CURS

25.03.2020
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

2.1. Precizări de ordin legislativ

2.2. Caracteristici ale întreprinderilor mici
2.3. Funcţiile managementului în întreprinderile mici şi mijlocii
2.4. Planificarea strategică şi analiza SWOT
2.5. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii

Obiectivele temei:
- cunoaşterea legislaţiei în domeniu;
- clasificarea firmelor în ţara noastră;
- posibilitatea alegerii formei juridice corespunzătoare afacerii dorite;
- înţelegerea importanţei funcţiilor managementului şi a particularităţilor acestora în
întreprinderile mici şi mijlocii;
- cunoaşterea tendinţelor ca oportunitate economică în cazul iniţierii unei afaceri.

Timp alocat temei : 2 ore

Bibliografie recomandată:
 Allaire Y., Firsirotu M. – L’entreprise strategique: penser la strategie, Gaetan Morin
Editeur, Boucherville, Quebec, 1993;
 Koenig G. –Management strategique, paradoxes, interactions et apprentissages,
NATHAN, Paris, 1996;
 McBride J., Clark N. – 20 Steps to Better Management, BBC Books, Londra, 1999;
 Nicolescu O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2001;
 Secară C. – Comunicare şi relaţii publice – curs universitar, Editura SITECH,
Craiova, 2009;
 West A.– Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

2.1. Precizări de ordin legislativ

În Uniunea Europeană, ca şi în România, se delimitează în prezent, 3 categorii de IMM-uri:

De reţinut!
- microîntreprinderi – 1 – 9 salariaţi;
- întreprinderi mici – 10-49 de salariaţi;
 - întreprinderi mijlocii – 50-499 de salariaţi.

Aşadar, întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite după un singur criteriu: numărul de
salariaţi. În România, domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii este reglementat în principal de
Legea 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii..
Conform prevederilor acestei legi, întreprinderile mici şi mijlocii care îşi desfăşoară activitatea
în sfera producţiei de bunuri materiale şi servicii, se clasifică, în funcţie de numărul scriptic
anual de personal, astfel:
- până la 9 salariaţi : microîntreprinderi;
- între 10 şi 49 de salariaţi : întreprinderi mici;
- între 50 şi 249 de salariaţi : întreprinderi mijlocii.
Legea 133/1999 nu se aplică societăţilor bancare, societăţilor de asigurare şi reasigurare,
societăţilor de administrare a fondurilor financiare de investiţii, societăţilor de valori mobiliare,
societăţilor cu activitate exclusivă de comerţ exterior, precum şi societăţilor comerciale care au
ca acţionar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele 2 condiţii:
- au peste 250 de angajaţi;
- deţin peste 25% din capitalul social.
Microîntreprinderile sunt supuse unor reglementări speciale. Noutatea în ceea ce priveşte
modalitatea de impozitare a fost adusă de Ordonanţa Guvernului 24/2001 privind impunerea
microîntreprinderilor. Conform acestor reglementări, în categoria microîntreprinderilor intră
persoanele juridice care îndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent următoarele
condiţii:

De reţinut!
- sunt producătoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii
sau desfăşoară activitate de comerţ;
- au de la 1 la 9 salariaţi inclusiv;
- au realizat venituri, reprezentând echivalentul în lei de până la
100000 de euro inclusiv;
- au capital integral privat.

2.2. Caracteristici ale întreprinderilor mici

Despre o întreprindere mică se spune că este viabilă numai dacă a reuşit să supravieţuiască
primilor 5 ani de la înfiinţare. Dificultăţile majore pot apărea din următoarele cauze1:
- probleme de constituire ( în primii 2 ani de activitate : găsirea de clienţi, dezvoltarea
de produse etc.);
1
West A. – Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 71
 - probleme de consolidare (în următorii 2-3 ani : găsirea de personal, delegarea
autorităţii, controlul întreprinderii);
- probleme de expansiune (în faza următoare : găsirea de finanţare, concurenţa pe
piaţă cu întreprinderi mult mai mari).
De asemenea, din dimensiunile mici ale acestor întreprinderi decurg mai multe „minusuri” :
- număr mic de angajaţi;
- resurse financiare limitate;
- un colectiv de conducere restrâns, compus mai ales diin asociaţii firmei;
- un sector de activitate destul de restrâns economic şi geografic;
- spaţii de activitate care nu sunt în totalitate corespunzătoare tipului de operaţiuni
desfăşurate.
Având în vedere toate aceste elemente, cele mai grave probleme cu care se confruntă o
întreprindere mică sunt:
a. Echipa managerială care nu dispune de competenţele necesare într-un număr de
domenii-cheie. De exemplu un inginer-manager care se confruntă cu probleme fiscale, de
marketing etc.
b. Întreprinzătorul nu are timp să ducă la îndeplinire multe dintre sarcinile cvomplexe pe
care le presupune evoluţia firmei, iar din cauza resurselor financiare limitate, nu poate să
recruteze personalul calificat în rezolvarea acestor probleme.
c. Întreprinzătorul reacţionează la probleme atunci când apar (tatdiv), neîncercând să le
prevadă şi să planifice măsuri profilactice.
d. întreprinderile mici nu au experienţa necesară pentru a se dezvolta dincolo de graniţele
sectorului de activitate.
e. Implicarea profundă a întreprinzătorului face ca tratarea obiectivă să fie adesea
imposibilă.
Întreprinderile mici deţin şi o serie de atuuri care pot înlătura unele dintre deficienţele aduse
de caracterul limitat al resurselor acestor întreprinderi. Atuurile întreprinderilor mici sunt:
- deciziile pot fi luate rapid întrucât structurile sunt mai simple, iar întreprinderea îşi
poate schimba repede direcţia de acţiune pentru a putea valorifica oportunităţile
mediului;
- odată luată o decizie, aceasta poate fi mai repede pusă în alicare, iar rezultatele pot fi
vizibile mult mai repede în comparaţie cu o întreprindere mai mare;
- relaţiile dintre întreprinzător – manager şi angajaţi pot fi mai echitabile, iar
comunicarea poate fi directă; relaţiile profesionale tind să fie mai flexibile, ceea ce ar
putea avea un efect pozitiv asupra moralului angajaţilor, încurajând un comportament
organizaţional destins;
- mediul de muncă are şanse să fie mai bun, angajaţii văd rezultatele muncii lor mai
clar. Acest aspect se poate transforma într-un factor motivator puternic pentru
resursele umane angajate, în sensul stimulării lor de a veni cu noi idei;
- întreprinzătorul-manager este aproape de clienţi şi de piaţă, în general, acest fapt
permiţând o reacţie rapidă la schimbări.

2.3. Funcţiile managementului în întreprinderile

mici şi mijlocii
 De la începutul secolului trecut, din anul 1916, funcţiile conducerii elaborate de Henry Fayol
au rămas aceleaşi. A conduce o întreprindere presupune a prevedea, a organiza, a comanda
(funcţie ce nu mai este utilizată în organizaţiile moderne, mergându-se pe colaborare şi nu pe
subordonare, cel puţin declarativ), a coordona şi a controla. Funcţia de antrenare înlocuieşte
comanda, punându-se accent pe aspectele motivării personalului, şi în special , pe motivarea
pozitivă. Funcţiile înttreprinderilor mici şi mijlocii au unele particularităţi menite să furnizeze
anumite „ponturi” pentru realizarea unei afaceri de succes.

2.3.1. Previziunea în întreprinderile mici şi mijlocii

Previziunea / planificarea / programarea /prognoza se referă la anticiparea viitorului
pentru a încerca folosirea raţională a resurselor organizaţiei. Previziunea răspunde la
întrebările „Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?”, concomitent cu
desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, în trei
categorii:
- prognozele, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de
date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul organizaţiei sau la principalele
activităţi încorporate.
- planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere este
invers proporţional cu orizontul, în mod firesc, planurile curente fiind detaliate, în
timp ce planul organizaţiei pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale
ale firmei şi principalele resurse aferente.
- programele – specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână,
un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezintă un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind
previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod
sigur cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi la
nivel de săptămână, zi, schimb.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii se pledează pentru exercitarea susţinută a acestei
funcţii, fiind considerată vitală, în special prin componentele planuri şi programe. De cele mai
multe ori, întreprinzătorul realizează previziunea în mod empiric, neştiinţific. Atunci când
previziunea este realizată de întreprinzător singur, aceasta este limitată de gradul de cuprindere a
mediului, de nivelul lui de pregătire şi de experienţă. Calitatea acestor planuri de pinde de
reperele concrete pe care se bazează şi de timpul limitat pe care întreprinzătorul îl are la
dispoziţie pentru a realiza planurile.
Trebuie ţinut seama de faptul că previziunea depinde şi de mediul extern. De exemplu, în ţara
noastră, întreprinzătorii se lovesc de instabilitatea politică, economică şi legislativă a mediului
autohton de afaceri.
Ca tendinţă, pe plan mondial, în ceea ce priveşte utilizarea previziunii în întreprinderile mici
şi mijlocii se constată o creştere a frecvenţei şi calităţii acesteia 2. O posibilă explicaţie ar fi
creşterea gradului de pregătire a forţei de muncă în general, şi a întreprinzătorilor, în special.

2.3.2. Organizarea în întreprinderile mici şi mijlocii

2
Nicolescu O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 325
De reţinut!
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi
intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor
criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Funcţia de organizare răspunde la întrebările „Cine şi cum contribuie la realizarea

obiectivelor organizaţiei?” Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi,
în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi organizaţiei, în ansamblul său. În organizaţia modernă, organizarea
înregistrează o dezvoltarea deosebită. Reflectarea acestei situaţii o reprezintă conturarea
organizării ca o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte
specifice. Dintre acestea trebuie menţionate: analiza postului, analiza variabilelor
organizaţionale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans,
operagrma, organigrama.Tendinţa în firmele moderne este de a exercita orhanizarea într-o
viziune suplă şi flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale şi creşterea
eficacităţii acestora.
Organizarea trece de la preponderent informală la preponderent formală pe măsură ce
întreprinderea creşte, activitatea se extinde şi diversifică şi se apelează tot mai mulă la tehnicile
de management.
Astfel, având în vedere această transformare, întreprinderea poate cunoaşte următoarele
etape organizatorice:
a. întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
b. coordonarea activităţilor câtorva angajaţi ce realizează operaţiunile de
bază de către întreprinzătorul însuşi;
c. apariţia unui nivel ierarhic intermediar ( delegarea de autoritate);
d. organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea
organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.
Definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul. Acestea reprezintă
avantaje majore, însă nu puţine sunt cazurile în care informalul în exces reprezintă sursă de
conflict.
În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple, ierarhice. Pe
măsură ce întreprinderea creşte în dimensiuni, structura organizatorică poate deveni mai
complexă şi se poate transforma într-o structură ierarhic-funcţională. Abia în etapa a patra se
simte nevoia reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă. Fişele de post se
întocmesc ţi mai târziu, de obicei, ca urmare a unei constrângeri externe.
Tendinţa generală este ca în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice extrem
de birocratice şi să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a păstra avantajele
flexibilităţii şi dinamismului caracteristice întreprinderilor mici şi mijlocii.

2.3.3. Coordonarea în întreprinderile mici şi mijlocii

De reţinut!
 Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o organizare în dinamică, a cărei necesitate rezultădin:

- dinamismul organizaţiei, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul
organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
organizaţiei, ce reclamă un feed-back operativ, permanent, de natură să asigure
corelarea adecvată a deciziilor şi acţiunilor acestora.
Coordonarea, ca funcţie a managementului, îmbracă două forme:
- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat . Asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi a distorsiunii, obţinerea operativă a feed-back-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor;
- multilaterală, care implică un proces de comunicare concomitentă între un manager
şi mai mulţi subordonaţi, modalitate folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul
şedinţelor.în cazul organizaţiilor moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte
ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.
În conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii, coordonarea este foarte prezentă, fiind
exercitată chiar mai mult decât previziunea şi organizarea. Din punct de vedere instrumental, se
utilizează mult mai puţin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a
acţiunilor.de asemenea, şedinţa (utilizată frecvent în întreprinderile mari), este utilizată într-o
măsură mai mică. Predominantă este coordonarea prin discuţii bilaterale cu angajaţii. Aşadar, o
bună coordonare în întreprinderile mici depinde foarte mult de calitatea comunicării.
În acest sens, pentru a realiza o comunicare eficientă trebuie îndeplinite cumulativ cele trei
condiţii3:

De reţinut!
- capacitatea de a asculta activ;
- capacitatea de a pune întrebări;
- capacitatea de a fi empatic.

Modalitatea în care întreprinzătorul alege să prezinte informaţia este la fel de important ca

informaţia în sine. Situaţiile diferite necesită abordări diferite. De exemplu, se poate apela la la
şedinţe scurte, întâlniri bilaterale, precum şi la transmiterea de e-mail-uri.
Şedinţele sunt mai puţin utilizate deoarece comunicarea bilaterală este mai facilă. Se ştie că
două din trei şedinţe eşuează în atingerea obiectivelor pentru care s-au desfăşurat şi peste 50%
din timpul consumat în şedinţe este risipit4. Aceste minusuri pot proveni din faptul că într-o
întreprindere mică nu există persoane specializate în organizarea unei şedinţe eficiente. Astfel, se
poate ca obiectivele să nu fie clar identificate, planificarea să fie dezorganizată, să lipsească
controlul, să nu fie desprinse concluziile bune sau acestea spă nu fie puse în practică.
Împortant este ca motivul pentru care se ţine o şedinţă să fie clar stabilit. Dacă şedinţa nu
este cel mai eficient mijloc de comunicare, atunci nu trebuie convocată. Înttreprinzătorul trebuie
să fie sigur că:
3
Secară Carmen – Comunicare şi relaţii publice – curs universitar, Editura Sitech, Craiova, 2009
4
McBride., J., Clark, N., - 20 Steps to Better Management, BBC Books, Londra, 1999, p. 89
 - obiectivele sunt realiste, centrate pe obiective şi măsurabile;
- utilizează un limbaj pozitiv;
- şedinţa este bine condusă;
- şedinţa se ţine în locul potrivit;
- şedinţa începe şi se termină la timp;
- se urmăreşte ordinea de zi;
- se decid acţiunile de întreprins şi se achiesează asupra procedurilor de urmat.

Întâlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniţiativelor locale şi de dezvoltare şi

să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. Oferă, totodată, posibilitatea ca
angajaţii să-şi exprime preocupările, să facă sugestii şi să pună întrebări.
Avantajele întâlnirilor bilaterale sunt:
- pot fi ajustate în funcţie de nevoile individuale;
- au un impact imediat, asigurând un răspuns şi o schimbare rapidă;
- sunt cu două sensuri;
- pot risipi neînţelegerile;
- pot spori angajamentul salariaţilor.
Dezavantajele întâlnirilor bilaterale sunt:
- pot conduce la accentuarea unor probleme locale sau care nu merită atenţie;
- sunt consumatoare de timp;
- pot conduce la o anumită inconsistenţă dacă există favoritisme sau conflicte personale.
E-mail-ul sau poşta electronică este un mijloc de comunicare rapidă anoutăţilor, constant şi
simultan către un număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a furniza
date introductive ale unei noi iniţiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate
într-o şedinţă.
Avantajele e-mail-ului sunt:
- este rapid;
- permite contactarea cu uşurinţă a oamenilor, indiferent de locul unde se află;
- permite obţinerea unui feed-back aproape instantaneu.

2.3.4. Controlul în întreprinderile mici şi mijlocii

De reţinut!
Funcţia de control sau evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor
prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Această funcţie răspunde la întrebarea „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?” Evaluarea
încheie ciclul procesului de managent, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de
reorganizări etc.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea , pe măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activităţi sau a unei
situaţii pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire”5
Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe şi să cerceteze posibilele
diferenţe dintre rezultatele obţinute şi cele planificate, pentru atingerea performanţelor dorite.
În întreprinderile mici şi mijlocii, controlul are caracter mai puţin formal, se centrează pe
activităţile curente, fiind aproape ignorat caracterul previzional şi este realizat aproape integral
de întreprinzătorul-manager.
Un aspect important al exercitării acestei funcţii în întreprinderile mici şi mijlocii este faptul
că întreprinzătorul-manager nu tratează controlul ca un scop în sine, precum în întreprinderile
mari. Eforturile de control sunt îndreptate spre activităţile operaţionale şi mai puţin sau chiar
deloc spre cele pe care întreprinzătorul le consideră importante, ca, de exemplu, activităţi
financiar-contabile, activităţi legate de resursele umane etc.

De reţinut!
Aspectul cel mai important în întreprinderile mici şi mijlocii este acela că exercitarea
controlului are un puternic impact motivaţional, tocmai pentru faptul că este desfăşurat
chiar de întreprinzător. De corectitudinea cu care îl realizează, de stilul personal în care
acţionează atunci când controlează, întreprinzătorul poate genera în rîndul angajaţilor, fie
un sentiment de echitate (ca sursă principală de satisfacţie în muncă), fie un sentiment de
frustrare, din cauza favoritismului faţă de anumiţi angajaţi.

Aşadar, prin activitatea de control bine şi corect realizată, întreprinzătorul poate atinge două
obiective deopotriv de importante: compararea rezultatelor cu standardele şi corectarea
abaterilor, pe de o parte, şi antrenarea-motivarea angajaţilor pentru o mai bună implicare.

2.4. Planificarea strategică şi analiza SWOT6

Deşi teoria economică a făcut mari progrese în privinţa managementului strategic, încă nu se
poata da un răspuns în ceea ce priveşte întrebarea: „în ce condiţii întreprinderea trebuie să adopte
planificarea strategică?”În concepţia lui Mintzberg (1990), planificarea strategică nu este stilul
cel mai eficace aplicabil într-un mediu turbulent. Tot Mintzberg susţine că stilul antreprenorial
deschis, care presupune adoptarea unor strategii emergente şi formarea continuă a personalului,
permite adaptarea întreprinderii la noul context.
Alţi autori7, arată că, paradoxal, incertitudinea este simultan raţiunea de a fi a planificării
strategice, dar şi cauza care duce la contribuţia slabă a acesteia, în unele cazuri referitoare la
gestiunea eficientă a firmelor. Performanţele scăzute ale planificării strategice se explică prin
înclinaţia quasi-irezistibilă a managerilor spre a birocratiza activităţile necesare acestui proces,
pe care îl transformă într-un exerciţiu tehnocratic prin care se tinde „să se prezică viitorul şi să se
pregătească”.

5
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 221
6
SWOT - strenght (punct forte), weakness (punct slab), opportunity (oportunitate), threat (ameninţare)
7
Yvan Allaire, Mihaela Firsirotu – L’Entreprise strategique: penser la strategie, Gaetan Morin Editeur,
Boucherville, Quebec, 1993, p. 429
 Practicarea planificării strategice în cadrul IMM-urilor, şi, implicit, a managementului
strategic, presupune îmbinarea stilului antreprenorial, formarea continuă a personalului şi
adoptarea unor strategii emergente care se pot adapta permanent la schimbările din ce în ce mai
rapide ale mediului.
Din cauza varietăţii IMM-urilor este greu de apreciat în ce măsură există o relaţie directă
între practica planificării strategice şi performanţele lor. În aprecierea acestei relaţii intervin mai
mulţi parametri: turbulenţa mediului, natura activităţii, complexitatea activităţii întreprinderii şi
logica întreprinzătorului.
Oricare ar fi stilul de management, conducătorii IMM-urilor au tendinţa de a privilegia
flexibilitatea organizaţională şi cea operaţională, mai mult decât flexibilitatea strategică a firmei
lor. În acelaşi timp, practica arată că în cazul IMM-urilor sunt necesare eforturi suplimentare de
consultanţă şi formare pentru dezvoltarea viziunii strategice. Termenul „viziune” este utilizat
aici, deoarece este suficient de general pentru a desemna modul de gândire strategic privind
procesele mai mult sau mai puţin structurate care au loc în cadrul unei firme.
Viziunea strategică asupra activităţii firmei poate fi produsul unei reflexii rezultate dintr-un
cerc restrâns, în cazul frecvent al întreprinderilor mijlocii sau poate să se confunde cu cea a
şefului de întreprindere, în cazul microfirmelor sau a firmelor mici.
Indiferent de talia întreprinderii, viziunea strategică are deseori ca obiect:
- relaţia cu clientela – se caracterizează prin atenţia acordată calităţii produselor, modul
de servire a clienţilor şi prin asigurarea unei tranzacţii oneste;
- raportarea la concurenţă – se are în vedere identificarea concurenţilor care ar trebui
urmaţi;
- gestiunea sistemului de ofertă – se urmăreşte atragerea unor clienţi care cumpără în
cantităţi mari şi folosirea unor canale proprii de distribuţie8.
Produsul planificării strategice este, de obicei, un plan scris cu versiuni adaptate la cerinţele
destinatarilor săi (acţionari, bancheri etc.). Odată elaborat, planul permite fiecărei persoane
implicate în activitatea întreprinderii să cunoască cât mai exact câmpul şi liniile directoare ale
acţiunilor sale. Planul întruneşte simultan funcţii de informare, coordonare şi orientare.

De reţinut!
Formalizarea accentuată a planului prezintă, în concepţia lui G. Koenig 9, câteva
erori care trebuie evitate. Printre cele mai importante erori ce trebuie evitate,
amintim:
- aprecierea că ideile noi trebuie să apară în cadrul procesului formal de
planificare; studiile realizate pe această problemă arată că cea mai mare
parte a ideilor originale îşi au izvorul în afara cadrului formal al
planificării;
- apariţia riscului de a intra în prea multe detalii şi de a conferi planului
caracterul unui angajament ireversibil; ori, se ştie că orice proiect
presupune o decizie iniţială care dă impuls şi angajează diferite acţiuni

8
Gerard Koenig – Management strategique, paradoxes, interactions et apprentissages, NATHAN, Paris, 1996, p.
23
9
Gerard Koenig, op. cit., p. 45
 ulterioare. După aceea se adoptă noi decizii eşalonate în timp, care iau în
considerare rezultatele obţinute, contra-proiectele ce se dezvoltă ca
răspuns la proiectul iniţial şi informaţiile noi obţinute.

Indiferent de modul de planificare strategică pentru care se optează, managementul IMM-

urilor trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii:
- adoptarea deciziilor cruciale trebuie să aibă la bază o fundamentare ştiinţifică, dar, în
acelaşi timp, trebuie să se facă foarte rapid;
- existenţa unui manager puternic şi hotărât, dar şi formarea unei echipe de conducere
competente şi cu spirit de iniţiativă;
- manifestarea dorinţei de asumare a riscurilor şi de proliferare a inovării, dar şi de a
progresa .

2.5. Managementul resurselor umane în întreprinderile

mici şi mijlocii

Antrenarea–motivarea reprezintă una dintre funcţiile cu cele mai multe particularităţi.

Aceasta reprezintă o funcţie aplicată de către întreprinzătorii inteligenţi, iar rezultatele nu întârzie
să apară. În cele mai multe întreprinderi mici, elementul motivaţional central este salariul, însă
nu este de neglijat potenţialul motivaţional pe care îl are întreprinzătorul prin experienţa,
abilităţile şi exemplul lui personal pozitiv.

2.4.1. Metode de motivare a angajaţilor în întreprinderile mici şi mijlocii

- Cultura micii întreprinderi
În ultimii ani, teoreticienii şi practicienii vor să demonstreze că managerii au sentimente, că
sunt interesaţi de bunăstarea oamenilor (modelul paternalist al bunăstării elaborat de David
Guest), la fel de mult ca şi de succesul firmei. Răspunsul din partea angajaţilor este imediat şi
chiar surprinzător pentru unii. Angajaţii urmează întru totul liderii care sunt umani şi hotărâţi şi
care au o personalitate cu care ei simt că rezonează.
Întreprinzătorul-manager care doreşte să aibă angajaţi creativi, de la care să obţină idei care
să-i facă afacerea competitivă trebuie să creeze un mediu de lucru relaxant şi să-i facă pe angajaţi
încrezători în relaţiile cu el însuşi şi cu colegii. Pentru a atinge acest nivel de angajament din
partea salariaţilor, întreprinzătorul trebuie să-i ştie ca oameni. De aceea, trebuie să-şi facă timp
pentru ei, să fie dornic să le cunoască ideile, să le cunoască – într-un cadru informal –
problemele, să vorbească cu ei despre scopurile lor şi despre nevoile de dezvoltare. Deşi aceste
activităţi sunt dificil de realizat, dată fiind permanenta presiune a timpului pe care o resimt
managerii, totuşi reprezintă o investiţie care, în scurt timp, produce efecte impresionante în
termeni de angajament şi rezultate în muncă. În fond, rolul managerului este „de a face lucrurile
să meargă prin intermediul altor oameni”, nu să le rezolve singur pe toate.
Aşadar, deşi cultura organizaţiei se consideră a fi atributul întrepriderilor mari, totuşi,
mutandis mutandis, se poate accepta că şi micile întreprinderi au o cultură influenţată într-o
foarte mare măsură de personalitatea managerilor, de exemplul lui personal şi, poate în primul
rând, de integritatea de care dă dovadă.
 - Efectul Pygmalion
În măsura în care managementul este performant, se creează cultura potrivită ca angajaţii să
se simtă în stare să-şi dezvolte întreg potenţialul. În esenţă, efectul Pygmalion 10 se bazează pe
puterea aşteptărilor pozitive.
Efectul Pygmalion la locul de muncă se referă la influenţa pe care managerul o are asupra
rezultatelor angajaţilor, tocmai ca urmare a modului în care se comportă cu ei. Dacă îi tratează cu
încredere şi are aşteptări înalte de la ei, este foarte probabil ca răspunsul să fie pozitiv, deci şi
rezultatele.
În esenţă, efectul Pygmalion scoate în evidenţă ideea că salariaţi pot fi determinaţi sa-şi
îmbunătăţească performanţele, să fie mai dornici de reuşită, mai plini de angajament prin
încrederea pe care le-o acordă şeful, având de la ei aşteptări înalte.

- Constituirea de echipe eficiente

Echipa reprezintă ansamblul indivizilor care muncesc împreună pentru a realiza mai mult
decât ar reuşi fievare individual şi care împart recompensa pentru munca depusă. Într-o echipă
eficientă, membrii se bucură fiecare de succesul celorlalţi, sprijină deciziile colegilor şi îşi asumă
partea lor de vină când rezultatele nu sunt cele care ar fi trebuit.
Când constituie o echipă, întreprinzătorul poate fi tentat să adune laolaltă indivizi care
gândesc într-un mod asemănător. Acest fapt poate conduce la un mediu de lucru liniştit dar nu şi
eficient.
O modalitate de a introduce în ecipă diversitatea şi versatilitatea este aceea de a lua în
considerare modul de gândire a indivizilor. Diferitele moduri de gândire şu avantajele acestora
sunt foarte clar ilustrate de Edward de Bono11 în ale sale „Şase pălării gânditoare”12.
Pălăria albă
Gânditorul cu pălărie albă acţionează în termeni de fapte şi cifre; este neutru şi obiectiv. Deşi
este disciplinat şi ştie unde vrea să ajungă, nu oferă interpretări personale sau opinii.
Pălăria roşie este pentru emoţii. Ea acoperă sentimentele obişnuite precum teama,
neplăcerea, suspiciunea, dar şi pe cele mai complexe, implicate în emiterea de judecăţi, precum
intuiţia, bunul gust şi simţul estetic.
Pălăria galbenă
Gânditorul cu pălărie galbenă este pozitiv şi constructiv, preocupat să facă lucrurile să
funcţioneze. El urmăreşte valori şi beneficii şi sprijină strălucirea, lumina, optimismul şi
oportunitatea.
Pălăria verde
Gânditorul cu pălărie verde este creativ. Culoarea simbolizează fertilitatea, dezvoltarea. Este
o abordare care generează noi concepte şi percepţii, spărgând modelele convenţionale de gândire.
Purtătorul pălăriei verzi este util în primul rând pentru căutarea variantelor.
Pălăria albastră
Gânditorul cu pălărie albastră organizează procesul de gândire, definind problemele şi
conturând întrebările. Este responsabil cu rezumatul, privirea de ansamblu şi concluziile,
monitorizează progresele şi urmăreşte dacă sunt respectate regulile.
10
Pygmalion a fost sculptor cipriot din mitologia gracă, îndrăgostit de statuia feminină creată de el însuşi. A obţinut
de la Afrodita transformarea operei sale în fiinţă vie, cu care
s-a căsătorit. Statuia fusese din fildeş. Din căsătorie s-a născut un fiu cu nume simbolic : Pathos (suferinţă).
11
Edward de Bono este cunoscut pentru tehnicile sale de gândire inovatoare; accentuează dimensiunea ligică a
gândirii creatoare
12
J. McBride, N. Clark – 20 Steps to Better Management, BBC Books, Londra, 1999, p.51
 Pălăria neagră
Gânditorul cu pălărie neagră identifică ceea ce nu este bine, gândeşte asupra a ceea ce nu
funcţionează, ce este riscant, periculos şi descrie greşelile. Dată fiind repulsia puternică a
oamenilor de a accepta fapte care le contrazic modul de gândire, aceasta nu se poate face fără
pălăria neagră.
Pălăriile gânditoare reprezintă un procedeu util în a fi sigur că fiecare individ se află în starea
mentală corespunzătoare fiecărui moment în parte. De exemplu, la începutul fiecărui mare
proiect, întreprinzătorul doreşte ca membrii echipei să poarte cu toţii pălăriile verzi. Înainte de a
lua o decizie finală, totuşi, cineva trebuie să examineze atent diferitele variante, purtând cum se
cuvine pălăria neagră.
Aşadar, întreprinzătorul – manager trebuie să ştie care sunt elementele necesare unei echipe
de succes: existenţa scopurilor comune, ţinte înalte, leadership, interacţiunea/implicarea tuturor
membrilor, menţinerea aprecierii de sine, comunicare deschisă, putere de decizie, încredere
reciprocă, respectarea diferenţelor, rezolvarea constructivă a conflictelor şi claritatea rolurilor în
echipă.

Rezumatul temei 2

În Uniunea Europeană, ca şi în România, se delimitează în prezent trei categorii de

întreprinderi mici şi mijlocii:
 microîntreprinderi (1 – 9 salariaţi);
 întreprinderi mici ( 10 – 49 de salariaţi);
 întreprinderi mijlocii (50 – 499 de salariaţi).
Criteriul după care întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite este numărul de salariaţi. În
România, domeniul IMM-urilor este reglementat de Legea 133/1999 privind stimularea
întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor.
În privinţa întreprinderilor mici pot apărea o serie de dificultăţi, precum:
- probleme de constituire ( în primii 2 ani de activitate : găsirea de clienţi, dezvoltarea
de produse etc.);
- probleme de consolidare (în următorii 2-3 ani : găsirea de personal, delegarea
autorităţii, controlul întreprinderii);
- probleme de expansiune (în faza următoare : găsirea de finanţare, concurenţa pe
piaţă cu întreprinderi mult mai mari).
De asemenea, din dimensiunile mici ale acestor întreprinderi decurg mai multe „minusuri” :
- număr mic de angajaţi;
- resurse financiare limitate;
- un colectiv de conducere restrâns, compus mai ales diin asociaţii firmei;
- un sector de activitate destul de restrâns economic şi geografic;
- spaţii de activitate care nu sunt în totalitate corespunzătoare tipului de operaţiuni
desfăşurate.
Atuurile întreprinderilor mici sunt:
 - deciziile pot fi luate rapid întrucât structurile sunt mai simple, iar întreprinderea îşi
poate schimba repede direcţia de acţiune pentru a putea valorifica oportunităţile
mediului;
- odată luată o decizie, aceasta poate fi mai repede pusă în alicare, iar rezultatele pot fi
vizibile mult mai repede în comparaţie cu o întreprindere mai mare;
- relaţiile dintre întreprinzător – manager şi angajaţi pot fi mai echitabile, iar
comunicarea poate fi directă; relaţiile profesionale tind să fie mai flexibile, ceea ce ar
putea avea un efect pozitiv asupra moralului angajaţilor, încurajând un comportament
organizaţional destins;
- mediul de muncă are şanse să fie mai bun, angajaţii văd rezultatele muncii lor mai
clar. Acest aspect se poate transforma într-un factor motivator puternic pentru
resursele umane angajate, în sensul stimulării lor de a veni cu noi idei;
întreprinzătorul-manager este aproape de clienţi şi de piaţă, în general, acest fapt permiţând o
reacţie rapidă la schimbări.
Planificarea strategică în cadrul IMM-urilor şi, implicit a managementului strategic
presupune îmbinarea stilului antreprenorial, formarea continuă a personalului şi adoptarea unei
strategii emergente care se pot adapta permanent la schimbările din ce în ce mai rapide ale
mediului.
Viziunea strategică are în vedere:
- relaţia cu clientela – se caracterizează prin atenţia acordată calităţii produselor, modul
de servire a clienţilor şi prin asigurarea unei tranzacţii oneste;
- raportarea la concurenţă – se are în vedere identificarea concurenţilor care ar trebui
urmaţi;
- gestiunea sistemului de ofertă – se urmăreşte atragerea unor clienţi care cumpără în
cantităţi mari şi folosirea unor canale proprii de distribuţie.
Cunoaşterea funcţiilor managementului în general, şi a particularităţilor funcţiilor IMM-
urilor, în special vor asigura succesul viitoarei afaceri.