. A.

Funcţiunea de producţie poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul

întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se
creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării
fabricaţiei în bune condiţii.

Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcţie de

mai multe criterii.

Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite,

semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în:

 procese de bază (are loc transformarea nemijlocită a obiectelor muncii în produs finit)
 procese auxiliare (contribuie la asigurarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor de bază)
 procese de deservire (contribuie la buna funcţionare a celorlalte două procese)
Activităţi principale:

a. fabricaţia sau exploatarea

b. controlul tehnic de calitate
c. întreţinerea şi repararea utilajelor
d. producţia auxiliară de energie, aburi etc.

D. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele

financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului
său patrimoniu.

a. activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin

resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii reprezintă activitatea financiară.

Atribuţii :

o participă la elaborarea politicii şi strategiei firmei;

o elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli;
o urmăreşte executarea acestui buget;
o identifică şi procură nevoile suplimentare de fonduri;
o calculează indicatorii financiari-contabili în scopul diagnosticării activităţilor firmei;
o stabileşte preţurile şi tarifele pentru produsele şi serviciile obţinute;
o asigură şi urmăreşte plata obligaţiilor către bugetul statului;
o repartizează profitul cu respectarea dispoziţiilor legale.
b. contabilitatea reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi se evidenţiază
valoric resursele materiale şi financiare ale agentului economic.
 Atribuţii :

o asigurarea evidenţei sintetice şi analitice a tuturor conturilor;

o organizează lucrările de inventariere;
o organizează, clasează, îndosariază şi păstrează în arhivă toate documentele care au stat la baza
înregistrărilor contabile.
c. controlul financiar de gestiune reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică
respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale
şi băneşti ale firmei.

Atribuţii :

o organizarea controlului financiar-preventiv prin atribuirea unor sarcini anumitor persoane;

o executarea propriu-zisă a controlului financiar-preventiv;
o organizarea controlului financiar de fond care se exercită după producerea activităţilor (faptelor)
şi executarea acestuia.

E. Funcţiunea de RESURSE UMANE reprezintă ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin
care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea
acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal.
Activităţi:

a. previzionarea necesarului de personal

b. formarea personalului
c. selecţionarea personalului
d. încadrarea personalului
e. evaluarea personalului
f. motivarea personalului
g. perfecţionarea personalului
h. promovarea personalului
i. protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
Atribuţii:

o participă la elaborarea strategiei şi politicii firmei

o elaborează propuneri privind politica de personal a firmei
o stabileşte necesarul de personal
o întocmeşte planul de pregătire a personalului
o organizează şi efectuează orientarea profesională a personalului
o organizează şi efectuează selecţia personalului
 SUBIECTUL 15. Postul, funcţia şi nivelul ierarhic

ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Postul cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei şi constă în ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat.

a. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi eventual cantitativă a scopurilor care s-au
avut în vedere la crearea postului, obiective care se realizează prin intermediul sarcinilor.
b. Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă
complex efectuată, de regulă, de o singură persoană.
c. Competenţa reprezintă limitele în cadrul cărora titularii posturilor pot să acţioneze în vederea
realizării obiectivelor postului.
d. Responsabilitatea sau autoritatea formală reprezintă obligaţia ce revine titularului postului pe
linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.

Funcţia reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale.

a. Funcţia managerială care se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care implică atribuţii de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare sau control.
b. Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate a căror sarcini nu
implică luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a
activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea
operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc. Organizaţiilor industriale
moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi
mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare
număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.

SUBIECTUL 16 Compartimentul, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice - definire şi descriere

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau

complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
 Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de
sarcinile realizate, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi,
nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa,
capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 - 30 muncitori pentru un şef de echipă.
Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie, evitând mai ales
frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea
costurilor aparatului managerial, la subîncărcarea managerului etc.

Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi,

compartimente, nivele ierarhice) instituite prin reglementări oficiale.
Relaţiile în cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi de
control.

a. relaţii de autoritate

-relaţiile ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor
manageriale şi titularii posturilor de execuţie sau titularii posturilor manageriale de rang inferior
-relaţiile funcţionale se instituie între două compartimente de muncă dintre care unul are asupra
celuilalt autoritate funcţională
-relaţiile de stat major care apar atunci când unor persoane sau grupuri li se delegă de către
managerii firmei sarcina soluţionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente

b. relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar care aparţin unor
compartimente diferite.

c. relaţiile de control între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice.

SUB 17. Structura ierarhică: caracterizare, avantaje şi dezavataje

Structura ierarhică caracteristici :

- managerul fiecărui departament exercită toate funcţiile managementului, realizandu-se o
conducere unică
- număr redus de compartimente cu caracter operaţional în care se desfăşoară principalele
activităţi
- coordonarea se face în principal prin comunicări directe
 SUB 18 Structura funcţională: caracterizare, avantaje şi dezavataje

Structura funcţională

A fost conceputa de Fr. Taylor cu intenţia de a anihila deficienţele structurii ierhice.

Caracteristici:

- este compusă atât din compartimente operaţionale cît şi din compartimente funcţionale, fiecare
compartiment fiind specializat într-un anumit domeniu
- existenţa unor manageri specializaţi pe funcţiuni ale organizaţiei (producţie, comercial, financiar-
contabilitate, personal, cercetare)
 SUB 19 Structura mixtă: caracterizare, avantaje şi dezavantaje

a. Structura mixtă

Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor doua tipuri de structuri anterioare, care preia
avantajele şi elimină (fie şi parţial) deficienţele acestora.

Caracteristici:

 păstrează utilizarea compartimentelor funţionale, dar mentine şi autoritatea liniei ierarhice

(executanţii primesc dispozitii numai de la şeful ierarhic)
 personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care gândesc şi cei care actionează
 SUB 20 Informaţia - definiţie şi clasificare din punct de vedere al direcţiei vehiculării şi
provenienţei

Prin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc
adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă, ce îi furnizează
elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei.

- informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor.

-informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei. Orice proces de
muncă, indiferent de natura sa, se bazează pe informaţii.

-informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă - de producţie,

comercial, tehnic, financiar sau de personal.

-informaţia conferă celui care o posedă putere

-Informaţia are valoare economică, valoare de piaţă

Clasificare din punct de vedere al direcţiei vehiculării

-descendente

-se transmit de la esaloane ierarhice superioare catre cele inf. de management

-sunt alcatuite din decizii si instructiuni

-ascendente

-se transmit de la esaloanele infer. Catre cele superioare de management

-reflecta cu prioritate modul de realizare al obiectivelor si deciziilor manageriale

-orizontale

-se transmit intre titulari de posturi situate pe acelasi nivel ierarhic

-au caracter functional

SUB 21 Informaţiile - clasificare din punct de vedere al modului de exprimare, gradului de

prelucrare, obligativităţii pentru adresant şi provenienţei

Informaţiile - clasificare din punct de vedere al modului de exprimare

 -ORALE

-expuse prin viu grai

-viteza mare de circulatie

-lasa loc de interpretari

-SCRISE

-consemnate de regula pe hartie

-pot fi pastrate nealterate un timp indelungat

-implica cheltuieli moderate

-AUDIOVIZUALE

-se adreseaza concomitent vazului si auzului

-implica aparatura speciala

-viteza mare de circulatie

-costisitoare

Informatiile dupa gradului de prelucrare

-PRIMARE sau de baza

-nu sunt rezultatul unui proces de prelucrare informational

-caracter analitic

-pronuntat informative

-cele mai raspandite la nivelul executantilor

-INTERMEDIARE

-se afla in diferite faze de prelucrare informational

-cele mai raspandite la nivelul personalului functionaresc si al managerilor

-FINALE

-au trecut prin intreg sirul de prelucrari informationale

-caracter sintetic si decisional

-se adreseaza managerilor de la esaloanele superior si mediu

 Informatiile dupa gradul provenienţei

-EXOGENE

-alcatuite preponderant din legi,ordonante,decizii,instructiuni

-o apreciabila parte sunt obligatorii

-ENDOGENE

-sunt generate in cadrul organizatiei

-se refera la toate activitatile organizatiei

SUB 22 Circuitele şi fluxurile informaţionale - definire şi clasificare din punct de vedere al

direcţiei vehiculării şi al frecvenţei producerii

Prin circuit informaţional desemnăm traiectoria pe care îl parcurge o informaţie sau o

categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.

Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi
beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, viteză de
deplasare, fiabilitate, cost etc.

Circuitele informaţionale se pot clasifica astfel:

a.Din punct de vedere al directiei vehicularii

-VERTICAL

-ORIZONTAL

-OBLIC

b.din punct de vedere al frecvenţei producerii

-PERIODIC

-OCAZIONAL

SUB 23. Procedurile informaţionale - definire şi descriere

Procedurile informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de

culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor cu precizarea operatiilor de efectuat si
succesiunea lor, a suportilor, formulelor, modelelor si mijloacelor de tratare a informatiilor.

În prelucrarea informaţiilor se folosesc metode matematice, statistice, economice, sociologice, etc.

 Procedurile informaţionale au un înalt grad de formalizare. Se pune accent pe codificarea, tipizarea
şi standardizarea informaţiilor.

SUB 24. Mijloacele de tratare a informaţiilor - definire şi descriere

Mijloace de tratare a informatiilor

Reprezintătă totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,

transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintămijloacele de
tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer).

Funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei

Este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii:

1. Funcţia decizională – exprimă rolul sistemului informaţional de a asigura elementele

informaţionale necesare luării deciziilor.
2. Funcţia operatională sau de acţiune – scopul sistemului informaţional este declanşarea multimii
de acţiuni necesare realizării obiectivelor firmei. Deci prin funcţia operaţională se asigură
operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale astfel încat să se realizeze obiectivele
cuprinse ăn strategia.
3.Funcţia de documentare – exprima rolul sistemului informational de imbogatire a cunostintelor
personalului astfel incat acestea sa fie utilizate la luarea deciziilor.

SUB 25 Decizia şi de procesul decizional- definire şi descriere

Managementul se exercită prin decizii.Decizia constituie un element esenţial al managementului, fiind,

după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel ami important.

Prin sistemul decizional al unei firme desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei
manageriale.

Decizia reprezintă instrumentul specific de exprimare al managerului, prin care el îşi exercită
funcţiile (previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare).

Decizia managerială reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.

Elementele deciziei sunt:

1. obiectivele
2. variantele pentru atingerea obiectivelor;
 3. alegerea sau selectarea uneia dintre posibilităţile de realizare.
Formele deciziei manageriale sunt:

1. act decizional (A.D.)

2. proces decizional (P.D.)
Actul decizional - caracteristici :

1. se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute)

2. se referă la situaţii simple, repetitive
3. nu este necesară culegerea de informaţii şi analiza lor
4. la baza actului decizional se află experienţa şi intuiţia managerilor predomină cantitativ în
organizaţie
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea,
adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.

Procesului decizional - caracteristici :

1. implică consum mare de timp (ore, zile, săptămâni)

2. decizii mai complexe
3. necesită culegerea de informaţii
4. analiza informaţiilor
5. se consultă mai multe persoaneîn vederea adoptării deciziei

SUB 28 Factorii primari ai deciziei manageriale

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt :

1. Decidentul este reprezentat de un manager care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor sale adoptă decizia într-o situaţie dată.

Tendinţe ale managementului actual:

a. creşterea nivelul de profesionalism al decidenţilor (manageri profesionişti)

b. apelarea la consultanţi
c. utilizarea managementului participativ ( decizii de grup)
d. se pune accent tot mai mare pe relaţia capacitate managerială – eficienţă a rezultatelor firmei
2. Mediul ambiant decizional este alcătuit din elementele endogene şi exogene firmei, care
determină situaţia decizională şi care influenţează direct sau indirect rezultatele deciziei manageriale.

SUB 29 Tipuri de situaţii decizionale - enumerare descriptivă

Situaţii decizionale:

1. de certitudine - probabilitate maximă de a realiza obiectivul prin utilizarea metodei preconizate

2. de incertitudine - probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra modului de acţiune
există dubii serioase.
3. de risc - obiectivul e posibil de realizat dar cu mare nesiguranţă a modalităţii de urmat.
Tendinţe actuale ale managementului :

a. creşterea complexităţii mediului decizional

b. elementele ce stau la baza creşterii complexităţii:
c. adâncirea diviziunii sociale la nivele national şi internaţional
d. conform lui Hammer şi Champy( Reegineering -ul intreprinderii, Bucuresti Ed. Tehnica, 1996) –
trecerea de la stadiul calificării la cel al educaţiei multivalente, transformarea lucrătorilor din
subordonaţi în decidenţi, trecerea de la operaţii simple la operaţii complexe
e. scăderea ciclului de viaţă al : produselor, tehnologiilor, cunoştiinţelor
f. Diminuarea intervalului dintre momentul efecuării descoperirilor ştiinţifice şi momentul aplicării lor
pe scară industrială
g. Volumul mare de cunoştinţe tehnice, sştiinţifice, economice şi rapida lor perisabilitate
h. Creşterea competitivităţii mediului de afaceri
Pe parcursul desfăşurării activitatilor specifice procesului decizional, managerii trebuie să respecte
urmatoarele cerinte:

a. Deciziile să fie fundamentate ştiintific, ori de cate ori este posibil şi recomandabil
b. Deciziile şi dispozitiile ce decurg şi, implicit, sunt transmise executantilor, să nu dea posibilitatea
unor interpretari diferit.
c. Deciziile să fie împuternicite şi legale - în general deciziile trebuie să fie luate, pe de o parte, de acela
care are posibilitatea de a asigura toate condiţiile de realizare a lor şi, pe de alta parte, care
răspunde de consecinţele hotărârilor sale. Nerespectarea acestei cerinţe poate favoriza tendinţa de
a se transfera luarea deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decât cel care are de fapt
dreptul de a decide în problema respectiva.
d. Decizia trebuie integrata în ansamblul deciziilor, în linia strategica urmata la nivelul întregii
întreprinderi.
e. Decizia trebuie să fie luată operativ.De cele mai multe ori decizia curenta, are mai ales rolul de a
“exploata” o situatie favorabila sau de a indrepta o abatere notorie şi neproductiva, în evolutia
întreprinderii. În aceste conditii, decizia care raspunde unei situatii aparute în mediul ambiant sau în
evolutia resurselor întreprinderii, trebuie să ofere posibilitatea adaptarii operative la schimbarile
inregistrate existand, de cele mai multe ori, o perioada în care daca actionam, ca urmare a unei
decizii luate, rezultatele sunt maxime.
f. Deciziile şi dispozitiile transmise trebuie să fie formulate în termeni corespunzatori nivelului căruia i
se adresează.
SUB 30 Managementul prin obiective - definiţie şi descriere

IV.4.2.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Sistemul a fost conceput şi aplicat în SUA (propus de Peter Drucker – 1950), în perioada
postbelică, iar apoi a fost răspândit cu rapiditate în ţările Europei vestice prin contribuţia firmelor de
consultanţă în management.

Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza să trinomul obiective rezultate-

recompense /sancţiuni şi premisa potrivit căreia eficacitatea unei întreprinderi depinde de
întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.

Sistemul MBO este bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor,
care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

În cadrul metodei / sistemului de conducere prin obiective se stabilesc toate categoriile de

obiective la intervale de timp regulate.

Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:

1. Sistemul de obiective alfirmei

2. Programele de acţiuni
3. Calendarele de termene
4. Bugetele
5. Metodele de conducere şi de execuţie
6. Instrucţiunile necesare atingerii obiectivelor stabilite.

SUB 31 Managementul prin proiecte - definiţie şi descriere

Concepută şi utilizată la NASA pentru realizarea rachetelor spaţiale necesare misiunii Apollo.
Este specifică conducerii unor mari unităţi care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care
solicită o colaborare amplă şi multidisciplinară.

MPP reprezintă un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, conceput în

vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional,
care implică aportul diverşilor specialişti, din diferite compartimente ale organizaţiei, integraţi
temporar intr-o reţea organizatorică autonomă.
 Există trei categorii de MPP:

a. Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală - presupune atribuirea întregii

responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întrega muncă de
coordonare.Anvantajul principal este reducerea cheltielilor de personal. Dezavantajul constă în
faptul că personalul pus la dispoziţienu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunocută fiind
tendinţa ca şefii să se dispenseze cu prioritatede persoanele mai puţin pregătite.Un alt dezavantaj
constă în nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de
efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării sarcinilor
proiectului.
b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major- presupune atribuirea responsabilităţii pentru
derularea proiectului managerului de proiect în colaborare cu echipa de proiect.
c. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de MPP,
cumulând atît avantajele cât şi dezavantajele celor două.
MPP presupune parcurgerea următoarelor etape:

a. Definirea generală a proiectului

b. Desemnarea managerului proiectului
c. Stabilirea tipului de organizare utilizat
d. Pregătirea climatului pentru implementarea MPP
e. Stabilirea modalităţilor de control
f. Implementarea MPP
g. Evaluarea periodică a stadiului realizării

SUB 32 Managementul participativ - definirţie şi descriere

IV.4.2.3. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea

unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care
organismele participative instituţionale ocupă o poziţie centrală.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este şi o stare de
spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în Romania.

Se bazează pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul creşterii eficienţei

economice.

El poate fi:

 consultativ - când se bazează pe consultarea personalului pentru soluţionarea unor probleme

decizionale
 deliberativ - când se bazează pe adoptarea în grup a deciziilor
Acest management este asigurat de Consiliul de Administraţie sau A.G.A.
 Avantajele managementului participativ sunt următoarele:

 creşte nivelul general de informare;

 creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de salariaţi la
derularea proceselor decizionale
 se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei
 se foloseşte la un nivel superior potenţialului profesional şi managerial personalul întreprinderii.

SUB 33. Metoda delegării - definiţie şi descriere

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale procesului de delegare
sunt:

1. însărcinarea - atribuirea unui subordonat, de către manager, a efectuării unui sarcini ce-i revine de
drept prin organizarea formală;
2. atribuirea competenţei formale - se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune
necesară realizări sarcinii respective;
3. încredinţarea responsabilităţii - asigură refacerea "triunghiului de aur" al organizării pentru sarcina
delegată.
Avantajele delegării sunt:

1. se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionarea unora din
problemele de mai redusă importanţă
2. subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional
3. potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior
4. climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea.

SUB 34 Sedinţele - definiţie şi clasificare

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt timp de către un manager pentru
soluţionarea în comun a unor sarcini de natură informaţională sau decizională.

Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţilor şi de culegere a feed-back-

ului concomitent la un număr mare de componenţi ai fiemei.

În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:

1. şedinţe de informare
2. şedinţe decizionale
 3. şedinţe de armonizare
4. şedinţe de explorare
5. şedinţe eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic - săptămânal,
decadal, lunar etc. - fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.

Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a

anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective, în condiţiile proliferării managementului participativ
are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de
management.

Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor managerilor

şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în
cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă
aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă de
cuprindere şi complexitate ridicată.

Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului

întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea
activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii, formând, de regulă,
conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq ş.a.

În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene, întrunesc elemente a două sau mai multe din
celelalte tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la nivelul
managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în societăţile comerciale şi
regiile autonome.

Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape - pregătire,

deschidere, desfăşurare şi finalizare.

SUB 35 Subsistemul managerial al resurselor umane - definiţie şi prezentarea funcţiilor resurselor

umane în firmele moderne.

-DEFINIRE

Subsistemul de management al resurselor umane constă în ansamblul mecanismelor şi

proceselor prin care se determină necesarul de personal al organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung,
prin care se previzionează evoluţia resurselor umane interne şi a celorlalţi stakeholderi individuali (RU
externe), prin care se asigură obţinerea, utilizarea, motivarea, perfecţionarea, dezvoltarea,
securitatea şi protejarea, comunicarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale performante,
subordonate îndeplinirii obiectivelor strategice ale organizaţiei.

-FUNCŢIILE RESURSELOR UMANE ÎN FIRMELE MODERNE

 Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
organizaţiei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica
managerială a firmelor competitive.

În cadrul firmelor, oamenii reprezintă, alături de informaţii, principalele materii prime ale
managementului. Ca urmare, este absolut firesc să fie abordate în mod special şi de sine stătător,
asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale.

În firmele moderne, resursele umane prezintă următoarele elementele de specificitate:

1. Resursele umane sunt reprezentate de persoanle din firmă vizibile şi tangibile dar, în acelaşi timp şi
de caracteristicile acestor persoane – cunoştinţe, deprinderi, aspiraţii, etc., intangibile.
2. Creativitatea resurselor umane are forme multiple – ştiinţifică, tehnică, economică, managerială,
culturală fiind specifică acestei categorii de resurse.
3. Resursele umane îşi manifestă creativitatea generând numeroase schimbări în cadrul celorlalte
resurse şi ăn activităţile organizaţiei.
4. Resursele umane sunt creatoare de valoare adăugată.
5. Resursele umane reprezintă elementul determinant în obţinerea productivităţii muncii.
6. Resursele umane sunt eterogene
7. Dualitatea manifestărilor formale şi informaleFlexibilitatea şi adaptabilitatea datorată inteligenţei pe
care o posedă.
8. Se manifestă ca un liant organizaţional datorită elementelor de specificitate enumerate, astfel încât
firma poate funcţiona ca un sistem.
9. Mutiplele specificacitîţi au drept consecinţă dificultatea evaluării resurselor umane. De aceea,
niciodată nu se cunoaşte cu exactitate valoarea resurselor umane, capacitatea lor de a produce
valoare, de a genera efecte pozitive.

SUB 36 Cultura organizaţională şi cultura managerială - definire şi descriere

Cultura organizaţională constă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi

comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,care predomină în cadrul său
şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

-Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi

iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact
major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale
în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane
performant la nivelul organizaţiilor.

SUB 37 Variabilele care determină cultura organizaţională - enumerare descriptivă

 Variabilele care determină cultura organizaţională se divid în funcţie de apartenenţa lor în variabile
endogene şi exogene.

Variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă direct mai mare, dar luarea în considerare
a tuturor variabilelor inclusiv cele exogene este esenţială.

Prezentarea variabilelor cultural-organizaţionale

1. Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale organizaţiei până în prezent.
2. Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane şi/sau
organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între
limite foarte largi.
3. Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura
organizational.
4. Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai
culturii sale.
5. Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul de
personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaţionale.
6. Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de înzestrare tehnică al
firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite.
7. Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia variabilei
precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar
la această latură.
8. Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaţională
diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică.
9. Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor deosebit de important deşi
mai puţin luat în considerare.
10. Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt încorporate în strategii şi
politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor
de către salariaţi, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale
salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale.
11. Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale metodologico manageriale,
decizionale, informaţionale şi structural organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei
culturii organizaţionale.
12. Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor,
instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară.
13. Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă
înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi
performanţă a economiei naţionale.
14. Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în
considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa
sa asupra organizaţiilor este deosebit de importantă.

SUB 38 Simbolurile şi normele comportamentale organizaţionale culturali - definire şi descriere

 Definiţie : Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte
drept"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei.

Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia şi valorile, idealurile, credinţele sau
aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.

Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a

promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. Elecontribuie la orientarea gândirii,
comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor, la cristalizarea anumitor comportamente organizaţionale,
tipice, predominante la nivelul organizaţiei.

-NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZAŢIONALE

O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele comportamentale.

Normele de comportament reprezintă modul în care membrii organizaţiei se poartă unii cu alţii, şi
legăturile dintre diferite părţi ale organizaţiei.

Tipurile de norme comportamentale : În fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai
cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură
organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul organizării sau regulamentul de organizare şi
funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi nu sunt înscrise în
nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional.

SUB 39 Ritualurile şi ceremoniile: definire şi descriere

Definiţia ritualului: Mai concret, un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un

conţinut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori. organizaţionale, în vederea
fortificării lor în cadrul organizaţiei.

Nr.
Crt.
Tipul Conţinut

1 De pasaj Marchează schimbarea posturilor – ex. ceremonii de avansare a şefilor

2 De degradare Marchează pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale, de regulă managerial,

de către o persoană subliniind că este determinată de rezultatele
necorespunzătoare obţinute. Ex. concedierea unui şef.

3 De împlinire Marchează performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin

acordarea de recompense pentru anumite realizări. Ex. acordarea unui
premiu.
 4 De reînnoire Oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselordin organizaţie prin introducerea
de noi elemente, cel mai frecvent prin programme de dezvoltare profesională
a managerilor. Ex. ceremonia acordării diplomelor.

5 De reducere a Stabileşte procedure de implicare a părţilor cu interese potenţial divergente

conflictelor pentru a elimina sau diminua conflictele. Ex. celebrarea finalizării
negocierilor dintre managementul firmei şi sindicate prin semnarea acordului
într+un cadru festiv.

6 De integrare Încurajajă şi dezvoltă situaţiile de simţire şi trăire colectivă, legitimandu-le şi

stabilindu-le o anumită derulare, de natură să impresioneze plăcut
participanţii şi să le dezvolte sentimente de apartenenţă la grup.Ex.
sărbătoarea Crăciunului sau Paşteluiîn cadrl firmei .

Aşa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse în tabel, majoritatea ritualurilor se
finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.

Definiţia ceremoniei : În esenţă, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult
sau mai puţin informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea la
motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente
organizaţionale.

Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei; sunt
evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţională şi sunt momente pe care oamenii şi le
amintesc de-a lungul timpului.

SUB 40 Statuturile şi rolurile personalului - definire şi descriere

V.3.4. STATUTURILE ŞI ROLURILE PERSONALULUI

Definiţia statutului : Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în

cadrul organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi.

Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă şi influentă comparativ
cu celelalte. Majoritatea specialiştilor consideră că statutul unui salariat într-o organizaţie are o triplă
determinare: funcţională – care reflect profesia şi tipul de activitate realizat 8de exemplu un inginer are
un statut funcţional mai ridicat decăt un muncitor necalificat), ierarhică – raportat la postul pe care îl
ocupă salariatul( un director are un statut ierarhic superior faţă de un şef de birou) şi personală sau
informal, ce reflect cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile salariatului respectiv.

Rolul statutului : Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care
efectiv le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui
salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este mai ridicat. De aici importanţa
deosebită - în special pentru cadrele de conducere - să-şi construiască statuturi puternice, care să le
asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.
 SUB 41 Istorioarele şi miturile organizaţionale- descriere

Definiţia istorioarelor: Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la

un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane cu
implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie.

Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte dintre salariaţi sub
formă de evenimente derulate cândva în organizaţie.

Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult
sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea
aşteptărilor pe care le înglobează.

Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii

organizaţionale şi la onorarea (celebrarea) virtuţilor "eroilor" firmei.

SUB 42 Managerii - definire, nivele de management şi roluri manageriale

Managerul este o persoana care, în virtutea sarcinilor, compeţentelor şi responsabilităţilor

circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si iniţiază acţiuni
prin care influenţeazî comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.

NIVELE DE MANAGEMENT

Conducerea de varf (top management) este cea care indruma şi controleaza întreaga avere a
organizaţiei. În general, ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei, ei
determina strategia firmei şi definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de top
sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operaţional, etc. În întreprinderil mici, din
acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula întreprinzatorul, cel ce a creat
afacerea (organizaţia) respectiva.

Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia şi politicile principale

care vin de la nivelul superior al organizaţiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice şi proceduri
standard de operare, coordoneaza şi supravegheaza activitatile managerilor de nivel inferior. Titlurile
managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament, manager executiv, manager
operaţiona, etc.

Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza şi supervizeaza

activitatile angajatilor operaţionali. Managerii de nivel inferior îşi petrec majoritatea timpului lucrand,
motivand angajatii, raspunzand la întrebari şi rezolvand probleme zilnice. Multi dintre managerii de
mijloc şi superiorii de astazi şi-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest
nivel sunt sef de birou, supervizor şi maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des intalnit
în întreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.
 ROLURI MANAGERIALE

Cele trei roluri sunt:

- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca

întreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri în inventar, la greve), aloca resurse,

negociaza etc.

- interpersonale managerul îşi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o reuniune,
cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.

- informationale managerul aduna şi ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,

managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul
de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este şi acela de
“purtator de cuvant”, furnizand informatii în afara organizaţiei, presei, clientilor sau publicului larg.

SUB 43 Tipurile şi stilurile manageriale - definire şi descriere

Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management

diferenţiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de management.

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedăun
grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.

Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în

relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcţie de

criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii.

Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebre teorii evidenţiem câteva

“portrete robot” în care se poate încadra tipologic orice manager.

a) Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton), bazată pe:

- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);

- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
1. Managerul incompetent

- nemulţumeşte pe toată lumea

- absenţa unei strategii realiste
- lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri
- neadaptare la schimbările din mediul ambiant
- uşor coruptibil.
2. Managerul populist

- lipsa unui management strategic

- prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale
- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei o impune
- apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea corelaţiilor fundamentale
dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.).
3. Managerul autoritar

- acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării

- managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă
- este foarte competent profesional
- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi
- dezinteres pentru problemele sociale
- disponibilizarea personalului în şomaj
- urmăreşte maximizarea profitului
- este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial.
4. Managerul participativ-reformist

- consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariaţilor,
aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în interesul lor
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor
- capacitate ridicată de antrenare
- disponibilitate pentru comunicare
- flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă
- strategii clare
- măsuri preventive de evitare a crizelor.
5. Managerul conciliator

- compromis între cele două tendinţe considerate contrarii

- realizează performanţe medii în ambele situaţii
- strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta
- abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după care este mai dur cu
aceştia
- tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.
b. Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui
manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi preocuparea pentru
randament. Tipurile de manager şi stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, oscilant, realizator.
 În firmele româneşti deosebim în perioada actuală - ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile
manageriale şi, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 18) - trei tipuri de manageri:

- participativi
- participativ-autoritari
- autoritari.
Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire atât în
domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde şi
lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi colegii problemele implicate. În
general, managerii de tip participativ au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact
şi ataşament. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un accent
deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor.
Utilizează puterea, competenţa acordată cu precauţie, acestea reprezentând doar un suport pentru
realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de
subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a
masca unele lacune în pregătire. Plăcerea de a exercita competenţele acordate, de a comanda,
combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor se răsfrânge adesea
într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor prin exces de controale din
partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului. În exercitarea proceselor şi relaţiilor
manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie
secundară, reflectare, de regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus
calitativ şi cantitativ.

Fireşte, tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporţii relativ egale
a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetările efectuate a rezultat că, în perioada
tranziţiei la economia de piaţă, în societăţile comerciale şi regiile de stat, acest tip de conducător este cel
mai frecvent. Aceştia promovează destul de intens consultarea, delegarea şi, în general, cooperarea în
conducere, într-o optică însă, adesea, cu tente autoritare, apărând nu rareori situaţii conflictuale latente
sau chiar deschise.

În schimb, în întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul managerial autoritar.
Întreprinzătorii se caracterizează printr-o puternică personalitate şi bazaţi pe puterea care le-o conferă
poziţia de proprietar, tind să fie adesea chiar foarte autoritari.

Cercetări mai recente au delimitat şi tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetări se
deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva decât
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu
subordonaţii, şefii şi colegii.

SUB 44 Leadership-ul - definiţie şi descrierea stilurilor de leadership

Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialişti leadershipului, îl defineşte de o
manieră complexă.

În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi
deplină dedicare în vederea realizării lor.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

 construirea încrederii între persoanele implicate;

 stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
 derularea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.

Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de
realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări
competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate.

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima jumătate a secolului XX se

considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. Este epoca în care leadeshipul
era asociat marilor personalităţi. Concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naşti cu talentul
de leadership nu ai nici o şansă să devii leader. După 1950 concepţiiile teoretice şi abordările pragmatice
în această privinţă s-au schimbat substanţial. Se consideră - şi noi considerăm pe bună dreptate - că, deşi
leadershipul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea
unui leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire
adecvată orice persoană, care posedă un minimum de calităţi, poate să ajungă în situaţia de a exercita
un management eficace.

Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialişti din lume în
probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de Leadership din California
de Sud. În lucrarea sa “Becaming a Leader”, afirmă răspicat: “leaderii se fac, nu se nasc”.
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru
de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv
pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi
sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din
jur, subordonată atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal. Fundamentul informal
rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe care le posedă
leaderul. Acest fundament se construieşte în timp, ca urmare a cunoaşterii de către componenţii
grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingeri privind valoarea lor ridicată.
Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau competenţa formală a
managementului ce decurge din poziţia sa managerială. Autoritatea formală se obţine de către o
persoană imediat, o dată cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă şi eficace
este necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar
pentru un leadership managerial eficace.

STILURILE DE LEADERSHIP

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se
suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente
specifice. Ţinând cont de acest punct de plecare, în continuare prezentăm succint trei dintre cele mai
larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor elemente de noutate.

O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de
caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef,

fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor,
frica acţionând ca o modalitate de control.
b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce
pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor,
descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.
c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind
aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderile centrate pe
tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi
atmosfera prietenească în cadrul firmei.
 De precizat că din cele 4 stiluri prezentate, numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca
reprezentând atât un stil managerial, cât şi de leadership. Fără îndoială, în câţiva ani situaţia se va
modifica.

SUB 45 Determinanţii leadershipului - definire şi descriere

DETERMINANŢII LEADERSHIPULUI

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului mai multor factori majori sau
determinanţi. În opinia noastră trei sunt determinanţi, (vezi figura nr. 18). Caracteristicile native
ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi,
menţionăm câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul.
Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective
eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor
persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi
conving pe ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi
o altă calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.

Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor
persoane în derularea anumitor acţiuni.

Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea în raport

cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală,
prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi social şi se asigură fondul de
cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicaţional; pregătirea de specialitate în
domeniul tehnic, economic, informatic, ce conferă competenţă şi prestanţă personală de mare
importanţă în relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu; pregătirea managerială, care are în vedere
ca o componentă principală atât dezvoltata calităţilor native pe care se bazează leadershipul, cât şi
formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane.
Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale, cunoştinţele
tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica, comportamentul managerial practicat, esenţiale
pentru un leader eficace.

De remarcat că, în ultimul deceniu, ca urmare a sesizării multiplelor implicaţii pozitive ale
leadershipului, în cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenţie aparte elementelor specifice pentru
dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creşterea apreciabilă a numărului de manageri, în special în ţările
dezvoltate, ce exercită un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici şi modalităţi însuşite prin
procese de învăţare organizată.

În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se

plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin
necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple
moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.