă din imaginația
și talentele tale unice. Când dorim cu tărie să găsim sensul
vieții, dar nu putem să-l găsim, folosim ca substitute banii,
sexul, distracția sau chiar violența. Credem că acestea ne
vor face fericiți, dar nu se întâmplă așa. Într-adevăr, însăși
căutarea fericirii este necugetată, căci apare doar atunci
când nu o căutăm – în acel moment când găsim sensul pier-
zându-ne pe noi înșine într-o expresie productivă a pro-
priului sine. Fericirea e un produs secundar al unei vieți cu
sens. „Numai nerealizarea potențialului e lipsită de sens,
nu viața în sine”, a spus Frankl.2 Bertrand Russell a expri-
mat toate astea ușor diferit: „Orice la care te pricepi contri-
buie la fericirea ta.”3
Una dintre cele mai mari revelații ale filosofiei moder-
ne a fost aceea că măreția se află în interior. Sfântul Pavel

  Carte apărută sub acest nume, în anul 2009, la Editura Meteor Press din
*

București (n. tr.)

 MANAGER 80/20 161

vorbea de diversitatea darurilor pe care le posedau crești-

nii timpurii, dar, așa cum a arătat în mod strălucit filosoful
canadian Charles Taylor, abia la finalul secolului al XVIII-lea
a apărut în prim-plan ideea de originalitate și unicitate a
omului. Poetul Johann Gottfried Herder (1744-1803), de
exemplu, scria: „Fiecare ființă umană își are propria măsu-
ră, ca și când toate sentimentele sale ar fi în acord unul cu
altul.” Diferențele dintre oameni sunt importante, și fiecare
dintre noi ar trebui să urmeze o cale unică și să ne manifes-
tăm la maximum originalitatea, a zis el.4 Astăzi, noi luăm ca
un dat faptul că toți avem un sine esențial, aproape în ace-
lași fel în care acceptăm că avem brațe și picioare, dar
această noțiune n-a existat dintotdeauna. Cu adevărat, este
una profund modernă.
În ciuda ubicuității conceptului în zilele noastre, puțini
oameni își folosesc la maximum potențialul interior, în
special la locul de muncă. Într-adevăr, există convingerea
răspândită conform căreia managerii n-au nicio șansă să
facă asta. De când William H. Whyte a scris The Organization
Man (Omul de corporație), în 19565, managerilor li s-a atri-
buit stereotipul de rotițe conformiste într-o mașinărie
corporatistă. Ironic, totuși, Whyte nu împărtășea această
opinie, încurajând managerii să lupte pentru ce considerau
ei potrivit, să acționeze independent în cadrul organizației
și să-și afirme individualitatea.6 Mai mult, în ultima jumă-
tate de secol, oamenii de afaceri au devenit mult mai colo-
rați și mai variați. Managementul este acum o vocație
extrem de creativă, cu enorm de mult spațiu pentru inter-
pretări personale. După cum menționează Peter Drucker,
„nimic n-a fost discreditat mai rapid decât conceptul
<omului de corporație>, care acum patruzeci de ani era
general acceptat”.7
162 RICHARD KOCH

Ce altă ocupație poate să rivalizeze cu provocările inte-

lectuale de a crea strategii unice pentru inovații legate de
fiecare produs și serviciu, de a contura cultura unei firme,
de a elibera și a conduce angajații, de a interpreta ce-și do-
resc consumatorii înainte ca aceștia înșiși să știe, de a ne-
gocia cu furnizorii, cu cei care oferă capitalul și cu clienții,
și, desigur, de a asigura livrarea în bune condiții a produselor
și serviciilor, astfel încât compania să crească și să devină
tot mai profitabilă? Ce alt context este atât de fluid, într-o
schimbare atât de rapidă, și atât de imprevizibil? Ce altă
vocație oferă atât de mult spațiu pentru soluții unice și
pentru o personalizare eficace? Ce altă activitate presupu-
ne un nivel de colaborare atât de înalt și oferă recompense
atât de minunate pentru originalitate și inițiativă
personală?
Văzut în acest mod, sectorul de afaceri necesită mana-
geri care își valorifică la maximum calitățile fără seamăn.
Necesită manageri care caută sensul muncii lor.
Sensul este unic pentru fiecare persoană. Nu poți să
împrumuți sensul altcuiva pentru a ți-l însuși. Secretul suc-
cesului pe „calea mai puțin bătătorită a carierei” este „să
faci ce-ți place”, dar într-un mod disciplinat și creativ. Cari-
era ta devine un fel de călătorie a pelerinului*, în cadrul
căreia experimentezi, încercând diverse metode de a crea
ceva durabil și neobișnuit, care are cea mai mare impor-
*
  Referire la alegoria creștină The Pilgrim’s Progress from This World to
That Which Is to Come; Delivered under the Similitude of a Dream (Călătoria
pelerinului din această lume spre cea care va să vină; Livrată sub forma
unui vis), aparținând scriitorului și predicatorului baptist-reformat en-
glez John Bunyan (1628-1688), considerată una dintre cele mai impor-
tante lucrări din literatura engleză religioasă. Cartea a apărut în limba
română cu titlul Călătoria pelerinului, la Editura Koinónia din Cluj-Napoca,
în anul 2005. (n. tr.)
 MANAGER 80/20 163

tanță pentru tine. Ca și în cazul pelerinului, problemele

sunt inevitabile; nu poate fi evitată nici măcar Starea de
deznădejde. Dar aceste probleme conțin informații nepre-
țuite despre ceea ce alții consideră a fi de valoare și despre
ce valorează cel mai mult pentru tine.

Ce legătură are sensul activității

cu Principiul 80/20?
Realizările, și ca atare succesul în orice domeniu, aparțin
disproporționat celor puțini. Asta este adevărat în arte, în
entertainment, în mediul academic, politică, sport... și
afaceri.
Cu cât mai multe rezultate depind de imaginația indivi-
duală, de personalitate și de abilitățile neobișnuite – cu cât
e mai dificil să găsești înlocuitori adecvați pentru oamenii
talentați –, cu atât Principiul operează într-o măsură mai
mare. Când diferența dintre oameni chiar contează, rapor-
tul e mai curând 99/1, decât 80/20. Se poate ca un artist
bun să fie greu de distins de altul; dar un artist mare este
total distinct. Diferența dintre opera acelui artist și cea a
altora este marca geniului. De exemplu, picturile târzii ale
lui Vincent Van Gogh, precum Lan de grâu și Noapte înste-
lată pot fi recunoscute imediat ca aparținându-i, întrucât
nimeni altcineva n-ar fi putut să le picteze. Pablo Picasso a
împins asta cu un nivel mai departe: opera sa este evident
inconfundabilă, dar el a avut și „perioade” ușor de recunos-
cut, când stilul său a devenit distinct nu doar față de acela
al tuturor celorlalți artiști, ci și față de propria operă mai
timpurie. Toți marii cântăreți, compozitori și scriitori do-
bândesc o distincție asemănătoare. Artiștii cu adevărat
remarcabili, de toate tipurile, sunt cei mai apreciați,
164 RICHARD KOCH

sărbătoriți și comemorați oameni din istorie, fiindcă ei îm-

bogățesc lumea prin schimbarea pe care o produc.
Deși aceasta ar putea să pară o afirmație ciudată, eu
cred că lucrurile stau exact la fel în afaceri. Nimeni în afară
de John Pemberton n-ar fi putut să creeze Coca-Cola; ni-
meni în afară de Andrew Carnegie n-ar fi putut să lanseze
US Steel; nimeni în afară de Henry Ford n-ar fi putut să
înființeze compania omonimă producătoare de mașini;
nimeni în afară de William Redington Hewlett și Dave
Packard n-ar fi putut să-și transforme compania în primul
producător de computere din lume; nimeni în afară de Bill
Gates n-ar fi putut să transforme Microsoft în gigantul sec-
torului de software care este astăzi; nimeni în afară de
Steve Jobs n-ar fi putut să creeze – și să recreeze apoi –
Apple. Toate aceste companii reflectă personalitățile fon-
datorilor lor la fel de mult precum cunoștințele și abilitățile
lor. Companiile însele și produsele acestora sunt unice și
au îmbogățit lumea prin schimbarea pe care au creat-o. Iar
asta se aplică nu doar în cazul fondatorilor renumiți, ci și al
managerilor de toate nivelurile. Un director deosebit de
talentat poate să aibă un impact de sute de ori mai mare
decât altul.
E bine pentru economie și societate ca oamenii să-și
atingă potențialul deplin. Acesta este și singurul mod în
care acei oameni pot să găsească adevăratul sens al vieții.
Marea majoritate a succeselor pe plan economic apar-
țin unui mic procent din firme și manageri. Partea leului în
ceea ce privește succesul provine, de asemenea, de la o
minoritate de idei, produse, clienți, procese și persoane. Ce
e rar e recompensat. Munca intensă nu e rară. Orele supli-
mentare, din păcate, sunt ceva obișnuit. Loialitatea față de
o organizație nu e nici rară și, din păcate, nici reciprocă.
 MANAGER 80/20 165

Diplomele de absolvire a școlii superioare de afaceri sunt

ceva aproape omniprezent. Instrumentele pentru analiză –
foile de calcul, fluxurile de capital decontate, prezentările
cu stil și incitante – sunt disponibile tuturor. Nici măcar ba-
nii nu mai sunt chiar rari. Totul e un bun de larg consum.
Totul, cu excepția inspirației și inovației originale.
Nu sunt întru totul de acord cu ce voi afirma, dar ai
putea să folosești Principiul pentru „a o lua înaintea altora”.
Dacă nu te interesează decât să ajungi departe – genul de
progres lăudat în ceea ce am putea numi programe de tele-
viziune de tip „accident de mașină”*, precum The Apprentice
(Ucenicul) –, atunci ai putea să identifici unele fenomene
80/20 și să le folosești în avantajul tău. De exemplu, cele
mai bune oportunități se găsesc disproporționat în câteva
sectoare, în câteva tipuri de locuri de muncă, la câțiva co-
legi și șefi și la câteva organizații. Ai întâlnit vreodată un
bancher de investiții sărac sau un expert în capital privat
care s-o ducă greu?
În acest sens, firma ta (și departamentul tău) poate fi
mult mai importantă decât abilitățile tale personale. Dacă
firma e mică și are o creștere rapidă, vor exista numeroase
oportunități de a te implica în activități noi, de a acumula
experiență și de a descoperi abilități pe care nimeni (inclu-
siv tu) nu știa că le ai. O creștere rapidă necesită experi-
mente și noi moduri de a face lucrurile, așa cum vei învăța
pe măsură ce progresezi. Asta generează o mentalitate de
genul „toată lumea la rame” – cererea de talente depășește
cu mult oferta. Într-o atare atmosferă, dezvoltarea perso-
nală ar putea să fie exponențială. Am descoperit asta când
Orice program de televiziune la care, la fel ca în cazul unui accident de
* 

mașină la care ești martor pe stradă, știi că n-ar trebui să te uiți, știi că ai
să regreți dacă te uiți, dar pur și simplu nu te poți abține (n. tr.)
166 RICHARD KOCH

lucram pentru Bain și după ce am înființat LEK – două fir-

me care au avut o creștere între 40 și 100% pe an, cât am
lucrat eu acolo. În acel deceniu am învățat despre mine în-
sumi și despre ce puteam să fac mai mult decât în toți cei-
lalți ani ai vieții mele profesionale la un loc. Vei găsi firme
similare, cu o creștere rapidă, chiar și în abisurile unei re-
cesiuni. Ar putea să fie nevoie să le cauți și în gaură de
șarpe, dar merită efortul.
Totuși, dacă înveți multe lucrând pentru compania
prosperă a altcuiva, imaginează-ți cât de mult mai multe
vei învăța lansându-ți propria companie. Companiile inde-
pendente de succes sunt mai numeroase și au mai multe
șanse să dea lovitura în sectoare în care cunoștințele și
creativitatea personală contează mai mult decât capitalul
și puterea influenței la nivel de organizație. Cu cât indus-
tria necesită mai mult capital – mineritul, ingineria grea și
fabricile, de exemplu –, cu atât mai puțin promițător este
pentru manageri ca persoane. Prin contrast, consultanța,
capitalul de risc, banking-ul de investiții, capitalul privat,
publicitatea, relațiile publice, presa, crearea unei mărci și
managementul sunt domenii ideale, fiindcă nu necesită
aproape deloc un capital de lansare. Tehnologia informației
și sectorul internetului sunt puțin mai în urmă: Silicon Valley
și spațiul virtual nu necesită mult capital. Grăitor, acestea
sunt sectoare cu creștere rapidă și magneți pentru talente
– 20% din toate industriile și sectoarele care atrag 80%
din managerii întreprinzători și agresivi și oferă cu mult
peste 80% din câștiguri unui procent cu mult sub 20% din
manageri.
N-are niciun rost să te angajezi la o firmă care face pro-
grese, decât dacă înveți și contribui la succesul acesteia.
Mai multe cunoștințe de-ale mele s-au îmbogățit fără să
 MANAGER 80/20 167

contribuie cu nimic deosebit, pur și simplu fiind în locul

potrivit la momentul potrivit. Unele dintre acestea sunt
genul care intră pe o ușă turnantă în urma ta și ies înaintea
ta. Dar niciuna dintre acestea n-a avut succes; niciuna n-a
fost o companie bună.
Adevăratul succes rezidă în realizări remarcabile. Nu
poate fi măsurat prin bilanțul tău bancar. Realizările re-
marcabile presupun găsirea sensului în muncă, iar acestea
oferă un sens și mai mare vieții. Realizările autentice te fac
să te simți mândru și util. Uneori asta duce la suficiență,
însă și mai des îi impulsionează pe oameni să descopere un
sens și mai profund al vieții prin rezultate și mai bune.
Și sensul vieții – din păcate pentru majoritatea oame-
nilor – se supune Principiului. Foarte puțini oameni găsesc
sensul adevărat al propriei vieți, dar aceștia sunt cei care
alimentează progresul lumii în ansamblu. Gândește-te la
cineva care știi că e un om de mare succes în orice sferă –
entertainment, sport, politică, arte, servicii publice, presă,
afaceri. Aceștia sunt oameni unicat, fiindcă au un impact
remarcabil asupra lumii. Este posibil să fi creat ceva ce dăi-
nuie în timp, precum un cântec, o tehnică, un produs sau o
firmă de succes, sau este posibil să fi fost primii care au
urcat pe un munte sau au explorat o nouă regiune. În orice
caz, sunt o sursă de inspirație pentru milioane de oameni.
Dacă ei n-ar fi existat, lumea ar fi fost mai puțin bogată, mai
puțin interesantă, mai puțin minunată. Acești oameni des-
coperă și creează sens în lume.
N-ar fi fantastic dacă ar fi mai mulți oameni de acest gen?
N-ar fi chiar mai bine dacă tu ai fi unul dintre ei?
Urmează indicațiile de mai jos, și sunt șanse mari ca
asta să se întâmple.
168 RICHARD KOCH

Fii incredibil de selectiv

Să începem cu începutul. Să alegi unde vei lucra e la fel de
important precum ce vei face cât timp te vei afla acolo.
Această unică decizie – de obicei luată în grabă – se poate
să aibă un impact mai mare asupra succesului și fericirii
tale decât ani de trudă. Mi-a displăcut să lucrez pentru o
mare companie petrolieră, și dacă aș fi rămas acolo – ceea
ce aș fi putut prea bine să fac, având în vedere că era vorba
de mulți bani pentru puțin efort –, aș fi ajuns un om neîm-
plinit și cinic.
Majoritatea managerilor îi îngăduie organizației să-i
selecteze cu grijă. Ar trebui să fie invers. Mulți manageri
acceptă prima slujbă bună care li se oferă, și asta mai ales
când au fost recrutați prin headhunteri* – e atât de măguli-
tor, încât pare nepoliticos să refuzi! Se înțelege, în special
în climatul economic de astăzi, mulți vânători de locuri de
muncă vizează siguranța, prestigiul unei firme și un pachet
salarial atractiv. Dar există întotdeauna un aer de surpriză
și pasivitate ori de câte ori un manager se împiedică în ițele
unei corporații mari.
Dacă ești în căutarea sensului – și sensul, după câte am
văzut, este esențial pentru fericire și realizări mari la locul
de muncă –, trebuie să adopți o abordare diferită. De aceas-
ta se leagă cinci aspecte.

1. Domeniul în care lucrezi trebuie să fie incitant pentru

tine. Dacă vrei să fii editor sau muzician, nu-ți alege
un loc de muncă de subzistență, la care să te ocupi de
mărunțișuri. Dacă Paul McCartney, John Lennon și

* 
Agenți de racolare a personalului foarte calificat (n. tr.)
 MANAGER 80/20 169

George Martin ar fi făcut așa, n-ai fi auzit niciodată de

Beatles. Martin a devenit unul dintre cei mai mari pro-
ducători de albume pe care i-a cunoscut lumea – el a
creat Beatles schimbându-le membrilor trupei aran-
jamentele muzicale, cel mai notabil pe 26 noiembrie
1962, când le-a spus să accelereze melodia ”Please
Please Me”, pe care ei o cântaseră anterior ca baladă
lentă. Odată ce au accelerat-o, Martin a zis: ”Domnilor,
tocmai ați creat prima voastră înregistrare de Top 1.”
În primii săi cincisprezece ani ca producător, Martin a
lucrat pentru EMI pe o sumă derizorie (în cel mai bun
an al său a câștigat 2 500 de lire sterline). Dar și-a șlefuit
abilitățile și a învățat cum să identifice trupele viito-
rului, inclusiv pe Beatles. A continuat producând trei-
zeci și trei de hituri Nr. 1, și în 1966 artiștii săi au fost
în vârful clasamentelor pentru o perioadă totală de
treizeci și șapte de săptămâni – ambele fiind realizări
ce n-au fost niciodată depășite.
2. Locul tău de muncă trebuie să-ți dea acces la un bagaj
de cunoștințe rare. În special în etapele timpurii ale
unei cariere, dorința de a cunoaște ceea ce puțini știu
– de a cunoaște ceva util, ce puțini alți manageri înțe-
leg – este calea atât spre succes, cât și spre auto-actu-
alizare. Spre exemplu, Bill Gates a început să
acumuleze cunoștințe despre computere când era în
liceu, și-a petrecut o mare parte din timp la Harvard
folosind computerele colegiului și și-a abandonat stu-
diile ca să înființeze „Micro-Soft” în parteneriat cu
Paul Allen, pe când avea numai douăzeci de ani, consi-
derând că nu putea să aibă acces la acele cunoștințe
de care avea nevoie nici în educația formală, nici lu-
crând pentru o firmă existentă.
3. Mai convențional, eu am decis să intru în industria
„consultanței pe probleme de strategie” când aceasta
170 RICHARD KOCH

se lansase de numai zece ani, și m-am angajat la BCG,

firma care o lansase și încă era lider al acesteia. Când
mi-am dat seama că o firmă nouă – Bain&Company –
avea o creștere mai rapidă decât BCG, am plecat acolo
anume ca să aflu ce se ascundea în spatele acelei creș-
teri. Îți oferă locul tău de muncă accesul la un bagaj de
cunoștințe rare, pe care poți să le îmbogățești și să le
folosești în altă parte?
4. Firma trebuie să inspire prin iubire, mai curând decât
să conducă sub imperiul fricii. După cum am văzut în
cadrul Metodei cinci, multe firme încă guvernează cu
parul. Dacă poți să găsești una dintre puținele care te
încurajează și îți eliberează creativitatea, vei desco-
peri curând că e mult mai ușor să găsești sensul.
5. Trebuie să-ți placă de colegii și de șefii tăi... și trebuie
ca ei să te placă. Stabilirea unei relații bune cu colegii
este esențială dacă vrei să găsești sens în munca ta. Și
asta se extinde dincolo de colegii tăi manageri și de
șeful tău direct. Trebuie să fii în acord cu persoana cea
mai de sus. Dar cum poți să-l cunoști pe șeful șefului
tău înainte să accepți locul de muncă? Simplu. Soliciți
să-l vezi în timpul procesului de recrutare. Este o ce-
rință foarte neobișnuită, dar te va face, cu siguranță,
remarcat la nivelul potrivit. Și te va ajuta să decizi
dacă acesta este locul de muncă potrivit pentru tine.
6. Firma trebuie să fie de succes. Ideal, ar trebui să fie o
afacere-star – liderul de pe o piață sau dintr-o nișă
care se extinde repede. Numai 5% din afaceri se înca-
drează în descriere, dar acestea generează 95% (sau
mai mult) din „valoarea adevărată” din industria lor
(măsurată, spre exemplu, în funcție de capitalul pe
care îl generează în decursul existenței lor, prin com-
parație cu capitalul generat de toate celelalte firme
din sector). E posibil ca o companie mare să aibă zeci
 MANAGER 80/20 171

sau chiar sute de afaceri și poate să fie greu să-ți dai

seama care dintre ele sunt star. Dar poți să te bazezi
pe un test ușor. Crește volumul de vânzări al companiei
cu peste 10% pe an? Și câștigurile sale, raportate la
capitalul investit (ROCE), depășesc 20% pe an? Doar
dacă răspunsul este „da” la ambele întrebări, oricare
ar fi starea generală a economiei, există posibilitatea
ca firma să dețină afaceri-star valabile.

Doar una din circa douăzeci de firme intră în această cate-

gorie, dar nu te mulțumi în niciun caz cu mai puțin. E mult
mai ușor să te descurci bine într-o afacere care se extinde, e
profitabilă și are o poziție grozavă pe piață. Înveți mai mul-
te fiindcă se trage de tine și trebuie să umpli goluri care
n-ar exista într-o organizație cu o creștere mai lentă.
Dacă vrei să lucrezi într-o organizație non-profit, poți
să aplici o variație a testului pentru identificarea unei
companii-star. Își domină organizația ta sectorul? Are acel
sector o creștere de peste 10% pe an? Crește bugetul orga-
nizației proporțional? Se extinde influența și impactul or-
ganizației? Răspunde cu „da” sau „nu” la toate aceste
întrebări, și ai găsit organizația potrivită.
Atașarea rigidă de testul pentru identificarea unei
companii-star va extinde, fără îndoială, durata de căutare a
locului de muncă. Dar vânarea unui loc de muncă într-una
dintre puținele firme (sau organizații) star îți va da posibi-
litatea să găsești sens în munca ta, căci îți va da șansa să te
specializezi în activități care te incită. Câteva luni petrecute
ca să-ți găsești locul de muncă potrivit vor însemna că nu-ți
vei irosi restul vieții...
172 RICHARD KOCH

Fii stăpânul propriei cariere

„Indiferent unde ai lucra, nu ești angajat. Te ocupi de afaceri
cu un angajator – cu tine însuți”, spune Andy Grove, fostul șef
al Intel. „Nimeni nu-ți datorează o carieră – tu o deții, ca unic
proprietar.”8 Dacă ne luăm după Andy, nu departamentul de
Resurse Umane răspunde de cariera ta; nici șeful tău, nici
compania. Ci tu. Dacă, probabil, cariera ta nu e așa cum ți-ar
plăcea să fie, poate fi învinovățită o singură persoană. Și o
singură persoană poate s-o readucă pe linia de plutire.
Să fii stăpânul propriei cariere nu înseamnă s-o plani-
fici minuțios și nici măcar s-o planifici. Oportunitatea bate
la ușă neașteptat și uneori într-un mod înăbușit, indirect,
care e ușor de ratat. E posibil să ne supraestimăm anumite
talente și să fim complet surprinși de altele.
Importanța spontaneității și experimentului e subesti-
mată. O carieră mare este o aventură fără sfârșit, o surpriză
constantă. Gândește-te din nou la viața lui George Martin.
În 1962, el producea înregistrări de spectacole de comedie.
Apoi l-a cunoscut pe Brian Epstein și a oferit o audiție tru-
pei Beatles. Habar n-avea unde urma să ducă asta sau cum
avea să-i împlinească unele dintre cele mai profunde (și
mai adânc îngropate) talente muzicale. Ar fi putut să spu-
nă, cu ușurință: „Îmi pare rău, eu fac comedie”, și ar fi putut
să-i spună lui Epstein să-și vadă de treabă. Din fericire, el
dorea să încerce ceva nou.

Devino unic din punct de vedere profesional

Dacă te consideri pe tine însuți unicul proprietar al unei
afaceri – Eu SRL – înseamnă asta că regulile strategiei de
afaceri se aplică la fel în propria carieră? Da, întocmai.
 MANAGER 80/20 173

Succesul vine atunci când devii o afacere-star dominantă

– bucurându-te de o cotă de piață de 95% într-un sector cu
o creștere rapidă. Ideea avantajului competitiv se aplică și
managerilor, și firmelor.
După cum spunea Richard K. Lockridge, de la BCG:
„Toți concurenții sunt experți. Nu există doi concurenți
care să poate să servească aceiași clienți, exact în același
timp, exact în același mod, la exact același preț. Diferențele
dintre concurenți sunt măsura specializării lor. Cu cât dife-
rențele sunt mai mari, cu atât specializarea e mai temeini-
că.”9 Cu cât specializarea e mai temeinică, cu atât mai mare
e șansa unor câștiguri extraordinare.
La fel stau lucrurile și pentru manageri. Fiecare dintre
ei e un specialist. Nu există doi manageri care să efectueze
exact aceeași activitate, pentru aceiași clienți, în exact ace-
lași mod. Diferențele dintre ei sunt măsura specializării. Cu
cât specializarea e mai temeinică, cu atât mai mare e șansa
unor câștiguri extraordinare. În cazul unei specializări
constructive, „oferta ta de produs” trebuie să cadă în zona
optimă în care (1) tu îndeplinești o puternică dorință a
clientului, (2) în baza unor cunoștințe și a unor capacități
unice, (3) pe care alți manageri – în această privință, rivalii
tăi – nu le au. Când Bill Gates și Paul Allen au început să
conceapă software-uri, la vârstele fragede de douăzeci, re-
spectiv douăzeci și unu de ani, ei întruneau deja aceste
criterii.
Cine sunt clienții tăi? Sunt colegii tăi, în special șeful
tău și alți directori. Este util să-l consideri pe șeful tău un
client, căci, ca și clienții, „șeful are întotdeauna dreptate”.
Așadar, alege-ți cu mare grijă cel mai important client unic –
șeful tău. Este posibil ca o firmă să vizeze clienți nepotri-
viți, și tu la fel. Cu alte cuvinte, e posibil să ai șeful nepotrivit.
174 RICHARD KOCH

Dacă așa stă treaba, este imposibil să fii foarte eficace –

imposibil să-ți găsești sensul muncii. Ai nevoie de un
manager-mentor cu un bagaj de cunoștințe rare, pe care să
poți să le absorbi și să le dezvolți. Așadar, caută cu îndârjire
clienții tăi ideali – pe șeful tău ideal și alți colegi – fie din
organizația ta prezentă, fie din altă parte, precum și clienții
„reali” de pe piață.
Cum își conservă managerii atributele profesionale
unice? Ei dobândesc un bagaj rar de cunoștințe lucrând cu
firme 80/20. Apoi personalizează acele cunoștințe aplicân-
du-le în feluri inedite care le reflectă propria minte și
personalitate.
Bagajul de cunoștințe rare vine în două versiuni. Există
cunoștințele tipice zonelor specializate sau diverselor sec-
toare, unde înveți tot mai mult despre tot mai puțin. De
exemplu, s-ar putea să înveți cum să creezi radarul cel mai
precis și cu cele mai mici costuri de operare din lume.
Alternativ, poți să combini tehnici și experiență dintr-o
varietate de discipline. De exemplu, oamenii de știință care
lucrează în sferele haosului și complexității utilizează per-
spective din fizică, chimie, biologie, matematică și din mul-
te alte discipline, ca să creeze modele de funcționare a
Universului. La un nivel mai puțin rarefiat, toți consilierii
pe probleme de management fac ceva similar: împrumută
perspective din contextul academic de cercetare și bune
practici de la firmele de top din multe sectoare, ca să cree-
ze modele utile legate de îmbunătățirea performanței.
Și BCG, și Bain dețineau un bagaj de cunoștințe rare.
Oamenii lor știau cum să concentreze firmele pe puținele
lor zone de avantaj maxim prin analiza structurii costuri-
lor, a rivalilor și a sectoarelor de afaceri. Acestea au luat
proporții rapid, prin studii care au generat rezultate mari,
 MANAGER 80/20 175

și totuși au presupus relativ puține investigații. Perspecti-

vele esențiale pe care le foloseau erau cunoscute de o gene-
rație de economiști și de experții în marketing, dar nu mai
fuseseră niciodată combinate până atunci, și implicațiile
pentru anumite firme nu fuseseră niciodată examinate și
aplicate sistematic pentru a îmbunătăți rezultatele.
Identifică vreo câțiva manageri care sunt la înălțime.
Va exista un numitor comun – o formulă magică ce funcțio-
nează într-o firmă care folosește informații indisponibile
altor firme. La BCG și Bain exista o exaltare, uneori vecină
cu îngâmfarea, că noi știam ceva ce clienții și rivalii noștri
nu știau.
Pot să fie transferate cunoștințele rare sau unice? În
aparență, da. De exemplu, Bill Bain a părăsit BCG și și-a
înființat firma sa omonimă, care a avut la fel de mult suc-
ces. Totuși, Bain&Company nu era o clonă a BCG. Deși fo-
losea cunoștințele specifice pe care le crease BCG, Bill a
instituit un proces de consultanță complet nou. El și-a
condus firma într-un mod complet diferit de stilul BCG.
BCG era anarhică și se baza pe performanța individuală,
în vreme ce Bain era centralizată și caracterizată de ierar-
hie, cu câteva mesaje-cheie expediate de la centru și repe-
tate în fiecare zi, în stilul sovietic.
După cum am observat în Metoda Unu, succesul lui Bill
Bain se baza pe aplicarea Principiului – el dorea legături cu
mai puțini clienți, dar mai profunde și de mai mare anvergu-
ră. În primii cincisprezece ani de existență, Bain&Company
avea să lucreze pentru o singură persoană în fiecare dintre
organizațiile sale client – directorul executiv. Și avea să-și
concentreze întreaga energie pe cele câteva probleme
esențiale care aveau să conducă la succesul sau la eșecul
companiei. Insistând să lucreze în limitele acestor
176 RICHARD KOCH

precepte, Bill Bain și-a lipsit firma de 99% din câștigurile

potențiale din consultanță, dar a transformat-o într-o fir-
mă unică și într-una dintre primele trei firme de consul-
tanță din lume. Câștigurile firmei Bain de pe urma fiecărui
client depășeau de zece ori și uneori de o sută de ori nive-
lul pe care firmele de prim nivel îl acceptau de obicei. Argu-
mentul lui Bill era că dacă firmele se bucurau de un câștig
mare raportat la banii pe care îi cheltuiau pentru consul-
tanță, nu li se putea impune niciun plafon arbitrar. Și cum
firma lui se descurca bine raportat la numărul său foarte
mic de clienți, aceste relații au durat foarte mult timp. Mai
puțin însemna mai mult.
Eu m-am angajat la Bain când personalul său număra
doar câteva sute de oameni – aproape toți fiind în America.
Dar ei știau că aveau să cucerească lumea prin puterea for-
mulei Bain. Nicio altă firmă de consultanță nu cunoștea
acea formulă pe-atunci, și mă îndoiesc că vreo firmă rivală,
indiferent care, o înțelege cu adevărat astăzi, căci e atât de
străină de practicile-standard din industrie.
În 1983, când eu și doi colegi ne-am dat demisia pen-
tru a înființa LEK, inițial am crezut că vom reuși devenind
pur și simplu un furnizor alternativ al metodei Bain, repe-
tând formula pentru acei clienți care nu reușiseră să bene-
ficieze de serviciile companiei Bain. Asta a adus, totuși,
niște schimbări. LEK și-a luat cu adevărat zborul numai
când am aplicat într-o zonă complet nouă – analiza achizi-
țiilor – perspectivele de care aflaserăm la BCG și Bain. În
loc să copiem ce făceau rivalii noștri, am analizat obiective-
le de achiziții folosind tehnicile companiei Bain și unele
noi, pe care le-am creat pe parcurs.
Candidatul republican la președinție, Mitt Romney,
oferă un exemplu mai spectaculos legat de preluarea
 MANAGER 80/20 177

perspectivelor de la o firmă de succes și aplicarea acestora

într-un nou context. La începutul anilor ‘80, el și alți doi
parteneri de la compania Bain, apreciindu-și valoarea pe
care o aveau pentru clienți, s-au întrebat dacă n-ar putea să
adune fonduri, să investească bani în companii și să ajute
acele companii exact în același mod în care au fost ei aju-
tați când erau consultanți. În locul unei taxe de consultan-
ță, compania lor cea nouă ar fi perceput o felie din profit la
momentul vânzării acelei companii, după ce randamentul
ei avea să fie îmbunătățit. Cei trei colegi au înființat Bain
Capital LLC, în 1984, dar, în lipsa realizărilor, ei n-au putut
să adune prea mulți bani de la instituțiile obișnuite. După
ce au umblat cu căciula în mână pe la alți parteneri de la
Bain și pe la prieteni, ei au colectat 37 de milioane de do-
lari – o sumă minusculă, aproape inutilă pentru un fond de
acest gen. Cu toate acestea, în primii săi paisprezece ani,
Bain Capital a obținut în fiecare an mai mult decât dublul
banilor aduși de investitorii săi. 10 Compania adminis-
trează în prezent 65 de miliarde de dolari și este, proba-
bil, cea mai de succes firmă cu capital privat din lume,
câștigând mult mai mult chiar decât super-profitabila
Bain&Company.
Totuși banii, desigur, nu sunt totul. Mai mult, dacă nu
crezi în ce faci, s-o faci pentru bani devine un obicei autodi-
structiv. Cred că la asta se referea Ralph Waldo Emerson
când a afirmat: „Banii costă adesea mult prea mult.” Selec-
tivitatea, calitatea de a fi stăpân pe propria carieră și dorin-
ța de a deține cunoștințe rare sunt incredibil de utile și vor
conduce la un succes plin de sens, dar numai dacă activita-
tea în sine înseamnă mult pentru tine. Așadar, du-te acolo
unde munca are sens, fiindcă numai găsind sensul vei crea
ceva unic și cu adevărat de valoare.
178 RICHARD KOCH

Înainte să te decizi ce loc de muncă e cel mai plin de

sens pentru tine, trebuie să privești mai întâi în tine.

Descoperirea esenței tale

Managerii investigatori care au succes înțeleg importanța
identificării esenței firmei lor (vezi Metoda Unu), și acest
proces este la fel de important pentru acei manageri hotă-
râți să găsească sens în propria activitate. Ei vor lucra nu-
mai pentru o companie care înțelege exact ce este și ce
face, rațiunea sa de a exista și schimbarea pe care o poate
produce în lume. O astfel de companie știe care sunt clien-
ții săi esențiali și înțelege ce poate să facă ea – și numai ea –
pentru aceștia utilizându-și la maximum resursele
esențiale – capacitățile și mijloacele materiale unice pe
care nicio altă firmă nu le posedă. În concordanță cu Prin-
cipiul, aceste companii se descotorosesc de tot ce este ire-
levant pentru destinul lor, lăsând baltă clienții pe care alte
firme pot să-i servească la fel de bine sau mai bine, angajații
care nu cred în esența companiei și n-o consolidează și ca-
pacitățile și activitățile care nu sunt cu nimic speciale. Este
o odisee fără sfârșit a încercării de a deveni mai distinct și
mai util, un proces al tatonării și erorii, o încercare de a
defini și a consolida ce e mai bun, mai singular și mai apre-
ciat de clienții esențiali – oamenii care contează cel mai
mult.
Un manager aflat în căutarea sensului trebuie să urmeze
o cale similară. Trebuie să devii conștient de personalita-
tea și abilitățile tale esențiale identificând acele câteva
trăsături și talente care te disting și produc cele mai bune
rezultate, și nu în ultimul rând identificând plăcerea care
derivă din munca ta.
 MANAGER 80/20 179

Ca să găsești sens în propria activitate, trebuie să-ți

șlefuiești și să-ți perfecționezi abilitățile esențiale, astfel
încât acestea să devină tot mai puternice și mai apreciate.
Nu e ușor, dar răspunsul la următoarele întrebări îți va ofe-
ri niște sugestii:

• Ce pot să fac mai repede, mai bine, mai elegant și

cu mai puțină bătaie de cap decât aproape toți
ceilalți?
• Care sunt cele mai bune rezultate pe care le-am
obținut vreodată în viață? Cum am reușit?
• Care sunt clienții mei esențiali, puținii oameni
semnificativi din interiorul și din afara firmei care
sunt impresionați în cea mai mare măsură de ce
pot să fac și care îmi apreciază cel mai mult
contribuția?
• Mă identific, oare, natural cu acești clienți esențiali
și chiar îmi doresc să-i servesc? Sau există, oare, un
alt grup de potențiali clienți esențiali sau un sub-
grup al clienților esențiali existenți cu care aș putea
să mă identific într-o mai mare măsură?
• Punctul meu forte este gândirea sau acțiunea? Și ce
fel de gândire sau acțiune?
• Care sunt acele câteva lucruri care îmi plac mai
mult sau pe care le trăiesc mai intens decât alții?
Ce fac pentru a „intra în starea de spirit perfectă”, în
care timpul încremenește? De ce au aceste câteva
lucruri atât de mult sens pentru mine?
• Când am indicat o direcție diferită de ceea ce au
indicat toți ceilalți și am avut dreptate?
180 RICHARD KOCH

Nu-ți face griji dacă nu poți să răspunzi la unele (sau chiar

la niciuna) dintre aceste întrebări. Dacă le înțelegi în mod
adecvat, vei remarca faptul că acestea reprezintă dileme
profunde, care au menirea să încurajeze gândirea și expe-
rimentarea personală, nu răspunsurile facile. Răspunsurile
ar putea să vină gradual, poate în decursul mai multor ani.
Dacă nu ești sigur care este esența ta, experimentează
diverse slujbe – chiar diverse cariere în management (de
exemplu, schimbă sectoarele sau mută-te de la producție la
marketing sau pe o altă poziție) – până când îți vei găsi
nișa, rolul unic care îți va permite să atingi noi înălțimi glo-
rioase. Dar asigură-te că esența ta coincide (sau cel puțin
se suprapune și e compatibilă) cu esența companiei unde
lucrezi. Dacă momentan nu e, mută-te la o firmă unde e.
Odată ce ai găsit sensul, granițele dintre muncă și joa-
că, serviciu și auto-exprimare, umilință și succes, obligație
și libertate se dizolvă cu totul. Sensul le transcende pe toa-
te, fiindcă viața ta are valoare, și toate talentele și valorile
tale sunt complet implicate. Principiul ne spune că există
câteva caracteristici unice care te disting de toți ceilalți.
Puținele lucruri pe care ai ajuns să le stăpânești cu adevă-
rat și de care îți pasă serios îți vor da posibilitatea să obții
rezultate excepționale.

Cincisprezece minute de faimă pot să fie efemere, dar cinci

minute de sens sunt eterne. Și, că veni vorba de timp... mai
există un mod de a juca jocul managerial pe care ne pregă-
tim să-l analizăm.
 Metoda Șapte: Managerul
cu mult timp la dispoziție

Pentru omul din trib, spațiul era misterul de ne-

controlat. Pentru omul tehnologiei, timpul joacă
un rol identic.
Marshall McLuhan1

Ce-ar putea să fie mai stresant decât lupta zilnică

cu timpul?
Manuel Castells2

Michael Eisner, legendarul șef al studioului cinematografic

Paramount și apoi al companiei Walt Disney, spunea cândva
că în douăzeci și opt de ani și-a luat liber doar o săptămână.
De asemenea, lucra în general șapte zile pe săptămână.
Când a murit colegul său de la Disney, Frank Wells, Eisner
a lăudat etica profesională a lui Wells cu următoarele cu-
vinte înfiorătoare: „Somnul era inamicul lui Frank. El cre-
dea că-l împiedica să lucreze din răsputeri, sută la sută din
timp. Avea mereu câte o întâlnire la care voia să meargă.
Somnul, credea el, îl împiedica să facă ce trebuie.”3
Frank Wells a murit într-un accident de elicopter,
grăbindu-se de la o întâlnire la alta.
182 RICHARD KOCH

Se poate ca Eisner și Wells să fie cazuri extreme de

anxietate temporală, frizând panica temporală patologică.
Dar adânc în sinea tuturor managerilor conștiincioși se
cuibărește oroarea de lene. Acesta este parte a „eticii pro-
testante a muncii” care, din câte se pare, a făcut ca America
și Europa de Nord să devină atât de productive în ultimele
câteva secole. Dacă a existat cineva care a cimentat legătu-
ra dintre bogăție și utilizarea cumpătată a timpului, acela a
fost Benjamin Franklin:

Dacă iubești viața cu adevărat, atunci nu irosi timpul,

fiindcă aceasta este substanța din care este alcătu-
ită viața... Dacă timpul este cel mai valoros dintre
toate, probabil că cea mai mare risipă e irosirea
timpului... Timpul pierdut nu-l mai recuperezi ni-
ciodată; și ceea ce numim suficient de mult timp
se dovedește întotdeauna destul de puțin... Hărni-
cia [munca intensă] oferă confort, abundență și
respect.4

Dar aceste sentimente, deși sunt încă îngropate adânc în

psihicul nostru, au sens doar în lumea pre-industrială –
lumea agricultorului sau artizanului independent, care
putea să se bazeze pe propria abilitate. Treaba este dezvă-
luită într-unul dintre originalele distihuri ale lui Franklin:

Cel care prin plug se-ajunge

Ori îl ține, ori îl împinge.5

În societățile moderne interdependente și complexe, așa cum

am văzut în cadrul Metodei a doua, pentru a obține cele mai
bune rezultate se impune să colaborăm cu mulți alți oameni.
Noi nu ne suntem de-ajuns; ne specializăm și tranzacționăm
 MANAGER 80/20 183

ce producem contra specializărilor altor producători. În

această lume, să te spetești muncind e mai puțin util decât să
ai o idee strălucită și s-o exploatezi. Anxietatea temporală nu
e necesară și e dăunătoare propriilor interese.
Cu siguranță, Eisner a avut mult succes. Când a preluat
comanda ca director executiv, el a revigorat marca Disney,
care lâncezea, readucând compania la esența animațiilor sale.
Venitul său operațional a sărit de la mai puțin de 300 de
milioane de dolari, valoarea sa din 1984, la aproape 800 de
milioane cu trei ani mai târziu. Totuși, o analiză internă a dez-
văluit că aproape întreaga creștere a profitului a avut ca unică
sursă trei decizii-cheie. Eisner a ridicat prețurile în parcul
de distracții, a mărit numărul hotelurilor Disney și a înce-
put să vândă materiale video cu desenele animate clasice.6
De cât timp ar fi avut nevoie ca să ia acele trei decizii?
Cea mai mare parte a impactului lui Eisner a necesitat
o mică fracțiune din timpul său.
E de notorietate faptul că Eisner s-a certat ulterior cu
Jeffrey Katzenberg, care și-a luat tălpășița furios, înființând
Dreamworks împreună cu Steven Spielberg și David Geffen.
Apoi, după o serie de rezultate dezamăgitoare, Roy Disney,
nepotul lui Walt, l-a săpat pe Eisner, care în 2005 a fost
forțat să-și dea demisia. Să fi fost incapacitatea sa de a co-
labora și stilul său grosolan de “micro-management” (con-
form lui Roy Disney) generate de consecințele regimului
împovărător de muncă al lui Eisner? Probabil că nu vom ști
niciodată, dar hiperactivitatea sa n-avea cum să-l ajute.
Oare un Michael Eisner cu mai mult timp la dispoziție
ar fi fost o persoană mult mai fericită și mai eficace? Proba-
bil. Și toți ceilalți din Regatul Magic ar fi avut o experiență
mai bună și mai productivă.
184 RICHARD KOCH

Timpul înseamnă întotdeauna bani?

Gândește-te la următoarele aspecte care par să nu se potri-
vească unele cu altele:

• Țăranii francezi din Evul Mediu lucrau mai puțin

de trei luni pe an. Conform istoricului Graham
Robb, „99% din activitate se desfășura între sfârși-
tul primăverii și începutul toamnei”. În caz că te
gândești să apelezi la o mașină a timpului, el afir-
mă și că țăranii se confruntau cu o asemenea penu-
rie de hrană, încât își petreceau cea mai mare parte
din restul anului în pat, strânși laolaltă ca să le fie
cald și să mănânce mai puțin.7
• În 1880, în America de Nord, strângerea recoltei de
pe un acru de grâu necesita douăzeci de ore de
muncă. Acum se poate face în câteva minute. Dar,
deși productivitatea fiecărui fermier a sporit de mai
bine de cincizeci de ori, Jeremy Rifkin susține că
„fermierii de azi sunt mai ocupați ca niciodată”.8
• Deși istoricii se angajează în polemici legate de
ceea ce a declanșat Revoluția Industrială în secolul
al XVIII-lea, momentele sale decisive din punct de
vedere tehnologic – precum inventarea și perfecțio-
narea motorului cu aburi și a roții de tors – s-au dato-
rat cu toate câtorva oameni creativi: o pătură foarte
subțire de tehnologi, manageri și antreprenori,
printre care mulți din medii sociale defavorizate, care
n-au reprezentat niciodată mai mult de 1% din
populație. În lipsa unor oameni precum James
Watt (creatorul primului motor cu aburi viabil din
punct de vedere comercial) și Richard Arkwright
 MANAGER 80/20 185

(inventatorul mașinii de filat acționate de forța apei

și a altor mașini pentru transformarea bumbacului
brut în fibre textile produse în masă), este posibil ca
Revoluția Industrială și avântul său economic să fi
fost amânate pe o perioadă nedefinită.
• Cele mai mari schimbări din structura ocupațională
occidentală a ultimului secol au fost scăderea con-
tinuă a numărului de lucrători agricoli, creșterea
numărului de muncitori din fabrici, până în jurul
anului 1970, și ulterior declinul constant al acestu-
ia și creșterea constantă a numărului de manageri,
experți și tehnicieni, care reprezintă acum o treime
din toți angajații.9 Pe lângă faptul că existau mai
mulți manageri și antreprenori decât oricând,
aceste grupuri – în special cele din vârful pirami-
dei – s-au bucurat de o creștere disproporționată a
venitului și averii lor.
• Un sondaj recent legat de orele lucrate și de pro-
ductivitatea din cele treizeci și patru de state mem-
bre ale OECD* arată că cele trei țări în care oamenii
lucrează cel mai mult (Grecia, Ungaria și Polonia,
în acea ordine) se clasează aproape pe ultimele
locuri în ceea ce privește productivitatea (locul 26,
33, respectiv 34). Prin contrast, cele trei țări ai căror
cetățeni lucrează cel mai puțin (Olanda, Germania
și Norvegia, în această ordine) se descurcă foarte
bine legat de productivitate (locul 5, 7, respectiv 2).

Acronim pentru Organisation for Economic Co-operation and Develop-

* 

ment (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică), organi-

zație internațională a națiunilor dezvoltate care acceptă principiile
democrației reprezentative și a economiei de piață libere (n. tr.)
186 RICHARD KOCH

Așadar, e limpede că există un raport negativ între

numărul total de ore lucrate și productivitate.10

Bogăția a explodat în ultimele trei secole. Timpul liber,

gândirea și o porție bună de lene au fost și cauzele, și rezul-
tatele bogățiilor fără precedent. În decursul exploziei de
bogăție, legătura dintre consumul de timp și crearea unor
produse de valoare a fost călcată în picioare. Ce valorează
mai mult – o viață de trudă istovitoare pe câmpuri sau in-
ventarea combinei de recoltat? Patruzeci de ani de săpături
pentru drumuri sau un an pentru născocirea cip-ului de
silicon? Computerul personal și internetul sunt minuni
comparabile cu piramidele, și cu mult mai utile, totuși fie-
care a fost realizată fără să fie nevoie de ore nesfârșite de
muncă de sclav.
Valoarea timpului, la fel ca orice altceva, poate fi expli-
cată în virtutea Principiului. Mai puțin de 20% din timpul
total lucrat conduce la mult mai mult de 80% din bogăția
creată – și nu doar în activitățile legate de bani, ci și în ace-
lea care definesc o societate civilizată, precum extinderea
sferei educației, a asigurărilor sociale și crearea de obiecte
frumoase. Într-o lună de viață, Albert Einstein a creat mult
mai mult decât s-ar putea aștepta majoritatea oamenilor să
realizeze într-o viață. Dacă asta pare deprimant, gândește-te
că într-o oră sau un an din viața ta ai putea să realizezi ceva
de sute sau de mii de ori mai valoros decât tot ce ai creat
vreodată.
Valoarea nu este legată de timp, ci de idei, de colabora-
re și de puterea intenției noastre, ca ființe umane, de a face
ceea ce facem. Cu cât urcăm mai sus pe scara valorii, cu atât
este mai adevărat. În activitatea creativă – inclusiv în
 MANAGER 80/20 187

activitatea celor mai buni manageri, în ansamblul lor – va-

loarea n-are nicio legătură cu timpul.
Odată ce înțelegem asta, devenim liberi. Nu mai trebuie
să ne temem vreodată că nu avem „suficient timp”. Timpul
în sine nu creează stres. Noi îl creăm, gândindu-ne că va-
loarea noastră este constrânsă de cantitatea de timp pe
care o investim.
Și totuși – și cred că știi unde bat – astăzi există para-
doxuri aproape mai presus de orice ironie în viețile celor
mai mulți manageri. În societățile dezvoltate, managemen-
tul ne-a scăpat pe cei mai mulți dintre noi de cele mai grave
forme de sărăcie, de munca fizică depusă pentru a face
bani, de jugul zdrobitor al orelor de lucru (munca cu ora)
ca indicator al randamentului. Știm că un volum mic de
efort se poate să conducă la o producție imensă; și, la fel,
un volum uriaș de muncă rămâne adesea în mare măsură
nerecompensat.
Totuși, acționăm ca și când opusul ar fi valabil.
Dacă Principiul se aplică, unele lucruri pe care le faci
trebuie să aibă o valoare de zece până la douăzeci de ori
mai mare decât restul. Gândește-te la o săptămână de lucru
de cinci zile. Fiecare zi reprezintă 20% din săptămână.
Imaginează-ți că realizezi toate activitățile cele mai impor-
tante – cele 20% care generează 80% din valoare – în fiecare
zi de luni. Până luni seară, vei lucra doar o cincime din săp-
tămână, dar vei genera patru cincimi din întreaga valoare.
Acum imaginează-ți că marțea lucrezi numai la sarcini la
fel de importante, așadar, încă o dată, o mică parte din tim-
pul tău va avea o bătaie disproporționat de lungă. Când te
vei întoarce acasă în acea seară, vei fi realizat 2×80%:
160% din producția ta săptămânală normală. Cu siguranță
vei fi îndreptățit să-ți iei liber în următoarele trei zile,
188 RICHARD KOCH

având în vedere că deja ai realizat cu 60% mai mult decât

realizezi într-o săptămână normală!
Câteva decizii-cheie nu consumă timp aproape deloc,
dar au un impact mult mai mare decât toate celelalte lu-
cruri pe care le faci. Și, cu cât ești mai în vârstă, cu atât este
mai probabil ca o singură decizie să genereze 99% din re-
zultatele tale de valoare. În aceste cazuri, Principiul 80/20
devine Principiul 99/1. Și totuși, practica-standard din
management îi orbește aproape pe toți când se află în fața
acestei posibilități.
Primul care a întreprins cercetări sistematice în legă-
tură cu ce fac managerii cu adevărat, în loc să-i creadă pe
cuvânt cu ce spuneau că fac, a fost omul de știință canadian
Henry Mintzberg. Teza sa de doctorat din 1973 avea titlul
„The Manager at Work: Determining His Activities, Roles
and Programs by Structured Observation” („Managerul la
lucru: Determinarea activităților, rolurilor și programelor
sale prin observații structurate”). Aceasta a zguduit mitul
că managerii cu experiență se gândeau îndelung și intens
la viitorul pe termen lung al afacerii lor.
Imaginea pe care a zugrăvit-o Mintzberg era mai im-
presionistă decât naturile moarte. Managerii pe care i-a
studiat alergau de colo-colo făcând treburi, sclavi ai unei
serii de crize fără sfârșit, catapultați de la o sarcină la alta,
supuși unor întreruperi permanente. El a măsurat timpul
pe care ei îl petreceau cu fiecare problemă și a aflat că me-
dia era de numai nouă minute. Cantitatea muncii conta mai
mult decât calitatea; viteza conta mai mult decât reflecția.
Managerii nu planificau; ei bâjbâiau.
Cel mai curios dintre toate, le plăcea așa. Le priau varieta-
tea, reparațiile rapide și surescitările provocate de adre-
nalină. Preferau concretul abstractului, prezentul viitorului,
 MANAGER 80/20 189

necesitatea – operațiilor line care nu cereau niciun efort

din partea lor.11
Sună cunoscut?
Cei mai mulți dintre comentatorii care deplâng lipsa
timpului de gândire cu care se confruntă managerii dau
vina pe cerințele și constrângerile de natură organizațio-
nală. Dar managerii trebuie să privească în ei înșiși, fiindcă
acolo se află problema.
Pentru a opera în limitele timpului 80/20, prima prio-
ritate este să identifici cele mai importante aspecte ale ac-
tivității tale. Apoi, ai nevoie de acea libertate și încredere în
propriile forțe pentru a te concentra pe acele zone și a
ignora orice altceva. Totuși, cel mai mult ai nevoie de tem-
peramentul adecvat și de disciplina de a gândi înainte de a
acționa, de a rezista distragerilor și de a lucra numai la
acele probleme esențiale care au, cu adevărat, importanță.
Niciunul dintre acestea nu este ușor. Este greu să spo-
rești importanța activității tale. Pregătirea, experiența și
obiceiurile fiecărui manager le creează acestora dificultăți
în a se concentra exclusiv pe problemele importante. A ac-
ționa fără grabă, a fi calm și deschis la discuții presupune o
ruptură radicală cu propriul trecut și cu comportamentul
majorității colegilor tăi, dacă nu al tuturor. Chiar dacă acea
criză este cu adevărat neînsemnată, este mai incitant să o
abordezi chiar tu, decât să-i lași pe subalterni să tragă sfo-
rile sau să aștepți ca totul să se rezolve de la sine.
De aceea oamenii de mare succes nu lucrează în mod
normal numai două zile pe săptămână. De aceea manageri-
lor li se pare dificil să se relaxeze și să meargă acasă la o
oră decentă. Și de aceea deciziile cu adevărat importante,
care necesită sensibilitate față de piață, ascultarea
190 RICHARD KOCH

opiniilor clienților, identificarea unor inovatori de la mare

distanță, imaginația și curajul de a face ceva diferit – deci-
ziile ocazionale care s-ar putea dovedi puncte de răscruce
în destinul unei firme sau al unui manager – sunt rareori
identificate. Pare să nu fie timp pentru a aborda nimic din
ce necesită mai mult de nouă minute. Așadar, deciziile ne-
însemnate se iau în detrimentul celor vitale.
Totuși, adevărul este că există suficient timp. Îl irosim
ocupându-ne de crize „incitante” sau participând la întâlniri
fără noimă. Ne fragmentăm timpul, în loc să-l consolidăm în
porții mari, pe durata cărora am putea să scăpăm de tirania
momentului și am putea să ne gândim calmi în ce fel viitorul
ar putea să fie radical mai bun decât prezentul.
Nu trebuie învinuită afacerea, firma.
Noi suntem vinovați. Nu suntem suficient de hotărâți să
economisim timpul și să-l folosim unde contează.
Dar odată ce acceptăm acea realitate, avem răspunsul
la problemele noastre în propriile mâini. Ne putem depăși
panica temporală.
După cum am văzut la începutul cărții, există două ti-
puri de manageri. Majoritatea sunt groaznic de ocupați,
suferind de sentimentul deprimant că rămân mereu în
urmă și că rareori pot face pași înainte, asta dacă se întâm-
plă cu adevărat așa ceva vreodată. Ei sunt hărțuiți, stresați
și „în criză de timp”. Vin la lucru devreme. Pleacă acasă
târziu. Dar mai sunt și managerii 80/20. Această mică mi-
noritate își face apariția la birou cu zâmbetul pe buze. Ziua
lor trece lin și pare că nu simt nicio presiune. Sunt întot-
deauna politicoși și entuziaști. Zâmbesc. Sunt mulțumiți
când pleacă acasă, ceea ce se întâmplă la o oră rezonabilă.
Oare cum reușesc?
 MANAGER 80/20 191

Cum să economisești timp sfidând trendul

Alex Johnstone – un manager în vârstă de patruzeci de ani,
a cărui carieră am urmărit-o pentru mai bine de două de-
cenii și unul dintre cei mai eficienți manageri pe care îi
cunosc – îți poate spune cum. El a abandonat școala la
optsprezece ani și nu și-a bătut niciodată capul să obțină o
diplomă. La nouăsprezece ani, a plecat din străfundurile
zonei rurale Lincolnshire și a ajuns arhivar și asistent de
birou la o mică firmă pe care pe-atunci o administram eu.
Am aflat de el cu șase luni mai târziu, când unul dintre ma-
nagerii mei, care fusese impresionat de Alex, a propus să-l
folosim într-o activitate de consultanță. La vremea respec-
tivă, în sectorul de consultanță era foarte uzuală angajarea
proaspeților absolvenți, chiar și din domeniile artelor libe-
rale, în activități de consultanță. Dar utilizarea unui ado-
lescent necalificat, cu coșuri, părea puțin cam prea mult.
Totuși, duceam lipsă de personal, așa că am fost de acord,
având în vedere că Alex nu avea contact direct cu clientul.
N-a funcționat așa. I-am dat un deget și a luat toată
mâna. Analiza realizată de Alex a fost atât de bună, încât i s-a
permis, în cele din urmă, să-l viziteze pe client (unul de-al
casei). Nu după mult timp, îi mâncau din palmă.
La începutul celui de-al treilea deceniu de viață, Alex
ne-a părăsit, după ce a căpătat o slujbă foarte bine plătită
la Goldman Sachs, exclusivista bancă de investiții globale.
El a fost primul expert de acolo fără diplomă. Nu după mult
timp, l-au trimis la New York pentru șase luni de training
intensiv. În prezent este directorul pentru Operațiuni în
Africa al unei mari bănci americane, distingându-se între
timp prin lansarea unei noi linii de produse și transforma-
rea acesteia într-un mare succes.
192 RICHARD KOCH

Alex a înmulțit profiturile tuturor unităților sale de

afaceri. Dar n-a lucrat niciodată ore suplimentare. N-a fost
niciodată tulburat de „urgențele” care par să-i afecteze în mod
obișnuit pe manageri. Și este în general disponibil pentru
masa de prânz – un test bun, în cartea mea, pentru a verifica
dacă un manager înțelege cu adevărat Principiul 80/20.
Cu puțin timp în urmă, am luat legătura cu el în Cape
Town și l-am întrebat cum reușea. Iată ce mi-a spus:

Uite ce e, există și unele lucruri foarte importante,

dar nu multe. Eu caut sarcini cu un impact mare,
care pot să genereze o reală schimbare, dar care
pot fi făcute și repede.
Sunt responsabil de lansarea pe piață a cincispre-
zece până la douăzeci de produse diferite. Pentru
fiecare client mare sau client potențial, aleg trei sau
patru produse care i se vor potrivi cel mai bine –
acelea de care are o reală nevoie.
Nu-mi bat capul deloc cu alte produse, decât dacă
cineva intră pe ușă ca să ceară unul dintre ele.
Abordez clienții care ar trebui să fie cei mai intere-
sați și insist până obțin o întâlnire.
Aleg un produs sau două, după ce am cercetat cu
atenție de ce și le-ar dori pe acelea. Apoi ascult
Dacă mă înșel, mă înșel. Dar, de obicei, ei cumpără
în cele din urmă unul dintre produse.
Ei ascultă, întrucât oamenii din echipa mea s-au
străduit să se pună pe ei înșiși în poziția clienților
și să înțeleagă ce și-ar putea dori aceștia. Sunt
foarte selectiv în legătură cu oamenii pe care îi
abordez. Trebuie să fie clienți mari sau să aibă
potențialul de a deveni mari.
Ce-ar putea fi mai simplu?
 MANAGER 80/20 193

„Dar știu că nu este atât de simplu”, am răspuns. „Fiecare

firmă mare are o groază de politici și de porcării corpora-
tiste. Are proceduri, strategii și alte surse de distragere.
Cum eviți să-ți pierzi timpul cu toate astea?”

Da, știu la ce te referi. Sunt multe chestii solicitate

la nivelul managementului de la vârf, care pot ocu-
pa mult timp și pot avea un impact scăzut. Chiar
acum, trebuie să scriu trei lucrări de strategie le-
gate de părți ale afacerii mele. După părerea mea,
asta nu este necesar. Unii manageri vor face mare
caz de asta și vor petrece zile sau săptămâni cu o
prezentare și tomuri grele cu cercetări și anexe.
Totul ar trebui să se reducă la cel mult un apel te-
lefonic din partea șefului meu, pentru a verifica
dacă suntem pe aceeași lungime de undă legat de
strategie, dar asta nu se întâmplă, și nu pot să re-
fuz să fac ce mi se cere.
Așa că mă gândesc cum să reduc la minimum timpul
meu și pe cel al echipei mele pentru această activi-
tate. Scriu rapoartele noastre într-o manieră pro-
fesionistă și precisă, dar nu le îngădui să-mi
domine săptămâna.
Întreb ce am făcut deja și analizez ce am putea să
scoatem din asta. Săptămâna trecută am aflat că ci-
neva din New York ar putea să mă ajute, așa că am
sunat-o și am zis: „Bună, Mary, ai vreo analiză pe
această temă?” Și ea zis că da, chiar așa a zis. A
trimis imediat un e-mail, care conținea cea mai
mare parte din ce ne trebuia. Astfel că tot ce trebu-
ie să fac este să-l reconfigurez în noul cadru de
reguli și să-l combin cu ce avem. Îmi va lua o oră,
nu o săptămână. În acest fel pot să am mai multe
194 RICHARD KOCH

întâlniri cu clienții în această săptămână și pot să

închei câteva afaceri noi.

Asta nu este totuna cu managementul timpului. Știi ideea:

etichetează sarcinile în funcție de prioritate „A”, „B” și „C” și
începe cu „A”-urile. Problema este că în final te alegi cu o
tonă de priorități de tip „A” și „B”.
Trebuie să-ți administrezi nu timpul, ci propria persoa-
nă – acordă-ți șansa de a te gândi calm și atent la ce încerci
să realizezi pe durata zilei tale, a săptămânii tale, a vieții tale.
„Managerii timpului” alocă sarcini în ferestre de o oră
sau chiar zece minute și monitorizează ce se întâmplă. Asta
îi programează pentru o viață de eșecuri și frustrări. Întot-
deauna se ivesc evenimente neașteptate – de obicei eveni-
mente neînsemnate precum e-mailuri, apeluri telefonice
sau venirea șefului – și acestea fac ravagii cu orice program
atent întocmit. Managementul timpului înseamnă să-ți
micro-administrezi activitatea; este o oprimare a sinelui.
În loc de asta, eliberează-te de mărunțișuri, pentru a-ți
oferi șansa de a vedea imaginea de ansamblu. Acționează
ca și când ai avea tot timpul din lume – fiindcă atât de mult
valorează activitatea ta de nivel maxim. Fii orientat spre
tine însuți și încrezător.
Pentru a folosi bine timpul, poate fi necesar să mergi
împotriva curentului. Pe Alex l-a ajutat faptul că a ales să
nu meargă la universitate și și-a început activitatea profe-
sională într-o mică firmă condusă de rebeli. El a fost un
nonconformist școlit de nonconformiști.
La Bain&Company, în anii ‘80, aproape toți munceau
pe brânci. Dar Olivier Roux venea la lucru la nouă și pleca
la cinci sau șase. Nu flecărea lângă filtrul de apă; se apuca
 MANAGER 80/20 195

imediat de ceea ce trebuia să facă zilnic. Olivier era neo-

bișnuit, aproape unic, fiindcă Bain îl recrutase dintr-o cor-
porație – de la unul dintre clienții săi din Europa –, și nu
decât de la școala superioară de afaceri sau de la o altă fir-
mă de consultanță. Pe-atunci, programul de la nouă la cinci
nu era neobișnuit la locurile de muncă din corporațiile eu-
ropene. Olivier pur și simplu și-a adaptat noile cerințe de
lucru vechiului său program și a făcut ca asta să funcționeze
pentru el. Inițial, inevitabil, evidența sa legată de timpul de
lucru a ridicat câteva sprâncene. Dar odată ce a devenit clar
că își făcea treaba, asta a fost acceptată ca o excentricitate
galeză inofensivă. (Aici există o lecție: dacă vrei să lucrezi
mai puține ore decât colegii tăi, fă așa din prima zi!)
Dacă țelul tău este să angajezi oameni cu potențialul de
a deveni manageri 80/20, eu i-aș alege pe cei care sunt
deja obișnuiți să urmeze un model civilizat de lucru; pe cei
cu o minte mai reflexivă, buni și la a gândi, și la a acționa; și
pe cei care sunt rebeli înnăscuți. Nu vei găsi mulți astfel de
oameni în lumea corporatistă-standard, așa că te sfătuiesc
să angajezi direct din universități (cât timp nu te concen-
trezi pe absolvenți care au studiat afacerile, fapt care atra-
ge și reconsolidează conformismul) și din acele sectoare
vibrante ale economiei globale care n-au fost infectate încă
de virusul muncii suplimentare.

Mai puțin timp la muncă,

rezultate mai eficace
În 2008, cercetătorii Leslie Perlow și Jessica Porter au in-
tervievat o mie de experți – contabili, avocați, bancheri de
investiții, consultanți și alții de acest gen. Ei au descoperit
că 94% din ei petreceau mai mult de 50 de ore pe
196 RICHARD KOCH

săptămână la locul de muncă și aproape jumătate lucrau pes-

te 65 de ore săptămânal. Aceștia petreceau încă 20-25 de ore
pe săptămână în afara biroului, urmărindu-și e-mailurile și
BlackBerry-urile. Așadar, numărul total de ore lucrătoare
era, în medie, 70-90 pe săptămână.12
Perlow și Porter au derulat, de asemenea, un experi-
ment controlat, la Boston Consulting Group. În cadrul unor
echipe participante, consultanții au fost obligați să-și ia li-
ber o zi și o seară, în acele intervale fiindu-le interzis să
folosească e-mailul sau căsuța vocală. Între timp, alte echi-
pe de „control” au fost impulsionate să continue să tru-
dească la fel ca întotdeauna. După cinci luni, cercetătorii
le-au cerut consultanților și clienților lor să-și evalueze
experiențele. Sunt sigur că poți ghici rezultatele. Echipele
care au fost constrânse să-și ia zile și seri libere au obținut
rezultate mai bune nu doar în ceea ce privește echilibrul
dintre muncă și viață, ci și satisfacția de natură profesională,
învățarea, dezvoltarea personală și comunicarea deschisă
în cadrul echipelor. Mai mult, clienții lor au relatat o expe-
riență superioară din punct de vedere valoric celei a clien-
ților grupurilor de control. Dovezi empirice ale faptului că
mai puțin chiar înseamnă mai mult.
De fapt, eu cred că acest experiment a fost mai curând
banal. Aștept ca cineva să aibă curajul să testeze ce s-ar
întâmpla dacă o echipă ar fi forțată să-și ia liber două zile
și două seri pe săptămână, apoi trei, apoi patru. Să ve-
dem ce se întâmplă când lucrezi doar o zi și o seară pe
săptămână.
 MANAGER 80/20 197

Opt metode de a deveni un om cu mult timp

Există opt metode simple de a lucra mai puțin și de a obține
rezultate mai bune. Dar înainte să le abordezi, va trebui să-ți
schimbi atitudinea față de viață. Trebuie să te vezi pe tine
însuți ca pe un revoluționar, un om dintr-un grup select de
oameni, care a făcut o descoperire esențială: că puține con-
tează în viață, dar că acelea care chiar contează contează
foarte mult. Vei obține rezultate grozave numai dacă vei face
totul în felul tău, înotând împotriva curentului.
Ești pregătit să faci asta? Ești pregătit să-ți concentrezi
întreaga energie pe cele câteva lucruri vitale și să le ignori
pe cele multe și neînsemnate?
Dacă da:

1. Extinde-ți la maximum libertatea de a lucra

așa cum dorești
Cultivă-ți libertatea de acțiune pentru a-ți folosi timpul în
cadrul firmei așa cum consideri de cuviință, la fel ca în afara
locului de muncă. Unele slujbe – chiar și acelea care nece-
sită multă responsabilitate și sunt bine plătite – lasă puțin
loc pentru libertate de acțiune. Un pilot de avion sau un
mecanic de locomotivă trebuie să urmeze o rută prestabi-
lită și să se conformeze unor instrucțiuni detaliate de sigu-
ranță. Un șofer de autobuz sau un controlor de bilete de
tren are o libertate de acțiune limitată, dar mai mare decât
șoferii – acesta fiind unul dintre motivele pentru care șoferii
au o speranță de viață mai mică. Principiul nu este de mare
ajutor pentru piloți sau mecanici de locomotivă. Dar aceia
dintre noi care nu trebuie să urmeze o listă prestabilită de
198 RICHARD KOCH

sarcini pot alege să lucreze numai în activități caracterizate

de un raport mare între rezultate și efort.
Dacă te mulțumești cu un loc de muncă ce nu prea îți
oferă libertatea de a decide cum să lucrezi, atunci nu citești
cartea potrivită. Dar dacă îți place ideea Principiului 80/20,
atunci are sens să-ți schimbi cariera pentru a dobândi tot
mai multă libertate.
Cu mult timp în urmă, lucram în ceea ce astăzi poartă
denumirea stupidă de „resurse umane” (pentru numele lui
Dumnezeu, fiecare om este o persoană, nu o resursă) – noi
nu suntem totuna cu capitalul sau materialele sau ideile!)
și exista o teorie foarte vehiculată cu numele de „intervalul
temporal al libertății de acțiune”.
Aceasta a fost creată de Elliott Jaques, un psiholog ca-
nadian care a înființat revoluționarul Institut Tavistock
pentru Relații Umane din Marea Britanie (el a lansat și
sintagma „criza vârstei mijlocii”, care s-a păstrat în timp).
Conform lui Jaques, managerii ar trebui să fie plătiți în con-
formitate cu intervalul de timp care le este necesar pentru a
ști dacă munca lor a avut succes. Cu cât au parte de mai mul-
tă libertate de acțiune, cu atât ar trebui să fie mai bine plătiți.
Asta se întâmpla cu mult înainte să înceapă evaluarea direc-
torilor executivi în funcție de rezultatele trimestriale.
Jaques avea intenții bune, dar teoria lui mă izbise în-
totdeauna asemenea manifestului unui mare mahăr – cu
cât fugeai mai mult timp de responsabilitate, cu atât îți
arogai mai multe merite. Totuși, teoria lui chiar include un
adevăr de aur: crearea bogăției și a bunăstării se bazează
pe libertatea de acțiune.
Dacă ai mai multă libertate de acțiune, poți să fii mai
relaxat și să te distrezi mai mult. Așa că ar trebui să ai în
 MANAGER 80/20 199

vedere o campanie lungă și susținută pentru a-ți spori li-

bertatea de acțiune. Propune-ți să obții puțin mai mult în
fiecare zi, în fiecare lună și în fiecare an. Fă repede ce îți
cere șeful tău; apoi fă alte chestii utile. Câștigă încrederea
șefului tău. Fă-i viața mai ușoară, ca să poți fi văzut ca un
aliat loial.
Asta ar putea să dureze ceva timp. Unul dintre șefii mei
credea mai mult în eforturi decât în rezultate. Îmi trimitea
mormane de date și articole pe care să le citesc (pe care le
consideram cu totul irelevante), cu cerința de a le analiza
sau de a comenta pe marginea lor. Nu după mult timp, arti-
colele se revărsaseră din tăvița mea ticsită și erau „arhiva-
te” pe toată podeaua și pe rafturile din biroul meu. Vedeam
o privire plină de reproș, amestecată cu o uimire din ce în
ce mai mare, de fiecare dată când șeful meu se uita la ma-
terialele neglijate pe care mi le trimisese. Nu înțelegeam
cât de utile erau toate astea?
Reacția mea fusese fermă. Lucram exclusiv la ceea ce
consideram că șeful meu ar trebui să facă și îi prezentam
câteva idei și proiecte care îl ajutau să facă o impresie bună
înaintea comitetului executiv al firmei. Între timp, am înce-
put o campanie tăcută pentru a lucra – practic, deși neofi-
cial – pentru șeful șefului meu. Am ignorat cultura
companiei, dominată de risipă de timp, și am făcut numai
ce producea rezultate de valoare. Într-un fel, m-am scos. Și
la fel poți face și tu, cu puțin noroc și cu puțină viclenie.
Petrece mai mult timp în afara biroului – acasă, vizitând
cunoștințe sau într-un loc îndepărtat. Nu le spune colegilor
unde ești. Închide-ți telefoanele mobile. Libertatea de acțiune
sporește odată cu distanța și cu inaccesibilitatea.
Sporește, de asemenea, odată cu locul de muncă potrivit.
Dacă un avion care urmează să sosească ajunge cu
200 RICHARD KOCH

întârziere, dacă echipa de la sol o dă în bară, dacă programul

zborurilor nu mai este disponibil, dacă o furtună neprevă-
zută de zăpadă duce la închiderea aeroportului, pilotul
n-are puterea să facă nimic. El nu-și va putea satisface cli-
enții și, cu siguranță, nu va ajunge acasă la timp. Tot ce
poate este să stea în cabină și să facă spume. După cum
mi-a spus un pilot, singura dată când nu se poate întâmpla
mai nimic rău este când zboară la înălțime.

2. Selectează o singură prioritate în fiecare zi

și ocupă-te mai întâi de ea
Este imposibil să supraestimezi importanța acestui fapt.
Eficiența ta va spori exponențial dacă urmezi această regulă
esențială.
Când te duci la lucru luni dimineață, nu-ți citi e-mailurile,
nu bârfi cu colegii tăi, nu participa la o ședință, nu prelua
sarcinile care te așteaptă pe birou încă de vinerea trecută,
nu da nici telefoane. Stai jos, în liniște, și întreabă-te: Care
este acel unic lucru pe care pot să-l fac astăzi, care îmi va
justifica activitatea pentru întreaga săptămână? Dacă te
gândești la două sarcini de o valoare aproximativ egală,
alege-o pe cea mai ușoară și care necesită mai puțin timp.
Apoi nu mai face nimic altceva până nu îndeplinești
acea sarcină.
S-ar putea ca îndeplinirea ei să dureze câteva minute, o
oră sau o dimineață. În împrejurări excepționale, s-ar pu-
tea să dureze toată ziua. Dacă durează mai mult de-atât,
n-ai ales sarcina potrivită. Data viitoare, alege ceva de mare
impact, ce poți realiza repede.
Odată sarcina îndeplinită, relaxează-te. Stai la taclale
cu colegii. Invită pe cineva la masa de prânz. Fă o vizită
 MANAGER 80/20 201

unui client sau unei cunoștințe al cărei sfat va fi de ajutor

pentru tine și pentru afacerea ta. Apoi mergi acasă, la timp.
Marți, repetă procedura, dar într-un mod mai puțin urgent.
Până la urmă, în ziua anterioară ai lucrat deja cât pentru o
săptămână întreagă. Petrece întreaga zi de miercuri sau joi
în afara biroului. În cealaltă zi, ocupă-te de inevitabilele sarcini
administrative, cât mai repede posibil, și apoi răsplătește-te
mergând acasă devreme. Vineri, gândește-te în avans care
ar trebui să fie sarcina de top a săptămânii următoare. Apoi
gândește-te la proiectele sau prioritățile pe termen lung
pentru echipa și firma ta. Dacă îți mai rămâne timp, gândește-te
la cel mai important lucru pe care ai putea să-l faci într-o oră
sau două ca să ajuți un coleg să-și îndeplinească una dintre
sarcinile importante. Apoi fă-l.
Indiferent de etapă, nu întocmi o listă „de făcut”. De vre-
me ce ai o singură prioritate în fiecare zi, ți-o vei putea
aminti cu ușurință. De fapt, nici nu va fi nevoie să-ți amin-
tești de ea, fiindcă te vei ocupa sau te vei fi ocupat deja de
ea! Dacă te surprinzi vreodată întocmind o listă „de făcut”,
fă-o bucăți și întoarce-te la prioritatea numărul unu.

3. Gândește înainte să acționezi

Majoritatea acțiunilor nu sunt necesare, astfel că ar trebui
să le tai de pe listă. Cultivă arta inactivității calculate. Vac-
cinează-te împotriva epidemiei de agitație care i-a infectat
pe colegii tăi. Înainte să începi să faci ceva, orice, gândește-te
dacă acel ceva se încadrează în cele 20 de procente esențiale
sau în cele 80 de procente neesențiale. Dacă acel ceva se
încadrează în cea de-a doua categorie, nu-l face. Un mana-
ger 80/20 nu trebuie să facă patru cincimi din ce obișnuia
să facă. Arta gândirii calme și a inactivității calculate este
202 RICHARD KOCH

atât de străină lumii de afaceri, încât va trebui să faci un

efort conștient pentru a-ți schimba comportamentul, dar
acesta este unul din cele 20 de procente reprezentate de ce
trebuie să faci.

4. Identifică acele câteva cauze ale succesului

în firma sau echipa ta
Înțelege esența – clienții, resursele și acțiunile esențiale
care contează cel mai mult pentru succesul tău (vezi Meto-
da Unu). Ce poate face echipa ta pentru a pune lucrurile în
mișcare aici?

5. Ascultă-ți clienții esențiali

Născocește un mod de a vorbi cu cei 20% din clienți care
generează 80% din profiturile tale (din nou, ghidează-te în
funcție de Metoda Unu). Întreabă-i dacă își doresc ceva de
care nu au parte pe moment. Apoi oferă acel lucru.

6. Transformă-i pe cei din echipa ta

în manageri 80/20
Daca Principiul se aplică, și tu ai grijă ca oamenii tăi să lu-
creze cinci zile pe săptămână, ar trebui să observi cum
munca lor utilă devine de patru ori mai eficace de îndată ce
devin manageri 80/20. Dar nu fi avar. Acordă-le libertatea
și timpul de care te bucuri și tu. Fii mai îngăduitor cu ei și
continuă să-i ajuți cu mentoratul ocazional (vezi Metoda
Trei, pentru detalii). Performanța lor va exploda.
 MANAGER 80/20 203

7. Identifică acele 20 de procente din munca ta

care au ca rezultat 80 de procente din fericirea
și eficiența ta
Mărește intervalul de timp pe care îl petreci cu aceste acti-
vități, până îți vor ocupa cea mai mare parte din timp. Iden-
tifică, de asemenea, cele 20 de procente din activitățile tale
care conduc la 80 de procente din nefericirea și ineficiența
ta – apoi elimină-le complet.
Când ești fericit și eficace la locul de muncă, timpul
zboară. Nu ești conștient de trecerea lui. Când ești nefericit
și neproductiv, timpul se târăște. Așadar, elimină-ți „insulele
de nefericire” – toate activitățile de la locul de muncă ce îți
amărăsc inima – fiindcă acestea aruncă o umbră asupra
întregii tale vieți. (Vezi Metoda Șase, pentru detalii)

8. Redu-ți, progresiv, programul de lucru

În anii ‘50, C. Northcote Parkinson, un istoric britanic din
domeniul naval, a emis o teorie care îi poartă numele:
„Munca se extinde, pentru a umple timpul alocat îndeplinirii
ei”, scria el în Legea lui Parkinson.14
Intervalul de lucru este arbitrar. De la nouă dimineața
la cinci după-amiaza este intervalul convențional de astăzi,
dar acesta nu are nicio bază, nici în logică, nici în econo-
mie; este pur cultural. În perioada Revoluției Industriale
din Marea Britanie, programul de lucru la fabrică mergea
până la cincisprezece ore pe zi – pentru bărbați, femei și
copii. Lordul Ashley a militat pentru Legile Fabricilor din
1847, care limitau programul de lucru pentru femei și co-
pii – deși nu și pentru bărbați – la zece ore pe zi, șase zile
pe săptămână. Patronii de fabrici avertizau că legislația va
204 RICHARD KOCH

conduce la dezastru. Totuși, astăzi, în Marea Britanie, veni-

turile medii reale sunt de aproximativ douăzeci de ori mai
mari decât erau în 1847. Venitul pe oră este de aproape
patruzeci de ori mai mare. Productivitatea explodează
atunci când timpul este limitat – când salariile sunt mari,
inovația este obligatorie. Drumul spre bogăție, pentru fie-
care om și pentru societate deopotrivă, constă în a reduce
numărul orelor de lucru.
Ar trebui să derulăm niște experimente noi, pentru a
vedea dacă un program de lucru mai redus sporește sau
scade producția.
Cât de lungă va fi săptămâna de lucru peste cincizeci de
ani? Dacă numărul de ore va fi redus din nou, pariez că tim-
pul liber și fericirea vor spori, iar rata șomajului va scădea.
Fixează-ți un obiectiv pentru numărul de ore pe care
vrei să le lucrezi în fiecare săptămână. Scade cinci ore pe
săptămână din numărul tău curent, până ce îți atingi obiec-
tivul. Faptul că ai mai puțin timp de lucru te va forța să te
concentrezi pe ce este esențial.

Zece capcane temporale pe care să le eviți

Creează-ți mai mult timp disponibil – reducând timpul
alocat sau eliminând:

1. Munca despre care știi că este o pierdere de timp,

dar pe care, vrând-nevrând, trebuie să o faci.
Aproape toți managerii, inclusiv șefii, trebuie să
realizeze o muncă despre care știu că este inutilă.
Dar tu ar trebui să o minimalizezi și să te ocupi re-
pede de tot ce este cu adevărat inevitabil.
 MANAGER 80/20 205

2. Munca pentru un șef nepriceput. În afară de a-i

otrăvi cafeaua sau de a angaja un asasin, există o
singură soluție – pleacă și caută-ți un nou șef, fie în
firmă, fie în afara acesteia. Fă-o acum.
3. Munca într-o firmă care nu se dezvoltă. În cazul în care
compania nu progresează, nici tu nu vei progresa.
4. Lucrul cu colegi de slabă calitate. Nu te asocia cu
oameni pe care nu-i respecți.
5. Ședințele lungi și plictisitoare. Sari peste ele.
6. E-mailurile. Iubesc e-mailul – poate fi eficient și dis-
tractiv și nu interferează cu viața ta personală. Dar
majoritatea dintre noi abuzează de el și îi dedică
prea mult timp. Concentrează lucrul cu e-mailurile
în două reprize pe zi – una după ce ți-ai atins uni-
cul obiectiv zilnic, cealaltă cam cu o oră înainte de
momentul când îți propui să pleci de la birou. Apoi
ieși din inbox.
Nu-ți citi niciodată e-mailurile când ajungi la
locul de muncă și nu răspunde la e-mailurile de
serviciu când ești acasă. Redu numărul e-mailurilor
la care răspunzi și pe care le primești. Nu răspunde
decât dacă, procedând astfel, pui punct la ceva im-
portant și eviți orice e-mailuri ulterioare pe acea
temă. Nu le trimite colegilor copii ale e-mailurilor
tale decât dacă este ceva esențial (rareori este).
Nu-ți da cu părerea, dacă asta nu va conduce la o
decizie imediată. (În 99% din cazuri, asta nu se va
întâmpla; va genera doar un discurs lung și va irosi
timpul tuturor.)
Nu folosi e-mailul când apare o problemă ur-
gentă sau care necesită un dialog pro și contra
206 RICHARD KOCH

pentru a se lua o decizie. În loc de asta, dă un tele-

fon și ia decizia pe loc.
Nu răspunde la e-mailurile neimportante. Ex-
peditorul fie te va suna, fie, mai probabil, te va lăsa
în pace. Dacă răspunzi la fiecare e-mail, încurajezi
trimiterea a tot mai multe. Împrietenește-te cu bu-
tonul „delete”. Trimite doar 20% din e-mailurile pe
care le-ai trimis astăzi; asta îți va oferi 80% din
beneficii și o groază de timp liber.
7. Preluarea apelurilor telefonice. Filtrează-le. Evită în-
treruperile. Dacă apelul este neimportant, ignoră-l
sau lansează un e-mail foarte rapid, pentru a în-
cheia discuția.
8. Orice nu va fi spre beneficiul clienților, într-un fel
sau altul. Dacă nu-l poți justifica pentru clienții tăi,
nu-l face.
9. Proiecte care s-au derulat dincolo de termen. Aces-
tea nu sunt proiecte 80/20 sau sunt prost derulate.
În ambele cazuri, renunță.
10. Informații. Majoritatea managerilor petrec prea
mult timp colectând și procesând informații. Nu
trebuie să știi ce face întreaga firmă, ultimele bârfe,
prețul de astăzi pe acțiune sau cum merge piața.
Informațiile de proastă calitate le scot din cir-
cuit pe cele bune. O bogăție de informații face difi-
cilă identificarea a ceea ce contează cu adevărat.
Sporește-ți accesul la „informațiile neobișnuite” –
din surse pe care colegii tăi le neglijează sau de care
nu sunt conștienți (vezi Metoda Doi, pentru exem-
ple). La fel ca mâncarea, câteva informații de calitate
sunt mai bune pentru tine decât o groază de prostii.
 MANAGER 80/20 207

Și, întotdeauna, cel mai bine este să le găsești tu în-

suți, dintr-o varietate de surse proaspete.

De ce nu există criza de timp

Parkinson și Pareto afirmă că timpul nu este limitat.
Ai lucrat vreodată la un proiect de lungă durată? S-a
pierdut, oare, timpul la început și la mijlocul intervalului,
înainte ca productivitatea să explodeze, într-un final, pe
măsură ce termenul-limită se apropia? Problema este
munca lipsită de seriozitate, nu lipsa timpului. Dacă 80%
din ce facem contribuie cu doar 20% la valoarea activității
noastre, putem să ne lipsim de acele activități.
Poate părea contraintuitiv, dar... provine adesea din leje-
ritate și ineficiență. De exemplu, Alexander Fleming era un
om dezordonat, care și-a lăsat laboratorul vraiște când a
plecat în vacanță. S-a întors pe 3 septembrie 1928, găsindu-și
unul dintre vasele Petri contaminat de ciuperci. Intrigat, a
conservat amestecul într-o cultură pură și a creat „zeama
mucegăită” despre care a descoperit că putea să distrugă
bacteriile. Redenumit penicilină, acest amestec a salvat
milioane de vieți în ultimele opt decenii. Dar dacă Fleming
ar fi fost un om de știință disciplinat, care nu și-ar fi luat
niciodată vacanță și și-ar fi petrecut o mare parte din
timp cu sarcina meschină de a-și face ordine în laborator,
este posibil să nu fi făcut niciodată descoperirea sa
revoluționară.
Există o frumusețe elegantă în felul în care omenirea
progresează. Ea nu reușește s-o facă prin sclavie sau mun-
că intensă, nici luptând contracronometru. Și asta întrucât
208 RICHARD KOCH

a fi calm și relaxat este o condiție necesară pentru a-ți folosi

timpul în cel mai bun mod posibil.
Faptul că ai mult timp îți îmbunătățește la maximum
sănătatea și relațiile cu alți oameni. Este, de asemenea, mo-
dul de a-ți atinge potențialul maxim.
Dar să nu crezi că va fi ușor. Pentru a elimina lucrurile
neînsemnate și a te concentra pe cele esențiale, va trebui
să-ți schimbi obiceiurile de-o viață. Mulți oameni care op-
tează pentru o schimbare legată de timpul lor suferă simp-
tome serioase de sevraj – le lipsesc distracțiile neînsemnate
și nu știu ce să facă cu brusca abundență de timp liber.
Așadar, înainte de te umple de timp, trebuie să fii cu adevă-
rat dedicat acestui aspect, cu adevărat mișcat de el. Ești pe
cale să treci prăpastia plenitudinii temporale și vei avea
nevoie de determinare și de curaj, pe plan mental, pentru a
ajunge pe partea cealaltă.

Următoarea metodă este la fel de eficace în generarea unor

rezultate extraordinare cu un efort obișnuit. Și pare, pro-
babil, mult mai ușor de stăpânit. Dar, așa cum vom desco-
peri curând, simplificarea propriei munci poate fi mult mai
dificilă decât pare.
 Metoda Opt: Managerul simplificator

Simplitatea este sofisticarea supremă.

Leonardo da Vinci

Aceasta este abordarea noastră. Foarte simplu...

Modul în care conducem compania, designul pro-
dusului, publicitatea, totul se reduce la asta: s-o
facem simplu. Cât se poate de simplu.
Steve Jobs1

Cam cu un deceniu în urmă, am lucrat timp de doi ani ca

manager într-o mare companie. Pe-atunci, am fost marto-
rul unei întreceri între doi manageri care vizau poziția de
director adjunct. Jack (un pseudonim) era inteligent și cu
multe relații și era membru al familiei fondatorului. Craig
(un alt pseudonim) era mai puțin sofisticat – avea rădăcini
modeste și era mai curând un om cu școala vieții, decât
bine educat în sens tradițional. Ambii erau plăcuți, harnici
și dedicați, dar eu am imagini mentale foarte diferite pen-
tru fiecare dintre ei.
Îl văd pe Jack cu o tăviță ticsită de documente, pe care
le parcurgea în mod eroic. În general, îi lua întreaga dimi-
neață. Era conștiincios până la cer, răspunzând la fiecare
210 RICHARD KOCH

scrisoare, e-mail sau apel telefonic. Era, de asemenea, o

rotiță mare în organizația Tinerilor Președinți și călătorea
frecvent, în această calitate, în țară și în străinătate. Nu
l-am văzut niciodată pe Craig analizând documentele dintr-o
tăviță sau măcar consultând o bucată de hârtie sau un ca-
lendar. Își ținea evidența întâlnirilor în minte.
Jack conducea cam jumătate din organizație, în timp ce
Craig o conducea pe cealaltă, și fiecare dintre ei a găzduit
un eveniment corporatist atunci când eu lucram în compa-
nie. Am participat la ambele (singura persoană care a făcut
asta, cred), și contrastele mi s-au părut izbitoare. Eveni-
mentul lui Jack a fost fascinant din punct de vedere intelec-
tual, noi explorând toate ungherele și cotloanele acelei
părți din companie aflate sub controlul său. Cea a lui Craig
a fost, în cea mai mare măsură, plictisitoare, fiecare dintre
relatările sale directe redând, pur și simplu, ceea ce el sau
ea avea să facă, dar ulterior a pus totul cap la cap și i-a făcut
pe toți să fie încântați de proiectele lor viitoare.
Eu am avut responsabilitatea de a-l sfătui pe președin-
tele executiv care dintre cei doi ar fi trebuit să preia funcția
de la el. El avea propria opinie, dar dorea o părere a cuiva
din afară. Eu nu mă îndoiam deloc cine era mai potrivit, dar
nu-mi dădeam seama de ce. Apoi, într-o zi, în timp ce mer-
geam cu mașina spre serviciu, mi-a picat fisa. Jack era atât
de inteligent și de corect, încât vedea ambele fațete ale fie-
cărei probleme. El se dădea de ceasul morții și pentru cea
mai măruntă decizie și avea geniul de a face lucrurile ele-
mentare extrem de complicate.
Craig era opusul. La fel ca un Rottweiler care se pregă-
tește să sară la gât, era cu totul concentrat pe ce trebuia să
facă. Putea să ia fragmente de informație aparent contra-
dictorii și să le combine într-un răspuns care să fie,
 MANAGER 80/20 211

evident, corect. Discursul lui era liniar și fără figuri de stil,

uneori până în punctul de a părea brutal. El avea geniul de
a transforma problemele complexe în unele simple.
Povestea a avut un dublu final fericit. Craig a devenit
directorul executiv cu cel mai mare succes din istoria fir-
mei. Mai mult, departe de a fi dezamăgit, Jack a fost încân-
tat să aibă un motiv bun să părăsească firma. Se angajase
dintr-un simț al datoriei față de familia sa, dar inima lui nu
fusese niciodată acolo. După ce a plecat, și-a construit o
nouă carieră fascinantă și, în cele din urmă, s-a întors la
firma de familie, pentru a o servi ca un excelent președinte
fără atribuții executive.

Geniul simplificării
În bestsellerul lui David Brooks, The Social Animal (Animalul
social), unul dintre personaje reflectează la ceea ce au în
comun oamenii care au ajuns în vârful copacului: „Nu sunt
caracterizați de vreun geniu excepțional. N-au cunoștințe
extraordinar de profunde sau opinii creative. Dacă există o
trăsătură pe care o posedă cei mai buni dintre ei, aceea
este talentul pentru simplificare. Au abilitatea de a prelua
o situație complexă și a transpune esența problemei în ter-
meni simpli.”2
Cele mai bune strategii de afaceri erau întotdeauna
simple, trăgând compania înapoi spre clienții săi esențiali,
spre consolidarea relațiilor cu aceștia și furnizarea exclu-
siv a acelor produse pe care ei le doresc.
Când Alan Mulally a preluat poziția de șef al Ford Motor
Company, în 2006, el a moștenit un imperiu în ascensiune,
cu mult prea multe mărci și modele. Predecesorii săi
212 RICHARD KOCH

adunaseră laolaltă unele dintre cele mai renumite mărci de

mașini din întreaga lume, printre care Aston Martin, Jaguar,
Land Rover și Volvo. Mulally le-a vândut pe toate. Apoi și-a
concentrat atenția pe numărul modelelor Ford, care depă-
șise o sută. La data când scriu asta, acel număr scăzuse la
treizeci și continua să scadă. „Nu poți să crezi ce schimbare
produce [simplificarea] asta”, spune el.3
Nu îmi vine greu să cred. De fapt, aș spune că Mulally
are încă un drum lung în față. Firmele câștigă atunci când
se concentrează pe cele mai simple 20 de procente – cea
mai autentică și distinctă bază, cea mai puternică cincime a
ceea ce sunt și ce fac. Asta este valabil și pentru manageri.
Cele mai simple, mai autentice, distincte și puternice 20 de
procente din ce faci ar trebui să-ți capteze atenția exclusiv.
Și un singur lucru ar trebui să conteze pentru tine
oricând.
Sportivii de top au creiere mai liniștite decât cei me-
diocri fiindcă au abilitatea de a filtra aspectele neimpor-
tante care blochează, de obicei, calculele esențiale ale
minții. Mințile lor sunt presetate pentru ca ei să poată rea-
liza manevre complexe fără un efort conștient.4
Dar asta nu e simplu de realizat, ceea ce explică de ce
nu sunt mulți sportivi de top, sau, pe de altă parte, nici
mulți manageri de top. Există mult mai mulți manageri
precum Jack decât precum Craig. Managerilor le place
complexitatea. Ei preferă instinctiv ce e foarte dificil și în-
curcat, față de ce e clar sau simplu. Senior-managementul
este încă părtinitor în privința celor cu studii în finanțe și
inginerie, iar cele mai interesante probleme din inginerie
și matematică sunt, de asemenea, și cele mai complexe.
Managerilor le place incertitudinea și să-și mențină opțiu-
nile deschise. Autorul satiric H.L. Mencken spunea: „Omul
 MANAGER 80/20 213

lipsit de strălucire este întotdeauna sigur și omul sigur

este întotdeauna lipsit de strălucire.” Contrar stereotipului,
managerii sunt rareori lipsiți de strălucire.
De asemenea, ei vor face aproape orice ca să evite plic-
tiseala. Și, cu cât sunt mai inteligenți, cu atât sunt mai sus-
ceptibili să sufere de asta. De aceea își pierd timpul cu
sarcini neînsemnate. De aceea se extind liniile de produse,
clienții marginali sunt curtați, organizațiile ajung să seme-
ne cu spaghetele și se abordează proiecte noi, indiferent de
valoarea și de potențialul lor. Ceea ce este nou și diferit are
farmec. Mai puțin de 20% din inițiative conduc la 80% din
beneficii. Totuși, se lansează tot mai multe proiecte, care
devin doar buruieni în grădina corporației.
Abandonarea tuturor acestora, simplificarea activității
este contra curentului din management.
M. Scott Peck își începe celebra carte The Road Less
Traveled (Drumul mai puțin umblat*), spunând, simplu:
„Viața e grea.”5 El spune că problemele apar când ne gân-
dim că viața ar trebui să fie ușoară și descoperim că nu e.
Dacă ne așteptăm să fie grea, suntem pregătiți pentru pro-
vocări și avem abilitatea să le depășim.
Totul se schimbă radical de îndată ce recunoști că îți
place complexitatea. Mulți manageri grizonați, genul de
oameni atoateștiutori, pretind a fi oameni simpli, cărora le
place simplitatea. Asta e, de obicei, o poză. Puțini directori
inteligenți gravitează spre simplitate. Este nevoie de geniu
ca să faci asta, și acel geniu trebuie să-și croiască drum
printr-o complexitate extremă. Albert Einstein, de exem-
plu, folosea analogii familiare cu tramvaie și trenuri pentru
Carte apărută la Editura Curtea Veche, în 2008 (ediția a II-a), cu titlul
* 

Drumul către tine însuți și mai departe. Evoluția spirituală într-o epocă a
anxietății (n. tr.)
214 RICHARD KOCH

a-și explica teoriile privitoare la relativitate, dar spunea că

mai puțin de doisprezece oameni din lume ar fi fost capa-
bili să-i înțeleagă teoria în totalitatea sa.
Odată ce recunoști că îți place complexitatea, simplita-
tea devine posibilă și poți să începi procesul de corectare a
tendinței tale naturale de a fi părtinitor în ceea ce privește
complexitatea. Totuși, simplitatea va rămâne echivocă.
Compară o grădina toaletată cu o pădure sălbatică, sau un
arbust ornamental cu un gard viu încâlcit. Fizicienii au
inventat a doua lege a termodinamicii pentru a exprima
o descoperire similară – aceea că gradul de dezordine
într-un sistem închis („entropia”) crește întotdeauna.
Odată cu trecerea timpului, totul tinde să devină mai dez-
ordonat, mai puțin simplu.
Principiul esențial este: „Keep it simple, stupid*” („Păs-
trează totul simplu, prostule”), dar asta induce în eroare. În
orice companie mare, la fel ca în toată lumea, majoritatea
lucrurilor nu sunt, natural, simple. Tu trebuie să le faci
simple. Este o luptă constantă, un efort de a urca pe culmi.
Simplifică o linie de produse, de exemplu, și vezi cum se-
mințele complexității încolțesc din nou.
„Clientul a cerut altfel de ambalaj.”
„N-ar trebui să oferim mai multe opțiuni?”
„Ne trebuie o măsură mai mare.”
„Voi face încă un pas înainte.”

* 
Cunoscut sub acronimul KISS, „Păstrează totul simplu, prostule” este
un principiu de proiectare studiat de Marina americană în 1960 și popu-
lar în anii ‘70. Principiul KISS afirmă că majoritatea sistemelor funcțio-
nează optim când sunt păstrate simple, mai degrabă decât complicate.
Prin urmare, simplitatea ar trebui să fie un obiectiv-cheie în proiectare,
iar complexitatea inutilă ar trebui evitată. (n. tr.)
 MANAGER 80/20 215

Totul pare a fi în limitele simțului comun. Adevărul este că

e comun, dar rareori practic. Complexitatea are un preț –
întotdeauna este ascunsă, întotdeauna este parșivă.
Desigur, unele probleme, precum originile Universului
sau cum să eradicăm războiul și sărăcia, sunt eminamente
complexe. Din păcate, nu există răspunsuri simple la ele.
Albert Einstein spunea: „Totul ar trebui făcut cât de simplu
posibil, dar nu mai simplu de-atât”. Oscar Wilde remarca:
„Adevărul pur și simplu e rareori pur și niciodată simplu.”6
H.L. Mencken scria: „Pentru fiecare problemă există o solu-
ție care este simplă, clară și greșită.”
Și, cu siguranță, lumea afacerilor se poate confrunta, la
rândul său, cu probleme încurcate; adesea, cauza și efectul
este imposibil să nu fie încâlcite. Filosoful sistemelor, Jay
Forrester, spunea: „Deși majoritatea oamenilor înțeleg
efectele de prim ordin, puțini disting efectele de ordinul
doi și trei. Din nefericire, practic tot ce este interesant în
afaceri rezidă în efecte de ordin patru și peste.”7
Dar nu trebuie să ne luăm capetele în mâini și să dispe-
răm doar din cauză că acea complexitate abundă. Nu totul
poate fi simplificat, dar poți să te concentrezi pe câteva
aspecte importante, a căror simplitate te va elibera. În stra-
tegia de afaceri, de exemplu, unele reguli de aur incredibil
de utile sunt, în general, corecte.
Când ești derutat de complexitate, este întotdeauna bine
să-ți amintești unele perspective legate de Principiul 80/20:

• Faptul că ești diferit duce la profituri mai mari și la

un flux mai mare de capital.
• O afacere-star – lider într-o nișă cu creștere rapidă
– este de aur.
216 RICHARD KOCH

• Firmele de top ar trebui să se bucure de costuri

mai scăzute și de prețuri mai mari decât cele care
le urmează.
• Majoritatea companiilor pot reduce timpul necesar
pentru a furniza un produs.
• Majoritatea firmelor sunt excelente la câteva ches-
tii și mediocre la toate celelalte.
• Câțiva clienți și câteva produse generează cea mai
mare parte din valoarea unei firme.
• Capitalul este esențial și real, dar profitul este o
ficțiune de contabilitate. Axarea mai curând pe ca-
pital decât pe profit contribuie la evitarea unui
dezastru și creează, pe termen lung, o valoare mult
mai mare. De obicei, câteva produse creează cea
mai mare parte a fluxului de capital al unei firme,
în timp ce majoritatea produselor îi absorb capitalul.
Rezultă că axarea pe fluxul de capital va reconsoli-
da nevoia de selectivitate și simplitatea pe care
aceasta o aduce cu sine.
• Managerii sunt ca și companiile – ar trebui să se
concentreze pe puținele chestii pe care le realizează
excepțional.

Deși este adevărat că majoritatea problemelor au cauze

nedefinite, asta n-ar trebui să te oprească să găsești soluții.
Nu te axa pe problemele evident dificile, oricât de fascinan-
te și solicitante ar fi din punct de vedere intelectual. S-ar
putea să existe 5% probleme „afurisite”, care necesită 95%
din efortul tău pentru a le rezolva (sau chiar s-ar putea să
fie de nerezolvat). Lasă-le în seama preoților și profesori-
lor. Axează-te pe problemele care bănuiești că vor avea
 MANAGER 80/20 217

soluții simple. Identifică aspectele importante care pot fi

simplificate. Dacă o problemă te-a sâcâit pentru mult timp,
las-o baltă sau dă subconștientului tău sarcina de a o solu-
ționa, în timp ce te concentrezi pe a rezolva ceva mai fezabil
(vezi „Preocuparea și puterea subconștientului”, în Metoda
Patru).

Simplitatea în acțiune
Am fost o dată martorul unei simplificări într-o mare firmă
internațională de brokeri de asigurări. Unele dintre aface-
rile sale mergeau de minune, dar profiturile companiilor
din Marea Britanie se prăbușiseră. A fost adus din afară un
expert absolvent de masterat în administrarea afacerilor –
un manager foarte deștept și plăcut –, dar n-a putut să re-
zolve problema, astfel că el a angajat echipa mea în calitate
de consultant pe probleme de management. Făcuserăm
treaba pe jumătate și încă eram confuzi, când expertul a
fost concediat.
Firma a trimis un director scoțian de la sediul său cen-
tral, ca remediator al problemelor. După o dimineață în
care a vorbit cu colegii, el ne-a uimit cu răspunsul său:
„Este o creștere fără profit”, spunea el. „N-ai decât să faci
analiza, dar iată ce cred eu. Toate noile linii de produse pe
care le-am introdus cu multă mândrie au interferat cu ceea
ce realizam într-un mod atât de profitabil. Fă vânt noilor pro-
duse, întoarce-te la aspectele fundamentale, și profiturile vor
exploda. Cel puțin, eu așa presupun.”
„Presupunerea” sa s-a dovedit la fix. În trei cuvinte –
„creștere fără profit” –, el a simplificat ceea ce părea insur-
montabil și le-a spus tuturor ce să facă în acel sens.
218 RICHARD KOCH

Steve Jobs era devotat simplității. Filosofia sa era să

„creeze un produs simplu și ieftin pentru mase”.8 Prima
broșură Apple era dominată de maxima lui Leonardo da
Vinci care apare la începutul acestui capitol: „Simplitatea
este sofisticarea supremă.9 Walter Isaacson susține că Jobs
era convins că primul său computer comercial, Apple II,
trebuie să aibă „un design simplu și elegant, care va distinge
Apple de alte aparate, cu carcasele lor gri și demodate de
metal”.10
La finalul lui 1979, Jobs a fost inspirat de interfața gra-
fică prietenoasă pe care o inventaseră inginerii de la Xerox
PARC și o botezaseră „desktop”.10 Astăzi, luăm ca un dat
faptul că putem să ținem multe documente și fișiere pe
desktopul nostru, că putem să le tragem pe ecran și să le
deschidem cu un simplu click al mouse-ului. Pe-atunci,
însă, computerele erau accesorii intimidante, și documen-
tele puteau fi găsite și manevrate doar printr-o serie de
coduri, linii de comenzi și semnale complexe. Realizarea
Xerox a constat în inventarea unei interfețe grafice care
afișa mai multe documente pe un desktop, le reprezenta
prin icon-uri și îi dădea posibilitatea utilizatorului să acce-
seze ceea ce vedea pe ecran utilizând un mouse. Jobs și
colegii lui au fost uimiți când au văzut asta. „ASTA... ESTE...!”
a exclamat Jobs, sărind de pe un picior pe altul ca un indian
dement pe cărbuni încinși. „A fost ca și cum mi s-ar fi ridi-
cat un văl de pe ochi”, a spus el mai târziu. „Puteam să văd
cum era destinat să fie viitorul computerelor.”11
Xerox Star, precursorul tuturor computerelor personale
ușor de utilizat, a început să fie vândut în 1981, cu mult
înainte de Lisa și Macintosh, de la Apple. A fost o realizare
extraordinară, dar n-a fost deloc îndeajuns de simplu. Mai
mult, era mult prea scump. Prețul său, de 16 595 de dolari
 MANAGER 80/20 219

în magazin, indica faptul că era inaccesibil atât pentru cei

pasionați de computere, cât și pentru managerii de rând.
Ca atare, s-au vândut numai treizeci de mii de computere
Star.
Când a văzut computerul Star, Jobs a fost extrem de
ușurat: „Știam că nu l-au creat cum trebuie”, a spus el. „Și că
noi puteam s-o facem – mult mai ieftin.”12 Revoluționarii de
la Xerox n-au profitat de oportunitatea pe care și-o creaseră.
Nu puteai să tragi un fișier pe ecran, nici nu puteai să-l des-
carci într-un folder, nu puteai să dai lent scroll într-un do-
cument, nici să printezi exact ce vedeai pe ecran (celebrul
WYSIWYG – What You See Is What You Get*) și nici să su-
prapui o serie de ferestre. Jobs a cerut ca inginerii de la
Apple, în special un geniu pe nume Bill Atkinson, să imple-
menteze toate aceste elemente înainte să-și lanseze com-
puterul pe piață.
Insista că tehnica de calcul trebuie să fie un joc de
copil.
Știa și cât de important era să facă acel computer acce-
sibil ca preț. Spre exemplu, mouse-ul Xerox era complex, cu
trei butoane, nu se mișca ușor pe ecran și costa trei sute de
dolari. Jobs s-a dus la o firmă de design industrial și a cerut
un mouse simplu, cu un buton, care se mișca cu ușurință,
era simplu de folosit și costa cincisprezece dolari. L-a
obținut.
În asta constă paradoxul simplificării. După cum a des-
coperit Xerox, este dificil să simplifici ceva. Totuși, când nu
ești pregătit să faci compromisuri pentru a simplifica, însă
dacă asta rămâne prioritatea ta numărul unu, vei găsi o
metodă ca s-o realizezi.

* 
Ce vezi, aia primești (n. tr.).
220 RICHARD KOCH

La baza simplității se află accesibilitatea. Rostul simpli-

ficării unui lucru este de a-l face accesibil tuturor celorlalți,
ceea ce înseamnă a-l face inteligibil și accesibil ca preț.
De exemplu, un grup de oameni de știință de la Univer-
sitatea din Cambridge au creat un computer și o tastatură
care să se vândă cu numai douăzeci și cinci de dolari. Da,
douăzeci și cinci de dolari! Se numește Raspberry Pi, are
mărimea unei cărți de credit și se conectează la televizor.
Poate fi folosit pentru procesarea de texte, foi de calcul,
jocuri și alte aplicații-standard pentru computere. Intenția
originală era de a crea un computer pe care milioane de
copii din întreaga lume să învețe programare de bază, dar
a existat un interes enorm și din partea guvernelor țărilor
în curs de dezvoltare, a spitalelor și a muzeelor.
Simplitatea presupune o înțelegere profundă a esenței
de bază a produsului. De exemplu, în designul tabletei pen-
tru iPad, Steve Jobs a „vizat cea mai pură simplitate posibi-
lă” și a decis că ecranul era esența dispozitivului. „Așadar,
principiul călăuzitor era că tot ce făceau trebuia să țină
cont de ecran. «Cum să facem să nu existe o tonă de opțiuni
și butoane care să distragă de la afișarea informațiilor?»
întreba [Jony] Ive [directorul de dezvoltare al Apple]. La
fiecare pas, Jobs insista să se elimine și să se simplifice.”13
Simplitatea este vecină cu frumusețea și nu e departe de
economie. Modul de a simplifica și de a crea o piață de masă
este să combini arta cu reducerea costurilor. Jobs a făcut
asta strălucit cu laptopurile și dispozitivele mai mici de la
Apple, Henry Ford a făcut-o pentru mașinile motorizate,
George Eastman a făcut-o pentru arta fotografică și Andy
Warhol a făcut-o pentru design. Designul și arta sunt ingre-
diente esențiale ale simplificării și ale piețelor de masă. La
 MANAGER 80/20 221

urma urmei, ce fac artiștii? Simplifică realitatea, creând

ceva mai grozav (sau, de pe la circa 1900, îngrozitor).
Jobs a înțeles legăturile de fier dintre simplitate, fru-
musețe, îndemânare, accesibilitate și reducerea costurilor.
El se vedea pe sine ca un mare artist și își încuraja echipa
să gândească la fel. I-a dus la o expoziție a lui Louis Tiffany,
cu lucrări în sticlă, la Muzeul Metropolitan din New York,
pentru a le dovedi că era posibil să produci în masă obiecte
de artă de nivel înalt.14 Dacă vrei să simplifici produsele, ai
nevoie de artiști și de designeri, precum și de ingineri care
gândesc ca artiștii și economiștii.

Cum să-ți simplifici munca

Esența simplificării este să înțelegi ce este și ce nu este im-
portant într-o imagine complexă, apoi să o reduci pe aceasta
la ceva ce poate fi recunoscut și este ușor de înțeles. Princi-
piul susține că majoritatea lucrurilor sunt neimportante.
Așadar, provocarea este să găsești acele mici părți din ima-
gine care sunt cu adevărat esențiale și ușor de recunoscut,
și să redai apoi perspectiva într-un mod memorabil, într-o
sintagmă concisă sau într-un produs într-o formă intuitivă
și ușor de folosit. În mare măsură, simplificarea rezidă în
comunicare – prin produsul în sine, prin marcă și prin pro-
moția asociată cu acestea.
Acel element trebuie să aibă o anumită rezonanță pe
plan emoțional; ceva pur intelectual sau rațional nu va
funcționa. Un produs trebuie să aibă o atractivitate simplă
din punct de vedere estetic, fiind fin și elegant, drăguț, isteț
sau semănând cu ceva frumos din natură. Este chiar și mai
bine dacă produsul reliefează inovațiile de natură
222 RICHARD KOCH

tehnologică, dar arată la fel ca predecesorii săi. De aceea,

spre exemplu, vechile mașini semănau cu căruțele trase de
cai, avioanele arată mai curând a trenuri și laptopurile au
un desktop. Din același motiv, francezii, trăind vreme de
peste patru sute de ani în preajma cartofului, l-au numit
pomme de terre – un măr al pământului; ca atare, ceva bun.

Trei metode de a face simplificarea mai ușoară

1. Utilizează poveștile pentru a înțelege tu însuți ideea

și a o comunica potențialilor utilizatori. O narațiune
în trei scene este de folos. De exemplu: aici a început
afacerea și și-a lăsat amprenta (trecutul); aici se află
acum – prea complicată și mai puțin încununată de
succes (prezentul); și așa poți să te întorci la bază și
să surprinzi esența firmei – cele câteva valori, produ-
se, cei câțiva clienți de prim nivel și/sau cea mai bună
tehnologie a sa – spre destinul său natural (viitorul).
2. Creează imagini prin cuvinte – câteva cuvinte care
evocă o imagine memorabilă în ochii minții. Un cli-
șeu supărător de corect este că „o imagine valorează
cât o mie de cuvinte”. Așa cum ne plac la nebunie po-
veștile, ne plac la nebunie și imaginile. Dacă cineva
te întreabă unde erai când ai auzit de atentatul din
11 septembrie, cel mai probabil te gândești la asta
în termenii unei imagini. Îmi amintesc holul unui
hotel de pe o insulă grecească, îmi amintesc decorul
și mobila și îmi amintesc al naibii de bine avioanele
care s-au izbit de turnurile gemene. Dacă utilizezi o
imagine creată prin cuvinte, ideea devine evidentă,
și actul prin care imaginația auditoriului tău creează
 MANAGER 80/20 223

imaginea generează o legătură între tine și el. De ce

ne plac desenele animate? Fiindcă imaginile comu-
nică într-un mod cu mult mai simplu și succint decât
un paragraf ca acesta.
3. Utilizează una dintre simplificările clasice pe care le
oferă Principiul – de exemplu, companiile sunt exce-
lente în câteva activități și mediocre în majoritatea
lucrurilor pe care le fac. Încearcă să utilizezi una din-
tre aceste teme:
• Am deviat de la produsele și clienții noștri esențiali,
precum și de la identitatea noastră esențială. Ne-am
împopoțonat, fără să fie necesar, formula noastră
simplă și am făcut-o greu de observat. Avem prea
multe produse noi și prea mulți clienți noi, ambele
categorii diferind puțin, dar esențial, de cele vechi.
• Am făcut ca organizația să devină prea complexă.
• Extensiile mărcii au diluat marca. Clienții nu mai
știu ce e cu noi.
• Suferim de creștere fără profit. O companie mai
mică și mai simplă ar fi mai bună.
• Sistemul nostru de prețuri este prea complex. Clien-
ții nu-l înțeleg, și unii bănuiesc că este incorect.
(Apropo, ce mare industrie are cea mai complexă
structură de prețuri? Răspuns: industria aviatică. Și
ce industrie a investit o avere, raportând pierderi
mai mari decât câștigurile în ultimele câteva dece-
nii? Răspuns: industria aviatică. Coincidență?)
• Hai să ne susținem marii câștigători – puținele
produse, servicii, puținii clienți care generează cea
mai mare parte din bani (sau toți banii) și
224 RICHARD KOCH

adevărata valoare. Să facem ca aceste părți vitale

ale afacerii noastre să crească de zece, de o sută, de
o mie de ori.

Reconfigurarea realității
Realitatea este întotdeauna complexă, cu o mulțime de
date, intrigi principale și secundare – și asta după ce un
cineva anume a încercat să impună ordine în haos. Orice
mare povestitor, editor, istoric, politician și analist reușește
să simplifice trecutul și prezentul. Un mare lider este cel
care simplifică într-o asemenea manieră, încât auditoriul
său trage o concluzie puternică și apoi acționează în baza
acesteia. Inevitabil, simplificarea include întotdeauna un
element de distorsiune; dar distorsiunile unui mare lider
se orientează spre o reinterpretare constructivă a realității
de așa manieră, încât auditoriul știe cum să depășească
blocajele.
Cel ce controlează interpretarea trecutului controlea-
ză și viitorul.
Istoria oferă multe exemple bune de reconfigurare
simplă a unei realități complexe.
Spre exemplu, când Războiul Civil american era pe
punctul de a fi câștigat de Nord, după o luptă înverșunată și
sângeroasă, orice interpretare părea fezabilă, indiferent de
numărul acestora. Era vorba că Nordul industrial triumfa
asupra Sudului agricol, indicând modul în care economia
Statelor Unite avea să evolueze în decursul următorului
secol? Era conflictul legat de abolirea sclaviei? Era vorba
de limitarea puterii fiecărui stat sau de evidențierea supe-
riorității Uniunii?
 MANAGER 80/20 225

Desigur, Războiul Civil reprezenta toate acestea și multe

altele, dar avea, oare, să rămână în memorie ca un conflict
fără sens și brutal, probabil vestitorul mai multor războaie
civile, sau ca ceva final și – într-un mod ambiguu – în cele
din urmă nobil și constructiv?
Pe 19 noiembrie 1863, cu ocazia sfințirii Cimitirului
Național de la Gettysburg s-au ținut două discursuri. „Ade-
vărata” alocuțiune de la Gettysburg a fost un discurs de
două ore al Onorabilului Edward Everett, un orator impre-
sionant, fost guvernator al statului Massachusetts, secretar
de Stat și președinte al Universității Harvard. Discursul lui
a fost bine primit în acea zi, dar ulterior a dispărut fără
urmă. Fusese lung și deloc memorabil.
După ce Everett a terminat, a vorbit numai două minu-
te președintele Abraham Lincoln. Dacă ești american, știi
probabil pe de rost ce a spus – și asta este ideea. „Cu vreo
optzeci și șapte de ani în urmă – a început el –, părintele
nostru a întemeiat pe acest continent o națiune nouă, năs-
cută în libertate și consacrată ideii că toți oamenii se nasc
egali.” A încheiat: „Noi ar trebui să le continuăm exemplul,
pentru ca moartea lor să nu fie în zadar – ca această națiune,
sub binecuvântarea Domnului, să renască în libertate – iar
conducerea poporului de către popor, pentru popor să nu
piară de pe pământ.”
Mesajul era simplu – și simplificator. Războiul Civil era
legat de libertate și democrație. Cel puțin în acel moment,
chiar dacă nu și mai înainte. Se vede cât de priceput era
Lincoln. Lupta asta groaznică, afirma el, își avea importanța
în conturarea destinului american. El a început cu nașterea
democrației și a sfârșit cu renașterea acesteia, făcând alu-
zie, în termeni clari, simpli, la idealurile liberale și la misi-
unea excepțională a Americii. Nici măcar n-a fost necesar
226 RICHARD KOCH

să menționeze corolarul evident – că slavii aveau să fie

eliberați.
Simplificarea nu are legătură numai cu problemele
mari din societatea și companiile noastre. Are legătură și
cu noi – cu fiecare dintre noi. Implică interpretarea și rein-
terpretarea trecutului nostru, tragerea de concluzii în pri-
vința viitorului nostru, eliminarea dezordinii din viețile
noastre cotidiene și înțelegerea faptului că mințile noastre
pot să acționeze eficace în baza a doar câteva mesaje sim-
ple. Acest tip de simplificare personală nu este logoree
psihologică, nici un moft – trebuie să ne hrănim mințile cu
mesaje simple, dacă vrem să acționăm extrem de eficace.
Care sunt mesajele tale? Poți să deduci asta singur. Dar
mie mi s-a părut util să-mi spun următoarele:
• Ai talentul de a simplifica. Folosește-l!
• Simplifică realitatea sectorului de afaceri din jurul
tău. Unește-ți echipa în efortul pentru un unic
obiectiv simplu.
• Simplifică-ți viața și intențiile.
• Viața este plină de distrageri. Viața este o distrage-
re. Lupta o câștigă nu cei puternici, nici măcar cei
informați mai bine sau cei mai inteligenți, ci cei
mai concentrați, cei care abordează lucrurile la
modul cel mai serios, cei cărora le este limpede
precum cristalul ce anume abordează la modul
serios și cei care iau decizii și acționează în fața
confuziei și a nesiguranței, pentru a atinge un număr
mic de obiective simple.
• În orice moment, să ai un obiectiv principal și sim-
plu și să te concentrezi pe el.
 MANAGER 80/20 227

• Începe săptămâna de lucru cu un obiectiv simplu.

Nu-ți face griji legat de nimic altceva.
• Începe fiecare zi de lucru cu un obiectiv simplu.
Nu-ți face griji legat de nimic altceva.
• Evită proiectele care nu au un scop simplu.
• Concepe fiecare ședință cu scopul de a lua o decizie
simplă. După ce s-a luat acea decizie, pune capăt
ședinței.
• Redu problemele complexe la ceva simplu ce poate
fi înțeles de toți.
• Redu cu 80% orice linie de produse sau servicii,
așa cum au procedat, spre exemplu, Dick și Mac
McDonald în anii ‘40, simplificând cafeneaua și in-
ventând restaurantul axat pe hamburgeri, fără
chelnerițe și cu puține elemente în meniu.
• Dacă te gândești să inventezi un produs sau servi-
ciu nou și simplu, caută în jurul tău o piață domi-
nată de oferte complexe și greoaie. Dacă ești de
părere că telefoanele mobile sunt de doi bani, in-
ventează ceva mai bun și mai simplu, cum a făcut
Steve Jobs. Dacă ești de părere că mobila este prea
scumpă, demodată și că poate fi fabricată doar de
meseriași scumpi, inventează un tip de mobilă care
să fie accesibilă ca preț, în ton cu ultimele tendințe
din design și pe care oamenii să o poată asambla
singuri, așa cum a procedat IKEA. Dacă ești de pă-
rere că restaurantele de mare clasă sunt, invaria-
bil, îmbâcsite, pretențioase și intimidante, deschide
alternative opulente, accesibile și prietenoase, așa
cum a făcut Terence Conran. Cu cât o piață este mai
228 RICHARD KOCH

prost servită și cu cât produsele sale sunt mai com-

plexe, cu atât mai bine pentru tine.
• Definește esența oricărui produs sau serviciu. Cla-
rifică într-o propoziție scurtă ce încearcă acesta să
facă. Care este acel unic beneficiu de cea mai mare
importanță pentru clienți? Care este cea mai im-
portantă caracteristică a sa? Elimină sau minimali-
zează tot ce nu este esențial pentru scopul sau
caracteristica esențială.
• Standardizează modul de fabricare, modul de pro-
curare și modul de furnizare a unui produs sau
serviciu. Fă asta cel mai simplu și mai ieftin, ceea
ce adesea înseamnă să-l externalizezi.
• Creează sisteme automate – semaforul este un
prim exemplu.
• Elimină repetarea unei munci. Îndeplinește sarcini
într-un mod atât de simplu, încât erorile să devină
imposibile.
• De câte ori adaugi ceva, elimină alte două componen-
te. Spre exemplu, dacă cineva este cooptat într-un
proiect, retrage din echipă doi membri existenți.
• Întreabă-te, legat de fiecare produs, fiecare proces,
de tot ce faci tu și colegii tăi: „Cum putem să facem
asta mai simplu?” Dacă nu găsești un răspuns, ești
lipsit de imaginație.
• Fă eforturi ca propriile tale procese de gândire să
devină mai simple și mai clare. Identifică un mana-
ger eficace, care simplifică, și imită ce face el sau
ea. Evită ce evită managerul simplu. Nu analiza
prea mult. Rezolvă acea mică parte a problemei
care îți oferă cea mai mare parte din soluție. Mergi
 MANAGER 80/20 229

pe drumurile mari; evită drumurile secundare. Fă

doar un singur lucru deodată – cel mai important
lucru.

Simplitatea organizațională
De asemenea, simplitatea este importantă când vine vorba
de modul în care firmele se organizează pe ele însele și în
care managerii creează relații cu colegii lor. Aproape întot-
deauna, managerii de top complică prea mult organizarea,
băgându-și nasul în prea multe oale. Ei insistă să primeas-
că rapoarte frecvente și detaliate din partea managerilor
mai mici, fapt ce irosește timpul și demotivează trupele. Ei
creează comitete și grupuri de sinteză pentru a căuta si-
nergiile dintre diverse departamente, care e posibil nici să
nu existe și care distrag fiecare echipă de la a face ce face
cel mai bine.
Pune în contrast o atare intruziune cu abordarea lui
Warren Buffett. La Berkshire Hathaway, unde Buffett este
director executiv,

managerii se pot concentra pe propriile tre-

buri. Ei n-au de-a face cu ședințele de la sediile
centrale, nici cu grijile de ordin financiar, nici
nu sunt hăituiți de Wall Street. Ei pur și simplu
primesc, o dată la doi ani, o scrisoare din partea
mea ... și mă sună când doresc. Și dorințele lor
chiar diferă. Există manageri [care conduc afa-
cerile companiei Berkshire] cu care nu am vor-
bit anul trecut, în timp ce există unul cu care
vorbesc aproape zilnic. Încrederea noastră este
230 RICHARD KOCH

mai curând în oameni decât în proces. Un cod

de genul „angajează bine, condu puțin” li se po-
trivește și lor și mie.15

Simplificarea este cea mai neglijată artă a managerului, în

parte întrucât este atât de greu de realizat. Trebuie să te
lupți cu cultura afacerilor, precum și cu propriile obiceiuri
care complică lucrurile. Dar simplificarea aduce satisfacții.
Abordează realitatea dezordonată și extrage din aceasta
cele câteva bucăți de informație și frânturi de inspirație
esențiale. Distilează realitatea, în conformitate cu Princi-
piul, pentru ca aceasta să poată fi ușor de controlat, dar și
pentru ca puținele stări de fapt și țeluri esențiale să devină
evidente și ușor de memorat, aducând laolaltă oamenii
pentru a implementa o nouă soluție. Ea declanșează capa-
citatea de înțelegere și angajamentul comun.
Odată ce devii eficace în simplificări, devii un mare lider.
Deși simplificarea este contrară culturii prevalente de afa-
ceri, majoritatea managerilor sunt capabili cel puțin să
aprecieze avantajele pe care le poate aduce cu sine. Asta nu
se poate spune și despre următoarea metodă de a deveni
un mare lider, în primul rând fiindcă aceasta implică culti-
varea unei calități pe care majoritatea managerilor o iau în
derâdere.
 Metoda Nouă: Managerul leneș

Pentru ca oamenii să fie satisfăcuți de munca lor,

este nevoie de aceste trei chestii:
Trebuie să fie apți pentru ea;
Nu trebuie să muncească prea mult;
Și trebuie sa aibă succes în ea.
John Ruskin1

Este adevărat că munca grea n-a omorât pe ni-

meni, dar, mă gândesc, de ce să riști?
Ronald Reagan2

Am fost șocat să-l aud pe David, directorul executiv al unei

mari firme de servicii profesioniste, descriindu-l pe preșe-
dintele său, Gunnar, ca fiind „cel mai leneș om în viață”.
Curând am aflat și povestea de culise. În lupta pentru cele
două poziții de top de la firmă, David fusese susținut de
magnați din Statele Unite, Marea Britanie și Australia, în
vreme ce Gunnar fusese susținut de europeni și, esențial,
de Departamentul Tehnologic, profitabil și cu o creștere
rapidă. S-a realizat un compromis în care cele două facțiuni
și-au împărțit puterea.
232 RICHARD KOCH

David avea dreptate. Gunnar era un manager suedez

fermecător. El sosea la birou între orele nouă și zece, după
un drum pe jos de opt minute, din apartamentul său ele-
gant a cărui chirie era plătită de firmă. După ce dădea câteva
telefoane, de obicei în Europa, el își punea picioarele pe
birou și citea Wall Street Journal și Financial Times. În ma-
joritatea zilelor lua tacticos masa de prânz, prezida o șe-
dință sau două, răspundea la câteva e-mail-uri, făcea o
plimbare în parc, se întorcea pentru a se învârti de colo-colo
prin marele său birou și flecărea cu secretarele, suna la
Departamentul Tehnologic, apoi pleca acasă înaintea ori-
cui altcineva din clădire. Când a fost întrebat de ce venea la
serviciu atât de târziu, el a glumit odată: „Dar gândiți-vă
cât de devreme plec!”
Prin contrast, David ajungea la birou la ora opt și pleca
după unsprezece sau douăsprezece ore, deseori pentru a
lua parte la o cină legată de serviciu. Programul său era
încărcat până la refuz și muncea pe brânci în fiecare zi.
Prezida majoritatea comitetelor firmei și se ocupa de orice
urgență, acestea părând să nu înceteze niciodată. Deținea
rolul principal și în promovarea serviciilor firmei și în
prospectarea noilor clienți. Nu e de mirare că îl detesta pe
colegul său scandinav de alături, în special întrucât Gunnar
era mai bine plătit.
Cinci luni mai târziu, Gunnar și directorul Departa-
mentului Tehnologic și-au dat demisia și au înființat o
nouă firmă. Această nouă companie a eclipsat curând com-
pania-mamă, devenind mult mai profitabilă și a vândut
acțiuni din afacere care sunt acum tranzacționate pe bursă,
un aspect de care firma originală nu fusese niciodată în
măsură să se bucure. Gunnar și-a continuat viața plină de
farmec și aproape toți cei din noua sa firmă au trăit fericiți
 MANAGER 80/20 233

până la adânci bătrâneți. Între timp, David și colegii săi se

împleticeau dintr-o criză în alta.
Această saga m-a făcut să mă gândesc din nou la prima
mea slujbă ca proaspăt absolvent de MBA. Lucram într-un
birou deschis și puteam să aud cum își desfășura activita-
tea Tom, șeful meu din spatele paravanului. El petrecea un
volum nedefinit de timp sunându-și soția și brokerul de la
bursă. N-aveam nevoie de un ceas ca să știu când era ora
cinci după-amiază, fiindcă Tom pleca, cu religiozitate, la
acea oră. La celălalt capăt al biroului, colegul meu, Julian,
încă lucra de zor la foile de calcul. El era renumit pentru
faptul că venea primul și pleca ultimul. Cu toate acestea,
Tom a devenit unul dintre oamenii de top din firmă, în timp
ce Julian n-a fost promovat niciodată. Ar trebui să adaug că
erau la fel de inteligenți și de plăcuți.
Am reflectat apoi la experiența mea în consultanță pe
probleme de management. Cunoșteam doi directori, care
erau cei mai buni pe care îi întâlnisem vreodată, în acea
industrie sau în general. Totuși, ei erau, fiecare în felul său,
îngăduitori cu sine și leneși.

Marele șef leneș

Dacă înființezi o firmă de consultanță, inițial ca o companie
cu o singură persoană, fără nimeni altcineva ca personal,
nici măcar un asistent, ai putea să te aștepți să fie nevoie să
lucrezi ore suplimentare pentru a câștiga clienți și a con-
duce activitatea de consultanță. Dar nu asta era metoda lui
Bruce D. Henderson. În 1963, el a creat Departamentul de
management și consultanță al companiei Boston Safe De-
posit and Trust. Succesul n-a venit peste noapte. În prima
234 RICHARD KOCH

lună, Bruce a încasat numai cinci sute de dolari. Totuși, în

ciuda acestor câștiguri firave, care au continuat să vină, în
decembrie 1963 el l-a angajat pe consultantul Arthur P.
Contas – prima angajare în regim full-time a acestuia. Bruce
a apelat, de asemenea, la lectori de la Harvard Business
School, în calitate de personal auxiliar angajat în regim
part-time, le-a pus acestora numele pe ușile birourilor goale
pe lângă care îi conducea cu mândrie pe potențialii clienții
și a schimbat numele firmei în Boston Consulting Group.
De îndată ce și-a permis, a încetat el însuși să desfășoare
orice activitate de consultanță.
Și, din fericire, nici n-a mai deținut mult timp poziția de
conducere în prospectarea clienților sau în administrarea
biroului. În schimb, s-a concentrat pe două activități plăcu-
te și complet diferite – recrutarea și scrisul. El a fost primul
care a angajat profesori de la școala de afaceri și pe studen-
ții lor în calitate de consultanți, preferând intelectul brut
unei experiențe excelente în domeniu. Dar adevărata sa
pasiune era să scrie Perspectivele BCG – o serie de broșuri
de management care, în zilele de demult, aveau doar două
pagini și încăpeau într-un plic mic. Bruce era fascinat de
idei (alături de personalul academic pe care îl recruta, se
poate spune că a inventat strategia corporatistă) și știa că
cel mai bine se pricepea la gândit, astfel că asta a decis să
facă.
Drept urmare, volumul de muncă al lui Bruce era întot-
deauna mult mai mic decât cel al colegilor săi. El le exporta
stresul acelor colegi, dar nu-l importa de nicăieri. Când
m-am angajat eu la BCG, în 1976, i-am dus cu mașina pe doi
dintre asistenții săi personali la o conferință a unui client,
care avea loc într-un hotel șic, adăpostit într-o pădure fru-
moasă, ca să pregătească totul pentru sosirea fondatorului.
 MANAGER 80/20 235

Mi-l amintesc pe Bruce, un om mare în toate sensurile cu-

vântului, formidabil, detașat, punând multe întrebări și in-
timidant. Nu m-a întrebat absolut nimic despre clienții mei
sau despre munca mea, dar m-a iscodit fără încetare în le-
gătură cu niscaiva afaceri obscure. Când a devenit clar că
nu-i puteam răspunde la întrebări, el a ținut un discurs de
patruzeci și cinci de minute, care sunt sigur că ar fi fost
fascinant dacă n-aș fi fost speriat de moarte.
Bruce reducea la minimum timpul pe care îl petrecea
cu o activitate în care nu voia să se implice. Își permitea o
viață pe care eu pot doar s-o invidiez – transmitea declara-
ții profetice, stimula noi idei în rândul colegilor deosebit
de inteligenți și făcea turul lumii, în stil mare, pentru a-și
vizita numeroasele birouri. Totuși, făcând numai ce voia,
petrecându-și tot timpul cu ce făcea cel mai bine, el a creat
un model pentru o utilizare mai bună a resurselor în afa-
ceri. Pe de altă parte, el se baza pe o armată de consultanți
bine plătiți, dar intens stresați, care lucrau de obicei între
șaizeci și nouăzeci de ore pe săptămână (și erau plătiți cu
ora). Eu eram unul dintre sclavii bine plătiți, și nu era nicio
brânză.
William Worthington Bain Jr. – Bill Bain sau ”Mr Big”
(„Domnul cel mare”) pentru servitorii săi exagerat de bine
plătiți și exagerat de exploatați – este o altă minunată ilus-
trare a lenei în acțiune. Bill și-a luat licența în istorie la
Universitatea Vanderbilt, a absolvit în 1959, a încercat,
fără succes, câteva slujbe, și apoi s-a întors la Vanderbilt, în
anul următor, pe post de colector de fonduri. În această
calitate, el l-a abordat pe Bruce Henderson, un alt absol-
vent al Vanderbilt, solicitându-i să-l ajute cu fonduri ca să
înființeze școala de afaceri a universității. În ciuda faptului
evident că Bill n-avea nicio calificare în afaceri, Bruce i-a
236 RICHARD KOCH

oferit ulterior o slujbă la BCG. Se spune că, pe durata unui

zbor, Bruce l-a învățat pe Bill principiile deprecierii, însă
nu după mult timp noul recrut conducea una dintre cele
patru echipe pe care Bruce le crease pentru a stimula com-
petiția internă. Echipa lui Bill a făcut dovada celei mai mari
creșteri a profiturilor. O dovadă evidentă a bunei judecăți a
lui Bruce în legătură cu angajarea și stimularea progresu-
lui lui Bill? Da și nu. Bill a vrut să-și conducă propria firmă,
și în 1973 și-a dat demisia și i-a luat cu el pe câțiva dintre
membrii echipei sale de la BCG, pentru a înființa Bain&-
Company. Lui Bruce i-a căzut foarte rău dezertarea lor. El a
declarat pentru New York Times: „Era război – japonezii
bombardau Pearl Harbor. M-am simțit mai trădat, mai jefuit
și mai batjocorit ca niciodată.”3
Eu n-am fost un consultant de prea mare succes la BCG
și am plecat în 1980, ca să mă angajez la Bain. Am fost uluit
când, nu după mult timp, am devenit partener (la fel ca toți
ceilalți!). Partenerii din întreaga lume trebuiau să călăto-
rească spre Boston o dată pe lună, ca să participe la o șe-
dință pe care Bill o conducea cu pumn de fier, deși niciodată
n-a ridicat vocea. El era unul dintre cei mai impresionanți
și mai neobișnuiți oameni pe care i-am cunoscut vreodată
și, cu un minimum de efort personal, reușise să creeze o
firmă uimitor de puternică și de lucrativă. Ca și Bruce
Henderson, el s-a retras rapid din toate relațiile cu clienți.
Când își mai făcea apariția, se baricada în biroul său enorm
și frumos decorat, plin de antichități și de suveniruri din
lumea baschetului, o oază de calm și cultură departe de
agitația biroului principal, care era aglomerat și necom-
partimentat. Secretara lui îi ținea pe toți cei interesați în
șah – „există atât de multe constrângeri artificiale în ordi-
nea de zi a lui Bill”, mi-a spus odată un partener senior.
 MANAGER 80/20 237

M-am întâlnit cu el o singură dată, în lift. Era impecabil

îmbrăcat în echipament oficial de tenis.
Bill ducea o viață fascinantă. Sub el exista o piramidă
puternic definită. Erau cinci dintre colegii săi de la început
– printre care John Halpern și Ralph Willard –, pe care
ajunsesem să-i admir enorm pentru abilitatea lor de a vinde
tot mai multe dintre serviciile noastre acelorași clienți.
(Deși trebuie spus că lui John îi lipsea subtilitatea. Îmi
amintesc când a recomandat activitatea noastră grupului
de clienți folosind cuvintele: „Strategia asta îi va îmbogăți
pe toți cei din încăperea asta.”) Acești cinci locotenenți vor-
beau cu Bill, și Bill vorbea cu ei așa cum Dumnezeu vorbește
cu îngerii Săi, dar rareori cu oricine altcineva. Sub îngeri se
aflau partenerii obișnuiți. Sub noi, se aflau managerii de
proiect. Apoi urmau consultanții. Și, la urmă, o inovație a
lui Bain, se aflau asistenții de cercetare – absolvenți obiș-
nuiți, fără o diplomă în afaceri. Toți – de la cei cinci oameni
celebri în jos – lucrau oricâte ore le solicita Bill și executau
fidel tot ce le cereau cei de la nivelul superior.
Bill păstra pentru sine cea mai mare parte a profituri-
lor. Nu știu precis cât de mari erau acestea, de vreme ce
partenerilor simpli nu li se permitea niciodată să vadă re-
gistrele contabile ale firmei (deși toți aveam răspundere
nelimitată). După cum mi-a șoptit odată unul dintre parte-
nerii seniori, acordul de parteneriat nu era o Declarație a
drepturilor, ci era vorba mai degrabă de drepturile lui Bill!
Câștigul lui pe oră trebuie să fi fost extraordinar.
Nu mă plâng, totuși. Bill avea viziunea unei firme de
consultanță aflate într-o relație apropiată cu un număr re-
lativ mic de firme cliente mari. În perspectiva sa, un anga-
jament de consultanță era ca o căsătorie – un parteneriat
pe termen lung al celor egali, în beneficiu reciproc.
238 RICHARD KOCH

Partenerul senior al companiei Bain avea să dezvolte un

raport apropiat cu directorul executiv al clientului, astfel
încât cel din urmă să nu ia niciodată o decizie importantă
fără să ceară mai întâi sfatul companiei Bain&Company.
Directorul executiv avea să fie de acord, de asemenea, să
nu impună niciun plafon facturărilor companiei Bain,
având în vedere că compania lor avea parte de profituri
anuale de cinci până la zece ori mai mari decât orice chel-
tuieli de consultanță. La începutul anilor ‘80, McKinsey, li-
derul sectorului de consultanță, cerea rareori unui singur
client mai mult de două milioane de dolari pe an. Bain&-
Company avea reputația de a cere unora dintre clienții săi
de zece ori pe-atât, dacă nu mai mult. Pentru orice organi-
zație clientă, Bain începea creând, în toate amănuntele, o
strategie pentru întreaga firmă – pentru fiecare departa-
ment, pentru fiecare țară. Asta dura, de obicei, câțiva ani.
Treceam apoi la reducerea costurilor și la alte forme de
„implementare” a strategiei. Când aceasta dădea semne de
scădere a interesului, ne ocupam de o achiziție pentru client,
și ciclul se relua. Apoi urmau mai multe achiziții. Cât timp
firma clientă prospera și directorul executiv rămânea la
locul lui, la fel se întâmpla și cu Bain, și câștigurile noastre
creșteau chiar mai mult.
Probabil că lui Bill Bain nu i-a luat mult să creeze for-
mula sa ingenioasă și să-și construiască apoi firma în jurul
acesteia. Însă valoarea creată pentru Bain&Company – și,
de obicei, și pentru client – era astronomică. Bill își petre-
cea timpul doar cu ce era calificat să facă. Rezultatele sale
n-aveau nicio legătură cu timpul sau cu efortul investit de
el. Dar dacă Bill ar fi fost mai puțin leneș, mă îndoiesc că ar
fi creat vreodată acest sistem uimitor de generare a bogă-
ției. De asemenea, cred că faptul că nu avea un masterat în
 MANAGER 80/20 239

administrarea afacerilor a ajutat enorm. Dacă Bill ar fi fost

fascinat de aspectele practice ale consultanței, la fel ca
99,9% dintre consultanți, probabil că n-ar fi avut viziunea
unei metode total diferite de a face asta.
Cu siguranță, este semnificativ că doi dintre cei mai
creativi și influenți consultanți pe probleme de manage-
ment din ultimii șaizeci de ani – o pereche de lideri în afa-
ceri care au înființat două dintre cele mai renumite trei
firme de consultanță existente astăzi în lume – sunt, indu-
bitabil, și cei mai leneși.

Felul potrivit de lene

Există un banc vechi, despre un tânăr englez bogat aflat
într-un mare tur al Europei înaintea Primului Război
Mondial. El dă de doisprezece cerșetori tineri în Neapole,
care zac la umbră, fără să facă absolut nimic. „Cine e cel mai
leneș dintre voi toți?” întreabă vizitatorul. „Îi dau un bă-
nuț.” Unsprezece dintre băieți sar, revendicându-și lira. Dar
el o dă celui de-al doisprezecelea vagabond, care n-a miș-
cat un mușchi.
Această poveste a fost relatată de marele matematician
și filosof Bertrand Russell, în eseul său „Laudă lenei”. El scria:

Munca este de două feluri: primul, să schimbi po-

ziția materiei pe pământ sau în apropierea supra-
feței acestuia în raport cu un alt tip de materie; al
doilea, să le spui altora s-o facă. Primul este neplă-
cut și prost plătit; al doilea este plăcut și bine plătit.
Cel de-al doilea tip permite o extensie nedefinită:
nu există numai cei care dau ordine, ci și cei care
dau sfaturi legat de ce ordine ar trebui să fie date.
240 RICHARD KOCH

Consider că în lume se muncește mult prea mult,

că acea convingere că munca este o virtute cau-
zează un rău enorm... Drumul spre fericire și pros-
peritate constă într-o diminuare organizată a
volumului de muncă.4

Generalul aristocrat prusac Marshall Erich von Manstein a

îmbrățișat vederi similare, deși a ajuns la acestea pe un
drum complet diferit. Manstein a fost un militar profesio-
nist de succes care îl detesta pe Hitler, deși era una dintre
marile achiziții ale acestuia. El a condus Blitzkrieg-ul*, care
a îngenuncheat repede Franța, în 1940, și apoi a preluat
comanda Armatei a XI-a germane, care a avut un succes si-
milar împotriva rușilor, în Crimeea, capturând cu mare in-
geniozitate Sevastopolul, în iulie 1942. Între 1943 și 1944,
el a șovăit când i s-a cerut să ia parte la complotul împotri-
va lui Hitler, la început fiind de acord să participe și apoi
distanțându-se de conspiratori. A fost trimis în închisoare
de britanici, pentru crime de război, în 1948, dar eliberat
în 1953. Ulterior, a trăit o viață liniștită până la moartea sa,
în München, la vârsta de optzeci și cinci de ani, totuși me-
moriile sale au devenit un bestseller în Germania
postbelică.5
Manstein i-a împărțit pe ofițerii aflați sub comanda sa
în patru tipuri, luând în calcul dacă erau proști sau inteli-
genți, harnici sau leneși. Apoi, a dat un sfat grozav legat de
modul de abordare a fiecărui tip:
1. Ofițeri leneși și proști: „lasă-i în pace – nu fac ni-
ciun rău”.
2. Ofițeri harnici și inteligenți: „sunt ofițeri excelenți,
* 
Război-fulger (n. tr.)
 MANAGER 80/20 241

asigurându-se că fiecare detaliu este luat în seamă

așa cum trebuie”.
3. Ofițeri harnici și proști: „sunt un pericol și realizează
o muncă irelevantă pentru oricine. Trebuie conce-
diați imediat.”
4. Ofițeri leneși și inteligenți: „potriviți pe cele mai în-
alte poziții”.

Aceleași principii pot fi aplicate managerilor:

vârf

Manstein ne amintește că lenea în sine nu este o virtute.

Aceasta funcționează bine numai când este dublată de o
mare inteligență. Mai mult, managerii cei mai eficienți pe
care i-am cunoscut posedă, de asemenea, o sumă de alte
virtuți – precum atenția, originalitatea și viziunea –,
242 RICHARD KOCH

precum și unele calități mai puțin atractive, printre care cel

puțin un dram de aroganță, narcisism și îngăduință de sine.
Ei pun foarte mare preț pe propriul timp și pe libertatea de
a se gândi la diverse chestiuni fără să fie deranjați și, ca
atare, pe propriul confort și pe dorința de a evita corvezile
plictisitoare în care noi, ceilalți, ne implicăm cu sârg pen-
tru a ne demonstra calitățile democratice.
Acești oameni deosebit de eficienți sunt, fără îndoială,
leneși, dar lenea lor este un tip neobișnuit de lene, strâns
înrudită cu creativitatea. Strălucirea lor le dă încrederea că
pot fi leneși, și lenea lor le dă libertatea (față de presiunile
normale ale muncii) de a găsi scurtături spre rezultate mai
bune făcând un efort mai mic. Gunnar, Bruce și Bill n-ar fi
fost atât de leneși dacă n-ar fi avut atât de multă imagina-
ție; și n-ar fi avut atât de multă imaginație dacă ar fi muncit
mai intens. Totuși, cea mai puternică legătură este între
lene și îngăduința de sine, pe de o parte, și un fel de deter-
minare inspirată, pe de altă parte. În mod normal, nu aso-
ciem lenea cu determinarea, dar determinarea de a găsi o
soluție mult mai bună, care să implice mult mai puțin efort,
este cea mai înaltă formă de lene. Este chiar esența Princi-
piului 80/20 în acțiune. Cei care o practică sunt manageri
vizionari – leneși, atenți, inventivi și posedând o încredere
în sine vecină cu forma cea mai constructivă de aroganță.
Lenea și selectivitatea merg, de asemenea, mână în
mână. Managerul leneș trebuie să fie selectiv; și managerul
selectiv își poate permite să fie leneș. Selectivitatea și suc-
cesul sunt, de asemenea, strâns legate. Odată ce înțelegi că
foarte puține acțiuni și decizii vor avea un impact dispro-
porționat de uriaș asupra carierei tale sau asupra finanțe-
lor companiei tale, vei urmări, normal, acele foarte puține
oportunități mari. Nu-ți vei bate capul cu mărunțișuri,
 MANAGER 80/20 243

fiindcă cele mici le elimină pe cele mari. Warren Buffett –

cel mai de succes investitor al lumii, cu o avere netă de
circa cincizeci de miliarde de dolari – afirmă că cea mai
mare parte a agoniselii sale a rezultat de pe urma a mai
puțin de zece decizii cruciale. La momentul când scria asta,
Buffett avea optzeci și doi de ani și făcuse bani încă de când
era copil, astfel că asta înseamnă cu doar un pic mai mult
de o decizie importantă pe deceniu. E mai ușor să iei câteva
decizii cu adevărat importante dacă nu-ți pierzi timpul cu
ceva care nu-ți va schimba niciodată viața. Lenea, selectivi-
tatea și încrederea se completează una pe alta și ne duc cel
mai aproape posibil de o formulă scurtă pentru realizări
extraordinare.

Cum să devii leneș

Totuși, înainte de a părăsi Metoda Nouă, cum rămâne cu
aceia dintre noi care nu sunt natural leneși sau natural
egoiști? Nu toți oamenii foarte eficienți sunt leneși de fel.
De exemplu, Bertrand Russell a realizat foarte multe în
lunga sa viață. Deși lăuda indolența la alții, recunoștea că el
însuși nu era indolent. „Am crezut tot ce mi s-a spus [des-
pre virtuțile muncii intense] și am dobândit o conștiință
care m-a determinat să lucrez pe rupte până în prezent” 6,
scria el.
Este probabil și cazul tău – majoritatea managerilor
sunt harnici. Eu însumi am încercat din greu să devin mai
leneș pe parcursul vieții... dar a fost o luptă grea! După ce
lucrasem până la nouăzeci de ore pe săptămână cât am fost
angajat la Bain, când am devenit director executiv asociat
al companiei LEK am redus acest volum la patruzeci sau
cincizeci de ore. Oricum, mi-am ținut „lenea” secretă față
244 RICHARD KOCH

de colegi petrecând mult timp în afara biroului și lucrând

în intervale orare neobișnuite, luând adesea o pauză lungă
în miezul zilei, pentru exerciții fizice sau pentru a mă întâl-
ni cu prietenii, și întorcându-mă la muncă seara târziu.
Când am ajuns la patruzeci de ani, mi-am redus din
nou numărul de ore de muncă. Acum lucrez cel mult trei
ore pe zi, dacă socotești ca muncă lecturile și conversațiile
de plăcere – care, într-un fel, sunt muncă pentru mine, căci
atunci îmi vin cele mai bune idei. Dacă sunt suficient de
norocos să fiu inspirat, ideile îmi vin de obicei când merg
pe bicicletă, când mă plimb, când sunt în vacanță sau când
dorm. Știu că realizez mai mult când muncesc mai puțin.
Totuși, când sunt indolent, încă mi se pare dificil să nu mă
simt măcar puțin vinovat.

Christopher Morley venera lenea filosofică... genul

de lene care se bazează pe o analiză atent cumpăni-
tă a experienței. Lenea dobândită. Nu avem niciun
respect pentru cei care s-au născut leneși. Este ca și
când te-ai naște milionar – ei nu își pot aprecia
binecuvântarea. Noi îi ridicăm osanale celui care
și-a dăltuit lenea din materialul rigid al vieții.7

După cum spunea John W. Raper: „Nu e nicio plăcere în a

nu avea nimic de făcut. Farmecul este să ai multe de făcut
și să nu le faci.”8
Lenea chiar funcționează, chiar dacă nu ești suficient
de norocos să fii leneș din fire. Desigur, nu poți să fii leneș
în orice fel de activitate. Trebuie să găsești una în care deții
controlul asupra propriilor ore și nu ești supravegheat –
acesta fiind un motiv pentru care atâția oameni eficienți și
leneși își înființează propriile companii. Mai mult, lenea nu
 MANAGER 80/20 245

e ușor de atins – uneori vei fi stăpân pe ea abia spre finalul

carierei tale și vei avea nevoie, cu siguranță, de determina-
re ca să rămâi leneș până la capăt. În cele din urmă, totuși,
merită, fiindcă managerii leneși dobândesc rezultate
excepționale.
Doar economisindu-ți energia și atenția poți obține
rezultate când e cazul.

Dacă practicarea unui management leneș este dificilă, me-

toda finală de a deveni un manager 80/20 poate fi chiar
mai solicitantă. Totuși, este adesea cea mai valoroasă și
rentabilă cale. Aceasta este lumea managerului strategic.
 Metoda Zece: Managerul strategic

Viitorul aparține celor care cred în frumusețea

propriilor vise.
Eleanor Roosevelt

Managerii strategici creează o valoare fantastică reimagi-

nând propria industrie. Creând metode noi de a face afa-
ceri, ei oferă produse sau servicii unice, pentru care clienții
plătesc bucuroși mai mult, sau reduc costurile fără a reduce
calitatea sau, ideal, le realizează pe ambele – vând pentru
mai mult și produc pentru mai puțin. Noua metodă de a
face afaceri este foarte profitabilă – este o soluție 80/20.
Nu e ușor să devii manager strategic, dar beneficiile
pot fi astronomice – pentru manager, pentru clienți și pen-
tru angajații companiei.

Pionierii managementului strategic

La vârsta de treizeci de ani, cariera mea lâncezea rău. Nu
avusesem șansa să fiu promovat, în ciuda celor patru ani
de corvoadă grea la Boston Consulting Group. Reacția mea
a fost să sporesc chiar mai mult numărul de ore lucrate și
efortul, până ce ajunsesem să lucrez cel puțin zece ore pe
248 RICHARD KOCH

zi, șapte zile pe săptămână. Am încetat să fac exerciții fizi-

ce, m-am îngrășat puțin și mi-am neglijat viața personală.
Dar faptul că m-am străduit mai mult n-a dat rezultate.
Cu totul scârbit, mi-am dat demisia înainte de a fi con-
cediat, am petrecut o lună în sudul Franței conducându-mi
Porsche-ul – care urma să reintre curând în posesia celor
care mi-l vânduseră –, am făcut plimbări lungi și am luat
prânzuri și cine chiar și mai lungi. Am căutat, de asemenea,
alt loc de muncă.
Am sfârșit în Zurich, într-o după-amiază însorită, vor-
bind cu un domn elvețian pe nume Egon Zehnder. El își în-
ființase firma omonimă în 1964, și în decursul următorilor
șaisprezece ani o transformase într-una dintre primele
companii de headhunting ale lumii. Prietenos, îmbrăcat
impecabil și cu o voce joasă, mi-a lăsat o impresie profundă.
Era un manager strategic, fiindcă ideea lui privitoare la o
firmă de headhunting diferea de cele ale competitorilor săi
americani.
Încă mi-l pot aminti explicând cele trei diferențe prin-
cipale. Mai întâi, recruta numai oameni cu un intelect de
excepție, astfel că personalul său era întotdeauna capabil
să le facă față chiar și celor mai inteligenți clienți. Până
atunci, nimeni din sectorul lui nu considerase că o diplomă
de primă clasă era necesară sau măcar foarte de dorit. În al
doilea rând, angaja numai oameni calzi și cooperanți, și
stabilise stimulentele firmei de așa natură încât să înflo-
rească încrederea, loialitatea și spiritul de echipă. În 1976,
renunțase să mai fie proprietar majoritar al firmei – chiar
și atunci, aceasta valorase zeci de milioane de dolari – și-i
oferise fiecărui partener o cotă egală din capitalul propriu
și din profit. Pentru a se asigura că toate birourile se ajutau
reciproc, exista un singur fond comun de profit global.
 MANAGER 80/20 249

Pentru a-și încuraja colegii să adopte o perspectivă pe ter-

men lung, compensația era legată de vechimea în muncă.
În al treilea rând, el s-a detașat de standardul industriei,
conform căruia un procent din salariul directorului execu-
tiv tocmai numit în funcție provenea de la client. În loc de
asta, el percepea o taxă fixă, asigurându-se prin aceasta că
interesele firmei sale le oglindeau mereu pe cele ale
clientului.
Egon Zehnder era un manager strategic fiindcă se gândea
mult și intens cum să obțină rezultate extraordinare – pen-
tru clienții săi și pentru propria firmă – angajând, în același
timp, experți care nu costau mai mult decât cei de la firme-
le rivale. El a creat în industria sa un model superior de
business. După cum am remarcat și în capitolele anterioa-
re, Bill Bain făcea la acea vreme ceva similar în sectorul de
consultanță. El era în proces de lansare a unui sistem abso-
lut nou, bazat pe a lucra intensiv pentru un singur client
dintr-un anumit sector și, ca rezultat, pe îmbunătățirea
performanței acestuia. După ce am decis că activitatea de
headhunting nu era pentru mine, m-am angajat curând la
Bain și am dobândit o experiență nemijlocită în punerea în
practică a formulei lui Bill. Era, fără îndoială, un sistem
minunat.
Eticheta de manager strategic aplicată cuiva nu relevă
absolut nimic despre filosofia, stilul de management sau
abilitatea acestuia de a conduce oameni. Deși absolvise
Școala de Afaceri la Harvard, Egon era european până în
vârful degetelor: el credea într-un parteneriat colegial, plă-
cut, pe termen lung, al egalilor, nu în ierarhie sau în maxi-
mizarea profiturilor firmei.
Prin contrast, Bruce Henderson și Bill Bain erau amândoi
capitaliști înfocați. Dar asemănarea dintre ei se termină
250 RICHARD KOCH

aici. Bruce era pretențios, dificil în relațiile cu ceilalți și in-

dividualist până în măduva oaselor. El dorea ca oamenii
inteligenți să gândească pentru ei înșiși și să creeze noi
perspective intelectuale. N-am mai întâlnit niciodată pe
nimeni care să creadă atât de puternic în libertate și spon-
taneitate. Bill era complet opusul: el le spunea oamenilor
ce să facă și se aștepta ca ei să-i urmeze instrucțiunile ca la
carte. Mult mai competent decât Bruce și, nu în ultimul
rând, impetuos, el își contura perspectivele centrale și le
punea ulterior în practică printr-un sistem perfect de co-
mandă și control care nu lăsa nimic la voia întâmplării.
Lupta pentru supremație dintre Bill și Bruce poate fi
văzută ca un microcosmos al realizărilor și contradicțiilor
sistemului american – conflictul neîncetat dintre creativi-
tatea liberală, pe de o parte, și, pe de altă parte, geniul
nemilos al organizării, care impune o cale mai bună. Aceas-
ta reliefează scindarea religiei în mii de biserici și secte
versus ideea „cetății de pe deal”, conform căreia există o
singură cale adevărată. Este Silicon Valley versus Armata
Statelor Unite, internet versus FBI, Apple versus Microsoft.
Totuși, Bruce și Bill, Silicon Valley și Armata Statelor Unite,
internetul și FBI, Apple și Microsoft, la fel ca toate celelalte
din America, au fost și sunt create toate de mari oameni,
cărora li s-a acordat și li se acordă permisiunea neobișnui-
tă și uneori periculoasă de a-și face treaba. Într-o măsură
care nu este valabilă nicăieri altundeva în lume, realizările
din America sunt de natură personală, bazate pe perspec-
tive idiosincrasice, pe libertate și pe înclinația de a le pune
la lucru prin crearea unor noi organizații sau reinventarea
celor vechi.
Având în vedere diferențele uneori profunde de stil și
ideologie, ce au în comun toți managerii strategici? Fiecare
 MANAGER 80/20 251

dintre ei are o perspectivă unică în industria sa, o viziune

radicală privitoare la un mod mai bun de a face afaceri în
cadrul acestuia și o determinare neclintită de a o pune în
practică. De exemplu:

• Herb Kelleher a creat un nou model de companie

aeriană, ieftină, plăcută și foarte profitabilă.
Southwest transportă acum în Statele Unite mai
mulți pasageri decât oricare altă companie aeriană.
• Bruce Henderson a avut viziunea că „o firmă de gân-
dit” – care să angajeze cei mai inteligenți oameni
interesați să înțeleagă cum funcționează afacerile –
ar putea să devină lider mondial în industria con-
sultanței pe probleme de management.
• Bill Bain a avut viziunea că o firmă de consultanță
ar putea să lege o relație foarte strânsă și apropiată
cu o organizație clientă, și în special cu directorul
executiv.
• Egon Zehnder s-a gândit că putea să transforme
industria de headhunting angajând numai oameni
foarte inteligenți, calzi și abordabili și încurajându-i
să colaboreze cu celelalte birouri ale firmei prin
instituirea unui singur fond comun de profit
global.
• Mark Zuckerberg a preluat acel „facebook”* de co-
legiu din lumea reală, unde studenții își împărtă-
șeau pasiunile și pozele, și l-a transpus în spațiul

Anuar conținând fotografii, nume și date personale ale studenților de la

* 

universitățile și colegiile din Statele Unite ale Americii (cu scopul de a-i
ajuta să se cunoască mai bine) (n. tr.)
252 RICHARD KOCH

virtual, pentru a crea un tip de site de socializare

cu totul nou.
• Andrew Black și Edward Wray au înființat Betfair
și au întors cu susul în jos industria pariurilor,
permițându-le jucătorilor să parieze unul cu altul
contra unei taxe foarte mici.
• În 1996, Larry Page și Sergey Brin au avut viziunea
de a „organiza informația de la nivel mondial și de
a o face universal accesibilă”1. Pentru a realiza asta,
firma lor, Google, a creat un tip superior de motor
de căutare, cu mult mai rapid și mai simplu decât
al primelor motoare de căutare, inițiative uitate
acum. Google procesează acum peste un miliard de
cereri de căutare în fiecare zi. Google demonstrează
că managerii strategici nu trebuie să inventeze in-
dustria pe care ar putea ajunge s-o domine. Dar
dacă nu ești primul, trebuie să faci totul într-un
mod complet diferit și esențialmente mai bine.
• În Africa de Sud, supermarketurile lui Raymond
Ackerman erau diferite. Rolul Pick and Pay era să
lucreze mai curând pentru consumatori, decât
pentru furnizori sau pentru firmă în sine, spunea
el. Ideea numai calmantă nu era. Implica accepta-
rea unor puternice grupuri de interese, ca atunci
când Raymond a vândut benzină la preț redus,
ceea ce contravenea unei afaceri dubioase înche-
iate între guvernul apartheid și marile companii
petroliere. Totuși, după cum Ackerman îmi spunea
constant, „să faci bine este o afacere bună”. În anii
‘70 și ‘80, lanțul lui s-a extins rapid și a devenit
neobișnuit de profitabil.
 MANAGER 80/20 253

Caracteristicile esențiale
ale managerului strategic
Managerii strategici țintesc adesea spre stele, dar manage-
mentul strategic se poate aplica la orice nivel de ambiție –
câtă vreme generează rezultate excepționale cu un efort
deloc excepțional. Poți găsi manageri strategici în toate ti-
purile de afaceri, ba chiar și în afara acestora. De exemplu,
când eram la „grammar school”*, în Anglia, unul dintre
profesorii mei era un excentric pe nume W.G. Babbington.
Inovația lui consta în a preda de pe un scaun confortabil
ridicat pe un podium în fața clasei. Lângă el stătea „mâna
lui dreaptă”, o poziție ocupată, prin rotație, de fiecare mem-
bru al clasei. Mâna lui dreaptă dirija cea mai mare parte
din lecție, selecta întrebări din partea altor elevi și, dacă
era posibil, răspundea el însuși la acestea sau găsea alți
elevi care puteau să răspundă. În primele și ultimele cinci
minute ale fiecărei ore ascultam piesele clasice preferate
ale domnului Babbington. Sistemul pe care îl crease făcea
ca munca să fie ușoară și plăcută pentru el, și nouă ne ofe-
rea o experiență remarcabilă a învățării.
Toți managerii strategici pun mai mare preț pe gândire
decât pe acțiune. Spre deosebire de majoritatea colegilor
lor, ei nu permit niciodată acțiunii – sau conformismului –
să alunge gândirea. Apoi se gândesc foarte intens cum să
facă mai mult cu mai puțin. Însă nu e ușor, fapt ce explică
de ce gândirea strategică de calitate este rară în lumea afa-
cerilor. Conformarea față de o rutină, întâlnirile cu colegii,

* 
În Marea Britanie, o școală secundară de stat (pentru copiii cu vârste
între 11 și 18 ani) în care elevii erau admiși pe baza abilităților lor. Înce-
pând cu anul 1965, aceste școli au dispărut treptat, odată cu modificarea
sistemului de învățământ (n. tr.)
254 RICHARD KOCH

apelurile telefonice sau trimiterea de e-mailuri către clienți

și vizitarea acestora, toate li se par mult mai naturale celor
mai mulți dintre manageri. Așadar, este nevoie de multă
determinare pentru a le respinge pe toate și a-ți dedica cea
mai mare parte din timp gândirii. La început, asta ți se va
părea incomod, căci te vei angaja în ceva nou. E ca și când
ai merge pe jos mai mulți kilometri după ce ți-ai petrecut
ultimii câțiva ani mergând cu mașina pretutindeni. Dar
corpurile noastre sunt făcute să meargă pe jos și creierele
noastre sunt făcute să gândească, astfel că, dacă perseve-
rezi, vei putea să le faci pe ambele aproape fără efort.
Stăpânirea artei de a gândi este, totuși, numai primul
pas spre statutul de manager strategic, căci gândirea seri-
oasă conduce inevitabil la incertitudine: la urma urmei,
dacă n-ar exista incertitudinea, n-ar fi nevoie să gândești.
Gândirea implică întotdeauna un risc – s-ar putea să te
forțeze să te angajezi în ceva nefamiliar, descurajator și
probabil chiar dăunător. Să acționezi în baza unei idei ino-
vatoare este un joc de noroc, fiindcă îți vei pune la bătaie
reputația, timpul, energia și resursele firmei fără să știi ce
are să se întâmple. Dar nu uita că tot ceea ce a transformat
lumea modernă în ce este ea astăzi – de la agricultura me-
canizată, Revoluția Industrială și refrigerare, până la medi-
cina modernă, spațiul virtual și toate acele accesorii mobile
care ne-au remodelat rutina zilnică – a provenit de pe urma
unei mize bazate pe o gândire serioasă. Fiecare nou proiect
și inițiativă legată de management începe cu un singur
gând, o singură ipoteză, presupunere sau convingere că
avem capacitatea de a realiza mai mult cu mai puțin.
De asemenea, managerii strategici de succes au nevoie
de ambiția extremă de a crea un model de business mai
bun, de capacitatea de a înțelege cum să-l realizeze și, în
 MANAGER 80/20 255

final, de determinarea de a-l transforma în realitate. Totuși,

odată ce toate acele elemente intră în joc, recompensele
pentru o idee strălucită pot fi enorme.
Desigur, mulți inovatori au avut ceea ce ei considerau
a fi idei ingenioase, dar n-am auzit niciodată de ei, fiindcă
au eșuat. După toate probabilitățile, noile lor modele de
business nu erau esențialmente mai bune decât cele exis-
tente. Noile imperii se întemeiază pe revoluții, nu pe ușoa-
re îmbunătățiri. La fel, dacă o idee este autentic inovatoare,
dar nu conduce la prețuri mai mari sau la costuri mai mici
pentru companie, va eșua. Și, în fine, multe idei pier pe
drum fiindcă oamenii cărora le vin în minte n-au ambiția,
abilitățile practice, curajul sau dorința obsesivă necesare
de a le face să se materializeze. Cei slabi de înger nu vor
deveni manageri strategici de succes.

Secretele succesului strategic

Există, apoi, suficiente motive pentru ca ideea ta să dea
greș, indiferent cât de revoluționară ar fi. Dar dacă bănu-
iești cum ar putea fi reconstruită industria ta, dacă știi ce
anume îi lipsește, acel ceva pe care i l-ar putea aduce o
abordare total diferită, și dacă ai idee care ar putea fi acea
abordare, ar trebui s-o adopți... fiindcă e foarte posibil să fii
pe calea spre crearea următorului Google sau Facebook.
Evaluându-i pe managerii strategici pe care i-am cu-
noscut de-a lungul anilor și observând ce-au realizat, ies la
iveală anumite indicii legat de cum au devenit oameni de
mare succes în respectivele lor domenii:
256 RICHARD KOCH

• Adesea, diferența fundamentală constă într-un

nou tip de persoană adusă în industrie și/sau într-un
nou mod de a organiza personalul pentru a încura-
ja o colaborare foarte strânsă la nivelul întregii
firme noi.
• O temă comună este să îi iei pe cei mai inteligenți și
mai motivați oameni și să le oferi un șablon legat
de cum să se comporte. Deși acel șablon are un
caracter foarte specific, are și capacitatea de a eli-
bera. Câtă vreme urmezi valorile fondatorului, ți se
acordă libertatea de a-ți utiliza avantajele perso-
nale cum consideri de cuviință, pentru a obține
rezultatele dorite. Autenticitatea nu e de-ajuns;
nici disciplina. Dar autenticitatea disciplinată tri-
umfă necontenit.
• Economia firmei funcționează – costurile sunt mai
scăzute și marjele de profit mai mari (uneori în
ciuda prețurilor mai scăzute) decât în cadrul mo-
delului tradițional.
• Modul de abordare a clienților este diferit. BCG a
fost prima firmă de consultanță care a apelat în
primul rând la intelectul clienților săi și prima care
a angajat și promovat pe baza intelectului pur.
Niciun consultant înaintea lui Bill Bain nu s-a con-
centrat pe interesele și ambițiile personale ale di-
rectorului executiv. Nimeni înainte de Herb
Kelleher n-a încercat să facă zborul plăcut pentru
pasageri și pentru personalul de zbor. Mark
Zuckerberg a fost primul antreprenor care și-a dat
seama că studenții reprezentau o piață mare, în
mare măsură neexplorată, pentru socializarea on-
line. Nimeni înaintea lui Larry Page și Sergey Brin
 MANAGER 80/20 257

n-a integrat atât de perfect persoanele și companiile

care își fac publicitate în algoritmi de căutare. Ni-
meni înainte de Andrew Black și Edward Wray n-a
vizat jucători la scară mare, capabili să realizeze
profituri regulate de pe urma pariurilor.
• Există adesea o puternică legătură emoțională în-
tre fondator, managerii din noua firmă și clienți.
Uneori, fondatorul devine o figură emblematică: el
sau ea personifică valorile firmei și oferă o publici-
tate extraordinară (și, de asemenea, foarte ieftină
și foarte eficace). Gândește-te la ce a realizat profi-
lul de înalt nivel al lui Richard Branson pentru Virgin.
Fondatorul reprezintă ceva. Fondatorul este mar-
ca. Fondatorul ar putea fi, de asemenea, și modelul
pentru organizație.

Date fiind aceste indicii, tu cum ți-ai transforma industria?

Managerul strategic – managerul 80/20

fundamental
Paradoxul managerului strategic este acela că este ușor să
fii unul – munca și viața curg aproape fără efort într-un
curent abundent –, dar este extraordinar de dificil să devii
unul. Unii oameni reușesc asta numai după ce acumulează
decenii de experiență în cariera pe care și-au ales-o. Cu
toate acestea, dintre cele zece metode de a deveni un ma-
nager 80/20, managerul strategic este cel mai apropiat de
chintesența „80/20”. Se obține atât de mult, inclusiv o por-
ție enormă de plăcere, cu un efort relativ mic, fiindcă ideea
originală este atât de bună.
258 RICHARD KOCH

Te incită asta? Dacă da, poți să atingi noi înălțimi și să

devii celebru pentru că ai schimbat industria ta... și, poate,
lumea.

După ce am analizat cele zece căi diferite de a deveni un

manager 80/20, este timpul acum să vedem cum se armo-
nizează toate.
 Rezumat: Managerul 80/20 complet

Daca îți dorești o calitate, comportă-te ca și cum

deja ai avea-o.
William James1

O calitate strălucitoare dă lustru alteia sau ascun-

de un defect bătător la ochi.
William Hazlitt

Managerul 80/20 poate fi toate acele lucruri la care m-am

referit în această carte – investigator, al super-conexiuni-
lor, al pârghiilor, eliberator, mentor, care caută sensul, cu
mult timp la dispoziție, simplificator, leneș și strategic. Dar
n-am întâlnit niciodată un manager care să întruchipeze
pe deplin toate aceste trăsături. Inevitabil, vei avea o încli-
nație naturală mai mare spre unele dintre aceste dezidera-
te decât spre altele. Eu, personal, după ani de încercări,
încă nu obțin rezultate foarte bune în ceea ce privește le-
nea sau capacitatea de a fi mentor. Așa cum stau lucrurile
întotdeauna cu Principiul, s-ar putea să fie mai bine să te
străduiești ca punctele tale forte să devină excepționale și
să nu-ți faci prea multe griji în legătură cu corectarea pro-
priilor slăbiciuni. Ar trebui mai curând să considerăm cele
260 RICHARD KOCH

zece calități ca fiind metode diferite de a deveni un mana-

ger 80/20, decât să vrem să fim pricepuți în toate. Dacă
devii cel mai bun manager posibil respectând doar una
dintre dimensiuni, asta tot îți va transforma munca și
cariera.
Totuși, niciuna dintre calități nu este lipsită de impor-
tanță în ceea ce privește super eficiența managerială. Stă-
pânirea fiecărei calități ar putea fi o provocare pe termen
scurt, dar beneficiile pe termen lung sunt atât de dispro-
porționate, încât efortul pe care îl investești va fi răsplătit
de zeci sau sute de ori în decursul carierei tale.

Atributul de natură Provocarea pe ter- Beneficiul pe

managerială men lung termen lung
Investigator Redusă Mare
Al super-conexiu- Redusă Mare
nilor
Mentor Redusă Mare
Al pârghiilor Redusă spre mode- Mare
rată
Eliberator Moderată Foarte mare
Care caută sensul Moderată Enorm
Cu mult timp la Moderată spre mare Foarte mare
dispoziție
Simplificator Moderată spre mare Foarte mare
Leneș Mare Enorm
Strategic Mare Enorm

Să recapitulăm principalele aspecte ale fiecăreia dintre

cele zece metode.
 MANAGER 80/20 261

Managerul investigator
• În afară de copii și de detectivi, puțini oameni își
petrec viețile punând întrebări. Dar managerii ar
trebui să facă asta.
• Lumea nu este așa cum pare. Toți se concentrează
pe medii, dar afacerile sunt propulsate de extreme.
Dincolo de fiecare medie există câteva forțe remar-
cabile și o masă de forțe mediocre sau dăunătoare.
Farmecul este să distingi care cum este.
• Întotdeauna merită să pui câteva întrebări. Spre
exemplu:
1. Există câteva produse sau câțiva clienți care sunt
super profitabili? (Răspunsul este da.)
2. Ce idee puternică mi-ar putea propulsa la maximum
afacerea și cariera?
3. Cine obține rezultate grozave și cum?
4. Cum pot să fac ceva important de zece sau de do-
uăzeci de ori mai bine?
5. Cum pot să obțin mult mai mult cu mult mai puțin?
6. Care este cel mai important client al meu?
7. Care este acel unic aspect care mă trage înapoi mai
mult decât orice altceva?

Managerul super-conexiunilor
• Punctele de răscruce din viețile noastre sunt rare.
Ciudat, acestea sunt create adesea de oameni din
planul secund al vieții noastre sau chiar de cei de a
căror existență uitaserăm.
262 RICHARD KOCH

• În loteria vieții, putem să achiziționăm, la un preț

mare, câteva „bilete roșii” – calificări, experiență
îndelungată și muncă intensă. Dar putem să obți-
nem, de asemenea, un număr aproape infinit de
„bilete verzi”, la un preț redus – legături slabe cu
oameni care se mișcă în alte cercuri decât ale noas-
tre. Oricare dintre biletele verzi ți-ar putea oferi
informații care să le ridice la un nivel superior.
• Cel mai mare beneficiu provine de la oamenii care
își pun în mod obișnuit două dintre cunoștințe în
legătură, și ajunge la acestea. Acești „superconectori”
stau, natural, la intersecțiile dintre ideile inedite și
oportunitățile proaspete.
• Trăim într-o „lume mică”, fiindcă superconectori
stabilesc legături între domenii disparate. Super-
conectorii sunt puțini, dar au o influență imensă și
sunt extrem de benefici pentru societate.
• Este ușor să devii un manager al super-conexiunilor,
și câștigurile sunt cu totul disproporționate față de
efortul necesar.

Managerul mentor
• Foștii șefi de care îți amintești cu afecțiune sunt,
invariabil, cei care te-au învățat ceva. Ei au fost
manageri mentori.
• Managerii mentori sunt deschiși în ceea ce privește
atât propriile greșeli, cât și propriile succese.
• Toți au nevoie de încurajare și sfaturi. Este imposi-
bil să te descurci bine fără ele.
 MANAGER 80/20 263

• Mulți oameni cred că mentoratul este un lucru

mare. Este, în ceea ce privește rezultatele, dar în
ceea ce privește timpul și energia necesare, nu este.
Câteva minute în fiecare săptămână, la momentul
potrivit și cu cuvintele potrivite, pot să creeze o
schimbare imensă. Se poate să ai un impact masiv
printr-un efort foarte mic.
• Urmărește micile semnale pe care le emit colegii,
care indică momentul în care aceștia au nevoie de
sprijin.
• Surprinde-i pe oameni când fac ceva așa cum tre-
buie și laudă asta din toată inima.
• Utilizează cele zece metode pentru a-i ajuta pe oa-
menii tăi să obțină rezultate mai grozave.
• Inițiază o piramidă a mentoratului – insistă ca fie-
care membru al personalului al cărui mentor ești
să devină mentorul a doi dintre colegii săi.
• Când tu însuți ai nevoie de mentorat, abordează
persoana care îți dorești cu adevărat să-ți fie men-
tor, ascultă atent ce are de spus, cere-i ajutorul
numai când ai cu adevărat nevoie, nu pretinde prea
mult din timpul său și oferă ceva în schimb.
• Mentoratul este cel mai eficace când este plăcut.

Managerul pârghiilor
• Când ne preocupă cu adevărat ceea ce vrem să
realizăm, mintea noastră subconștientă lucrează
suplimentar ca să ne ofere răspunsul.
264 RICHARD KOCH

• Vizualizează succesul. Dacă nu poți să faci asta la

actualul loc de muncă, găsește un decor în care te
simți mai încrezător.
• Obține succes în industria ta reciclând și combi-
nând idei care au făcut minuni în alte contexte.
• Redu numărul deciziilor pe care le iei cu cel puțin
90%, dar mărește intervalul de timp pe care îl pe-
treci luând decizii esențiale.
• Lipsa de încredere conduce la o ineficiență extrem
de neplăcută, în timp ce un mediu caracterizat de
încredere permite să se facă mult mai mult, rapid
și într-un mod plăcut.
• Angajează și lucrează exclusiv cu (și pentru) oamenii
„din categoria A”. Nu face excepții.
• Maximizează măsura în care utilizezi capitalul fir-
mei. Dacă un proiect promite câștiguri excepționale,
fă o investiție cât mai mare posibil. Antreprenorii
se confruntă cu un risc mai mare, cu costuri mai
mari și cu posibilitatea de a pierde controlul atunci
când își sporesc investițiile de capital. Asta este
rareori valabil pentru manageri.

Managerul eliberator
• În 1960, Douglas McGregor a observat că existau
două moduri diferite de a face management. Teoria
X se baza pe comandă și control, pe presupunerea
că oamenii nu vor lucra decât dacă sunt suprave-
gheați îndeaproape și motivați cu bani. Teoria Y pre-
supunea că oamenii sunt motivați de curiozitate, de
 MANAGER 80/20 265

dorința de a colabora și de plăcerea generată de

propriile abilități.
• În orice activitate de business în care creativitatea
chiar contează, Teoria Y este „soluția celor 20%”
care oferă mai mult de 80% din rezultate.
• Totuși, multe firme – chiar și cele de succes din
sectoare incitante – încă aderă la Teoria X.
• Este, practic, imposibil să fii un manager al Teoriei
Y într-o firmă axată pe Teoria X, așa că nici măcar
nu încerca.
• Este nevoie de un efort de voință ca să-ți eliberezi
echipa, mai curând decât să o controlezi. Nu există
nimic legat de blândețe și sentimentalism în a fi un
manager eliberator. Presupune sinceritate și des-
chidere totală și aplicarea unor standarde înalte,
dar aduce câștiguri imense.

Managerul căutării sensului

• Ne găsim sensul în viață și muncă folosindu-ne
potențialul din plin.
• Managementul este o vocație creativă, în care exis-
tă mult spațiu pentru interpretări idiosincrasice.
• În afaceri, o persoană poate să aibă un impact de
sute de ori mai mare decât persoana medie. Desco-
peririle provin de pe urma unei minorități foarte
mici de idei, inițiative, produse, procese, clienți și
persoane. În acest context, Principiul este, mai cu-
rând, 99/1, decât 80/20.
266 RICHARD KOCH

• Inspirația și inovația la nivel individual sunt resur-

se extrem de rare și de prețioase. Succesul real,
autentic rezidă în realizări unice, care au valoare
pentru mulți alți oameni.
• Sensul se supune, de asemenea, Principiului. Puținii
oameni care găsesc adevăratul sens în munca lor
alimentează progresul lumii în ansamblul său.

Managerul cu mult timp la dispoziție

• Timp de milenii, timpul și producția au fost înlăn-
țuite. Acum, acea verigă restrictivă a fost zdrobită.
Producția consistentă nu este constrânsă de orele
de lucru și nu se măsoară în acestea.
• Experimentele au dovedit că mai mult timp liber
sporește valoarea pe plan profesional. Ore mai puți-
ne înseamnă rezultate mai bune. Totuși, majoritatea
managerilor nu se manifestă ca și când asta ar fi
adevărat. Ei încă lucrează suplimentar, chiar dacă
asta are un impact negativ asupra producției lor.
• Dacă s-ar aplica etalonul 80/20, am putea să lu-
crăm două zile pe săptămână și am obține cu 60%
mai mult decât dacă am lucra cinci zile pe săptă-
mână. Dar în ceea ce privește slujbele aferente ma-
nagementului de top și orice activitate creativă,
aceasta este o subestimare serioasă. Câteva acțiuni
sau decizii esențiale în fiecare săptămână, în fieca-
re lună sau chiar în fiecare an ar putea să adauge
99% (sau mai mult) din valoare într-un singur
procent (sau mai puțin) din timp.
• Analiza sistematică a modului în care lucrează ma-
nagerii indică faptul că majoritatea lor bâjbâie. Le
 MANAGER 80/20 267

plac întreruperile și crizele. Este greu să reziști

distragerilor și să te ocupi numai de problemele
esențiale, astfel că foarte puțini manageri o fac.
• Este nevoie de disciplină și de non-conformism pen-
tru a sfida trendul, dar asta conduce la rezultate
esențialmente mai bune la locul de muncă și în viață.

Managerul simplificator
• Cel mai de succes manageri au talentul de a lua o
imagine complexă și de a-i reda esența într-un mod
simplu, grafic și memorabil.
• Celor mai mulți manageri le place complexitatea,
astfel că simplificarea este dificilă, căci este contra
curentului din management. Oricum, aceasta devi-
ne mult mai ușoară odată ce ne recunoaștem ten-
dința naturală de a complica prea mult lucrurile și
începem să o corectăm.
• Evită problemele care nu pot fi simplificate. Con-
centrează-te, în schimb, pe câteva aspecte impor-
tante, unde simplificarea este posibilă și va da
rezultate consistente.
• Soluțiile nu presupun înțelegerea tuturor cauzelor
enigmelor din afaceri. Chiar dacă nu suntem siguri
că avem acea soluție simplă și corectă, putem să
experimentăm.
• Cea mai mare provocare pentru orice companie ba-
zată pe inovarea produselor este cum să-și simplifice
produsele și, în cadrul acelui proces, cum să le facă
mai accesibile ca preț și mai ușor de folosit.
268 RICHARD KOCH

Simplificarea produselor este greu de realizat, dar este

o cale sigură spre dominarea și expansiunea pieței.
• Începe fiecare săptămână și fiecare zi cu un obiectiv
simplu.
• Simplificarea este arta cea mai neglijată a manageru-
lui. Aceasta deschide ușa spre rezolvarea probleme-
lor până atunci insurmontabile, permițând echipei să
le depășească. A simplifica înseamnă a conduce.

Managerul leneș
• Lenea este calea spre progres, dar numai când se
aliază cu gândirea inteligentă și cu ambițiile mari.
• Managerii leneși și inteligenți sunt cei mai buni
șefi și directori executivi.
• Lenea determină selectivitatea, și succesul presu-
pune selectivitate. Realizăm cel mai mult când
avem timpul și răgazul de a ne concentra pe marile
oportunități și pe marile decizii.
• Toate carierele din businessul de succes decurg
din câteva decizii esențiale, luate sporadic.
• Lenea naturală nu merită admirația. Cei mai buni
manageri leneși și-au dobândit lenea lucrând la ea
ani întregi.

Managerul strategic
• Managerii strategici născocesc metode esențial-
mente mai bune de a face afaceri în respectivele
lor industrii.
 MANAGER 80/20 269

• Ei gândesc, creează un model superior de business

și o strategie pentru a-l implementa, și au determi-
narea și curajul de a-l transpune în realitate.
• Adesea, managerii care și-au reconstruit propriile
industrii:
• aduc un nou tip de persoană în industrie;
• intensifică serios colaborările;
• inventează un nou model care reduce costurile
și mărește marjele de profit;
• abordează clienții într-o manieră inedită; și/sau
• se erijează ei înșiși în marca și modelul
organizației.

Ce unește toate metodele pentru

a deveni un manager 80/20?
Reducându-l pe managerul 80/20 la un set de calități și
acțiuni, există pericolul de a complica prea mult ceva cu
adevărat simplu și plin de forță. Esența managerului 80/20
este o preocupare hotărâtă pentru rezultate și respectul
pentru modelul dezechilibrat al vieții, prin care acestea
pot fi atinse.
A fi un manager 80/20 înseamnă a te gândi, în fiecare
zi: Ce obiectiv mare pot să ating printr-un efort relativ mic?
Ambele componente – ambiția și ușurința – sunt esențiale
pentru traiul și activitatea bazate pe rezultate. Managerii
care lucrează prea mult și nu văd pădurea de copaci nu vor
avea mare succes. Și nici managerii care au aspirații
modeste.
270 RICHARD KOCH

Dacă nu putem să obținem rezultate bune printr-un

efort rezonabil, este imposibil să obținem rezultate grozave
străduindu-ne mai mult. Adesea, este nevoie să încercăm
mai puțin sau chiar să renunțăm înainte să putem să reali-
zăm ceva minunat. Asta nu înseamnă să încercăm ceva in-
ferior, ci doar ceva diferit și, la modul ideal, superior; sau să
găsim un mod diferit de a aborda același obiectiv. Nu este
vorba de faptul că totul ar trebui să fie lipsit de efort, dar
fiecare manager 80/20 ar trebui să-și petreacă timpul cu
ceva ce poate face mult mai bine și mai ușor decât oricare
dintre colegii lui. Și este chiar mai bine dacă managerul
poate face acel ceva mult mai bine și mai ușor decât oricine
altcineva din lume. Totuși, uneori este nevoie de ani, chiar
de o viață întreagă, pentru a descoperi care este acel ceva.
Modul sigur de a nu-ți găsi niciodată cărarea de putere
este să te străduiești mai intens legat de ceva ce nu reali-
zezi deosebit de bine în prezent.
În loc de asta, gândește-te:
Ce rezultat valoros – cu cât mai bun, cu atât mai bine –
aș putea să obțin într-o măsură mai mare și cu mai puțin
efort decât oricine altcineva? Acest mod de gândire va în-
semna, inevitabil, să apelezi la cunoștințele, imaginația și
voința ta unice. Trebuie să-ți dorești cu pasiune să atingi
ținta dorită și trebuie să cunoști vreo două trucuri care îți
vor permite să realizezi asta mai rapid, mai precis și cu mai
puțin efort decât oricine altcineva.
Dar managerii 80/20 știu și cum să-și limiteze pro-
priul efort personal și cum să solicite ajutor din afară. Atin-
gerea obiectivelor nu este niciodată un efort solo – va fi
nevoie și de ideile, munca intensă, devotamentul și uneori
banii altor oameni. Dacă încerci să faci prea multe de unul
 MANAGER 80/20 271

singur, vei eșua sau îți vei compromite integritatea

idealului.
În lumea occidentală, etica noastră a muncii, de factură
protestantă, adânc înrădăcinată, s-ar putea să ne spună că
Principiul pare o justificare pentru ca o mică elită să se
bucure de o viață minunată, în timp ce masa de muncitori
trudește în minele de sare. Dar, în acest context, etica noastră
ne induce în eroare. Într-o lume ideală 80/20, toți ar munci
acolo unde ar putea să aibă cele mai mari realizări, unde ar
putea să obțină cele mai bune rezultate în cel mai scurt
timp și cu cel mai puțin stres.
Un număr imens de activități epuizează timpul, bună-
voința și resursele din contextul de afaceri și din întreaga
societate, printre care se află semnatul în condică, ședințe-
le fără rost, supravegherea stânjenitoare, serviciile pentru
clienții nepotriviți, silirea copiilor și adulților să se supună
unor ordine arbitrare, goana după statut, violența și răz-
boaiele. Managerii teoriei X – și toți cei pe care îi conduc –
consideră că toate aceste aspecte sunt esențiale. Managerii
Teoriei Y înțeleg importanța evitării acestora. Prin definiție,
managerii eliberatori fac ei înșiși mai puțin – eliberează;
nu controlează; iar acțiunea continuă și când ei nu sunt
prezenți, și chiar mult timp după ce au murit.
Managerii 80/20 vor fi întotdeauna o minoritate. Chiar
dacă nivelul general al competenței manageriale va spori
semnificativ față de nivelul de astăzi, așa cum s-a întâmplat
în trecut și, probabil, se va întâmpla și în viitor, ei vor rămâ-
ne cazuri excepționale, oricare ar fi norma predominantă.
Lumea nu va fi niciodată plină de manageri 80/20, fiindcă
Principiul nu permite să se întâmple asta. Dar eu am con-
vingerea că vor mai apărea câțiva manageri 80/20 – poate
chiar cu câteva milioane mai mulți – și vor contribui la
272 RICHARD KOCH

crearea unei lumi care să fie mult mai confortabilă, mai

fascinantă și mai bogată din toate punctele de vedere decât
cea cu care suntem obișnuiți.
Și de ce să nu fii tu unul dintre acei noi manageri 80/20?
 Final: Managerul 80/20
și organizația 80/20

Și Dumnezeu a creat Organizația și

i-a dat putere asupra omului.
Geneza 1, 30A, Subparagraful VIII

Robert Townsend1

Există cincizeci de moduri de a ieși dintr-o relație

cu persoana care te iubește, dar numai șase ieșiri
din acest avion.
Anunț al companiei Southwest Airlines
pentru siguranța pasagerilor

Managerii 80/20 au nevoie de organizații 80/20, așa cum

organizațiile 80/20 au nevoie de manageri 80/20.
Companiile 80/20 posedă informații secrete și obțin
profituri mari, în special de pe urma „afacerilor-star” – po-
ziții de leadership pe piețe cu creștere rapidă. Acestea sunt
inovatori care și-au reinventat piețele. O corporație cu
creștere rapidă și profitabilă în mod sustenabil este o com-
panie 80/20, chiar dacă niciunul dintre managerii săi n-a
auzit de Principiu. Nu contează dacă o companie apreciază
274 RICHARD KOCH

sau anunță faptul că este o firmă 80/20, cât timp se mani-

festă ca atare – cât timp inovează, are creștere rapidă, se
bucură de marje mari de profit și descătușează talentele
oamenilor săi. Așa cum aproape a spus Shakespeare, un
câine, oricum i-ai spune, are să latre la fel.
Dar am putea asista, oare, la apariția unui nou tip de
companie 80/20, conștientă de sine, una care să utilizeze
Principiul ca să-și consolideze și să-și extindă limitele?
Asemenea unui manager 80/20, o „super companie 80/20”
ar avea strategii puternic selective. Aceasta:

• Ar identifica cu grijă esența companiei – agregatul

alcătuit din personalitatea firmei și ADN-ul său,
maniera sa de a se implica în competiții (excelența
pe plan operațional, statutul de lider de piață al
produsului și/sau apropierea de clienți), resursele
sale esențiale, clienții săi esențiali și motivele pen-
tru care acestora le place compania și produsele, și
procesele sale esențiale – și apoi și-ar dedica în-
treaga energie aprofundării esenței acesteia, trans-
formării zilnice a acesteia în ceva mai impresionant,
mai atrăgător și total diferit de tot ce oferă un
rival.
• Și-ar elibera angajații și le-ar cere tuturor să se
manifeste deschis și sincer față de colegii lor.
• Ar identifica acele mici părți ale bazei sale de clienți
care generează cea mai mare parte a valorii sale
reale sau întreaga sa valoare reală (sau mai mult
decât întreaga valoare).
• Și-ar concentra energia internă pe păstrarea aces-
tor clienți, pe a obține un profit de 100% de pe
 MANAGER 80/20 275

urma afacerilor lor relevante, pe a le vinde mai

mult și a crea noi produse care pot fi vândute, cu
marje de profit ridicate, clienților esențiali.
• Ar prospecta piața în căutare de noi clienți similari
celor extrem de profitabili care există deja, atât în
ariile geografice existente, cât și în afara acestora.
• Ar transforma clienții neprofitabili în clienți profi-
tabili ridicând prețurile și reducând costurile re-
crutării și deservirii acestora; sau, dacă asta nu
este posibil, ar accepta să-i piardă.
• S-ar concentra pe puținele linii de produse și pe
puținele companii care generează cea mai mare
parte a valorii sale reale sau întreaga valoare (sau
mai mult decât întreaga valoare), și-ar extinde vo-
lumul de vânzări și ar crea extensii.
• Ar simplifica produsele esențiale, fiindcă transfor-
marea lor în produse mai accesibile ca preț și mai
inteligibile va deschide larg noi piețe.
• Ar crea produse minunate, noi, simple, utilizând la
maximum caracteristicile unice și creativitatea
firmei.
• Ar transforma produsele neprofitabile în produse
profitabile ridicând prețurile și reducând costuri-
le; sau, dacă asta este imposibil, le-ar rula, pentru a
genera bani, sau, dacă și asta este imposibil, ar în-
ceta să le mai realizeze.
• Ar vinde orice afacere care se dovedește incapabi-
lă să genereze profituri mari, cu excepția cazului în
care aceasta este necesară pentru a servi clienți
esențiali.
276 RICHARD KOCH

• Ar inspira fiecare angajat să aprofundeze și să con-

solideze esența firmei.
• Ar tranșa strategia acesteia într-o propoziție și
s-ar asigura că toți oamenii din firmă știu care este
strategia și cum o pot servi în fiecare zi.

Eliberându-și oamenii, „super compania 80/20” i-ar face,

de asemenea, să-și utilizeze potențialul la maximum:

• Transformându-i în manageri 80/20, sporindu-le

puterea și influența și asigurându-se, concomitent,
că aceștia au suficient timp pentru a gândi, pentru
a se bucura de muncă și de viață și pentru a-și în-
deplini obligațiile de natură familială și socială.
• Angajând numai manageri 80/20 sau pe cei care
vor deveni rapid astfel de manageri. Să fii manager
80/20 presupune să respecți toți angajații, să-i
ajuți să-și dezvolte abilitățile și să devină mai crea-
tivi și să te comporți cu căldură, cu autenticitate și
cu integritate.
• Încurajându-i să plece pe directorii care nu pot sau
nu vor să devină manageri 80/20.
• Derulând workshop-uri 80/20, împărtășind cele
mai bune exemple legate de analizele și practicile
80/20.
• Creând programe de mentorat pentru a consolida
și a extinde procesul de învățare 80/20.
• Alcătuind echipe de proiect 80/20, care vor fi mici,
coezive, agile, rapide în atingerea unicului lor scop
și ușor de dizolvat.
 MANAGER 80/20 277

• Stabilind legături slabe cu echipele și persoanele

din afara firmei, cu care sunt în contrast.
• „Fuzionând” cu o altă companie 80/20, dintr-o altă
industrie sau dintr-o altă țară, pentru un schimb
de cunoștințe și de perspective.

Totuși, nu este întotdeauna indicat pentru un manager

80/20 să rămână într-o „super companie 80/20”. Odată ce
imaginația și orizonturile i s-au lărgit, acesta poate identi-
fica noi oportunități în care să se poată implica mai bine în
afara firmei. Firmele care te transformă cel mai mult sunt,
adesea, paradoxal, cele care merită cel mai mult să le pără-
sești. Liderii îngrădesc excelența și gândirea creatoare, nu
le pot stimula. Nici n-ar trebui. Puterea unei firme adevăra-
te 80/20 rezidă în profunzimea sa, astfel că aceasta va
continua, probabil, să prospere, în ciuda pierderii periodice
a multor manageri excelenți. S-ar putea să beneficieze
chiar de pe urma inițierii unor relații cu aceștia, după ce ei
pleacă. Dar chiar dacă plecările lasă în urmă goluri care nu
pot fi umplute, înființarea unor noi firme mari este mai
importantă pentru economie și pentru societatea largă
decât conservarea marilor firme existente. Din acest motiv,
managerii 80/20 ar trebui să fie întotdeauna mobili.
Unor firme de succes le vine greu să accepte asta. Aces-
tea promovează un cult care ridică în slăvi compania și îi
denigrează pe orice dezertori. Dar asta denotă ipocrizie.
Ori crezi în dezvoltarea și exprimarea de sine a individului,
indiferent la ce ar conduce asta, ori nu. Cei mai buni lideri
își încurajează deschis oamenii să preia controlul asupra
propriilor cariere și păstrează relații de prietenie pe viață
cu foștii lor protejați. Ei apreciază faptul că nu există nicio
278 RICHARD KOCH

criză de talent; există doar o criză de firme care sunt pregă-

tite să-l descătușeze. În ultimă instanță, individul este mai
important decât familia, compania sau statul. Cele mai
bune familii, companii și state recunosc toate asta.
Măreția este colectivă, dar fundația sa este de natură
individuală și veșnic schimbătoare. Să descătușezi măreția
din tine însuți și din colegii tăi s-ar putea să pară că necesită
un miracol, dar este ușor de făcut odată ce știi cum. Secre-
tul pentru a deveni un manager 80/20 este să-ți realizezi
aspirațiile foarte înalte mai curând prin inteligență și ob-
servații ascuțite, decât prin trudă și probleme. Asemenea
îngerilor, putem să ne înălțăm în zbor și putem să săltăm
omenirea chiar și când abia dacă dăm din aripi. Dar dacă
nu ne preocupă cu adevărat anumite rezultate și dacă nu
avem ambiție nelimitată, nu ne vom lua niciodată zborul.
 Note

PARTEA ÎNTÂI
Capitolul Unu
1. Peter James (2009) Dead Tomorrow (Ai să mori mâine), Londra:
Macmillan, pagina 49.
2. Robert Townsend (1970) Up the Organization: How to Stop the Cor-
poration from Stifling People and Strangling Profits (Cum împiedici o
companie să-și sufoce angajații și să-și gâtuie profitul), Londra: Mi-
chael Joseph, pagina 9. (O nouă ediție a fost publicată de Jossey-Bass
în 2007).
3. Ibidem, paginile 10 și 107.

Capitolul Doi
1. Citat în Walter Isaacson (2011) Steve Jobs, Londra: Little Brown,
pagina 78. ”Marketing Philosophy” („Filosofia de marketing”) a fost
scrisă de Mike Markkula la scurt timp după ce Apple computer Co. a
fost constituită oficial.
2. Ibidem în ”Marketing Philosophy” („Filosofia de marketing”), „con-
centrarea” este cel de-al doilea din cei trei factori. Ceilalți doi sunt
„empatia” (cu clientul) și „impute”*, adică impresia pe care oamenii
și-o fac despre o companie sau un produs pe baza semnalelor pe
care aceasta sau acesta le transmite.
3. Ibidem, pagina 337.
4. ”Apple’s Strategy with Final Cut Pro X” („Strategia Apple cu Final Cut Pro
X”),http:macintopics.com/2011/09/31/apple/final-cut-pro/apples-
strategy-with-final-cut-pro-x, 31 august 2011, preluată pe 23 ianuarie 2012.
* 
Valoarea atribuită (n. tr.)
280

5. Isaacson, op. cit., pagina 466.

6. Isaacson, op. cit., pagina 474.
7. Volumul de vânzări al accesoriului iPhone: „iPhone”, Wikipedia, pre-
luat pe 2 februarie 2012; profiturile iPhone prin comparație cu cele
provenite din volumul total de vânzări de telefoane mobile: Isaac-
son, op. cit., pagina 474.
8. ”Breaking Bin Laden: Visualizing the Power of a Single Tweet”
(„Sfârșitul lui Bin Laden: Vizualizarea Puterii unui Singur Twee-
t”*), socialflow.com, 6 mai 2011, http://blog.socialflow.com/
post/5246404319/breaking-bin-laden-visualizing-the-power-of-
a-single, preluate pe 28 septembrie 2012.
9. Silicon Valley Insider, 31 martie 2011, și analiza autorului. Conform
premiselor, aceia care urmăreau între 2 și 50 de oameni au urmă-
rit, în medie, 10; aceia care urmăreau între 51 și 500 de oameni
au urmărit, în medie, 150; și aceia care urmăreau între 501 și 524
000 de oameni au urmărit, în medie, 100; Calculele nu se schimbă
foarte mult în cazul unor premise diferite. A se remarca faptul că la
data când scriam asta (octombrie 2012), numărul utilizatorilor de
Twitter înregistrați crescuse la peste jumătate de miliard, dar forma
graficului rămâne exact la fel când se modifică numerele pentru a se
ține cont de asta.
10. Informații din Nielsen BookScan, preluate pe 24 martie 2011.
11. Informații din Nielsen BookScan, preluate pe 17 octombrie 2012.
12. Informații din Recensământul de pe 21 aprilie 1991, preluate de pe
website-ul http://www.citypopulation.de.
13. Shaomei Wu, Jake M. Hofman, Winter A. Mason Duncan J. Watts
(2011) ”Who Says What to Whom on Twitter” („Cine ce spune și
cui pe Twitter”), Yahoo! Research, http://research.yahoo.com/
node/3386, preluate pe 28 septembrie 2012.
14. Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein and Mark W. Spitznagel (2009)
”The Six Mistakes Executives Make in Risk Management” („Cel șase
greșeli ale directorilor legat de managementul riscului”), Harvard
Business Review, octombrie, pagina 79.

Postare efectuată pe serviciul online de mesagerie al rețelei de sociali-

* 

zare Twitter (n. tr.)

 281

15. ”The Wealth Gap – Inequality in Numbers” („Prăpastia dintre bogați

și săraci – Inegalitatea în cifre”), 17 ianuarie 2012, http://www.bbc.
co.uk/news/business-1654898, paginile 1-2.
16. Niall Ferguson (2011) Civilization: The West and the Rest (Civiliza-
ția: Vestul și restul), Londra: Allen Lane, pagina 235.
17. New York Times, 21 iunie 1999. Cercetătorii sunt Bernado Huber-
man și Lada Adamic.
18. ”Chaos Theory Explodes Hollywood Hype” („Teoria haosului deto-
nează extravaganța Hollywoodului”), Independent on Sunday (Lon-
dra), 30 martie 1997.
19. Bill Bryson (2010) At Home: A Short History of Private Life (Acasă: O
istorie a vieții private), Londra: Doubleday, paginile 41-42. Celelalte
cinci plante sunt maniocul, sorgul, meiul, secara și ovăzul.
20. David Baldacci (2010) Deliver Us From Evil (Scapă-ne de rău), New
York: Hachette, pagina 416.
21. Chris Anderson (2006) The Long Tail: Why the Future of Business is
Selling Less of More (Coada lungă: De ce viitorul în afaceri înseamnă
să vinzi câte puțin din toate), New York: Random House.
22. Anita Elberse (2008) ”Should You Invest in the Long Tail?” („Ar
trebui să investești în coadă-lungă?”), Harvard Business Review, iu-
lie-august, paginile 88-96. Citatul este de la pagina 92.
23. Ibidem, pagina 92.
24. Interviu cu Eric Schmidt pentru McKinsey Quarterly, septembrie 2008.
25. Richard Koch (2004) Living the 80/20 Way: Work Less, Worry Less,
Succeed More, Enjoy More (Trăind în stilul 80/20: Mai puțină muncă,
mai puține griji, mai mult succes, mai multe bucurii), Londra: Nicho-
las Brealey, pagina 13.

PARTEA A DOUA
Metoda Unu: Managerul investigator
1. David J. Collis și Cynthia A. Montgomery (2008) ”Competing on Re-
sources” („Competiția pentru resurse”), Harvard Business Review,
iulie-august, paginile 140-150.
282

Metoda Doi: Managerul super-conexiunilor

1. Mark S. Granovetter (1973) ”The Strength of Weak Ties” („Puterea
legăturilor slabe”), American Journal of Sociology 78 (6) (mai), pa-
ginile 1360-1380.
2. Citat în Isaacson, op. cit., pagina 431.
3. Granovetter, op. cit.
4. Ibidem
5. Jeffrey Travers și Stanley Milgram (1969) ”An Experimental Study of
the Small World Problem” („Studiu experimental asupra problemei
lumii mici”), Society 39 (2), paginile 61-66.
6. Citat în Stanley Milgram, ”The Small World Problem” („Problema lu-
mii mici”), Psychology Today, numărul 1, 1967, paginile 61-67.
7. Sunt co-autorul unei cărți despre puterea oamenilor super-conexi-
unilor și puterea legăturilor slabe: vezi Richard Koch și Greg Loc-
kwood (2010) Superconnect, Londra: Little, Brown; New York: W.W.
Norton&Company.

Metoda Trei: Managerul mentor

1. Jack Canfield cu Janet Switzer (2005) The Success Principles: How
to Get From Where You Are to Where You Want to Be (Principiile suc-
cesului: Cum să ajungi de unde ești acolo unde vrei să fii), New York:
HarperCollins.
2. Multe mulțumiri lui Matthew Kelly pentru că a contribuit cu această
poveste pentru carte.
3. Canfield, op.cit.

Metoda Patru: Managerul pârghiilor

1. Ap Dijksterhuis și Loren F. Nordren (2006) ”A Theory of Unconsci-
ous Thought” („O teorie a gândului inconștient”), Perspectives on
Psychological Science 1 (2), paginile 95-109.
2. Isaacson, op. cit., pagina 100.
 283

Metoda Cinci: Managerul eliberator

1. Interviu personal, 29 martie 2011.
2. Benjamin Franklin (1758) ”Preface” („Prefața”), în Poor Richard’s
Almanack, (Almanahul sărmanului Richard) retipărită ca o carte se-
parată (1986) The Way to Wealth (Drumul spre bogăție), Bedford,
MA: Applewood Books, pagina 17.

Metoda Șase: Managerul care caută sensul

1. Joseph Conrad (1902, 2007) Heart of Darkness (Inima întunericu-
lui), Londra: Penguin.
2. Victor E. Frankel (1959, 2006) Man’s Search for Meaning (Omul în
căutarea sensului vieții), Boston: Beacon Press.
3. http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/b/bertran-
dru378106.html
4. Charles Taylor (1989) Sources of the Self: The Making of the Modern
Identity (Sursele sinelui: Formarea identității moderne), Cambridge:
Cambridge University Press, pagina 375.
5. William H. Whyte (1956) The Organization Man (Omul organizație),
New York: Simon și Schuster.
6. „Managerul”, menționa Whyte în concluzie, „trebuie să se opună Or-
ganizației. Nu prostește sau în mod egoist... Dar trebuie să se opună,
fiindcă i se cere constant și puternic să se predea... Liniștea sufle-
tească oferită de Organizație rămâne o capitulare, iar faptul că omul
i se oferă cu bunăvoință nu schimbă cu nimic lucrurile. Aceasta este
problema.” Ibidem, pagina 372.
7. Peter F. Drucker (1995) Managing in a Time of Great Change (Adminis-
trarea într-o perioadă de mari schimbări), Londra: Butterworth-Hei-
nemann. Citatul este din eseul “A Century of Social Transformation”
(„Un secol de transformări sociale”), capitolul 21 al cărții.
8. Andrew S. Grove (1998) Only the Paranoid Survive (Numai cei pa-
ranoici supraviețuiesc), Londra: Profile Books.
9. Richard K. Lochridge (1981) Specialization (Specializare), în Carl W.
Stern și George Stalk Jr. (eds) (1998) Perspectives on Strategy from
the Boston Consulting Group (Perspective de strategie de la Boston
Consulting Group), New York: John Wiley.
284

10. Rata internă medie a profitului a fost de 113% față de investițiile

realizate (broșura companiei Bain Capital și experiența personală a
autorului).

Metoda Șapte: Managerul cu mult timp la dispoziție

1. Marshall McLuhan (1964, 1993) Understanding Media: The Extensions
of Man (Să înțelegem media. Extensiile omului), Londra: Routledge.
2. Manuel Castells (1996) The Rise of the Network Society (Volume 1 of
The Information Age: Economy, Society and Culture) (Ascensiunea so-
cietății rețelelor (Volumul I din Era informației: Economie, societate
și cultură)) Massachusetts: Blackwell, pagina 467 (nota 78).
3. Citat în James B. Stewart (2005) DisneyWar: The Battle for the Ma-
gic Kingdom (Războiul Disney: Bătălia pentru Regatul magic), New
York: Simon și Schuster.
4. Franklin, op. cit., paginile 11, 12 și 16.
5. Ibidem, pagina 17.
6. Stewart, op. cit.
7. Graham Robb (2007) The Discovery of France (Descoperirea Fran-
ței), New York: W.W. Norton.
8. Jeremy Rifkin (1995, 2004) The End of Work: The Decline of the
Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era (Sfârșitul
muncii: Declinul mondial al forței de muncă și începutul erei post-co-
merciale), New York: Putnam.
9. Ibidem, paginile 304-307. Spre exemplu, în Statele Unite, managerii,
experții în diverse domenii și tehnicienii reprezentau, în 1960, 22,9%
din forța de muncă, însă acest procent a crescut, în 1990, la 29,7%. În
Marea Britanie, creșterea a fost chiar mai dramatică – de la 11,4%, în
1961, la 32,8%, în 1990. În Japonia, trendul a fost similar, dar nu atât
de pronunțat – de la 6,8%, în 1955, la 14,9%, în 1990. http://www.
bbc.co.uk/news/magazine-17155304, preluat pe 22 martie 2012.
10. Henry Mintzberg (1973) The Nature of Managerial Work (Natura
activității manegeriale), New York: Harper și Row.
11. Leslie A. Perlow și Jessica L. Porter (2009) ”Making Time Off Predic-
table and Required” („Gata cu predictibilitatea și cu necesitatea”),
Harvard Business Review, octombrie, paginile 102-109.
 285

12. Elliott Jaques (1961) Equitable Payment: A General Theory of Work,

Differential Payment, and Individual Progress (Plata echitabilă: O te-
orie generală a lumii, a plății diferențiale și a progresului individual),
Londra: Heinemann.
13. O versiune actualizată a cărții este încă disponibilă: C. Northcote
Parkinson (1958, 1981) The Law, Harmondsworth: Penguin.

Metoda Opt: Managerul simplificator

1. Isaacson, op. cit., pagina 126.
2. David Brooks (2011) The Social Animal (Animalul social), New York:
Random House, pagina 338.
3. Citat în Ken Favaro, Per Ola Karlsson și Gary L. Neilson (2011) ”The
Four Types of CEOs” („Cele patru tipuri de director executiv”), stra-
tegie+business, 63, pagina 45.
4. Cercetările au fost efectuate de domnul profesor Claudio Del Percio,
de la Universitatea Sapienza, Roma. Menționate în Brooks, op. cit.,
pagina 130.
5. M. Scott Peck (1981, 1990) The Road Less Travelled: A New Psycholo-
gy of Love, Traditional Values and Spiritual Growth (Drumul mai pu-
țin bătut: O nouă psihologie a iubirii, a valori tradiționale și a dezvol-
tării spirituale), Londra: Arrow Books. (O ediție mai recentă (2008)
este disponibilă și la Rider.)
6. Oscar Wilde (1895) The Importance of Being Earnest (Ce înseamnă
să fii onest), actul 1.
7. Isaacson, op. cit., pagina 101.
8. Ibidem, pagina 80.
9. Ibidem, pagina 73.
10. Ibidem, pagina 95.
11. Ibidem, pagina 97.
12. Ibidem, pagina 99.
286

13. Ibidem, pagina 491.

14. Ibidem, pagina 123.
15. Warren Buffett (2010) „Letter to Shareholders” („Scrisoare către ac-
ționari”), în Raportul anual al Berkshire Hathaway Inc.

Metoda Nouă: Managerul leneș

1. John Ruskin (1851, 1903) The Works of John Ruskin (Operele lui John
Ruskin), editată de E. T. Cook și Alexander Wedderburn, volumul 12,
Pre-Raphaelitism (Prerafaelismul), Londra: George Allen.
2. Interviu în revista Guardian, 31 martie 1987.
3. Citat în Liz Roman Gallese (1989) ”Counsellor to the King” („Consi-
lier pentru rege”), New York Times, 24 septembrie 1989.
4. Bertrand Russell (1932) ”In Prise of Idleness” („Laudă lenei”),
http://grammar.about.com/od/classicessays/a/praiseidleness.
htm, preluată 10 octombrie 2012.
5. Erich Von Manstein (1955) Verlorene Seige, tradusă în engleză ca
Lost Victories (Victorii pierdute), editată de Anthony G. Powell, St.
Paul, MN: Zenith.
6. Bertrand Russell (1932), op. cit.
7. Christopher Morley (1920) ”On Laziness” („Despre lene”), http://
grammar.about.com/od/classicessays/a/onlazinessessay.htm, pre-
luată pe 10 octombrie 2012.
8. Citat în Richard Koch (2005) The Breakthrough Principle of 16X
(Descoperirea Principiului 16X), Dallas: Pritchett, pagina 17.

Metoda Zece: Managerul strategic

1. Misiunea Google – din partea Google Corporate Information, www.
google.com/about/company, preluat pe 19 octombrie 2012.
 287

Rezumat: Managerul 80/20 complet

1. http://thinkexist.com/quotation/if_you_want_a_quality_act_as_if_
you_already_had/226772.html

Final: Managerul 80/20 și organizația 80/20

1. Townsend, op. cit., pagina 7.
 Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România,

C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro | www.blog.actsipoliton.ro