CURS XII, DIN DATA DE 13.05.

2020
Disciplina: Tehnologie hotelieră și de restaurant
Specializarea: ECTS III

YIELD MANAGEMENTUL ÎN HOTELĂRIE ŞI RESTAURAŢIE

1.1.Aplicabilitatea conceptului de Yield Management în sectorul hotelier

Conceptul de Yield Management este un concept relativ nou aplicat de numeroase

companii din industria turismului. Un grad ridicat de aplicabilitate al Yield Managementului se
înregistrează în sectorul hotelier şi în transportul aerian. Legătura dintre activitatea liniilor
aeriene şi industria ospitalităţii s-a realizat prin caracteristicile lor şi anume: număr fix de produse
şi perisabilitatea acestora. De asemenea ambele industrii vând produse unor segmente de piaţă cu
nevoi diferite, înregistrează perioade de timp care sunt mai favorabile şi oferă o gamă variată de
tarife din care clientul poate alege. Yield Managementul poate fi definit ca fiind optimizarea
veniturilor prin diferenţierea preţurilor. Acest concept este aplicat şi de către tour-opeartori.
Aceştia nu se aştepată ca toate produsele lor să fie vândute la preţurile din broşură1.
Yield Managementul reprezintă un mix de legătură între cost şi preţuri, precum şi sistemul
de distribuţie utilizat. Este un sistem nou care poate fi aplicat în mai multe domenii turistice, dintre
care amintim liniile sau transporturile aeriene, unde se bucură de cel mai mare grad de aplicare
cu succes. Acest succes se datorează procentului mare de utilizare al sistemelor computerizate de
informare, rezervare în domeniul transporturilor aeriene. Se încearcă, de asemenea,
implementarea Yield Managementului în cadrul hotelurilor, lanţurilor hoteliere, precum şi în
restaurante, în industria auto de închirieri, domeniul transportului cu autobuzul între diverse oraşe
şi în domeniul telecomunicaţiilor2.
Modelele managementului de venituri sunt sofisticate şi valorifică o serie de materii prime
pentru a ajuta la crearea unui model de cerere proiectat şi ajută furnizorul să potrivească cererea
cu bunurile sau prestările de servicii la un nivel optim, folosind preţurile ca mecanism cheie pentru
a ajuta la modelarea tiparului cererii. Elementul perisabil al produsului sau serviciului este foarte
important atât pentru cumpărător, cât şi pentru vânzător. Yield management și revenue
management se bazează pe principiul variației puternice a prețurilor adaptate la contextul actual
al pieței. Acesta contribuie la protejarea clienților, oferindu-le accesul la prețuri mai atractive în
perioadele de extra-sezona sau pentru rezervările early booking.
Yield Management este o tehnică de management al camerelor, scopul său principal
fiind maximizarea ocupării camerelor, concomitent cu realizarea celui mai bun tarif mediu pe
cameră. Un sistem computerizat de YM îi permite agentului de rezervări să ia deciziile cele mai
bune referitoare la camerele care trebuie închiriate şi la tarife. Sistemul oferă posibilitatea de a
se analiza imediat profitul potenţial care ar rezulta din fiecare rezervare. Aceasta se realizaeză
prina justarea tarifului camerei corespunzător cererii de camere într-o anumită perioadă3.
Tăierea tarifelor, tarife reduse, tarife speciale – indiferent cum sunt numite – li s-a dat o
altă importanţă sub eticheta de „yield management” şi au devenit mai sistematice prin utilizarea
calculatoarelor. Ca şi companiile aeriene, cele mai mari lanţuri hoteliere utilizează calculatoare

1
Larry Dwyer, Peter Forsyth, International handbook on the economics of tourism, Edward Elgar Publishing,
2006, p. 169.
2
Gabriela Stănciulescu, Olimpia State, Tehnica operaţiunilor de turism intern şi internaţional, Editura C.H.
Beck, Bucureşti, 2013, p. 282
3
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Ediţia a II a, C.H.
Beck, 2007, p. 305.
pentru a acelera (urgenta, grăbi) programele de Y.M. care reduc tariful camerei pentru anumite
segmente de piaţă la un moment dat. Tarifele pentru camere ajustate sezonier, tarifele pentru
grupuri, tarifele speciale pentru membrii echipajului companiilor aeriene, tarife ridicate când se
aşteaptă aglomeraţie pentru campionate de fotbal, tarife reduse pentru persoane mai în vârstă,
tarife pentru militari, pentru corporaţii, sunt toate implicate în Y.M.
Un program de Y.M. poate fi setat să proiecteze automat cererea de camere pe baza unor
înregistrări istorice. Regulile pentru aceste programe pe computer sunt făcute de către
administraţie şi de către personalul de vânzări. Pe durata perioadelor slabe, calculatorul alege
rate de reducere pentru a vinde camerele disponibile, care altfel ar fi pierdute; iar pe durata
perioadelor aglomerate programul selectează tarife mai mari pentru a maximiza veniturile.
Unele programe de Y.M. măsoară cererea de camere pentru grupuri în puncte şi vor sugera date
alternative pentru un anumit grup dacă punctajul calculat pentru o dată anume nu este suficient
de mare. O rată ridicată de ocupare în timpul săptămânii poate duce la respingerea rezervărilor
cerute de grupuri. Dificultatea constă în a anticipa momentele în care e ideal să se creasca sau
să se reduca tarifele, și pentru ce perioada de timp, în scopul maximizării veniturilor.

Scopul utilizării conceptului de Y.M. :

 Maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza
anticipaţiilor clienţilor privind preţul şi stabilirea valorii celei mai
ridicate a acestuia, pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească;
 Micşorarea sezonalităţii cererii, prin transferarea excedentului
acesteia din perioada de vârf în alte intervale de timp.

Y.M. – ul solicită o prognoză a camerelor vândute pe segmente de piaţă: călătorii de

afaceri, grupurile de călători, tranzitorii, invitaţii guvernelor, participanţii la congrese, sau alte
segmente de piaţă. Camerele sunt blocate pentru o perioadă de trei luni. Evidenţa camerelor
pentru fiecare segment este numarată de calculator, iar tarifele reduse (sau tarife mărite) sunt
acordate astfel încât să se ocupe cât mai multe camere.
În timp ce yield managementul se referă în special la maximizarea veniturilor prin
controlul inventarului, managementul veniturilor (revenue management) presupune predicţia
comportamentului consumatorului prin segmentarea pieţii, prognozarea cererilor şi optimizarea
preţurilor, pentru diferite tipuri de produse4. Pe piața hotelieră din România, Revenue
Management a fost prezent mai mult ca și concept până în 2015, procesul în sine de
management specializat al veniturilor fiind realizat prin intermediul unor solutii software doar
în cazul câtorva lanțuri internaționale mari, care dispun de propriile sisteme la nivel de rețea5.
Conform datelor oficiale, în România funcționează mai mult de 1.600 de hoteluri
clasificate între 1 și 5 stele, impactul folosirii unei soluții de Revenue Management fiind resimțit
cel mai puternic în cazul afacerilor cu un grad de complexitate mai ridicat: hoteluri clasificate
începand de la 3 stele, cu un număr de minimum 50 de camere per locație.

4
Ivo Županović, Specifics of tourism system as a basis for yield management implementation, Tourism and
Hospitality Industry 2014, CONGRESS PROCEEDINGS Trends in Tourism and Hospitality Industry, p. 689
5
http://fulviameirosu.ro/2015/06/16/tcnet-lanseaza-prima-solutie-profesionista-de-revenuemanagement-pentru-
hoteluri/
 „Yield” este procentul din venitul total care poate fi obţinut prin vânzarea
tuturor camerelor la tariful afişat.
„Yield management” este procesul de alocare a tipului potrivit de cameră,
pentru tipul potrivit de client, la tariful potrivit, pe această cale obţinându-se
maximizarea maximizarea venitului.

Concret, eficienţa aplicării acestei tehnici se măsoară cu ajutorul ratei realizării fluxlui
hotelului, numită şi rata yield. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de
clientelă, în condiţiile unei anumite rate a ocupării cu fiecare dintre categoriile de clientelă
considerate, trebuie să garanteze atingerea obiectivului. Cotele de reducere se aplică la tariful
afişat, plătit de clienţii pe cont propriu. Practic, fiecărei categorii de clientelă îi corespunde o
politică de preţ/tarif. Pentru elaborarea rapoartelor de vînzări şi analiza rezultatelor, este util să
fie atribuit un cod fiecărei categorii de clientelă6. În funcţie de modalităţile de informare
prezente în sectorul hotelier dintr-un anumit mediu economic, de gradul de penetrare pe diferite
pieţe a lanţurilor hoteliere, precum şi în funcţie de gradul în care vânzătorii de sisteme de YM
se apropie de o anumită piaţă, se structurează patru niveluri de aplicabilitate a YM în sectorul
hotelier.

Nivelul şi gradul de aplicabilitate a YM în sectorul hotelier

Tabel 7.1.
Scăzut Mediu Ridicat Foarte ridicat
Unităţi mici, în Majoritatea Majoritatea lanţurilor Câteva lanţuri
unele unităţilor hoteliere şi unele hoteliere
cazuri cu caracter independente de unităţi independente internaţionale
sezonier mărime medie foarte puternice
Sursa: Gabriela Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck,
Bucureşti, 2003, p.40

YM furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul financiar al hotelului,

combinând doi principali indicatori ai activităţii hoteliere: gradul de ocupare şi tariful mediu
zilnic.
Yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai potrivite cazări pentru
client la preţul potrivit şi având ca rezultat îmbunătăţirea veniturilor. Una dintre principalele
diferenţe în utilizarea yield management ului pentru hotel şi liniile aeriene este că pentru hotel
clienţii vor crea venituri şi prin cumpărarea altor servicii pe perioada de cazare, pe când în cazul
transportului aerian nu există o astfel de posibilitate. Datorită acestei caracteristici hotelierii
trebuie să ia în considerare potenţialul financiar al unui client potenţial faţă de altul în
determinarea politicii de rezervare. Piaţa camerelor de hotel este foarte eterogenă.

1.2.Strategii de optimizare a venitului şi a gradului de ocupare hotelieră

În scopul optimizării venitului şi a gradului de ocupare se pot utiliza sisteme de vânzare

bazate pe tarife cu restricţii sau se pot utiliza metode de Yield Management aplicate în funcţie
de nivelul cererii.
 Utilizarea sistemelor de vânzare bazate pe tarife cu restricţii

6
Nicolae Lupu, op. cit., p. 43
 În general, filozofia reducerilor în industria hotelieră nu urmează reguli clare şi logice.
Chiar în cadrul lanţurilor hoteliere nu există adesea o metodologie pentru determinarea
modalităţilor de acordare a “discount-ului”.
Discount-ul este una din variabilele care influenţează decizia de cumpărare din industria
hotelieră. Într-o lume ideală, tariful ar veni pe un plan secundar ca importanţă, după valoarea
serviciului. Nimeni nu-şi doreşte de fapt să acorde reduceri, însă hotelurile adoptă această
practică pentru a satisface cât mai mulţi clienţi şi astfel să-şi maximizeze veniturile având un
nivel dat al cererii. În plus, situaţia economică din prezent îi determină pe hotelieri să acorde şi
mai multe reduceri ca în trecut7.

Stabilirea preţurilor şi tarifelor pentru implementarea YM trebuie să înceapă cu

segmentarea tipologică a consumatorilor şi apoi să păstreze această segmentare, adică
hotelurile trebuie să găsească modalităţi care să-i împiedice pe clienţi să coboare de la o
categorie de tarif la alta.

Negocierea tarifelor, şi anume strategia hotelurilor de a porni de la cel mai mare tarif şi
apoi de a permite clientului să negocieze scăderea acestuia a avut două urmări:
 În primul rând, hotelierii au observat scăderea vânzărilor de camere la tariful
afişat („rack rate”) şi „corporate rate”, în timp ce au crescut vânzările la camerele cu tarife
reduse („discount”).
 În al doilea rând, negocierea pornind de la tariful cel mai mare a dus la
perceperea unei lipse de integritate în interacţiunea dintre hotelier şi clienţi. Oaspeţii care
plătesc un anumit tarif pe cameră şi mai târziu îşi dau seama că ar fi putut să negocieze un tarif
mult mai mic vor avea o percepţie negativă a hotelului. În acelaşi timp, clienţii devin din ce în
ce mai conştienţi de disponibilitatea hotelierului de a reduce tarifele.
În cazul în care este oferit un singur tarif, indiferent de cameră, pentru clienţii
individuali sau fără contract, tariful se poate modifica în funcţie de sezon sau ziua din
săptămână. O asemenea abordare este uşor de explicat clienţilor. Însă, anumiţi clienţi vor plăti
mai puţin decât ceea ce sunt dispuşi să plătească, iar alţii vor pleca în altă parte, considerând
tarifele prea mari.
A doua strategie constă în diferenţierea tarifelor pe spaţiile de cazare, în funcţie de
mărime, privelişte, etaj etc. Această strategie este folosită de multe hoteluri. De asemenea, este
uşor de justificat în faţa clienţilor. În plus, se obţine un venit superior decât în cazul anterior,
deoarece pe parcursul aceleiaşi zile se vând camere la tarife diferite. Dar această strategie nu se
poate aplica unui hotel cu un singur tip de camere. Chiar în cazul unor camere diferite, venitul
potenţial este limitat prin numărul fix de camere ce pot fi vândute la cel mai mare tarif şi nu de
către cerere. O asemenea strategie nu funcţionează pe pieţele în care clienţii nu sunt dispuşi să
plătească în plus pentru o cameră mai bună.
Cea de-a treia strategie, stabilește anumite criterii şi restricţii în funcţie de care clienţii
se pot autosegmenta prin alegerea unei categorii de tarife în funcţie de propriile nevoi şi
disponibilitatea de plată. Asemenea restricţii includ achiziţiile în avans cu sau fără returnarea
sumei şi fără modificări permise, precum şi rezervarea.
În aceste condiţii, clienţii mai sensibili la preţ pot beneficia de tarife convenabile în
schimbul unei flexibilităţi mai reduse. Un rol foarte important al restricţiilor este acela de a
permite hotelurilor să vândă camere la un tarif mai redus, însă de preferat, unui anumit segment
al clienţilor, evitând ca oferta să-i vizeze pe cei care plătesc de obicei un tarif mai mare.

7
Gabriela Stănciulescu, Olimpia State, Tehnica operaţiunilor de turism intern şi internaţional, Editura C.H.
Beck, Bucureşti, 2013, p. 304
 Probleme ale sistemului de vânzare cu restricţii:
 probleme de etică;
 administrare dificilă;
 reacţia oaspeţilor oameni de afaceri;
 reclamaţii ale clienţilor cu privire la nerestituirea sumei.

Din punct de vedere etic, se pune problema corectitudinii în vânzarea camerelor la tarife
diferite în funcţie de particularităţile efectuării rezervării. De obicei, tarifele diferite nu au nimic
de a face cu nivelul calităţii cazării sau cu nivelul costului serviciilor oferite. Tarifele se bazează
numai pe aşteptările cu privire la comportamentul mai mult sau mai puţin sensibil la preţ al
clienţilor. Însă, statutul nu este un element controlabil de către client, dar ceea ce acesta poate
controla şi influenţa pot fi de exemplu data sosirii şi a plecării, durata şederii, astfel încât
sistemul de discount cu restricţii devine mai echitabil. De asemenea, restricţia cu privire la
nereturnarea sumei plătite în avans reprezintă o diminuare sau chiar o eliminare a riscului
reprezentat de lipsa sosirii clientului („no show”).
Hotelierii se confruntă cu un mare cost de oportunitate al camerelor care rămân
nevândute sau a căror vânzare a fost anulată. De aceea, când un client acceptă să rişte
achiziţionarea unei camere în avans fără a-şi primi suma înapoi dacă nu se prezintă la hotel,
hotelierul îl răsplăteşte pe acesta cu oferirea unui tarif redus.
În ceea ce priveşte administrarea unui astfel de sistem, o problemă poate fi necesitatea
unui personal suplimentar care să proceseze şi să actualizeze depozitele în cazul cumpărării în
avans.
Este adevărat că sunt necesare resurse suplimentare pentru funcţionarea sistemului de
vânzare cu restricţii, însă costurile sunt repede devansate de venitul suplimentar care poate fi
obţinut prin ofertele de reduceri.

 Metode de utilizare a Yield Management-ului în funcţie de nivelul cererii

Orkin E. propune o politică simplă de implementare a managementului succesului
financiar (YM): când cererea este mare, maximizarea tarifelor; când cererea este mică,
maximizarea numărului de camere vândute. Când cererea este mare se recomandă limitarea
accesului la camerele cu tarife scăzute, pretinzând în acelaşi timp un număr minim de înnoptări.
De asemenea, camerele trebuie să fie rezervate numai grupurilor dispuse să plătească tarife mai
mari. Când cererea este scăzută, trebuie oferite tarife promoţionale, atât clienţilor individuali,
cât şi grupurilor sensibile la nivelul tarifului, precum şi promovarea unor pachete la preţ scăzut
pe o perioadă limitată pe piaţa locală.
Previziunea – O trăsătură importantă pentru YM este previziunea vânzărilor de camere.
Orkin sugerează stabilirea unei strategii de previzionare bazate pe decizii luate zilnic.
Perioadele blocate – Managerii din fLeit office trebuie să blocheze anumite zile când
clienţii potenţiali care vor să rezerve camere trebuie să accepte un anumit număr minim de
înnoptări. Dacă un client doreşte o rezervare pentru 25 octombrie, dar acea dată este în perioada
„blocată” (24, 25 şi 26 octombrie), atunci acea rezervare va fi refuzată. Dacă respectivul client
va accepta un sejur care să cuprindă toate cele trei zile, atunci rezervarea poate fi acceptată.
Acest sistem de stabilire a unor perioade „blocate” permite dezvoltarea unor proceduri
standard de rezervare pentru un sistem de rezervări care funcţionează 24 de ore pe zi.
Politicile de vânzare către grupuri trebuie să vizeze următoarele aspecte:
1. Tarifele pentru rezervările viitoare (pentru grupuri, convenţii);
2. Mărimea grupurilor care vor fi acceptate în anumite perioade ale anului, în funcţie de
sezon;
3. Suma depozitelor în avans care va fi obţinută şi la ce intervale;
 4. Comisioanele care trebuie plătite;
5. Listele cu alocarea camerelor, înscrierea prealabilă a numelor clienţilor pe etichete
ataşate bagajelor acestora;
6. Numărul de camere suplimentare care vor fi acordate grupurilor.
Politicile care vizează toate aceste elemente trebuie să ducă la obţinerea unui venit
maxim pentru hotel. În perioade cu cerere mare, tehnica generală se bazează pe ideea creşterii
venitului din cazare prin maximizarea tarifului mediu real.

1.3.Yield Managementul în restaurație

Yield managementul are ca scop optimizarea tarifării locurilor în restaurante luând în

considerare fluctuaţiile cererii în timp şi constrângerile legate de capacităţi.
Performanţele restaurantelor moderne depind, în mare măsură, de procedurile, tehnicile,
abilităţile şi resursele utilizate în procesul de management al unităţilor. Se consideră că formula
de succes în activitatea restaurantelor constă în găsirea unui concept inedit şi în implementarea
acestuia. Schimbările care au loc în conjunctura economică, politică şi socială ale ţărilor
urmează a fi reflectate în deciziile de management pe care le iau restauratorii în administrarea
unităţilor.

Factori determinanți în managementul unui restaurant

 Calitatea - presupune produse şi servicii calitative, conforme

cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;
• Meniul şi preparatele culinare – concepute în concordanţă cu
conceptul restaurantului şi specificul pieţei-ţintă.
• Preţurile – trebuie să fie racordate la posibilităţile nişei pieţei spre
care se orientează restaurantul şi la calitatea produselor şi serviciilor
oferite.
• Atmosfera – este un aşa-zis „ambalaj” al produselor şi serviciilor
unui restaurant şi formează prima impresie a clienţilor despre local;
• Amplasarea ce vizează criteriile, pe baza cărora se alege locul pentru
viitorul restaurant sunt: demografia; venitul mediu pe cap de locuitor;
starea drenajelor şi a canalizării în regiunea dată; accesibilitatea şi
comoditatea amplasării din punctul de vedere al infrastructurii
transportului, posibilităţile de parcare; atractivitatea regiunii, starea
clădirilor învecinate.

Obiectivele cantitative şi calitative ale unui restaurant nu pot fi realizate, dacă managerii
nu acordă o atenţie cuvenită etapelor de desfacere şi promovare a produselor şi serviciilor.
Dezvoltarea epocii moderne a impus necesitatea existenţei şi dezvoltării publicităţii, în calitate
de forţă motrice a progresului şi luptei concurenţiale.
 Principiile de gestionare a veniturilor pot fi aplicate la restaurante, dat fiind faptul că
pentru un restaurant se are în vedere timpul necesar pentru un ciclu de masă completă, mai
degrabă decât doar masă în sine. În plus, restaurantele au caracteristici clasice care implică
strategii de gestionare a veniturilor (aceste caracteristici fiind capacitate fixă, inventar perisabil,
cerere de timp variabilă, structura costurilor corespunzătoare şi segmentarea clienţilor). Atunci
când operaţia efectuată de un restaurant este cuantificata prin măsurarea timpului legat de
venituri numit număr de scaune disponibile un anumit număr de ore, sau RevPASH, managerii
pot analiza operaţiunile şi meniuri pentru a îmbunătăţi această statistică8.
Restauratorii au la dispoziţie două seturi general de pârghii strategice pentru a construi
RevPASH, având ca scop gestionarea veniturilor unui restaurant. Aceste pârghiile esenţiale
urmăresc gestionare duratei stabilire a preţurilor. Preţurile se stabilesc în funcţie de
caracteristicile clienţilor, de exemplu dacă aceştia sunt dispuşi să ia masa la ore de vârf sau dacă
preocupaţi experienţa culinară. Strategiile de preţ trebuie să fie abordate cu grijă pentru a evita
aspectul că restaurantul încearcă să obţină profit în detrimentul clienţilor (strategie pe care
clienţii o văd ca fiind neloială).
Foarte important este timpul pe care clienţii îl petrec la masă. Dacă restaurantul acceptă
rezervări, managerul său trebuie să ştie când este posibil să apară clienţii. Aceasta presupune
crearea unei prognoze pe baza istoricului restaurantului.

8
http:// www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/reports/abstract13622.html