Rainey 51-66

  O perspectivă SBD pe managementul inovatiei

Schimbare de lider prin inovare teorie şi realitate

Schimbarea este unul dintre subiectele cele mai discutate si intens dezbatut datând
pentru a celebra Filozofii greci peste două mii de ani în urmă. Argumentele variate din
vedere neschimbat, neschimbător a lumii a Parmenide şi Zenon la Heraclit unitatea
dinamic proces în care fiecare moment faza continuu s-a transformat într-o fază
ulterioară calitativ diferite. In contextul de afaceri peste cea mai mare parte din ultimele
două secole, modificări au fost mereu prezent, dar care apar la rate relativ lent şi uşor
de gestionat.
În timpul secolului al XIX-lea, schimbările tehnologice a creat oportunităţi pentru
îmbunătăţirea proceselor şi operaţiunilor, precum şi dispozitive noi pentru consumatori,
agricultura, industrie, transport şi comunicaţii. Motoarele cu aburi, vapoare, căile ferate,
telegrafele, telefoane, secerătorii, şi maşini de cusut, printre mii de alte dispozitive,
schimbat cat de repede firmele si oameni ar putea produce bunuri, de călătorie, a
comunica, recolta alimente, şi face haine. Cele mai multe dintre modificările au fost
conduse de invenţii şi inovaţii de creatie inventatori precum Cyrus McCormick (reaper),
Werner Siemens (Dinamo), Thomas Edison (iluminat) şi Otto Benz (masini), care au
folosit ingeniozitatea şi talentele lor pentru a dezvolta noi tehnologii şi noi produse,
precum şi noi întreprinderi de afaceri pentru comercializarea tehnologiilor lor.  În timpul
începutul secolului XX, directori şi inovatori în industrii, cum ar fi otel, petrol, automobile,
avioane, prelucrarea produselor alimentare, produse chimice, bunuri de uz casnic şi
numeroase altele gestionate schimbare de ciclul de viaţă de tehnologiile de gestionare
şi produse şi păstrarea rata de schimbare într-un ritm confortabil.  În plus, ar putea fi
susţinut că rata de schimbare a fost lent, deoarece capacităţile de cele mai multe
organizaţii de afaceri relativ slabă în gestionarea schimbării şi în dezvoltarea de noi
tehnologii şi produse.
În plus, lent rata aproape controlate de schimbare permis conducere în cele mai multe
societăţi pentru a avea timp pentru a face ajustări și menține pozițiile strategice cu
riscuri relativ scăzut. În timp ce acest lucru este o broad-brush de o situaţie complexă
istorice, nu există dovezi că cei mai mulţi directori preferat stabilitatea şi a încercat să
reducă perturbator acţiuni ca urmare a schimbărilor tehnologice. De exemplu, industria
de automobile în Statele Unite în timpul cele mai multe din anii 1930-1970 a avut o
structură oligarhic industrie, care a fost dominat de General Motors (GM).  Cele mai
multe dintre directori credea că este în interesul tuturor cele mai bune în cazul în care
industria menţinute stabilitatea economică prin structura industriei predominante.
În a doua jumătate a secolului XX schimbare a devenit mai obişnuit şi un subiect mult
mai critică, mai ales cu turbulenţe de anii 1970. Cu crizele de petrol din 1973 si 1979,
stabilitatea economică a fost grav provocat şi inflaţia, stagnare şi ratele dobânzilor
ridicate a avut efecte devastatoare asupra întreprinderilor, consumatorilor, părţile
interesate şi societate. Târziu Peter Drucker, în gestionarea în vremuri tulburi,
caracterizează situația ca plină de nesiguranţă şi riscuri.  El a descris sa aşteptările
pentru viitor ca '' o perioadă de schimbări structurale, mai degrabă decât una de
modificare, de prelungire sau de exploatare. În perioada următoare [1980] va deplasa
tehnologice la noul tărâm... Una din aceste zone mai departe schimbărilor structurale
este electronica.''
În timp ce Drucker a fost nu doar gestionarea guru care a iniţiat discuţii despre
schimbările structurale lui intuiţii oferă un sentiment că schimbări fundamentale au fost
care au loc în mediul de afaceri din anii 1980. Printre multe schimbari, corporaţii de vârf
în multe industrii convertite metodele lor de calitate în preceptele TQM şi calitatea
produselor lor a crescut semnificativ. Clienţii au cerut produse de calitate şi a făcut
decizii bazate pe valoarea percepută, de cumpărare Costa eficacitate şi receptivitate.
Tehnologice mutat in o viteza mai mare ca electronice, calculatoare personale, software
şi tehnologii de comunicaţii a devenit forţe motrice a schimbării. Schimbarea a fost
condus de forţe externe, mai ales sociale, politice, economice, tehnologice, de mediu, şi
piaţă cele, cât şi interne iniţiativele de dezvoltare a tehnologiei şi produsul şi strategii.
Schimbările structurale implică transformarea organizaţiei, operaţiuni, programe,
procese sau activităţi de la paradigma predominante la un nou mod de a atinge
rezultate pozitive şi durabile de succes.  Spre deosebire de schimbări evolutive sau
modificări ciclice, care sunt extrem de mici sau temporar suişuri şi coborâşuri, respectiv,
schimbări structurale sunt semnificative transformari permanente care revoluţiona
bazele de afaceri şi de performanţă.  De exemplu, PC-uri afectate nu numai potenţialul
de piaţă pentru mașini de scris electronic dar au transformat locul de muncă şi modul în
care oamenii pregătit documente. Dispărut sunt '' dactilografe.'' Muncitorul mediu ''
whitecollar'' acum acţionează ca secretar ei. Schimbări structurale includ impactului
tehnologiilor inovative și cum clienţii şi părţile interesate cumpăra şi de a folosi
produsele. De exemplu, Internet oferă oportunităţi pentru Amazon.com pentru a vinde
produsele direct de la clienţii care utilizează computere personale, servere, şi software-
ul crescut de un suport logistic pentru companii, cum ar fi FedEx şi UPS.
 Schimbări rapide în forţele motrice şi de afaceri mai turbulentă condiţiile de la sfârșitul
anilor 1970, 1980 şi începutul anilor 1990 a însemnat că managementul a trebuit să
prevină schimbarea sau staţi cel puţin pasul cu ea în cazul în care organizaţia a fost
intretinut moneda cu mediul de afaceri mediului şi pentru a atinge un nivel rezonabil de
performanţă şi de succes. Rapiditatea schimbărilor din mediul de afaceri a fost anulată
de strategie '' nu fac nimic '' sau strategia sa de co-egale a '' menţinerea status quo-ul.''
Schimbare persistente necesită lider schimbarea prin acţiuni strategice.
La sfârșitul anilor 1980, reengineeringul a devenit o abordare de gestionare
predominante de gestionare a schimbărilor. Intenţia iniţială de reengineering, care a fost
făcut celebru de Michael Hammer şi James Champy prin cartea lor, reengineeringul
Corporation, a fost de a face salturi cuantice în îmbunătăţirea performanţă prin procese
inovatoare şi structuri. Hammer şi Champy definite reengineering ca :
-Regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri
pentru a realiza îmbunătăţiri dramatice în măsuri critice contemporane de performanţă,
cum ar fi costul, calitatea, serviciul, si viteza.
 Autori în mod clar a avut sens modern de ceea ce era necesar pentru a gestiona
sau duce chiar schimba. '' Îmbunătăţiri dramatice '' a însemnat factori de două sau de
zece ori sau mai multe îmbunătăţiri peste rezultatele anterioare. '' Radical'' însemnat
Regândirea fiecare proces şi a le face eficiente. Din păcate, mulţi lideri de afaceri au
văzut reengineering ca o modalitate de a elimina middle management şi downsize
organizarea lor. Mai degrabă decât concentrându-se pe schimbări radicale şi
sistematică şi îmbunătăţiri, cele mai multe societăţi şi liderii lor gândit în termeni de
reduceri de cost şi îmbunătăţirea preţul acţiunilor (capitalizare de piaţă).  În timp ce
multe companii face câştiguri pe termen scurt, cele mai multe dintre ele nu a reuşit
pentru a realiza îmbunătăţiri substanţiale în organizaţiile lor.
În timpul începutul anilor 1990 cu căderea Uniunii Sovietice, creşterea de globalizare,
integrare a Uniunii Europene, schimbări rapide în inovaţii tehnologice şi intensitatea
concurenţei, principala schimbare a fost recunoscut ca un considerent critice în
gestionarea mari corporaţii. În timp ce schimbarea extern a fost întotdeauna un factor
cheie în gândire strategică, rata şi numărul de modificări semnificative în mediul de
afaceri în timpul mijlocul anilor 1990 a necesitat o schimbare de management filosofie.
Conceptul de gestionare a schimbărilor s-a cedat la noţiunea de schimbare de lider.
John P. Kotter de la Harvard Business School a fost unul dintre apărători pentru
schimbare de lider. Lui '' opt etape proces de a crea schimbare majoră '' furnizate de
directori, manageri şi profesionişti cu fundamentele pentru conducerea schimbarea şi
transformarea organizaţiilor lor. Schimbare de lider, Kotter subliniat opt etape
importante ca:
(1) stabilirea un sentiment de urgenţă
(2) creării unei coaliţii de ghidare
(3) dezvoltarea unei viziuni strategice
(4) comunicarea modificarea vederii
(5) Empowering generalizate acţiune
(6) generarea pe termen scurt victorii
(7) Consolidating câştigurile şi produce mai multe schimbare
(8). Noi abordări în cultura de ancorare.

 Kotter crede că modificările ar trebui să respecte ordinea sugerate. Fiecare dintre

etapele sale se încadrează în contextul gândirii strategice şi schimbare de lider, şi
construieşte SBD. Stabilirea unui sentiment de urgenţă este una dintre cele mai
importante aspecte ale se deplasează spre SBD. Corporaţii trebuie să prevină
schimbările din mediul de afaceri şi de a deveni arhitecti a viitorului. Nu pot culca pe
lauri lor şi se aşteaptă că avantajele lor competitive va dura pentru totdeauna. Într-un
mediu de afaceri concurential, avantaje competitive sunt foarte tranzitorii. Daryl R.
Conner, autor de gestionare la viteza de schimbare, discutat o axiomă fundamentală: ''
vieţile noastre sunt cele mai eficace şi eficiente atunci când suntem în mişcare la viteză,
care ne permite de a asimila în mod corespunzător modificărilor ne confruntăm.'' Mai
mult decât atât, el a sugerat că '' ca lumea creste mai complexe, presiunile mount
pentru noi pentru a gestiona mai multe modificări la creşterea vitezei.''
Kotter pe viziunea strategică este un stadiu critic pentru inventarea viitor. Este
esenţial în diferenţierea lider schimbare la gestionarea schimbării. Este viziunea pentru
viitor, care asigură conducerea strategică şi credinţa că succesul durabilă pot fi atinse.
Comunica viziunea este un imperativ în cazul în care liderii, profesionişti, practicieni,
parteneri şi alte circumscripţii sunt de gând să accepte şi să creadă în ea. Abilitarea de
oameni în toată întreprinderea aduce puterea pentru schimbare de lider. Îmbunătăţiri
cuantice nu pot fi realizate numai în cazul în care câteva persoane participa la procesul
de schimbare. Cu toate acestea, în cazul în care toată lumea participă, puterea de
energie şi oamenii pot fi enorme.
Noţiunea de realizarea pe termen scurt victorii este deosebit de important pentru
iniţiativele de indelungata, care poate dura zeci de ani pentru a realiza. Persoane
implicate în schimbare procesele nevoie pentru a obţine recunoaştere şi recompense
de-a lungul calea de viziune pentru viitorul şi succesul final durabile. În plus,
recunoaştere şi răsplată oferi mijloacele de a pârghie trecut realizările şi de a menţine
procesul spre obiectivele în curs de desfăşurare de a crea valoare extraordinară şi o
lume mai bună în viitor. Ancorarea schimbare în cultura organizaţiei face procesul auto-
susţine.  Oamenii trebuie să cred în beneficiile de schimbare şi să accepte realitatea de
a face schimbări pentru a realiza o lume mai bogată şi mai rodnică pentru toţi.
Inovarea este o modificare sau îmbunătăţire care are o outcome(s) pozitivă în ceea ce
privește clienţii, părţile interesate şi organizarea. Acesta este un construct management
esențiale pentru schimbare de lider. În timp ce procesul depinde de tipul de inovare
(afaceri, tehnologice, produs sau proces), cele mai multe inovaţii au caracteristici
comune.
 Cele mai multe inovaţii începe cu imaginatia sau intuiţii de innovator(s). Ambele
implica imagini mentale sau modele mentale a ceea ce este sau ce ar putea fi. Peter
Senge, în The Fifth disciplinei, definite modele mentale ca '' adânc înrădăcinat ipoteze,
generalizări sau chiar imagini de imagini care influenteaza cum înţelegem lumea şi
modul în care luăm măsuri.''Dacă modelele mentale sunt ipoteze sau generalizări nu
este critică, ele influenţează modul în care cineva percepe lumea sau înţelege
realitatea. Imaginaţia şi intuiţii sunt modele mentale ce ar putea fi, sau ce este.
 Imaginaţia este un nivel ridicat de gândire despre lume şi cum de a crea soluţii
posibile pentru a face îmbunătăţiri dramatice şi chiar cuantice. Imaginatia presupune
gândire bazate pe ceea ce ar putea fi, mai degrabă decât ceea ce se întâmplă în
prezent. Ea se bazează de obicei pe out-of--box de gândire despre modul în care lumea
ar putea fi, sau chiar ar trebui să fie.  Provocarea cu inovare folosind imaginaţia este că
necesită percepţie şi constructele teoretice din moment ce este imposibil în cele mai
multe cazuri să utilizeze analiza, deoarece nu exista date. De exemplu, Henry Ford a
creat oportunităţi pentru dezvoltarea, producerea și comercializarea Model T de masina.
Piaţa americană în 1903 a fost aproximativ 11.000 de masini. Piața auto perceput s-a
bazat pe conceptul de vehicule de lux condus de chauffer costă câteva mii de dolari sau
mai mult. Ford imaginat ce piaţă ar putea fi în cazul în care el a produs un eficiente (mai
mică de 500 $) auto folosind metode avansate de fabricaţie (producţie în masă) că el
acumulate pentru casele de ambalare carne în Chicago şi vândute la un preţ accesibil
la mare demografice grupuri de persoane, venituri mai mici.  Un alt exemplu mai recent
este modul în care eBay create online licitarea prin conectarea milioane de clientii sai
pentru a crea oportunitati de afaceri pentru toată lumea. Puterea de eBay este sistemul
său software şi management, care leaga milioane de comercianţi într-un model de
afaceri convenabil şi eficiente, care permite efectivă şi eficientă la persoană la persoană
de schimb de informaţii, produse şi bani. Cu o tranzacţie sigur sprijinit de model de
afacere eBay şi prin sprijin logistic la UPS, USPS şi peste 250 de alianţe strategice,
eBay pe clienţii şi partenerii de afaceri pot pârghie beneficiile eBay pentru atingerea
obiectivelor lor şi a face tranzacţii care ar fi imposibil pe o bază individuală. eBay face
doar un mic comision pe fiecare tranzactie, dar cu milioane de tranzactii pe an sa
veniturile şi profiturile în 2003 au fost $ 2,165 de miliarde şi $ 447 de milioane,
respectiv.
Pe partea academica, Stuart Hart, una dintre din lume top autorităţile dezvoltare
durabilă şi Catedra de la Universitatea Cornell pe Intreprindere durabile globale, discută
'' mare salt în jos '' şi modul în care întreprinderile pot extinde posibilităţile lor de ''
Inovare de conducere de la baza piramidei (potentialii clienti cu venituri reduse).''Hart's
perspectivă se potriveşte perfect în ceea ce imaginatia înseamnă în contextul inovării.
În timp ce multe companii sunt implicate în pieţe extrem de competitive, Imaginaţi-vă
oportunităţile pe care ar putea fi dezvoltate în cazul în care aceste societăţi extins lor de
marketing pentru oamenii mai departe în jos piramidei economice. ele mai multe
companii se concentreze eforturile lor doar partea de sus a piramidei economice care
include aproximativ 1 miliard de oameni: cei cu achiziţionarea paritatea puterii (PPP) în
dolari SUA de peste $15.000,cu imaginatie, liderii de afaceri pot descoperi cum să
Vizualizeazà soluţii pentru a depăşi '' cele mai dificile probleme '' şi de a crea noi
oportunităţi pentru oameni şi corporaţii.
Intuiţii implică înţelegerea realităţii sau a descoperi adevărata natură a o situaţie. Acest
lucru necesită de obicei o evaluare în profunzime a realităţii şi capacitatea de a discerne
esenţa condiţiile şi tendinţe în mediul de afaceri sau un subset de ea. Intuiţii sunt
adesea bazate pe analize de realitate folosind intuitia, metode ştiinţifice, şi afaceri
constructe de incertitudini. Una dintre cele mai interesante povesti de cum intuiţii a dus
la modificarea orientării strategice implicat Sears, Roebuck şi compania şi evoluţiei sale
de inovare de malltype magazine în suburbii. General din lemn, CEO Sears' în timpul
începutul anilor 1950, a fost un lider foarte competent si administrator, care depindea de
'' un flux constant de cifre exacte pe care se baza acţiunii sale.'' După al doilea război
mondial au existat preocupări printre comercianţii cu amănuntul din SUA lider care
depresia s-a întors. Lemnul a fost un statistician realizat, care a studiat de vânzare cu
amănuntul şi tendinţe în pieţele regionale. La momentul importanţi comercianţi cu
amănuntul concentrat resursele (magazine) în centrele orașelor mari. Studiind date de
piaţă, din lemn dat seama că oamenii au fost se deplasează la suburbii şi că, în timp ce
oraşe au fost încă dominantă, potenţial de creştere a fost în suburbii. Coneac creat
magazin mall-tip şi construit extensiv în suburbii în loc de city Centre. Lemn depasit
concurenţii sale principale, J. C. Penney şi Montgomery Ward, deoarece analiza sa de
piaţă statistici furnizate de intuiţii despre oportunităţile viitoare. Sears a profitat de
aceste oportunităţi de ani înainte a devenit evident că importanţi comercianţi cu
amănuntul ar trebui să fie construirea magazine lângă în cazul în care populaţia a fost
în mişcare.
 Un alt exemplu este cum Bill Gates şi Paul Allen înţeles puterea de software-ul în
timpul primele zile ale Microsoft. Atunci când au obţinut un contract pentru a dezvolta un
sistem de operare pentru IBM, au negociat pentru a menţine dreptul de proprietate de
proprietate intelectuală. IBM la momentul a fost concentrându-se pe hardware-ul şi
aparent nu au înţeles valoarea integrală a software-ului. Proprietatea intelectuală
Microsoft a devenit unul dintre cele mai valoroase activele firmei. Un exemplu mai
recent implică investiţii Toyota în Prius, o masina hibrid fuelefficient cu motor cu ardere
internă şi un motor electric, în timpul anilor 1990, când s-au redus preţurile
combustibililor (petroliere a fost doar 10 dolari pe baril la sfârşitul anilor 1990). Toyota
prospectivă şi investiţii plătit recompense uriase cinci ani mai târziu. Directori de afaceri
şi strategi la Toyota ştia că constrângerile ofertei şi producţiei de benzină ar duce în
cele din urmă în preţuri mai mari. A fost doar o chestiune de timp.
Pe partea academica, C. K. Prahalad în cartea sa, avere în partea de jos a piramidei,
oferă intuiţii despre cum să se extindă oportunitati de afaceri din întreaga lume prin
innovation. Ambele Dora și Hart oferta moduri în care puteţi problemele sociale şi
economice fi rezolvate folosind abordări inovatoare de afaceri să-şi extindă pieţele şi
oportunităţi.
 Imaginaţia şi intuiţii sunt esenţiale pentru dezvoltarea de idei noi şi crearea de noi
oportunităţi. Ele pot acţiona independent sau interdependent. John Kotter carte, inima
de schimbare, discută despre două modele pentru schimbare: modelul '' See – simt –
schimbare '' şi '' analiza – cred – schimbare '' model.  Fosta implică schimbarea
emotional derivate bazate pe ceea ce ar putea sau ar trebui să fie. Se potriveste discuţii
despre imaginaţia. Aceasta din urmă implică o abordare mai raţional bazat folosind date
şi informaţii din mediul de afaceri. Se potriveste discuţii despre intuiţii. Deşi există
numeroase '' şcoli de gândire '' despre care este abordarea preferată sau mai bune,
ambele au avantaje si dezavantaje.  Imaginatia permite fără restricţii gândesc la viitor si
ce fel de solutii poate fi posibil. Principalul ei dezavantaj este că acesta se poate baza
pe perspective emotionale, care sunt dificil de a articula şi de a valida. Pe altă mână
intuiţii, în cazul în care pe baza analizei, tind să fie raţională şi ştiinţifică şi, prin urmare,
mai uşor în cele mai multe cazuri, pentru a verifica. Astfel, rezultanta idei şi posibilităţi,
de obicei, sunt privite ca fiind mai realiste şi mai puţin teoretice. Dezavantajele analizei
extinse sunt că este nevoie de timp şi este adesea limitată de ceea ce este în loc de
ceea ce ar putea fi. De asemenea, este mai costisitoare. Nu există nici un răspuns
perfect. Mai mult decât atât, imaginaţia şi intuiţii pot fi utilizate în combinaţie pentru a
dezvolta şi de a valida ideile si conceptele legate de oportunităţi pentru inovaţii.
Imaginaţia şi intuiţii trebuie să fie traduse în idei cu privire cum corporaţii pot să profite
de oportunităţi. O idee este pur şi simplu posibilitatea de a o noua tehnologie, un produs
sau un proces care necesită în continuare definirea şi detaliu înainte ca ea poate fi
transformată într-o oportunitate de afaceri. Idei duce la schimbare. Cu toate acestea,
idei au definit şi articulat înainte de organizarea pot aprecia valoarea şi potenţialul lor. Ei
trebuie să fie evaluate si analizate pentru a determina care se potriveşte organizaţiei şi
va duce la contribuţii importante pentru succesul durabil. Care să conducă schimbare
necesită procese care avea idei şi le transformă în wellhoned concepte şi apoi complet
articulat candidaţi care pot fi evaluate  în ceea ce privește criteriile prestabilite care
includ afaceri, piata, financiare, părţilor interesate şi consideraţii competitiv. Concepte
deveni candidati pentru dezvoltarea în continuare în iniţiative şi programe de acţiune. În
cele din urmă, schimbare de lider în majoritatea organizaţiilor implică selectarea cele
mai bune oportunitati de la o multitudine de candidaţi.
Utilizarea vizualizărilor Kotter pe pe frunte schimbare implică ambele iniţiative pe
termen scurt pentru a muta organizaţie să aducă îmbunătăţiri şi atinge '' pe termen scurt
victorii '' şi programele pe termen lung, care transforma societatea într-o întreprindere
mai durabile şi mai de succes. Cele mai multe dintre conducerea predominante
construieşte se concentreze pe mutarea afacerile, tehnologii, produse, operaţiunile,
procese şi oameni prin modificarea incrementală şi/sau îmbunătăţirea continuă. În timp
ce logica de astfel de gândire este sunet, schimbările evolutive nu pot fi suficiente într-
un mediu de afaceri dinamic, în cazul în care schimbarea este accelerarea.
Transformarea Corporation prin cuantice sau schimbare radicală poate deveni imperativ
în cazul în care societatea este de a excela preempt nevoile clienţilor şi părţilor
interesate şi performant de competitori şi cele dificile existenţei sale. Acest lucru este în
special în acest caz în cazul în care mediul de afaceri este turbulentă şi instabilă. În
plus, este mai mult decât concurenţii care contesta capacitatea de corporaţii să
supravieţuiască. Progresul tehnic și morală sunt factori în producerea de declin a unora
dintre cele mai de succes companii. De exemplu, Polaroid şi chiar Kodak sunt având
probleme în a găsi drumul lor în lumea complexă a fotografiei digitale. Istoria de afaceri
întreprinderile este plin de mari corporaţii nu reuşesc să ţină pasul cu cerințele de viitor
şi decolorare în uitare. RCA a fost una dintre corporaţii cele mai bogate în tehnologie a
secolului XX, dar toate succesele lor nu le-a salvat de a fi dobândite de General Electric
(GE) şi apoi fiind dezmembrate şi vândute off în bucăţi.
Principala schimbare şi inovare sunt constructe într-adevăr paralele. Ele sunt
esenţiale pentru SBD.

Inovaţia tehnologică pentru SBD

Inovatia tehnologica include R&D activităţile legate de crearea şi dezvoltarea unor
tehnologii inovatoare, îmbunătăţirea active tehnologice existente, a descoperi modalităţi
de a îmbunătăţi existing produse şi procese, precum şi găsirea de noi oportunităţi
pentru a exploata capacităţile tehnice şi resursele organizaţiei. Inovația tehnologică
generează oportunităţi de afaceri prin modificarea dramatic care stau la baza resurselor
tehnologice şi capabilităţile. Aceasta stabileşte scena pentru Inovare de produs şi
proces, traducerea ,invenţii şi tehnologii noi în mijloacele şi mecanismele pentru a
proiecta, produce şi comercializa produse noi pentru o lume mai bună.
Punct de vedere istoric, tehnologii de mediu a însemnat tehnologii selectate, care au
fost dezvoltate sau îmbunătăţite pentru a rezolva problemele de mediu specifice. Cele
mai multe tehnologii de mediu abordate cerinţele de reglementare şi au fost concepute
ca tehnologie de control pentru curăţenie până fluxuri reziduale după ce acestea au fost
generate sau pentru a preveni sau reciclare sarcinile asociate cu produse si procese de
producţie. Aceste tehnologii incluse convertizor catalitic de schimb folosite la
automobile, un rezultat al ne Clean Air Act modificările din 1970 și legi similare din
întreaga lume. Alte exemple includ ardere gaze '' desulfurization'' echipamentul folosit
pentru a reduce emisiile de dioxid de sulf din procese industriale, reciclare din aluminiu,
echipament de purificare apa si proceselor de tratare a apelor uzate.
Inovaţia tehnologică eficientă din perspectiva SBD implică îmbunătăţirea beneficii şi
eficienţa costurilor de tehnologii şi produse noi şi procese (mai mult pentru mai puţin),
de reducere a impactului, consecinţe, şi riscurile asociate cu aplicaţii ale tehnologiilor şi
produselor (făcându-le mai curat şi mai sigure), şi creşterea gradului de calitate,
fiabilitate şi longevitate a tehnologiilor şi produselor (ceea ce le face mai util pentru
perioade mai lungi). Acest concept de inovare tehnologică se aplică îmbunătăţit
hardware, software, procesul de cunoştinţe, sisteme şi servicii.
Multe progrese tehnologice în secolul XX, atât a contribuit la problemele, şi cu condiţia
solutions.De exemplu, utilizarea extensivă a '' comoditate '' produselor care sunt
abandonate imediat după o singură utilizare contribuie în mod semnificativ la probleme
deşeurilor solide în majoritatea ţărilor dezvoltate. Generarea deseurilor crescut
însoţeşte creşte în produsul intern brut real (PIB), creşterea populaţiei, prosperităţii,
cererea pentru produsele mai convenabil şi ambalaje atractive, precum şi utilizarea
nonsustainable tehnologii. Pe de altă parte, tehnologii, cum ar fi microprocesor au făcut
contribuţii semnificative la îmbunătăţirea multe aspecte alte tehnologii de produs şi
proces. PC-urile au evoluat din anii 1980, din ce în ce mai mici și mai puternice. PC-
urile de astăzi se cântăresc în mod semnificativ mai puţin şi conţin mai puţine substanţe
toxice decât dispozitivele originale, sunt mult mai capabili, şi în mod semnificativ mai
puţin costisitoare. Deşi există încă multe preocupări legate de tehnologii de PC,
amprenta lor negativ s-a diminuat în ani. Cel mai important, PC-urile au inlocuit multe
tehnologii care au avut mult mai mare impact asupra mediului.
Inovaţia tehnologică pentru SBD implică evaluarea tehnologiile predominante şi
produse şi selectarea programelor de dezvoltare, care să conducă la imbunatatiri din
toate punctele de vedere. Asemenea îmbunătăţiri sunt bazate pe intrare la şi luarea în
considerare a mai multe perspective, inclusiv sociale, politice, economice, tehnologice
sau ecologice. Dorinta de a crea un viitor mai bun prin inovare în loc de răspunsuri la
guvernul mandatele, presiuni sociale şi economice nefavorabile conduce SBD.

Inovaţia incrementală produs şi inovaţie radicală

tehnologice
Cu creştere dramatică în dezvoltarea de noi tehnologii şi schimbări rapide în mediul de
afaceri la nivel mondial, tehnologie şi produse cicluri de viaţă au diminuat în mod
semnificativ începând cu anii 1990. Aceasta cifra de afaceri a viata de produs mai
repede la rândul său, a presat companii pentru a crea noi produse şi tehnologii chiar
mai repede. Mediul de afaceri și elementele sale constitutive larg se aşteaptă soluţii şi
îmbunătăţiri.  Provocarea este de a determina drept mecanisme pentru livrarea pe
aşteptările acestor. Raspunsurile depind de cerințele mediului de afaceri, a capacităţilor
de bază organizaţiei şi a resurselor sale şi nevoia de abordarea sociale, economice, şi
preocupările legate de mediu.
Modelul tipic de investiţii implică o abordare portofoliului, alocarea de bani şi de
resurse între evolutive şi revoluţionar inovaţii. Această abordare indică faptul că
investițiile trebuie efectuate în diferite categorii pentru a obţine un portofoliu echilibrat
sau diversificate de solutii noi.
Dezvoltării evolutive se concentrează pe a face îmbunătăţiri incrementale la produsele
existente pentru a spori valoarea lor (îmbunătăţi beneficii, diminua defecte, reducerea
sarcinilor şi îmbunătăţi eficienţa costurilor). Aceasta este abordarea generală care 3M
urmează ca în mod continuu bada sale portofolii de produs pentru moduri de a
îmbunătăţi rezultatele (a se vedea caseta 1.4, p. 50). Logica este să staţi în faţa
aşteptările clienţii, părţile interesate, societate, guvernele şi presiunile de concurenţi.
Îmbunătăţiri incrementale obicei răspunde preocupărilor exprimate de entităţi externe,
care sunt, de obicei, familiar pentru management. Schimbările sunt mai uşor de a
identifica şi urmări deoarece acestea sunt legate de situaţia actuală şi poate avea deja
o '' potrivire '' naturală în cadrul sistemului de management.
Reacţie normală la schimbările din mediul de afaceri este de a răspunde cu
îmbunătăţiri incrementale. Acestea oferă răspunsuri bune, în măsura în care dominantă
tehnologii şi caracteristici de proiectare nu se schimba în mod semnificativ sau aceste
tehnologii nu copleşitoare impactul asupra mediului şi consecinţe negative. În plus, ca
mediu de legile şi reglementările devin mai stricte, EMS pentru a răspunde la mandatele
devine mult mai complexe şi costisitoare.  Soluţia de a face cu vântul  schimbare în
această arenă pot fi pentru a elimina treptat toate tehnologiile si produsele care
declanşează răspuns la reglementare.
Cu toate acestea, în cazul în care mediul de afaceri se schimbă dramatic, schimbare
radicală poate fi necesară. De exemplu, producătorii de produse din tutun şi arme de
foc nu au înăbuşită dezbateri despre produsele lor, chiar dacă au fost realizate inovaţii.
În aceste cazuri, modificarea incrementală nu oferă răspunsul corect.  Inovaţie radicală
tehnologice este un fenomen mai profunde şi mai dificil să înţeleagă şi să gestioneze şi,
din acest motiv, este mult mai puţin răspândită. Schimbarea însăşi natura corporation şi
tehnologii şi produse necesită modificări en-gros la structura organizatorică, capacităţile
de gestionare şi de angajaţi, reţele de valoare, şi multe alte elemente. Inovaţie radicală
este invocată, de obicei, atunci când mediul de afaceri devine instabilă datorită forţelor
sociale, politice, economice și tehnologice. De exemplu, incertitudinile politice şi
economice asociate cu industria de petrol sunt de conducere unele din industrie cum ar
fi BP plc (fostă BP Amoco sau British Petroleum), să se gândească despre
transformarea resurselor, capacităţile şi operaţiuni pentru o mai portofoliu echilibrat de
resurse regenerabile de energie şi activele traditionale pe baza de petrol şi sisteme de
livrare produse.
Schimbare radicală tehnologice se concentrează pe dezvoltarea sau îmbunătățirea care
stau la baza tehnologie şi cunoştinţe de bază. SBD pot implica schimbări evolutive sau
revoluţionar. Alegerea depinde de situația și rezultatele scontate. În orice caz, bază
construct este de a utiliza inovaţia tehnologică şi inovare de produs ca un mijloc de a
crea soluţii mai bune şi de a inventa un viitor mai bun. Capitolele 7 şi 8 cuprinde aceste
aspecte mult mai în detaliu.

Privire de ansamblu asupra LCT şi LCA

 LCT este o metodologie intelectuale, inclusiv pentru examinarea şi îmbunătăţirea
tehnologii, produse şi procese. Se compune din evaluarea '' de la leagăn la mormânt '':
materii prime (1) achiziţia şi distribuţia prin reţelele de aprovizionare; (2) materialele de
manipulare, prelucrare, fabricatie si montaj; (3) distributia; (4) vânzarea, utilizare şi
circulaţie a produsului, inclusiv aplicaţii secundar şi terţiar; (5) reciclare, pensionare şi
dispoziţia. Acesta include analiza a operatiunilor de entităţi în amonte şi în aval în cadrul
întreprinderii.
Utilizarea LCT pentru reducerea impactului asupra mediului, îmbunătăţirea economiei
şi îmbunătăţirea dimensiunile sociale necesită analize de MARFE şi selecţie de cele
mai multe punct de vedere economic, tehnic şi ecologic conştient se apropie. Strategii
adecvate trebuie să le îndeplinească întregul set de caietele de sarcini, creând astfel un
design durabilă din toate punctele de vedere. LCT şi gestionare este acoperită în
capitolul 9.
LCA este o metodologie sistematică, folosit pentru a identifica şi evalua impactul
asupra mediului şi sarcinile asociate cu produse, procese conexe, cerinţele de
aprovizionare şi distribuţie, şi aplicaţii. LCA utilizează principiile ştiinţifice şi tehnice de
rigoare pentru a asigura valabilitatea evaluărilor şi adecvarea măsurilor luate pentru a
face îmbunătăţiri.
 LCA este un model mai multe trepte, intrare/iesire, care analizează toate intrările şi
ieşirile, impactul lor, inclusiv materiale, produse, deşeuri, emisiile și opţiunile pentru
îmbunătăţirea propunere de valoare produselor şi proceselor. LCA analizează situaţia
existentă şi explorează posibilităţile de îmbunătățiri sistematice prin design de produs,
dezvoltare şi implementare.
În sensul bază LCA sunt de a crea mai multă valoare pentru organizare, sale clienţii şi
părţile interesate, să amelioreze dramatică, și pentru a diminua riscurile. Mai multă
valoare derivă din creşterea beneficiilor şi scăderea defecte şi sarcini, inclusiv sarcinile
de mediu şi sociale şi a costurilor. Sarcini creşte costul, scăderea calităţii, reduce
flexibilitatea, sau creşte timp, care reduce satisfacţia clienţilor. LCA este acoperit în
capitolele 10 și 11.
Evaluarea performanţei este verificarea sistematică a inovaţiei tehnologice şi de
produs şi LCA în timp, examinarea realizări în ceea ce priveşte obiectivele şi criteriile
stabilite de management. Este folosit pentru a determina măsura în care societatea este
îndeplinesc obiectivele și țintele și gestionarea riscurile şi consecinţele unei dezvoltări
durabile. Acesta măsoară performanţa împotriva nevoile, vrea, şi aşteptările clienţilor şi
părţilor interesate. Criteriile de performanţă şi de măsurare sunt utilizate pentru a
determina probabilitatea de succes. Evaluarea performanțelor trebuie să aibă un cadru
flexibil pentru a răspunde la noile condiţii de afaceri şi aşteptările noi constituenților
numeroase.
Evaluarea performanţei este conceput pentru a oferi un format consecvent pentru o
imagine de ansamblu cu autoritate de performanţă. Ea permite organizarea pentru a
determina performanţele şi să ia măsuri corective pentru a obţine înapoi pe pistă, dacă
este necesar. Este în cele din urmă preocupat de îmbunătăţirea şi prevenirea,
detectarea și corectarea dificultati si probleme.

Rezumat
Timp de decenii, management de mediu a fost retrogradat la partea de jos a structurii
de conducere. A fost controlul sistemului de operare la nivel de iarbă-rădăcini, privite ca
o cerinţă necesară, dar nu o centrală înseamnă pentru a atinge succesul in afaceri. Cu
toate acestea, creşterea dramatică opiniei publice şi de înţelegere a problemelor de
mediu în timpul anilor 1990 forţat directori de afaceri pentru a ridica importanta de
management de mediu în cadrul lor SMS şi structura organizatorică.
SBD întruchipează nevoia să reinventeze şi revigora corporation şi sale Intreprindere
prin strategii, inovare şi leadership. Acesta include de-a face cu moştenire din
evenimente trecute şi practici şi determinarea cuvenit pentru viitor dezvoltarea şi
succesul în curs de desfăşurare. SBD implică apreciind trecutul, înţelegerea prezent şi
inventarea viitor. Aceasta reprezintă o schimbare în gândire de a face compromisuri şi
compromisuri la vedere modul de a obţine soluţii ideale pentru maximizarea valorii şi
beneficiilor. Este sistematica a realizarea oportunităţi pentru crearea unui mediu de
afaceri mai bun şi o mult mai inovatoare, eficiente, productiv, şi mai flexibil
Intreprindere.
 Istoria managementul afacerii este plin de poveşti de lideri care caută soluţii mai
bune pentru problemele predominante şi mai eficiente modalităţi de a exploata
oportunitati emergente. Este această căutare în curs de desfăşurare pentru a explora și
exploata, extinde care conduce procesul de îmbunătățire și în cele din urmă respectă
forţele sociale, economice, de mediu şi de afaceri. Corporaţii succes sunt cele care
găseşte cele mai bune soluţii şi sunt părtaş la punerea în aplicare a acestor soluţii. SBD
este atotcuprinzătoare mantra care ghidează de luare a deciziilor spre acest scop.
Filozofii, principii si convingeri sunt direct legate de obiectivul general de a crea
valoare in mod durabil. Intreprindere gândire şi SBD lega toate forțele afaceri împreună
şi să definească ce sunt bune soluţii. De exemplu, managementul la companii precum
Enron si WorldCom nu ar fi trebuit să se lupte cu multe dintre deciziile lor în cazul în
care au avut wellarticulated vedere acceptabil etice convingeri, valori, principii si
practici.
Leadership-ul este pivot. Transformă constructe de larg (viziune, filosofii şi valori)
Fundaţiei intelectuale de o corporatie interacţiuni dinamice care creează posibilităţi
interesante pentru schimbarea lumea. Conducerea efectivă este despre susţinerea
îmbunătăţiri şi succesul peste multe decenii.
 Inovare se ocupă cu întărirea capabilităţilor corporation pentru satisfacerea cererii de
moda cele mai potrivite. Aceasta se concentrează pe concepte tradiţionale de eficienţă
(face mai mult cu mai puţin), eficacitatea (face lucrurile dreapta), şi conştiinţa mediului
(eliminarea deşeurilor). Face mai mult cu mai puţin reduce costurile, economiseşte
resursele şi atenuează astfel sarcinile de mediu. Eficacitatea Imbunatateste
performanta, reduce defecte, şi îmbunătăţeşte beneficiile de mediu. Conştiinţa mediului,
de asemenea, economiseşte bani prin reducerea utilizării resurselor, diminuarea
impactului asupra mediului, prin eliminarea deşeurilor fluxuri, şi de a face rezultate mai
durabile, deoarece acestea sunt mult mai valoroase.
SBD implică trecerea de la mai vechi paradigme bazate pe respectarea mandate şi
poluare prevenirea gândire într-o lume nouă de strategii preemptive afaceri pentru
crearea de valoare, dezvoltarea de soluţii, şi furnizarea de satisfacţie totală. El
formează baza pentru o abordare unitară pentru care se ocupă cu probleme sociale,
economice şi de mediu, printr-o analiză completă a mediului de afaceri şi îmbunătăţiri
sistematică a bazele de profit. Mutare spre SBD necesită angajamentul conducerii şi
suport continuu de capacităţile intelectuale şi financiare de capital.
SBD a încorporat în ea constructe de metodologii anterioare şi abordări. Aceasta
include lecţii din trecut într-un cadru cuprinzător de management strategic pentru
inventarea viitor. Accentul este pus pe Intreprindere la nivel mondial şi viabilitatea pe
termen lung. Succesul este atins pe termen lung şi durabilă de succes este ceea ce
este critic. Figura 1.5 descrie vizualizarea simplificată a acestor relaţii.

SBD (inovare)

Management de mediu, bazate pe Integrare de afaceri bazate pe valoare

administrare  (Întreprindere)
(Clienţii/interesate)

Prevenirea poluării dictat de piaţă  

(Reţele de valoare)
Bazate pe respectarea mandatului
(Legilor şi reglementărilor)

Figura 1.5 Vedere simplificat SBD şi precursori şi constructe încorporat

Supravieţuire şi dezvoltare durabilă sunt obiectivele fundamentale de corporaţii.

Obiectivul pe termen lung al SBD este de a face mediu legile şi regulamentele şi alte
mandate irelevante deoarece cauzele însăşi existenţa lor au fost eliminate. Acesta este
de a oferi cele mai bune soluţii care oferă satisfacţie totală. Obiectivul strategic este de
a ajunge la un nivel superior de realitate în cazul în care mediu gestionare aşa cum o
ştim astăzi nu mai există şi aspectelor ecologice în schimb sunt încorporate în SMS-uri.